[직장생존을 위한 비즈니스] 좋은 ‘사수’에게 발견할 수 있는 5가지 특별함 - 스타트업 모비인사이드 MOBIINSIDE,
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[직장생존을 위한 비즈니스] 좋은 ‘사수’에게 발견할 수 있는 5가지 특별함 - 모비인사이드 MOBIINSIDE

우리가 하는 ‘회사 일’은 대부분 사람으로부터 배우게 된다. 그만큼 그 일을 가르쳐 주는 이가 누구인가에 따라 나의 퍼포먼스도 일부 결정된다. 그(녀)가, 나를 키우려는 능력과 자질, 충분한 노력을 하려는 사람인지 아닌지에 따라 나의 실력은 평범해질 수도 혹은 일취월장하여 청출어람 할 수도 있는 것이다.

그만큼 직장생활에서 만나게 될 ‘사수’는 매우 중요하다. 그 혹은 그녀로 인해 나의 Working Life의 방향이 좌지우지될 수 있기 때문이다. 오늘날 지식근로자는 ‘도제식’으로 업무상 빠른 성장을 도모하는 경우가 많다. 아직까지는 개인이 가진 특수한 경험과 인사이트에 의존할 수밖에 없기 때문이다.

특히 이제 막 커나가는 주니어들에게는 지식과 정보도 알려주고 그것들을 어떻게 조합해야 하는지 사고 방법까지 함께 알려줄 수 있는 사람이 필요하다. 그들이 가진 인사이트가 어떻게 확장되고 깊어졌는지는 실력있는 사람으로부터 다양한 경로로 경험하는 것이 정말 큰 공부가 된다.

하지만 위대한 선수가 꼭 위대한 코치가 되지 않듯이, 실력이 좋은 선배가 좋은 사수가 되지 않을 수도 있다. 좋은 사수의 5가지 특별함을 통해 나의 사수 또는 내가 그런 사수인지 돌아보자.

1️⃣좋은 사수는 늘 기회를 제공한다. 그 기회는 업무를 함께 하는 입장에서 좀 더 높은 난이도의 일 또는 관련된 다른 일을 계속 경험하고 훌륭히 수행하도록 가이드를 제공하는 것이다.

지식근로자가 하는 일의 대부분은 ‘정답’이 없다. 그 정답을 만드는 것은 그 일을 하는 사람이 가진 여러 가지 역량이다. 그 역량은 지속적인 시도와 도전을 통해 만들어진다. 그런데 내 사수가 나에게 그런 성격의 일은 주지 않고, 매번 비슷해 보이는 일만 시킨다면 문제가 있다.

그것은 나를 키울 의도가 없다는 사인이고, 어쩌면 그걸로 인해 조직에 계속 남아 있을만한 이유가 점차 사라질 수 있다. 연봉이 조금 작아도, 일이 힘들어도 버틸 수 있다. 우리 대부분은 우리가 가치가 있음을 계속 인정해주고, 그 가치를 높여주는 조직에서 일하고 싶어한다.

2️⃣좋은 사수는 기다려준다. 기회를 준다는 것에는 ‘기다린다’라는 의미가 내포되어 있다. 혼자서 모든 공적을 차지하거나, 중요한 일은 사수가 다 하고, 나머지를 주는 것이 아니다.

나에게 준 일에서 충분한 결과물이 나올 때까지 기다려주고, 그 ‘일에 대한 로열티’를 가질 수 있도록 환경을 조성해주는 게 가장 중요한 덕목이다. 물론 마냥 기다릴 수는 없다. 모든 일에는 순서와 마감이 있기 때문이다.

하지만 일을 주는 입장에서 조직의 생존과 조직원의 성장에 대해 기본적인 철학을 어떻게 가지고 있는가에 따라서, 같은 일을 하더라도 일을 함께 만들어가는 과정이 다를 수 있다.

3️⃣좋은 사수는 체계적이다. 기회를 제공하고 일을 잘 할 수 있도록 환경을 제공하고 기다려주는 것에는 체계적 시스템적 사고가 동반되어야 한다. 체계적이라는 것은 일을 하는 데 있어 충분한 관리능력(스케줄부터 자원 등의 효과적 관리 및 배치 등)을 통해 일을 온전히 ‘지배 및 관리’하는 것을 말한다.

체계적이지도 않으면서 기다려주고 기회를 주면, 그 뒷감당은 일을 하는 내가 모두 짊어져야 한다. 실제로 이런 사수와 일을 하면서 배운 교훈은 대책 없이 일을 벌여서는 절대 안 된다는 사실이다.

4️⃣좋은 사수는 합리적이다. 일은 절대 계획대로 쉽사리 진행되지 않는다. 어디에나 변수는 늘 존재하고, 그 변수에 따라서 우리는 시의적절한 선택을 하고 대처해야 한다. 이때 체계적인 만큼 ‘합리적’으로 판단하고 선택할 수 있어야 한다.

모두가 동감할만한 논리를 통해 위기를 효과적으로 넘길 수 있는 묘책을 낼 수 있어야 하며, 이는 충분한 경험과 자신만의 철학, 다양한 관련 지식으로부터 출발한다. 자신의 아집에 따라 무리한 선택을 한다면 누구도 그 선택에 동조해주지 않는다. 그리고 그 선택에 책임을 질 수 있어야 하는데, 그 또한 쉽지 않다.

5️⃣좋은 사수는 공격과 방어를 적절히 활용한다. 비상식적이고 비합리적인 일 대부분은 일과 관계된 다양한 ‘사람’으로부터 온다. 누군가 벌린 조직 안팎의 새로운 일들이 우리에게 영향을 주고, 외부일 경우는 어쩔 수 없지만, 내부일 경우에는 협상 아닌 협상이 필요하다.

이때 필요한 것이 적절한 공격과 방어이다. 하지만 쉽고 간단하게 정리할 수 있는 문제들은 정말 손에 꼽힌다. 결국 ‘사수’가 평소 정치적으로 내부에서 어떤 포지션을 취하고 있는가에 따라 해당 사안에 힘을 얼마나 들이고 안 들이고가 차이가 난다.

일을 안 하면서, 일을 되게 만드는 것이 진정한 고수이다. 그리고 그것은 특정 시기에 완성되기보다는 오래도록 노력이 필요하다. 결국 사는 것은 모두 매한가지이다. ‘꾸준한 밀당’을 잘해야 하는 것이다.

✅나부터 그런 사수가 되어야 한다.
성장은 일의 숙련보다는 일의 범위가 넓어지거나 깊이가 깊어질 때 일어난다. ‘업무 영역의 범위 확장’, 즉 Design & Management 영역이 많아질수록 업무적으로 수준이 상승했다고 보는 것이 일반적이다.

우리는 절대 공장 속 시스템의 부품 같은 것이 아니다. 낡고 병들어 이전과 같은 퍼포먼스를 만들어내지 못하면 쉽게 갈리는 사람이 되고 싶지는 않다. 그래서 부품 그 자체가 되기 보다는 부품을 직접 디자인하고 관리할 수 있는 눈을 키우길 원한다.

그러기 위해선 좋은 사수를 통해 무엇이 우리 업계에서 답에 가까운 생각과 행동인지 꾸준히 학습해야 한다. 혹자는 그걸 남들이 모두 바라는 대기업에서 찾으라고 한다. 물론 그런 곳에 가면 소위 물이 좋기 때문에 확률이 높을 수 있다. 하지만 내가 그런 사수가 될 마음이 없다면 그런 사람을 만날 가능성은 어딜 가나 매한가지이다.

내가 그런 사수가 되려는 노력, 더불어 함께 일을 하려는 노력, 일을 하는 사람들을 기다려주는 인내, 체계적으로 업무를 만들고 관리하는 역량, 합리적으로 사고하고 판단하는 힘, 평소 평판 관리와 적을 만들지 않는 노력까지 함께 할 수 있어야 한다. 그래야만 나의 성장, 그리고 내가 일하는 조직의 지속적인 생존 가능성을 높일 수 있다.

