The Mom Test는 새로운 비즈니스를 시작하려는 사람들을 위한 고객 인터뷰/고객 개발(Customer Development) 방법론에 관한 짧은 책이다. 우리가 창업 등의 아이디어를 어머니께 말씀드리면, 어머니는 이해가 안되거나 좋은 아이디어가 아니라고 생각해도 "아이고 우리 아들/딸, 정말 좋은 생각이구나!"라고 할 가능성이 아주 높다. 하지만 이건 진정한 피드백이 아니다. Mom Test는 이런 상황을 피하고 진짜 인사이트를 얻을 수 있는 인터뷰 방법을 이야기한다. 개인적으로 이 책 소개를 블라인드의 공동창업자 김성겸님으로부터 소개받았는데 큰 도움이 되었으며 UX 리서치에 관심을 갖는 계기가 되었다.

Mom Test는 어머니조차도 거짓말할 수 없는 방식으로 질문하는 것에 대한 것이다. 즉, 상대방의 진짜 생각을 듣는 방법에 관한 것이다. The Mom Test의 핵심 내용을 몇 개의 요점으로 정리해봤다.

 1. 유도 질문을 피하기: 친구, 가족, 잠재 고객에게 당신의 아이디어가 좋은지 묻지 말자 (예: "이거 좋은 생각이라고 생각해?"). 사람들은 보통 감정을 상하지 않게 하려고 공손하지만 도움 안 되는 피드백을 주기 쉽다.
 2. 그들의 문제에 집중하기: 네 아이디어를 장황하게 홍보하지 말고, 그들의 실제 경험, 어려움, 일하는 방식에 대해 물어보자. 해결책을 제시하기 전에 그들의 문제를 깊이 이해해야 한다.
 3. 의견이 아닌 사실을 물어보기: 가상의 시나리오가 아닌 구체적인 과거 행동을 물어보면서 실행 가능한 인사이트를 모아보려 하자 ("이걸 쓸 것 같아?"가 아니라 "지난번엔 이 문제를 어떻게 해결했어?").
 4. 대화를 편하고 열린 분위기로 유지하기: 너무 준비하거나 형식적으로 만들지 말자. 고객 인터뷰를 친근한 대화처럼 다뤄서 사람들이 더 편하게 진솔한 피드백을 공유할 수 있게 하자.
 5. 실질적인 commitment 찾기: 진정한 검증은 막연한 관심이나 칭찬이 아니라, 선주문, 파일럿 프로그램 참여 동의, 또는 다른 사람 소개해주기 같은 구체적인 관심과 행동 (commitment)에서 발생한다.

특히 창업 초기 단계에서 "이 사업 아이템이 정말 고객의 문제를 해결하는가?"를 검증하는 데 관심이 있다면 이 책을 강력 추천한다.

The Mom Test는 새로운 비즈니스를 시작하려는 사람들을 위한 고객 인터뷰/고객 개발(Customer Development) 방법론에 관한 짧은 책이다. 우리가 창업 등의 아이디어를 어머니께 말씀드리면, 어머니는 이해가 안되거나 좋은 아이디어가 아니라고 생각해도 "아이고 우리 아들/딸, 정말 좋은 생각이구나!"라고 할 가능성이 아주 높다. 하지만 이건 진정한 피드백이 아니다. Mom Test는 이런 상황을 피하고 진짜 인사이트를 얻을 수 있는 인터뷰 방법을 이야기한다. 개인적으로 이 책 소개를 블라인드의 공동창업자 김성겸님으로부터 소개받았는데 큰 도움이 되었으며 UX 리서치에 관심을 갖는 계기가 되었다. Mom Test는 어머니조차도 거짓말할 수 없는 방식으로 질문하는 것에 대한 것이다. 즉, 상대방의 진짜 생각을 듣는 방법에 관한 것이다. The Mom Test의 핵심 내용을 몇 개의 요점으로 정리해봤다. <ol ><li>유도 질문을 피하기: 친구, 가족, 잠재 고객에게 당신의 아이디어가 좋은지 묻지 말자 (예: "이거 좋은 생각이라고 생각해?"). 사람들은 보통 감정을 상하지 않게 하려고 공손하지만 도움 안 되는 피드백을 주기 쉽다.</li><li>그들의 문제에 집중하기: 네 아이디어를 장황하게 홍보하지 말고, 그들의 실제 경험, 어려움, 일하는 방식에 대해 물어보자. 해결책을 제시하기 전에 그들의 문제를 깊이 이해해야 한다.</li><li>의견이 아닌 사실을 물어보기: 가상의 시나리오가 아닌 구체적인 과거 행동을 물어보면서 실행 가능한 인사이트를 모아보려 하자 ("이걸 쓸 것 같아?"가 아니라 "지난번엔 이 문제를 어떻게 해결했어?").</li><li>대화를 편하고 열린 분위기로 유지하기: 너무 준비하거나 형식적으로 만들지 말자. 고객 인터뷰를 친근한 대화처럼 다뤄서 사람들이 더 편하게 진솔한 피드백을 공유할 수 있게 하자.</li><li>실질적인 commitment 찾기: 진정한 검증은 막연한 관심이나 칭찬이 아니라, 선주문, 파일럿 프로그램 참여 동의, 또는 다른 사람 소개해주기 같은 구체적인 관심과 행동 (commitment)에서 발생한다.</li></ol> 특히 창업 초기 단계에서 "이 사업 아이템이 정말 고객의 문제를 해결하는가?"를 검증하는 데 관심이 있다면 이 책을 강력 추천한다.

책 The Mom Test 요약

한글판이 있는지 모르겠지만 영문판의 136 페이지다. 

https://www.amazon.com/Mom-Test-customers-business-everyone/dp/1492180742
https://www.momtestbook.com/

알고리즘 입문자를 위한 달레의 친절한 안내서

Binary Tree Level Order Traversal | 알고달레

코딩 테스트를 준비하시는 분들을 위해서 일주일에 한 번씩 문제 풀이를 해드리고 있습니다. 이번 시간에는 LeetCode의 102번째 문제인 Binary Tree Level Order Traversal를 큐(Queue) 자료구조를 활용하여 너비우선탐색(BFS)으로 풀어보겠습니다.

📺 동영상: https://youtu.be/dEW2za8gd8M
📝 설명/코드: https://www.algodale.com/problems/binary-tree-level-order-traversal/

코딩 테스트를 준비하시는 분들을 위해서 일주일에 한 번씩 문제 풀이를 해드리고 있습니다. 이번 시간에는 LeetCode의 102번째 문제인 Binary Tree Level Order Traversal를 큐(Queue) 자료구조를 활용하여 너비우선탐색(BFS)으로 풀어보겠습니다. 📺 동영상: https://youtu.be/dEW2za8gd8M📝 설명/코드: https://www.algodale.com/problems/binary-tree-level-order-traversal/

알고달레

리트코드 Binary Tree Level Order Traversal

1
변화를 추구할 때 어려운 점은 기술 중심적 관점을 가진 사람들의 말이 일부 맞다는 것입니다.

2
그러나 진짜 어려운 것은 이러한 기술적 지적들을 어떻게 통합해서 위대한 제품을 만들 것인지입니다.

3
내가 배운 것은 우리는 언제나 고객 경험으로부터 시작해 역으로 기술 개발을 해야 한다는 것입니다.

4
기술 개발을 먼저하고 제품을 팔려고 하면 안돼요.

5
애플 직원들은 지금 이 순간에도 이를 위해 헌신적으로 일하며 노력하고 있고, 비록 우리가 완벽하지 않고 실수도 하겠지만, 나는 우리가 결국 목표하는 곳에 도달할 것이라 믿습니다.

#세컨드펭귄

1 변화를 추구할 때 어려운 점은 기술 중심적 관점을 가진 사람들의 말이 일부 맞다는 것입니다. ​ ​2 그러나 진짜 어려운 것은 이러한 기술적 지적들을 어떻게 통합해서 위대한 제품을 만들 것인지입니다. ​ ​3 내가 배운 것은 우리는 언제나 고객 경험으로부터 시작해 역으로 기술 개발을 해야 한다는 것입니다. ​ ​4 기술 개발을 먼저하고 제품을 팔려고 하면 안돼요. ​ ​5 애플 직원들은 지금 이 순간에도 이를 위해 헌신적으로 일하며 노력하고 있고, 비록 우리가 완벽하지 않고 실수도 하겠지만, 나는 우리가 결국 목표하는 곳에 도달할 것이라 믿습니다. #세컨드펭귄

< 스티브 잡스: '기술 개발을 먼저하고, 제품을 팔려고 하면 안돼요'>

https://blog.naver.com/madaboutit/223713922077

도메인 지식에서 도그마를 덜어내기

도메인 도그마 경계하기

진정한 "도메인 전문성은 도메인 지식에서 도메인 도그마를 뺀 것"이란 말이 있습니다.

도메인 도그마란 주제로 뉴스레터를 작성했는데요. 도메인 도그마가 생기는 이유와 이를 경계하기 위한 몇가지 실행을 담고 있습니다 :)

https://maily.so/7ish/posts/1do1e0qxrx6

도메인 도그마는 특정 분야에서 널리 수용된 믿음이나 가정을 비판 없이 따를 때 발생하는데요. 도메인 도그마를 경계하기 위한 몇가지 팁을 우선 남겨봅니다.

특정 도메인을 경험한 PM은 자신이 가지고 있는 도메인 지식과 도메인 도그마를 구분하기 위해 몇가지 전략을 실행해 볼 수 있습니다.

1/ "Why"를 통해 회고하기: 도메인 내에서 강하게 믿고 있는 가정을 마주할 때, 잠시 물리적으로 시간을 가지고 멈춰 봅니다. 우리가 왜 그런 믿음을 가지고 있는지 자문해 봅니다. "근거(evidence)에 기반한 것인지" 아니면 "전통, 개인적인 경험, 권위자의 의견에 뿌리를 둔 것인지?" 이러한 가정의 기원을 추적해봅니다.

2/ 가정을 검증하기: 가능한 테스트, 실험, 데이터 분석을 통해 기존의 가정을 검증해 봅니다. 이미 제품에 반영된 가정이라면 데이터와 정성적인 분석을 통해 다시 근거가 있는지 점검할 수 있습니다. 그리고 기존의 가정을 네 가지 리스크(value, feasiblity, usability, viability) 관점으로 구분하고 향후 진행하는 제품 개발에 있어 아이디어 테스트를 진행해 봅니다. 다른 리스크들도 주의 깊게 살펴야 하지만, 가장 주의해야 할 것은 낮은 가치(low-value) 리스크입니다. 이러한 검증 과정을 통해 팀의 도메인 지식도 보다 높은 확신 수준으로 업데이트할 수 있습니다.

3/ 건설적인 자기 비판: 특정 도메인을 오래 경험하면서 내 자신이 팀 내에 가장 강력한 도그마의 변호자가 될 가능성도 높습니다. 자신의 의사결정 과정을 정기적으로 되돌아보며, 편견이나 가정이 선택에 영향을 미친 사례를 찾아봅니다. 이러한 정직한 자기 평가를 통해 숨겨진 도그마를 발견하고 사고를 정제할 수 있습니다.

