▨▨ 직장생활 연차 별 고민과 행동 방안 ▨▨
 
어려운 채용단계를 거쳐 직장을 다니게 되면, 이때부터 새로운 고민을 시작하게 됩니다. 연봉, 직장동료와의 관계, 상사 및 회사와의 문제 등 다양한 고민과 진로에 대해서 다시 학생 때와 다른 고민을 하게 되는 것 같습니다.
이에 이번 글에서는 각 년차 별 주로 고민하는 포인트와 어떠한 방법을 통해 해결할 수 있는지 알아보고자 합니다. 현재 고민을 알아보고 또한 앞으로의 고민 사항들을 미리 확인하고 대비하면 조금은 더 즐거운 직장생활을 하지 않을까 합니다.
 
1. 1-3년차: 적응과 기초 역량 개발
1) 고민 포인트: 업무 적응, 조직 문화 이해, 기본 스킬 습득
2) 해결 방안:
• 적극적인 학습 자세로 업무 관련 지식과 기술 습득
• 멘토 찾기와 네트워크 형성
• 기본적인 업무 프로세스와 도구 숙달
 
2. 4-6년차: 전문성 강화와 역할 확대
1) 고민 포인트: 전문 분야 선택, 리더십 경험, 경력 방향 설정
2) 해결 방안:
• 관심 분야의 심화 학습과 자격증 취득
• 작은 프로젝트 리딩 경험 쌓기
• 업계 트렌드 파악 및 네트워크 확장
• MBA 또는 관련 고급 과정 이수
 
3. 7-9년차: 멀티 실무자 역량 강화 및 성장
1) 고민 포인트: 기획 역량 확보, 의사결정 역량, 업무-삶 균형
2) 해결 방안:
• 커뮤니케이션 스킬 향상
• 멀티 역량 강화에 필요한 공부 및 일단 부딪히기
• 효율적인 시간 관리와 업무 간 연계 장점 확대
• 크로스 펑셔널 프로젝트 참여로 시야 확장
 
 
4. 10-15년차: 전략적 사고와 비즈니스 이해, 리더 준비
1) 고민 포인트: 조직 전략 이해, 비즈니스 통찰력, 경력 정체, 후배 교육
2) 해결 방안:
• 업계 컨퍼런스 참석 및 발표 경험 쌓기
• 전략적 사고와 비전 수립 능력 강화
• 변화 및 조직 관리, 혁신 리더십 개발
• 멘토링과 코칭 스킬 향상으로 인재 육성
• 업무에 대한 체계적 접근과 이해도 높이기
 
5. 16-20년차: 리더/경영자 수준의 역량
1) 고민 포인트: 조직 이해, 장기적 성과 목표 도출, 일과 정치, Second Life 준비
2) 해결 방안:
• 다양한 기업 비즈니스에 대한 이해도 제고 및 나만의 비즈니스 Rule 수립
• 업계 리더로서의 입지 구축 (강연, 저술 활동 등)
• 개인 브랜드 구축 및 Second Life 계획
• 다양한 분야와 연계가능한 포인트 도출
 
지금까지 제가 걸어온 커리어를 기반으로 그때 고민 했던 부분을 참고하여 다시 정리해 보았는데요. 다른 분들은 현재 어떠한 고민과 이를 어떻게 해결하고 계신지가 궁금하네요 좋은 의견 함께 나누어 주시면 감사하겠습니다.

▨▨ 직장생활 연차 별 고민과 행동 방안 ▨▨&nbsp;어려운 채용단계를 거쳐 직장을 다니게 되면, 이때부터 새로운 고민을 시작하게 됩니다. 연봉, 직장동료와의 관계, 상사 및 회사와의 문제 등 다양한 고민과 진로에 대해서 다시 학생 때와 다른 고민을 하게 되는 것 같습니다.이에 이번 글에서는 각 년차 별 주로 고민하는 포인트와 어떠한 방법을 통해 해결할 수 있는지 알아보고자 합니다. 현재 고민을 알아보고 또한 앞으로의 고민 사항들을 미리 확인하고 대비하면 조금은 더 즐거운 직장생활을 하지 않을까 합니다.&nbsp;1. 1-3년차: 적응과 기초 역량 개발1) 고민 포인트: 업무 적응, 조직 문화 이해, 기본 스킬 습득2) 해결 방안:• 적극적인 학습 자세로 업무 관련 지식과 기술 습득• 멘토 찾기와 네트워크 형성• 기본적인 업무 프로세스와 도구 숙달&nbsp;2. 4-6년차: 전문성 강화와 역할 확대1) 고민 포인트: 전문 분야 선택, 리더십 경험, 경력 방향 설정2) 해결 방안:• 관심 분야의 심화 학습과 자격증 취득• 작은 프로젝트 리딩 경험 쌓기• 업계 트렌드 파악 및 네트워크 확장• MBA 또는 관련 고급 과정 이수&nbsp;3. 7-9년차: 멀티 실무자 역량 강화 및 성장1) 고민 포인트: 기획 역량 확보, 의사결정 역량, 업무-삶 균형2) 해결 방안:• 커뮤니케이션 스킬 향상• 멀티 역량 강화에 필요한 공부 및 일단 부딪히기• 효율적인 시간 관리와 업무 간 연계 장점 확대• 크로스 펑셔널 프로젝트 참여로 시야 확장&nbsp;&nbsp;4. 10-15년차: 전략적 사고와 비즈니스 이해, 리더 준비1) 고민 포인트: 조직 전략 이해, 비즈니스 통찰력, 경력 정체, 후배 교육2) 해결 방안:• 업계 컨퍼런스 참석 및 발표 경험 쌓기• 전략적 사고와 비전 수립 능력 강화• 변화 및 조직 관리, 혁신 리더십 개발• 멘토링과 코칭 스킬 향상으로 인재 육성• 업무에 대한 체계적 접근과 이해도 높이기&nbsp;5. 16-20년차: 리더/경영자 수준의 역량1) 고민 포인트: 조직 이해, 장기적 성과 목표 도출, 일과 정치, Second Life 준비2) 해결 방안:• 다양한 기업 비즈니스에 대한 이해도 제고 및 나만의 비즈니스 Rule 수립• 업계 리더로서의 입지 구축 (강연, 저술 활동 등)• 개인 브랜드 구축 및 Second Life 계획• 다양한 분야와 연계가능한 포인트 도출&nbsp;지금까지 제가 걸어온 커리어를 기반으로 그때 고민 했던 부분을 참고하여 다시 정리해 보았는데요. 다른 분들은 현재 어떠한 고민과 이를 어떻게 해결하고 계신지가 궁금하네요 좋은 의견 함께 나누어 주시면 감사하겠습니다.&nbsp;

직장생활 연차별 고민과 행동 방안

A roundup of some of our favorite API documentation tools too boost developer experience with easy-to-use and helpful developer portals.

10 Best API Documentation Tools for 2024 | Nordic APIs |

API 자체를 제공하는 제품 혹은 팀이라면 API 문서에 아마 관심이 많으실 것 같습니다. (제가 그렇거든요 ㅎㅎ) 요즘 잘 나가는 API 문서 도구 10개를 소개해봅니다.

 1.  Swagger: 오픈 소스 도구로, API를 설계하고 문서화하는 데 널리 사용됩니다. 사용자 친화적인 인터페이스와 강력한 기능을 제공합니다.
 2.  Postman: API 테스트 및 문서화를 위한 인기 있는 플랫폼으로, 팀 협업 기능이 뛰어납니다. 다양한 API 요청을 쉽게 관리할 수 있습니다.
 3.  Redoc: OpenAPI 사양을 기반으로 한 문서화 도구로, 사용자에게 깔끔하고 직관적인 인터페이스를 제공합니다.
 4.  ReadMe: API 문서화와 함께 사용자 피드백을 받을 수 있는 기능을 제공하며, 인터랙티브한 문서를 생성할 수 있습니다.
 5.  Stoplight: API 설계, 문서화 및 테스트를 통합한 플랫폼으로, 팀원 간의 협업을 지원합니다.
 6.  Docusaurus: 문서화 사이트를 쉽게 구축할 수 있는 도구로, React 기반의 정적 사이트 생성기입니다.
 7.  GitBook: 협업 중심의 문서화 도구로, API 문서뿐만 아니라 다양한 형식의 콘텐츠를 작성할 수 있습니다.
 8.  Slate: 마크다운 기반의 API 문서화 도구로, 깔끔한 디자인과 사용자 친화적인 레이아웃이 특징입니다.
 9.  OpenAPI Generator: OpenAPI 사양을 기반으로 클라이언트 라이브러리와 서버 스텁을 생성할 수 있는 도구입니다.
 10. Apiary: API 설계와 문서화를 위한 플랫폼으로, 팀 협업과 피드백 기능이 잘 갖춰져 있습니다.

여러분들은 이 중 어떤게 가장 맘에 드시나요?

https://nordicapis.com/10-best-api-documentation-tools-for-2024/?ref=dailydev

API 자체를 제공하는 제품 혹은 팀이라면 API 문서에 아마 관심이 많으실 것 같습니다. (제가 그렇거든요 ㅎㅎ) 요즘 잘 나가는 API 문서 도구 10개를 소개해봅니다. <ol ><li>Swagger: 오픈 소스 도구로, API를 설계하고 문서화하는 데 널리 사용됩니다. 사용자 친화적인 인터페이스와 강력한 기능을 제공합니다.</li><li>Postman: API 테스트 및 문서화를 위한 인기 있는 플랫폼으로, 팀 협업 기능이 뛰어납니다. 다양한 API 요청을 쉽게 관리할 수 있습니다.</li><li>Redoc: OpenAPI 사양을 기반으로 한 문서화 도구로, 사용자에게 깔끔하고 직관적인 인터페이스를 제공합니다.</li><li>ReadMe: API 문서화와 함께 사용자 피드백을 받을 수 있는 기능을 제공하며, 인터랙티브한 문서를 생성할 수 있습니다.</li><li>Stoplight: API 설계, 문서화 및 테스트를 통합한 플랫폼으로, 팀원 간의 협업을 지원합니다.</li><li>Docusaurus: 문서화 사이트를 쉽게 구축할 수 있는 도구로, React 기반의 정적 사이트 생성기입니다.</li><li>GitBook: 협업 중심의 문서화 도구로, API 문서뿐만 아니라 다양한 형식의 콘텐츠를 작성할 수 있습니다.</li><li>Slate: 마크다운 기반의 API 문서화 도구로, 깔끔한 디자인과 사용자 친화적인 레이아웃이 특징입니다.</li><li>OpenAPI Generator: OpenAPI 사양을 기반으로 클라이언트 라이브러리와 서버 스텁을 생성할 수 있는 도구입니다.</li><li>Apiary: API 설계와 문서화를 위한 플랫폼으로, 팀 협업과 피드백 기능이 잘 갖춰져 있습니다.</li></ol> 여러분들은 이 중 어떤게 가장 맘에 드시나요? https://nordicapis.com/10-best-api-documentation-tools-for-2024/?ref=dailydev

Nordic APIs

API 문서 도구 10

A 부서장은 여느 때와 같이 오늘도 야근을 한다. 리더부터 야근, 초과 근무를 하며 워크홀릭으로 일하니, 직원들은 퇴근하거나 연차를 쓸 때마다 부서장의 눈치를 본다. 오로지 일 얘기만 하고, 취미 생활도 없이 평일, 주말 내내 일밖에 모른다. 이쯤 되면, A 부서장은 일하는 것 자체를 즐기고 좋아하는 리더다.B 부서장은 오늘도 실행 과정에 필요한 디테일 하나하나를 정해주며 꼼꼼하게 챙긴다. “파란색보다는 보라색으로, 나눔고딕체로···.” 심지어 컬러와 폰트까지도 지시한다. 이 업무를 하는 직원들과 팀은 리더가 자신들을 믿지 못한다고

[최인녕 더봄] 워커홀릭형, 근검절약형, 24/7 미팅형···리더의 공통점은?

A 부서장은 오늘도 실행 과정에 필요한 디테일 하나하나를 정해주며 꼼꼼하게 챙긴다. “파란색보다는 보라색, 나눔고딕체로···.” 심지어 컬러와 폰트까지도 지시한다. 업무를 하는 직원들과 팀은 리더가 자신들을 믿지 못한다고 생각한다. 이 부서는 인력 변동이 잦고, 부서장의 관심과 디테일에 힘들어한다.

B 부서장의 하루 일정은 미팅으로 시작해서 미팅으로 끝난다.사람들과 만나는 것을 좋아하고, 사람들을 만나느라 매일 바쁘다. 사내 대부분의 미팅에도 꼭 참여해서 의견을 낸다. 미팅을 많이 하는 리더와 함께 일하는 실무자들은 정작 일할 시간이 없어서 자주 야근을 하고 초과 근무를 한다.

C 부서장은 회사에서 일어나는 모든 일을 알고 직접 관리해야 직성이 풀린다. 신입사원의 업무 적응을 위한 교육부터 직원 간의 사소한 갈등까지 리더가 직접 개입한다. 자신이 모르는 일이 벌어졌을 때, C 부서장은 감정이 상해 직원들을 나무란다.

D 부서장은 오늘도 야근을 한다. 리더부터 야근, 초과 근무를 하며 워크홀릭으로 일하니, 직원들은 퇴근하거나 연차를 쓸 때마다 부서장의 눈치를 본다. 오로지 일 얘기만 하고, 취미 생활도 없이 평일, 주말 내내 일밖에 모른다. 이쯤 되면, D는 일하는 것 자체를 즐기고 좋아하는 리더다.

E 부서장은 예산과 비용을 무조건 아낀다. 구두쇠 같은 리더 개인의 성향과 습관이 더해져 사무실의 전기세, 수도세, 탕비실 비품 사용까지 아끼라고만 한다. 중요한 프로젝트를 할 때 E가 가장 먼저 하는 일은 필요한 비용마저 줄이는 것이다. 위 5가지 리더 유형의 공통점은 무엇일까? 바로 ‘자기가 좋아하는 것만 하는 리더’이다.

본인이 잘하는 전문 분야에 대해 마이크로매니징을 하고, 사람을 만날 때 얻는 인사이트와 에너지를 좋아해 직원들과 몇 시간씩 미팅을 하고, 조직 내 일은 전부 관심이 가서 모든 일을 다 알아야 하고, 일을 너무 좋아해서 워커홀릭처럼 일만 하고, 근검절약을 중요하게 생각해 직원들에게 아끼라는 잔소리만 하는 리더는 결국 ‘자신이 좋아하는 것만 하는 리더’이다.

자신이 좋아하는 일만 하는 리더는 리더로서 성장하기 어렵다. 이런 리더들의 특징은, 자기의 모습을 객관적으로 보려 하지 않거나, 자기 합리화를 한다. 본인에게 익숙하고 편한 것이기에 바꾸려 하지 않거나, 자기 확신이 지나치게 강해서 변화의 필요성을 못 느끼기도 한다. 자신이 변하기보다 리더인 자신을 중심으로 직원들이 자신에게 맞추기를 요구하기도 한다.

