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일본 시장을 비롯해 대만, 태국 시장에서 0 to 1을 함께 만들어 가고 싶은 분들이라면, 주저 없이 지원하세요!!!
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글로벌사업실 경영지원 매니저 https://career.kakaostyle.com/o/109021
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글로벌(일본) 소셜미디어 콘텐츠 마케터 https://career.kakaostyle.com/o/109020
글로벌 프로덕트 시니어 콘텐츠 에디터 https://career.kakaostyle.com/o/101487
글로벌 프로덕트 주니어 콘텐츠 에디터 https://career.kakaostyle.com/o/98886

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카카오스타일 글로벌실 채용공고

국내를 넘어 글로벌 시장에서 승승장구하는 K-웹툰이 AI(인공지능)라는 새로운 전환점을 만났다. 일부 반복작업을 AI가 대체하는 것은 물론이고 기존 작가의 화풍을 AI에 학습시키는 실험도 진행 중이다. AI는 보조수

'일석백조' 가능한 K-웹툰의 마법...IP 사업화 뛰어든 스타트업

웹툰 IP 활용한 굿즈를 제작·유통하는 'IP커머스' 분야의 성장세도 거세다. 네이버웹툰이 지난해 하반기 자사 플랫폼으로 유통되는 웹툰 IP를 활용한 굿즈 판매를 위해 운영한 세 곳의 팝업스토어에는 누적 17만명이 방문했다. 지난달 태국 방콕에 2주간 열린 팝업스토어에도 총 1만명이 방문하면서 글로벌 시장에서도 성공 가능성을 확인했다.

https://n.news.naver.com/article/008/0004997316?sid=101

웹툰 IP 활용한 굿즈를 제작·유통하는 'IP커머스' 분야의 성장세도 거세다. 네이버웹툰이 지난해 하반기 자사 플랫폼으로 유통되는 웹툰 IP를 활용한 굿즈 판매를 위해 운영한 세 곳의 팝업스토어에는 누적 17만명이 방문했다. 지난달 태국 방콕에 2주간 열린 팝업스토어에도 총 1만명이 방문하면서 글로벌 시장에서도 성공 가능성을 확인했다. https://n.news.naver.com/article/008/0004997316?sid=101

Naver

This represents an over 8,000% increase from $1.8 million in the first quarter of 2023, when just 21 apps were available.

Quibi redux? Short drama apps saw record revenue in Q1 2024 | TechCrunch

혹시 퀴비를 기억하시나요? 퀴비는 2019년 제프리 카젠버그와 멕 휘트먼이 창업한 모바일 숏폼 드라마 플랫폼인데요. 8분~10분의 짧은 드라마를 선보이며 구독료는 기본 월 5달러, 광고 없이는 8달러였어요. 서비스를 본격적으로 시작하기도 전 이미 약 2조 원을 투자받았는데, 시작한 뒤 6개월 만인 2020년 12월에 문을 닫았습니다.

그런데 요즘 퀴비가 사실은 시대를 앞섰던 것 아니냐는 재평가가 나오고 있어요. 왜냐면 2024년 1분기에 퀴비와 비슷한 앱인 릴쇼트(ReelShort) 및 드라마박스(DramaBox)가 세계에서 총 1억 4600만 달러(약 2017억 원)의 수익을 올렸기 때문이에요. 나머지 66개 앱은 2억 4500만 달러(약 3384억 원)의 수익을 거두었고요. 2023년 1분기와 비교하면 21개만 있었던 앱이 3배 이상 늘어난 셈이에요.

앱피규어(AppFigures) 데이터에 따르면 2023년 가을부터 매출 성장이 가속화됐고 2024년 2월, 3월에 크게 증가했다고 해요. 이렇게 급확장한 이유는 마케팅, 광고, 소비자 광고 모두 제몫을 한 것으로 보이고요. 흥미로운 부분은 콘텐츠 품질이 퀴비보다 좋지도 않고 비슷비슷한데도 다운로드 수가 눈에 띄게 늘었고 관심을 얻고 있다는 점이에요. 테크크런치는 이를 두고 저품질의 비누를 사는 심리, 모바일 스토리텔링 게임이 생생하게 구현된 것을 찾는 니즈가 충족되기 때문인 것 같다고 분석했어요.

혹시 퀴비를 기억하시나요? 퀴비는 2019년 제프리 카젠버그와 멕 휘트먼이 창업한 모바일 숏폼 드라마 플랫폼인데요. 8분~10분의 짧은 드라마를 선보이며 구독료는 기본 월 5달러, 광고 없이는 8달러였어요. 서비스를 본격적으로 시작하기도 전 이미 약 2조 원을 투자받았는데, 시작한 뒤 6개월 만인 2020년 12월에 문을 닫았습니다. 그런데 요즘 퀴비가 사실은 시대를 앞섰던 것 아니냐는 재평가가 나오고 있어요. 왜냐면 2024년 1분기에 퀴비와 비슷한 앱인 릴쇼트(ReelShort) 및 드라마박스(DramaBox)가 세계에서 총 1억 4600만 달러(약 2017억 원)의 수익을 올렸기 때문이에요. 나머지 66개 앱은 2억 4500만 달러(약 3384억 원)의 수익을 거두었고요. 2023년 1분기와 비교하면 21개만 있었던 앱이 3배 이상 늘어난 셈이에요. 앱피규어(AppFigures) 데이터에 따르면 2023년 가을부터 매출 성장이 가속화됐고 2024년 2월, 3월에 크게 증가했다고 해요. 이렇게 급확장한 이유는 마케팅, 광고, 소비자 광고 모두 제몫을 한 것으로 보이고요. 흥미로운 부분은 콘텐츠 품질이 퀴비보다 좋지도 않고 비슷비슷한데도 다운로드 수가 눈에 띄게 늘었고 관심을 얻고 있다는 점이에요. 테크크런치는 이를 두고 저품질의 비누를 사는 심리, 모바일 스토리텔링 게임이 생생하게 구현된 것을 찾는 니즈가 충족되기 때문인 것 같다고 분석했어요.

TechCrunch

퀴비 재평가? 모바일 숏폼 드라마 플랫폼의 갑작스러운 선전

롯데지주 800억 수혈한 와디즈 완전 자본잠식, 계속기업 불확실성 지적 크라우드 펀딩 기업 와디즈 지난해 완전자본잠식 롯데지주 2021년에 800억 수혈 유동부채 480억원 감사인 계속기업 불확실성 지적 크라우드 펀딩 기업 와디즈가 완전 자본잠식 상태에 놓였다. 사업다

롯데지주 800억 수혈한 와디즈 '완전 자본잠식', 계속기업 불확실성 지적

투자를 받고자 하는, 투자를 받은 스타트업이나 실제 투자를 집행한 투자사들은 항상 시장사이즈를 가장 앞에 두고 사업을 하거나 투자를 해야만 한다. 이것은 매우 상식적이고 다들 그렇게 한다고 말한다. 다만 생각과 실제는 다르고, 생각과 실제 사이의 차이를 줄이는게 진정한 실력이다. 예측을 잘하던, 예측을 넘어설 정도로 문제해결력과 실행력이 강하던.

흥미로운 건 이 상태에서 와디즈가 다시 IPO에 도전한다는 점이다. 작년 실적 개선 성과를 바탕으로 말이다. 향후 어떻게 될 지 지켜보고 그 결과를 생각해볼 필요가 있다. '파두'처럼 말이다.

https://biz.chosun.com/distribution/channel/2024/04/23/4JWJXZ3QK5A7HMTOYWHH6FT3AA/?fbclid=IwZXh0bgNhZW0BMQABHVmoaZNQil5aRxeWqCHujXttJ9gtJ9ac2iswu8IbV3PSTu4jLA1_bLdeqg_aem_AR25HnsazlB8lbVFy54gsDbM9hLmDzs0ORbV72fzofD1uCqz5rOAJXQ8D2bl01QTfFY

투자를 받고자 하는, 투자를 받은 스타트업이나 실제 투자를 집행한 투자사들은 항상 시장사이즈를 가장 앞에 두고 사업을 하거나 투자를 해야만 한다. 이것은 매우 상식적이고 다들 그렇게 한다고 말한다. 다만 생각과 실제는 다르고, 생각과 실제 사이의 차이를 줄이는게 진정한 실력이다. 예측을 잘하던, 예측을 넘어설 정도로 문제해결력과 실행력이 강하던. 흥미로운 건 이 상태에서 와디즈가 다시 IPO에 도전한다는 점이다. 작년 실적 개선 성과를 바탕으로 말이다. 향후 어떻게 될 지 지켜보고 그 결과를 생각해볼 필요가 있다. '파두'처럼 말이다. https://biz.chosun.com/distribution/channel/2024/04/23/4JWJXZ3QK5A7HMTOYWHH6FT3AA/?fbclid=IwZXh0bgNhZW0BMQABHVmoaZNQil5aRxeWqCHujXttJ9gtJ9ac2iswu8IbV3PSTu4jLA1_bLdeqg_aem_AR25HnsazlB8lbVFy54gsDbM9hLmDzs0ORbV72fzofD1uCqz5rOAJXQ8D2bl01QTfFY

조선비즈

1. 상식적인 수준으로 생각한다면 HR 영역의 의사결정은

2. 단기적으로는 그 결정이 효율적인지 판단하고

3. 장기적으로는 조직에 해가 되지 않는지 확인하면 된다.

#leanhr

1. 상식적인 수준으로 생각한다면 HR 영역의 의사결정은 2. 단기적으로는 그 결정이 효율적인지 판단하고 3. 장기적으로는 조직에 해가 되지 않는지 확인하면 된다. #leanhr

< 인사 영역의 두가지 상식적 판단 기준 >

Tesla's humanoid robot is still in the lab, but it may be ready to sell as soon as the end of next year, chief executive Elon Musk said on Tuesday.

Tesla could start selling Optimus robots by the end of next year, Musk says

https://www.reuters.com/technology/tesla-could-start-selling-optimus-robots-by-end-next-year-musk-says-2024-04-24/
 * Tesla의 Elon Musk가 최근 분기 실적 발표에서 자사 Humanoid 로봇 'Optimus'를 빠르면 내년말경 판매할 수 있을 것으로 예상
 * 올해말까지 자사 제조 시설에 우선 배치할 계획으로, 향후 로봇 매출이 전기차 등 다른 사업 부문을 넘어설 것으로 예상
 * 한편, Tesla은 최근 분기 매출 ($21.3B)이 전년 동기 대비 9% 감소하며 '12년 이후 가장 급격한 감소세를 보인 것으로 집계
 * 전기차 판매 부진 만회를 위해 보다 저렴한 신규 모델 제조 계획 ('25년 초)을 발표하면서 주가는 회복세를 보임

https://www.reuters.com/technology/tesla-could-start-selling-optimus-robots-by-end-next-year-musk-says-2024-04-24/<ul ><li>Tesla의 Elon Musk가 최근 분기 실적 발표에서 자사 Humanoid 로봇 'Optimus'를 빠르면 내년말경 판매할 수 있을 것으로 예상</li><li>올해말까지 자사 제조 시설에 우선 배치할 계획으로, 향후 로봇 매출이 전기차 등 다른 사업 부문을 넘어설 것으로 예상</li><li>한편, Tesla은 최근 분기 매출 ($21.3B)이 전년 동기 대비 9% 감소하며 '12년 이후 가장 급격한 감소세를 보인 것으로 집계</li><li>전기차 판매 부진 만회를 위해 보다 저렴한 신규 모델 제조 계획 ('25년 초)을 발표하면서 주가는 회복세를 보임</li></ul>

Reuters

Tesla 내년말경 'Optimus' 로봇 판매 계획

 1. 기본기 확실히 하기
 2. 학습 능력 키우기
 3. 의사 소통 잘하기
 4. 문제 정의 잘하기
 5. 태스크 완료 시간 추정 잘하기
 6. 운영을 고려한 코드 작성하기
 7. 서비스 사고 대처 능력 키우기
 8. 결과를 내는데 집중하기
 9. 영향력 갖기 (코딩 멍키)

많은 개발자들이 싫어하거나 잘 하지 못하는 것이 본인이 맡은 업무의 완료 시간을 추정하는 것이다. 반대 입장에서 생각해보면 이 추정이 잘 되어야 전체적인 계획이 가능해진다. 부정적으로 그걸 신이 알지 내가 알 수 있냐는 사람부터 너무 긍정적으로 빨리 끝낼 수 있다고 이야기하는 사람까지 다양한 사람들이 있다. 너무 길게 잡는 것도 문제지만 의욕만 앞서 너무 빠르게 잡아 전체적으로 일정을 지연시키는 것도 문제다.