진정한 "도메인 전문성은 도메인 지식에서 도메인 도그마를 뺀 것"이란 말이 있습니다. 도메인 도그마란 주제로 뉴스레터를 작성했는데요. 도메인 도그마가 생기는 이유와 이를 경계하기 위한 몇가지 실행을 담고 있습니다 :) https://maily.so/7ish/posts/1do1e0qxrx6 도메인 도그마는 특정 분야에서 널리 수용된 믿음이나 가정을 비판 없이 따를 때 발생하는데요. 도메인 도그마를 경계하기 위한 몇가지 팁을 우선 남겨봅니다. 특정 도메인을 경험한 PM은 자신이 가지고 있는 도메인 지식과 도메인 도그마를 구분하기 위해 몇가지 전략을 실행해 볼 수 있습니다. 1/ "Why"를 통해 회고하기: 도메인 내에서 강하게 믿고 있는 가정을 마주할 때, 잠시 물리적으로 시간을 가지고 멈춰 봅니다. 우리가 왜 그런 믿음을 가지고 있는지 자문해 봅니다. "근거(evidence)에 기반한 것인지" 아니면 "전통, 개인적인 경험, 권위자의 의견에 뿌리를 둔 것인지?" 이러한 가정의 기원을 추적해봅니다. 2/ 가정을 검증하기: 가능한 테스트, 실험, 데이터 분석을 통해 기존의 가정을 검증해 봅니다. 이미 제품에 반영된 가정이라면 데이터와 정성적인 분석을 통해 다시 근거가 있는지 점검할 수 있습니다. 그리고 기존의 가정을 네 가지 리스크(value, feasiblity, usability, viability) 관점으로 구분하고 향후 진행하는 제품 개발에 있어 아이디어 테스트를 진행해 봅니다. 다른 리스크들도 주의 깊게 살펴야 하지만, 가장 주의해야 할 것은 낮은 가치(low-value) 리스크입니다. 이러한 검증 과정을 통해 팀의 도메인 지식도 보다 높은 확신 수준으로 업데이트할 수 있습니다. 3/ 건설적인 자기 비판: 특정 도메인을 오래 경험하면서 내 자신이 팀 내에 가장 강력한 도그마의 변호자가 될 가능성도 높습니다.&nbsp;자신의 의사결정 과정을 정기적으로 되돌아보며, 편견이나 가정이 선택에 영향을 미친 사례를 찾아봅니다. 이러한 정직한 자기 평가를 통해 숨겨진 도그마를 발견하고 사고를 정제할 수 있습니다.

팁스터

우리는 '저성장'을 경험해보지 못했다. 전쟁의 굴레로부터 빠져나와 원조를 받는 나라에서 해주는 나라로 초고속 성장을 경험했다. 물론 고속 성장의 배경은 '과거로부터 이어져 온 우리 민족 특유의 근면성'이 현대 자본주의와 첨단 기술을 만나면서 비즈니스 현장에 '빨리빨리'의 성장 속도 중심의 철학을 통해 가난함을 탈출하자는 공감대가 충분했기 때문이다.    하지만 지금은 저성장 시대. 직장인에게 우리 윗세대가 살았던 나름의 성공 방식으로는 더 이상의 생존과 성장은 어렵다. 무조건 '열심히' 또는

우리는 느리게 성장하는 법을 배우지 못했다

우리는 ‘저성장’을 경험해보지 못했다. 전쟁의 굴레에서 빠져나와 원조를 받는 나라에서 해주는 나라로 초고속 성장을 했다. 고속 성장의 배경은 ‘우리 민족 특유의 근면성’이 자본주의와 첨단기술을 만나 ‘빨리빨리’의 속도 중심의 철학을 통해 가난을 탈출하자는 공감대가 충분했기 때문이다.

하지만 지금은 저성장 시대. 직장인에게 우리 윗세대가 살았던 나름의 성공 방식으로는 더 이상의 생존과 성장은 어렵다. 무조건 ‘열심히’ 또는 ‘빨리’ 보다는 잃어버린 ‘방향’을 되찾는 것에 집중해야 한다.

고령화 사회로 진입하면 생산 및 소비 가능 인구의 감소로, 전체 총생산은 점차 하락세로 접어들게 된다. 과거보다 더 많은 일을 하면서도 같은 생산성을 가지지 못하며, 자연스레 효율성 또한 점차 하락세로 접어든다.

만들어도 소비할 시장이 없으니 기업들은 모험을 통해 기회를 잡을만한 엄두도 내지 못한다. ‘잘 만들었던 시대’에서 ‘많이 만드는 시대’로, 다시 ‘많이 만들어 잘 팔던 시대’에서, 이제 ‘팔리는 것만 만들어야 하는 시대’로 세상은 변화하고 있다.

더 이상 이전과 같은 성장을 기대할 수도, 기대해서도 안 된다. 그럼에도 불구하고 우리는 끊임없이 다시 예전의 영광을 재현하는 데 노력 중이다. 소위 믿을 만한 구석을 너무 믿어버린 나머지 새로운 것을 받아들일 만한 빈 구석을 만들어놓을 생각을 못 하는 것이다.

1️⃣방향 없는 속도전의 결과물
미국과 유럽이 4~500년 동안 이뤄낸 걸 우리는 4~50여 년 만에 일궜다. 기적을 만들었다. 전 세계의 많은 나라가 그 비결을 배우려고 했고, 심지어 ‘새마을 운동’이 수출되는 이상한 현상도 볼 수 있었다.

우리는 유례 없는 기이한 성장을 경험했다. 전쟁 이후에는 재건이 필요했고, 재건 이후에는 큰 투자 없이 가능한 인력 중심 제조 산업 구조가 들어섰고, 그러다 사람이 점차 기계로 대체되는 경험을, 그렇게 남은 잉여 노동력이 서비스 산업으로 이동하면서 산업에 대한 전방위적 개선과 개혁이 단기간에 이루어졌다.

2️⃣벗어나지 못한 제조업자 마인드(생산자 마인드)
그러다 보니 수십 년 동안 ‘만드는 행위’에 집중했다. 전쟁 복구 과정 속에서 발전한 제조 및 생산 중심의 사고방식은 최대한 많이 만들어서 수출하는 것에 집중할 수밖에 없었다. 시장이 어딘지는 중요하지 않았다. 무조건 많이 만들어야 했다.

그래서 처음에는 경공업에서 중공업으로, 현재는 장치산업에 이르기까지 전 산업의 시스템 또는 규모에 대한 것이 ‘대량 생산’에 초점을 맞추고 있다. “잘 만들어야 팔 수 있다”는 마인드에서 벗어나지 못한다. 늘 기능적(Functional)인 부분만 이야기하다 보니, Good과 Well 그리고 Fashionate, Remarkable에 대해 생각해보지 못했다.

3️⃣‘경쟁’에만 최적화된 시스템이 만든 양적 성장
경쟁자와의 비교는 필연적이었다. 시장 내 생존은 경쟁자와 비교한 우리의 ‘기능적 우위’를 뜻했다. 그렇게 우리는 경쟁의 의미를 내 안에서부터의 ‘다름’에서 찾기보다, 누군가 걸어갔던 안정되고 정해진 방향에서 남들과 비교하여 우위를 점하는 속도에 집중하기 시작했다.

그래서 남들보다 크고, 길고, 무겁고, 많고 하는 등 비교하기 쉬운 지표들에 집착하며, 과도한 경쟁의 굴레에 스스로 뛰어들었고, 이를 조직에서 끊임없이 강요받은 개인의 삶 또는 기업의 비즈니스는 ‘여유’와 ‘차별화’를 잃으며 조급해질 수밖에 없었다.

위의 3가지 요인 때문에 리더들은 무언가를 만들지 않으면 큰일이 나는 것처럼 인식했다. 그래서 과거 대통령들의 공약이 ‘무엇을 만드는 것’에 집착하지 않았나 싶다. 늘 무언가 부족하다고 생각했고, 그걸 채우기 위해 무언가를 만들려고 노력했으며, 일부의 소수만 필요한 것임에도 국가 차원의 역량을 총동원하는 모습을 보였다.

우리는 압축성장을 통해 속도에 민감한 민족이 되었고, 그로 인하여 무언가를 하지 않는다는 것을 이상하게 생각하고, 늘 남과 나 스스로를 비교하면서 자기만족을 얻는 등, 조직보단 나를 우선시하지만, 그 안에 들어간 이후에는 나보다는 조직을 중요하게 생각하는 모습을 보였다.

그로 인한 결과를 5가지로 정리해볼 수 있다. 아래의 5가지 결과는 앞으로 닥칠 ‘저성장 국면’에서 우리네 직장인의 발목을 잡는 요인이 될 것이다.

1️⃣리더십의 부재: 보스를 리더로 믿는 착각
2️⃣효과보다 효율에 집착: 생각보다 행동이 강조된 문화
3️⃣획일화된 교육: 산업 역군을 만들기 위한 교육의 몰개성화
4️⃣시장 성숙도 부재: 빠른 성장은 다양성의 부족을 낳고, 시장 변화에 대한 적응력을 감소시킴
5️⃣물질만능주의: 돈이 최고라는 인식에서 비롯된 자본주의의 폐해

이런 어지러운 세상에서 ‘개인이 생존하려면’ 어떻게 해야 할까? 답은 없지만, 방향은 있다. 우리 윗세대가 살았던 삶의 방식을 그대로 따라 하다가는 원하는 결과를 얻을 수 없다는 사실말이다. 이는 자신만의 길을 개척하고 나아갈 수 있어야 함을 의미한다.

1️⃣남과 다른 생각과 관점을 통해 ‘다양성’을 가져야 한다. 기존에 하던 방식을 계속 고수해 자신의 ‘효율성’을 높이기보다는, 새로운 것을 수용할 수 있는 ‘유연성’을 길러야 한다.

2️⃣지식근로자다운 생각과 실천, 습관화가 필요하다. 과거의 농업 및 공업적 근면성은 미래 시대의 최우선 덕목이 아니다. 지식근로자에게 어울리는 전문성, 태도와 철학이 필요하다.

3️⃣혼자 하지 않고 함께 하도록 해야 한다. 그동안 늘 해왔던 ‘타인과의 비교’에 의한 성장은 오래가지 못한다. 특히 저성장 시대에는 단순 비교는 독이 될 수 있다.

4️⃣방향을 잃지 않고 자신만의 길을 가야한다. 확고한 가치관을 다지는 것으로 시작해 타인의 영향력에서 최대한 벗어나 자기중심을 잡는 노력으로 전환되어야 한다.

5️⃣지금 제대로 가고 있다면 속도는 중요하지 않다. 저성장 시대는 나만 빨리 커져서 남들이 따라오지 못하게 만드는 것이 아닌, 함께 난관을 타계하고 여러 불확실성으로부터 자유로울 수 있는 생각과 체질을 만드는 것이 더 중요하다. 저성장 시대에는 함께 살기 위한 New Culture가 필요하다.

