혁신과장형 가짜 프로젝트에 대응하는 방안

‘혁신 과장형’ 프로젝트의 스폰서는 성장욕구가 강하고 프로젝트가 조직에 미치는 영향력이 크다. 조직에 영향력이 큰 가짜 프로젝트를 리딩하기 위해서는 똑똑하고 조직에서 잘 나가는 사람이 그런 스폰서가 될 가능성이 높다. 똑똑하고 욕망이 강한 스폰서는 PM에게 매우 위험하다. 왜냐하면 그 스폰서에게 프로젝트는 본인의 성공을 위한 수단이기 때문에 PM을 논리적이면서도 강하게 밀어붙이기 때문이다.


- 프로젝트의 특징

• 스폰서의 정치적인 이해관계에 따라 납기일이 결정됨 (예:임원 재계약 시점)

• 조직에 임팩트를 주기 위해 기술적으로 무리한 목표를 설정하는 경우가 많음

• 프로젝트 목표달성에 실패하는 경우 PM의 무능함으로 포장되기 쉬움

• CEO가 아닌 임원이 스폰서를 하면 임원들의 경쟁심리 때문에 정치적인 이해관계가 복잡함

• 프로젝트에 반대하는 부서가 많아 의사결정이 지연되는 경우가 많음

• SI 프로젝트의 경우 끼워 넣기 식으로 가짜 프로젝트의 업무를 고객이 추가하기도 함.

이때 작은 가짜 업무가 전체 프로젝트의 성공과 실패를 좌우할 수 있음


- 대표 사례

• 전사 데이터 거버넌스 체계 고도화 프로젝트

∙ 프로젝트를 수행하는 명분은 분명하고 논리적임.

√ 데이터품질 향상(중복, 오류, 누락 방지)을 통한 업무 생산성 향상

√ 표준화된 데이터 관리를 통해 중복업무를 제거하고 의사결정 품질향상

√ 데이터 오너십 명확화

√ 고객 데이터 정합성 개선

∙ 데이터를 정비하는 현업과 활용하는 부서가 달라 보여주기 식으로 추진하다 흐지부지 되기 쉬움

∙ 메타데이터 등을 정의하지만 실제 적용을 통한 효과를 달성하지 못함


- 피해야 할 상황

• 스폰서와 PM의 관계가 ‘전형적인 갑과 을’로 변해 무리한 요구사항을 수용하고 PM의 자존감이 매우 낮아짐

• SI 프로젝트가 실패할 경우 PM이 고객사와 수행사 모두에서 희생양이 될 수 있음. 고객사에서는 스폰서가 PM의 역량 미흡으로 몰아가고 수행사에서는 실패에 대한 책임을 모두 회피

• 프로젝트 팀원은 지옥 같은 프로젝트를 서로 나가려고 하고 PM의 리더십을 원망함


- PM 대응전략

‘혁신과장형’ 프로젝트는 PM의 입장에서는 최악의 프로젝트를 이력에 남길 수 있기 때문에 유의해야 한다.

• 프로젝트 성공과 실패가 명확한 기술/성능 목표 설정에 유의한다. ‘음성인식률 99%’는 성공과 실패의 판단기준이 명확하고 ‘메타 데이터 적용률 99%’는 어느 정도 유연하다.

• 검증되지 않은 기술 또는 성능목표 달성에 확신이 없는 경우 계량적인 목표를 정의하지 않는 것이 좋다. 그럼에도 목표정의를 피하지 못할 경우 다음에 유의한다.

√ 목표달성의 제약조건을 명시(예: 음성인식률의 경우 잡음 수준 XXdB 이하, 표준 발음자 사용등)

√ 목표달성의 위험을 스폰서에게 설득 (진정성을 느끼게 하는 것이 중요)

√ 목표를 한 번에 확정하지 않고 특정 조직/특정 상황에서 파일럿을 통해 적용해 본 뒤 목표설정 (목표달성의 위험을 예방하는 수단으로 활용가능)

√ 사용자 관점의 목표 수준 정의 (사용자 설문등을 통해 음성인식률이 99%가 아니라 90%만 되어도 사용자는 큰 불편이 없음을 설명)

• 프로젝트 초반부터 수행사 경영층의 프로젝트 참여를 이끄는 의사소통

(예: 프로젝트 초반 경영층과 스폰서의 미팅 주선)

• 프로젝트를 낙관적으로 보지 않고 리스크 식별을 위한 다양한 시나리오 점검

• 프로젝트가 정치게임으로 변하는 순간 PM 스스로 교체를 요청하는 방안도 검토

→ PM을 희생양으로 몰아가는 분위기에서 스폰서가 PM 교체를 요구하기 전에
프로젝트의 국면을 전환하고 분위기 쇄신을 위한 방안으로 PM이 발의


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제가 삼성 SDS에서 30년 동안 경험하고 체득한 교훈을 정리한 책 <슬기로운 PM 생활>을 출간한 소식을 공유합니다.

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2025년 7월 13일 오전 1:21

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