우리가 하는 ‘회사 일’은 대부분 사람으로부터 배우게 된다. 그만큼 그 일을 가르쳐 주는 이가 누구인가에 따라 나의 퍼포먼스도 일부 결정된다. 그(녀)가, 나를 키우려는 능력과 자질, 충분한 노력을 하려는 사람인지 아닌지에 따라 나의 실력은 평범해질 수도 혹은 일취월장하여 청출어람 할 수도 있는 것이다. 그만큼 직장생활에서 만나게 될 ‘사수’는 매우 중요하다. 그 혹은 그녀로 인해 나의 Working Life의 방향이 좌지우지될 수 있기 때문이다. 오늘날 지식근로자는 ‘도제식’으로 업무상 빠른 성장을 도모하는 경우가 많다. 아직까지는 개인이 가진 특수한 경험과 인사이트에 의존할 수밖에 없기 때문이다. 특히 이제 막 커나가는 주니어들에게는 지식과 정보도 알려주고 그것들을 어떻게 조합해야 하는지 사고 방법까지 함께 알려줄 수 있는 사람이 필요하다. 그들이 가진 인사이트가 어떻게 확장되고 깊어졌는지는 실력있는 사람으로부터 다양한 경로로 경험하는 것이 정말 큰 공부가 된다. 하지만 위대한 선수가 꼭 위대한 코치가 되지 않듯이, 실력이 좋은 선배가 좋은 사수가 되지 않을 수도 있다. 좋은 사수의 5가지 특별함을 통해 나의 사수 또는 내가 그런 사수인지 돌아보자. 1️⃣좋은 사수는 늘 기회를 제공한다. 그 기회는 업무를 함께 하는 입장에서 좀 더 높은 난이도의 일 또는 관련된 다른 일을 계속 경험하고 훌륭히 수행하도록 가이드를 제공하는 것이다. 지식근로자가 하는 일의 대부분은 ‘정답’이 없다. 그 정답을 만드는 것은 그 일을 하는 사람이 가진 여러 가지 역량이다. 그 역량은 지속적인 시도와 도전을 통해 만들어진다. 그런데 내 사수가 나에게 그런 성격의 일은 주지 않고, 매번 비슷해 보이는 일만 시킨다면 문제가 있다. 그것은 나를 키울 의도가 없다는 사인이고, 어쩌면 그걸로 인해 조직에 계속 남아 있을만한 이유가 점차 사라질 수 있다. 연봉이 조금 작아도, 일이 힘들어도 버틸 수 있다. 우리 대부분은 우리가 가치가 있음을 계속 인정해주고, 그 가치를 높여주는 조직에서 일하고 싶어한다. 2️⃣좋은 사수는 기다려준다. 기회를 준다는 것에는 ‘기다린다’라는 의미가 내포되어 있다. 혼자서 모든 공적을 차지하거나, 중요한 일은 사수가 다 하고, 나머지를 주는 것이 아니다. 나에게 준 일에서 충분한 결과물이 나올 때까지 기다려주고, 그 ‘일에 대한 로열티’를 가질 수 있도록 환경을 조성해주는 게 가장 중요한 덕목이다. 물론 마냥 기다릴 수는 없다. 모든 일에는 순서와 마감이 있기 때문이다. 하지만 일을 주는 입장에서 조직의 생존과 조직원의 성장에 대해 기본적인 철학을 어떻게 가지고 있는가에 따라서, 같은 일을 하더라도 일을 함께 만들어가는 과정이 다를 수 있다. 3️⃣좋은 사수는 체계적이다. 기회를 제공하고 일을 잘 할 수 있도록 환경을 제공하고 기다려주는 것에는 체계적 시스템적 사고가 동반되어야 한다. 체계적이라는 것은 일을 하는 데 있어 충분한 관리능력(스케줄부터 자원 등의 효과적 관리 및 배치 등)을 통해 일을 온전히 ‘지배 및 관리’하는 것을 말한다. 체계적이지도 않으면서 기다려주고 기회를 주면, 그 뒷감당은 일을 하는 내가 모두 짊어져야 한다. 실제로 이런 사수와 일을 하면서 배운 교훈은 대책 없이 일을 벌여서는 절대 안 된다는 사실이다. 4️⃣좋은 사수는 합리적이다. 일은 절대 계획대로 쉽사리 진행되지 않는다. 어디에나 변수는 늘 존재하고, 그 변수에 따라서 우리는 시의적절한 선택을 하고 대처해야 한다. 이때 체계적인 만큼 ‘합리적’으로 판단하고 선택할 수 있어야 한다. 모두가 동감할만한 논리를 통해 위기를 효과적으로 넘길 수 있는 묘책을 낼 수 있어야 하며, 이는 충분한 경험과 자신만의 철학, 다양한 관련 지식으로부터 출발한다. 자신의 아집에 따라 무리한 선택을 한다면 누구도 그 선택에 동조해주지 않는다. 그리고 그 선택에 책임을 질 수 있어야 하는데, 그 또한 쉽지 않다. 5️⃣좋은 사수는 공격과 방어를 적절히 활용한다. 비상식적이고 비합리적인 일 대부분은 일과 관계된 다양한 ‘사람’으로부터 온다. 누군가 벌린 조직 안팎의 새로운 일들이 우리에게 영향을 주고, 외부일 경우는 어쩔 수 없지만, 내부일 경우에는 협상 아닌 협상이 필요하다. 이때 필요한 것이 적절한 공격과 방어이다. 하지만 쉽고 간단하게 정리할 수 있는 문제들은 정말 손에 꼽힌다. 결국 ‘사수’가 평소 정치적으로 내부에서 어떤 포지션을 취하고 있는가에 따라 해당 사안에 힘을 얼마나 들이고 안 들이고가 차이가 난다. 일을 안 하면서, 일을 되게 만드는 것이 진정한 고수이다. 그리고 그것은 특정 시기에 완성되기보다는 오래도록 노력이 필요하다. 결국 사는 것은 모두 매한가지이다. ‘꾸준한 밀당’을 잘해야 하는 것이다. ✅나부터 그런 사수가 되어야 한다.성장은 일의 숙련보다는 일의 범위가 넓어지거나 깊이가 깊어질 때 일어난다. ‘업무 영역의 범위 확장’, 즉 Design &amp; Management 영역이 많아질수록 업무적으로 수준이 상승했다고 보는 것이 일반적이다. 우리는 절대 공장 속 시스템의 부품 같은 것이 아니다. 낡고 병들어 이전과 같은 퍼포먼스를 만들어내지 못하면 쉽게 갈리는 사람이 되고 싶지는 않다. 그래서 부품 그 자체가 되기 보다는 부품을 직접 디자인하고 관리할 수 있는 눈을 키우길 원한다. 그러기 위해선 좋은 사수를 통해 무엇이 우리 업계에서 답에 가까운 생각과 행동인지 꾸준히 학습해야 한다. 혹자는 그걸 남들이 모두 바라는 대기업에서 찾으라고 한다. 물론 그런 곳에 가면 소위 물이 좋기 때문에 확률이 높을 수 있다. 하지만 내가 그런 사수가 될 마음이 없다면 그런 사람을 만날 가능성은 어딜 가나 매한가지이다. 내가 그런 사수가 되려는 노력, 더불어 함께 일을 하려는 노력, 일을 하는 사람들을 기다려주는 인내, 체계적으로 업무를 만들고 관리하는 역량, 합리적으로 사고하고 판단하는 힘, 평소 평판 관리와 적을 만들지 않는 노력까지 함께 할 수 있어야 한다. 그래야만 나의 성장, 그리고 내가 일하는 조직의 지속적인 생존 가능성을 높일 수 있다.

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국내 벤처캐피탈(VC)인 SBVA가 일본의 IP 콘텐츠 엔터테인먼트 스타트업 ‘우타이테(UTAITE Inc.)’가 진행한 5500만달러(한화 약 779억원) 규모의 시리즈B 투자에 참여했다. 이는 일본 기업에 대한 첫 투자다.13일 SBVA에 따르면 이번 투자는 중국 최대 인터넷 및 

SBVA, 일본 IP 엔터테인먼트 기업 '우타이테' 투자

우타이테는 서브컬처 기반 엔터테인먼트 스타트업으로 애니메이션 스타일의 가상 캐릭터(2D)와 현실 세계의 퍼포먼스(3D)를 결합한 하이브리드 콘텐츠(2.5D IP)를 중심으로 콘텐츠를 개발·운영하는 사업을 전개하고 있다.

일본어로 ‘노래하는 사람’을 뜻하는 ‘우타이테’는 2D 캐릭터가 유튜브를 통해 라이브 스트리밍을 진행하고 해당 캐릭터를 기반으로 실제 인물이 콘서트나 팬미팅 등의 오프라인 활동을 이어가며 디지털과 현실을 넘나드는 경험을 제공하는 것이 특징이다.

https://www.bloter.net/news/articleView.html?idxno=636613

우타이테는 서브컬처 기반 엔터테인먼트 스타트업으로 애니메이션 스타일의 가상 캐릭터(2D)와 현실 세계의 퍼포먼스(3D)를 결합한 하이브리드 콘텐츠(2.5D IP)를 중심으로 콘텐츠를 개발·운영하는 사업을 전개하고 있다. 일본어로 ‘노래하는 사람’을 뜻하는 ‘우타이테’는 2D 캐릭터가 유튜브를 통해 라이브 스트리밍을 진행하고 해당 캐릭터를 기반으로 실제 인물이 콘서트나 팬미팅 등의 오프라인 활동을 이어가며 디지털과 현실을 넘나드는 경험을 제공하는 것이 특징이다. https://www.bloter.net/news/articleView.html?idxno=636613

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300억짜리 회사가 1조 대어로 스톤브릿지, 리브스메드 대박 회수 눈앞  리브스메드 상장예심 신청 상장 후 추정 시총 1조원↑

300억짜리 회사가 1조 대어로… 스톤브릿지, 리브스메드 ‘대박’ 회수 눈앞 

리브스메드 감사보고서에 따르면 스톤브릿지벤처스는 이달 기준 지분 14.13%를 보유한 2대 주주다. ‘스톤브릿지이노베이션쿼터투자조합’만으로 6% 넘는 지분을 갖췄고, 이외 ‘스톤브릿지DX사업재편투자조합’ 등 4개 투자 조합으로 지분을 보유했다.