우리는 ‘저성장’을 경험해보지 못했다. 전쟁의 굴레에서 빠져나와 원조를 받는 나라에서 해주는 나라로 초고속 성장을 했다. 고속 성장의 배경은 ‘우리 민족 특유의 근면성’이 자본주의와 첨단기술을 만나 ‘빨리빨리’의 속도 중심의 철학을 통해 가난을 탈출하자는 공감대가 충분했기 때문이다. 하지만 지금은 저성장 시대. 직장인에게 우리 윗세대가 살았던 나름의 성공 방식으로는 더 이상의 생존과 성장은 어렵다. 무조건 ‘열심히’ 또는 ‘빨리’ 보다는 잃어버린 ‘방향’을 되찾는 것에 집중해야 한다. 고령화 사회로 진입하면 생산 및 소비 가능 인구의 감소로, 전체 총생산은 점차 하락세로 접어들게 된다. 과거보다 더 많은 일을 하면서도 같은 생산성을 가지지 못하며, 자연스레 효율성 또한 점차 하락세로 접어든다. 만들어도 소비할 시장이 없으니 기업들은 모험을 통해 기회를 잡을만한 엄두도 내지 못한다. ‘잘 만들었던 시대’에서 ‘많이 만드는 시대’로, 다시 ‘많이 만들어 잘 팔던 시대’에서, 이제 ‘팔리는 것만 만들어야 하는 시대’로 세상은 변화하고 있다. 더 이상 이전과 같은 성장을 기대할 수도, 기대해서도 안 된다. 그럼에도 불구하고 우리는 끊임없이 다시 예전의 영광을 재현하는 데 노력 중이다. 소위 믿을 만한 구석을 너무 믿어버린 나머지 새로운 것을 받아들일 만한 빈 구석을 만들어놓을 생각을 못 하는 것이다. 1️⃣방향 없는 속도전의 결과물미국과 유럽이 4~500년 동안 이뤄낸 걸 우리는 4~50여 년 만에 일궜다. 기적을 만들었다. 전 세계의 많은 나라가 그 비결을 배우려고 했고, 심지어 ‘새마을 운동’이 수출되는 이상한 현상도 볼 수 있었다. 우리는 유례 없는 기이한 성장을 경험했다. 전쟁 이후에는 재건이 필요했고, 재건 이후에는 큰 투자 없이 가능한 인력 중심 제조 산업 구조가 들어섰고, 그러다 사람이 점차 기계로 대체되는 경험을, 그렇게 남은 잉여 노동력이 서비스 산업으로 이동하면서 산업에 대한 전방위적 개선과 개혁이 단기간에 이루어졌다. 2️⃣벗어나지 못한 제조업자 마인드(생산자 마인드)그러다 보니 수십 년 동안 ‘만드는 행위’에 집중했다. 전쟁 복구 과정 속에서 발전한 제조 및 생산 중심의 사고방식은 최대한 많이 만들어서 수출하는 것에 집중할 수밖에 없었다. 시장이 어딘지는 중요하지 않았다. 무조건 많이 만들어야 했다. 그래서 처음에는 경공업에서 중공업으로, 현재는 장치산업에 이르기까지 전 산업의 시스템 또는 규모에 대한 것이 ‘대량 생산’에 초점을 맞추고 있다. “잘 만들어야 팔 수 있다”는 마인드에서 벗어나지 못한다. 늘 기능적(Functional)인 부분만 이야기하다 보니, Good과 Well 그리고 Fashionate, Remarkable에 대해 생각해보지 못했다. 3️⃣‘경쟁’에만 최적화된 시스템이 만든 양적 성장경쟁자와의 비교는 필연적이었다. 시장 내 생존은 경쟁자와 비교한 우리의 ‘기능적 우위’를 뜻했다. 그렇게 우리는 경쟁의 의미를 내 안에서부터의 ‘다름’에서 찾기보다, 누군가 걸어갔던 안정되고 정해진 방향에서 남들과 비교하여 우위를 점하는 속도에 집중하기 시작했다. 그래서 남들보다 크고, 길고, 무겁고, 많고 하는 등 비교하기 쉬운 지표들에 집착하며, 과도한 경쟁의 굴레에 스스로 뛰어들었고, 이를 조직에서 끊임없이 강요받은 개인의 삶 또는 기업의 비즈니스는 ‘여유’와 ‘차별화’를 잃으며 조급해질 수밖에 없었다. 위의 3가지 요인 때문에 리더들은 무언가를 만들지 않으면 큰일이 나는 것처럼 인식했다. 그래서 과거 대통령들의 공약이 ‘무엇을 만드는 것’에 집착하지 않았나 싶다. 늘 무언가 부족하다고 생각했고, 그걸 채우기 위해 무언가를 만들려고 노력했으며, 일부의 소수만 필요한 것임에도 국가 차원의 역량을 총동원하는 모습을 보였다. 우리는 압축성장을 통해 속도에 민감한 민족이 되었고, 그로 인하여 무언가를 하지 않는다는 것을 이상하게 생각하고, 늘 남과 나 스스로를 비교하면서 자기만족을 얻는 등, 조직보단 나를 우선시하지만, 그 안에 들어간 이후에는 나보다는 조직을 중요하게 생각하는 모습을 보였다. 그로 인한 결과를 5가지로 정리해볼 수 있다. 아래의 5가지 결과는 앞으로 닥칠 ‘저성장 국면’에서 우리네 직장인의 발목을 잡는 요인이 될 것이다. 1️⃣리더십의 부재: 보스를 리더로 믿는 착각2️⃣효과보다 효율에 집착: 생각보다 행동이 강조된 문화3️⃣획일화된 교육: 산업 역군을 만들기 위한 교육의 몰개성화4️⃣시장 성숙도 부재: 빠른 성장은 다양성의 부족을 낳고, 시장 변화에 대한 적응력을 감소시킴5️⃣물질만능주의: 돈이 최고라는 인식에서 비롯된 자본주의의 폐해 이런 어지러운 세상에서 ‘개인이 생존하려면’ 어떻게 해야 할까? 답은 없지만, 방향은 있다. 우리 윗세대가 살았던 삶의 방식을 그대로 따라 하다가는 원하는 결과를 얻을 수 없다는 사실말이다. 이는 자신만의 길을 개척하고 나아갈 수 있어야 함을 의미한다. 1️⃣남과 다른 생각과 관점을 통해 ‘다양성’을 가져야 한다. 기존에 하던 방식을 계속 고수해 자신의 ‘효율성’을 높이기보다는, 새로운 것을 수용할 수 있는 ‘유연성’을 길러야 한다. 2️⃣지식근로자다운 생각과 실천, 습관화가 필요하다. 과거의 농업 및 공업적 근면성은 미래 시대의 최우선 덕목이 아니다. 지식근로자에게 어울리는 전문성, 태도와 철학이 필요하다. 3️⃣혼자 하지 않고 함께 하도록 해야 한다. 그동안 늘 해왔던 ‘타인과의 비교’에 의한 성장은 오래가지 못한다. 특히 저성장 시대에는 단순 비교는 독이 될 수 있다. 4️⃣방향을 잃지 않고 자신만의 길을 가야한다. 확고한 가치관을 다지는 것으로 시작해 타인의 영향력에서 최대한 벗어나 자기중심을 잡는 노력으로 전환되어야 한다. 5️⃣지금 제대로 가고 있다면 속도는 중요하지 않다. 저성장 시대는 나만 빨리 커져서 남들이 따라오지 못하게 만드는 것이 아닌, 함께 난관을 타계하고 여러 불확실성으로부터 자유로울 수 있는 생각과 체질을 만드는 것이 더 중요하다. 저성장 시대에는 함께 살기 위한 New Culture가 필요하다.

ㅍㅍㅅㅅ

30 bite-sized lessons on crafting great products, becoming an AI-native product leader, and advancing your product career

30 Lessons from 30 Top Product Leaders

글로벌 시장에 관심이 있다면 한번 쯤은 들어봤을 법한 기업들의 리더들이 제품에 대해서, AI 시대에 대해서, 커리어에 대해서 조언을 해준 내용을 요약하는 글이 있어 공유드립니다.

위대한 제품을 만드는 12가지 교훈
 * 그저 '이 정도면 충분하다' 고 생각하며 무언가를 출시하는 것은 쉽지만, 이러한 결정들이 반복되면 결국 제품은 평범해질 수 밖에 없습니다.
 * 위대한 제품은 문사화된 전략에서 나오는 것이라고 생각하지만, 위대한 제품은 지속적인 시행착오와 조정 과정을 통해 만들어집니다.
 * 우리는 제품 검토 회의를 하지 않습니다. 회의를 기다리는 것보다 제품을 시도해보고 피드백을 드리는게 더 효율적입니다.
 * 본질적인 일은 고객의 문제를 이해하고, 해결책을 찾아내며, 실행에 옮기는 것입니다. 리더는 이를 균형있게 관리해야합니다.
 * 단순히 데이터나 결과를 따르는 것이 아닌, 사용자 경험을 깊이 이해하고 세부적인 요소를 고려해야합니다.
 * 디자이너는 지나치게 기발한 것을 경계해야합니다. 인터페이스는 아름다워 보일 수 있지만 사용자가 이해하기 어려워집니다.
 * 우리는 '비정상적' 이라는 표현을 긍정적으로 사용하는 것에 자부심을 느낍니다. 정형화된 제품 규범을 깨는 것은 개성을 더해줍니다.
 * 0에서 1을 만들어가는 과정에서는 감정의 롤러코스터를 각오해야합니다. 처음에 좋은 결과를 얻었다고 그 다음 단계에서도 좋을것이라고 생각하지만 실제로는 거의 그렇지 않습니다.
 * 일상의 세부 작업은 성공의 기반이 됩니다. 말 없는 다수의 사용자나 개발자를 대신해 문제를 발견하고 해결하려는 노력이 중요합니다.
 * 먼저 필요한 것과 유용한 것을 만드세요. 그런 다음 그것을 아름답게 만드세요. 제품이 시장에 나오지 않았다면 배우고 있는 것이 아니란 사실을 기억하세요.
 * 항상 품질과 속도를 선택하세요. 너무 많은 기능을 추가하려다 보면 품질이 희생되고 출시 속도가 느려질 수 있습니다.
 * 출시는 종종 가장 빠른 학습 방법입니다. 실제 출시를 통해 사용자 피드백을 받는 것이 이론적 논의보다 더 큰 가치를 지닙니다.

AI 시대에 적합한 리더가 되기 위한 6가지 교훈
 * AI를 통해 누구나 기술적 역량 없이도 아이디어에서 프로토타입까지 빠르게 나아갈 수 있습니다. 앞으로 PM들은 고객을 위해 직접 무언가를 만들어야 하는 상황에 직면할 것입니다.
 * AI 제품 개발 과정은 리더십의 조기 참여와 지속적인 피드백이 중요합니다.
 * AI 제품은 초기에 새로움으로 주목을 끌 수 있지만, 이 새로움이 사라지기전에 얼마나 빠르게 사용자 유지율을 개선할 수 있을까에 대한 고민을 해야합니다.
 * 알고리즘의 목표에 대해 빠르게, 그리고 느리게 생각하세요. 단순히 지표를 개선하는 데만 집중해서는 안 되며, 그 과정에서 발생할 수 있는 의도치 않은 부작용을 고려해야 합니다.
 * AI의 비결정적 특성을 다루기 위해 명확한 제품 원칙을 초기 단계에서 정의해야합니다.
 * 많은 개별 기여 작업이 AI 모델을 관리하는 작업으로 전환되는 세계로 나아가고 잇습니다. 앞으로는 직접적인 코딩보다는 환경 설정과 조건 최적화, 데이터 준비와 같은 작업을 중심으로 이뤄져야합니다.

제품 경력을 발전시키는 12가지 교훈
 * 현재 맡은 일을 잘하고, 매니저에게 어떻게 도울 수 있을지 물어보고, 부탁받은 일을 수행하고, 자신의 목표에 맞는 방식으로 도울 방법을 물어보는 행위를 반복하세요.
 * 이타적으로 행동하세요. 사람들은 이기적인 태도를 금방 알아챕니다. 사람들은 당신이 문제를 해결하려는 것인지, 아니면 인정받으려는 것인지를 쉽게 구분할 수 있습니다.
 * 당신의 경력도 제품처럼 이해해야합니다. 단순히 사회적 기대나 관행을 따르는 것이 아닌, 개인적인 의미와 목표를 중심으로 경력을 설계해야 번아웃을 방지할 수 있습니다.
 * 공감과 엄격함 사이의 균형은 중요합니다. 어려운 피드백을 주는 것이 장기적으로는 더 친절한 행동입니다. 단, 피드백은 반드시 실행 가능한 것 이여야 합니다.
 * 리더들이 후원하고 싶어 하는 사람이 되세요. 이를 위해 그들의 복잡한 문제를 해결하세요. 작은 작업이라도 높은 기준을 달성하여 신뢰를 쌓고, 우선순위가 높은 작업을 맡을 기회를 얻으세요.
 * 공감은 비전보다 우선되어야 합니다. 고객과 그들의 문제에 대한 공감이 당신을 움직이는 원동력이 되어야 합니다.
 * 목표의 80%를 달성하는 데 기여하는 20%에 시간을 투자하세요. 목표를 설정하고, 일주일 동안 완료한 작업을 나열하고, 각 작업에 영향도와 소요 시간을 기록하고, ROI를 계산하고, ESAD를 실행하세요.
 * 성공은 80% 운, 20% 기술입니다. 그 반대라고 말하는 사람들은 당신에게 무언가를 팔려고 하는 것입니다. 운을 얻으려면 최상의 결과를 상상하고, 실패를 준비하지 말고 성공을 준비하세요.
 * 좋은 네트워크는 좋은 시기와 나쁜 시기 모두에서 조언, 멘토링, 그리고 취업 기회를 제공합니다. 이를 계속 활성화하는 것이 중요합니다.
 * 커리어 성장 과정에서 자신의 관심사와 에너지를 충전해주는 작업에 집중해야 합니다.
 * 임포스터 능력은 초능력입니다. 이 증후군을 느낀다면 당신은 자신의 편안한 영역 밖에서 배우고 무언가를 시도하고 있다는 뜻입니다.
 * 결국 부모가 가장 중요한 직업입니다. 직장에서는 누구든 대체될 수 있지만, 부모로서의 역할은 유일무이합니다.