그러나 리더는 자신이 좋아하는 일, 하고 싶은 일만 하는 자리가 아니다. 리더는 개인의 이익과 편리함이 아닌 조직 공동의 이익과 성과를 위해 일하는 사람이다. 그렇다면 ‘조직을 이끄는 리더’답게 일하려면 어떻게 해야 할까?

1️⃣‘메타인지’ 능력 키우기

‘메타인지’란 마치 제3자처럼 객관적으로 자신을 파악하는 능력이다. 나는 어떤 리더인지, 직원들은 나를 어떤 리더로 생각하는지, 조직의 입장에서 나는 리더의 역할과 책임을 다하고 있는지 객관적으로 자기 인식을 하는 것이 변화와 성장의 첫걸음이다. 리더로서 ‘메타인지’ 능력을 갖출 때, 자신이 좋아하는 일에만 지나치게 몰두하고 때로는 합리화와 변명을 했던 자신의 모습을 인식하고 바꾸어 나갈 수 있다.

2️⃣개인적인 편리함보다 조직을 위한 필요함 추구하기

마이크로매니징을 하는 부서장, 모든 일을 알고 본인이 관리해야 하는 부서장은, 직원을 믿지 못하거나, 본인이 편안한 대로 일이 진행되지 않을 경우 불편함을 느낀다. 그러나 리더는 모든 일을 혼자 다 하는 사람이 아니다. 일을 가장 잘할 수 있는 직원들을 알맞게 배치하고, 업무를 위임하고, 최선의 결과를 내도록 하는 사람이다. 리더는 개인이 불편함을 느끼는 지점보다 조직의 성과를 위해 필요한 것이 무엇일지 고민해야 한다.

3️⃣동기부여를 저해하는 부정적인 사고 대신 리더의 역할에 집중하기

반대로 리더들은 내심 이런 불만을 가지고 있을 수 있다. ‘근검절약 해야 인력감축 없이 직원들에게 급여를 계속 줄 수 있지 (E 부서장)’, ‘직원들보다 내가 일을 더 많이 하잖아 (D 부서장)’, ‘열심히 발로 뛰고 사람 만나는 일을 내가 다 하네 (B 부서장)’.

그러나 리더가 ‘조직을 위해 나는 이렇게 노력하고 희생하는데, 직원들의 의식 수준이나 업무 역량이 떨어지니 나만 힘들다’ ‘조직에서 나의 이런 고충을 모른다’는 생각을 한다면, 그 리더는 희생자 프레임에 갇히고 스스로 동기부여를 떨어뜨리게 된다. 또는 리더의 그런 생각이 사소한 말이나 행동으로 표출되면 직원과의 갈등을 야기할 수도 있다.

‘리더로서 나의 역할이 무엇인가?’라는 질문과 함께, 현재 역할 행동에 대한 성찰을 시작하는 것이 리더 자신과 직원, 그리고 조직의 발전과 성장에 도움이 된다. 처음부터 리더로 태어나는 사람은 없다. 리더십은 꾸준한 노력과 자기 계발의 산물이다.

리더 개인의 성향에만 의존했던 리더십, 혹은 자기가 좋아하는 것만 했던 리더십이더라도 리더의 지속적인 노력을 통해 ‘조직과 구성원의 특성과 상황에 맞는 리더십’으로 변화할 수 있다. 지금 내가 속한 조직에서 꼭 필요한 역할을 하는 리더는 어떤 모습일지 생각해 보면 어떨까?

A 부서장은 오늘도 실행 과정에 필요한 디테일 하나하나를 정해주며 꼼꼼하게 챙긴다. “파란색보다는 보라색, 나눔고딕체로···.” 심지어 컬러와 폰트까지도 지시한다. 업무를 하는 직원들과 팀은 리더가 자신들을 믿지 못한다고 생각한다. 이 부서는 인력 변동이 잦고, 부서장의 관심과 디테일에 힘들어한다. B 부서장의 하루 일정은 미팅으로 시작해서 미팅으로 끝난다.사람들과 만나는 것을 좋아하고, 사람들을 만나느라 매일 바쁘다. 사내 대부분의 미팅에도 꼭 참여해서 의견을 낸다. 미팅을 많이 하는 리더와 함께 일하는 실무자들은 정작 일할 시간이 없어서 자주 야근을 하고 초과 근무를 한다. C 부서장은 회사에서 일어나는 모든 일을 알고 직접 관리해야 직성이 풀린다. 신입사원의 업무 적응을 위한 교육부터 직원 간의 사소한 갈등까지 리더가 직접 개입한다. 자신이 모르는 일이 벌어졌을 때, C 부서장은 감정이 상해 직원들을 나무란다. D 부서장은 오늘도 야근을 한다. 리더부터 야근, 초과 근무를 하며 워크홀릭으로 일하니, 직원들은 퇴근하거나 연차를 쓸 때마다 부서장의 눈치를 본다. 오로지 일 얘기만 하고, 취미 생활도 없이 평일, 주말 내내 일밖에 모른다. 이쯤 되면, D는 일하는 것 자체를 즐기고 좋아하는 리더다. E 부서장은 예산과 비용을 무조건 아낀다. 구두쇠 같은 리더 개인의 성향과 습관이 더해져 사무실의 전기세, 수도세, 탕비실 비품 사용까지 아끼라고만 한다. 중요한 프로젝트를 할 때 E가 가장 먼저 하는 일은 필요한 비용마저 줄이는 것이다. 위 5가지 리더 유형의 공통점은 무엇일까? 바로 ‘자기가 좋아하는 것만 하는 리더’이다. 본인이 잘하는 전문 분야에 대해 마이크로매니징을 하고, 사람을 만날 때 얻는 인사이트와 에너지를 좋아해 직원들과 몇 시간씩 미팅을 하고, 조직 내 일은 전부 관심이 가서 모든 일을 다 알아야 하고, 일을 너무 좋아해서 워커홀릭처럼 일만 하고, 근검절약을 중요하게 생각해 직원들에게 아끼라는 잔소리만 하는 리더는 결국 ‘자신이 좋아하는 것만 하는 리더’이다. 자신이 좋아하는 일만 하는 리더는 리더로서 성장하기 어렵다. 이런 리더들의 특징은, 자기의 모습을 객관적으로 보려 하지 않거나, 자기 합리화를 한다. 본인에게 익숙하고 편한 것이기에 바꾸려 하지 않거나, 자기 확신이 지나치게 강해서 변화의 필요성을 못 느끼기도 한다. 자신이 변하기보다 리더인 자신을 중심으로 직원들이 자신에게 맞추기를 요구하기도 한다. 그러나 리더는 자신이 좋아하는 일, 하고 싶은 일만 하는 자리가 아니다. 리더는 개인의 이익과 편리함이 아닌 조직 공동의 이익과 성과를 위해 일하는 사람이다. 그렇다면 ‘조직을 이끄는 리더’답게 일하려면 어떻게 해야 할까? 1️⃣‘메타인지’ 능력 키우기 ‘메타인지’란 마치 제3자처럼 객관적으로 자신을 파악하는 능력이다. 나는 어떤 리더인지, 직원들은 나를 어떤 리더로 생각하는지, 조직의 입장에서 나는 리더의 역할과 책임을 다하고 있는지 객관적으로 자기 인식을 하는 것이 변화와 성장의 첫걸음이다. 리더로서 ‘메타인지’ 능력을 갖출 때, 자신이 좋아하는 일에만 지나치게 몰두하고 때로는 합리화와 변명을 했던 자신의 모습을 인식하고 바꾸어 나갈 수 있다. 2️⃣개인적인 편리함보다 조직을 위한 필요함 추구하기 마이크로매니징을 하는 부서장, 모든 일을 알고 본인이 관리해야 하는 부서장은, 직원을 믿지 못하거나, 본인이 편안한 대로 일이 진행되지 않을 경우 불편함을 느낀다. 그러나 리더는 모든 일을 혼자 다 하는 사람이 아니다. 일을 가장 잘할 수 있는 직원들을 알맞게 배치하고, 업무를 위임하고, 최선의 결과를 내도록 하는 사람이다. 리더는 개인이 불편함을 느끼는 지점보다 조직의 성과를 위해 필요한 것이 무엇일지 고민해야 한다. 3️⃣동기부여를 저해하는 부정적인 사고 대신 리더의 역할에 집중하기 반대로 리더들은 내심 이런 불만을 가지고 있을 수 있다. ‘근검절약 해야 인력감축 없이 직원들에게 급여를 계속 줄 수 있지 (E 부서장)’, ‘직원들보다 내가 일을 더 많이 하잖아 (D 부서장)’, ‘열심히 발로 뛰고 사람 만나는 일을 내가 다 하네 (B 부서장)’. 그러나 리더가 ‘조직을 위해 나는 이렇게 노력하고 희생하는데, 직원들의 의식 수준이나 업무 역량이 떨어지니 나만 힘들다’ ‘조직에서 나의 이런 고충을 모른다’는 생각을 한다면, 그 리더는 희생자 프레임에 갇히고 스스로 동기부여를 떨어뜨리게 된다. 또는 리더의 그런 생각이 사소한 말이나 행동으로 표출되면 직원과의 갈등을 야기할 수도 있다. ‘리더로서 나의 역할이 무엇인가?’라는 질문과 함께, 현재 역할 행동에 대한 성찰을 시작하는 것이 리더 자신과 직원, 그리고 조직의 발전과 성장에 도움이 된다. 처음부터 리더로 태어나는 사람은 없다. 리더십은 꾸준한 노력과 자기 계발의 산물이다. 리더 개인의 성향에만 의존했던 리더십, 혹은 자기가 좋아하는 것만 했던 리더십이더라도 리더의 지속적인 노력을 통해 ‘조직과 구성원의 특성과 상황에 맞는 리더십’으로 변화할 수 있다. 지금 내가 속한 조직에서 꼭 필요한 역할을 하는 리더는 어떤 모습일지 생각해 보면 어떨까?

여성경제신문

김태종 특파원 = 수조 원에 달하는 투자 유치로 관심을 끌었던, 챗GPT 개발사 오픈AI의 자금 조달(펀딩)이 마무리됐다. 오픈AI는 2일(현지시간) 홈페이지를 통해 "1천570억 달러(208조1천억원)의 (기업) 

오픈AI "8조7천억원 자금 조달…기업가치 208조1천억원"

오픈AI는 2일(현지시간) 홈페이지를 통해 "1천570억 달러(208조1천억원)의 (기업) 가치로 66억 달러(8조7천억원)의 신규 자금을 조달했다"고 밝혔다.

투자 유치 금액은 당초 알려진 65억 달러보다 소폭 늘었고, 기업 가치도 1천500억 달러보다 높은 평가를 받았다.

오픈AI는 "우리는 인공지능(AI)이 모든 인류에게 혜택을 줄 수 있도록 한다는 사명을 향해 나아가고 있다"며 "미션 진전을 가속하기 위해 신규 자금을 조달했다"고 설명했다.

https://n.news.naver.com/article/001/0014962020?sid=104

오픈AI는 2일(현지시간) 홈페이지를 통해 "1천570억 달러(208조1천억원)의 (기업) 가치로 66억 달러(8조7천억원)의 신규 자금을 조달했다"고 밝혔다. 투자 유치 금액은 당초 알려진 65억 달러보다 소폭 늘었고, 기업 가치도 1천500억 달러보다 높은 평가를 받았다. 오픈AI는 "우리는 인공지능(AI)이 모든 인류에게 혜택을 줄 수 있도록 한다는 사명을 향해 나아가고 있다"며 "미션 진전을 가속하기 위해 신규 자금을 조달했다"고 설명했다. https://n.news.naver.com/article/001/0014962020?sid=104

n.news.naver.com

1
상대방은 뭔가 재미있고 박식해 보일만한 이야기를 하고 싶어 한다. 그걸 쉽게 할 수 있도록 해주는 게 당신이 해야 할 일이다.

2
보통 자기 자신에 대해 이야기하는 것이 가장 쉽다. 감히 말하자면, 세상 사람의 99%는 자기 자신에 대해 이야기하는 걸 사랑한다고까지 말할 수 있다. 바꿔 말하면 당신이 낯선 이에게 던지는 개인적인 질문이 그 사람을 기쁘게 해준다는 말이다.

3
대화의 본질은 상대방을 기분 좋게 해주는 것이다.

4
수줍음은 자신이 그 대화에 낄만큼 중요한 사람이 아니라는 내면의 감정에서 비롯된다. 그래서 차라리 대화할 때 다른 사람을 연기한다고 생각하면 마음이 더 편해진다. 타고난 수줍음을 자신감으로 포장하기 위해서, 나는 내가 잘 아는 사람 중에 자신감 넘치는 사람을 구체적으로 떠올린다.

5
사교술이 좋은 사람들을 관찰하면서 배울 수 있는 기술이라면 빼내라.

6
말쑥하고 화술이 좋은 사람은 마치 모든 것을 갖춘 사람처럼 보이고, 그래서 당신보다 우월한 사람이라고 여기기 쉽다. 하지만 사실 인간은 누구나 엉망인 부분을 하나 이상 지니고 산다. 가끔 남들에게 문제를 들키지 않고 잘 감추는 사람이 있을 뿐이다.

7
어느 누구와 비교해도 자신의 결함이 그리 크지 않다는 사실을 기억하면 도움이 된다.

8
나는 이 세상을 돈을 넣지 않아도 되는 슬롯머신이라고 생각한다. 세상은 돈 대신에 시간과 집중, 그리고 에너지를 넣고 핸들을 돌리면 되는 슬롯머신이다.

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삶에는 패턴이 있으면 그중 하나가 사람은 주변 사람을 닮아간다는 것이다. 당신이 원하는 모습을 지닌 사람들과 더 많은 시간을 어울리는 것이 자신을 변화시키는 한 방법이 될 수 있다. 인간에게는 다른 사람의 습관이나 버릇을 따라 하는 본능이 있다. 이러한 지식을 활용해서 당신이 원하는 방향으로 뇌를 프로그래밍하면 된다.