스톤브릿지벤처스는 리브스메드가 1조원 몸값에 상장 시 투자 원금 대비 최대 30배 넘는 수익을 거둘 수 있을 것으로 관측된다. 2016년 시리즈A 투자유치 라운드에 참여하며 약 20억원을 투자했는데 당시 기업가치는 326억원 수준에 머물렀기 때문이다.

https://biz.chosun.com/stock/market_trend/2025/05/13/ABSX74K5CBCSFJEZVU4TYL5FXU/?utm_source=naver&utm_medium=original&utm_campaign=biz

리브스메드 감사보고서에 따르면 스톤브릿지벤처스는 이달 기준 지분 14.13%를 보유한 2대 주주다. ‘스톤브릿지이노베이션쿼터투자조합’만으로 6% 넘는 지분을 갖췄고, 이외 ‘스톤브릿지DX사업재편투자조합’ 등 4개 투자 조합으로 지분을 보유했다. 스톤브릿지벤처스는 리브스메드가 1조원 몸값에 상장 시 투자 원금 대비 최대 30배 넘는 수익을 거둘 수 있을 것으로 관측된다. 2016년 시리즈A 투자유치 라운드에 참여하며 약 20억원을 투자했는데 당시 기업가치는 326억원 수준에 머물렀기 때문이다. https://biz.chosun.com/stock/market_trend/2025/05/13/ABSX74K5CBCSFJEZVU4TYL5FXU/?utm_source=naver&amp;utm_medium=original&amp;utm_campaign=biz

조선비즈

2019년 2월 7일, 브런치에 첫 글이 발행 되었습니다. 매일 치열하게 고민한 것들이 휘발되는 것이 아깝기도 했고, 새로운 자극이 필요한 시기이기도 했습니다. 그렇게 브런치는 디자인 일기장 같은 공간이 되었습니다.

요즘처럼 트래픽이 흔해진 시대에, 6년간 151편의 글, 100만이라는 숫자가 자랑할 만한 일인지는 모르겠습니다. 다만 디자인이라는 단일 주제로 꾸준히 기록하며 여기까지 왔다는 것에서는 의미를 부여하고 싶습니다.

그 사이 세 권의 책을 냈고, 훌륭한 디자이너 분들과 소중한 교류의 기회를 얻었습니다. 좋은 기업들을 거쳐 현재는 독립을 했습니다. 돌아보니 그 여정 가운데 브런치와 글쓰기가 있었습니다.

긴 시간 제 글을 읽어주고 반응해준 분들께 감사함이 큽니다. 앞으로도 계속 디자인과 디자이너에 대한 기록을 이어가고자 합니다.

2019년 2월 7일, 브런치에 첫 글이 발행 되었습니다. 매일 치열하게 고민한 것들이 휘발되는 것이 아깝기도 했고, 새로운 자극이 필요한 시기이기도 했습니다. 그렇게 브런치는 디자인 일기장 같은 공간이 되었습니다. 요즘처럼 트래픽이 흔해진 시대에, 6년간 151편의 글, 100만이라는 숫자가 자랑할 만한 일인지는 모르겠습니다. 다만 디자인이라는 단일 주제로 꾸준히 기록하며 여기까지 왔다는 것에서는 의미를 부여하고 싶습니다. 그 사이 세 권의 책을 냈고, 훌륭한 디자이너 분들과 소중한 교류의 기회를 얻었습니다. 좋은 기업들을 거쳐 현재는 독립을 했습니다. 돌아보니 그 여정 가운데 브런치와 글쓰기가 있었습니다. 긴 시간 제 글을 읽어주고 반응해준 분들께 감사함이 큽니다. 앞으로도 계속 디자인과 디자이너에 대한 기록을 이어가고자 합니다.

브런치에서의 6년, 그리고 100만뷰

몇 년 전까지만 해도 명품 브랜드의 뷰티 라인은 향수나 한정판 립스틱처럼, 브랜드 세계관의 ‘조연’에 가까웠다. 하지만 최근 흐름은 전혀 다르다. 패션 하우스로 정체성을 다져온 …

명품 브랜드는 왜, 뷰티에 진심일까

단순한 카테고리 확장을 넘어 전략적 선택의 일환입니다

[아티클 3문장 요약📑]

1️⃣ 몇 년 전까지만 해도 브랜드 세계관의 '조연'에 가까웠던 명품 브랜드의 뷰티라인, 하지만 최근에는 패션 하우스로 명성을 다져왔던 이들이 메이크업, 스킨케어, 네일까지 뷰티 전 카테고리로 상품을 확장하며 본격적으로 화장품 시장을 공략 중입니다.

2️⃣ 글로벌 경기 침체로 패션 분야는 주춤한 반면, 화장품 시장은 비교적 안정적인 성장을 보이면서 명품 브랜드가 뷰티를 바라보는 관점 자체가 달라졌고, 둔화된 매출 성장세를 이겨낼 돌파구로 뷰티를 택한 거죠.

3️⃣ 특히 명품 브랜드들은 뷰티 시장 진출을 단순한 카테고리 확장을 넘어 '소비자 이탈을 방지하기 위한 전략적 선택'으로 보고 있는데, 고가 명품 소비에 대한 부담이 커진 상황에서 상대적으로 접근성이 높은 뷰티 제품은 기존 고객의 이탈을 막고 새로운 소비층을 유입시킬 수 있는 대안이 될 수 있기 때문입니다.

💡기묘한 관점➕
명품 브랜드가 계속 성장하려면 외연 확장이 필수입니다. 그런 면에서 접근성이 좋은 명품 뷰티 제품들은 좋은 대안이 될 수 있죠. 재밌는 건 최근 국내에선 이러한 명품 뷰티를 노린 플랫폼들(뷰티컬리, 쿠팡 알럭스)도 같이 등장하고 있다는 건데요. 불황이 오면 립스틱이 잘 팔린다는 속설처럼 당분간 명품 뷰티 시장의 성장세는 한동안 이어지지 않을까 싶습니다.

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단순한 카테고리 확장을 넘어 전략적 선택의 일환입니다 [아티클 3문장 요약📑] 1️⃣&nbsp;몇 년 전까지만 해도 브랜드 세계관의 '조연'에 가까웠던 명품 브랜드의 뷰티라인, 하지만 최근에는 패션 하우스로 명성을 다져왔던 이들이 메이크업, 스킨케어, 네일까지 뷰티 전 카테고리로 상품을 확장하며 본격적으로 화장품 시장을 공략 중입니다. 2️⃣&nbsp;글로벌 경기 침체로 패션 분야는 주춤한 반면, 화장품 시장은 비교적 안정적인 성장을 보이면서 명품 브랜드가 뷰티를 바라보는 관점 자체가 달라졌고, 둔화된 매출 성장세를 이겨낼 돌파구로 뷰티를 택한 거죠. 3️⃣&nbsp;특히 명품 브랜드들은 뷰티 시장 진출을 단순한 카테고리 확장을 넘어 '소비자 이탈을 방지하기 위한 전략적 선택'으로 보고 있는데, 고가 명품 소비에 대한 부담이 커진 상황에서 상대적으로 접근성이 높은 뷰티 제품은 기존 고객의 이탈을 막고 새로운 소비층을 유입시킬 수 있는 대안이 될 수 있기 때문입니다. 💡기묘한 관점➕명품 브랜드가 계속 성장하려면 외연 확장이 필수입니다. 그런 면에서 접근성이 좋은 명품 뷰티 제품들은 좋은 대안이 될 수 있죠. 재밌는 건 최근 국내에선 이러한 명품 뷰티를 노린 플랫폼들(뷰티컬리, 쿠팡 알럭스)도 같이 등장하고 있다는 건데요. 불황이 오면 립스틱이 잘 팔린다는 속설처럼 당분간 명품 뷰티 시장의 성장세는 한동안 이어지지 않을까 싶습니다. 🥤트렌드라이트 구독하기https://m.site.naver.com/1Ew5V

여성동아

💄명품 브랜드는 왜, 뷰티에 진심인 걸까요?

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세상에서 가장 어려운 일 중 하나가 오프라인 행사 참가자를 모집하는 것입니다. 다행히 프로그램 기획이 좋아서 홍보를 시작하면 참가자가 쏟아져 들어오는 경우가 있지만, 이건 소수의 드문 케이스고, 대부분의 프로그램은 참가자 모집에 어려움을 겪습니다. 저는 그랬습니다. 브랜드 파워가 부족한 프로그램이라 그런지 몰라도 주관한 오프라인 행사에 참가할 사람들을 모으는데 진땀을 뺐던 기억이 많습니다.