글로벌 시장에 관심이 있다면 한번 쯤은 들어봤을 법한 기업들의 리더들이 제품에 대해서, AI 시대에 대해서, 커리어에 대해서 조언을 해준 내용을 요약하는 글이 있어 공유드립니다. 위대한 제품을 만드는 12가지 교훈<ul ><li>그저 '이 정도면 충분하다' 고 생각하며 무언가를 출시하는 것은 쉽지만, 이러한 결정들이 반복되면 결국 제품은 평범해질 수 밖에 없습니다. </li><li>위대한 제품은 문사화된 전략에서 나오는 것이라고 생각하지만, 위대한 제품은 지속적인 시행착오와 조정 과정을 통해 만들어집니다. </li><li>우리는 제품 검토 회의를 하지 않습니다. 회의를 기다리는 것보다 제품을 시도해보고 피드백을 드리는게 더 효율적입니다. </li><li>본질적인 일은 고객의 문제를 이해하고, 해결책을 찾아내며, 실행에 옮기는 것입니다. 리더는 이를 균형있게 관리해야합니다.</li><li>단순히 데이터나 결과를 따르는 것이 아닌, 사용자 경험을 깊이 이해하고 세부적인 요소를 고려해야합니다.</li><li>디자이너는 지나치게 기발한 것을 경계해야합니다. 인터페이스는 아름다워 보일 수 있지만 사용자가 이해하기 어려워집니다. </li><li>우리는 '비정상적' 이라는 표현을 긍정적으로 사용하는 것에 자부심을 느낍니다. 정형화된 제품 규범을 깨는 것은 개성을 더해줍니다.</li><li>0에서 1을 만들어가는 과정에서는 감정의 롤러코스터를 각오해야합니다. 처음에 좋은 결과를 얻었다고 그 다음 단계에서도 좋을것이라고 생각하지만 실제로는 거의 그렇지 않습니다.</li><li>일상의 세부 작업은 성공의 기반이 됩니다. 말 없는 다수의 사용자나 개발자를 대신해 문제를 발견하고 해결하려는 노력이 중요합니다.</li><li>먼저 필요한 것과 유용한 것을 만드세요. 그런 다음 그것을 아름답게 만드세요. 제품이 시장에 나오지 않았다면 배우고 있는 것이 아니란 사실을 기억하세요.</li><li>항상 품질과 속도를 선택하세요. 너무 많은 기능을 추가하려다 보면 품질이 희생되고 출시 속도가 느려질 수 있습니다. </li><li>출시는 종종 가장 빠른 학습 방법입니다. 실제 출시를 통해 사용자 피드백을 받는 것이 이론적 논의보다 더 큰 가치를 지닙니다.</li></ul> AI 시대에 적합한 리더가 되기 위한 6가지 교훈<ul ><li>AI를 통해 누구나 기술적 역량 없이도 아이디어에서 프로토타입까지 빠르게 나아갈 수 있습니다. 앞으로 PM들은 고객을 위해 직접 무언가를 만들어야 하는 상황에 직면할 것입니다.</li><li>AI 제품 개발 과정은 리더십의 조기 참여와 지속적인 피드백이 중요합니다. </li><li>AI 제품은 초기에 새로움으로 주목을 끌 수 있지만, 이 새로움이 사라지기전에 얼마나 빠르게 사용자 유지율을 개선할 수 있을까에 대한 고민을 해야합니다. </li><li>알고리즘의 목표에 대해 빠르게, 그리고 느리게 생각하세요. 단순히 지표를 개선하는 데만 집중해서는 안 되며, 그 과정에서 발생할 수 있는 의도치 않은 부작용을 고려해야 합니다.</li><li>AI의 비결정적 특성을 다루기 위해 명확한 제품 원칙을 초기 단계에서 정의해야합니다. </li><li>많은 개별 기여 작업이 AI 모델을 관리하는 작업으로 전환되는 세계로 나아가고 잇습니다. 앞으로는 직접적인 코딩보다는 환경 설정과 조건 최적화, 데이터 준비와 같은 작업을 중심으로 이뤄져야합니다. </li></ul> 제품 경력을 발전시키는 12가지 교훈<ul ><li>현재 맡은 일을 잘하고, 매니저에게 어떻게 도울 수 있을지 물어보고, 부탁받은 일을 수행하고, 자신의 목표에 맞는 방식으로 도울 방법을 물어보는 행위를 반복하세요. </li><li>이타적으로 행동하세요. 사람들은 이기적인 태도를 금방 알아챕니다. 사람들은 당신이 문제를 해결하려는 것인지, 아니면 인정받으려는 것인지를 쉽게 구분할 수 있습니다.</li><li>당신의 경력도 제품처럼 이해해야합니다. 단순히 사회적 기대나 관행을 따르는 것이 아닌, 개인적인 의미와 목표를 중심으로 경력을 설계해야 번아웃을 방지할 수 있습니다.</li><li>공감과 엄격함 사이의 균형은 중요합니다. 어려운 피드백을 주는 것이 장기적으로는 더 친절한 행동입니다. 단, 피드백은 반드시 실행 가능한 것 이여야 합니다. </li><li>리더들이 후원하고 싶어 하는 사람이 되세요. 이를 위해 그들의 복잡한 문제를 해결하세요. 작은 작업이라도 높은 기준을 달성하여 신뢰를 쌓고, 우선순위가 높은 작업을 맡을 기회를 얻으세요.</li><li>공감은 비전보다 우선되어야 합니다. 고객과 그들의 문제에 대한 공감이 당신을 움직이는 원동력이 되어야 합니다. </li><li>목표의 80%를 달성하는 데 기여하는 20%에 시간을 투자하세요. 목표를 설정하고, 일주일 동안 완료한 작업을 나열하고, 각 작업에 영향도와 소요 시간을 기록하고, ROI를 계산하고, ESAD를 실행하세요.</li><li>성공은 80% 운, 20% 기술입니다. 그 반대라고 말하는 사람들은 당신에게 무언가를 팔려고 하는 것입니다. 운을 얻으려면 최상의 결과를 상상하고, 실패를 준비하지 말고 성공을 준비하세요.</li><li>좋은 네트워크는 좋은 시기와 나쁜 시기 모두에서 조언, 멘토링, 그리고 취업 기회를 제공합니다. 이를 계속 활성화하는 것이 중요합니다.</li><li>커리어 성장 과정에서 자신의 관심사와 에너지를 충전해주는 작업에 집중해야 합니다.</li><li>임포스터 능력은 초능력입니다. 이 증후군을 느낀다면 당신은 자신의 편안한 영역 밖에서 배우고 무언가를 시도하고 있다는 뜻입니다. </li><li>결국 부모가 가장 중요한 직업입니다. 직장에서는 누구든 대체될 수 있지만, 부모로서의 역할은 유일무이합니다. </li></ul>

creatoreconomy.so

30명의 리더에게 배우는 30가지 교훈

서버를 운영하다보면 서버가 핸들링 불가능한, 혹은 불필요한 요청이 끊임없이 들어온다. 크롤링 봇, 스팸 봇, 무분별한 요청을 보내는 클라이언트 등… 이런 요청들은 서버의 컴퓨팅 자원을 낭비 시키고, 개발자에게는 불필요한 로그 알림 등 피로를 준다.  

servlet filter 를 활용해 불필요한 요청 원천 차단하기

불필요한 요청 차단 filter 를 올바른 위치에 추가하기 위한 고민과정

https://hyeon9mak.github.io/block-request-using-the-servlet-filter/

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현구막 기술 블로그

시사전문 주간지, 정치, 시사, 사회, 경제, 문화 등 기사 수록

일요신문

비즈니스의 내용이 점점 다양하고 복잡화되면서, 전원이 새로운 멤버는 아니더라도 일의 내용에 따라 매번 팀원의 구성이 달라질 수 있는 상황에서 금방 팀워크를 발휘하고 성공적인 결과를 내기란 쉬운 일이 아니다.

이에 따라 리더를 맡게 되는 관리자들에게 새로 결성된 팀을 아우르고 직원 개개인의 능력을 최대한 이끌어내는 리더십과 통솔력이 요구되고 있다. ‘새로 결성된 팀으로 금방 성과를 낼 수 있는 6가지 방법’을 소개한다.

1️⃣팀원의 정보 제공
이 방법으로는 2가지 효과를 볼 수 있다. 각자의 장점과 능력을 모두가 파악할 수 있다는 점과, 이를 통해 그룹 내에서 서로의 능력에 대해 존중할 수 있다는 점이다.

오랫동안 함께 일해 온 팀이 지닌 팀워크와 공동체의식을 빨리 키우는 데도 도움이 된다. 이를 위해서는 각각의 팀원이 적극적으로 자신의 경험에 대해서 자유롭게 이야기할 수 있도록 유도하는 것이 중요하다.

예를 들어 “지금까지 어떤 프로젝트에 참가했는지 말해보라“ “과거의 팀에서 어떤 문제를 겪었으며 그 문제를 어떻게 극복했는가”와 같이 자연스럽게 과거의 경험을 이끌어낼 수 있는 질문을 하는 것이 효과적이다.

이미 전부터 알고 있는 팀원이 있다면 관리자인 당신이 그 멤버의 능력이나 평판에 대해 다른 사람들에게 소개하는 방식을 취하는 것도 좋다.

2️⃣성공담을 나눠라
각각의 팀원들이 과거의 경험을 통해 무엇이 성공의 요인이었는지 얘기함으로써 참여(Engagement)와 헌신(Commitment)의 의미를 일깨울 수 있다. 또한 서로의 경험을 통해 각자에게 부족한 점을 배울 수도 있다.

그러나 주의해야 할 부분이 있다. 팀원들이 자유롭게 아이디어를 낼 수 있도록 격려하되 그 목적이 객관적이되 집단적 의사결정이 아니라는 것을 분명히 해야 한다.

즉 누군가 한 사람의 의견만을 눈에 띄게 편애하거나 차별하지 말고 모든 아이디어에 대해 공평하게 귀를 열고 있다는 것을 팀원들에게 알려야 한다. 이 방법은 모두의 의견을 듣고 최종적인 결정을 내리고 책임을 지는 사람은 리더인 당신이라는 것을 알리는 효과도 있다.

3️⃣명확한 비전 제시
팀이 새로운 프로젝트와 환경에 빨리 적응하고 집중할 수 있게 하기 위해서는 명확한 비전을 제시해야 한다. 관리자의 임무는 각각의 팀원들에게 일을 나눠서 분배하는 것만이 아니다.

이 팀이 어떤 목표를 위해 결성됐으며 성공을 거둘 경우 어떤 이익을 얻을 수 있는지 설명한다. 이때 최종적으로 어떤 결과물이 나올지 누구나 머릿속에 그릴 수 있도록 구체적으로 생생하게 표현하는 것이 중요하다.

또한 언제 어떤 일을 진행해야 하는지 모든 팀원들이 정확히 파악할 수 있도록 상세한 계획을 모두에게 알린다. 마지막으로 각각의 팀원들이 프로젝트 전체에 있어서 자신이 어떤 역할을 맡게 되며 그것이 팀 전체에 얼마나 중요하며 결과에 어떤 영향을 미칠 수 있는지 명확하게 알린다.

4️⃣팀원의 강점 활용
팀원들의 경험이나 훈련 또는 과거의 실적을 고려해서 각자에게 적합한 역할을 분배함으로써 각각의 능력을 최대한 살리는 것도 관리직의 몫이다.

적재적소에 알맞은 인재를 배치한다는 것은 바꾸어 말하면 당신이 팀원들의 능력을 얼마나 잘 파악하고 있는지를 증명할 수 있는 기회라고 할 수 있다.