추정을 매번 정확히 한다는 것은 불가능하겠지만 잘 추정하는 사람들의 공통점은 추정을 잘 하려 노력하는 사람들이고 결국 일을 잘 하는 사람들이다. 추정을 잘 하려면 어떤 부분에 잘 생각해봐야할까?

 1. 내가 모르는 영역("unknown")이 무엇인지 생각해본다. 이 부분이 전체 업무 달성에서 얼마나 중요한지 가늠해보고 필요하면 관련 경험이 있는 사람들에게 물어본다. 많은 경우 내가 인지하고 있는 모르는 영역(known "unknown")은 큰 문제가 안 생기는데 인지하지 못하고 있는 모르는 영역(unknown "unknown")이 문제가 된다.
 2. 내가 혹시라도 하고 있는 가정("assumption")이 무엇이 있는지 생각해본다. 잘못된 가정은 보통 다른 팀과 협업을 하는 경우 일의 분담과 관계되어서 발생한다. 협업을 하는 팀들과 어떤 형태의 산출물을 주고 받게 되는지 혹시라도 잘못하고 있는 가정이 있는지 확인할 필요가 있다.

내가 맡은 업무나 프로젝트가 중요할수록 업무를 마치 처음 보는 것처럼 잘못된 가정이나 내가 인지하지 못하고 있는 모르는 영역(unknown "unknown")이 있는지 처음부터 다시 복기해보는 것이 필요하다. 이걸 잘하면 결국 업무를 완료할 가능성이 높아지기에 일을 잘 하는 사람이 된다는 거다.

다음으로 신이 아닌 이상 매번 추정을 맞게 할 수는 없다. 늦어지는 것이 분명해진다면 마지막 순간까지 기다리지 말고 빨리 관련자들에게 업데이트하는 것이 필수다. 또 일정을 하나만 주지 말고 업무의 문맥을 파악했다면 일을 나눠서 일부를 먼저 완료하는 것도 방법이고 일정이 정말 중요한 경우 덜 중요하지만 오래 걸리는 기능을 일단 빼고 가는 것도 방법이다. 즉 융통성있게 의사소통을 통해 다양한 옵션을 생각해보라는 거다.

또 하나는 모든 결정이 중요하지 않다는 것을 인지하고 덜 중요한 결정들은 데드라인을 정해두고 그 시간 안에 최선의 결정을 하는 거다. 예를 들어 API 프레임워크를 무엇을 사용할지 정하는 거라면 완벽한 결정을 하려 시간을 끄는 것보다는 시간을 미리 정하고 그 안에 최선의 결정을 하는 식으로 가는 거다.

마지막으로 여러분이 만일 팀원들에게 일을 나눠주고 전체적인 일정을 만들어내야 하는 리더라면 다음을 고민해봐야 한다.

 * 내가 혹시 본의 아니게 팀원들에게 압력을 주며 알아서 빠른 일정을 이야기하도록 하지는 않는지? 만일 일정을 맞추는 것이 가장 중요하다면 그것부터 이야기하고 어떻게 맞출지 논의를 하는 편이 낫다 (어느 기능을 빼도 될지 등등).
 * 일정에 대한 내 의견을 이야기하는지? 이건 이틀이면 되는 거 아냐? 그 경우 팀원의 관점에서는 그 일정보다 더 시간이 걸리면 안 될 것 같은 압박을 받게 된다.
 * 업무 완료 시간을 단축하기 위해서 인원을 더 투입하면 된다고 생각하지는 않는지? 같이 일해본 경험이 없는 사람들이 투입되거나 새로 배워야하는 일에 투입된다면 팀원이 늘어난다고 단기적으로는 일이 더 빨리 진척되지 않는다. 가장 큰 이유는 사람이 늘면 보통 의사소통 비용이 늘어나기 때문이다. 이에 대해서는 Frederick Brooks가 쓴 "The Mythical Man-Month" 책을 보면 설명이 잘 나온다.

다시 한번 업무 완료 시간 추정은 내 매니저나 PM을 위해서 하는 것이 아니라 나를 위해서 내 업무를 잘 하기 위해서 필요하며 이는 연습과 실수를 통해서 더 잘할 수 있는 기술이란 점이다.

<ol ><li>기본기 확실히 하기</li><li>학습 능력 키우기</li><li>의사 소통 잘하기</li><li>문제 정의 잘하기</li><li>태스크 완료 시간 추정 잘하기</li><li>운영을 고려한 코드 작성하기</li><li>서비스 사고 대처 능력 키우기</li><li>결과를 내는데 집중하기</li><li>영향력 갖기 <s>(코딩 멍키)</s></li></ol> 많은 개발자들이 싫어하거나 잘 하지 못하는 것이 본인이 맡은 업무의 완료 시간을 추정하는 것이다. 반대 입장에서 생각해보면 이 추정이 잘 되어야 전체적인 계획이 가능해진다. 부정적으로 그걸 신이 알지 내가 알 수 있냐는 사람부터 너무 긍정적으로 빨리 끝낼 수 있다고 이야기하는 사람까지 다양한 사람들이 있다. 너무 길게 잡는 것도 문제지만 의욕만 앞서 너무 빠르게 잡아 전체적으로 일정을 지연시키는 것도 문제다. 추정을 매번 정확히 한다는 것은 불가능하겠지만 잘 추정하는 사람들의 공통점은 추정을 잘 하려 노력하는 사람들이고 결국 일을 잘 하는 사람들이다. 추정을 잘 하려면 어떤 부분에 잘 생각해봐야할까? <ol ><li>내가 모르는 영역("unknown")이 무엇인지 생각해본다. 이 부분이 전체 업무 달성에서 얼마나 중요한지 가늠해보고 필요하면 관련 경험이 있는 사람들에게 물어본다. 많은 경우 내가 인지하고 있는 모르는 영역(known "unknown")은 큰 문제가 안 생기는데 인지하지 못하고 있는 모르는 영역(unknown "unknown")이 문제가 된다.</li><li>내가 혹시라도 하고 있는 가정("assumption")이 무엇이 있는지 생각해본다. 잘못된 가정은 보통 다른 팀과 협업을 하는 경우 일의 분담과 관계되어서 발생한다. 협업을 하는 팀들과 어떤 형태의 산출물을 주고 받게 되는지 혹시라도 잘못하고 있는 가정이 있는지 확인할 필요가 있다.</li></ol> 내가 맡은 업무나 프로젝트가 중요할수록 업무를 마치 처음 보는 것처럼 잘못된 가정이나 내가 인지하지 못하고 있는 모르는 영역(unknown "unknown")이 있는지 처음부터 다시 복기해보는 것이 필요하다. 이걸 잘하면 결국 업무를 완료할 가능성이 높아지기에 일을 잘 하는 사람이 된다는 거다. 다음으로 신이 아닌 이상 매번 추정을 맞게 할 수는 없다. 늦어지는 것이 분명해진다면 마지막 순간까지 기다리지 말고 빨리 관련자들에게 업데이트하는 것이 필수다. 또 일정을 하나만 주지 말고 업무의 문맥을 파악했다면 일을 나눠서 일부를 먼저 완료하는 것도 방법이고 일정이 정말 중요한 경우 덜 중요하지만 오래 걸리는 기능을 일단 빼고 가는 것도 방법이다. 즉 융통성있게 의사소통을 통해 다양한 옵션을 생각해보라는 거다. 또 하나는 모든 결정이 중요하지 않다는 것을 인지하고 덜 중요한 결정들은 데드라인을 정해두고 그 시간 안에 최선의 결정을 하는 거다. 예를 들어 API 프레임워크를 무엇을 사용할지 정하는 거라면 완벽한 결정을 하려 시간을 끄는 것보다는 시간을 미리 정하고 그 안에 최선의 결정을 하는 식으로 가는 거다. 마지막으로 여러분이 만일 팀원들에게 일을 나눠주고 전체적인 일정을 만들어내야 하는 리더라면 다음을 고민해봐야 한다. <ul ><li>내가 혹시 본의 아니게 팀원들에게 압력을 주며 알아서 빠른 일정을 이야기하도록 하지는 않는지? 만일 일정을 맞추는 것이 가장 중요하다면 그것부터 이야기하고 어떻게 맞출지 논의를 하는 편이 낫다 (어느 기능을 빼도 될지 등등).</li><li>일정에 대한 내 의견을 이야기하는지? 이건 이틀이면 되는 거 아냐? 그 경우 팀원의 관점에서는 그 일정보다 더 시간이 걸리면 안 될 것 같은 압박을 받게 된다.</li><li>업무 완료 시간을 단축하기 위해서 인원을 더 투입하면 된다고 생각하지는 않는지? 같이 일해본 경험이 없는 사람들이 투입되거나 새로 배워야하는 일에 투입된다면 팀원이 늘어난다고 단기적으로는 일이 더 빨리 진척되지 않는다. 가장 큰 이유는 사람이 늘면 보통 의사소통 비용이 늘어나기 때문이다. 이에 대해서는 Frederick Brooks가 쓴 "The Mythical Man-Month" 책을 보면 설명이 잘 나온다.</li></ul> 다시 한번 업무 완료 시간 추정은 내 매니저나 PM을 위해서 하는 것이 아니라 나를 위해서 내 업무를 잘 하기 위해서 필요하며 이는 연습과 실수를 통해서 더 잘할 수 있는 기술이란 점이다.

좋은 개발자가 알아야하는 9가지 포인트들 - 5. 태스크 완료 시간 추정

우리는 직장생활의 시작과 끝 사이에 4개의 적(敵)에 갇혀서 산다. 그 4개의 적은 우리의 태도와 연결되어 있다. 능동적과 수동적 사이, 적극적과 소극적 사이에서 허우적대면서 누군가의 한 마디에 파르르 떨기도 한다. 목표는 오직 하나다. 자신이 결코 수동적이거나 소극적인 태도로 일하지 않는다는 것을 증명하는 것이다.하지만 증명하는 것은 결코 쉽지 않다.

[김영학의 직장에서 살아남기] 능동적, 수동적, 적극적, 소극적...그 속에서 나는 허우적

우리는 직장생활의 시작과 끝 사이에 4개의 적(敵)에 갇혀서 산다. 그 4개의 적은 우리의 태도와 연결되어 있다. 능동적과 수동적 사이, 적극적과 소극적 사이에서 허우적대면서 누군가의 한 마디에 파르르 떨기도 한다.

목표는 오직 하나다. 자신이 결코 수동적이거나 소극적인 태도로 일하지 않는다는 것을 증명하는 것이다. 하지만 증명하는 것은 결코 쉽지 않다. 아마도 평생을 회사에 들어가거나 회사를 옮기는 삶을 살아야 하는 우리 대부분이 겪어야 하는 필수 딜레마인지도 모르겠다.

한 가지 분명한 것은, 문제 삼지 않으면 결코 자신이 그런 상태인지 모르고, 늪처럼 서서히 빨려 들어가 나오지 못할지 모른다는 사실이다. 과연 어떻게 하면 능동적과 수동적, 적극적과 소극적 그 사이의 허우적으로부터 벗어날 수 있을까?

답은 의외로 간단하다. 일을 일로서 파악하고, 그 일이 요구하는 역할과 책임에 최대한 성심성의껏 일하며, 일 자체의 완성도를 상사의 평가에 국한되어 판단하지 않으며, 조직의 목적에 부합하는 개인의 성취를 추구하는 것이다. 이를 단계적으로 제시하면 다음과 같다.

