이준 | 커리어리

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일은 대화의 연속이고 대화의 품질이 일의 품질을 좌우한다고 믿는 기획자입니다. 사업으로 IT에 첫 발을 들여놓은 후 다양한 규모의 조직에서 여러가지 역할을 해왔고, 개인과 조직의 성장에 관심이 많아 스스로에게 생체실험을 반복하고 있습니다.

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이준 님의 코멘트

How to thrive in remote product management | Atlassian

<원격 업무 환경에서 제품관리자> 아틀라시안 애자일코치의 포스트입니다. 원격 근무 상황에서 미묘하게 어려웠던 부분들에 대해 유용한 시각을 제공하고 있습니다. 그중에서도 화상 회의에 대한 이야기가 있는데요- 개인적으로 하루에 3~4번은 화상 회의가 이뤄지는데 이것이 제가 제품 관리에 필요한 소통, 협력, 신뢰 형성을 하고 있는지 의문이 들 때가 많습니다. 글에서 소개된 것을 더해, 경험상 화상 회의의 어려운 점은 1. 오히려 대면의 부담이 더 큽니다. 실제 공간에서 이뤄지는 미팅은 서로가 서로의 얼굴을 뚫어져라 보지 않지만, 화상 회의에서는 모니터를 가득 채운 서로의 얼굴을 응시하는 어색한 상황이 됩니다. 2. 반응을 알기 어렵습니다. 사람들은 대화가 섞일 것을 우려해서 말을 아낍니다. 화상을 꺼둔 회의 참가자는 비언어적 반응도 캐치할 수 없습니다. 3. 시각화에 더 많은 노력이 필요합니다. 서로 모니터를 보여주거나 간단한 판서로 상황을 공유할 수 있는 상태가 아니므로 논의를 도울 시각 자료와 각종 링크들은 사전에 준비되어야 합니다. 4. 사회적 자본 형성이 더딥니다. 회의실에서는 회의 주제 밖에도 많은 인터렉션이 오가고, 회의실로 이동하고 돌아오는 길에서도 많은 정보가 교환됩니다. 화상 회의에서는 이런 혜택을 누리기 어렵습니다. 이런 부분들을 보완하기 위해 개인적으로는 카메라를 켜고 원격 회의에 참여하는 것, 회의 전에 필요한 슬라이드와 브라우저 탭들을 발표 흐름에 맞춰 말끔하게 준비해두는 것, 가급적 업무 외 대화 시간도 충분히 갖는 것 등을 시도하고 있습니다. 소개한 글에서는 화상 회의 외에도 다양한 원격 근무를 중심으로 한 제안을 하며 1. 일과 삶의 경계 설정 및 공유 2. 오버 커뮤니케이션을 지향 3. 문서화를 통한 명료한 정보 공유 4. 원격 근무에 도움이 되는 다양한 도구 활용을 추천합니다. 오늘도 성과 있는 원격 업무가 되면 좋겠습니다.

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Want to Improve Focus and Productivity? Do One Thing at a Time

"한 번에 하나밖에 못하는 게 고도의 의식 수준이라는 역설" 어느 순간에나 지금 해야 할 한 가지 일을 꼽을 수 있는 개인이나 조직은 적어도 산더미 같은 과제들 속에서 각각의 1. 중요성 2. 보유한 자원 3. 선후 관계에 대해 정리가 된 상태입니다. 이것은 고도의 사유 과정을 통해서 만들어집니다. 많은 시간과 에너지가 들고 전체를 지탱하는 선명한 비전이 있어야 유지가 가능하기 때문에 그냥 환경에 따라 그때그때 주어진 일, 시키는 일에 반응하는 게 훨씬 쉽습니다. 이런 반응적인 개인과 조직은 외부 신호에 따라 움직이며 멀티태스킹처럼 보이는 수용과 반응의 과잉 상태에 머뭅니다. 공유드리는 아티클은 결국 업무 현장에서 오늘도 '무언가'를 할 우리를 위해, 한 가지를 선택하고 집중해서 해결하고 다음 한 가지로 넘어가는 과정을 반복하여 성공에 도달하기를 추천합니다. 1. 개인 업무도 칸반 개념을 활용해, '지금 하고 있는 일'의 개수를 통제할 것. 2. 업무를 유형별로 그룹화한 후 한 번에 처리해서 전환 비용을 통제할 것. 3. 균형적인 에너지 분배보다는 중요한 단 한 가지를 위해 의도적인 불균형을 시도할 것. 아무래도 올해는 불균형 성장을 이뤄봐야 할 것 같습니다.