1 상대방은 뭔가 재미있고 박식해 보일만한 이야기를 하고 싶어 한다. 그걸 쉽게 할 수 있도록 해주는 게 당신이 해야 할 일이다. ​ ​2 보통 자기 자신에 대해 이야기하는 것이 가장 쉽다. 감히 말하자면, 세상 사람의 99%는 자기 자신에 대해 이야기하는 걸 사랑한다고까지 말할 수 있다. 바꿔 말하면 당신이 낯선 이에게 던지는 개인적인 질문이 그 사람을 기쁘게 해준다는 말이다. ​ ​3​ 대화의 본질은 상대방을 기분 좋게 해주는 것이다. ​ ​4​ 수줍음은 자신이 그 대화에 낄만큼 중요한 사람이 아니라는 내면의 감정에서 비롯된다. 그래서 차라리 대화할 때 다른 사람을 연기한다고 생각하면 마음이 더 편해진다. 타고난 수줍음을 자신감으로 포장하기 위해서, 나는 내가 잘 아는 사람 중에 자신감 넘치는 사람을 구체적으로 떠올린다. ​ ​5​ 사교술이 좋은 사람들을 관찰하면서 배울 수 있는 기술이라면 빼내라. ​ ​6 말쑥하고 화술이 좋은 사람은 마치 모든 것을 갖춘 사람처럼 보이고, 그래서 당신보다 우월한 사람이라고 여기기 쉽다. 하지만 사실 인간은 누구나 엉망인 부분을 하나 이상 지니고 산다. 가끔 남들에게 문제를 들키지 않고 잘 감추는 사람이 있을 뿐이다. ​ ​7 어느 누구와 비교해도 자신의 결함이 그리 크지 않다는 사실을 기억하면 도움이 된다. ​ ​8​ 나는 이 세상을 돈을 넣지 않아도 되는 슬롯머신이라고 생각한다. 세상은 돈 대신에 시간과 집중, 그리고 에너지를 넣고 핸들을 돌리면 되는 슬롯머신이다. ​ ​9​ 삶에는 패턴이 있으면 그중 하나가 사람은 주변 사람을 닮아간다는 것이다. 당신이 원하는 모습을 지닌 사람들과 더 많은 시간을 어울리는 것이 자신을 변화시키는 한 방법이 될 수 있다. 인간에게는 다른 사람의 습관이나 버릇을 따라 하는 본능이 있다. 이러한 지식을 활용해서 당신이 원하는 방향으로 뇌를 프로그래밍하면 된다.

< 낯선 사람과 쉽게 친해지는 대화법의 비밀 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223588762945

어제 캘리포니아 얼바인에서 해외인턴 프로그램을 진행 중인 국민대 학생 9명과 멘토링을 할 기회가 있었다. 많은 질문이 있었지만 그 중의 하나는 취업을 할지 진학을 할지에 관한 것이었다. 정답이 있지는 않겠지만 내 개인적인 생각을 이렇게 이야기했다.

 * 사회로 나가기가 겁나서 혹은 이걸 배워두면 좋겠지라는 막연한 생각으로 공부를 더 하지는 말자. 시간과 돈이라는 중요한 자산을 그다지 도움이 안되는 경험을 하는데 쓰는 것일 가능성이 높다.
 * 관련 주제에 호기심이 크고 정말 분명한 목적을 갖고 있다면 좀더 진지하게 고민해보자. 여기서 호기심이란 불안감이나 조바심을 이야기하지 않는다. 조금은 더 학문적인 관심을 이야기한다. 분명한 목적이란 취업을 목적으로 해외 진학을 하는 것을 예로 들 수 있다.

한 학생의 경우 이미 일을 해본 경력이 3년이 있었고 그 과정에서 한 토픽에 대한 관심을 갖게 되었고 대학원실에서 리서치를 잠깐 해보면서 엄청난 흥미를 느끼게 되면서 박사 과정에 대한 열망이 생겼는데 이 분야가 앞으로 저문다면 5년이란 시간을 낭비하게 되는 것이 아닌지에 대한 걱정이 있었다.

나는 박사를 하지 않았지만 주변에서 박사를 한 동료나 팀원들과 일을 하면서 느꼈던 점에 대해 이야기해주었는데 요약하면 이렇다.

 * 박사 학위 자체로 배우는 직접적인 전문성과 경험(Primary Learning)은 오래 가지 않을 수도 있다. 과거 내 팀원들 중에는 네트워크나 보안으로 박사를 받았지만 하는 일은 기본적으로는 소프트웨어 엔지니어링인 사람들이었다.
 * 하지만 박사 논문을 쓰면서 리서치하고 문제를 찾고 해결하기 위해서 고민하고 참을성있게 노력하는 과정에서 생기는 무형의 배움(Secondary Learning)이 있다. 이 배움이 사실은 박사 과정에서 생기는 더 큰 열매가 아닌가 싶다.
 * 어찌되었건 하고 싶은 것이 있다면 꼭 안 좋은 방향에서만 보지 말고 좋은 방향에서 보면서 밸런스를 맞춰보라고 이야기했다. 길게 보면 한 거는 덜 후회하지만 안 한 것은 후회할 가능성이 높다.
   
   
박사로 이야기를 하긴 했지만 비슷한 논리는 기초학문에도 다 적용된다. 수학이나 물리 등에서 배우는 지식이 예를 들어 IT 도메인에서 일을 하는데 무슨 도움이 되나 싶을 수 있지만 깊게 들어가 문제를 해결하는 경험은 간접적으로 큰 도움이 된다. OpenAI의 정형원 박사가 지난 9/21일 케이나잇에서 했던 이야기가 본인이 수학을 깊게 공부했던 것이 AI 모델을 이해하고 발전시키는데 큰 도움이 된다고 했는데 정말로 좋은 톡이었다.

어제 캘리포니아 얼바인에서 해외인턴 프로그램을 진행 중인 국민대 학생 9명과 멘토링을 할 기회가 있었다. 많은 질문이 있었지만 그 중의 하나는 취업을 할지 진학을 할지에 관한 것이었다. 정답이 있지는 않겠지만 내 개인적인 생각을 이렇게 이야기했다. <ul ><li>사회로 나가기가 겁나서 혹은 이걸 배워두면 좋겠지라는 막연한 생각으로 공부를 더 하지는 말자. 시간과 돈이라는 중요한 자산을 그다지 도움이 안되는 경험을 하는데 쓰는 것일 가능성이 높다.</li><li>관련 주제에 호기심이 크고 정말 분명한 목적을 갖고 있다면 좀더 진지하게 고민해보자. 여기서 호기심이란 불안감이나 조바심을 이야기하지 않는다. 조금은 더 학문적인 관심을 이야기한다. 분명한 목적이란 취업을 목적으로 해외 진학을 하는 것을 예로 들 수 있다.</li></ul> 한 학생의 경우 이미 일을 해본 경력이 3년이 있었고 그 과정에서 한 토픽에 대한 관심을 갖게 되었고 대학원실에서 리서치를 잠깐 해보면서 엄청난 흥미를 느끼게 되면서 박사 과정에 대한 열망이 생겼는데 이 분야가 앞으로 저문다면 5년이란 시간을 낭비하게 되는 것이 아닌지에 대한 걱정이 있었다. 나는 박사를 하지 않았지만 주변에서 박사를 한 동료나 팀원들과 일을 하면서 느꼈던 점에 대해 이야기해주었는데 요약하면 이렇다. <ul ><li>박사 학위 자체로 배우는 직접적인 전문성과 경험(Primary Learning)은 오래 가지 않을 수도 있다. 과거 내 팀원들 중에는 네트워크나 보안으로 박사를 받았지만 하는 일은 기본적으로는 소프트웨어 엔지니어링인 사람들이었다.</li><li>하지만 박사 논문을 쓰면서 리서치하고 문제를 찾고 해결하기 위해서 고민하고 참을성있게 노력하는 과정에서 생기는 무형의 배움(Secondary Learning)이 있다. 이 배움이 사실은 박사 과정에서 생기는 더 큰 열매가 아닌가 싶다. </li><li>어찌되었건 하고 싶은 것이 있다면 꼭 안 좋은 방향에서만 보지 말고 좋은 방향에서 보면서 밸런스를 맞춰보라고 이야기했다. 길게 보면 한 거는 덜 후회하지만 안 한 것은 후회할 가능성이 높다. </li></ul>박사로 이야기를 하긴 했지만 비슷한 논리는 기초학문에도 다 적용된다. 수학이나 물리 등에서 배우는 지식이 예를 들어 IT 도메인에서 일을 하는데 무슨 도움이 되나 싶을 수 있지만 깊게 들어가 문제를 해결하는 경험은 간접적으로 큰 도움이 된다. OpenAI의 정형원 박사가 지난 9/21일 케이나잇에서 했던 이야기가 본인이 수학을 깊게 공부했던 것이 AI 모델을 이해하고 발전시키는데 큰 도움이 된다고 했는데 정말로 좋은 톡이었다.

대학원을 갈까요 말까요? 어떤 기준으로 바라볼 것인가?

[한국강사신문 송은영 칼럼니스트] “리더는 조직의 거울이다. 직원들은 자신들의 행동방식, 심지어 사고방식까지도 리더를 판단의 기준으로 삼는다. 어느 정도로 헌신적이고 얼마나 노력해야 하는지, 어느 선까지 예의를 갖춰야 하고 얼마만큼 정직해야 하는지 등을 모두 리더의 모습에 비춰 결정한다. 리더는 직원들의 인생과 성공에 큰 영향을 끼칠 수밖에 없다.” - 딘 터즈볼드&메이 토즈볼드 ‘리더십의 심리학’ 중에서몇 해 전에 대기업 조찬강의에 초대받고 갔는데 그 날따라 기업 측에서 차를 보내주었고 길이 막히지 않아 45분이나 일찍 도착했다.

[송은영의 존경받는 롤모델 리더십] 리더는 조직의 거울이다.

“리더는 조직의 거울이다. 직원들은 자신들의 행동방식, 심지어 사고방식까지 리더를 판단의 기준으로 삼는다. 어느 정도로 헌신적이고 얼마나 노력해야 하는지, 어느 선까지 예의를 갖추고 얼마만큼 정직해야 하는지, 모두 리더의 모습에 비춰 결정한다. 리더는 직원들의 인생과 성공에 큰 영향을 끼칠 수밖에 없다.”
- 딘 터즈볼드 & 메이 토즈볼드 <리더십의 심리학>중에서 -

몇 해 전 대기업 조찬강의에 초대받고 갔는데 그 날따라 기업 측에서 차를 보내주었고 길이 막히지 않아 45분이나 일찍 도착했다. 교육담당 부장과 로비 카페에서 커피를 마시다가 부사장이 들어온다며 부사장실로 자리를 옮기자길래 일어섰다.

그런데 평소 다른 기업에서는 보기 힘든 광경을 목격했다. 부사장은 회전문을 통과하자마자 2명의 경비원에게 먼저 다가가 웃으며 손을 내밀고 다른 직원을 만날 때마다 똑같이 행동했다. 물론 필자에게도 매우 밝고 따뜻한 친절을 베풀어 주었다.

대기업 보스들은 거의 강의를 듣지 않거나 조금 듣다 말고 나가버리는데 50분 내내 자리를 지켜 강의를 다 듣고 강의가 끝나고 난 후에도 감사 인사를 건네는 모습에 다른 리더들과는 많이 다르다고 느꼈다.

배웅하러 나오는 교육담당 부장에게 부사장님에 대해서 물어봤더니 직원들을 감동시키는 분이라고 하셨다. 늘 만나는 직원에 대해서는 기본적인 신상과 집안 환경까지 노트에 적어서 이름과 함께 파악을 해 둔다는 것이다.

그러다가 가끔 직원들에게 “김과장! 머지 않아서 공주의 돌잔치죠? 돌잔치에 초대해주세요!”라고 한다고 한다. 얼마나 감동할 일인가? 그 보스가 부임한 이후로는 조직의 성과가 좋아서 인센티브도 받고, 사업부에서 받은 별도의 인센티브로 명사 초청 특강을 하는 것이라고 하였다.

한 사람의 인상은 분위기를 만들고 분위기는 다른 사람에게 전염된다. 그래서 사회생활을 하는 사람이라면 함부로 연출해선 안 되는 이유가 여기에 있다. 만나는 상대방에게 어떤 기분을 전염시키느냐에 따라 자기 가치가 평가되고 호감도와 신뢰도가 결정된다.

얼굴은 태양이다. 구름으로 태양이 가려지면 세상이 어두워지듯이 고민이나 걱정이 생기면 얼굴은 어두워지고 만나는 사람의 기분마저 곧바로 어두워진다. 특히 리더일수록 얼굴 이미지는 더욱 중요하다.

리더십은 바람직한 영향력이고, 리더는 바람직한 영향력을 전염시키는 사람이다. 어린아이가 하는 말 한마디와 조직의 리더가 하는 말 한마디는 그 영향력이 다르다. 그만큼 리더가 미치는 영향력이 크기 때문이다. 따라서 리더가 어떠냐에 따라 가정과 회사, 나라의 분위기가 좌우된다.

옛날에는 조직의 리더라면 중후하고 영웅적인 분위기가 강했고 마치 군대 조직처럼 수직적인 구조가 대부분이었다. 지금은 시대가 급변하는 것만큼이나 사람들의 의식구조와 욕구도 변하고 리더십의 유형도 변하고 있다. 최근 들어서는 리더십도 많이 수평화되고 카리스마 리더십 보다는 감성 리더십을 요구하고 있다.

미국의 리더십전문가 스콧 스눅 교수는 현대사회의 리더들에게 중요한 것은 진정성 리더십이라고 주장하였다. 강하고 완벽한 영웅적 리더십에서 벗어나서, 리더이기 이전에 약점이 있는 한 인간으로서의 자기 실체를 진실하게 드러내는 것이다.

그래서 심적 거리감을 좁힘과 동시에 조직원들이 문제를 해결 할 수 있도록 도와주는 리더십을 말한다. 자신의 약점을 인정하고 구성원에게 도움을 요청하고 인정과 칭찬을 해주는 리더가 진정 매력적인 리더다.

리더십은 다양한 요소로 발휘되는데 특히 얼굴은 가만히 있어도 지속적으로 영향력을 미친다. 리더일수록 얼굴은 그 조직의 태양과 같다. 리더의 얼굴이 어둡고 그늘이 지면 전체가 어두워진다. 부모의 이미지가 그 가정의 분위기를 만드는 것처럼, 조직의 리더 이미지가 조직 전체의 분위기를 만드는 만큼 강력한 영향력을 갖고 있는 파워임을 잊어서는 안 된다.

얼굴 분위기에 따라 보는 이에게 지속적으로 전염되기 때문이다. 아침에 일어나서 가족을 대하는 부모의 얼굴이 밝으면 아이들도 덩달아 밝아지고 기분이 좋아진다. 그러나 어둡고 무뚝뚝한 인상으로 아이들을 대하면 아이들도 덩달아 어두워진다.

인자한 미소와 부드러운 목소리로 아이를 깨우면 그날 하루 아이의 일과가 잘 풀리고 기분도 훈훈해진다. 하루의 첫 표정과 말은 하루를 이끄는 그 날의 기도다. 자신을 존중하고 따뜻하게 대해주는 부모 밑에서 자란 아이는 심신이 건강하다.

