[ 구글의 조직문화를 똑같이하면 회사는 탄탄해질 것 이다!? ] 다른 팀원분이 평일 아침 업무 시작 전 보내준 구글코리아의 피플팀 민혜경 리더의 글을 읽고, 그 하루는 내용 중 와닿은 부분을 수없이 고민한 하루를 보내어 다시금 회고하며, 타 분들의 의견을 듣기 위해 공유합니다. “한 기업의 문화를 다른 기업에 그대로 이식하는 것은 불가능하며, 토양에 맞게 선택하는 것이 맞다고 생각한다” 🔤 구글은 어떤 곳인가? 모두가 아는 기업이 되어 버린 구글은 조직문화에도 충분히 구축을 잘하는 기업이다. 2006년 한국에서의 처음 ‘님’ 호칭을 도입하기도 했고, 성과를 측정하기 위한 충분한 1 on 1 meeting도 있다. 호칭이 생긴다는 것에 대해 10년이 지나도 어색한 팀원들의 이야기를 듣기 위한 충분한 토론하며, 토론 자체가 부담스럽지 않은 건강한 방식으로 만들기 위한 문화로 대부분 수렴된다. 그 성과는 팀원들이 명확한 성과를 충분히 보상하기위해 성과 평가가 이루어지고, 그에 대한 피드백도 선물 한다. ✔️ 도입하는 문화는 불편하다고 느끼는 포인트들을 자연스럽게 알 수 있는 장치를 만들어야 한다. ✔️ 성과 평가는 충분히 놀랍지 않도록 매주 1:1 미팅을 통해 납득할 수 있는 평가의 기준을 만들고 ✔️ 피드백은 자신을 위한 선물(Feedback is a gift)로 달려가는 팀원을 위한 하나의 촉매제가 되기도 한다. 😨 우리 회사가 구글과 같은 조직 문화를 만들 수 없는 이유 제목이 굉장히 자극적이다. 하지만 사람들의 Hooking Point는 이 문장일 것이다. 보통은 아래와 같은 이유가 구글과 같은 조직 문화가 될 수 없는 이유이다. 1️⃣ 아무리 좋은 조직문화가 있어도 운영하는 것은 결국 사람입니다. 조직문화에 참여하는 사람이 없다면, 조직문화에 반하는 사람이 있다면? 아무리 좋은 조직문화가 있어도 우리 회사에 적용이 어려운 이유이다. - 구성원들이 정말 회사에 원하는 포인트는 무엇인가? - 리드들이 만들고 싶어하는 업무 분위기는 무엇인가? 조직문화를 구성하는 리드와 매니저는 적극적으로 이야기하며, 포용적으로 모든 팀원이 일을 잘할 수 있는 문화를 만들기 위해 만들어야 합니다. 절대, 조직문화를 만들기 위해 일을 위한 일을 하는 것은 옳은 조직 문화가 아닙니다. Ex) 성과를 평가하기 위한 1:1 미팅(리드) -> 1:1 미팅의 기록&정리(팀원) -> 1:1 미팅의 결과만으로의 성과 평가 ❌ 2️⃣ 조직 문화는 혼자가 아닌 조직이 만드는 문화입니다. 훌륭한 조직 문화를 만들기 위해서는 충분한 관찰과 그에 따른 조직의 이야기가 중요하다. 불편함을 느끼는 구성원도 있을테고, 추가적인 기능을 해소하는 구성원도 있을 것 이다. OO회사다움은 아무래도 구성원들의 이야기가 더 중요하고 모든 팀원들이 이 조직문화가 왜 필요하지라는 의문을 점차 줄여는 것이 가장 중요하다. 갑작스럽게 생긴 훌륭한 한 기업의 조직문화도 이해도가 낮거나 의문이 있다면 정착하는 온보딩 단계는 쉽지 않을 것 이다. 3️⃣ 벽을 허물어야 한다. 부서/팀 간의 벽은 어쩌면 조직의 얼라인 할 수 없게 하는 가장 큰 어려움이 될 수 있다. 조직들은 충분한 얼라인하기 위해 서로 좋은 인식을 남겨야 한다. A 팀은 실적이 잘 나오지만, 조직 내/외로 항상 충돌을 야기한다. B 팀은 실적은 현재 높지 않지만, 꾸준한 상승곡선을 그리고 있다. A 팀과 B 팀의 팀원들은 어쩌면 개개인 마다 자신이 왜 일해야 하는지가 너무 다를 수 있다. A팀은 성과(목적)에 집중하는 구조일 수 있으며, B팀은 기능(성장)에 집중하는 구조일 것 이다. 기능 조직은 성과에 가기 위한 거시적 관점을 볼 수 있다. A팀의 경우에선 회사에서 당장의 좋은 팀이겠지만, 타 팀/부서에게 영향을 줄 수 있으므로 전체 조직의 리드는 성과라는 기능이 활성화 되기 위해 충분한 얼라인을 반복적으로 이야기 해야 한다. 그리고 그 또한 충분한 평가에 지표가 되도록 기능해야 한다.