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The Future of Entrepreneurship Lies in the Hands of the Multi-Skilled

"제너럴리스트가 된다는 것은 대부분의 PM들이 갖고 있는 커리어에 대한 부담입니다." 이러다 이것도 저것도 아닌 존재가 되는 게 아닐까.. 하는 불안감은 IT 세계에 몸을 담고 있는 모든 PM들의 고민일 듯합니다. 다양한 직군들 사이에 끼어 일하면서 습득한 잡다한 지식들과 감각은 앞으로도 유용할까, 다른 제품에서도 통할까, 이러다 고독한 정책 문서의 수호자로 살아가게 되는 게 아닐까 하고요. 글쓴이는 리더십의 멀티스킬(멀티태스킹 아님)의 필요성을 강조합니다. 아마 대부분의 PM들은 스타트업 만 한 규모의 팀과 그만한 과제를 안고 있을 겁니다. PM의 멀티스킬은 창업가의 그것과 같은 이유에서 중요합니다. 빠르게 변화하는 세상에서는 하나의 프로젝트에서도 생각지 못한 변화들이 벌어집니다. 계획에 균열이 생기고 물이 새기 시작하면 멀티스킬을 가진 리더십은 자신의 전문 연장이 아닌 공구함을 가지고 나서서 적절하게 문제에 대처할 수 있습니다. 글에서는 앞으로 전문가라 불릴 사람들은 아래와 같은 모습이라고 소개합니다. 1. 본인의 마스터스킬과 다양한 작은 스킬들을 갖고 있는 사람 2. 탁월하진 않지만 잘 다루는 여러 가지 스킬들을 갖고 있는 사람 특정 직군에서 PM으로 발전한 케이스에서는 전자의 모습을, 그렇지 않은 경우 후자의 모습을 그려볼 수 있을 것 같습니다. 이런 제너럴리스트라면 대체 불가능한 존재일 것이고, 세상의 불확실성이 가중되고 있는 지금 PM들은 그렇게 발전하기 좋은 시점에 있지 않을까 합니다. *아울러.. 멀티스킬을 가진 PM이 존중받지 못하는 케이스들도 간혹 보는데요, 이 경우는 본인의 다양한 지식을 과제와 참여자들을 이해하는 목적으로 사용하지 않고 지도할 목적으로 사용할 때 그랬습니다. 이런 부분도 PM이 가져야 할 멀티스킬 중 하나일 것 같습니다.

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Gradually Then Suddenly: CB Insights CEO Anand Sanwal On How Corporations Can Stay Ahead Of Insurgents - CB Insights Research

“85%의 기업들이 혁신이 매우 중요하다고 말하지만, 그 중 60%는 새 아이디어를 실행하는데 1년이 넘게 걸립니다” CB Insights의 조사에 따르면 기업들이 혁신적인 아이디어를 실행하는 데까지 걸리는 시간의 분포는 다음과 같습니다. • 6개월 미만: 9% • 1년 미만: 31% • 2년 미만: 36% • 2년 이상: 24% 빠르게 변하는 시장과 경쟁 상황에 반응하는 제품이 나올 때까지 1년이 걸린다면, 그 제품은 완성하기 전에 이미 도태된 것과 마찬가지입니다. 기술의 발전은 시장의 변화를 점점 더 빠르게 가속하고 생각지도 못한 영역에서 경쟁자를 등장시키고 있습니다. 부동산, 운수, 제조업, 은행 등이 불과 몇 년 사이 테크 기업에 의해 위협을 받을 거라 예측한 사람은 없었을 겁니다. 파산한 기업의 CEO들은 어떻게 파산했는지에 대한 질문에 "서서히, 그러다 갑자기"라고 답했다고 합니다. 내 제품의 마일스톤만 바라보고 있으면 미래는 밝습니다. 하지만 외부의 변수를 눈치채지 못하면 '서서히' 제품이 죽어가는 이유를 모른 채 '갑자기'를 맞이하게 됩니다. 급변하는 시장에 대한 감각을 놓치지 않도록 더 확장된 데이터 모니터링이 필요하다고 Anand Sanwal은 말합니다. 첨부한 링크에는 전통 기업들의 경쟁 구도 변화와 최근 시장 변화에 관한 다양한 자료가 들어있는 CB Insights의 세일즈 덱이 첨부돼 있습니다. 한 번 스-윽 스크롤 해보는 것만으로도 충분히 분위기를 느끼실 수 있을 것 같습니다.

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How to Fix the Employee Turnover Problem at Tech Startups