마찬가지로 자기를 인정해주고 격려해주는 리더 밑에서 일하는 직장인은 일이 힘들게 느껴지지 않고 회사생활이 즐거워지는 법이다. 요즘 직장인들은 월급 하나만을 목적으로 회사를 꿈꾸지 않는다. 자기 존재에 대해 인정받을 수 있는 회사, 기분 좋게 일할 수 있는 회사를 원한다.

결국 그러한 회사나 가정을 만드는 것은 조직을 밝고 따뜻하게 비추는 리더의 얼굴과 함께 인정과 격려에서 출발한다. 따라서 프로나 리더는 사소한 부분까지도 세심하게 관리하고 표현해야 한다.

“리더는 조직의 거울이다. 직원들은 자신들의 행동방식, 심지어 사고방식까지 리더를 판단의 기준으로 삼는다. 어느 정도로 헌신적이고 얼마나 노력해야 하는지, 어느 선까지 예의를 갖추고 얼마만큼 정직해야 하는지, 모두 리더의 모습에 비춰 결정한다. 리더는 직원들의 인생과 성공에 큰 영향을 끼칠 수밖에 없다.”- 딘 터즈볼드 &amp; 메이 토즈볼드 &lt;리더십의 심리학&gt;중에서 - 몇 해 전 대기업 조찬강의에 초대받고 갔는데 그 날따라 기업 측에서 차를 보내주었고 길이 막히지 않아 45분이나 일찍 도착했다. 교육담당 부장과 로비 카페에서 커피를 마시다가 부사장이 들어온다며 부사장실로 자리를 옮기자길래 일어섰다. 그런데 평소 다른 기업에서는 보기 힘든 광경을 목격했다. 부사장은 회전문을 통과하자마자 2명의 경비원에게 먼저 다가가 웃으며 손을 내밀고 다른 직원을 만날 때마다 똑같이 행동했다. 물론 필자에게도 매우 밝고 따뜻한 친절을 베풀어 주었다. 대기업 보스들은 거의 강의를 듣지 않거나 조금 듣다 말고 나가버리는데 50분 내내 자리를 지켜 강의를 다 듣고 강의가 끝나고 난 후에도 감사 인사를 건네는 모습에 다른 리더들과는 많이 다르다고 느꼈다. 배웅하러 나오는 교육담당 부장에게 부사장님에 대해서 물어봤더니 직원들을 감동시키는 분이라고 하셨다. 늘 만나는 직원에 대해서는 기본적인 신상과 집안 환경까지 노트에 적어서 이름과 함께 파악을 해 둔다는 것이다. 그러다가 가끔 직원들에게 “김과장! 머지 않아서 공주의 돌잔치죠? 돌잔치에 초대해주세요!”라고 한다고 한다. 얼마나 감동할 일인가? 그 보스가 부임한 이후로는 조직의 성과가 좋아서 인센티브도 받고, 사업부에서 받은 별도의 인센티브로 명사 초청 특강을 하는 것이라고 하였다. 한 사람의 인상은 분위기를 만들고 분위기는 다른 사람에게 전염된다. 그래서 사회생활을 하는 사람이라면 함부로 연출해선 안 되는 이유가 여기에 있다. 만나는 상대방에게 어떤 기분을 전염시키느냐에 따라 자기 가치가 평가되고 호감도와 신뢰도가 결정된다. 얼굴은 태양이다. 구름으로 태양이 가려지면 세상이 어두워지듯이 고민이나 걱정이 생기면 얼굴은 어두워지고 만나는 사람의 기분마저 곧바로 어두워진다. 특히 리더일수록 얼굴 이미지는 더욱 중요하다. 리더십은 바람직한 영향력이고, 리더는 바람직한 영향력을 전염시키는 사람이다. 어린아이가 하는 말 한마디와 조직의 리더가 하는 말 한마디는 그 영향력이 다르다. 그만큼 리더가 미치는 영향력이 크기 때문이다. 따라서 리더가 어떠냐에 따라 가정과 회사, 나라의 분위기가 좌우된다. 옛날에는 조직의 리더라면 중후하고 영웅적인 분위기가 강했고 마치 군대 조직처럼 수직적인 구조가 대부분이었다. 지금은 시대가 급변하는 것만큼이나 사람들의 의식구조와 욕구도 변하고 리더십의 유형도 변하고 있다. 최근 들어서는 리더십도 많이 수평화되고 카리스마 리더십 보다는 감성 리더십을 요구하고 있다. 미국의 리더십전문가 스콧 스눅 교수는 현대사회의 리더들에게 중요한 것은 진정성 리더십이라고 주장하였다. 강하고 완벽한 영웅적 리더십에서 벗어나서, 리더이기 이전에 약점이 있는 한 인간으로서의 자기 실체를 진실하게 드러내는 것이다. 그래서 심적 거리감을 좁힘과 동시에 조직원들이 문제를 해결 할 수 있도록 도와주는 리더십을 말한다. 자신의 약점을 인정하고 구성원에게 도움을 요청하고 인정과 칭찬을 해주는 리더가 진정 매력적인 리더다. 리더십은 다양한 요소로 발휘되는데 특히 얼굴은 가만히 있어도 지속적으로 영향력을 미친다. 리더일수록 얼굴은 그 조직의 태양과 같다. 리더의 얼굴이 어둡고 그늘이 지면 전체가 어두워진다. 부모의 이미지가 그 가정의 분위기를 만드는 것처럼, 조직의 리더 이미지가 조직 전체의 분위기를 만드는 만큼 강력한 영향력을 갖고 있는 파워임을 잊어서는 안 된다. 얼굴 분위기에 따라 보는 이에게 지속적으로 전염되기 때문이다. 아침에 일어나서 가족을 대하는 부모의 얼굴이 밝으면 아이들도 덩달아 밝아지고 기분이 좋아진다. 그러나 어둡고 무뚝뚝한 인상으로 아이들을 대하면 아이들도 덩달아 어두워진다. 인자한 미소와 부드러운 목소리로 아이를 깨우면 그날 하루 아이의 일과가 잘 풀리고 기분도 훈훈해진다. 하루의 첫 표정과 말은 하루를 이끄는 그 날의 기도다. 자신을 존중하고 따뜻하게 대해주는 부모 밑에서 자란 아이는 심신이 건강하다. 마찬가지로 자기를 인정해주고 격려해주는 리더 밑에서 일하는 직장인은 일이 힘들게 느껴지지 않고 회사생활이 즐거워지는 법이다. 요즘 직장인들은 월급 하나만을 목적으로 회사를 꿈꾸지 않는다. 자기 존재에 대해 인정받을 수 있는 회사, 기분 좋게 일할 수 있는 회사를 원한다. 결국 그러한 회사나 가정을 만드는 것은 조직을 밝고 따뜻하게 비추는 리더의 얼굴과 함께 인정과 격려에서 출발한다. 따라서 프로나 리더는 사소한 부분까지도 세심하게 관리하고 표현해야 한다.

한국강사신문

\[이 기사에 나온 스타트업에 대한 보다 다양한 기업정보는 유니콘팩토리 빅데이터 플랫폼 '데이터랩'에서 볼 수 있습니다.] 커버낫, 디스이스네버댓, 마르디메르크디... 요즘 잘 나가는 패션 브랜드에는 공통점이 있다.

무신사의 패션왕국, 선봉에 선 이 회사 "K-패션 떡잎부터 키운다"

VC업계에 따르면 무신사파트너스는 2021년 10월 의류 브랜드 '마르디 메크르디'를 만든 피스피스스튜디오에 투자해 올해 투자금 전액을 회수했다. VC업계 관계자는 "무신사파트너스가 회수한 피스피스스튜디오 기업가치는 2000~3000억원 수준"이라며 "무신사파트너스는 약 500억원의 기업가치로 피스피스스튜디오에 투자한 지 3년만에 쏠쏠한 수익을 올렸다"고 말했다.

2018년 설립한 무신사파트너스는 지금까지 75개 패션 브랜드사에 투자해 운용자산(AUM) 1400억원에 이르는 중견 VC로 거듭났다. 패션산업 전문성을 보유한 투자팀과 브랜드 성장을 지원하는 관리팀이 힘을 합쳐 패션 브랜드사의 질적 성장을 돕는 패션산업 전문 VC다.

https://n.news.naver.com/article/008/0005095434?sid=101

VC업계에 따르면 무신사파트너스는 2021년 10월 의류 브랜드 '마르디 메크르디'를 만든 피스피스스튜디오에 투자해 올해 투자금 전액을 회수했다. VC업계 관계자는 "무신사파트너스가 회수한 피스피스스튜디오 기업가치는 2000~3000억원 수준"이라며 "무신사파트너스는 약 500억원의 기업가치로 피스피스스튜디오에 투자한 지 3년만에 쏠쏠한 수익을 올렸다"고 말했다. 2018년 설립한 무신사파트너스는 지금까지 75개 패션 브랜드사에 투자해 운용자산(AUM) 1400억원에 이르는 중견 VC로 거듭났다. 패션산업 전문성을 보유한 투자팀과 브랜드 성장을 지원하는 관리팀이 힘을 합쳐 패션 브랜드사의 질적 성장을 돕는 패션산업 전문 VC다. https://n.news.naver.com/article/008/0005095434?sid=101

챗GPT 개발사 오픈AI가 수조 원 규모 투자금을 조달하면서, 투자자들에게 경쟁업체에는 자금을 대지 말 것을 요구한 것으로 알려졌다. 2일(현지시각) 파이낸셜타임스(FT) 3명의 익명 소식통을 인용해 오픈AI가 66

오픈AI, 투자자들에 "경쟁사에 자금 대지 말라" 요구

로이터통신은 오픈AI가 구체적으로 5개 경쟁사 명단을 제시했다고 전했다.

명단에는 테슬라 최고경영자(CEO) 일론 머스크가 만든 xAI와 오픈AI 공동 창립자 일리야 수츠케버가 퇴사 후 설립한 ‘세이프 슈퍼 인텔리전스’(SSI), 오픈AI 연구원 출신들이 창업한 앤스로픽 등 거대언어모델(LLM) 개발사 3곳이 포함됐다.

또 AI 검색엔진 스타트업인 퍼플렉시티와 기업용 검색업체 글린 등 AI 애플리케이션 기업 2곳도 명단에 포함됐다.

https://n.news.naver.com/article/366/0001021678?sid=105

로이터통신은 오픈AI가 구체적으로 5개 경쟁사 명단을 제시했다고 전했다. 명단에는 테슬라 최고경영자(CEO) 일론 머스크가 만든 xAI와 오픈AI 공동 창립자 일리야 수츠케버가 퇴사 후 설립한 ‘세이프 슈퍼 인텔리전스’(SSI), 오픈AI 연구원 출신들이 창업한 앤스로픽 등 거대언어모델(LLM) 개발사 3곳이 포함됐다. 또 AI 검색엔진 스타트업인 퍼플렉시티와 기업용 검색업체 글린 등 AI 애플리케이션 기업 2곳도 명단에 포함됐다. https://n.news.naver.com/article/366/0001021678?sid=105

계란후라이 1072

뮤지컬 더 북 The book을 보았습니다. 일에 대한 사명을 이야기하는 내용입니다. 자신의 목숨을 걸고 맡겨진 미션을 완수하기 위해 노력하는 사람이 등장합니다. 그가 옳다고 생각하는 가치를 지키기 위해 싸우기를 서슴지 않는 용기를 보여줍니다. 사명이라는 말이 이상적이라며 조롱 받는 시대에 감동적인 메시지를 주는 작품이었습니다.
일에 대한 사명이 얼마나 중요한 것인지 깨달았습니다. 할 수 있는 만큼 적당히 일하지 않고, 죽을힘을 다해 노력해야 탁월한 성과를 얻을 수 있습니다. 성과를 만들기 위해 노력하는 이유는 물리적 보상을 얻기 위함이 아니라 미션 자체에 몰입하는 것입니다. 목표를 달성하기 위해 몰입하고 집중하다 보니 길을 잃지 않고 곧게 나아갈 수 있습니다.
사명을 감당하는 일이 몰입한다고 순탄하기만 하고 저절로 잘 진행되는 것은 아닙니다. 사명에 대한 이해와 공감이 우리와 협업하는 모든 구성원 사이에 형성되어야 합니다. 서로 다른 사람이 같은 뜻을 품게 된다는 것이 말처럼 쉽지 않습니다. 이와 같은 생각의 정렬을 돕기 위해 OKR 같은 목표 관리 도구가 만들어진 것입니다.
일을 시작하는 처음부터 투철한 사명을 갖기 어렵습니다. 처음엔 누구나 기계적으로 일을 하게 됩니다. 그렇게 일을 하다 보면 '왜 이 일을 해야 하는가?' 고민이 찾아옵니다. 그 고민을 해결하는 답이 바로 사명입니다. 처음부터 잘 이해가 되지 않지만, 진리에 가까운 생각을 따르는 것만이 일을 해야 하는 목적을 설명할 수 있습니다.
사람들은 자신의 목숨을 지키기 위해 옳지 않은 가치와 타협할 때가 있습니다. 먹고살기 위해, 부정적인 평가를 받지 않기 위해, 다수의 사람들 사이에 튀지 않기 위해 옳지 않음을 알고도 진리를 외면하는 순간이 있습니다. 양심을 지키며 사는 것이 얼마나 힘든 일인지 매일 느끼며 살아갑니다. 적을 만들지 않으며 사명을 따라 사는 삶은 고단하고 혼란스럽습니다.
용기 있게 행동하고 결단을 내리는 사람을 보며 우리는 박수를 보내기도 하고, 그렇게까지 할 필요 있는지 의문을 갖기도 합니다. 하지만 지금까지 사명을 지키기 위해 용기 있게 결단하는 삶을 산 믿음의 선배들을 많이 보았습니다. 그래서 오늘도 사명이 계속 대물림되는 배경이 된다고 생각합니다. 용기 있게 결단하는 삶이 옳기 때문입니다. 과거 선배들이 그랬듯이 우리도 각자에게 주어진 사명을 감당하기 위해 힘써 노력해야 합니다.
일을 행할 때 소신껏 말하고 행동하기로 결단했습니다. 믿고 따르는 진리를 지키기 위해 필요하다면 논쟁을 피하지 않고, 부정적인 피드백 또한 감수하겠습니다. 그렇게 해서 제가 속한 공동체가 각자의 역할에 따른 사명을 지키는 사람들이 될 수 있도록 솔선수범하겠습니다.
우리 모두가 오늘 하는 일에 대한 근본적인 이유를 알고 진심으로 최선을 다하게 되길 응원합니다.