1️⃣현재 자신이 허우적대고 있음을 인정하는 것이 시작이다. 대부분 스스로 인정하지 못한다. 잘하고 있다고 믿고 있으며, 앞으로도 이렇게 하면 좋은 결과가 있을 것이라고 생각한다. 그동안 나타났던 결과를 객관적으로 분석하는 일도 없이 그저 막연하게 긍정적으로 사태를 바라본다.

냉정하게 생각해보자. 매번 같은 방법(과정)으로 임하는데 어떻게 결과가 달라질 것이라고 믿을 수 있을까. 일은 생각보다 정직하며, 하는 만큼 결과가 나온다. 이를 겸허히 받아들이고 현실을 직시해야 한다.

2️⃣일을 ‘일로서’ 바라보자. ‘일의 객관화 과정’이다. 나 이외의 다른 사람들도 나와 비슷한 과정을 밟아서 조직이 바라는 결과를 만들어 냈을지 가늠해보는 것이다.

조직에서 우리가 하는 일은 이미 나보다 먼저 누군가 유사한 일을 한 경우가 대부분이다. 당연히 내 임무는 이전보다 나은 결과를 만들기 위해 과정을 개선하는 것으로부터 시작된다. 물론 초보라면, 선배가 했던 방식을 그대로 벤치마킹하는 것부터 시작이다.

그런데 이 과정에서 일을 일로서 보지 않고, 감정부터 싣는 경우가 많다. 감정을 싣고 조직이 바라는 일의 과정은 무시한 채 자신이 하고 싶은 대로 한다면 좋은 결과를 가져오기 힘들다. 생각보다 많은 이들이 ‘일의 객관화 과정’ 없이 일을 하고, 자신의 주관에 의존한 판단으로 조직 시스템에 위협을 가하면서 해를 끼친다.

일은 그저 일이다. 나만이 할 수 있는 일이란 결코 많지 않다. 나 이외의 사람들도 할 수 있는 일이 대부분이다. 이것에 대한 인정과 동시에 지금 하는 일을 제대로 바라볼 수 있어야 한다.

3️⃣내 일의 3요소를 파악하고 기본기를 단련해야 한다. 일잘러들은 일의 구조, 과정, 목적과 목표(3요소)에 대해 누구에게나 그 사람 눈높이에 맞춰 쉽게 설명이 가능하다. 신기하게도 같은 메시지지만, 내러티브 혹은 스토리에 변화를 주어 최대한 이해를 돕는다. 그들은 기본기로 가득하고, 이를 갈고 닦는 데 주저함이 없다.

그 기본기를 단련하는 목적은 결코 조직에 ‘기능적 편의’를 제공하는 것이 아니다. 조직의 목적 및 목표를 제대로 이해하고, 주어진 역할과 책임을 최대한 수행하기 위한 태도를 갖추기 위함이다. 많은 이들이 일을 일로서 대하라고 하면, ‘기능적으로 최소한 역할’만을 하는 것으로 착각하는데 결코 그렇지 않다.

일은 조직이 제시한 철학을 기반으로 한 시스템 속에 있다. 따라서 그 시스템의 일원으로서 일하기 위해서는 비즈니스의 과정과 구조를 치열하게 파악하려고 해야 한다. 기능만 채우려 한다면, 영혼 없이 일하는 좀비형 직장인이 되겠다는 것이고, 직장 생활을 오래 할 마음이 없다는 것을 내비치는 것과 같다.

4️⃣깊이 있게 이해한 조직의 목적에 ‘개인적 성취’를 끼워 넣어야 한다. 이는 업무 및 조직 몰입을 위해서도 꼭 필요한 일이며, 동시에 나를 계속 일하게 만드는 ‘동기’를 생성하는 원동력이 된다. 스스로에게 일하는 이유를 만들어서, 적극적이고 능동적으로 일하는 태도를 갖게 한다.

이는 스스로 일을 찾아서 하기 위한 명분을 제시하는 것과 같다. 조직을 위해 충성을 다하는 것은 결국 한계가 있다. 조직에서 그만큼 인정과 보상을 계속 해주면 어느 정도 지속할 수도 있겠지만, 사실 그런 보상은 불가능하다.

따라서 스스로 조직 비즈니스의 둘레에서 전문성의 영역을 찾고, 이를 기본부터 갈고 닦아서 온전히 나만의 일로 만드는 과정을 치열하게 반복해야 하는 것이다. 지루한 반복에 나름의 명분을 주기 위해서라도 꼭 필요하다. 스스로 동기부여 하지 못한다면, 이미 ‘허우적’대고 있는 것과 같다.

5️⃣능동적이고 적극적인 태도로 일관한다는 것을 나를 포함한 주변으로부터 인정받게 되면, 우리 비즈니스의 변화 추이에 대해 과거부터 현재 그리고 앞으로의 미래까지 되짚어 봐야 한다.

이는 이미 갖고 있는 기본기를 시장의 변화에 맞추어 새롭게 재편성하기 위함이다. 만약 그대로 있어도 되는 일이라면 그 일과 연결된 바깥 시장은 이미 내리막길을 걷고 있을 것이다. 하지만 계속해서 요동치고 있다면 적어도 그 시장은 당분간 죽지 않을 것이다.

아무것도 정해진 것이 없으니, 내가 먼저 정하면 그만이다. 당연히 그러한 기준을 정할 수 있는 기회는 수동적이고 소극적인 이들에게는 나타나지 않는다.

스스로 일의 기본기에 입각해 목적 및 목표를 보다 깊이 있게 이해함과 동시에 나와 연결된 동료들의 일과 일 사이를 넘나들며 구조와 과정을 설계 또는 재구성하는 시도들을 멈추지 않아야 한다.

당연히 내가 가진 업무상 기술을 ‘단련’하는 것도, 이 기술을 연마해 새로운 기술을 받아들이기 위해 활용하는 것도, 심지어 전에 없던 기술을 개발하는 것 모두가 내가 업무 속에서 보여주는 태도에 달려 있다.

다시 말해, 4개의 적(敵) 사이에서 ‘허우적’이 되지 않기 위해서는, 일의 기본기 단련과 동시에 일의 목적을 조직의 철학을 이해하고 실천에 옮기는 것으로부터 발전시켜서 개인의 성취로 연결해야 한다.

우리는 직장생활의 시작과 끝 사이에 4개의 적(敵)에 갇혀서 산다. 그 4개의 적은 우리의 태도와 연결되어 있다. 능동적과 수동적 사이, 적극적과 소극적 사이에서 허우적대면서 누군가의 한 마디에 파르르 떨기도 한다. 목표는 오직 하나다. 자신이 결코 수동적이거나 소극적인 태도로 일하지 않는다는 것을 증명하는 것이다. 하지만 증명하는 것은 결코 쉽지 않다. 아마도 평생을 회사에 들어가거나 회사를 옮기는 삶을 살아야 하는 우리 대부분이 겪어야 하는 필수 딜레마인지도 모르겠다. 한 가지 분명한 것은, 문제 삼지 않으면 결코 자신이 그런 상태인지 모르고, 늪처럼 서서히 빨려 들어가 나오지 못할지 모른다는 사실이다. 과연 어떻게 하면 능동적과 수동적, 적극적과 소극적 그 사이의 허우적으로부터 벗어날 수 있을까? 답은 의외로 간단하다. 일을 일로서 파악하고, 그 일이 요구하는 역할과 책임에 최대한 성심성의껏 일하며, 일 자체의 완성도를 상사의 평가에 국한되어 판단하지 않으며, 조직의 목적에 부합하는 개인의 성취를 추구하는 것이다. 이를 단계적으로 제시하면 다음과 같다. 1️⃣현재 자신이 허우적대고 있음을 인정하는 것이 시작이다. 대부분 스스로 인정하지 못한다. 잘하고 있다고 믿고 있으며, 앞으로도 이렇게 하면 좋은 결과가 있을 것이라고 생각한다. 그동안 나타났던 결과를 객관적으로 분석하는 일도 없이 그저 막연하게 긍정적으로 사태를 바라본다. 냉정하게 생각해보자. 매번 같은 방법(과정)으로 임하는데 어떻게 결과가 달라질 것이라고 믿을 수 있을까. 일은 생각보다 정직하며, 하는 만큼 결과가 나온다. 이를 겸허히 받아들이고 현실을 직시해야 한다. 2️⃣일을 ‘일로서’ 바라보자. ‘일의 객관화 과정’이다. 나 이외의 다른 사람들도 나와 비슷한 과정을 밟아서 조직이 바라는 결과를 만들어 냈을지 가늠해보는 것이다. 조직에서 우리가 하는 일은 이미 나보다 먼저 누군가 유사한 일을 한 경우가 대부분이다. 당연히 내 임무는 이전보다 나은 결과를 만들기 위해 과정을 개선하는 것으로부터 시작된다. 물론 초보라면, 선배가 했던 방식을 그대로 벤치마킹하는 것부터 시작이다. 그런데 이 과정에서 일을 일로서 보지 않고, 감정부터 싣는 경우가 많다. 감정을 싣고 조직이 바라는 일의 과정은 무시한 채 자신이 하고 싶은 대로 한다면 좋은 결과를 가져오기 힘들다. 생각보다 많은 이들이 ‘일의 객관화 과정’ 없이 일을 하고, 자신의 주관에 의존한 판단으로 조직 시스템에 위협을 가하면서 해를 끼친다. 일은 그저 일이다. 나만이 할 수 있는 일이란 결코 많지 않다. 나 이외의 사람들도 할 수 있는 일이 대부분이다. 이것에 대한 인정과 동시에 지금 하는 일을 제대로 바라볼 수 있어야 한다. 3️⃣내 일의 3요소를 파악하고 기본기를 단련해야 한다. 일잘러들은 일의 구조, 과정, 목적과 목표(3요소)에 대해 누구에게나 그 사람 눈높이에 맞춰 쉽게 설명이 가능하다. 신기하게도 같은 메시지지만, 내러티브 혹은 스토리에 변화를 주어 최대한 이해를 돕는다. 그들은 기본기로 가득하고, 이를 갈고 닦는 데 주저함이 없다. 그 기본기를 단련하는 목적은 결코 조직에 ‘기능적 편의’를 제공하는 것이 아니다. 조직의 목적 및 목표를 제대로 이해하고, 주어진 역할과 책임을 최대한 수행하기 위한 태도를 갖추기 위함이다. 많은 이들이 일을 일로서 대하라고 하면, ‘기능적으로 최소한 역할’만을 하는 것으로 착각하는데 결코 그렇지 않다. 일은 조직이 제시한 철학을 기반으로 한 시스템 속에 있다. 따라서 그 시스템의 일원으로서 일하기 위해서는 비즈니스의 과정과 구조를 치열하게 파악하려고 해야 한다. 기능만 채우려 한다면, 영혼 없이 일하는 좀비형 직장인이 되겠다는 것이고, 직장 생활을 오래 할 마음이 없다는 것을 내비치는 것과 같다. 4️⃣깊이 있게 이해한 조직의 목적에 ‘개인적 성취’를 끼워 넣어야 한다. 이는 업무 및 조직 몰입을 위해서도 꼭 필요한 일이며, 동시에 나를 계속 일하게 만드는 ‘동기’를 생성하는 원동력이 된다. 스스로에게 일하는 이유를 만들어서, 적극적이고 능동적으로 일하는 태도를 갖게 한다. 이는 스스로 일을 찾아서 하기 위한 명분을 제시하는 것과 같다. 조직을 위해 충성을 다하는 것은 결국 한계가 있다. 조직에서 그만큼 인정과 보상을 계속 해주면 어느 정도 지속할 수도 있겠지만, 사실 그런 보상은 불가능하다. 따라서 스스로 조직 비즈니스의 둘레에서 전문성의 영역을 찾고, 이를 기본부터 갈고 닦아서 온전히 나만의 일로 만드는 과정을 치열하게 반복해야 하는 것이다. 지루한 반복에 나름의 명분을 주기 위해서라도 꼭 필요하다. 스스로 동기부여 하지 못한다면, 이미 ‘허우적’대고 있는 것과 같다. 5️⃣능동적이고 적극적인 태도로 일관한다는 것을 나를 포함한 주변으로부터 인정받게 되면, 우리 비즈니스의 변화 추이에 대해 과거부터 현재 그리고 앞으로의 미래까지 되짚어 봐야 한다. 이는 이미 갖고 있는 기본기를 시장의 변화에 맞추어 새롭게 재편성하기 위함이다. 만약 그대로 있어도 되는 일이라면 그 일과 연결된 바깥 시장은 이미 내리막길을 걷고 있을 것이다. 하지만 계속해서 요동치고 있다면 적어도 그 시장은 당분간 죽지 않을 것이다. 아무것도 정해진 것이 없으니, 내가 먼저 정하면 그만이다. 당연히 그러한 기준을 정할 수 있는 기회는 수동적이고 소극적인 이들에게는 나타나지 않는다. 스스로 일의 기본기에 입각해 목적 및 목표를 보다 깊이 있게 이해함과 동시에 나와 연결된 동료들의 일과 일 사이를 넘나들며 구조와 과정을 설계 또는 재구성하는 시도들을 멈추지 않아야 한다. 당연히 내가 가진 업무상 기술을 ‘단련’하는 것도, 이 기술을 연마해 새로운 기술을 받아들이기 위해 활용하는 것도, 심지어 전에 없던 기술을 개발하는 것 모두가 내가 업무 속에서 보여주는 태도에 달려 있다. 다시 말해, 4개의 적(敵) 사이에서 ‘허우적’이 되지 않기 위해서는, 일의 기본기 단련과 동시에 일의 목적을 조직의 철학을 이해하고 실천에 옮기는 것으로부터 발전시켜서 개인의 성취로 연결해야 한다.