팀 리더가 자신들의 능력과 장단점을 모두 꿰뚫고 있다는 것을 알면 팀원들도 자연스럽게 리더를 따르게 되면서 보다 원활한 커뮤니케이션을 꾀할 수 있게 된다.

일을 분배할 때 가장 중요한 점은 모든 팀원들이 각각의 일에서 성공할 것이라는 확신을 심어주는 일이다. 팀원 각각의 포지션이나 혹은 팀 전체가 부응해야 할 기대치를 명확하게 설명하는 것도 좋은 방법이다.

5️⃣책임과 권한 설정
각각의 팀원이 지니는 권한의 한계를 분명하게 설명하고 프로젝트나 팀원들 간의 관계에 영향을 미칠 수 있는 결정을 내리는 것은 당신이라는 사실을 분명히 인식하도록 한다.

즉 프로젝트의 최종결과나 전체적인 진행 방향, 혹은 다른 팀원의 일에 영향을 줄 수 있는 결정을 내리는 권한은 모두 리더의 몫이다. 반대로 각각의 팀원들이 스스로 결정할 수 있는 범위는 침범하거나 간섭하지 않는 것이 좋다.

6️⃣자유로운 정보교환
팀 커뮤니케이션에서 문서로 전해야 할 내용과 메일로 보내도 될 내용 혹은 직접 말로 해야 할 내용 등에 대한 기본 규칙을 마련한다. 모든 팀원들이 반드시 알아야 하는 내용에 대해서는 종이에 쓰건 컴퓨터에 저장하건 문서의 형태로 남기는 것이 바람직하다.

팀 커뮤니케이션의 성공 여부는 어떤 식으로 피드백을 주고받는지에 달려있다. 긍정적인 피드백이라면 자주, 구체적인 항목을 들어 제대로 칭찬함으로써 팀원들의 사기를 높일 수 있다.

반면 일의 방향성을 수정하거나 작업의 질을 높이기 위해 부정적인 피드백도 필요하다. 부정적인 피드백의 경우 상대방이 악의 있는 비판으로 받아들이지 않도록 주의가 필요하다.

결국 가장 중요한 포인트는 긍정적인 피드백이건 부정적인 피드백이건 이러한 커뮤니케이션을 주고받는 것을 팀 문화로 정착시켜야 한다는 것이다. 이는 자칫 중요한 정보를 은폐하거나 잘못된 부분을 축소하는 일이 일어나지 않도록 하기 위해서다.

비즈니스의 내용이 점점 다양하고 복잡화되면서, 전원이 새로운 멤버는 아니더라도 일의 내용에 따라 매번 팀원의 구성이 달라질 수 있는 상황에서 금방 팀워크를 발휘하고 성공적인 결과를 내기란 쉬운 일이 아니다. 이에 따라 리더를 맡게 되는 관리자들에게 새로 결성된 팀을 아우르고 직원 개개인의 능력을 최대한 이끌어내는 리더십과 통솔력이 요구되고 있다. ‘새로 결성된 팀으로 금방 성과를 낼 수 있는 6가지 방법’을 소개한다. 1️⃣팀원의 정보 제공이 방법으로는 2가지 효과를 볼 수 있다. 각자의 장점과 능력을 모두가 파악할 수 있다는 점과, 이를 통해 그룹 내에서 서로의 능력에 대해 존중할 수 있다는 점이다. 오랫동안 함께 일해 온 팀이 지닌 팀워크와 공동체의식을 빨리 키우는 데도 도움이 된다. 이를 위해서는 각각의 팀원이 적극적으로 자신의 경험에 대해서 자유롭게 이야기할 수 있도록 유도하는 것이 중요하다. 예를 들어 “지금까지 어떤 프로젝트에 참가했는지 말해보라“ “과거의 팀에서 어떤 문제를 겪었으며 그 문제를 어떻게 극복했는가”와 같이 자연스럽게 과거의 경험을 이끌어낼 수 있는 질문을 하는 것이 효과적이다. 이미 전부터 알고 있는 팀원이 있다면 관리자인 당신이 그 멤버의 능력이나 평판에 대해 다른 사람들에게 소개하는 방식을 취하는 것도 좋다. 2️⃣성공담을 나눠라각각의 팀원들이 과거의 경험을 통해 무엇이 성공의 요인이었는지 얘기함으로써 참여(Engagement)와 헌신(Commitment)의 의미를 일깨울 수 있다. 또한 서로의 경험을 통해 각자에게 부족한 점을 배울 수도 있다. 그러나 주의해야 할 부분이 있다. 팀원들이 자유롭게 아이디어를 낼 수 있도록 격려하되 그 목적이 객관적이되 집단적 의사결정이 아니라는 것을 분명히 해야 한다. 즉 누군가 한 사람의 의견만을 눈에 띄게 편애하거나 차별하지 말고 모든 아이디어에 대해 공평하게 귀를 열고 있다는 것을 팀원들에게 알려야 한다. 이 방법은 모두의 의견을 듣고 최종적인 결정을 내리고 책임을 지는 사람은 리더인 당신이라는 것을 알리는 효과도 있다. 3️⃣명확한 비전 제시팀이 새로운 프로젝트와 환경에 빨리 적응하고 집중할 수 있게 하기 위해서는 명확한 비전을 제시해야 한다. 관리자의 임무는 각각의 팀원들에게 일을 나눠서 분배하는 것만이 아니다. 이 팀이 어떤 목표를 위해 결성됐으며 성공을 거둘 경우 어떤 이익을 얻을 수 있는지 설명한다. 이때 최종적으로 어떤 결과물이 나올지 누구나 머릿속에 그릴 수 있도록 구체적으로 생생하게 표현하는 것이 중요하다. 또한 언제 어떤 일을 진행해야 하는지 모든 팀원들이 정확히 파악할 수 있도록 상세한 계획을 모두에게 알린다. 마지막으로 각각의 팀원들이 프로젝트 전체에 있어서 자신이 어떤 역할을 맡게 되며 그것이 팀 전체에 얼마나 중요하며 결과에 어떤 영향을 미칠 수 있는지 명확하게 알린다. 4️⃣팀원의 강점 활용팀원들의 경험이나 훈련 또는 과거의 실적을 고려해서 각자에게 적합한 역할을 분배함으로써 각각의 능력을 최대한 살리는 것도 관리직의 몫이다. 적재적소에 알맞은 인재를 배치한다는 것은 바꾸어 말하면 당신이 팀원들의 능력을 얼마나 잘 파악하고 있는지를 증명할 수 있는 기회라고 할 수 있다. 팀 리더가 자신들의 능력과 장단점을 모두 꿰뚫고 있다는 것을 알면 팀원들도 자연스럽게 리더를 따르게 되면서 보다 원활한 커뮤니케이션을 꾀할 수 있게 된다. 일을 분배할 때 가장 중요한 점은 모든 팀원들이 각각의 일에서 성공할 것이라는 확신을 심어주는 일이다. 팀원 각각의 포지션이나 혹은 팀 전체가 부응해야 할 기대치를 명확하게 설명하는 것도 좋은 방법이다. 5️⃣책임과 권한 설정각각의 팀원이 지니는 권한의 한계를 분명하게 설명하고 프로젝트나 팀원들 간의 관계에 영향을 미칠 수 있는 결정을 내리는 것은 당신이라는 사실을 분명히 인식하도록 한다. 즉 프로젝트의 최종결과나 전체적인 진행 방향, 혹은 다른 팀원의 일에 영향을 줄 수 있는 결정을 내리는 권한은 모두 리더의 몫이다. 반대로 각각의 팀원들이 스스로 결정할 수 있는 범위는 침범하거나 간섭하지 않는 것이 좋다. 6️⃣자유로운 정보교환팀 커뮤니케이션에서 문서로 전해야 할 내용과 메일로 보내도 될 내용 혹은 직접 말로 해야 할 내용 등에 대한 기본 규칙을 마련한다. 모든 팀원들이 반드시 알아야 하는 내용에 대해서는 종이에 쓰건 컴퓨터에 저장하건 문서의 형태로 남기는 것이 바람직하다. 팀 커뮤니케이션의 성공 여부는 어떤 식으로 피드백을 주고받는지에 달려있다. 긍정적인 피드백이라면 자주, 구체적인 항목을 들어 제대로 칭찬함으로써 팀원들의 사기를 높일 수 있다. 반면 일의 방향성을 수정하거나 작업의 질을 높이기 위해 부정적인 피드백도 필요하다. 부정적인 피드백의 경우 상대방이 악의 있는 비판으로 받아들이지 않도록 주의가 필요하다. 결국 가장 중요한 포인트는 긍정적인 피드백이건 부정적인 피드백이건 이러한 커뮤니케이션을 주고받는 것을 팀 문화로 정착시켜야 한다는 것이다. 이는 자칫 중요한 정보를 은폐하거나 잘못된 부분을 축소하는 일이 일어나지 않도록 하기 위해서다.

신설팀 성과 올리기 비결 6가지

514개 미팅, 15720분

작년에 Cal.com을 통해 진행한 멘토링과 코칭 시간이 이렇게 많을 줄은 몰랐습니다. 상위 1% 사용자라는 이야기를 들으니 조금 놀라기도 하고, 동시에 뿌듯한 마음이 듭니다. 이 외에도 디스코드나 개인적으로 메일을 통해 상담했던 시간들까지 생각하면, 제가 가진 경험과 생각을 나누며 누군가에게 도움이 될 수 있었다는 점이 참 보람찼습니다.

하지만 요즘 들어 Giver가 점점 줄어드는 것 같아 아쉬운 마음이 듭니다. 사실 저 역시 대가 없이 무언가를 나눌 때마다 크고 작은 유혹과 실망을 마주하곤 합니다. 특히, 일방적으로 무언가를 기대하는 태도를 접할 때는 지치기도 합니다. 이런 상황이 반복되다 보면 Giver로서의 마음가짐을 유지하는 것이 쉽지 않다는 걸 느끼게 됩니다.

그럼에도 불구하고, 배운 것을 사회에 환원한다는 생각을 잃지 않으려 합니다. Giver로 살아가는 데는 분명한 장점이 있습니다. 나누는 과정에서 스스로도 배우는 것이 많고, 관계의 깊이가 더해지며, 결국에는 함께 성장할 수 있는 기회를 얻을 수 있기 때문입니다.

앞으로도 제가 가진 것을 나누며 누군가에게 작은 힘이라도 될 수 있도록 노력하겠습니다. 그리고 더 많은 Giver가 함께하는 따뜻한 세상이 되었으면 좋겠습니다. 😊

514개 미팅, 15720분 작년에 Cal.com을 통해 진행한 멘토링과 코칭 시간이 이렇게 많을 줄은 몰랐습니다. 상위 1% 사용자라는 이야기를 들으니 조금 놀라기도 하고, 동시에 뿌듯한 마음이 듭니다. 이 외에도 디스코드나 개인적으로 메일을 통해 상담했던 시간들까지 생각하면, 제가 가진 경험과 생각을 나누며 누군가에게 도움이 될 수 있었다는 점이 참 보람찼습니다. 하지만 요즘 들어 Giver가 점점 줄어드는 것 같아 아쉬운 마음이 듭니다. 사실 저 역시 대가 없이 무언가를 나눌 때마다 크고 작은 유혹과 실망을 마주하곤 합니다. 특히, 일방적으로 무언가를 기대하는 태도를 접할 때는 지치기도 합니다. 이런 상황이 반복되다 보면 Giver로서의 마음가짐을 유지하는 것이 쉽지 않다는 걸 느끼게 됩니다. 그럼에도 불구하고, 배운 것을 사회에 환원한다는 생각을 잃지 않으려 합니다. Giver로 살아가는 데는 분명한 장점이 있습니다. 나누는 과정에서 스스로도 배우는 것이 많고, 관계의 깊이가 더해지며, 결국에는 함께 성장할 수 있는 기회를 얻을 수 있기 때문입니다. 앞으로도 제가 가진 것을 나누며 누군가에게 작은 힘이라도 될 수 있도록 노력하겠습니다. 그리고 더 많은 Giver가 함께하는 따뜻한 세상이 되었으면 좋겠습니다. 😊

514개 미팅, 15720분

datarichard 그룹 멘토링 | Notion

데이터 사이언스를 공부하기로 마음먹었을 때,
가장 처음 들었던 생각이 있었습니다.