계란후라이 1072 뮤지컬 더 북 The book을 보았습니다. 일에 대한 사명을 이야기하는 내용입니다. 자신의 목숨을 걸고 맡겨진 미션을 완수하기 위해 노력하는 사람이 등장합니다. 그가 옳다고 생각하는 가치를 지키기 위해 싸우기를 서슴지 않는 용기를 보여줍니다. 사명이라는 말이 이상적이라며 조롱 받는 시대에 감동적인 메시지를 주는 작품이었습니다.일에 대한 사명이 얼마나 중요한 것인지 깨달았습니다. 할 수 있는 만큼 적당히 일하지 않고, 죽을힘을 다해 노력해야 탁월한 성과를 얻을 수 있습니다. 성과를 만들기 위해 노력하는 이유는 물리적 보상을 얻기 위함이 아니라 미션 자체에 몰입하는 것입니다. 목표를 달성하기 위해 몰입하고 집중하다 보니 길을 잃지 않고 곧게 나아갈 수 있습니다.사명을 감당하는 일이 몰입한다고 순탄하기만 하고 저절로 잘 진행되는 것은 아닙니다. 사명에 대한 이해와 공감이 우리와 협업하는 모든 구성원 사이에 형성되어야 합니다. 서로 다른 사람이 같은 뜻을 품게 된다는 것이 말처럼 쉽지 않습니다. 이와 같은 생각의 정렬을 돕기 위해 OKR 같은 목표 관리 도구가 만들어진 것입니다.일을 시작하는 처음부터 투철한 사명을 갖기 어렵습니다. 처음엔 누구나 기계적으로 일을 하게 됩니다. 그렇게 일을 하다 보면 '왜 이 일을 해야 하는가?' 고민이 찾아옵니다. 그 고민을 해결하는 답이 바로 사명입니다. 처음부터 잘 이해가 되지 않지만, 진리에 가까운 생각을 따르는 것만이 일을 해야 하는 목적을 설명할 수 있습니다.사람들은 자신의 목숨을 지키기 위해 옳지 않은 가치와 타협할 때가 있습니다. 먹고살기 위해, 부정적인 평가를 받지 않기 위해, 다수의 사람들 사이에 튀지 않기 위해 옳지 않음을 알고도 진리를 외면하는 순간이 있습니다. 양심을 지키며 사는 것이 얼마나 힘든 일인지 매일 느끼며 살아갑니다. 적을 만들지 않으며 사명을 따라 사는 삶은 고단하고 혼란스럽습니다.용기 있게 행동하고 결단을 내리는 사람을 보며 우리는 박수를 보내기도 하고, 그렇게까지 할 필요 있는지 의문을 갖기도 합니다. 하지만 지금까지 사명을 지키기 위해 용기 있게 결단하는 삶을 산 믿음의 선배들을 많이 보았습니다. 그래서 오늘도 사명이 계속 대물림되는 배경이 된다고 생각합니다. 용기 있게 결단하는 삶이 옳기 때문입니다. 과거 선배들이 그랬듯이 우리도 각자에게 주어진 사명을 감당하기 위해 힘써 노력해야 합니다.일을 행할 때 소신껏 말하고 행동하기로 결단했습니다. 믿고 따르는 진리를 지키기 위해 필요하다면 논쟁을 피하지 않고, 부정적인 피드백 또한 감수하겠습니다. 그렇게 해서 제가 속한 공동체가 각자의 역할에 따른 사명을 지키는 사람들이 될 수 있도록 솔선수범하겠습니다.우리 모두가 오늘 하는 일에 대한 근본적인 이유를 알고 진심으로 최선을 다하게 되길 응원합니다.

꿈을 찾는 사람에게 보내는 260 번째 편지

The guide to Git I never had.

Rebasing 과 Merging
Rebasing을 Merging과 비교하는 것은 의미가 있습니다. 두 명령의 목표는 같지만 이를 달성하는 방법이 다릅니다. 중요한 차이점은 Rebasing이 프로젝트의 히스토리를 재작성한다는 것입니다. 깔끔하고 이해하기 쉬운 프로젝트 히스토리를 중요시하는 프로젝트에 적합합니다. 반면, Merging은 새로운 병합 커밋을 생성하여 두 브랜치의 히스토리를 유지합니다.
 
Squashing
Git Squashing은 여러 커밋을 하나의 통합된 커밋으로 압축하는 데 사용됩니다.

Cherry-picking
Cherry-picking은 특정 브랜치의 변경 사항을 선택적으로 다른 브랜치에 통합할 때 유용합니다. 전체 브랜치를 병합하는 것이 바람직하지 않거나 불가능한 경우에 특히 유용합니다. 그러나 Cherry-picking을 신중하게 사용해야 하며, 잘못 사용할 경우 중복된 커밋과 분기된 히스토리를 초래할 수 있습니다.

Signing commits
Signing commits는 Git에서 커밋의 진위와 무결성을 검증하는 방법입니다. GNU Privacy Guard(GPG) 키를 사용해 커밋에 암호화 서명을 추가함으로써, 커밋 작성자가 본인임을 보장할 수 있습니다. GPG 키를 생성하고 Git이 커밋할 때 이 키를 사용하도록 설정할 수 있습니다.

Git Reflog
Git references는 Git 히스토리의 명명된 지점으로, 사용자가 저장소의 타임라인을 탐색하고 프로젝트의 특정 스냅샷에 접근할 수 있게 합니다. Git references를 탐색하는 방법을 알고 있으면 유용하며, 이를 위해 git reflog를 사용할 수 있습니다. 다음과 같은 장점이 있습니다:
 * 잃어버린 커밋 또는 브랜치 복구
 * 디버깅 및 문제 해결
 * 실수 취소

Interactive rebase
인터랙티브 리베이스는 커밋 히스토리를 대화형으로 재작성할 수 있는 강력한 Git 기능입니다. 커밋을 적용하기 전에 수정, 재정렬, 결합, 삭제할 수 있습니다.

Origin vs Upstream
origin은 로컬 Git 저장소와 연관된 기본 원격 저장소입니다. 저장소를 복제(clone)하면 해당 복제본이 기본적으로 origin 원격 저장소로 설정됩니다. 저장소를 포크(fork)했다면, 그 포크가 기본적으로 origin 저장소가 됩니다.
 
반면, upstream은 저장소가 포크된 원래 저장소를 가리킵니다.
 
포크된 저장소를 원래 프로젝트의 최신 변경 사항과 동기화하려면 upstream 저장소에서 변경 사항을 가져와(git fetch) 로컬 저장소에 병합(merge)하거나 리베이스(rebase)해야 합니다.
 
Conflicts
브랜치를 병합하거나 리베이스할 때 충돌이 발생해도 당황하지 마세요. 이는 저장소의 동일 파일 또는 여러 파일의 다른 버전 사이에 충돌하는 변경 사항이 있음을 의미하며, 대부분의 경우 쉽게 해결할 수 있습니다.
 
Feature Branch Workflow
각 새로운 기능이나 버그 수정은 별도의 브랜치에서 개발되고 완료된 후 메인 브랜치로 병합됩니다.
 * 장점: 변경 사항의 격리 및 충돌 감소
 * 단점: 복잡해질 수 있으며 철저한 브랜치 관리가 필요

Gitflow Workflow
Gitflow는 다양한 개발 작업을 위한 사전 정의된 브랜치를 포함하는 엄격한 브랜칭 모델을 정의합니다.
 * 메인, 개발, 기능, 릴리스, 핫픽스 브랜치와 같은 장기 브랜치를 포함합니다.
 * 장점: 정기 릴리스 및 장기 유지보수가 필요한 프로젝트에 적합
 * 단점: 소규모 팀에는 너무 복잡할 수 있음

Forking Workflow
이 워크플로우에서는 각 개발자가 메인 저장소를 복제(clone)하지만, 변경 사항을 메인 저장소에 직접 푸시하는 대신 자신의 포크에 푸시합니다. 이후 메인 저장소로 변경 사항을 제안하는 풀 리퀘스트를 생성하여 병합 전에 코드 리뷰 및 협업이 이루어집니다.
 * 이 워크플로우는 오픈 소스 Glasskube 저장소에서 협업하는 데 사용합니다.
 * 장점: 외부 기여자의 협업을 장려하면서 메인 저장소에 대한 직접적인 쓰기 권한 부여를 방지
 * 단점: 포크와 메인 저장소 간의 동기화 유지가 어려울 수 있음

Pull Request Workflow
포크 워크플로우와 유사하지만, 개발자가 메인 저장소에 직접 기능 브랜치를 생성합니다.
 * 장점: 코드 리뷰, 협업, 팀원 간의 지식 공유 촉진
 * 단점: 사람에 의존한 코드 리뷰로 인해 개발 과정에서 지연이 발생할 수 있음

Trunk-Based Development
빠른 반복 및 지속적 배포에 집중하는 팀이라면 메인 브랜치에서 직접 개발하고 작은 변경 사항을 자주 커밋하는 트렁크 기반 개발을 사용할 수 있습니다.
 * 장점: 빠른 반복, 지속적 통합, 소규모 자주 변경을 프로덕션에 배포하는 데 집중
 * 단점: 메인 브랜치의 안정성을 보장하기 위해 강력한 자동화 테스트 및 배포 파이프라인이 필요하며, 릴리스 일정이 엄격하거나 복잡한 기능 개발이 필요한 프로젝트에는 적합하지 않을 수 있음
 
Git Cheatsheet
 
# Clone a Repository
git clone <repository_url>

# Stage Changes for Commit
git add <file(s)>

# Commit Changes
git commit -m "Commit message"

# Push Changes to the Remote Repository
git push

# Force Push Changes (use with caution)
git push --force

# Reset Working Directory to Last Commit
git reset --hard

# Create a New Branch
git branch <branch_name>

# Switch to a Different Branch
git checkout <branch_name>

# Merge Changes from Another Branch
git merge <branch_name>

# Rebase Changes onto Another Branch (use with caution)
git rebase <base_branch>

# View Status of Working Directory
git status

# View Commit History
git log

# Undo Last Commit (use with caution)
git reset --soft HEAD^

# Discard Changes in Working Directory
git restore <file(s)>

# Retrieve Lost Commit References
git reflog

# Interactive Rebase to Rearrange Commits
git rebase --interactive HEAD~3

 
번역: [https://ducktopia.tistory.com/134]
원문:

Rebasing 과 MergingRebasing을 Merging과 비교하는 것은 의미가 있습니다. 두 명령의 목표는 같지만 이를 달성하는 방법이 다릅니다. 중요한 차이점은 Rebasing이 프로젝트의 히스토리를 재작성한다는 것입니다. 깔끔하고 이해하기 쉬운 프로젝트 히스토리를 중요시하는 프로젝트에 적합합니다. 반면, Merging은 새로운 병합 커밋을 생성하여 두 브랜치의 히스토리를 유지합니다.&nbsp;SquashingGit Squashing은 여러 커밋을 하나의 통합된 커밋으로 압축하는 데 사용됩니다. Cherry-pickingCherry-picking은 특정 브랜치의 변경 사항을 선택적으로 다른 브랜치에 통합할 때 유용합니다. 전체 브랜치를 병합하는 것이 바람직하지 않거나 불가능한 경우에 특히 유용합니다. 그러나 Cherry-picking을 신중하게 사용해야 하며, 잘못 사용할 경우 중복된 커밋과 분기된 히스토리를 초래할 수 있습니다. Signing commitsSigning commits는 Git에서 커밋의 진위와 무결성을 검증하는 방법입니다. GNU Privacy Guard(GPG) 키를 사용해 커밋에 암호화 서명을 추가함으로써, 커밋 작성자가 본인임을 보장할 수 있습니다. GPG 키를 생성하고 Git이 커밋할 때 이 키를 사용하도록 설정할 수 있습니다. Git ReflogGit references는 Git 히스토리의 명명된 지점으로, 사용자가 저장소의 타임라인을 탐색하고 프로젝트의 특정 스냅샷에 접근할 수 있게 합니다. Git references를 탐색하는 방법을 알고 있으면 유용하며, 이를 위해 git reflog를 사용할 수 있습니다. 다음과 같은 장점이 있습니다:<ul ><li>잃어버린 커밋 또는 브랜치 복구</li><li>디버깅 및 문제 해결</li><li>실수 취소</li></ul> Interactive rebase인터랙티브 리베이스는 커밋 히스토리를 대화형으로 재작성할 수 있는 강력한 Git 기능입니다. 커밋을 적용하기 전에 수정, 재정렬, 결합, 삭제할 수 있습니다. Origin vs Upstreamorigin은 로컬 Git 저장소와 연관된 기본 원격 저장소입니다. 저장소를 복제(clone)하면 해당 복제본이 기본적으로 origin 원격 저장소로 설정됩니다. 저장소를 포크(fork)했다면, 그 포크가 기본적으로 origin 저장소가 됩니다.&nbsp;반면, upstream은 저장소가 포크된 원래 저장소를 가리킵니다.&nbsp;포크된 저장소를 원래 프로젝트의 최신 변경 사항과 동기화하려면 upstream 저장소에서 변경 사항을 가져와(git fetch) 로컬 저장소에 병합(merge)하거나 리베이스(rebase)해야 합니다.&nbsp;Conflicts브랜치를 병합하거나 리베이스할 때 충돌이 발생해도 당황하지 마세요. 이는 저장소의 동일 파일 또는 여러 파일의 다른 버전 사이에 충돌하는 변경 사항이 있음을 의미하며, 대부분의 경우 쉽게 해결할 수 있습니다.&nbsp;Feature Branch Workflow각 새로운 기능이나 버그 수정은 별도의 브랜치에서 개발되고 완료된 후 메인 브랜치로 병합됩니다.<ul ><li>장점: 변경 사항의 격리 및 충돌 감소</li><li>단점: 복잡해질 수 있으며 철저한 브랜치 관리가 필요</li></ul> Gitflow WorkflowGitflow는 다양한 개발 작업을 위한 사전 정의된 브랜치를 포함하는 엄격한 브랜칭 모델을 정의합니다.<ul ><li>메인, 개발, 기능, 릴리스, 핫픽스 브랜치와 같은 장기 브랜치를 포함합니다.</li><li>장점: 정기 릴리스 및 장기 유지보수가 필요한 프로젝트에 적합</li><li>단점: 소규모 팀에는 너무 복잡할 수 있음</li></ul> Forking Workflow이 워크플로우에서는 각 개발자가 메인 저장소를 복제(clone)하지만, 변경 사항을 메인 저장소에 직접 푸시하는 대신 자신의 포크에 푸시합니다. 이후 메인 저장소로 변경 사항을 제안하는 풀 리퀘스트를 생성하여 병합 전에 코드 리뷰 및 협업이 이루어집니다.<ul ><li>이 워크플로우는 오픈 소스 Glasskube 저장소에서 협업하는 데 사용합니다.</li><li>장점: 외부 기여자의 협업을 장려하면서 메인 저장소에 대한 직접적인 쓰기 권한 부여를 방지</li><li>단점: 포크와 메인 저장소 간의 동기화 유지가 어려울 수 있음</li></ul> Pull Request Workflow포크 워크플로우와 유사하지만, 개발자가 메인 저장소에 직접 기능 브랜치를 생성합니다.<ul ><li>장점: 코드 리뷰, 협업, 팀원 간의 지식 공유 촉진</li><li>단점: 사람에 의존한 코드 리뷰로 인해 개발 과정에서 지연이 발생할 수 있음</li></ul> Trunk-Based Development빠른 반복 및 지속적 배포에 집중하는 팀이라면 메인 브랜치에서 직접 개발하고 작은 변경 사항을 자주 커밋하는 트렁크 기반 개발을 사용할 수 있습니다.<ul ><li>장점: 빠른 반복, 지속적 통합, 소규모 자주 변경을 프로덕션에 배포하는 데 집중</li><li>단점: 메인 브랜치의 안정성을 보장하기 위해 강력한 자동화 테스트 및 배포 파이프라인이 필요하며, 릴리스 일정이 엄격하거나 복잡한 기능 개발이 필요한 프로젝트에는 적합하지 않을 수 있음</li></ul>&nbsp;Git Cheatsheet&nbsp;<pre ><code class="language-bash"># Clone a Repository
git clone &lt;repository_url&gt;