이코노믹리뷰

참 좋다. 워렌버핏의 인생에 대한 인터뷰. 세계에서 돈이 제일 많은 사람 중 한 분. 어떻게 살면 성공이냐에 대한 질문에 대해서… 바로 나오는 답이 돈 아니라 사람에 대한 것. (버핏은 세계 9번째 부자)

얼마나 많은 사람들 봤을까? 전 세계 인구가 80억 명인데, 그중에서 10등. 주변에 적당히 돈 많은 사람들 아니라, 전 세계에서 제일 돈 많은 사람들 다 아는 사람일 거라. 그런 사람들을 보고, 관찰하고, 거진 100년 살아가시면서 행복에 대해서 하시는 말씀이 결국 사람.

투자가에게 돈에 대한 배움을 얻고 싶어서 인터뷰를 열었다가, 인생을 배운듯하다.

이 부분뿐 아니라, 전체 내용이 다 좋았다. 두 번째로 좋았던 부분은 참고로, 어떻게 인생 살아야 하냐는 질문에 대한 답. 이 또한 좋았다. ’좋은 사람‘ 따라가라고. 결국 이것도 사람.

one random thought.

— 인스타그램에 놀러오세요. 가끔 일상의 스토리와 생각들을 함께 올립니다. 재밌어요. https://www.instagram.com/bizucafe/

참 좋다. 워렌버핏의 인생에 대한 인터뷰. 세계에서 돈이 제일 많은 사람 중 한 분. 어떻게 살면 성공이냐에 대한 질문에 대해서… 바로 나오는 답이 돈 아니라 사람에 대한 것. (버핏은 세계 9번째 부자) 얼마나 많은 사람들 봤을까? 전 세계 인구가 80억 명인데, 그중에서 10등. 주변에 적당히 돈 많은 사람들 아니라, 전 세계에서 제일 돈 많은 사람들 다 아는 사람일 거라. 그런 사람들을 보고, 관찰하고, 거진 100년 살아가시면서 행복에 대해서 하시는 말씀이 결국 사람. 투자가에게 돈에 대한 배움을 얻고 싶어서 인터뷰를 열었다가, 인생을 배운듯하다. 이 부분뿐 아니라, 전체 내용이 다 좋았다. 두 번째로 좋았던 부분은 참고로, 어떻게 인생 살아야 하냐는 질문에 대한 답. 이 또한 좋았다. ’좋은 사람‘ 따라가라고. 결국 이것도 사람. one random thought. — 인스타그램에 놀러오세요. 가끔 일상의 스토리와 생각들을 함께 올립니다. 재밌어요. https://www.instagram.com/bizucafe/

참 좋다.

업스테이지 1000억, AGI 5년내 등장, 애플 AI PC, 페북 AI 탑재, 라마3 공개, 빅테크 AI 칩 등

메타, 오픈소스 AI 모델 라마3 대공개🦙 | 4월 4주 AI Weekly

메타가 오픈소스 AI 모델 라마3를 공개했습니다.
이외에도 한국의 업스테이지가 약 1천억 시리즈B에 투자 성공했고,
애플의 AI PC도전, 빅테크의 AI칩 전쟁 등 지난주 핫 했던 뉴스들을 모아봤습니다.

https://stib.ee/8h4C

메타가 오픈소스 AI 모델 라마3를 공개했습니다.이외에도 한국의 업스테이지가 약 1천억 시리즈B에 투자 성공했고,애플의 AI PC도전, 빅테크의 AI칩 전쟁 등 지난주 핫 했던 뉴스들을 모아봤습니다. https://stib.ee/8h4C

Stibee

메타 AI 모델 라마3 대공개 🦙 등 | 4월 4주 AI 주요뉴스

여러분 이직 준비 다들 어떻게 하시나요? 이직 준비 라는 단어 딱 상상만으로도 가슴이 탁 막히지는 않으시나요? 혹은 면접관으로 이제 막 첫 발을 준비하고 계신분들. 뭘 물어봐야 좋은 면접이 될까. 사전에 뭘 준비해야할까 걱정되지 않으시나요?

한빛미디어에서 너무 재밌는 책을 보내주셔서 오랜만에 기술적으로도, 개발자 태도면에서도 많이 배우고 생각해 볼 수 있는 시간을 가질 수 있었습니다. 읽는 내내 정말 무릎을 탁 치면서 맞아 맞아 하며 공감하고 많이 배운 “개발자 기술 면접 노트” 입니다.

취업과 이직의 첫 시작인 목표 설정부터, 이력서 작성 방법, 기술 면접 그리고 면접 이후 어떻게 더 성장해 나갈 수 있는지에 대해 아주 알차게 담고있는 책입니다.

그저 겉핥기가 아니라 실제 물어볼법한 질문을 가지고 의도 파악과 좋은 방향의 답, 더 공부해야 하는 키 포인트들까지 아낌없이 비법이 공유되어 있습니다. (개발자 면접 준비 올인원이 있다면 바로 이 책?) 연차별로 기대하는 역량과 역할, 그에 맞는 스킬셋 등 제공하고 있어 나는 진짜 이 연차에 걸맞는 역할을 하고 있을까 스스로 점검해볼수도 있었습니다.

꼭 이직을 하지 않더라도 일년에 한번씩 본인을 재점검하기 위해 이력서를 제출해보라는 이야기 들어보셨을 것 같습니다. 꼭 전형을 진행하지 않더라도 이 책을 주기적으로 들춰보고 나의 이번 년도는 어땠는지 살펴보는 것 만으로도 충분할 것 같습니다. 업무적으로 어떤 성장을 이뤘는지, 나는 어떤 팀원이였는지, 나의 리더십은 어떠한 모습이였는지, 내가 성장하고자 하는 방향으로 잘 가고 있는지 등 다방면으로 스스로를 되돌아 볼 수 있을 것 같습니다.

https://m.hanbit.co.kr/store/books/book_view.html?p_code=B5491056069

여러분 이직 준비 다들 어떻게 하시나요? 이직 준비 라는 단어 딱 상상만으로도 가슴이 탁 막히지는 않으시나요? 혹은 면접관으로 이제 막 첫 발을 준비하고 계신분들. 뭘 물어봐야 좋은 면접이 될까. 사전에 뭘 준비해야할까 걱정되지 않으시나요? 한빛미디어에서 너무 재밌는 책을 보내주셔서 오랜만에 기술적으로도, 개발자 태도면에서도 많이 배우고 생각해 볼 수 있는 시간을 가질 수 있었습니다. 읽는 내내 정말 무릎을 탁 치면서 맞아 맞아 하며 공감하고 많이 배운 “개발자 기술 면접 노트” 입니다. 취업과 이직의 첫 시작인 목표 설정부터, 이력서 작성 방법, 기술 면접 그리고 면접 이후 어떻게 더 성장해 나갈 수 있는지에 대해 아주 알차게 담고있는 책입니다. 그저 겉핥기가 아니라 실제 물어볼법한 질문을 가지고 의도 파악과 좋은 방향의 답, 더 공부해야 하는 키 포인트들까지 아낌없이 비법이 공유되어 있습니다. (개발자 면접 준비 올인원이 있다면 바로 이 책?) 연차별로 기대하는 역량과 역할, 그에 맞는 스킬셋 등 제공하고 있어 나는 진짜 이 연차에 걸맞는 역할을 하고 있을까 스스로 점검해볼수도 있었습니다. 꼭 이직을 하지 않더라도 일년에 한번씩 본인을 재점검하기 위해 이력서를 제출해보라는 이야기 들어보셨을 것 같습니다. 꼭 전형을 진행하지 않더라도 이 책을 주기적으로 들춰보고 나의 이번 년도는 어땠는지 살펴보는 것 만으로도 충분할 것 같습니다. 업무적으로 어떤 성장을 이뤘는지, 나는 어떤 팀원이였는지, 나의 리더십은 어떠한 모습이였는지, 내가 성장하고자 하는 방향으로 잘 가고 있는지 등 다방면으로 스스로를 되돌아 볼 수 있을 것 같습니다. https://m.hanbit.co.kr/store/books/book_view.html?p_code=B5491056069

[책] 개발자 기술 면접 노트

REST (Representational State Transfer): REST is a widely adopted architectural style for designing networked applications. It is based on a set of principles and constraints, such as using standard...

Most popular API architecture styles in our Digital World

REST (Representational State Transfer)
REST는 애플리케이션을 설계하기 위해 널리 채택된 API 아키텍처 스타일입니다. 리소스 조작, 상태-비저장 및 균일한 인터페이스를 위해 표준 HTTP 메서드(GET, POST, PUT, DELETE)를 기반으로 합니다. REST API는 리소스를 식별하기 위해 URI(Uniform Resource Identifier)를 사용하며 JSON 또는 XML과 같은 다양한 형식으로 데이터를 교환합니다.
 
SOAP (Simple Object Access Protocol)
SOAP는 네트워크를 통해 구조화된 정보를 교환하기 위한 XML 기반 프로토콜입니다. 엄격한 규칙을 따르며 메시지의 구조를 정의하기 위해 XML 스키마를 사용합니다. SOAP API는 일반적으로 HTTP 프로토콜을 사용하지만 SMTP나 TCP와 같은 프로토콜도 사용할 수 있습니다. SOAP API는 높은 수준의 프로토콜 추상화를 제공하고, 암호화 및 트랜잭션 관리와 같은 고급 기능을 지원합니다. 은행 및 금융 산업에서는 보안을 이유로 일반적으로 SOAP를 사용합니다.
 
SOAP는 서로 다른 시스템 간의 복잡한 연결이 필요한 환경에서 사용됩니다. 암호화, 디지털 서명 및 신뢰할 수 있는 메시징과 같은 고급 기능을 지원하는 엄격하고 표준화된 메시징 프로토콜을 제공합니다. 따라서 보안, 신뢰성 및 트랜잭션이 중요한 시나리오에 적합합니다. 
 
GraphQL
GraphQL은 API 쿼리 언어로 클라이언트가 서버에 특정한 데이터를 요청할 수 있습니다. 클라이언트가 필요한 데이터만 요청하여 데이터 패치에 대해 유연하고 효율적인 접근 방식을 제공합니다. 각 엔드포인트가 고정된 데이터 세트를 반환하는 REST와 달리 GraphQL API는 단일 엔드포인트가 있으며 클라이언트는 요구 사항에 따라 응답을 형성할 수 있습니다.
 
facebook, GitHub, Shopify, Twitter등의 회사가 사용합니다.
 
gRPC (Google Remote Procedure Call)
gRPC는 구글이 원격 프로시저 호출 API 구축을 위해 개발한 고성능 오픈 소스 프레임워크입니다. protobuf를 사용하며 여러 프로그래밍 언어를 지원합니다. gRPC API는 양방향 스트리밍 및 인증과 같은 기능을 제공하며 전송을 위해 이진 직렬화 및 HTTP/2를 사용하여 서비스 간의 효율적인 통신을 가능케 합니다. 
 
gRPC는 효율적이고 확장 가능한 분산 시스템을 구축하게 합니다. 구글, 넷플릭스, 스퀘어 등의 회사가 사용합니다.
 