참가자를 모집하는 일이 어려운 것에 비례하여 오프라인 행사의 효과가 있으면 좋으련만, 실제로 어떤 효과가 있는지 측정하기 어렵습니다. 마치 옥외 광고를 통한 마케팅 성과를 측정하기 어려운 것과 같은 이치라고 생각합니다. 물론 오프라인 행사 기획 단계에서 정량적 목표를 명확하게 수립한다면, 성과를 측정할 수 있긴 합니다. 그러나 실제 전환 확률이 낮은 건 인정하고 시작해야 하는 일이 오프라인 행사입니다.

그럼에도 불구하고 오프라인 행사를 해야 한다면, 기대하는 성과를 얻을 수 있는 프로그램 참가 대상을 설정해야 합니다. 대상자가 모여 있는 채널을 발굴하여 프로그램을 홍보하는 것이 가장 효과적인 오프라인 행사를 운영할 수 있는 방법입니다. 그러나 대상자에게 프로그램 취지를 설명하고 설득하는 일은 쉽지 않습니다. 보통 온라인 채널로 프로그램을 홍보하는데 프로그램 의도를 글이나 이미지 요소로 설명하는 것이 독자에게 100% 전달되기 어렵습니다. 그만큼 생각을 다른 사람에게 공유하는 일이 쉽지 않습니다.

무엇보다 어려운 것은 프로그램 참가자 모집이 잘되지 않을 때, 그 이유를 파악하기 어렵다는 것입니다. 왜 반응이 저조한지 추측할 수밖에 없습니다. 참가 신청자에게 물어볼 순 있지만, 그마저도 추측성 기사가 될 뿐입니다. 비슷한 조건으로 보이는 참가자라고 해서 프로그램 홍보에 대해서 반응이 없는 사람들과 완전히 똑같은 상황이라고 볼 수 없기 때문입니다. 결국 코끼리 다리를 더듬어 허벅지인지, 종아리인지 알아맞혀야 하는 감각을 동원해야 합니다.

프로그램 홍보 반응이 저조하다고 해서 포기할 순 없습니다. 모든 수단과 방법을 동원하여 오프라인 행사 참가자를 모집해 봐야 합니다. 이것이 오프라인 행사 참가자 모집을 진땀 빠지게 만드는 요인입니다. 목표로 하는 프로그램 참가자 숫자가 있다면, 행사 전날까지 목표를 달성하기 위해 달려야 하기 때문입니다. 그래서 한 명 한 명이 소중하고, 한 명 한 명 신청자가 늘어날 때마다 가슴을 쓸어내립니다.

오프라인 행사는 신청자가 당일 불참하는 경우도 있습니다. 프로그램 참가비가 있어도 참가 신청자의 사정으로 참여하지 못하는 것입니다. 보통 당일 불참자 비중을 5-10% 정도로 예측하여 사전 참가자 모집을 그만큼 더하게 됩니다. 이것도 프로그램 홍보를 하는 입장에서 쉽지 않은 미션이 됩니다. 그냥 목표 달성도 어려운데 거기에 5-10%를 더 얹어서 참가자를 모집해야 하는 일이 마치 기말고사 시험에 중간고사를 봤던 범위에서도 시험 문제가 나올 수 있다고 하는 상황과 비슷합니다. (비유가 참 어렵습니다)

오프라인 행사의 묘미는 프로그램을 마치고 나서 참가자에게 긍정적인 피드백을 받는 순간입니다. 덕분에 유익한 정보를 얻었다는 한 마디가 큰 격려가 됩니다. 단 한 명이라도 프로그램을 통해 도움을 얻을 수 있었다면, 그걸로 행사는 성공이라고 생각합니다. 오프라인 행사가 성과를 측정하기 어려운 것에 비해 준비 과정이 험난하고 효과적인가 회의감이 드는 것은 솔직한 심정입니다. 그러나 현장에서 사람들을 만나서 함께 호흡하고 소통하는 순간이 보람 있는 일이라고 느껴집니다.

지금까지 경험한 오프라인 행사의 준비 과정은 한 번도 평탄했던 기억이 없습니다. 그만큼 프로그램 기획부터 참가자 모집, 행사 준비와 진행에 신경 쓸 일이 많았습니다. 특히 평소에는 가만히 책상 앞에 붙어 있다가 직접 몸으로 일을 해야 하는 것이 더 피곤하게 느껴졌던 것 같습니다. 그리고 다양한 이해관계를 가진 사람들과 소통하고, 그들을 설 들하는 일도 쉽지 않았습니다. 그럼에도 불구하고 행사를 준비하는 사람들의 노력이 누군가에게 도움이 될 거라고 생각하면 힘을 낼 수 있었습니다. 도움을 줄 수 있는 한 사람을 생각하며 그분에게 시선을 두고 최선의 노력을 다하는 것입니다.

오늘 우리가 하는 모든 일이 그랬으면 좋겠습니다. 물리적으로 큰 성과를 얻는 것이 거의 모든 조직과 개인의 목표가 되겠지만, 숫자로만 평가한다면 너무 각박해집니다. 우리가 하는 일로 말미암아 도움이 될 단 한 명에게 시선과 마음을 고정해 봅시다. 그를 위해 할 수 있는 최선의 노력을 기울이는 우리가 되길 진심으로 응원합니다.

﻿세상에서 가장 어려운 일 중 하나가 오프라인 행사 참가자를 모집하는 것입니다. 다행히 프로그램 기획이 좋아서 홍보를 시작하면 참가자가 쏟아져 들어오는 경우가 있지만, 이건 소수의 드문 케이스고, 대부분의 프로그램은 참가자 모집에 어려움을 겪습니다. 저는 그랬습니다. 브랜드 파워가 부족한 프로그램이라 그런지 몰라도 주관한 오프라인 행사에 참가할 사람들을 모으는데 진땀을 뺐던 기억이 많습니다. 참가자를 모집하는 일이 어려운 것에 비례하여 오프라인 행사의 효과가 있으면 좋으련만, 실제로 어떤 효과가 있는지 측정하기 어렵습니다. 마치 옥외 광고를 통한 마케팅 성과를 측정하기 어려운 것과 같은 이치라고 생각합니다. 물론 오프라인 행사 기획 단계에서 정량적 목표를 명확하게 수립한다면, 성과를 측정할 수 있긴 합니다. 그러나 실제 전환 확률이 낮은 건 인정하고 시작해야 하는 일이 오프라인 행사입니다. 그럼에도 불구하고 오프라인 행사를 해야 한다면, 기대하는 성과를 얻을 수 있는 프로그램 참가 대상을 설정해야 합니다. 대상자가 모여 있는 채널을 발굴하여 프로그램을 홍보하는 것이 가장 효과적인 오프라인 행사를 운영할 수 있는 방법입니다. 그러나 대상자에게 프로그램 취지를 설명하고 설득하는 일은 쉽지 않습니다. 보통 온라인 채널로 프로그램을 홍보하는데 프로그램 의도를 글이나 이미지 요소로 설명하는 것이 독자에게 100% 전달되기 어렵습니다. 그만큼 생각을 다른 사람에게 공유하는 일이 쉽지 않습니다. 무엇보다 어려운 것은 프로그램 참가자 모집이 잘되지 않을 때, 그 이유를 파악하기 어렵다는 것입니다. 왜 반응이 저조한지 추측할 수밖에 없습니다. 참가 신청자에게 물어볼 순 있지만, 그마저도 추측성 기사가 될 뿐입니다. 비슷한 조건으로 보이는 참가자라고 해서 프로그램 홍보에 대해서 반응이 없는 사람들과 완전히 똑같은 상황이라고 볼 수 없기 때문입니다. 결국 코끼리 다리를 더듬어 허벅지인지, 종아리인지 알아맞혀야 하는 감각을 동원해야 합니다. 프로그램 홍보 반응이 저조하다고 해서 포기할 순 없습니다. 모든 수단과 방법을 동원하여 오프라인 행사 참가자를 모집해 봐야 합니다. 이것이 오프라인 행사 참가자 모집을 진땀 빠지게 만드는 요인입니다. 목표로 하는 프로그램 참가자 숫자가 있다면, 행사 전날까지 목표를 달성하기 위해 달려야 하기 때문입니다. 그래서 한 명 한 명이 소중하고, 한 명 한 명 신청자가 늘어날 때마다 가슴을 쓸어내립니다. 오프라인 행사는 신청자가 당일 불참하는 경우도 있습니다. 프로그램 참가비가 있어도 참가 신청자의 사정으로 참여하지 못하는 것입니다. 보통 당일 불참자 비중을 5-10% 정도로 예측하여 사전 참가자 모집을 그만큼 더하게 됩니다. 이것도 프로그램 홍보를 하는 입장에서 쉽지 않은 미션이 됩니다. 그냥 목표 달성도 어려운데 거기에 5-10%를 더 얹어서 참가자를 모집해야 하는 일이 마치 기말고사 시험에 중간고사를 봤던 범위에서도 시험 문제가 나올 수 있다고 하는 상황과 비슷합니다. (비유가 참 어렵습니다) 오프라인 행사의 묘미는 프로그램을 마치고 나서 참가자에게 긍정적인 피드백을 받는 순간입니다. 덕분에 유익한 정보를 얻었다는 한 마디가 큰 격려가 됩니다. 단 한 명이라도 프로그램을 통해 도움을 얻을 수 있었다면, 그걸로 행사는 성공이라고 생각합니다. 오프라인 행사가 성과를 측정하기 어려운 것에 비해 준비 과정이 험난하고 효과적인가 회의감이 드는 것은 솔직한 심정입니다. 그러나 현장에서 사람들을 만나서 함께 호흡하고 소통하는 순간이 보람 있는 일이라고 느껴집니다. 지금까지 경험한 오프라인 행사의 준비 과정은 한 번도 평탄했던 기억이 없습니다. 그만큼 프로그램 기획부터 참가자 모집, 행사 준비와 진행에 신경 쓸 일이 많았습니다. 특히 평소에는 가만히 책상 앞에 붙어 있다가 직접 몸으로 일을 해야 하는 것이 더 피곤하게 느껴졌던 것 같습니다. 그리고 다양한 이해관계를 가진 사람들과 소통하고, 그들을 설 들하는 일도 쉽지 않았습니다. 그럼에도 불구하고 행사를 준비하는 사람들의 노력이 누군가에게 도움이 될 거라고 생각하면 힘을 낼 수 있었습니다. 도움을 줄 수 있는 한 사람을 생각하며 그분에게 시선을 두고 최선의 노력을 다하는 것입니다. 오늘 우리가 하는 모든 일이 그랬으면 좋겠습니다. 물리적으로 큰 성과를 얻는 것이 거의 모든 조직과 개인의 목표가 되겠지만, 숫자로만 평가한다면 너무 각박해집니다. 우리가 하는 일로 말미암아 도움이 될 단 한 명에게 시선과 마음을 고정해 봅시다. 그를 위해 할 수 있는 최선의 노력을 기울이는 우리가 되길 진심으로 응원합니다.﻿