# Stage Changes for Commit
git add &lt;file(s)&gt;

# Commit Changes
git commit -m "Commit message"

# Push Changes to the Remote Repository
git push

# Force Push Changes (use with caution)
git push --force

# Reset Working Directory to Last Commit
git reset --hard

# Create a New Branch
git branch &lt;branch_name&gt;

# Switch to a Different Branch
git checkout &lt;branch_name&gt;

# Merge Changes from Another Branch
git merge &lt;branch_name&gt;

# Rebase Changes onto Another Branch (use with caution)
git rebase &lt;base_branch&gt;

# View Status of Working Directory
git status

# View Commit History
git log

# Undo Last Commit (use with caution)
git reset --soft HEAD^

# Discard Changes in Working Directory
git restore &lt;file(s)&gt;

# Retrieve Lost Commit References
git reflog

# Interactive Rebase to Rearrange Commits
git rebase --interactive HEAD~3</code></pre>&nbsp;번역: [https://ducktopia.tistory.com/134]원문:

Medium

🕊️ [Medium] 내가 원했던, Git 가이드 (2)

돌이켜 생각해보면, 지금까지 꽤 많은 '인재 선발을 위한 인터뷰(면접)'를 진행했다. 대학교 시절 S&D 라는 경영학회 활동을 3~4년 하면서 '학회원 선발' 인터뷰를 진행했었고, 그 이후 BCG/Ringle 에서 다수 채용 인터뷰에 참여했다. 그리고, 컨설팅/MBA/스타트업에 입사하고자 했던 지인들의 mock interview를 도운것까지 합치면, '꽤 

기억에 남는 인터뷰(면접)의 특징

면접은 채용 과정에서 중요한 역할을 합니다. 서류 전형과 코딩 테스트를 후, 대부분의 최종 결정이 면접을 통해 이루어지기 때문인데요. 최근 ‘기억에 남는 인터뷰(면접)의 특징’ 이라는 글을 보게 되었는데, 공감도 되고 괜찮은 내용이라 소개드립니다.

 1. 아이컨택을 잘한다.
    아이컨택은 단순 시선 처리 이상의 의미를 갖습니다. 아이컨택을 통해 면접자는 진정성을 전달하고, 암기된 답변이 아닌 소통을 하고 있음을 보여줍니다. 사람은 논리적인 면보다 정서적인 공감에 더 강하게 반응하기 때문에, 이런 자연스러운 아이컨택은 더 깊은 인상을 남길 수 있습니다.
    
    
 2. 어설프게 논리적이지 않고, 자연스럽게 논리적이다.
    근거가 적절하며 자연스럽게 이어지는 대화속에서도 논리와 스토리가 묻어 있는 사람들이 있습니다. 이런 사람은 어설프게 연습해서 면접 답변을 하기 보다는, 평소 소통 방식에서도 자연스럽게 소통하면서 그 안에 구조적 사고와 논리적 표현이 내재화 되어 있음을 보여줍니다.
    
    
 3. 발표가 아닌 대화
    일방적인 발표를 하는 느낌으로 면접을 보는 분들이 많습니다. 그런 답변은 면접관 으로서 흥미와 공감이 떨어집니다. 반면 ‘대화가 통한다’는 느낌을 주는 분들이 있습니다. 핵심적인 답변을 짧고 명확 하게 하고, 인터뷰어는 다시 질문 - 답변 으로 티키타카 식의 소통은 면접관에게 ‘대화가 통한다’는 느낌을 주며, 면접의 전반적인 분위기도 생동감이 듭니다.
    
    
 4. 솔직함
    역량, 리더십, 품성 이 느껴지는 사람의 특징은 매우 솔직합니다. 시행착오나 실패도 덤덤하게 풀어내는 분들은 기억에 오래 남습니다. 이런 솔직함은 면접관에게 강한 신뢰감을 주는데요. 성공 스토리만큼이나 실패를 극복한 경험 역시 중요하기 때문입니다.
    
    
 5. 의지, 생각 보다는 경험
    의지나 생각은 그 사람의 본질이 아닙니다. 개인의 진정한 모습은 과거의 경험을 통해 가장 잘 드러나는데요. 과거 경험을 바탕으로 한 이야기는 면접관의 관심을 끌며, 면접관 자신의 경험 역시도 떠올리게 하여 더욱 깊이 있는 대화로 이어질 수 있습니다.
    
    
 6. 회사에 호기심을 가지고 있다
    회사, 제품에 호기심이 없는 사람은 입사를 하더라도 평범하게 일할 확률이 높습니다. 하지만 회사와 제품에 진정한 호기심을 보이는 면접자라면 입사 후에도 회사에 더 큰 기여를 할 수 있는 잠재력을 보여줍니다.
    
    
 7. 자세/태도가 모두 좋다.
    앉은 자세 및 태도(제스처) 도 중요한 평가 요소입니다. 안정된 자세, 적절한 제스처 는 중요한 비언어적 신호로써, 평소에도 이러한 태도로 일할 가능성이 높음을 시사하기 때문입니다.
    
    
 8. 질문도 한다.
    면접 과정에서도 중간에 질문을 하는 사람이 있습니다. 바로 질문해야 하는 타이밍에, 꼭 해야 할 질문을, 짧고 명확하게 하는 사람들인데요. 이런 질문으로 인해 면접관은 ‘똑똑하다’ 라는 인상을 받게 됩니다. 또한 올바른 질문을 잘 하는 사람은 향후 업무에서도 주체적이고 능동적으로 일할 확률이 높습니다.

개발자의 경우, 소통하는데 있어 솔직한 나의 모습을 직관적으로 전달하기 어려울 때가 있는데요. 결국에는 지속적인 연습과 피드백을 통해 자신의 진정한 모습을 효과적으로 전달할 수 있도록 노력하는 것이 중요할것 같습니다. 그리고 위에서 언급한 특징을 염두에 두고 준비한다면, 자신의 가치를 최대한 드러낼 수 있을 것입니다.

결국 중요한것은 자신의 경험과 역량을 진정성 있게 전달하면서도, 지원하는 회사와 직무에 대한 깊은 이해와 열정이 중요할 것 같습니다.이런 준비와 태도를 통해 면접관에게 깊은 인상을 남기며, 성공적인 면접 결과로 이어질 수 있습니다.

https://brunch.co.kr/@seunghoon82/559

면접은 채용 과정에서 중요한 역할을 합니다. 서류 전형과 코딩 테스트를 후, 대부분의 최종 결정이 면접을 통해 이루어지기 때문인데요. 최근 ‘기억에 남는 인터뷰(면접)의 특징’ 이라는 글을 보게 되었는데, 공감도 되고 괜찮은 내용이라 소개드립니다. <ol ><li>아이컨택을 잘한다.아이컨택은 단순 시선 처리 이상의 의미를 갖습니다. 아이컨택을 통해 면접자는 진정성을 전달하고, 암기된 답변이 아닌 소통을 하고 있음을 보여줍니다. 사람은 논리적인 면보다 정서적인 공감에 더 강하게 반응하기 때문에, 이런 자연스러운 아이컨택은 더 깊은 인상을 남길 수 있습니다. </li><li>어설프게 논리적이지 않고, 자연스럽게 논리적이다.근거가 적절하며 자연스럽게 이어지는 대화속에서도 논리와 스토리가 묻어 있는 사람들이 있습니다. 이런 사람은 어설프게 연습해서 면접 답변을 하기 보다는, 평소 소통 방식에서도 자연스럽게 소통하면서 그 안에 구조적 사고와 논리적 표현이 내재화 되어 있음을 보여줍니다. </li><li>발표가 아닌 대화일방적인 발표를 하는 느낌으로 면접을 보는 분들이 많습니다. 그런 답변은 면접관 으로서 흥미와 공감이 떨어집니다. 반면 ‘대화가 통한다’는 느낌을 주는 분들이 있습니다. 핵심적인 답변을 짧고 명확 하게 하고, 인터뷰어는 다시 질문 - 답변 으로 티키타카 식의 소통은 면접관에게 ‘대화가 통한다’는 느낌을 주며, 면접의 전반적인 분위기도 생동감이 듭니다. </li><li>솔직함역량, 리더십, 품성 이 느껴지는 사람의 특징은 매우 솔직합니다. 시행착오나 실패도 덤덤하게 풀어내는 분들은 기억에 오래 남습니다. 이런 솔직함은 면접관에게 강한 신뢰감을 주는데요. 성공 스토리만큼이나 실패를 극복한 경험 역시 중요하기 때문입니다. </li><li>의지, 생각 보다는 경험의지나 생각은 그 사람의 본질이 아닙니다. 개인의 진정한 모습은 과거의 경험을 통해 가장 잘 드러나는데요. 과거 경험을 바탕으로 한 이야기는 면접관의 관심을 끌며, 면접관 자신의 경험 역시도 떠올리게 하여 더욱 깊이 있는 대화로 이어질 수 있습니다. </li><li>회사에 호기심을 가지고 있다회사, 제품에 호기심이 없는 사람은 입사를 하더라도 평범하게 일할 확률이 높습니다. 하지만 회사와 제품에 진정한 호기심을 보이는 면접자라면 입사 후에도 회사에 더 큰 기여를 할 수 있는 잠재력을 보여줍니다. </li><li>자세/태도가 모두 좋다.앉은 자세 및 태도(제스처) 도 중요한 평가 요소입니다. 안정된 자세, 적절한 제스처 는 중요한 비언어적 신호로써, 평소에도 이러한 태도로 일할 가능성이 높음을 시사하기 때문입니다. </li><li>질문도 한다.면접 과정에서도 중간에 질문을 하는 사람이 있습니다. 바로 질문해야 하는 타이밍에, 꼭 해야 할 질문을, 짧고 명확하게 하는 사람들인데요. 이런 질문으로 인해 면접관은 ‘똑똑하다’ 라는 인상을 받게 됩니다. 또한 올바른 질문을 잘 하는 사람은 향후 업무에서도 주체적이고 능동적으로 일할 확률이 높습니다.</li></ol> 개발자의 경우, 소통하는데 있어 솔직한 나의 모습을 직관적으로 전달하기 어려울 때가 있는데요. 결국에는 지속적인 연습과 피드백을 통해 자신의 진정한 모습을 효과적으로 전달할 수 있도록 노력하는 것이 중요할것 같습니다. 그리고 위에서 언급한 특징을 염두에 두고 준비한다면, 자신의 가치를 최대한 드러낼 수 있을 것입니다. 결국 중요한것은 자신의 경험과 역량을 진정성 있게 전달하면서도, 지원하는 회사와 직무에 대한 깊은 이해와 열정이 중요할 것 같습니다.이런 준비와 태도를 통해 면접관에게 깊은 인상을 남기며, 성공적인 면접 결과로 이어질 수 있습니다. https://brunch.co.kr/@seunghoon82/559

Brunch Story

인상적인 면접자의 8가지 특징: 성공적인 면접을 위한 가이드

우아한형제들과 우아하게 이별하기를 해보려 합니다. 떠나는 마당에 코드 한 줄을 더 작성할 수도 있겠지만 이번에는 2022.05–2024.09까지의 회사 생활을 되돌아보고 공유하기로 하였습니다.

우아한형제들 퇴사 부검

iOS 프로그래머인 민호님이 우아한형제들을 떠나며 남긴 퇴사부검 입니다.

기대하는 바가 있었지만 점차 사라져버린 것에 아쉬움을 느껴서 새로운 곳에서 도전을 시작하신다고 하네요.

바람을 극복한 프로그래머로 좋은 소식 기다립니다!

https://medium.com/a-day-of-a-programmer/우아한형제들-퇴사-부검-010ce38609a5

iOS 프로그래머인 민호님이 우아한형제들을 떠나며 남긴 퇴사부검 입니다. 기대하는 바가 있었지만 점차 사라져버린 것에 아쉬움을 느껴서 새로운 곳에서 도전을 시작하신다고 하네요. 바람을 극복한 프로그래머로 좋은 소식 기다립니다! https://medium.com/a-day-of-a-programmer/우아한형제들-퇴사-부검-010ce38609a5

민호님의 우아한형제들 퇴사부검

동료에게 “놀랍지 않은 사람”이 되어보세요.

성과는 놀랍지만 일과는 예측 가능한 사람이 되어보세요.

예측 가능성은 상호 신뢰로 이어져요. 이후에는 척하면 척하는 팀이 되더라고요.

핵심은 주도적인 과정의 공유라고 생각해요. 여러분의 업무 과정을 애써 공유하세요.

공유했던 대로 업무를 끝낸 여러분을 보고 동료들은 ”역시! 믿고 있었다고!“라고, 생각할 거예요.

동료에게 “놀랍지 않은 사람”이 되어보세요. 성과는 놀랍지만 일과는 예측 가능한 사람이 되어보세요. 예측 가능성은 상호 신뢰로 이어져요. 이후에는 척하면 척하는 팀이 되더라고요. 핵심은 주도적인 과정의 공유라고 생각해요. 여러분의 업무 과정을 애써 공유하세요. 공유했던 대로 업무를 끝낸 여러분을 보고 동료들은 ”역시! 믿고 있었다고!“라고, 생각할 거예요.

예측 가능한 사람되기

Begin with the basics to understand Docker and Kubernetes networking: learn how to create and interconnect Linux network namespaces using only command-line tools.


How Container Networking Works: a Docker Bridge Network From Scratch | iximiuz Labs

컨테이너의 브릿지 네트워크가 어떻게 동작하는지를 배워볼 수 있는 재미있는 사이트입니다.

네트워크는 여전히 저에게 너무 어렵긴 한데 netns, veth, bridge, NAT를 설명하면서 우측에 플레이그라운드를 제공하기 때문에 웹사이트에서 설명에 나온 명령어를 따라해보면서 직접 구성해 볼 수 있습니다.