WebSocket
WebSocket은 단일 TCP 연결을 통해 이중 통신 채널을 제공하는 통신 프로토콜입니다. 요청-응답 기반의 전통적인 HTTP와 달리 WebSocket은 클라이언트와 서버 간의 실시간 양방향 통신을 허용합니다. 이것은 클라이언트와 서버가 반복적인 요청 없이 서로에게 메시지를 보낼 수 있게 합니다. WebSocket은 채팅 애플리케이션, 협업 도구, 스트리밍 서비스와 같은 실시간 업데이트가 필요한 애플리케이션에서 사용됩니다.
 
WebSocket을 사용하는 메시징 어플리케이션은 Slack, Discord, Trello, Robinhood 등이 있습니다. 
 
Webhook
Webhook는 HTTP POST 요청을 다른 시스템의 미리 정의된 URL로 전송하여 한 시스템에서 이벤트를 자동으로 알리거나 트리거하는 메커니즘입니다. 두 시스템이 거의 실시간으로 데이터를 전송하여 통신할 수 있도록 합니다. 특정 이벤트나 조건이 발생하면 Webhook를 트리거하고, Webhook는 대상 시스템의 엔드포인트로 관련 데이터 페이로드를 전송합니다. 일반적으로 서로 다른 서비스와 시스템을 통합하는 데 사용되며 실시간 데이터 동기화, 이벤트 기반 워크플로우 및 자동 알림을 가능하게 합니다.
 
번역: [https://ducktopia.tistory.com/121]
원본:

REST (Representational State Transfer)REST는 애플리케이션을 설계하기 위해 널리 채택된 API 아키텍처 스타일입니다. 리소스 조작, 상태-비저장 및 균일한 인터페이스를 위해 표준 HTTP 메서드(GET, POST, PUT, DELETE)를 기반으로 합니다. REST API는 리소스를 식별하기 위해 URI(Uniform Resource Identifier)를 사용하며 JSON 또는 XML과 같은 다양한 형식으로 데이터를 교환합니다.&nbsp;SOAP (Simple Object Access Protocol)SOAP는 네트워크를 통해 구조화된 정보를 교환하기 위한 XML 기반 프로토콜입니다. 엄격한 규칙을 따르며 메시지의 구조를 정의하기 위해 XML 스키마를 사용합니다. SOAP API는 일반적으로 HTTP 프로토콜을 사용하지만 SMTP나 TCP와 같은 프로토콜도 사용할 수 있습니다. SOAP API는 높은 수준의 프로토콜 추상화를 제공하고, 암호화 및 트랜잭션 관리와 같은 고급 기능을 지원합니다. 은행 및 금융 산업에서는 보안을 이유로 일반적으로 SOAP를 사용합니다.&nbsp;SOAP는 서로 다른 시스템 간의 복잡한 연결이 필요한 환경에서 사용됩니다. 암호화, 디지털 서명 및 신뢰할 수 있는 메시징과 같은 고급 기능을 지원하는 엄격하고 표준화된 메시징 프로토콜을 제공합니다. 따라서 보안, 신뢰성 및 트랜잭션이 중요한 시나리오에 적합합니다.&nbsp;&nbsp;GraphQLGraphQL은 API 쿼리 언어로 클라이언트가 서버에 특정한 데이터를 요청할 수 있습니다. 클라이언트가 필요한 데이터만 요청하여 데이터 패치에 대해 유연하고 효율적인 접근 방식을 제공합니다. 각 엔드포인트가 고정된 데이터 세트를 반환하는 REST와 달리 GraphQL API는 단일 엔드포인트가 있으며 클라이언트는 요구 사항에 따라 응답을 형성할 수 있습니다.&nbsp;facebook, GitHub, Shopify, Twitter등의 회사가 사용합니다.&nbsp;gRPC (Google Remote Procedure Call)gRPC는 구글이 원격 프로시저 호출 API 구축을 위해 개발한 고성능 오픈 소스 프레임워크입니다. protobuf를 사용하며 여러 프로그래밍 언어를 지원합니다. gRPC API는 양방향 스트리밍 및 인증과 같은 기능을 제공하며 전송을 위해 이진 직렬화 및 HTTP/2를 사용하여 서비스 간의 효율적인 통신을 가능케 합니다.&nbsp;&nbsp;gRPC는 효율적이고 확장 가능한 분산 시스템을 구축하게 합니다. 구글, 넷플릭스, 스퀘어 등의 회사가 사용합니다.&nbsp;WebSocketWebSocket은 단일 TCP 연결을 통해 이중 통신 채널을 제공하는 통신 프로토콜입니다. 요청-응답 기반의 전통적인 HTTP와 달리 WebSocket은 클라이언트와 서버 간의 실시간 양방향 통신을 허용합니다. 이것은 클라이언트와 서버가 반복적인 요청 없이 서로에게 메시지를 보낼 수 있게 합니다. WebSocket은 채팅 애플리케이션, 협업 도구, 스트리밍 서비스와 같은 실시간 업데이트가 필요한 애플리케이션에서 사용됩니다.&nbsp;WebSocket을 사용하는 메시징 어플리케이션은 Slack, Discord, Trello, Robinhood 등이 있습니다.&nbsp;&nbsp;WebhookWebhook는 HTTP POST 요청을 다른 시스템의 미리 정의된 URL로 전송하여 한 시스템에서 이벤트를 자동으로 알리거나 트리거하는 메커니즘입니다. 두 시스템이 거의 실시간으로 데이터를 전송하여 통신할 수 있도록 합니다. 특정 이벤트나 조건이 발생하면 Webhook를 트리거하고, Webhook는 대상 시스템의 엔드포인트로 관련 데이터 페이로드를 전송합니다. 일반적으로 서로 다른 서비스와 시스템을 통합하는 데 사용되며 실시간 데이터 동기화, 이벤트 기반 워크플로우 및 자동 알림을 가능하게 합니다.&nbsp;번역: [https://ducktopia.tistory.com/121]원본:

Medium

🕊️ 개발 세계에서 인기 있는 API 아키텍처 스타일

 1. 기본기 확실히 하기
 2. 학습 능력 키우기
 3. 의사 소통 잘하기
 4. 문제 정의 잘하기
 5. 태스크 완료 시간 추정 잘하기
 6. 운영을 고려한 코드 작성하기
 7. 서비스 사고 대처 능력 키우기
 8. 결과를 내는데 집중하기
 9. 영향력 갖기 (코딩 멍키)

레벨이 올라가고 연차가 쌓이기 시작하면 기술적인 역량 만큼 어쩌면 더 중요해지기 시작하는 것이 평판이고 영향력이다. 나의 존재로 인한 주변 동료나 팀의 역량이 올라가는 사람이 바로 영향력이 있는 사람인데 영향력의 시작은 좋은 평판이며 좋은 평판의 시작은 바로 의사 소통 능력이다.

의사 소통 능력이란 무엇일까? 기본은 질문을 잘 하는 것과 질문하기 쉬운 사람이 되고 질문을 잘 대답해주는 것이라 생각한다.

 1. 경청하기(Active Listening): 질문을 잘 하는 것 그리고 질문에 대답을 잘 해주는 것은 기본적으로 상대의 말을 경청하는 태도와 습관에서 비롯된다. 이는 특히 상대가 내가 신뢰하지 못하는 사람일 경우 더 중요해지는데 상대 말에서 잘못된 논리나 구멍을 찾기 위해서가 아니라 상대를 이해하기 위해서 잘 들으려 해야 한다 ("호기심"의 중요성).
 2. 질문 잘 하기: 이는 타고나는 재능의 영역이라기 보다는 연습이 필요한 스킬 영역인데 첫 번째는 모르는 것을 남의 이목 신경쓰지 않는 어린아이처럼 순진하게 물어보는 것이고 (동일한 질문을 반복하지만 않으면 된다) 두 번째는 본인이 이해한대로 설명(paraphrasing)하면서 맞게 이해했는지 확인하는 형태로 물어보는 것이다. 질문을 잘 안하는 혹은 자신이 없는 팀원들의 경우 일대일 미팅할 때 다음 팀 미팅에서는 질문 하나 하기 등을 숙제로 주곤 했었다.
 3. 상대에 따라 소통 내용의 기술적 수준을 달리하기: 동료 개발자, 매니저(디테일을 잘 아는 사람인지 아닌지), 고객 등 상대에 따라 사용하는 기술 용어의 수준은 달라야 한다. 상대의 백그라운드와 기대치를 미리 알고 거기에 맞춰 사용할 언어를 달리하는 것이 필요하다. 다수의 사람앞에서 발표하는 기회가 생기면 꼭 손 들어보자.
 4. 글 쓰기: 생각이란 글로 표현될 때 더 분명해지며 더 많은 사람들에게 전달이 가능하다. 코딩을 할때 막힌다면 혹은 시스템 디자인을 하는데 생각이 잘 정리가 안된다면 글로 본인의 생각을 정리해보자. 잘 쓸려고 하는 것 보다는 많이 꾸준하게 써보는 것이 중요하다
 5. 롤 모델 찾기: 같은 회사 내에서 의사소통 능력이 뛰어난 사람을 찾아서 그 사람의 행동을 유심히 살펴보고 따라해보는 것도 아주 효과적인 방법이다.

앞서 이야기한 방법들은 환경에 따라 쉽지 않을 수도 있기에 환경을 잘 선택하는 것, 아니다 싶은 곳에서 빨리 떠나는 결정을 하는 것도 필요하다. 의사소통 능력이 있다면 다음 단계인 문제 정의가 쉬워지며 본인이 맡은 업무의 완료 시간 추정도 쉬워진다. 영향력을 증대하려면 꼭 필요한 어려운 대화를 하는 기술도 시작은 의사소통 능력이다. 이는 타고난 능력이 아닌 실수와 연습을 통해 시간을 두고 발전하는 스킬이란 점을 명심하자.