세상 가장 어려운 일

예술 작품은 작가의 생각을 표현하는 도구다. 따라서, 작가의 의도를 얼마나 잘 담아내고 있느냐가 중요하다. 그 의도를 대중이 몰라줄 수도 있고, 알지만 공감하지 못할 수도 있다. 그래도 괜찮다. 대중의 인정을 받지 못해도 예술성은 사라지지 않는다. 잘 만든 작품으로 남아있을 수 있다.

반면, 게임은 기획자의 생각을 표현하는 도구가 아니다. 게임은 이용자를 재미있게 만들어 주기 위한 도구다. 기획자의 의도는 목적이 아니라 수단일 뿐이다. 따라서, 이용자가 게임을 이해하지 못하거나, 이해했지만 재미없어한다면, 그것은 잘 만든 게임이 아니다. 아무리 그래픽이 뛰어나도, 아무리 복잡한 설계가 구현되었어도, 아무리 좋은 스토리를 가지고 있어도, 재밌으라고 만든 게임을 대중이 재밌어하지 않으면 그것은 ‘잘못 만든 게임’이다.

열심히 노력해도 실패할 수 있는 것이 게임이다. 그리고, 다섯 번을 실패해도 여섯 번째에 성공하면 모든 실패를 보상받는 것이 게임이다. 중요한 건 실패를 인정하는 것이다. 잘 만들었는데 대중이 몰라줘서 실패한 것이 아니다. 잘 만들었는데 타이밍이 좋지 않아서 실패한 것이 아니다. 그냥 운이 나빠서라고 생각하고 또다시 똑같은 시도를 반복하면, 의미 없는 실패를 다시 경험하게 된다.

자신을 증명하려 하지 말고, 이용자의 마음을 헤아리려 노력해야 한다. 게임을 얼마나 잘 만들었는지는 제작자가 결정하는 것이 아니라 고객이 결정하는 것이다. 이것이 게임 제작자가 가져야 할 가장 중요한 마음가짐이다.

#게임 #고객 #제품의가치

예술 작품은 작가의 생각을 표현하는 도구다. 따라서, 작가의 의도를 얼마나 잘 담아내고 있느냐가 중요하다. 그 의도를 대중이 몰라줄 수도 있고, 알지만 공감하지 못할 수도 있다. 그래도 괜찮다. 대중의 인정을 받지 못해도 예술성은 사라지지 않는다. 잘 만든 작품으로 남아있을 수 있다. 반면, 게임은 기획자의 생각을 표현하는 도구가 아니다. 게임은 이용자를 재미있게 만들어 주기 위한 도구다. 기획자의 의도는 목적이 아니라 수단일 뿐이다. 따라서, 이용자가 게임을 이해하지 못하거나, 이해했지만 재미없어한다면, 그것은 잘 만든 게임이 아니다. 아무리 그래픽이 뛰어나도, 아무리 복잡한 설계가 구현되었어도, 아무리 좋은 스토리를 가지고 있어도, 재밌으라고 만든 게임을 대중이 재밌어하지 않으면 그것은 ‘잘못 만든 게임’이다. 열심히 노력해도 실패할 수 있는 것이 게임이다. 그리고, 다섯 번을 실패해도 여섯 번째에 성공하면 모든 실패를 보상받는 것이 게임이다. 중요한 건 실패를 인정하는 것이다. 잘 만들었는데 대중이 몰라줘서 실패한 것이 아니다. 잘 만들었는데 타이밍이 좋지 않아서 실패한 것이 아니다. 그냥 운이 나빠서라고 생각하고 또다시 똑같은 시도를 반복하면, 의미 없는 실패를 다시 경험하게 된다. 자신을 증명하려 하지 말고, 이용자의 마음을 헤아리려 노력해야 한다. 게임을 얼마나 잘 만들었는지는 제작자가 결정하는 것이 아니라 고객이 결정하는 것이다. 이것이 게임 제작자가 가져야 할 가장 중요한 마음가짐이다. #게임 #고객 #제품의가치

게임의 완성도는 고객이 결정한다

박정식 바른컴퍼니 대표와 이야기를 나눴다.

예비부부 3쌍 중 2쌍 택했다…55년 청첩장 파는 이 업체 비결 [비크닉] | 중앙일보

변화에는 유연하게 대응하면서 사람의 감성을 잃지 않았습니다

[아티클 3문장 요약📑]

1️⃣ 바른컴퍼니, 청첩장을 무려 50년 넘게 만들어 오면서 결혼 커플 3쌍 중 2쌍이 선택할 정도로 압도적인 점유율을 자랑하고 있는 곳으로, '디자인'이라는 개념이 없던 1970년대부터, '카드를 만든다'라는 개념을 '카드를 디자인한다'로 바꾸면서 청첩장 문화를 선도해 왔습니다.

2️⃣ 이를 위해 바른컴퍼니는 과감하게 디자인에 투자하곤 했는데, 디자이너라는 직업이 생소하던 시절 120명이 넘는 디자이너를 고용하기도 하였고, 국내 유일의 '청첩장 디자인연구소'를 만드는 등의 노력 끝에 현재는 한국 청첩장 문화는 물론 글로벌 디자인 트렌드까지 이끌고 있다고 하죠.

3️⃣ 2000년대 초에는 국내 최초로 청첩장 전자상거래 플랫폼을 선보였고, 모바일 청첩장으로 넘어가는 디지털 전환에도 뒤처지지 않는 유연함을 자랑하는 동시에 지금까지도 디자인을 경영 철학으로 삼는 본질을 지켜왔기에, 반세기 넘는 시절 동안 청첩장 시장 1위를 지키고 있는 것이 아닌가 싶네요.

💡기묘한 관점➕
바른컴퍼니는 기업의 본질을 지키면서, 동시에 변화에는 빠르게 대처하는 것이 장수의 비결임을 잘 보여줍니다. 디자인이라는 핵심 요소에는 끊임 없이 투자하면서, 디지털 전환에 이르기까지 변화에는 망설임이 없었죠. 이를 볼 때 우리는 본질을 지키는 것과 변화에 적극적인 것이 상호 배타적인 걸로 생각하기 쉽지만요. 결국 지킬 것과 변화할 것을 잘 나눈다면 이는 한데 어울릴 수 있고, 이는 다시 기업 및 브랜드의 지속 가능성으로 이어진다는 걸 기억해야 할 겁니다.

