[회고] 성장을 위한 Planning (2020.12월 작성)

"정확하게 맞히려다 완전히 빗나가는 것보다 대충이라도 맞히는 편이 낫습니다." - 워렌버핏 제품의 성장을 위한 다음 분기를 계획하는 과정에서 관련 담당자분들께 밑밥을 살짝 깔면서 인용했던 이야기. Product Strategy를 으로 나누어 본다면, 위의 두가지 이야기는 아래의 2)에 해당한다. 1) 성장을 위해 "풀어야할 문제(아이템)" 리스트업 2) "풀어야할 문제(아이템)"의 예상 Impact 산출 3) "풀어야할 문제(아이템)" 우선순위 결정 4) 리소스 고려, 실행 시기(Timeline) 결정 많은 조직들이 내년 성장을 위해서 고민하고 있는 시점에서 과연 예상 Impact 산출이 가능은 한지, 혹은 산출한다 할지라도 그것을 얼마나 신뢰하고 갈 수 있을지에 대한 의구심은 여전히 있을 수 있다. 그럼에도 baseline이 되는 기준선을 긋고 가는 것은 중요한 일이라고 생각한다. 그 효과는 크게 두가지로 예상되는데, 1) "풀어야할 문제(아이템)" 에 대해서 다각도로 생각하게 한다. > Impact는 곧 KPI(혹은 성장 factor)에 대한 기여도를 여러가지 지표로 구분해서 보는 것이기 때문에 "풀어야할 문제(아이템)"을 "성장"과 어떻게 연결지을 수 있을지 여러 차원에서 생각하게끔 도와준다. 2) "풀어야할 문제(아이템)" 진행 과정에서 배울 수 있다. > Impact 기대값 대비 실제값이 다르다라고 했을때, Impact 산출 단계에서 가정이 잘못되었던 것인지, 혹은 실제 문제를 푸는 과정에서 외부적 변수가 있었는지 등 Baseline은 의사결정에 대한 추적 및 리뷰의 시발점을 마련한다. '연초 기획 -> 연말 평가'가 아닌 기획한 내용에 대해서 일년 내내 모니터링하고 기획했던 당시의 의사결정들을 되돌아보게 해준다. 이처럼 분명한 장점은 있지만, 여전히 미래의 예측 혹은 상상의 영역인 Impact 산출은 머리 아픈 일이고, 이해 당사자들간의 공감대를 형성하는 것은 어려운 일이다. 이에 대해서 토론과 투표를 몇차례 번갈아 가며 ideation (확산)과 우선순위 결정(수렴)의 과정을 반복하고 있다. 이 과정에서 이것이 과연 공감대 형성과 합의로 가능한 일일까? 라는 의구심도 들지만, "풀어야할 문제" 함께 하나씩 해나가야할 분들의 동기유발 차원에서도 반드시 필요한 과정이라는 생각이 든다. 이때 주의할 것이 실제 해당 분기에 지금 고민하던 아이템(문제)과 다른 방향으로 "풀어야할 문제"가 바뀔 수 있다는 점을 고려하는 것이다. C레벨의 요청이 있을 수 있고, 예상하지 못한 급변하는 환경적 변화 때문에라도 그러한 일은 충분히 있을 수 있다. (오히려 연초 계획대로 1년 내내 진행하는게 더 리스크일수도 있지는 않을까?). 그렇다고 연초 기획이 쓸모없다는 무용론에 빠질 필요는 없다고 본다. 그래서 마지막으로 썼던 밑밥 하나. "(난기류 등으로 인해) 항로 그대로 비행하는 비행기는 없다고 합니다. 그러하기에 더더욱 항로(planning)가 중요하다" 사전에 planning을 하지 않는다면, 진짜 하늘에서 길을 잃어버린 비행기가 될 위험이 있다. 이건 조직 뿐만 아니라 개인의 영역도 마찬가지일 것이다.