"먼저 현업을 경험해 본 경험자분들에게 나의 고민을 물어보고 싶다."

요즘 AI가 모든 지식과 정보을 알려주는 세상이라지만,
오히려 제공해주는 방대하고 수많은 정보의 바다에서
스스로 어디서부터 시작해야 할지 막막하고,
성장하기 위해서 무엇을 더 배워야 할지도 알 수 없었죠.

그럴 때마다 누군가가 조언을 해주고,
방향을 함께 고민해주는 사람이 있었다면
어땠을까 생각하곤 했습니다.

그래서 온라인 그룹 멘토링 세션을 시작하게 되었습니다.

혼자서는 풀기 어려운 수많은 고민들,
새로운 도전을 위한 응원과 피드백,
그리고 함께 성장할 수 있는 연결고리를 제공하고자 합니다.

그룹 멘토링 세션을 통해 제가 이루고자 하는 목표는 이렇습니다.

- 데이터 커리어를 시작하거나 전환하려는 분들에게 실질적인 로드맵을 제공합니다.
- DATA/BI 엔지니어로 일했던 경험과 교육 크리에이터로 활동하며 얻은 인사이트를 나눕니다.
- 참여자 분들과 함께 고민하고 아이디어를 나누며 datarichard가 앞으로 나아갈 방향을 찾습니다.

이번 그룹 멘토링 세션은 단순히 질문에 답하고 끝나는 일회성이 아닌,

머리를 맞대고 함께 고민하고.,
커리어 여정에서 만나게 될 장애물들을 함께 극복하며,
실질적으로 성장할 수 있는 로드맵을 연구하고 만들 계획입니다.

그룹 멘토링을 통해 만난 분들과 함께 고민하며
앞으로 어떤 DATA/AI 학습 프로그램으로 성장할 수 있을지가 기대됩니다.

그룹 멘토링 일정과 신청 방법은 아래 링크에 있습니다.

👉 그룹 멘토링 페이지 바로 가기

데이터 사이언스를 공부하기로 마음먹었을 때, 가장 처음 들었던 생각이 있었습니다. "먼저 현업을 경험해 본 경험자분들에게 나의 고민을 물어보고 싶다." 요즘 AI가 모든 지식과 정보을 알려주는 세상이라지만, 오히려 제공해주는 방대하고 수많은 정보의 바다에서 스스로 어디서부터 시작해야 할지 막막하고, 성장하기 위해서 무엇을 더 배워야 할지도 알 수 없었죠. 그럴 때마다 누군가가 조언을 해주고, 방향을 함께 고민해주는 사람이 있었다면 어땠을까 생각하곤 했습니다. 그래서 온라인 그룹 멘토링 세션을 시작하게 되었습니다. 혼자서는 풀기 어려운 수많은 고민들, 새로운 도전을 위한 응원과 피드백, 그리고 함께 성장할 수 있는 연결고리를 제공하고자 합니다. 그룹 멘토링 세션을 통해 제가 이루고자 하는 목표는 이렇습니다. - 데이터 커리어를 시작하거나 전환하려는 분들에게 실질적인 로드맵을 제공합니다. - DATA/BI 엔지니어로 일했던 경험과 교육 크리에이터로 활동하며 얻은 인사이트를 나눕니다. - 참여자 분들과 함께 고민하고 아이디어를 나누며 datarichard가 앞으로 나아갈 방향을 찾습니다. 이번 그룹 멘토링 세션은 단순히 질문에 답하고 끝나는 일회성이 아닌, 머리를 맞대고 함께 고민하고., 커리어 여정에서 만나게 될 장애물들을 함께 극복하며, 실질적으로 성장할 수 있는 로드맵을 연구하고 만들 계획입니다. 그룹 멘토링을 통해 만난 분들과 함께 고민하며 앞으로 어떤 DATA/AI 학습 프로그램으로 성장할 수 있을지가 기대됩니다. 그룹 멘토링 일정과 신청 방법은 아래 링크에 있습니다. 👉 그룹 멘토링 페이지 바로 가기

동찬 임's Notion on Notion

datarichard 그룹 멘토링 세션

변경하기 쉬운 프론트엔드 코드를 위한 지침서

Frontend Fundamentals

토스에서 프론트엔드 코드를 위한 지침서를 공개했습니다.

https://frontend-fundamentals.com

GitHub를 통해 공개된 문서를 기반으로 하고 있는 웹사이트입니다. 아직 기여 가이드는 만들어지지 않았네요.

하지만 GitHub Discussions 페이지에서 의견을 교류할 수 있다고 합니다.

토스에서 프론트엔드 코드를 위한 지침서를 공개했습니다. https://frontend-fundamentals.com GitHub를 통해 공개된 문서를 기반으로 하고 있는 웹사이트입니다. 아직 기여 가이드는 만들어지지 않았네요. 하지만 GitHub Discussions 페이지에서 의견을 교류할 수 있다고 합니다.

frontend-fundamentals.com

[1] 해야 할일 리스트 만들기 > [2] 우선 순위 정하기 > [3] 정해진 시간 안에 수행하기 > [4] 피드백 과정 거치기

시간이 지날수록, 시간은 금이라는 말이 점점 실감이 납니다.
무엇을 제대로 한것도 없는데 벌써 2025년 1월의 중반을 지나고 있으니 말입니다.

올해 4월에 대학원 졸업과 취업 준비라는 큰 이벤트를 앞둔 저에게도 앞으로 해나가야 할 다양한 숙제들과 프로젝트를 생각하고 나면 벌써부터 마음이 무거워지고 한숨이 절로 납니다.

하지만, 이대로 그냥 한숨만 쉬면 포기하고 있을 수는 없죠. 우리의 앞길에 놓인 중요한 프로젝트들을 성공적으로 수행하기 위해 제가 작년부터 사용하고 있는 방법을 공유해보려 합니다.

저는 매일 약 4-5개의 투두 리스트(To-do List)를 만들고 그 리스트를 하루 동안 수행하고 있습니다. 그리고 작년까지 약 70개의 해야 할 업무 및 일정들을 큰 문제없이 잘 처리해왔습니다.

그럼 첫번째 단계인 [1] 해야 할일 정하기 부터 이야기해 볼까요?

[1] 해야 할일 정하기

매일 여러분들은 해야 할 일들 리스트를 의식적으로 만들고 수행하고 있나요?
해야 할일이 정해진 삶이란 단조롭고 기계적이라고 느낄수도 모르겠습니다.
하지만 실제로 투두 리스트를 만들고 나면, 마음이 생각보다 편해지는 걸 느낄 수 있습니다.

특히 저처럼 하고 싶은 것들이 많은 욕심쟁이들에게는
하루하루가 매일 다른 일들을 벌려놓고 흐지부지 끝나는 경우들이 많습니다.

이 때 우리가 그날 해야 하는 일들을 정하는 것이 도움이 될 수 있습니다.
이 때의 포인트는 리스트는 5개가 넘어가면 안된다는 점입니다.

여러분들이 5개 이상의 리스트를 만드는 순간,
그 때부터 여러분들의 하루는 롤러코스터가 될 가능성이 매우 높습니다.

하루 정도는 괜찮지만, 매일 그런 삶을 살고 싶지는 않으시겠죠? 해야 할일 리스트를 만들어보세요. 사소한 것이라도 좋습니다, 만들면서 여러분들은 깨닫게 될거에요.

우리가 하루 동안 정말 어떤 일들을 하고 있는지를 말이죠.

다음 편에서 [2] 우선 순위 정하기에 대해 이야기 해볼게요 :)

[1] 해야 할일 리스트 만들기 &gt; [2] 우선 순위 정하기 &gt; [3] 정해진 시간 안에 수행하기 &gt; [4] 피드백 과정 거치기 시간이 지날수록, 시간은 금이라는 말이 점점 실감이 납니다. 무엇을 제대로 한것도 없는데 벌써 2025년 1월의 중반을 지나고 있으니 말입니다. 올해 4월에 대학원 졸업과 취업 준비라는 큰 이벤트를 앞둔 저에게도 앞으로 해나가야 할 다양한 숙제들과 프로젝트를 생각하고 나면 벌써부터 마음이 무거워지고 한숨이 절로 납니다. 하지만, 이대로 그냥 한숨만 쉬면 포기하고 있을 수는 없죠. 우리의 앞길에 놓인 중요한 프로젝트들을 성공적으로 수행하기 위해 제가 작년부터 사용하고 있는 방법을 공유해보려 합니다. 저는 매일 약 4-5개의 투두 리스트(To-do List)를 만들고 그 리스트를 하루 동안 수행하고 있습니다. 그리고 작년까지 약 70개의 해야 할 업무 및 일정들을 큰 문제없이 잘 처리해왔습니다. 그럼 첫번째 단계인 [1] 해야 할일 정하기 부터 이야기해 볼까요? [1] 해야 할일 정하기 매일 여러분들은 해야 할 일들 리스트를 의식적으로 만들고 수행하고 있나요? 해야 할일이 정해진 삶이란 단조롭고 기계적이라고 느낄수도 모르겠습니다. 하지만 실제로 투두 리스트를 만들고 나면, 마음이 생각보다 편해지는 걸 느낄 수 있습니다. 특히 저처럼 하고 싶은 것들이 많은 욕심쟁이들에게는 하루하루가 매일 다른 일들을 벌려놓고 흐지부지 끝나는 경우들이 많습니다. 이 때 우리가 그날 해야 하는 일들을 정하는 것이 도움이 될 수 있습니다. 이 때의 포인트는 리스트는 5개가 넘어가면 안된다는 점입니다. 여러분들이 5개 이상의 리스트를 만드는 순간, 그 때부터 여러분들의 하루는 롤러코스터가 될 가능성이 매우 높습니다. 하루 정도는 괜찮지만, 매일 그런 삶을 살고 싶지는 않으시겠죠? 해야 할일 리스트를 만들어보세요. 사소한 것이라도 좋습니다, 만들면서 여러분들은 깨닫게 될거에요. 우리가 하루 동안 정말 어떤 일들을 하고 있는지를 말이죠. 다음 편에서 [2] 우선 순위 정하기에 대해 이야기 해볼게요 :)

성공적인 프로젝트 관리의 4단계 프로세스

스크리닝, 코딩, 시스템 디자인, Behavioral 인터뷰, 팀 매칭, 오퍼

Meta SWE 면접 합격 후기

요즘 채용이 조심스럽게 되살아나고 있고 메타도 채용을 많이 하고 있는거 같습니다. 

블라인드 앱 보면 주위 개발자 25%가 메타 면접을 보고 있는거 같다는 글도 보이는데요. 저도 메타 인터뷰 관련해서 DM을 많이 받았습니다. 특히 다른 회사에는 없는 '팀 매칭' 단계에 대해서 질문이 많았는데 이 부분 포함해서 좀 더 상세히 글로 정리했습니다.

https://www.nyprogrammer.com/p/meta-swe-interview

요즘 채용이 조심스럽게 되살아나고 있고 메타도 채용을 많이 하고 있는거 같습니다.&nbsp; 블라인드 앱 보면 주위 개발자 25%가 메타 면접을 보고 있는거 같다는 글도 보이는데요. 저도 메타 인터뷰 관련해서 DM을 많이 받았습니다. 특히 다른 회사에는 없는 '팀 매칭' 단계에 대해서 질문이 많았는데 이 부분 포함해서 좀 더 상세히 글로 정리했습니다. https://www.nyprogrammer.com/p/meta-swe-interview

www.nyprogrammer.com

“혼자서 앱을 개발해 나간다는 게 쉬운 작업이 아닌데, 혹시 스터디나 모임도 활용하셨는지 궁금합니다.”
“활용하지 않습니다.”

스터디그룹에 참여해 보지 않았던 것은 아닙니다.
20대에는 무슨 스터디만 한다 하면 어떻게든 시간을 내서 참여했습니다.