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변화에는 유연하게 대응하면서 사람의 감성을 잃지 않았습니다 [아티클 3문장 요약📑] 1️⃣&nbsp;바른컴퍼니, 청첩장을 무려 50년 넘게 만들어 오면서 결혼 커플 3쌍 중 2쌍이 선택할 정도로 압도적인 점유율을 자랑하고 있는 곳으로, '디자인'이라는 개념이 없던 1970년대부터, '카드를 만든다'라는 개념을 '카드를 디자인한다'로 바꾸면서 청첩장 문화를 선도해 왔습니다. 2️⃣&nbsp;이를 위해 바른컴퍼니는 과감하게 디자인에 투자하곤 했는데, 디자이너라는 직업이 생소하던 시절 120명이 넘는 디자이너를 고용하기도 하였고, 국내 유일의 '청첩장 디자인연구소'를 만드는 등의 노력 끝에 현재는 한국 청첩장 문화는 물론 글로벌 디자인 트렌드까지 이끌고 있다고 하죠. 3️⃣&nbsp;2000년대 초에는 국내 최초로 청첩장 전자상거래 플랫폼을 선보였고, 모바일 청첩장으로 넘어가는 디지털 전환에도 뒤처지지 않는 유연함을 자랑하는 동시에 지금까지도 디자인을 경영 철학으로 삼는 본질을 지켜왔기에, 반세기 넘는 시절 동안 청첩장 시장 1위를 지키고 있는 것이 아닌가 싶네요. 💡기묘한 관점➕바른컴퍼니는 기업의 본질을 지키면서, 동시에 변화에는 빠르게 대처하는 것이 장수의 비결임을 잘 보여줍니다. 디자인이라는 핵심 요소에는 끊임 없이 투자하면서, 디지털 전환에 이르기까지 변화에는 망설임이 없었죠. 이를 볼 때 우리는 본질을 지키는 것과 변화에 적극적인 것이 상호 배타적인 걸로 생각하기 쉽지만요. 결국 지킬 것과 변화할 것을 잘 나눈다면 이는 한데 어울릴 수 있고, 이는 다시 기업 및 브랜드의 지속 가능성으로 이어진다는 걸 기억해야 할 겁니다. 🥤트렌드라이트 구독하기https://m.site.naver.com/1Ew5V

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최근 어떤 기업의 창업자가 고향 주민들과 지인들에게 최대 1억 원씩 총 1,400억 원을 나누어 주었다는  언론 보도가 있었다. 우리나라에서 흔치 않은 &#039;나눔&#039; 사례로 창업자가 도움받았던 사람들에게 보은하는 &#039;감사의 정신&#039;을 실천한 것이다. 이러한 방식도 기업가정신을 발휘하는 한 가지 방법일 수는 있지만, &#039;기업가&#039;라기보다는 &#039;사업가&#039;에 가깝다고 할 수 

기업가와 장사꾼의 차이 | 한국일보

최근 어떤 기업의 창업자가 고향 주민들과 지인들에게 최대 1억 원씩 총 1,400억 원을 나누어 주었다는 언론 보도가 화제가 되었다. 우리나라에서 흔치 않은 ‘나눔’의 사례로 창업자가 도움받았던 사람들에게 보은하는 ‘감사의 정신’을 실천한 것이다.

이러한 방식도 기업가정신(entrepreneurship)을 발휘하는 한 가지 방법일 수는 있지만, 정확하게는 ‘기업가’보다는 ‘사업가’에 조금 더 가깝다. 기업가는 새로운 방식의 도입 그리고 혁신 가치를 창조하고 신생 분야를 선도적으로 개척하면서, 자신의 생존뿐 아니라 자기만족과 고객만족을 이룬다.

나아가 더 좋은 세상을 만드는 일을 꿈꾸고 실현시키기 위해 도전하며 개척한다. 스티브 잡스가 ’Think different‘와 ’Change the world‘를 부르짖은 모습에서 기업가 면모를 관찰할 수 있었다. 이런 기업가정신을 발휘하는 사람이 기업가인데, 즉 기업가와 사업가, 자영업자는 규모에 따른 개념이 아니라 ’뜻(마인드)과 정신의 크기‘에 따른 구분인 것이다.

역사적으로는, 산업혁명과 공장제 매뉴팩처가 탄생하고 경영지식이 발달하면서 자영업자와 사업가 그리고 기업가가 분화되기 시작했다. 기업과 상업, 자영업을 구분하지 못했던 예전 시대에는 기업을 자신과 가족들이 돈벌이하고 재산을 모으는 수단으로 여겼다.

그러나 오늘날 기업은 고객과 사회 나아가 인류에 봉사하고 공헌하는 존재이다. 이것이 자영업자(Self-employed)와 사업가(Businessman) 그리고 기업가(Entrepreneur)의 차이다. 기업가가 사업가 또는 경영관리자와 구분되는 고유한 점은 ‘혁신(innovation)업무’를 수행한다는 것이다.

‘돈을 잘 버는 것뿐만 아니라 어떻게 잘 쓰는가?’도 기업가 정신의 발휘와 관련이 있다. 기업가는 미래의 혁신 첨단기술이나 비즈니스 개발과 관련된 인재 육성에 돈을 쓰려 한다. 혁신적 기술을 내세운 벤처 창업으로 돈을 번 졸업생들이 후배들의 스타트업에 투자하는 선순환 과정이 바로 기업가들이 돈 쓰는 방법이다.

반면 사업가는 미래의 혁신가치 창출보다는 자신이 입은 은혜를 갚거나 베푸는 차원에서 번 돈을 쓰는 경향이 있다. 예를 들면, 미국인들이 돈을 많이 벌었을 때 식당 같은 곳에서 골든벨을 울리며 모든 손님들의 식사값을 모두 내주는 방식이다.

자영업자는 번 돈을 대부분 자신과 가족들의 생활과 자녀 키우기에 쓴다. 후손을 낳고 키우는 일은 매우 중요하고 고귀하며 책임 정신을 실천하는 것이므로, 자영업자도 생업가(生業家) 입장에서는 기업가정신을 발휘한다고 주장할 수는 있다.

삼성그룹이 일제강점기 별표 국수에서 시작했고 현대자동차도 작은 카센터(아도서비스) 자영업이 커서 글로벌 기업으로 성장해 왔듯이, 기업가는 사업가와 자영업자의 모습(조건)을 모두 동시에 포함하고 있다. 상황에 따라서 기업가에게서도 자영업자나 사업가의 속성이 표출되기도 한다.

또한 기업가정신이 약해지거나 흐려지면 기업가의 면모를 보였던 창업자가 언제든지 ‘사기꾼 같은 장사꾼’으로 변질될 수도 있다. 많은 사람들이 기업가, 사업가, 자영업자 그리고 장사꾼을 구분하지 않기 때문에 ‘반장사꾼 정서’를 ‘반기업 정서’로 혼동하는 것이다.

‘기업(Enterprise)’에 대해 사람들이 깊이 고찰해보지 않고 기업과 자영업과 사업을 동의어로 사용하기 때문에 자영업이나 사업가에 대한 반감이 생기는 것이다. ‘반기업정서’를 정확하게 표현한다면 실은 ‘반장사꾼 정서’라고 해야 맞다.

기업가는 신뢰(Trust)와 진보(Progressiveness) 그리고 정도 정신(Integrity)을 실천하는 사람이다. 우리나라 경제인들이 장사꾼이 아닌 기업가의 행동과 역할을 지속적으로 실천해 나간다면, 사회적으로 존경받는 위상으로 자리매김할 수 있게 될 것이다.