<ol ><li>기본기 확실히 하기</li><li>학습 능력 키우기</li><li>의사 소통 잘하기</li><li>문제 정의 잘하기</li><li>태스크 완료 시간 추정 잘하기</li><li>운영을 고려한 코드 작성하기</li><li>서비스 사고 대처 능력 키우기</li><li>결과를 내는데 집중하기</li><li>영향력 갖기 <s>(코딩 멍키)</s></li></ol> 레벨이 올라가고 연차가 쌓이기 시작하면 기술적인 역량 만큼 어쩌면 더 중요해지기 시작하는 것이 평판이고 영향력이다. 나의 존재로 인한 주변 동료나 팀의 역량이 올라가는 사람이 바로 영향력이 있는 사람인데 영향력의 시작은 좋은 평판이며 좋은 평판의 시작은 바로 의사 소통 능력이다. 의사 소통 능력이란 무엇일까? 기본은 질문을 잘 하는 것과 질문하기 쉬운 사람이 되고 질문을 잘 대답해주는 것이라 생각한다. <ol ><li>경청하기(Active Listening): 질문을 잘 하는 것 그리고 질문에 대답을 잘 해주는 것은 기본적으로 상대의 말을 경청하는 태도와 습관에서 비롯된다. 이는 특히 상대가 내가 신뢰하지 못하는 사람일 경우 더 중요해지는데 상대 말에서 잘못된 논리나 구멍을 찾기 위해서가 아니라 상대를 이해하기 위해서 잘 들으려 해야 한다 ("호기심"의 중요성).</li><li>질문 잘 하기: 이는 타고나는 재능의 영역이라기 보다는 연습이 필요한 스킬 영역인데 첫 번째는 모르는 것을 남의 이목 신경쓰지 않는 어린아이처럼 순진하게 물어보는 것이고 (동일한 질문을 반복하지만 않으면 된다) 두 번째는 본인이 이해한대로 설명(paraphrasing)하면서 맞게 이해했는지 확인하는 형태로 물어보는 것이다. 질문을 잘 안하는 혹은 자신이 없는 팀원들의 경우 일대일 미팅할 때 다음 팀 미팅에서는 질문 하나 하기 등을 숙제로 주곤 했었다.</li><li>상대에 따라 소통 내용의 기술적 수준을 달리하기: 동료 개발자, 매니저(디테일을 잘 아는 사람인지 아닌지), 고객 등 상대에 따라 사용하는 기술 용어의 수준은 달라야 한다. 상대의 백그라운드와 기대치를 미리 알고 거기에 맞춰 사용할 언어를 달리하는 것이 필요하다. 다수의 사람앞에서 발표하는 기회가 생기면 꼭 손 들어보자.</li><li>글 쓰기: 생각이란 글로 표현될 때 더 분명해지며 더 많은 사람들에게 전달이 가능하다. 코딩을 할때 막힌다면 혹은 시스템 디자인을 하는데 생각이 잘 정리가 안된다면 글로 본인의 생각을 정리해보자. 잘 쓸려고 하는 것 보다는 많이 꾸준하게 써보는 것이 중요하다</li><li>롤 모델 찾기: 같은 회사 내에서 의사소통 능력이 뛰어난 사람을 찾아서 그 사람의 행동을 유심히 살펴보고 따라해보는 것도 아주 효과적인 방법이다.</li></ol> 앞서 이야기한 방법들은 환경에 따라 쉽지 않을 수도 있기에 환경을 잘 선택하는 것, 아니다 싶은 곳에서 빨리 떠나는 결정을 하는 것도 필요하다. 의사소통 능력이 있다면 다음 단계인 문제 정의가 쉬워지며 본인이 맡은 업무의 완료 시간 추정도 쉬워진다. 영향력을 증대하려면 꼭 필요한 어려운 대화를 하는 기술도 시작은 의사소통 능력이다. 이는 타고난 능력이 아닌 실수와 연습을 통해 시간을 두고 발전하는 스킬이란 점을 명심하자.

좋은 개발자가 알아야하는 9가지 포인트들 - 3. 의사 소통 잘하

최근 오픈소스가 활성화되면서 새로운 프로그래밍 언어가 다양하게 나오고 있는데요. 그중에도 2024, 2025년도에 두각을 드러낼 것 같다고 생각한 프로그래밍 언어도 소개합니다.

2024년, 배우면 좋을 프로그래밍 언어 ② | 원티드

2024년 새로운 프로그래밍 언어를 도전해보신다면 이 언어를 추천합니다!

안녕하세요. 이번에 원티드랑 두번째 글로 2024년 배우면 좋은 프로그래밍언어 Part 2와 2024/2025에 주목해야하는 프로그래밍 언어에 대한 글을 기고했습니다 :)

특히 2024/2025에 주목해봐야할 언어는 파이썬이 점령한 AI와 데이터처리에 도전하는 언어들도 다뤄보았습니다 :)

파트1은 아래에서 보실수 있습니다.

Part1. https://www.wanted.co.kr/events/article_240408a

2024년 새로운 프로그래밍 언어를 도전해보신다면 이 언어를 추천합니다! 안녕하세요. 이번에 원티드랑 두번째 글로 2024년 배우면 좋은 프로그래밍언어 Part 2와 2024/2025에 주목해야하는 프로그래밍 언어에 대한 글을 기고했습니다 :) 특히 2024/2025에 주목해봐야할 언어는 파이썬이 점령한 AI와 데이터처리에 도전하는 언어들도 다뤄보았습니다 :) 파트1은 아래에서 보실수 있습니다. Part1. https://www.wanted.co.kr/events/article_240408a

원티드

2024년도에 배우면 좋은 프로그래밍언어 Part 2

원문 : Navigating the future of frontend...

(번역) 프런트엔드의 미래 탐색하기

오늘 소개해드릴 글은 컬리의 유경상님이 번역해주신 글입니다.

이번 글에서는 프런트엔드의 최신 프레임워크들을 이해하기 위해 과거와 현재의 기본 개념들을 설명하며, 현재의 프레임워크들이 어떻게 제약 조건들을 극복하고, 컴파일, 라우팅, 캐싱 등과 같은 기본 요소들을 결합하고 있는지 소개하고 있습니다. 이 글을 통해 프런트엔드 생태계가 어떠한 과정을 거쳐 발전하였고, 현재와 같은 메타 프레임워크들이 탄생하게 되었는지 가볍게 알아보시면 좋을 것 같습니다. :)

글 링크 : https://ykss.netlify.app/translation/navigating_the_future_of_frontend/

오늘 소개해드릴 글은 컬리의 유경상님이 번역해주신 글입니다. 이번 글에서는 프런트엔드의 최신 프레임워크들을 이해하기 위해 과거와 현재의 기본 개념들을 설명하며, 현재의 프레임워크들이 어떻게 제약 조건들을 극복하고, 컴파일, 라우팅, 캐싱 등과 같은 기본 요소들을 결합하고 있는지 소개하고 있습니다. 이 글을 통해 프런트엔드 생태계가 어떠한 과정을 거쳐 발전하였고, 현재와 같은 메타 프레임워크들이 탄생하게 되었는지 가볍게 알아보시면 좋을 것 같습니다. :) 글 링크 : https://ykss.netlify.app/translation/navigating_the_future_of_frontend/

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프런트엔드의 미래 탐색하기

프로덕트 매니저 (PM) 는 성공적인 제품과 서비스를 만들어내기 위해 다양한 역량을 갖추어야 합니다. 성공적인 (최소한 덜 실패하는) 프로덕트 매니저가 되기 위해 갖추어야 할 8가지 역량을 제 경험에 비추어 정리해보았습니다.

프로덕트 매니저의 필수 역량 8가지: 혁신을 이끄는 성장의 레시피

1. 지속적으로 줌-인, 줌-아웃을 합니다 : 프로젝트를 성공적으로 이끌려면, 전체적인 방향성과 목표를 놓치지 않으면서도, 이용자 관점에서 디테일한 부분까지 꼼꼼히 살펴야 합니다. 따라서 쏟아지는 일에 휩쓸리지 않고, 수시로 줌-인, 줌-아웃하며 일을 할 수 있어야 해요.

2. 화려한 한 방보다는 지속적인 최적화에 더 큰 관심을 기울입니다 : 경험이 없는 사람들은 화려하게 준비해서 잘 런칭하면 큰 관심을 받을 것이라고 착각하지만, 그건 현실을 잘 모르는 얘기입니다. 아무리 잘 준비해도, 막상 프로젝트를 내놓으면 수정하고 최적화할 것들이 넘쳐납니다. 다시 말해, 프로젝트에선 탄생보다 진화가 훨씬 더 중요합니다.

3. 고객과 데이터를 중심으로 사고하세요 : 비즈니스 프로젝트는 크게 2가지로 나눌 수 있습니다. 1) 고객이 어려움을 겪는 문제를 해결하거나(Problem-solving), 2) 고객에게 새로운 습관을 만들어 주거나 (Habit-forming). 그리고 이 2가지의 접근 방식은 달라야 합니다. 고객의 문제를 해결하는 프로젝트는 고객의 명확한 니즈나 pain point를 파악하고, 이를 효과적으로 해결하는 데 초점을 맞춰야 하고, 새로운 습관을 만드는 프로젝트는 (재미 등) 고객의 잠재된 니즈를 발굴하여, 이를 새로운 습관으로 형성할 수 있도록 유도하는 것이 중요합니다. 그리고 이를 위해선 기본적으로, 고객 입장에서 생각하고, 고객 피드백과 데이터를 토대로 의사결정하는 사고방식을 가져야 합니다. 습관을 만들든, 고객의 문제를 해결하든, 모두 데이터를 보면서 사고해야 한다는 말입니다.

4. 비즈니스 모델을 생각하지 않은 프로젝트는 사상누각에 불과합니다 : 처음에 떠오른 아이디어를 제품이나 서비스로 기획하는 일은 재미있고 신나는 활동입니다. 하지만 지속적으로 고객을 만족시키고, 프로젝트를 발전시키기 위해선 비즈니스 모델이 반드시 있어야 합니다. 고객의 문제를 진정으로 해결하고, 고객에게 만족감을 주려면 많은 돈과 시간과 인력이 들어가니까요. 따라서 비즈니스 모델에 대한 탐구나 고려가 없는 프로젝트는 바람 앞에 등불과도 같은 겁니다.

5. 우선순위가 없다는 건 뭐가 중요한지 모른다는 뜻입니다 : 어떤 프로젝트든 시간과 자원은 한정되어 있습니다. 따라서 중요하고 좋은 효과를 낼 수 있는 곳에 자원을 우선적으로 집중해야 합니다. 즉, 프로젝트가 성공하기 위해선 항상 우선순위를 명확히 하고, 가장 중요한 일에 자원을 집중해야 합니다.

6. 커뮤니케이션과 협업 없이는 위대한 일을 해낼 수 없습니다 : 자신의 제한된 시간과 역량을 최대한 효과적으로 활용하기 위해서는 다른 사람과 명확하게 커뮤니케이션을 하고, 협업을 잘 하는 것이 무엇보다 중요합니다. 반대로, 커뮤니케이션이나 협업 능력이 떨어지면, 쉬운 일마저 어려워지죠. 따라서 일을 잘하고 싶다면, 커뮤니케이션과 협업하는 역량부터 키워야 합니다. 특히 내가 잘 되기 위해선 다른 사람을 잘 도울 수 있어야 합니다. 따라서 다른 사람을 진정으로 도울 수 있는 플러싱(Plussing) 기술을 익히는 건 필수적인 일입니다.

7. 기회는 환경 변화 속에서 만들어집니다. 따라서 변화에 기민하게 대응해야 합니다 : 인터넷의 등장, 스마트폰의 등장, 생성형 AI의 등장 등 새로운 변화가 일어나면 새로운 기회가 만들어집니다. 따라서 기회를 잡고 싶다면, 변화에 대한 감각을 예민하게 길러야 합니다. 하던 대로 하는 게 아니라.

8. 호기심을 가지고 지속적으로 탐구하고 학습해야 지적 성장이 일어납니다 : 세상에 완전히 새로운 건 없습니다. 뭐가 좋은지를 찾고, 좋은 건 잘 학습하고, 그걸 자신의 스타일대로 풀어내는 연습을 해야 창의적인 결과물을 만들어낼 수 있습니다. 사람들은 창의성을 재능이나 능력이라고 착각하지만, 창의성은 태도에 더 가깝습니다.