내가 발표할 시간이 되면 스트레스받아 가면서 시간에 쫓겨 자료를 만들고…
남들 발표 시간에는 편안한 마음으로 듣기도 하고…
스터디에 많이 참여하니 항상 바쁘게 쪼개서 시간을 썼는데, 그에 비해 배움은 크지 않은 것 같았습니다.
이상하다. 마치 헛공부만 하고 있는 느낌이랄까…?
이런 경험이 반복되면서 스터디에 참여하는 것을 점점 주저하게 됐습니다.

스터디 그룹에 참여하면 누가 떠먹여 주지 않을까 하는 생각이 그렇게 만들었던 건 아닐까?
어차피 공부는 누가 떠먹여 주는 것이 아니라 내가 해야 하는 것인데.

가만히 생각해 보면 제대로 학습했다는 느낌이 들었던 순간은 언제나 제 책상 앞이었습니다.
혼자 끙끙대면서 스스로에게 질문하고 답하는 시간을 더 많이 갖고 싶습니다.

“혼자서 앱을 개발해 나간다는 게 쉬운 작업이 아닌데, 혹시 스터디나 모임도 활용하셨는지 궁금합니다.”“활용하지 않습니다.” 스터디그룹에 참여해 보지 않았던 것은 아닙니다.20대에는 무슨 스터디만 한다 하면 어떻게든 시간을 내서 참여했습니다. 내가 발표할 시간이 되면 스트레스받아 가면서 시간에 쫓겨 자료를 만들고…남들 발표 시간에는 편안한 마음으로 듣기도 하고…스터디에 많이 참여하니 항상 바쁘게 쪼개서 시간을 썼는데, 그에 비해 배움은 크지 않은 것 같았습니다.이상하다. 마치 헛공부만 하고 있는 느낌이랄까…?이런 경험이 반복되면서 스터디에 참여하는 것을 점점 주저하게 됐습니다. 스터디 그룹에 참여하면 누가 떠먹여 주지 않을까 하는 생각이 그렇게 만들었던 건 아닐까?어차피 공부는 누가 떠먹여 주는 것이 아니라 내가 해야 하는 것인데. 가만히 생각해 보면 제대로 학습했다는 느낌이 들었던 순간은 언제나 제 책상 앞이었습니다.혼자 끙끙대면서 스스로에게 질문하고 답하는 시간을 더 많이 갖고 싶습니다.

스터디 그룹에 참여하지 않는 이유

우연히 보게 된 유투브(링크는 댓글 참고)인데 서울대내에서 어떤 학생들이 학점이 좋은지 그리고 공통적인 학습방법이 있는지 찾아보려는 연구에 관한 이야기이다. 뭔가 도움이되는 흥미로운 결과를 기대하고 시작한 이 연구는 기대와는 완전히 다르게 진행되었다.

학점을 좋게 받는 학생들의 공통점은 질문을 하거나 본인의 생각을 가지려고 하는게 아니라 주입식으로 교수님의 강의를 달달 외운 경우였다. 교수님의 의견에 동의하지 않는 경우 시험 문제에서 본인의 의견을 그래도 주장하겠냐는 질문에 다들 점수를 잘 받기 위해서 교수님의 생각을 적겠다고 답을 했다.

동일한 연구자가 미국 미시간 대학의 학생들을 대상으로 조사를 해보니 강의시간에 교수님의 이야기를 그대로 적는 사람들은 거의 없었고 대부분 흥미로운 부분이나 자기의 생각을 필기했다고 답했고 교수님 강의 필기와 학점 간에 별다른 상관관계가 없었다. 또한 인터뷰에 응한 모든 학생들이 교수님의 의견과 본인의 의견이 다른 경우 그래도 본인의 의견을 적겠다고 했다.
영상 중 아래 문장들이 참 슬프게 다가왔다.

"질문왕 승현이는 이제 더 이상 질문을 하지 않습니다"
"너는 어떠한 생각도 가져서는 안되고 네 생각이 아무리 좋아도 교수님과 다르면 버려야 되고 교수님의 말씀을 단 한마디도 빼놓지 않고 적어야 하고 이게 서울대학교의 교육이라고 과연 이야기할 수 있을까?"

두 학교 학생들은 모두 열심히 하지만 방향이 다르며 (수용적 vs. 비판적) 결국 학점이란 게임의 룰이 다르다보니 결국 학생들의 성향까지 변화시킨다. 정답을 찾으라는 교육과 아닌 교육의 차이점이다.

이 유튜브 비디오는 대학생으로 국한해서 연구를 했지만 개발자를 대상으로 해도 크게 다를지 않을 것 같다. 사람의 능력은 한국이나 미국이나 크게 다르다고 생각하지 않는다. 질문을 꺼리는 환경과 장려하는 환경, 순응하기를 원하는 환경과 비판을 허용하는 환경, 환경의 차이가 사람의 성장에 차이를 가져온다.

우연히 보게 된 유투브(링크는 댓글 참고)인데 서울대내에서 어떤 학생들이 학점이 좋은지 그리고 공통적인 학습방법이 있는지 찾아보려는 연구에 관한 이야기이다. 뭔가 도움이되는 흥미로운 결과를 기대하고 시작한 이 연구는 기대와는 완전히 다르게 진행되었다. 학점을 좋게 받는 학생들의 공통점은 질문을 하거나 본인의 생각을 가지려고 하는게 아니라 주입식으로 교수님의 강의를 달달 외운 경우였다. 교수님의 의견에 동의하지 않는 경우 시험 문제에서 본인의 의견을 그래도 주장하겠냐는 질문에 다들 점수를 잘 받기 위해서 교수님의 생각을 적겠다고 답을 했다. 동일한 연구자가 미국 미시간 대학의 학생들을 대상으로 조사를 해보니 강의시간에 교수님의 이야기를 그대로 적는 사람들은 거의 없었고 대부분 흥미로운 부분이나 자기의 생각을 필기했다고 답했고 교수님 강의 필기와 학점 간에 별다른 상관관계가 없었다. 또한 인터뷰에 응한 모든 학생들이 교수님의 의견과 본인의 의견이 다른 경우 그래도 본인의 의견을 적겠다고 했다.영상 중 아래 문장들이 참 슬프게 다가왔다. "질문왕 승현이는 이제 더 이상 질문을 하지 않습니다""너는 어떠한 생각도 가져서는 안되고 네 생각이 아무리 좋아도 교수님과 다르면 버려야 되고 교수님의 말씀을 단 한마디도 빼놓지 않고 적어야 하고 이게 서울대학교의 교육이라고 과연 이야기할 수 있을까?" 두 학교 학생들은 모두 열심히 하지만 방향이 다르며 (수용적 vs. 비판적) 결국 학점이란 게임의 룰이 다르다보니 결국 학생들의 성향까지 변화시킨다. 정답을 찾으라는 교육과 아닌 교육의 차이점이다. 이 유튜브 비디오는 대학생으로 국한해서 연구를 했지만 개발자를 대상으로 해도 크게 다를지 않을 것 같다. 사람의 능력은 한국이나 미국이나 크게 다르다고 생각하지 않는다. 질문을 꺼리는 환경과 장려하는 환경, 순응하기를 원하는 환경과 비판을 허용하는 환경, 환경의 차이가 사람의 성장에 차이를 가져온다.

서울대안에서는 누가 A+를 받을까?

원문: https://frontendatscale.com/issues/17

(번역) 프런트엔드 아키텍처 시각화하기

오늘은 12월 이진우님이 공유해주신 2024 프론트엔드 뉴스 한 방에 몰아 보기 글에서 알게 된 C4 모델을 활용해 아키텍처를 시각화하는 방법에 대한 글을 번역해 봤습니다. C4 모델은 소프트웨어 시스템을 다양한 추상화 수준(시스템 컨텍스트, 컨테이너, 컴포넌트, 코드)에서 시각화하는 방법론으로 다양한 분야에서 사용하고 있는데요. 이 글에서는 저자가 프런트엔드 계층을 추상화 수준에 맞춰 정리하고 시각화하는 방법에 대해 이야기하고 있습니다. 도움이 되셨으면 좋겠습니다. 😃

링크: https://bit.ly/3WdXidn

오늘은 12월 이진우님이 공유해주신 2024 프론트엔드 뉴스 한 방에 몰아 보기 글에서 알게 된 C4 모델을 활용해 아키텍처를 시각화하는 방법에 대한 글을 번역해 봤습니다. C4 모델은 소프트웨어 시스템을 다양한 추상화 수준(시스템 컨텍스트, 컨테이너, 컴포넌트, 코드)에서 시각화하는 방법론으로 다양한 분야에서 사용하고 있는데요. 이 글에서는 저자가 프런트엔드 계층을 추상화 수준에 맞춰 정리하고 시각화하는 방법에 대해 이야기하고 있습니다. 도움이 되셨으면 좋겠습니다. 😃 링크: https://bit.ly/3WdXidn

bit.ly

프런트엔드 아키텍처 시각화하기

Guidelines for easily modifiable frontend code

https://frontend-fundamentals.com/

"프론트엔드에서 '좋은 코드'란 '변경하기 쉬운 코드'"라는 기준점을 제시하면서, 가독성, 예측 가능성, 응집도, 결합도 4가지 기준을 바탕으로 좋은 코드를 작성하는 전략에 대해서 소개하는 문서입니다.

읽어보니 이론적인 내용 보다는 전반적으로 실무에서 사용할 법한 코드 예시를 중점으로 소개하고 있어서 이해하기가 쉬웠습니다.

코드 리뷰할 때 참고 문서로 활용하기도 좋을 것 같습니다.

https://frontend-fundamentals.com/ "프론트엔드에서 '좋은 코드'란 '변경하기 쉬운 코드'"라는 기준점을 제시하면서, 가독성, 예측 가능성, 응집도, 결합도 4가지 기준을 바탕으로 좋은 코드를 작성하는 전략에 대해서 소개하는 문서입니다. 읽어보니 이론적인 내용 보다는 전반적으로 실무에서 사용할 법한 코드 예시를 중점으로 소개하고 있어서 이해하기가 쉬웠습니다. 코드 리뷰할 때 참고 문서로 활용하기도 좋을 것 같습니다.

토스에서 만든 FE 코드 지침서

원고지 글자수를 쉽게 계산하세요. 원고지 매수 자동 계산, 글자수 세기, A4 용지 변환까지 한번에 해결하는 무료 원고지 계산기입니다.

원고지 계산기 - 글자수 세기, 원고지 매수 자동 변환

"마케터 -> 개발자"로 살다가,
24년 2월에 퇴사를 했습니다.

그 후 완전 새로운 일을 시작했는데요. 다음과 같습니다.

1. 고시원 2개 인수(1개는 24년 12월에 매도했습니다)
2. 파티룸 창업 후 운영중(네이버지도에 "건대 오아시" 검색!)
3. 일은 아니지만 "결혼"

-

비교적 시간이 많아져서(위 사업은 자동사냥이 되버림)
올해는 해보고 싶은 것(하고 있는 것)도 자연스레 많아졌습니다.
아래와 같이요!

1. 단편 소설 1개 쓰기(꾸준히 글 쓰는중)
2. 일본인과 대화하기(학원 다니고 있음)
3. 트레이딩 공부해서 10일 연속 수익 내보기(강의 듣고 있음)

-

무튼, 글을 쓰면서 문학상도 한번 넣어보고 싶어서 봤는데,
대부분 문학상이 원고지 200자 기준 N매 따위의 조건이 있더라고요..!

전(?)개발자긴 했지만 안 쓰니 까먹어서..
cursor의 도움으로 하루이틀만에 급하게 "원고지계산기"라는 앱을 만들었습니다.
다크모드는 대응 안됐는데, 이대로도 괜찮아서(?) 쓰려고 합니다.
무튼 cursor가 뚝딱해주는 거 보고 개발하기 쉬워졌다(?) 생각이 들었네요.