최근 어떤 기업의 창업자가 고향 주민들과 지인들에게 최대 1억 원씩 총 1,400억 원을 나누어 주었다는 언론 보도가 화제가 되었다. 우리나라에서 흔치 않은 ‘나눔’의 사례로 창업자가 도움받았던 사람들에게 보은하는 ‘감사의 정신’을 실천한 것이다. 이러한 방식도 기업가정신(entrepreneurship)을 발휘하는 한 가지 방법일 수는 있지만, 정확하게는 ‘기업가’보다는 ‘사업가’에 조금 더 가깝다. 기업가는 새로운 방식의 도입 그리고 혁신 가치를 창조하고 신생 분야를 선도적으로 개척하면서, 자신의 생존뿐 아니라 자기만족과 고객만족을 이룬다. 나아가 더 좋은 세상을 만드는 일을 꿈꾸고 실현시키기 위해 도전하며 개척한다. 스티브 잡스가 ’Think different‘와 ’Change the world‘를 부르짖은 모습에서 기업가 면모를 관찰할 수 있었다. 이런 기업가정신을 발휘하는 사람이 기업가인데, 즉 기업가와 사업가, 자영업자는 규모에 따른 개념이 아니라 ’뜻(마인드)과 정신의 크기‘에 따른 구분인 것이다. 역사적으로는, 산업혁명과 공장제 매뉴팩처가 탄생하고 경영지식이 발달하면서 자영업자와 사업가 그리고 기업가가 분화되기 시작했다. 기업과 상업, 자영업을 구분하지 못했던 예전 시대에는 기업을 자신과 가족들이 돈벌이하고 재산을 모으는 수단으로 여겼다. 그러나 오늘날 기업은 고객과 사회 나아가 인류에 봉사하고 공헌하는 존재이다. 이것이 자영업자(Self-employed)와 사업가(Businessman) 그리고 기업가(Entrepreneur)의 차이다. 기업가가 사업가 또는 경영관리자와 구분되는 고유한 점은 ‘혁신(innovation)업무’를 수행한다는 것이다. ‘돈을 잘 버는 것뿐만 아니라 어떻게 잘 쓰는가?’도 기업가 정신의 발휘와 관련이 있다. 기업가는 미래의 혁신 첨단기술이나 비즈니스 개발과 관련된 인재 육성에 돈을 쓰려 한다. 혁신적 기술을 내세운 벤처 창업으로 돈을 번 졸업생들이 후배들의 스타트업에 투자하는 선순환 과정이 바로 기업가들이 돈 쓰는 방법이다. 반면 사업가는 미래의 혁신가치 창출보다는 자신이 입은 은혜를 갚거나 베푸는 차원에서 번 돈을 쓰는 경향이 있다. 예를 들면, 미국인들이 돈을 많이 벌었을 때 식당 같은 곳에서 골든벨을 울리며 모든 손님들의 식사값을 모두 내주는 방식이다. 자영업자는 번 돈을 대부분 자신과 가족들의 생활과 자녀 키우기에 쓴다. 후손을 낳고 키우는 일은 매우 중요하고 고귀하며 책임 정신을 실천하는 것이므로, 자영업자도 생업가(生業家) 입장에서는 기업가정신을 발휘한다고 주장할 수는 있다. 삼성그룹이 일제강점기 별표 국수에서 시작했고 현대자동차도 작은 카센터(아도서비스) 자영업이 커서 글로벌 기업으로 성장해 왔듯이, 기업가는 사업가와 자영업자의 모습(조건)을 모두 동시에 포함하고 있다. 상황에 따라서 기업가에게서도 자영업자나 사업가의 속성이 표출되기도 한다. 또한 기업가정신이 약해지거나 흐려지면 기업가의 면모를 보였던 창업자가 언제든지 ‘사기꾼 같은 장사꾼’으로 변질될 수도 있다. 많은 사람들이 기업가, 사업가, 자영업자 그리고 장사꾼을 구분하지 않기 때문에 ‘반장사꾼 정서’를 ‘반기업 정서’로 혼동하는 것이다. ‘기업(Enterprise)’에 대해 사람들이 깊이 고찰해보지 않고 기업과 자영업과 사업을 동의어로 사용하기 때문에 자영업이나 사업가에 대한 반감이 생기는 것이다. ‘반기업정서’를 정확하게 표현한다면 실은 ‘반장사꾼 정서’라고 해야 맞다. 기업가는 신뢰(Trust)와 진보(Progressiveness) 그리고 정도 정신(Integrity)을 실천하는 사람이다. 우리나라 경제인들이 장사꾼이 아닌 기업가의 행동과 역할을 지속적으로 실천해 나간다면, 사회적으로 존경받는 위상으로 자리매김할 수 있게 될 것이다.

한국일보

AI 기술이 우리 일상과 산업 전반에 스며들면서 소프트웨어 개발 환경 역시 큰 변화의 물결을 맞이하고 있다. 특히 코딩을 돕는 AI 에이전트의 등장은 개발 생산성에 대한 큰 변화를 만들고 있다. 나 역시 이러한 변화를 체감하며, 나에게 익숙한 소프트웨어 개발의 대표적인 두 축인 프론트엔드와 백엔드 영역에서 AI 기술이 미치는 영향과 그로 인해 변화하는 소프트웨어 엔지니어의 역할에 대해 개인적인 생각을 정리해 본다.

먼저 프론트엔드 영역을 살펴보자. 프론트엔드 엔지니어의 주요 업무 중 하나는 디자이너가 만든 시각적 결과물을 실제 사용자와 상호작용할 수 있는 인터페이스로 구현하는 것이다. 최근 커서(Cursor)와 같은 코딩 에이전트는 이 영역에서 놀라운 생산성 향상을 만들었다. 특히 피그마(Figma)와 MCP를 통한 연동 및 디자인 시스템의 활용은 정형화된 UI 구현 작업을 상당 부분 자동화하여, 엔지니어는 반복적인 코드 작성 시간을 줄이고 더 복잡한 문제에 집중할 수 있게 되었다. 물론 아직은 AI가 생성한 코드를 그대로 사용하기보다는 엔지니어의 검토와 수정이 필요하며, 복잡한 상태 관리나 비즈니스 로직 구현, 또는 매우 독창적인 인터랙션 구현에는 한계가 있다. 하지만 UI 구현에 드는 시간과 노력이 크게 줄어든다는 점은 부인할 수 없는 변화로 보인다.

다음으로 백엔드 영역도 살펴보자. 백엔드 엔지니어는 비즈니스 요구사항을 만족시키는 도메인 논리를 구현하고 안정적인 API를 제공하며, 나아가 대규모 시스템을 효율적으로 운영하기 위한 아키텍처 설계와 관리를 담당한다. 내 경험과 주변 동료들의 이야기를 종합해 보면, 백엔드 영역에서 코딩 에이전트의 생산성 향상 효과는 UI 구현만큼 극적이지는 않다. 복잡하게 얽힌 비즈니스 규칙, 레거시 시스템과의 연동, 데이터베이스 설계, 보안 및 성능 최적화 등 고려해야 할 요소가 많고, 도메인 맥락 의존성이 높기 때문일 것이다. 하지만 전혀 도움이 되지 않는 것은 아니다. 특정 로직 구현에 대한 아이디어를 얻거나, 테스트 코드 또는 API 문서 초안을 작성하고, 복잡한 아키텍처 패턴을 학습하거나 설계 대안을 탐색하는 과정에서는 분명 유용한 조력자 역할을 하고 있다. 또한, 클라우드 기술의 발전은 과거 백엔드 엔지니어의 주된 고민거리였던 인프라 구축 및 운영 부담을 상당 부분 덜어주며 비즈니스 요구사항 개발에 더 집중할 수 있는 환경을 만들어주고 있다.

이러한 변화 속에서 주목할 점은 프론트엔드와 백엔드 사이의 경계가 점차 흐릿해지고 있다는 것이다. AI의 도움으로 UI 구현 부담이 줄어든 프론트엔드 엔지니어는 자연스럽게 상태 관리 로직이나 서버와의 통신 너머, 즉 백엔드 영역의 문제 해결에 더 깊이 관여할 여지가 생겼다. 반대로 백엔드 엔지니어 역시 과거보다 표준화되고 있는 프론트엔드 기술(리액트)과 AI의 도움을 받아 사용자 인터페이스 개발에 대한 진입 장벽이 낮아졌다. 물론 각 영역의 깊이 있는 전문성은 여전히 중요하지만, 기술적인 장벽이 낮아짐에 따라 엔지니어들이 특정 기술 스택에 갇히기보다 제품 전체의 맥락을 이해하고 최종 사용자 가치를 중심으로 사고하는 것이 더욱 중요해지고 있다.

최근 여러 기업에서
프로덕트 엔지니어(Product Engineer)
라는 직군을 채용하는 모습은 이러한 변화를 반영하는 현상 중 하나라고 생각한다. 프로덕트 엔지니어는 단순히 프론트엔드와 백엔드 기술을 모두 다룰 수 있는 풀스택 개발자를 의미하는 것을 넘어, 사용자 경험부터 기술 구현, 데이터 분석, 인프라 운영까지 제품 개발의 전 과정에 걸쳐 주도적으로 문제를 정의하고 해결하며 제품의 성공에 기여하는 역할로 기대받고 있다. 불과 몇 년 전만 해도 이상적인 이야기처럼 들렸을지 모르지만, AI 기술의 발전과 개발 생태계의 변화는 이러한 역할의 현실화시키고 있다. 내 주변에서도 이미 기술 영역의 경계를 넘어 제품 자체에 집중하며 일하는 동료들을 어렵지 않게 찾아볼 수 있다.

2010년대 모바일 시대를 맞이하며 전문화되었던 프론트엔드와 백엔드의 역할 분담이, 이제 AI 시대를 맞아 다시 융합되는 듯한 흐름이 관찰된다. 물론 이는 나의 제한적인 경험과 관찰에 기반한 생각이며, 앞으로 기술이 어떻게 발전하고 시장이 어떻게 반응할지는 계속 지켜봐야 할 것이다. 하지만 한 가지 분명한 점은, 앞으로 소프트웨어 엔지니어에게는 깊이 있는 전문성과 더불어, 직군의 경계를 넘어 협력하고 제품 전체의 가치를 높이는 능력이 더욱 중요해질 것이라는 점이다. 이러한 변화의 흐름을 읽고 끊임없이 배우고 적응하는 자세가 그 어느 때보다 필요한 시점인 것 같다.