++ 존경하는 정윤호 대표님 글을 참고해서 작성해봤습니담 ;)

https://slashpage.com/yunojung/pm-8skills

1. 지속적으로 줌-인, 줌-아웃을 합니다 : 프로젝트를 성공적으로 이끌려면, 전체적인 방향성과 목표를 놓치지 않으면서도, 이용자 관점에서 디테일한 부분까지 꼼꼼히 살펴야 합니다. 따라서 쏟아지는 일에 휩쓸리지 않고, 수시로 줌-인, 줌-아웃하며 일을 할 수 있어야 해요. 2. 화려한 한 방보다는 지속적인 최적화에 더 큰 관심을 기울입니다 : 경험이 없는 사람들은 화려하게 준비해서 잘 런칭하면 큰 관심을 받을 것이라고 착각하지만, 그건 현실을 잘 모르는 얘기입니다. 아무리 잘 준비해도, 막상 프로젝트를 내놓으면 수정하고 최적화할 것들이 넘쳐납니다. 다시 말해, 프로젝트에선 탄생보다 진화가 훨씬 더 중요합니다. 3. 고객과 데이터를 중심으로 사고하세요 : 비즈니스 프로젝트는 크게 2가지로 나눌 수 있습니다. 1) 고객이 어려움을 겪는 문제를 해결하거나(Problem-solving), 2) 고객에게 새로운 습관을 만들어 주거나 (Habit-forming). 그리고 이 2가지의 접근 방식은 달라야 합니다. 고객의 문제를 해결하는 프로젝트는 고객의 명확한 니즈나 pain point를 파악하고, 이를 효과적으로 해결하는 데 초점을 맞춰야 하고, 새로운 습관을 만드는 프로젝트는 (재미 등) 고객의 잠재된 니즈를 발굴하여, 이를 새로운 습관으로 형성할 수 있도록 유도하는 것이 중요합니다. 그리고 이를 위해선 기본적으로, 고객 입장에서 생각하고, 고객 피드백과 데이터를 토대로 의사결정하는 사고방식을 가져야 합니다. 습관을 만들든, 고객의 문제를 해결하든, 모두 데이터를 보면서 사고해야 한다는 말입니다. 4. 비즈니스 모델을 생각하지 않은 프로젝트는 사상누각에 불과합니다 : 처음에 떠오른 아이디어를 제품이나 서비스로 기획하는 일은 재미있고 신나는 활동입니다. 하지만 지속적으로 고객을 만족시키고, 프로젝트를 발전시키기 위해선 비즈니스 모델이 반드시 있어야 합니다. 고객의 문제를 진정으로 해결하고, 고객에게 만족감을 주려면 많은 돈과 시간과 인력이 들어가니까요. 따라서 비즈니스 모델에 대한 탐구나 고려가 없는 프로젝트는 바람 앞에 등불과도 같은 겁니다. 5. 우선순위가 없다는 건 뭐가 중요한지 모른다는 뜻입니다 : 어떤 프로젝트든 시간과 자원은 한정되어 있습니다. 따라서 중요하고 좋은 효과를 낼 수 있는 곳에 자원을 우선적으로 집중해야 합니다. 즉, 프로젝트가 성공하기 위해선 항상 우선순위를 명확히 하고, 가장 중요한 일에 자원을 집중해야 합니다. 6. 커뮤니케이션과 협업 없이는 위대한 일을 해낼 수 없습니다 : 자신의 제한된 시간과 역량을 최대한 효과적으로 활용하기 위해서는 다른 사람과 명확하게 커뮤니케이션을 하고, 협업을 잘 하는 것이 무엇보다 중요합니다. 반대로, 커뮤니케이션이나 협업 능력이 떨어지면, 쉬운 일마저 어려워지죠. 따라서 일을 잘하고 싶다면, 커뮤니케이션과 협업하는 역량부터 키워야 합니다. 특히 내가 잘 되기 위해선 다른 사람을 잘 도울 수 있어야 합니다. 따라서 다른 사람을 진정으로 도울 수 있는 플러싱(Plussing) 기술을 익히는 건 필수적인 일입니다. 7. 기회는 환경 변화 속에서 만들어집니다. 따라서 변화에 기민하게 대응해야 합니다 : 인터넷의 등장, 스마트폰의 등장, 생성형 AI의 등장 등 새로운 변화가 일어나면 새로운 기회가 만들어집니다. 따라서 기회를 잡고 싶다면, 변화에 대한 감각을 예민하게 길러야 합니다. 하던 대로 하는 게 아니라. 8. 호기심을 가지고 지속적으로 탐구하고 학습해야 지적 성장이 일어납니다 : 세상에 완전히 새로운 건 없습니다. 뭐가 좋은지를 찾고, 좋은 건 잘 학습하고, 그걸 자신의 스타일대로 풀어내는 연습을 해야 창의적인 결과물을 만들어낼 수 있습니다. 사람들은 창의성을 재능이나 능력이라고 착각하지만, 창의성은 태도에 더 가깝습니다. ++ 존경하는 정윤호 대표님 글을 참고해서 작성해봤습니담 ;) https://slashpage.com/yunojung/pm-8skills

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프로젝트를 성공적으로 마무리하려면 어떻게 해야 하나?

함수, 이렇게 만들면 넌 주니어

실무에서 코드 리뷰를 할때 함수명에 'or' 나 'and'가 들어가는 케이스들을 종종 보는데요.
이런 경우 좋지 못할 함수명일 가능성이 높습니다. 함수 이름을 지을때는 다음과 같은 방법을 고려하는것이 좋습니다.

 * 함수 내부 로직만을 그대로 함수 이름으로 사용하는 것은 바람직하지 않을수 있습니다.
   * 내부 로직만으로 이름을 지으면 다른 개발자가 해당 함수의 역할을 이해하는데 시간이 오래 걸릴수 있습니다.
     
     
 * 'and' 나 'or' 가 들어간 함수명은 좋지 않을 가능성이 높습니다.
   * 함수 내부 로직만을 반영한 네이밍일 가능성이 높기 때문입니다.
     
     
 * 도메인 지식을 함수 네이밍에 적용하는것은 좋은 방법 일 수 있습니다. (도메인 주도 설계 DDD)
   * 비즈니스 로직을 더욱 명확히 나타낼수 있기 때문에 다른 개발자가 빠르게 이해하는데 도움이 됩니다.

함수명은 무엇보다 가독성이 중요한데요. 위와 같은 사항들을 고려해 동료 개발자가 이해하기 쉬운 함수명을 작성하는것을 추천드립니다.

https://www.youtube.com/watch?v=Wd6FJ1s_ZUc

실무에서 코드 리뷰를 할때 함수명에 'or' 나 'and'가 들어가는 케이스들을 종종 보는데요.이런 경우 좋지 못할 함수명일 가능성이 높습니다. 함수 이름을 지을때는 다음과 같은 방법을 고려하는것이 좋습니다. <ul ><li>함수 내부 로직만을 그대로 함수 이름으로 사용하는 것은 바람직하지 않을수 있습니다.<ul ><li>내부 로직만으로 이름을 지으면 다른 개발자가 해당 함수의 역할을 이해하는데 시간이 오래 걸릴수 있습니다. </li></ul></li><li>'and' 나 'or' 가 들어간 함수명은 좋지 않을 가능성이 높습니다.<ul ><li>함수 내부 로직만을 반영한 네이밍일 가능성이 높기 때문입니다. </li></ul></li><li>도메인 지식을 함수 네이밍에 적용하는것은 좋은 방법 일 수 있습니다. (도메인 주도 설계 DDD)<ul ><li>비즈니스 로직을 더욱 명확히 나타낼수 있기 때문에 다른 개발자가 빠르게 이해하는데 도움이 됩니다.</li></ul></li></ul> 함수명은 무엇보다 가독성이 중요한데요. 위와 같은 사항들을 고려해 동료 개발자가 이해하기 쉬운 함수명을 작성하는것을 추천드립니다. https://www.youtube.com/watch?v=Wd6FJ1s_ZUc

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함수 이름 작성 팁

나 없이 조직이 돌아가지 않으면 내가 트롤이다 | 조직의 중요한 결정은 다 나 몰래 내려진다. '윗분들은' 정말 쉬쉬하고 싶은 것일까?' 에 이어 다시 IT 원주민들의 회사 생활을 엿보자. 원준팀의 '애니메이션 커뮤니티' 서비스는 점점 성장해서 직원 수도 100여 명이 넘고 다음 시리즈 유치도 성공하며 업계에서 꽤 이름 난 스타트업이 되었다.

리더가 없어도 의사결정할 수 있어야 한다.

팀원들은 ‘팀장님이 문제를 해결해 주실 거야.’라고 생각하고 팀장은 ‘팀장인 내가 팀원 간 문제를 해결해야지.’라고 생각하지만 반은 맞고 반은 틀리다. 좋은 원칙이 있고 정보가 잘 흐른다면 누구나 좋은 의사결정을 할 수 있어야 한다.

예를 들면 담당자끼리 이야기하다가 풀리지 않으면 상위 담당자끼리 이야기해서 문제를 해결하는 시도는 자칫 편리해 보이지만 다음과 같은 문제를 야기한다   

 1. 팀 자체적인 문제해결 능력이 약해진다 : 가장 전문성을 갖춘 개개인이 스스로 문제해결을 하고 실패 속에서 배우는 시스템이 구축되지 않는다.
 2. 의사결정 속도가 느려진다. 언제든 상위 의사결정자를 부를 수 있다는 것은 결국 실무자 둘이 이야기할 것을 상위 의사결정자가 결정한다는 뜻. 의존성을 만들면 당연히 의사결정 속도가 느려진다.
 3. 상위 리더십이 더 중요한 결정에 시간을 쓸 수 없다. 팀장들이 매사 ‘불 끄러’ 다닌다고 더 중요한 전략적 의사결정과 로드맵 수립 같은 일에 투자할 수 없다. 이는 모호한 전략과 애매한 실행으로 이어져 성과가 안 좋아지고, 성과가 안 좋아지면 조직 간 갈등이 증가하는 악순환이 시작된다.

IT기업은 대부분 역할 조직의 형태를 따르고 있다. 역할 조직에서는 각자 ‘일당백’을 하므로 ‘나 없으면 돌아가지 않는 조직’이 되는 것이 일 잘하는 것이라 생각할 수 있지만 정반대다.  역할 조직에서는 누군가 없어져도 언제든 대체할 수 있다. 

내가 없어도 잘 돌아가고, 내가 있으면 더 잘 돌아가야 한다. 내가 없어져서 조직이 멈춰버리거나 급격히 성능이 저하된다면 조직 엔지니어링에 실패한 것이다. 팀장이 빠져도 팀원이 70~80% 수준의 의사 결정과 결과물을 낼 수 있어야 한다.

문제는 ‘리더가 의사결정을 마음대로 해서’가 아니다. 의사결정은 리더의 고유 권한이고 주요한 업무 중 하나라는 것을 구성원도 모두 이해하고 있다.  불만은 리더가 의사 결정해서가 아니라 의사결정에 필요한 정보와 과정을 구성원이 알 수 없기 때문에 불만이 생긴다.  리더가 해야 할 일 중에 가장 중요한 일은 ‘팀원들이 나와 비슷한 수준으로 의사결정할 수 있도록 정보가 흐르게 하는 것이다.

역할 조직에서 정보가 제대로 흐르지 않고 정치가 심화되면 각자의 정보 독점이 일어나면서 각자 성과보다는 ‘지위 관리’에 집중하게 된다. 각자의 지위와 권력을 유지하기 위해 역할을 나누고, 쪼개고, 허락을 구하고 결재받는 시간이 길어지며 의사결정과 업무 속도가 느려진다. 회의 아젠다로 ‘역할 나누기’가, ‘000팀, 검토해 주세요.’라는 요청이 업무에 자주 등장하게 된다

의사결정을 위해 무슨 팀을 찾아갈지 찾는 일이 일상다반사가 된다. 정보의 독점으로 인해 각자의 정보 의존성을 이겨내지 못하면 업무 자체가 진행되지 않기 때문이다. 속도가 곧 경쟁력임을 표방하는 스타트업에서는 이보다 큰 위기신호가 없다.

이를 해결하기 위해서는 다음과 같은 실행이 뒤따라야 한다.

1. 의사결정자, 담당자, 커뮤니케이션 채널을 명확하게 지정한다.

리더는 프로젝트 시작 전에 책임자를 분명하게 정해야 한다. 개인 실무자가 조직의 역학관계를 파악하는 것은 불가능하다. 정리된 내용은 관련 담당자 모두가 볼 수 있는 채널에 공유되어야 하며, 프로젝트 중 담당자 변경이 있다면 같은 채널에 이를 알려야 한다.

2. 프로젝트 관련된 정보가 공유되고 원칙이 세워진다.

프로젝트 관련된 정보가 투명하게 공유되어야 한다. 각 담당자는 프로젝트에 관련된 정보를 ‘파악하는 것’뿐 아니라 적절한 대상에게 공유하여 모두가 접근할 수 있도록 해야 한다.프로젝트의 ‘전략적 원칙’이 수립되어야 하는데, 여기서 말하는 전략적 원칙이란 프로젝트 목표를 달성하기 위해 ‘무엇을 얻고 무엇을 포기할지’ 명확하게 선언된 것을 말한다. 명확한 프로젝트 원칙은 리더 없이도 구성원이 좋은 결정을 내릴 수 있도록 돕는다.

3. 정보가 적시에 전달된다.