"마케터 -&gt; 개발자"로 살다가, 24년 2월에 퇴사를 했습니다. 그 후 완전 새로운 일을 시작했는데요. 다음과 같습니다. 1. 고시원 2개 인수(1개는 24년 12월에 매도했습니다) 2. 파티룸 창업 후 운영중(네이버지도에 "건대 오아시" 검색!) 3. 일은 아니지만 "결혼" - 비교적 시간이 많아져서(위 사업은 자동사냥이 되버림) 올해는 해보고 싶은 것(하고 있는 것)도 자연스레 많아졌습니다. 아래와 같이요! 1. 단편 소설 1개 쓰기(꾸준히 글 쓰는중) 2. 일본인과 대화하기(학원 다니고 있음) 3. 트레이딩 공부해서 10일 연속 수익 내보기(강의 듣고 있음) - 무튼, 글을 쓰면서 문학상도 한번 넣어보고 싶어서 봤는데, 대부분 문학상이 원고지 200자 기준 N매 따위의 조건이 있더라고요..! 전(?)개발자긴 했지만 안 쓰니 까먹어서.. cursor의 도움으로 하루이틀만에 급하게 "원고지계산기"라는 앱을 만들었습니다. 다크모드는 대응 안됐는데, 이대로도 괜찮아서(?) 쓰려고 합니다.무튼 cursor가 뚝딱해주는 거 보고 개발하기 쉬워졌다(?) 생각이 들었네요.

www.xn--989a2bt9ciz7b65g7qe.kr

💠 cursor로 하루이틀만에 간단한 앱 만든 이야기

React로 단일 페이지 애플리케이션(SPA)을 개발하고 Spring Boot를 통해 배포하는 과정에서, 사용자들이 특정 페이지로 이동한 후 새로고침을 하면 404 오류가 발생하는 경우가 있습니다. 이는 React와 Spring Boot가 라우팅을 처리하는 방식의 차이에서 비롯된 문제로, 많은 개발자가 마주하는 흔한 이슈입니다.
 
문제 상황: 새로고침 시 404 오류 발생
React 애플리케이션에서 BrowserRouter를 사용하여 클라이언트 사이드 라우팅(Client-Side Routing)을 처리할 때, 새로고침 시 다음과 같은 404 오류가 발생할 수 있습니다.
GET https://example.com/purchased-product 404 (Not Found)

이 상황은 브라우저가 /purchased-product 경로에 대한 요청을 서버로 보냈지만, Spring Boot 서버가 해당 경로를 처리하는 방법을 알지 못해 404 Not Found를 반환했기 때문에 발생합니다.
 
React는 클라이언트에서 모든 라우팅을 처리하도록 설계되었으나, 브라우저는 새로고침하거나 직접 URL을 입력했을 때 서버에 요청을 보내는 기본 동작을 따릅니다. 따라서 Spring Boot 서버가 이러한 요청을 적절히 처리하지 않으면 위와 같은 문제가 발생합니다.
 
문제 원인: React와 Spring Boot 라우팅 처리 방식의 차이
[React의 클라이언트 사이드 라우팅]
React에서 BrowserRouter는 브라우저의 주소(URL)를 변경하지만 실제로 서버에 요청을 보내지 않습니다. 대신, 클라이언트 측에서 라우팅이 이루어지며, 경로에 매핑된 React 컴포넌트를 렌더링합니다.
 * URL 변경은 브라우저 주소창에서만 이루어집니다.
 * React 내부에서 지정된 컴포넌트가 로드됩니다.
 
[브라우저의 기본 동작]
반면, 브라우저에서 새로고침하거나 URL을 직접 입력하면 해당 경로에 대한 요청을 서버로 보냅니다.
 * 서버는 경로에 대해 정의된 처리가 없는 경우, 404 Not Found를 반환합니다.
 * 이는 서버가 클라이언트 사이드 라우팅 경로에 대해 무지한 상태이기 때문입니다.
 
React와 브라우저의 동작 차이를 이해했으니, 이제 이를 해결하기 위한 Spring Boot 설정 방법을 살펴보겠습니다.
 
해결 방법: Spring Boot에서 React 경로 처리하기
Spring Boot 서버가 React 애플리케이션의 모든 경로를 처리하도록 설정하면, 브라우저가 서버로 보내는 모든 요청에 대해 React의 index.html 파일을 반환할 수 있습니다. 이렇게 하면 브라우저는 React 애플리케이션을 다시 로드하고, 클라이언트 측에서 올바른 경로를 렌더링할 수 있습니다.
 
[구현 방법]
Spring Boot에서 React 라우팅을 처리하기 위한 WebController를 다음과 같이 작성할 수 있습니다.
import org.springframework.boot.web.servlet.error.ErrorController;
import org.springframework.stereotype.Controller;
import org.springframework.web.bind.annotation.GetMapping;

@Controller
public class WebController implements ErrorController {

    @GetMapping({
        "/purchased-product"
    })
    public String index() {
        // Spring Boot가 React의 index.html 파일을 반환하도록 설정
        // index.html은 /resources/static 또는 /resources/public에 위치
        return "index.html";
    }
}

 위 코드는 React 애플리케이션의 경로를 명시적으로 나열하고, 해당 경로에 대한 요청이 들어오면 index.html을 반환하도록 설정합니다. 이렇게 하면 React의 라우터가 클라이언트 측에서 경로를 처리할 수 있는 환경을 제공하게 됩니다.
 
결론
Spring Boot와 React를 통합할 때, 클라이언트 사이드 라우팅으로 인해 발생하는 새로고침 404 오류는 React와 브라우저의 기본 동작 차이에서 발생합니다. 서버에서 React의 모든 경로를 처리하도록 설정함으로써 문제를 쉽게 해결할 수 있습니다.

React로 단일 페이지 애플리케이션(SPA)을 개발하고 Spring Boot를 통해 배포하는 과정에서, 사용자들이 특정 페이지로 이동한 후 새로고침을 하면 404 오류가 발생하는 경우가 있습니다. 이는 React와 Spring Boot가 라우팅을 처리하는 방식의 차이에서 비롯된 문제로, 많은 개발자가 마주하는 흔한 이슈입니다.&nbsp;문제 상황: 새로고침 시 404 오류 발생React 애플리케이션에서 BrowserRouter를 사용하여 클라이언트 사이드 라우팅(Client-Side Routing)을 처리할 때, 새로고침 시 다음과 같은 404 오류가 발생할 수 있습니다.<pre ><code class="language-bash">GET https://example.com/purchased-product 404 (Not Found)</code></pre>이 상황은 브라우저가 /purchased-product 경로에 대한 요청을 서버로 보냈지만, Spring Boot 서버가 해당 경로를 처리하는 방법을 알지 못해 404 Not Found를 반환했기 때문에 발생합니다.&nbsp;React는 클라이언트에서 모든 라우팅을 처리하도록 설계되었으나, 브라우저는 새로고침하거나 직접 URL을 입력했을 때 서버에 요청을 보내는 기본 동작을 따릅니다. 따라서 Spring Boot 서버가 이러한 요청을 적절히 처리하지 않으면 위와 같은 문제가 발생합니다.&nbsp;문제 원인: React와 Spring Boot 라우팅 처리 방식의 차이[React의 클라이언트 사이드 라우팅]React에서 BrowserRouter는 브라우저의 주소(URL)를 변경하지만 실제로 서버에 요청을 보내지 않습니다. 대신, 클라이언트 측에서 라우팅이 이루어지며, 경로에 매핑된 React 컴포넌트를 렌더링합니다.<ul ><li>URL 변경은 브라우저 주소창에서만 이루어집니다.</li><li>React 내부에서 지정된 컴포넌트가 로드됩니다.</li></ul>&nbsp;[브라우저의 기본 동작]반면, 브라우저에서 새로고침하거나 URL을 직접 입력하면 해당 경로에 대한 요청을 서버로 보냅니다.<ul ><li>서버는 경로에 대해 정의된 처리가 없는 경우, 404 Not Found를 반환합니다.</li><li>이는 서버가 클라이언트 사이드 라우팅 경로에 대해 무지한 상태이기 때문입니다.</li></ul>&nbsp;React와 브라우저의 동작 차이를 이해했으니, 이제 이를 해결하기 위한 Spring Boot 설정 방법을 살펴보겠습니다.&nbsp;해결 방법: Spring Boot에서 React 경로 처리하기Spring Boot 서버가 React 애플리케이션의 모든 경로를 처리하도록 설정하면, 브라우저가 서버로 보내는 모든 요청에 대해 React의 index.html 파일을 반환할 수 있습니다. 이렇게 하면 브라우저는 React 애플리케이션을 다시 로드하고, 클라이언트 측에서 올바른 경로를 렌더링할 수 있습니다.&nbsp;[구현 방법]Spring Boot에서 React 라우팅을 처리하기 위한 WebController를 다음과 같이 작성할 수 있습니다.<pre ><code class="language-java">import org.springframework.boot.web.servlet.error.ErrorController;
import org.springframework.stereotype.Controller;
import org.springframework.web.bind.annotation.GetMapping;

@Controller
public class WebController implements ErrorController {

 @GetMapping({
 "/purchased-product"
 })
 public String index() {
 // Spring Boot가 React의 index.html 파일을 반환하도록 설정
 // index.html은 /resources/static 또는 /resources/public에 위치
 return "index.html";
 }
}</code></pre>&nbsp;위 코드는 React 애플리케이션의 경로를 명시적으로 나열하고, 해당 경로에 대한 요청이 들어오면 index.html을 반환하도록 설정합니다. 이렇게 하면 React의 라우터가 클라이언트 측에서 경로를 처리할 수 있는 환경을 제공하게 됩니다.&nbsp;결론Spring Boot와 React를 통합할 때, 클라이언트 사이드 라우팅으로 인해 발생하는 새로고침 404 오류는 React와 브라우저의 기본 동작 차이에서 발생합니다. 서버에서 React의 모든 경로를 처리하도록 설정함으로써 문제를 쉽게 해결할 수 있습니다.

🕊️ Spring Boot&React에서 새로 고침 404 오류 

1
반대해야 하는 상황에 직면했을 때 대응 매뉴얼을 만들었다.

2
첫째, 상대 의견을 부정하지 않고 인정해 준다.

3
둘째, 공통점을 찾는다.

4
셋째, 내 의견을 피력하기 위한 자락을 만들어둔다. “이렇게 말씀드려 죄송합니다만”

5
넷째, 반대 의사를 표명한다. 이유와 근거, 대안을 포함해 말해야 한다.

#강원국의어른답게말합니다

1 반대해야 하는 상황에 직면했을 때 대응 매뉴얼을 만들었다. ​ ​2 첫째, 상대 의견을 부정하지 않고 인정해 준다. ​ ​3 둘째, 공통점을 찾는다. ​ ​4 셋째, 내 의견을 피력하기 위한 자락을 만들어둔다. “이렇게 말씀드려 죄송합니다만” ​ ​5 넷째, 반대 의사를 표명한다. 이유와 근거, 대안을 포함해 말해야 한다. #강원국의어른답게말합니다

< 매너 있게 반대하는 4단계 >

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- OTT 서비스 '넷플릭스'의 공식 블로그에 업로된 콘텐츠입니다.
- 넷플릭스의 장기 회원 만족도를 높이고자 하는 분에게 추천합니다.
- 추천 시스템을 개선하기 위해 사용자 피드백을 분석하고 장기 만족도를 반영한 보상 함수를 정의할 수 있습니다.

### ✅ 간단 요약
- 회원 유지율은 장기 만족도를 최적화하는 데 한계가 있으며, 대체 보상 함수를 사용하는 것이 필요합니다.
- 지연된 피드백을 예측하여 추천 정책을 업데이트하는 방법을 제안합니다.
- 온라인과 오프라인 메트릭 간의 불일치를 해결하기 위해 보상 정의를 조정하는 것이 중요합니다.

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간단 요약
 * 회원 유지율은 장기 만족도를 최적화하는 데 한계가 있으며, 대체 보상 함수를 사용하는 것이 필요합니다.
 * 지연된 피드백을 예측하여 추천 정책을 업데이트하는 방법을 제안합니다.
 * 온라인과 오프라인 메트릭 간의 불일치를 해결하기 위해 보상 정의를 조정하는 것이 중요합니다.

# 인공지능

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