하나하나 직접 따라해보고 테스트도 해볼 수 있기 때문에 브릿지 네트워크를 이해해 보기 좋은 튜토리얼 사이트라고 생각합니다.

일반적으로는 컨테이너의 네트워크가 잘 동작하기 때문에 다 알아야 할 필요는 없지만 종종 겪게되는 엣지 케이스에서는 이러한 네트워크 구성을 알면 트러블시팅 및 원인 파악에 큰 도움이 되기 때문에 자세한 부분은 그때그때 찾아보더라도 전체적인 구조를 이해해두는 건 큰 도움이 된다고 생각합니다.

https://labs.iximiuz.com/tutorials/container-networking-from-scratch

컨테이너의 브릿지 네트워크가 어떻게 동작하는지를 배워볼 수 있는 재미있는 사이트입니다. 네트워크는 여전히 저에게 너무 어렵긴 한데 netns, veth, bridge, NAT를 설명하면서 우측에 플레이그라운드를 제공하기 때문에 웹사이트에서 설명에 나온 명령어를 따라해보면서 직접 구성해 볼 수 있습니다. 하나하나 직접 따라해보고 테스트도 해볼 수 있기 때문에 브릿지 네트워크를 이해해 보기 좋은 튜토리얼 사이트라고 생각합니다. 일반적으로는 컨테이너의 네트워크가 잘 동작하기 때문에 다 알아야 할 필요는 없지만 종종 겪게되는 엣지 케이스에서는 이러한 네트워크 구성을 알면 트러블시팅 및 원인 파악에 큰 도움이 되기 때문에 자세한 부분은 그때그때 찾아보더라도 전체적인 구조를 이해해두는 건 큰 도움이 된다고 생각합니다. https://labs.iximiuz.com/tutorials/container-networking-from-scratch

iximiuz Labs

컨테이너의 브릿지 네트워크가 어떻게 동작하는지를 배워볼 수 있는 

오랫동안 React 프로젝트를 만들기 위해서 Create React App라는 CLI 도구가 사용되었습니다.
State of JS 2023 설문 결과를 보시면 Create React App을 사용해봤다는 응답자가 90%가 넘을 정도로 CRA는 오랫동안 React 생태계에서 프로젝트를 생성하는 표준처럼 여겨졌습니다.

하지만 CRA는 2022년 4월 이후로 업데이트가 전혀 없으며, React 공식 문서에서도 사라지면서 사실 상 폐기(deprecated) 수순을 밟고 있습니다.

Next.js도 React 프로젝트를 만들기 위해서 많이 사용되는데요. 하지만 Next.js는 프로젝트 생성 뿐만 아니라 라우팅, 데이터 패칭(fetching), Server-Side Rendering(SSR), Static Site Generation(SSG), 이미지 최적화 등 온갖 부가 기능을 지원하는 메타 프레임워크입니다. 따라서 제대로 활용하려면 배워야할 것도 많고 CRA처럼 간단하게 React 프로젝트를 만들어 보는데는 적합한 도구가 아니죠.

이러한 이유로 최근에 Vite가 CRA의 대안 기술로 부상하고 있습니다. Vite를 사용하면 CRA처럼 간편하게 React 프로젝트를 만들 수 있을 뿐만 아니라, CRA보다 훨씬 빠르고 쾌적한 개발 서버를 사용할 수 있습니다.

뿐만 아니라, CRA로 만든 프로젝트는 규모가 커지면 결국 돌이킬 수 없는 eject를 해야한다는 부담이 있었는데, Vite는 그런 걱정없이 소규모 프로젝트부터 대규모 프로젝트까지 범용적으로 쓸 수 있도록 설계되어 있습니다.

이번 포스팅에서는 차세대 번들러인 Vite 사용하여 React 프로젝트를 생성하고 설정하는 방법에 대해서 알아보겠습니다.

📝 포스팅: https://www.daleseo.com/vite-react/

Vite에 대한 기초적인 내용에 대해서는 아래 게시물을 참고하세요.
📕 Vite 처음 시작하기: https://careerly.co.kr/comments/110882

오랫동안 React 프로젝트를 만들기 위해서 Create React App라는 CLI 도구가 사용되었습니다.State of JS 2023 설문 결과를 보시면 Create React App을 사용해봤다는 응답자가 90%가 넘을 정도로 CRA는 오랫동안 React 생태계에서 프로젝트를 생성하는 표준처럼 여겨졌습니다. 하지만 CRA는 2022년 4월 이후로 업데이트가 전혀 없으며, React 공식 문서에서도 사라지면서 사실 상 폐기(deprecated) 수순을 밟고 있습니다. Next.js도 React 프로젝트를 만들기 위해서 많이 사용되는데요. 하지만 Next.js는 프로젝트 생성 뿐만 아니라 라우팅, 데이터 패칭(fetching), Server-Side Rendering(SSR), Static Site Generation(SSG), 이미지 최적화 등 온갖 부가 기능을 지원하는 메타 프레임워크입니다. 따라서 제대로 활용하려면 배워야할 것도 많고 CRA처럼 간단하게 React 프로젝트를 만들어 보는데는 적합한 도구가 아니죠. 이러한 이유로 최근에 Vite가 CRA의 대안 기술로 부상하고 있습니다. Vite를 사용하면 CRA처럼 간편하게 React 프로젝트를 만들 수 있을 뿐만 아니라, CRA보다 훨씬 빠르고 쾌적한 개발 서버를 사용할 수 있습니다. 뿐만 아니라, CRA로 만든 프로젝트는 규모가 커지면 결국 돌이킬 수 없는 eject를 해야한다는 부담이 있었는데, Vite는 그런 걱정없이 소규모 프로젝트부터 대규모 프로젝트까지 범용적으로 쓸 수 있도록 설계되어 있습니다. 이번 포스팅에서는 차세대 번들러인 Vite 사용하여 React 프로젝트를 생성하고 설정하는 방법에 대해서 알아보겠습니다. 📝 포스팅: https://www.daleseo.com/vite-react/ Vite에 대한 기초적인 내용에 대해서는 아래 게시물을 참고하세요.📕 Vite 처음 시작하기: https://careerly.co.kr/comments/110882

CRA 대신에 Vite로 React 프로젝트 시작하기

1
단순히 해야 할 일만 적어 넣으면 점점 일이 쌓이는 것 같은 압박감을 느낀다.

2
그런데 그 옆에 언제까지 그 일을 할 것인지 시간을 할당해놓으면, 해야 할 일이 아니라 해결한 일이 더 많아지는 느낌이다. 이는 성취감마저 느끼게 하고 알차게 살고 있다는 뿌듯함을 준다.

3
눈에 보이지 않는 것들을 눈에 보이게 만들면 생산성과 효율성이 획기적으로 증가한다.

4
시간을 할당해 두려움과 걱정을 한곳으로 몰아넣어라. 한곳에 몰아넣으면 그것들을 통제하는 것이 가능해진다. 두려움을 통제하는 사람은 포기하지 않는다.

5
우리에게 필요한 것은 '의식적인 멈춤'이다. 의식적으로 한 걸음 물러나서 흐름을 통찰하는 것이다.

6
나는 수첩에 '멈춰야 할 시간'이란 항목을 마련해놓고 있다. 중요한 의사결정이나 브리핑, 미팅이 있는 날 아침에는 수첩을 열어 호흡을 가다듬고 생각을 차분히 정리하는 시간을 미리 정해놓는다.

7
이런 습관을 들이면 중요한 일이 있을 때 방향을 잃지 않게 된다. 팽팽한 긴장감에서 1분 만이라도 벗어나 침착해지면, 중요한 것들을 놓치고 후회하는 일이 놀랍게 줄어든다.

8
어떤 경험을 하고 났을 때는 그 경험에 이름을 붙여주어라. 긍정적인 이름이나 제목을 붙여 기억은행 속에 예치해둔다. 그러면 그 경험이 비록 끔찍한 것이었다 할지라도 부정적 감정이 아니라 하나의 교훈이 먼저 소환된다.

9
인간의 잠재의식은 언제나 한 번에 한 장면만 불러낼 수 있도록 작동한다. 다시 말해 긍정적인 생각을 하면 부정적 생각이 비집고 들어올 자리가 없다. 모든 행동이 그렇다. 무엇인가를 집중적으로 행하고 주의를 기울이면 두려움이 끼어들 자리가 생겨나지 않는다.

1 단순히 해야 할 일만 적어 넣으면 점점 일이 쌓이는 것 같은 압박감을 느낀다. ​ ​2 그런데 그 옆에 언제까지 그 일을 할 것인지 시간을 할당해놓으면, 해야 할 일이 아니라 해결한 일이 더 많아지는 느낌이다. 이는 성취감마저 느끼게 하고 알차게 살고 있다는 뿌듯함을 준다. ​ ​3​ 눈에 보이지 않는 것들을 눈에 보이게 만들면 생산성과 효율성이 획기적으로 증가한다. ​ ​4 시간을 할당해 두려움과 걱정을 한곳으로 몰아넣어라. 한곳에 몰아넣으면 그것들을 통제하는 것이 가능해진다. 두려움을 통제하는 사람은 포기하지 않는다. ​ ​5​ 우리에게 필요한 것은 '의식적인 멈춤'이다. 의식적으로 한 걸음 물러나서 흐름을 통찰하는 것이다. ​ ​6 나는 수첩에 '멈춰야 할 시간'이란 항목을 마련해놓고 있다. 중요한 의사결정이나 브리핑, 미팅이 있는 날 아침에는 수첩을 열어 호흡을 가다듬고 생각을 차분히 정리하는 시간을 미리 정해놓는다. ​ ​7 이런 습관을 들이면 중요한 일이 있을 때 방향을 잃지 않게 된다. 팽팽한 긴장감에서 1분 만이라도 벗어나 침착해지면, 중요한 것들을 놓치고 후회하는 일이 놀랍게 줄어든다. ​ ​8​ 어떤 경험을 하고 났을 때는 그 경험에 이름을 붙여주어라. 긍정적인 이름이나 제목을 붙여 기억은행 속에 예치해둔다. 그러면 그 경험이 비록 끔찍한 것이었다 할지라도 부정적 감정이 아니라 하나의 교훈이 먼저 소환된다. ​ ​​9 인간의 잠재의식은 언제나 한 번에 한 장면만 불러낼 수 있도록 작동한다. 다시 말해 긍정적인 생각을 하면 부정적 생각이 비집고 들어올 자리가 없다. 모든 행동이 그렇다. 무엇인가를 집중적으로 행하고 주의를 기울이면 두려움이 끼어들 자리가 생겨나지 않는다.

< 할 일을 쉽게 해치우는 시간 관리의 기술 >

What I've learned from spending a summer in SF

[Frontier] 실리콘밸리의 여름.

실리콘밸리에서 여름을 보내며 배운 10가지라고 해주셨는데, 많은 분들이 보시면 좋을 것 같아 공유해보아요. 원문을 꼭 읽어보셔요.

 1.  Have conviction and keep building (자기 확신을 가지고 계속 만들어라.)
 2.  Don't think about A -> Z, focus on A -> B (체계적인 계획이 아니라, 당장 빠르게 잘 실행하는 것에 집중하라)
 3.  10 Loving customers is all you need (10명이 제품을 사랑하게 하라)
 4.  Technical founding team is key (코파운더의 기술적 능력이 필수적이다)
 5.  Keep showing up to YC, a16z SR etc... (미국 진출을 위해 미국 accelerator에 문을 계속 두드리자)
 6.  Follow your energy
 7.  Live the life you would live if you knew you wouldn't fail. (실패하지 않을 거라 가정하고, 가장 기대되는 인생을 살자)
 8.  Obsession and taste (제품과 고객에 대한 집착과 완벽주의)
 9.  AI is really changing the world (AI는 정말 세상을 바꾸고 있다)
 10. Seoul vs San Francisco
     
     
https://frontierbydoyeob.substack.com/p/frontier

실리콘밸리에서 여름을 보내며 배운 10가지라고 해주셨는데, 많은 분들이 보시면 좋을 것 같아 공유해보아요. 원문을 꼭 읽어보셔요. <ol ><li>Have conviction and keep building (자기 확신을 가지고 계속 만들어라.)</li><li>Don't think about A -&gt; Z, focus on A -&gt; B (체계적인 계획이 아니라, 당장 빠르게 잘 실행하는 것에 집중하라)</li><li>10 Loving customers is all you need (10명이 제품을 사랑하게 하라)</li><li>Technical founding team is key (코파운더의 기술적 능력이 필수적이다)</li><li>Keep showing up to YC, a16z SR etc... (미국 진출을 위해 미국 accelerator에 문을 계속 두드리자)</li><li>Follow your energy</li><li>Live the life you would live if you knew you wouldn't fail. (실패하지 않을 거라 가정하고, 가장 기대되는 인생을 살자)</li><li>Obsession and taste (제품과 고객에 대한 집착과 완벽주의)</li><li>AI is really changing the world (AI는 정말 세상을 바꾸고 있다)</li><li>Seoul vs San Francisco </li></ol>https://frontierbydoyeob.substack.com/p/frontier

frontierbydoyeob.substack.com

실리콘밸리에서 깨달은 10가지

사용자가 공유한 콘텐츠

1. “(요즘 데이터로 확인되는 흐름 중 하나는) 직급이 아닌 '이름' 으로 불리는 이들이 늘고 있는 거예요”

2. “(지금까지) 우리 사회는 이름에 참 각박한 사회였어요. 내 이름으로 불리는 기간이 아주 짧았죠. 신입 사원 때 잠깐 이름으로 불리다 직급을 다는 순간 '김 대리'가 돼요. 심지어 퇴직 후 20년이 지나도 옛 동료끼리는 서로를 마지막 직급으로 부른다고 하죠”

3. “물론 (직급을 부른 문화에는) 성취에 대한 인정도 있지만, (어떤 면에선) 부당해요. 각자의 다양성과 다면성을 (직급을 부르며) 제거하는 거니까요. (그러다) 주체적으로 자신의 삶을 사는 (요즘의) '핵개인'들은, 직급이 아닌 자기 이름으로 불린다는 걸 알게 됐어요”

4. “이름으로 부른다는 건 곧 단독자로서의 지칭이자 그의 아이덴티티를 인식한다는 뜻이잖아요? (그러면서 생각했죠) 이제는 홀로 선 각자가 서로의 이름을 부르는 시대로 가는구나, 서로의 소중함을 인식하는구나, 그래서 (시대예보 책 타이틀에) '호명사회'라는 이름을 붙인 거예요”

5. “이런 사회 변화는 (크게) 2가지 키워드로 정리할 수 있어요. 첫 번째는 '유동화(=스트리밍화)'. (이젠) 한 사람이 여러 곳의 일을 동시에 할 수 있게 됐어요. (단순히 사람을 채용하는 것이 아니라) 그 사람이 가진 능력을 사는 시대가 되고 있는 거죠”