"테크 업계의 이직률 13.2%, 우리 조직이 감당할 수 있을까?" 제품팀의 최고의 리스크 중 하나는 멤버의 이탈입니다. 어렵게 쌓아온 사회적 자본과 제품 히스토리의 손실은 단순히 MM가 1 줄어드는 것 이상으로 큰 영향을 줍니다. 확장된 제품팀, 제품관리자의 개념에서 이직을 중심으로 한 인사 문제는 HR의 숙제만은 아닙니다. 링크드인이 조사한 바에 따르면 테크 업계의 이직률은 13.2%로, 미국 노동통계국에서 수집한 평균 이직률 3.7%를 크게 웃돌 뿐 아니라 모든 업계 중 가장 이직률이 높습니다. 이 정도 수치는 제품팀에 상당한 위기를 가져올 수 있습니다. 이 문제로 고군분투하는 한 스타트업 CEO가 자신의 회사를 포함한 3개 스타트업의 임직원 변화 자료를 모아서 비교했습니다. 평균 이직률이 30%를 넘고 경우에 따라 58%까지도 기록합니다. 이상적인 상황은 아니나 테크 스타트업에서는 일반적이라는 의견입니다. 그리고 아래의 노력들로 이직률을 200% 감소시켰습니다. 크게 조직과 개인의 방향성 얼라인을 위한 노력, 그리고 인적 자원 관리 차원에서의 노력입니다. 요는 맞는 사람을 데려오고 또 계속해서 맞춰 나가는 것인데, 특별히 조직의 필요에 맞지 않는 인사를 정리한 것이 결과적으로 도움이 됐다는 부분에서 다양한 생각이 드네요. 자세한 내용과 인용된 데이터는 공유드리는 아티클에 있습니다. 궁금해지실 때 확인하세요. <방향성 얼라인 이니셔티브> - OKR 도입을 통한 전사적인 우선순위 정렬 - 장기적인 로드맵 공유를 통해 미래에 대한 시야 제공 - 직군간 협업 프로젝트의 전략적 집중, 책임, 효율 향상을 위한 포지션 개설 - 한 해의 핵심 가치를 설정하고 문화에 접목 - 월간 전사 미팅 - 주간으로 부서간의 핵심 이슈, 임직원 칭찬, CEO 이야기를 담은 뉴스레터 발송 - 전사 익명 설문조사 실행 <인적 자원 이니셔티브> - 컬쳐 핏이 맞는 사람을 채용하기 위한 리쿠르터 활동 - 개인의 역량과 목표가 회사의 필요와 목표에 맞지 않는 인사들의 정리 - 인력 부족에 대한 만성적인 불만을 해결하기 위한 공격적인 채용 - 역량 평가를 코칭 세션으로 재구성 - 임직원의 가족과 관련한 복지 확대 - 서로를 이해하고 관계를 증진하기 위한 리더십 워크숍 실행 - 다양한 자기계발, 학습 기회 확대 - 월간 우수 직원 시상 - 새로 채용한 임직원의 온보딩 프로그램 리뉴얼 - 매니저들의 역량 향상을 위한 트레이닝 프로그램 참가 - 연간 교육 수당 활용 촉진 - 다양한 문화 활동 촉진 - CEO 자신을 위한 코칭 및 동료 CEO 그룹 활동 참여

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How people decide what to buy lies in the ‘messy middle’ of the purchase journey

"상품 소개 페이지, 6가지 요소로 87%의 선호도를 얻다." 구글 소비자통계팀의 리포트입니다. 제품을 만드는 건 제품팀의 미션이지만 비즈니스의 미션은 아닙니다. 제품을 사람들에게 도달시킬 방법과 그들을 사용자 또는 구매자로 만들 방법이 필요합니다. 이번에 공유드리는 리포트는 바로 그 후자에 대한 연구입니다. 사람들이 어떤 제품에 대한 필요를 느끼면 구매 의사 결정이 이뤄질 때까지 '탐색'과 '평가' 활동을 반복합니다. 평가 결과가 만족스럽지 않으면 다른 제품을 탐색하는 식입니다. 그렇다면 사람들이 제품을 평가할 때 무엇에 영향을 받는지 이해해야 내 제품에 도달한 사용자의 평가를 최대치로 끌어올릴 수 있을 겁니다. 구글에서는 31만 건의 구매 시나리오를 시뮬레이션한 실험을 통해 구매 결정에 영향을 미치는 6가지 인지 편향을 설명합니다. 뻔해 보이는 이 6가지 요소에서 혜택을 제공했을 때 일어난 결과는 놀랍습니다. 가상의 자동차 보험사가 아래 6가지 편향 모두에 걸쳐 혜택을 제공했을 때 87%의 소비자 선호도를 차지했다고 합니다. 1.카테고리 휴리스틱: 주요 제품 사양에 대한 간단한 설명은 구매 결정을 단순화할 수 있습니다. 2.즉각성의 힘: 제품을 더 오래 기다려야 할수록 제안의 설득력은 약해집니다. 3.소셜 미디어의 리뷰: 다른 사람의 추천과 리뷰는 큰 설득력이 있습니다. 4.희소성 편향: 제품의 재고 또는 가용성이 줄어들수록 구매 의욕은 커집니다. 5.권위 편향: 전문가 또는 신뢰할 수 있는 출처는 큰 영향력을 발휘합니다. 6.무료 증정의 힘: 구매 시 증정하는 선물은 관련성 없는 것이라도 강력한 동기 부여가 될 수 있습니다. 제품 특성을 따라 이 6가지 요소를 활용한 다양한 조율과 보완이 가능합니다. 예를 들어 펀딩 플랫폼에서 판매 중인 상품들을 생각해보면 '즉각성의 힘'에서 설득력이 약한 대신 다른 5가지 요소를 굉장히 적극적으로 활용하고 있습니다. 지금 운영하고 계신 서비스, 판매 중인 상품의 소개 페이지는 이 6가지 요소 중 어떤 것들을 활용하고 있으신가요? 말미에 마케팅을 위한 팁도 제공하고 있으니 킵해두셨다가 확인해보세요.

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