리더십팀의 애자일 성명

1. 프로세스와 도구보다 개인과 상호작용 1-1. 우리는 명확한 비전(무엇을, 왜)과 성공에 대한 지표를 정하고 그 방법(어떻게)은 팀에 위임한다 - 우리는 회사의 전략과 우선순위(무엇)에 따른 사안을 중심으로 강력한 리더십을 구축한다 - 우리는 설득력 있고 명확한 목적(왜)을 만들고 소통한다 - 우리는 초점을 놓치지 않기 위해 정기적인 비즈니스 리뷰를 실시한다 - 우리는 성공에 대한 필수적인 지표를 설정한다 1-2. 우리는 팀에게 자율권을 부여하고 적절한 답이 우리가 아닌 팀 안에 있다고 믿는다 - 우리는 우리의 전략과 이정표를 솔루션이 아닌 해결해야 할 문제라고 표현한다 - 우리는 고객과 운영, 프로세스에 가장 가까운 사람들에게 결정을 맡긴다 - 우리는 모든 사람이 대화에 참여하도록 격려하다 - 우리는 팀에게 결과에 대한 책임을 묻는다 - 우리는 팀과 서로 파트너로 대하고, 답을 주는 대신 묻는다. 2. 지나친 문서화보다 실행하는 솔루션 2-1. 우리는 완벽을 요구하기 보다 좋은 실행 솔루션을 만드는 데 몰두한다 2-2. 우리는 팀을 보호하여 구성원들이 중요한 장애물에 집중하여 빠르게 처리할 수 있게 한다 2-3. 우리는 팀이 복잡한 문제를 나누고 매 스프린트마다 작동 솔루션을 산출하도록 지원한다. 3. 철저한 계약보다 고객 참여 3-1. 우리는 팀이 다양한 고객들로부터 피드백을 모색하도록 권장하고 고객 피드백에 빠르게 적응하는 문화를 촉진한다. - 우리는 누가 우리의 고객인지 명확히 규정하며, 무언가 만들기 전에 고객에게 귀를 기울인다 - 우리는 실제 고객으로부터 얻은 실제 실험 결과가 없는 설득을 금지한다 - 우리는 사람들이 사무실 밖에서 더 많은 시간을 보내도록 격려한다. 나가서 부딪혀라 - 직접 고객에게 가서 피드백을 구한다 - 우리는 고객과 어떻게 테스트를 하고 있는지에 대한 설명과 가설을 정기적으로 요청한다 - 우리는 전적인 내부 핵심성과지표 보다 고객 관련 핵심성과지표에 더 많은 비중을 둔다 3-2. 우리는 무슨 일이든 언제나 개선의 여지가 있다고 믿는다 - 우리는 제품의 완성을 우선순위로 삼지 않으며, 항상 더 낫게 만들 방법이 없을까? 하는 질문을 던진다 - 우리는 고객들이 필요로 하는 것이 무엇인지 내다보고, 혁신을 추진하기 위해 시장이 어떻게 진화하고 있는지에 관심을 기울인다 4. 계획 고수보다 변화에 대한 대응 4-1. 우리는 배움을 축하하며, 팀이 신중하게 위험을 감수하고 전형에서 벗어난 가설을 테스트하기에 안전한 환경을 조성한다. - 우리는 ‘왜?’라는 질문대신 ‘안 될거 없잖아’라는 태도로 파일럿 테스트, 프로토타입, 실험의 기회를 만든다 - 우리는 실험의 여지를 제공한다. - 우리는 성공을 널리 알린다. 회사 행사에서 성공 스토리를 전하고, 미래를 내다보고 기회를 포착하는 사람들의 공로를 인정한다 - 우리는 실패를 드러낸다. 실패를 공유할 때 심리적 안전감을 느끼게 한다 - 우리는 고객, 동료들과의 불편한 대화를 피하지 않는다. - 우리는 실패로부터 배움에 보상을 한다 - 리더로서 우리는 스스로의 실패를 공개적으로 인정한다 4-2. 우리는 끈기 있고 엄격하게 우선순위를 결정하며 정해진 시간 안에 충분한 배움과 결과를 내지 못하는 활동을 중단한다. - 우리는 우리의 최우선순위 과제에 엄격하게 집중한다. 그리고 다음 순위의 업무를 다루기 전에 완수한다 - 우리는 모든 우선순위, 작업 항목, 문제가 모두의 눈에 뚜렷이 보이게 만든다 - 우리는 내외부의 피드백을 기반으로 회사 백로그의 우선순위를 계속 조정하는 리더십팀을 만든다 - 우리는 충분한 실적을 내지 못하고 있다고 판단되면 투자를 중단한다