6. “두 번째는 극소화(=극단적 효율화)예요. 자동화와 플랫폼의 등장으로 한 명이 할 수 있는 일이 많아졌어요. 무리 지어 일할 필요가 없어진 거죠. 그러면 개인의 영향력이 극단적으로 증강됩니다. '내가 80% 이상을 일하는데, 왜 우리 팀은 4명이지?' 그 의문에서 1인 기업을 택하는 분들이 늘고 있죠. 그게 (더) 합리적인 선택이라고 판단하니까요”

7. “이렇듯 점차 개인의 이름이 드러나는 사회로 가고 있어요. 그런 사회에서는 온전히 자신이 만든 것을 세상에 알리며 성과를 쌓아가는 사람에게 많은 이들이 열광하게 돼요. 내가 한 일이라면 그 결과가 나에게 온전히 귀속되는 사회, 새로운 공정 사회가 오고 있는 거죠”

8. “(바꿔 말하면, 무슨 전문가니, 컨설턴트니, 코치니 하는 온갖 직업명이나 수식어로 자기를 꾸미는 퍼스널 브랜딩의 시대는 끝났고, 그 사람이 무슨 일을 했고, 어떤 결과를 만들었는지를 중심으로, 그 개인의 시간과 능력을 사려는 분위기가 생기고 있다는 얘깁니다)”

9. “(그러니 온갖 미사여구를 동원해 자기 자신을 억지로 브랜딩하려고 하지 말고, 지금부터는 딱 깔끔하게 실력과 능력과 결과로, 자기 이름이 지닌 가치를 높이세요. 그렇게 자기 이름으로 업계에서 네임드가 되세요. 앞으로는 훨씬 더 중요할 겁니다)”

- 송길영 박사

1. “(요즘 데이터로 확인되는 흐름 중 하나는) 직급이 아닌 '이름' 으로 불리는 이들이 늘고 있는 거예요” 2. “(지금까지) 우리 사회는 이름에 참 각박한 사회였어요. 내 이름으로 불리는 기간이 아주 짧았죠. 신입 사원 때 잠깐 이름으로 불리다 직급을 다는 순간 '김 대리'가 돼요. 심지어 퇴직 후 20년이 지나도 옛 동료끼리는 서로를 마지막 직급으로 부른다고 하죠” 3. “물론 (직급을 부른 문화에는) 성취에 대한 인정도 있지만, (어떤 면에선) 부당해요. 각자의 다양성과 다면성을 (직급을 부르며) 제거하는 거니까요. (그러다) 주체적으로 자신의 삶을 사는 (요즘의) '핵개인'들은, 직급이 아닌 자기 이름으로 불린다는 걸 알게 됐어요” 4. “이름으로 부른다는 건 곧 단독자로서의 지칭이자 그의 아이덴티티를 인식한다는 뜻이잖아요? (그러면서 생각했죠) 이제는 홀로 선 각자가 서로의 이름을 부르는 시대로 가는구나, 서로의 소중함을 인식하는구나, 그래서 (시대예보 책 타이틀에) '호명사회'라는 이름을 붙인 거예요” 5. “이런 사회 변화는 (크게) 2가지 키워드로 정리할 수 있어요. 첫 번째는 '유동화(=스트리밍화)'. (이젠) 한 사람이 여러 곳의 일을 동시에 할 수 있게 됐어요. (단순히 사람을 채용하는 것이 아니라) 그 사람이 가진 능력을 사는 시대가 되고 있는 거죠” 6. “두 번째는 극소화(=극단적 효율화)예요. 자동화와 플랫폼의 등장으로 한 명이 할 수 있는 일이 많아졌어요. 무리 지어 일할 필요가 없어진 거죠. 그러면 개인의 영향력이 극단적으로 증강됩니다. '내가 80% 이상을 일하는데, 왜 우리 팀은 4명이지?' 그 의문에서 1인 기업을 택하는 분들이 늘고 있죠. 그게 (더) 합리적인 선택이라고 판단하니까요” 7. “이렇듯 점차 개인의 이름이 드러나는 사회로 가고 있어요. 그런 사회에서는 온전히 자신이 만든 것을 세상에 알리며 성과를 쌓아가는 사람에게 많은 이들이 열광하게 돼요. 내가 한 일이라면 그 결과가 나에게 온전히 귀속되는 사회, 새로운 공정 사회가 오고 있는 거죠” 8. “(바꿔 말하면, 무슨 전문가니, 컨설턴트니, 코치니 하는 온갖 직업명이나 수식어로 자기를 꾸미는 퍼스널 브랜딩의 시대는 끝났고, 그 사람이 무슨 일을 했고, 어떤 결과를 만들었는지를 중심으로, 그 개인의 시간과 능력을 사려는 분위기가 생기고 있다는 얘깁니다)” 9. “(그러니 온갖 미사여구를 동원해 자기 자신을 억지로 브랜딩하려고 하지 말고, 지금부터는 딱 깔끔하게 실력과 능력과 결과로, 자기 이름이 지닌 가치를 높이세요. 그렇게 자기 이름으로 업계에서 네임드가 되세요. 앞으로는 훨씬 더 중요할 겁니다)” - 송길영 박사

www.folin.co

일을 잘 해서 네임드가 되면, 퍼스널 브랜딩 따위는 1도 중요하지

긱뉴스를 처음 보기 시작했던 게 2019년이었던가. 서비스가 나오자마자 보기 시작했습니다. 서비스 자체보다는 서비스를 어떻게 운영하는지에 더 관심이 있었습니다.

긱뉴스에서 배운 것들

긱뉴스를 처음 보기 시작했던 게 2019년이었던가.
서비스가 나오자마자 보기 시작했습니다.
서비스 자체보다는 서비스를 어떻게 운영하는지에 더 관심이 있었습니다.

어려울 거라 생각했습니다.
운영자님 혼자만 글을 올리는 개발 뉴스 커뮤니티.
한국이라는 작은 시장.
과연 이게 될까?

뭔가를 꾸준히 한다는 게 참 쉽지가 않습니다.
아무리 쉬운 일이라도 빼먹지 않고 매일 한다는 것.
저는 번번이 실패했습니다.

매일 팔굽혀펴기 100개씩을 해보자, 더도 말고 딱 100개만.
한 달을 조금 넘기고 빵꾸를 냈습니다.
한 번 빵꾸를 내니 더 이상 지속되질 않았습니다.

이번엔 좀 더 쉬운 걸로 해보자.
인스타그램을 만들어서 사진을 하루에 하나씩 올려보는 거야.
여행 사진이든 음식 사진이든.
이건 진짜 쉬운 일 아닌가?
이것도 한 달을 넘기질 못했습니다.

긱뉴스를 보면서 감탄했던 건 운영자님 혼자서 매일 5개의 글을 올렸다는 것.
눈이 오나 비가 오나. 반응이 있건 없건.
그것도 무려 5년 동안이나.

1년간 총 2411개의 기술뉴스가 작성되었습니다. 그중에 제가 작성한 것은 1974개 입니다. 일년간 하루도 빠짐없이 뉴스를 올려서, 평균 5.4개의 뉴스를 올렸네요. 지금도 가능하면 하루에 5개 이상은 뉴스를 엄선해서 올리려고 노력하고 있습니다.

긱뉴스 1주년 회고 중

지난 1년간총 2225개의 기술뉴스가 작성되어서 현재까지 총 뉴스는 4636개 입니다. 저는 오픈 후 2년간 하루도 빠짐없이 뉴스를 올려서, 총 3764개, 하루 평균 5.1개의 뉴스를 올렸네요. 지금도 가능하면 하루에 5개 이상은 뉴스를 엄선해서 올리려고 노력하고 있습니다.

긱뉴스 2주년 회고 중

도저히 활성화되지 않을 것 같던 커뮤니티에..
3년 쯤 지나니 다른 사람들도 종종 글을 올리고 댓글들도 달리기 시작했습니다.
와, 이게 되긴 되는구나.
서비스는 이렇게 하는 거구나.

제가 매일 코딩하기를 하는 것.
커피한잔을 만들면서 포기하지 않고 버텨낸 것.
긱뉴스를 운영하는 모습을 보며 영향을 많이 받았습니다.

오늘 긱뉴스에 올라온 한 글에서…
수많은 댓글을 보고 이제 커뮤니티가 많이 커졌구나 느꼈습니다.
피곤할 만한 글에 대한 운영자님의 대응을 보면서 많이 배우기도 했습니다. 감탄했습니다.

한때는 RSS를 500여 개 등록해놓고 매일 아침 눈 떴을 때부터 자기 전까지 틈날 때마다 읽었습니다.
다 읽어야 한다는 부담을 가지고. 아주 고통스럽게.
이제 긱뉴스 덕분에 RSS는 잘 보지 않습니다.
긱뉴스만 읽어도 이전보다 좋은 소식을 더 많이 알게 되는 것 같습니다.
바로 운영자님이 바라던 그 모습 그대로.

정말 대단한 서비스입니다.
항상 응원하고 감사하게 생각합니다.

https://jeho.page/essay/2024/09/30/geek-news.html

긱뉴스를 처음 보기 시작했던 게 2019년이었던가.서비스가 나오자마자 보기 시작했습니다.서비스 자체보다는 서비스를 어떻게 운영하는지에 더 관심이 있었습니다. 어려울 거라 생각했습니다.운영자님 혼자만 글을 올리는 개발 뉴스 커뮤니티.한국이라는 작은 시장.과연 이게 될까? 뭔가를 꾸준히 한다는 게 참 쉽지가 않습니다.아무리 쉬운 일이라도 빼먹지 않고 매일 한다는 것.저는 번번이 실패했습니다. 매일 팔굽혀펴기 100개씩을 해보자, 더도 말고 딱 100개만.한 달을 조금 넘기고 빵꾸를 냈습니다.한 번 빵꾸를 내니 더 이상 지속되질 않았습니다. 이번엔 좀 더 쉬운 걸로 해보자.인스타그램을 만들어서 사진을 하루에 하나씩 올려보는 거야.여행 사진이든 음식 사진이든.이건 진짜 쉬운 일 아닌가?이것도 한 달을 넘기질 못했습니다. 긱뉴스를 보면서 감탄했던 건 운영자님 혼자서 매일 5개의 글을 올렸다는 것.눈이 오나 비가 오나. 반응이 있건 없건.그것도 무려 5년 동안이나. 1년간 총 2411개의 기술뉴스가 작성되었습니다. 그중에 제가 작성한 것은 1974개 입니다. 일년간 하루도 빠짐없이 뉴스를 올려서, 평균 5.4개의 뉴스를 올렸네요. 지금도 가능하면 하루에 5개 이상은 뉴스를 엄선해서 올리려고 노력하고 있습니다. 긱뉴스 1주년 회고 중 지난 1년간총 2225개의 기술뉴스가 작성되어서 현재까지 총 뉴스는 4636개 입니다. 저는 오픈 후 2년간 하루도 빠짐없이 뉴스를 올려서, 총 3764개, 하루 평균 5.1개의 뉴스를 올렸네요. 지금도 가능하면 하루에 5개 이상은 뉴스를 엄선해서 올리려고 노력하고 있습니다. 긱뉴스 2주년 회고 중 도저히 활성화되지 않을 것 같던 커뮤니티에..3년 쯤 지나니 다른 사람들도 종종 글을 올리고 댓글들도 달리기 시작했습니다.와, 이게 되긴 되는구나.서비스는 이렇게 하는 거구나. 제가 매일 코딩하기를 하는 것.커피한잔을 만들면서 포기하지 않고 버텨낸 것.긱뉴스를 운영하는 모습을 보며 영향을 많이 받았습니다. 오늘 긱뉴스에 올라온 한 글에서…수많은 댓글을 보고 이제 커뮤니티가 많이 커졌구나 느꼈습니다.피곤할 만한 글에 대한 운영자님의 대응을 보면서 많이 배우기도 했습니다. 감탄했습니다. 한때는 RSS를 500여 개 등록해놓고 매일 아침 눈 떴을 때부터 자기 전까지 틈날 때마다 읽었습니다.다 읽어야 한다는 부담을 가지고. 아주 고통스럽게.이제 긱뉴스 덕분에 RSS는 잘 보지 않습니다.긱뉴스만 읽어도 이전보다 좋은 소식을 더 많이 알게 되는 것 같습니다.바로 운영자님이 바라던 그 모습 그대로. 정말 대단한 서비스입니다.항상 응원하고 감사하게 생각합니다. https://jeho.page/essay/2024/09/30/geek-news.html

K리그 프로그래머

Nvidia has acquired Run:ai, the AI workload management startup, for an undisclosed sum.

Nvidia acquires AI workload management startup Run:ai | TechCrunch

https://techcrunch.com/2024/04/24/nvidia-acquires-ai-workload-management-startup-runai/
 * Nvidia가 인수한 Run:ai (이스라엘 소재)는 AI H/W 인프라를 보다 쉽게 관리/최적화 하도록 도와주는 기술 보유
 * Run:ai 는 AI 모델들을 쪼개 Public Cloud 나 Edge 상에서 병렬 구동토록 하는 플랫폼을 다수의 Fortune 500 기업들에 제공 중
 * Nvidia는 인수 후 자사 DGC Cloud AI 플랫폼 일부로 Run:ai 솔루션을 제공해 기업 고객들의 AI 모델 training 등을 지원 예정
 * 인수 추정 value는 $700M 상당으로 '19년 Mellanox 인수 ($6.9B) 이후 대형 인수건으로 기록

https://techcrunch.com/2024/04/24/nvidia-acquires-ai-workload-management-startup-runai/<ul ><li>Nvidia가 인수한 Run:ai (이스라엘 소재)는 AI H/W 인프라를 보다 쉽게 관리/최적화 하도록 도와주는 기술 보유</li><li>Run:ai 는 AI 모델들을 쪼개 Public Cloud 나 Edge 상에서 병렬 구동토록 하는 플랫폼을 다수의 Fortune 500 기업들에 제공 중</li><li>Nvidia는 인수 후 자사 DGC Cloud AI 플랫폼 일부로 Run:ai 솔루션을 제공해 기업 고객들의 AI 모델 training 등을 지원 예정</li><li>인수 추정 value는 $700M 상당으로 '19년 Mellanox 인수 ($6.9B) 이후 대형 인수건으로 기록</li></ul>

TechCrunch

Nvidia, AI H/W 관리 업체 Run:ai 인수

Managing Director

Manager in messenger service team

Manager in Global strategy & investment team

전기공학부

Learned how cryptocurrencies work and how the underlying
blockchain technology could impact your organization and industry

Blockchain in Business: Beyond the Hype

토마스 정

링크

Wharton MBA를 졸업하고 실리콘밸리에서 11년차 VC로 활동하고 있습니다. SKT에서 투자/전략을 담당했었고, Xiaomi의 100번째 직원이기도 합니다.

Nvidia, AI H/W 관리 업체 Run:ai 인수

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