정보는 필요한 사람이 찾아보기 전에 의사결정을 내린 사람이 책임지고 전달해야 한다. 이는 리더나 실무자 모두에게 해당되며 프로젝트 진행 중 개개인 구성원이 노력이 필요하다. 시점은 의사결정된 즉시가 가장 좋다. 위에서 정리된 의사결정자, 담당자, 커뮤니케이션 채널을 참고해서 담당자에게 전달한다.

https://brunch.co.kr/@kgbtomas/291

팀원들은 ‘팀장님이 문제를 해결해 주실 거야.’라고 생각하고 팀장은 ‘팀장인 내가 팀원 간 문제를 해결해야지.’라고 생각하지만 반은 맞고 반은 틀리다. 좋은 원칙이 있고 정보가 잘 흐른다면 누구나 좋은 의사결정을 할 수 있어야 한다. 예를 들면 담당자끼리 이야기하다가 풀리지 않으면 상위 담당자끼리 이야기해서 문제를 해결하는 시도는 자칫 편리해 보이지만 다음과 같은 문제를 야기한다 &nbsp;&nbsp; <ol ><li>팀 자체적인 문제해결 능력이 약해진다 : 가장 전문성을 갖춘 개개인이 스스로 문제해결을 하고 실패 속에서 배우는 시스템이 구축되지 않는다.</li><li>의사결정 속도가 느려진다. 언제든 상위 의사결정자를 부를 수 있다는 것은 결국 실무자 둘이 이야기할 것을 상위 의사결정자가 결정한다는 뜻. 의존성을 만들면 당연히 의사결정 속도가 느려진다.</li><li>상위 리더십이 더 중요한 결정에 시간을 쓸 수 없다. 팀장들이 매사 ‘불 끄러’ 다닌다고 더 중요한 전략적 의사결정과 로드맵 수립 같은 일에 투자할 수 없다. 이는 모호한 전략과 애매한 실행으로 이어져 성과가 안 좋아지고, 성과가 안 좋아지면 조직 간 갈등이 증가하는 악순환이 시작된다.</li></ol> IT기업은 대부분 역할 조직의 형태를 따르고 있다. 역할 조직에서는 각자 ‘일당백’을 하므로 ‘나 없으면 돌아가지 않는 조직’이 되는 것이 일 잘하는 것이라 생각할 수 있지만 정반대다.&nbsp;&nbsp;역할 조직에서는 누군가 없어져도 언제든 대체할 수 있다.&nbsp; 내가 없어도 잘 돌아가고, 내가 있으면 더 잘 돌아가야 한다. 내가 없어져서 조직이 멈춰버리거나 급격히 성능이 저하된다면 조직 엔지니어링에 실패한 것이다. 팀장이 빠져도 팀원이 70~80% 수준의 의사 결정과 결과물을 낼 수 있어야 한다. 문제는 ‘리더가 의사결정을 마음대로 해서’가 아니다. 의사결정은 리더의 고유 권한이고 주요한 업무 중 하나라는 것을 구성원도 모두 이해하고 있다. &nbsp;불만은 리더가 의사 결정해서가 아니라 의사결정에 필요한 정보와 과정을 구성원이 알 수 없기 때문에 불만이 생긴다.&nbsp;&nbsp;리더가 해야 할 일 중에 가장 중요한 일은 ‘팀원들이 나와 비슷한 수준으로 의사결정할 수 있도록 정보가 흐르게 하는 것이다. 역할 조직에서 정보가 제대로 흐르지 않고 정치가 심화되면 각자의 정보 독점이 일어나면서 각자 성과보다는 ‘지위 관리’에 집중하게 된다.&nbsp;각자의 지위와 권력을 유지하기 위해 역할을 나누고, 쪼개고, 허락을 구하고 결재받는 시간이 길어지며 의사결정과 업무 속도가 느려진다. 회의 아젠다로 ‘역할 나누기’가, ‘000팀, 검토해 주세요.’라는 요청이 업무에 자주 등장하게 된다 의사결정을 위해 무슨 팀을 찾아갈지 찾는 일이 일상다반사가 된다. 정보의 독점으로 인해 각자의 정보 의존성을 이겨내지 못하면 업무 자체가 진행되지 않기 때문이다. 속도가 곧 경쟁력임을 표방하는 스타트업에서는 이보다 큰 위기신호가 없다. 이를 해결하기 위해서는 다음과 같은 실행이 뒤따라야 한다. 1. 의사결정자, 담당자, 커뮤니케이션 채널을 명확하게 지정한다. 리더는 프로젝트 시작 전에 책임자를 분명하게 정해야 한다. 개인 실무자가 조직의 역학관계를 파악하는 것은 불가능하다. 정리된 내용은 관련 담당자 모두가 볼 수 있는 채널에 공유되어야 하며, 프로젝트 중 담당자 변경이 있다면 같은 채널에 이를 알려야 한다. 2. 프로젝트 관련된 정보가 공유되고 원칙이 세워진다. 프로젝트 관련된 정보가 투명하게 공유되어야 한다. 각 담당자는 프로젝트에 관련된 정보를 ‘파악하는 것’뿐 아니라 적절한 대상에게 공유하여 모두가 접근할 수 있도록 해야 한다.프로젝트의 ‘전략적 원칙’이 수립되어야 하는데, 여기서 말하는 전략적 원칙이란 프로젝트 목표를 달성하기 위해 ‘무엇을 얻고 무엇을 포기할지’ 명확하게 선언된 것을 말한다. 명확한 프로젝트 원칙은 리더 없이도 구성원이 좋은 결정을 내릴 수 있도록 돕는다. 3. 정보가 적시에 전달된다. 정보는 필요한 사람이 찾아보기 전에 의사결정을 내린 사람이 책임지고 전달해야 한다. 이는 리더나 실무자 모두에게 해당되며 프로젝트 진행 중 개개인 구성원이 노력이 필요하다. 시점은 의사결정된 즉시가 가장 좋다. 위에서 정리된 의사결정자, 담당자, 커뮤니케이션 채널을 참고해서 담당자에게 전달한다. https://brunch.co.kr/@kgbtomas/291

Brunch Story

리더가 없어도 결정은 내려진다.

누구나 직장에서 도망치고싶은, 부끄러운 순간들이 있을겁니다. 그럴 때 누구는 도망하고, 누구는 인내하며, 누구는 부정하고, 누구는 부끄러움을 모르기도 합니다. 그리고 누군간 극복하고 해내고 맙니다. 저는 그 중 도망자였습니다. 부끄러운 고백입니다. 이 글은 제가 토스에 다녔던 2015년-2016년 두 해, 토스의 극초기에 겪었던 실패의 회고입니다.

유난한 도전과 도망: 어느 직장인의 부끄러운 회고

https://jaypark.me/11

재한님이 토스 초기 멤버로써 어떤 일을 겪었는지 남겨주셨네요.
누구나 감추고 싶은 과거가 있죠. 이걸 공개하셨다는 것 만으로 대단하다고 생각합니다.

https://jaypark.me/11 재한님이 토스 초기 멤버로써 어떤 일을 겪었는지 남겨주셨네요.누구나 감추고 싶은 과거가 있죠. 이걸 공개하셨다는 것 만으로 대단하다고 생각합니다.

박재한 블로그

어느 직장인의 회고

Next.js 14.2 includes development, production, and caching improvements. Including new configuration options, 99% Turbopack tests passing, and more.

Next.js 14.2

2024년 4월 12일, Next.js 14.2 버전이 출시 되었습니다. 주요 변경사항을 정리해보았습니다.

 * Turbopack 개발중, 프로덕션 용도로는 아직 시기상조
   * 개발 모드 (
     next dev --turbo
     )에서 99.8%의 통합 테스트를 통과했습니다.
   * 빌드(
     next build
     ) 용으로는 아직 개발중으로, 74.7%의 테스트를 통과했습니다.
 * 빌드 및 프로덕션 성능이 개선됨, 특히 메모리 사용량이 줄어듬
   * 서버/클라이언트 컴포넌트 간 트리 쉐이킹이 더 좋아졌습니다.
   * 미니멀로 세팅한 Next.js 앱에서 메모리 사용량과 캐시 파일 크기가 평균
     2.2GB
     에서
     190MB
     미만으로 감소했다고 합니다. CI 빌드 시 메모리 부족으로 머신이 뻗는 현상이 줄어들겠네요.
 * 에러 DX가 개선됨, Hydration 에러가 어디서 발생했는지 더 잘 보여줌
   * Next.js에서 종종 겪던
     Hydration failed because the initial ui does not match what was rendered on the server
     에러에 대한 원인을 더 잘 찾을 수 있을 것 같습니다.
 * React 19와 통합한 메이저 버전을 준비중
   * 아마도 Next.js 15가 될 것 같습니다.

자세한 내용은 Next.js 블로그 (https://nextjs.org/blog/next-14-2) 를 참고해주세요.

2024년 4월 12일, Next.js 14.2 버전이 출시 되었습니다. 주요 변경사항을 정리해보았습니다. <ul ><li>Turbopack 개발중, 프로덕션 용도로는 아직 시기상조<ul ><li>개발 모드 (<code >next dev --turbo</code>)에서 99.8%의 통합 테스트를 통과했습니다.</li><li>빌드(<code >next build</code>) 용으로는 아직 개발중으로, 74.7%의 테스트를 통과했습니다.</li></ul></li><li>빌드 및 프로덕션 성능이 개선됨, 특히 메모리 사용량이 줄어듬<ul ><li>서버/클라이언트 컴포넌트 간 트리 쉐이킹이 더 좋아졌습니다.</li><li>미니멀로 세팅한 Next.js 앱에서 메모리 사용량과 캐시 파일 크기가 평균 <code >2.2GB</code>에서 <code >190MB</code> 미만으로 감소했다고 합니다. CI 빌드 시 메모리 부족으로 머신이 뻗는 현상이 줄어들겠네요.</li></ul></li><li>에러 DX가 개선됨, Hydration 에러가 어디서 발생했는지 더 잘 보여줌<ul ><li>Next.js에서 종종 겪던 <code >Hydration failed because the initial ui does not match what was rendered on the server</code> 에러에 대한 원인을 더 잘 찾을 수 있을 것 같습니다.</li></ul></li><li>React 19와 통합한 메이저 버전을 준비중<ul ><li>아마도 Next.js 15가 될 것 같습니다.</li></ul></li></ul> 자세한 내용은 Next.js 블로그 (https://nextjs.org/blog/next-14-2) 를 참고해주세요.

Nextjs

Next.js 14.2 릴리즈

프로젝트 스토리 사료 기호도를 높이는 제품 중 파우더, 분태, 습식캔 같은 경우는 매일 급여시 고영양으로 영양학적 악순환이 반복됩니다. 폴폴 워터는 99% 수분 으로 이루어져 영양학적 제약이 없어 마음껏 뿌려주셔도 돼요! 기존 사료의 향을 강화시켜주는 첨가제인 향미제의 경우, 천연 향미제라 해도 합성물질이기때문에 동물에게 강한 자극성을 주고, 오히려 후각이 둔해져 편식이 더 심해질 수 있습니다.

뿌려만 주세요. 싫증내고 편식하던 댕댕이도 밥그릇 싹-쓸이! [폴폴워터]

올해 2022년 KDB 스타트업에서 만나 멘토링해온 스니피드의 독특한 반려동물용 폴폴 워터가 와디즈를 통해 첫런칭을 했다. 열정 넘치고 반려동물과 사업에 진심인 대학생 예비창업팀으로 제품 퀄러티 맞춰서 판매용 제품을 만들어내는 모습을 보고 감동 받아서 진심을 담아 멘토링해왔는데, 무난하게 스타트를 하는 분위기다. 이번 펀딩을 바탕으로 천천히 입소문 타기 시작해서 더욱 성장하는 발판이 되기를 진심으로 응원한다. 😊

와디즈

대동산업 관리이사

조무영

창립 및 공동대표

담당, 임원

경영학과

강재상

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대기업과 스타트업, B2B와 B2C, 각종 산업을 다양하게 경험한 노하우를 바탕으로 트렌드 및 시장과 고객 기반 사업모델 설계와 마케팅, 브랜딩을 주제로 스타트업 교육과 컨설팅, 자문 일을 하며, 직접 사업체 운영과 스타트업 육성도 병행하며, 글도 쓰고 있습니다.

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