AI 기술이 우리 일상과 산업 전반에 스며들면서 소프트웨어 개발 환경 역시 큰 변화의 물결을 맞이하고 있다. 특히 코딩을 돕는 AI 에이전트의 등장은 개발 생산성에 대한 큰 변화를 만들고 있다. 나 역시 이러한 변화를 체감하며, 나에게 익숙한 소프트웨어 개발의 대표적인 두 축인 프론트엔드와 백엔드 영역에서 AI 기술이 미치는 영향과 그로 인해 변화하는 소프트웨어 엔지니어의 역할에 대해 개인적인 생각을 정리해 본다. 먼저 프론트엔드 영역을 살펴보자. 프론트엔드 엔지니어의 주요 업무 중 하나는 디자이너가 만든 시각적 결과물을 실제 사용자와 상호작용할 수 있는 인터페이스로 구현하는 것이다. 최근 커서(Cursor)와 같은 코딩 에이전트는 이 영역에서 놀라운 생산성 향상을 만들었다. 특히 피그마(Figma)와 MCP를 통한 연동 및 디자인 시스템의 활용은 정형화된 UI 구현 작업을 상당 부분 자동화하여, 엔지니어는 반복적인 코드 작성 시간을 줄이고 더 복잡한 문제에 집중할 수 있게 되었다. 물론 아직은 AI가 생성한 코드를 그대로 사용하기보다는 엔지니어의 검토와 수정이 필요하며, 복잡한 상태 관리나 비즈니스 로직 구현, 또는 매우 독창적인 인터랙션 구현에는 한계가 있다. 하지만 UI 구현에 드는 시간과 노력이 크게 줄어든다는 점은 부인할 수 없는 변화로 보인다. 다음으로 백엔드 영역도 살펴보자. 백엔드 엔지니어는 비즈니스 요구사항을 만족시키는 도메인 논리를 구현하고 안정적인 API를 제공하며, 나아가 대규모 시스템을 효율적으로 운영하기 위한 아키텍처 설계와 관리를 담당한다. 내 경험과 주변 동료들의 이야기를 종합해 보면, 백엔드 영역에서 코딩 에이전트의 생산성 향상 효과는 UI 구현만큼 극적이지는 않다. 복잡하게 얽힌 비즈니스 규칙, 레거시 시스템과의 연동, 데이터베이스 설계, 보안 및 성능 최적화 등 고려해야 할 요소가 많고, 도메인 맥락 의존성이 높기 때문일 것이다. 하지만 전혀 도움이 되지 않는 것은 아니다. 특정 로직 구현에 대한 아이디어를 얻거나, 테스트 코드 또는 API 문서 초안을 작성하고, 복잡한 아키텍처 패턴을 학습하거나 설계 대안을 탐색하는 과정에서는 분명 유용한 조력자 역할을 하고 있다. 또한, 클라우드 기술의 발전은 과거 백엔드 엔지니어의 주된 고민거리였던 인프라 구축 및 운영 부담을 상당 부분 덜어주며 비즈니스 요구사항 개발에 더 집중할 수 있는 환경을 만들어주고 있다. 이러한 변화 속에서 주목할 점은 프론트엔드와 백엔드 사이의 경계가 점차 흐릿해지고 있다는 것이다. AI의 도움으로 UI 구현 부담이 줄어든 프론트엔드 엔지니어는 자연스럽게 상태 관리 로직이나 서버와의 통신 너머, 즉 백엔드 영역의 문제 해결에 더 깊이 관여할 여지가 생겼다. 반대로 백엔드 엔지니어 역시 과거보다 표준화되고 있는 프론트엔드 기술(리액트)과 AI의 도움을 받아 사용자 인터페이스 개발에 대한 진입 장벽이 낮아졌다. 물론 각 영역의 깊이 있는 전문성은 여전히 중요하지만, 기술적인 장벽이 낮아짐에 따라 엔지니어들이 특정 기술 스택에 갇히기보다 제품 전체의 맥락을 이해하고 최종 사용자 가치를 중심으로 사고하는 것이 더욱 중요해지고 있다. 최근 여러 기업에서 <code >프로덕트 엔지니어(Product Engineer)</code>라는 직군을 채용하는 모습은 이러한 변화를 반영하는 현상 중 하나라고 생각한다. 프로덕트 엔지니어는 단순히 프론트엔드와 백엔드 기술을 모두 다룰 수 있는 풀스택 개발자를 의미하는 것을 넘어, 사용자 경험부터 기술 구현, 데이터 분석, 인프라 운영까지 제품 개발의 전 과정에 걸쳐 주도적으로 문제를 정의하고 해결하며 제품의 성공에 기여하는 역할로 기대받고 있다. 불과 몇 년 전만 해도 이상적인 이야기처럼 들렸을지 모르지만, AI 기술의 발전과 개발 생태계의 변화는 이러한 역할의 현실화시키고 있다. 내 주변에서도 이미 기술 영역의 경계를 넘어 제품 자체에 집중하며 일하는 동료들을 어렵지 않게 찾아볼 수 있다. 2010년대 모바일 시대를 맞이하며 전문화되었던 프론트엔드와 백엔드의 역할 분담이, 이제 AI 시대를 맞아 다시 융합되는 듯한 흐름이 관찰된다. 물론 이는 나의 제한적인 경험과 관찰에 기반한 생각이며, 앞으로 기술이 어떻게 발전하고 시장이 어떻게 반응할지는 계속 지켜봐야 할 것이다. 하지만 한 가지 분명한 점은, 앞으로 소프트웨어 엔지니어에게는 깊이 있는 전문성과 더불어, 직군의 경계를 넘어 협력하고 제품 전체의 가치를 높이는 능력이 더욱 중요해질 것이라는 점이다. 이러한 변화의 흐름을 읽고 끊임없이 배우고 적응하는 자세가 그 어느 때보다 필요한 시점인 것 같다.

무너지고 있는 프론트엔드, 백엔드 직군의 경계에 대한 고찰

2022년 말이 었나요? ChatGPT가 처음 등장했을 때, 앞으로 "프롬프트 엔지니어"라는 새로운 직업이 뜰 거라는 말이 정말 많았습니다. LLM(Large Language Model)으로 부터 최소한의 질문으로 원하는 응답을 얻기 위해서 프롬프트를 최적화하는 역할로, 연봉 20만 달러가 거론되며 고수익 미래 기술직으로 주목받았죠. 관련 온라인 강좌가 우후죽순 생기고 학원에서도 프롬프트 엔지니어 준비반을 모집하기도 했습니다.

하지만 2025년, 이 장미빛 전망은 완전히 빗나간 것으로 보입니다. 무엇보다 LLM 사용 비용이 크게 낮아지면서, 여러 번 질의하는 것에 대한 경제적 부담이 줄었습니다. 게다가 AI 모델 자체의 성능도 점점 향상되어 이제는 '개떡같이 말해도 찰떡같이' 알아듣는 수준이 되었기 때문이죠. 그 결과, 채용 시장에서 프롬프트 엔지니어라는 직업은 뚜렷한 입지를 다지지 못한 채 사라지고 있는 분위기입니다. 이미 해당 직무로 채용되었던 분들도 AI 관련 다른 역할로 전환이 일어나고 있다고 하네요.

현재로서는 기업 입장에서 오직 프롬프트만을 깍고 다듬기 위해 전담 엔지니어를 두는 일은 상상하기 어려워졌습니다. 이제는 오히려 거의 모든 직군이 기본적인 프롬프트 엔지니어링 역량을 갖춰야 하는 시대가 되고 있는 게 아닌가 생각해 봅니다.

관련해서 월스트리트 저널의 기사 공유드립니다: https://www.wsj.com/articles/the-hottest-ai-job-of-2023-is-already-obsolete-1961b054

2022년 말이 었나요? ChatGPT가 처음 등장했을 때, 앞으로 "프롬프트 엔지니어"라는 새로운 직업이 뜰 거라는 말이 정말 많았습니다. LLM(Large Language Model)으로 부터 최소한의 질문으로 원하는 응답을 얻기 위해서 프롬프트를 최적화하는 역할로, 연봉 20만 달러가 거론되며 고수익 미래 기술직으로 주목받았죠. 관련 온라인 강좌가 우후죽순 생기고 학원에서도 프롬프트 엔지니어 준비반을 모집하기도 했습니다. 하지만 2025년, 이 장미빛 전망은 완전히 빗나간 것으로 보입니다. 무엇보다 LLM 사용 비용이 크게 낮아지면서, 여러 번 질의하는 것에 대한 경제적 부담이 줄었습니다. 게다가 AI 모델 자체의 성능도 점점 향상되어 이제는 '개떡같이 말해도 찰떡같이' 알아듣는 수준이 되었기 때문이죠. 그 결과, 채용 시장에서 프롬프트 엔지니어라는 직업은 뚜렷한 입지를 다지지 못한 채 사라지고 있는 분위기입니다. 이미 해당 직무로 채용되었던 분들도 AI 관련 다른 역할로 전환이 일어나고 있다고 하네요. 현재로서는 기업 입장에서 오직 프롬프트만을 깍고 다듬기 위해 전담 엔지니어를 두는 일은 상상하기 어려워졌습니다. 이제는 오히려 거의 모든 직군이 기본적인 프롬프트 엔지니어링 역량을 갖춰야 하는 시대가 되고 있는 게 아닌가 생각해 봅니다. 관련해서 월스트리트 저널의 기사 공유드립니다: https://www.wsj.com/articles/the-hottest-ai-job-of-2023-is-already-obsolete-1961b054

프롬프트 엔지니어에 대한 빗나간 예측

ViewTransition API과 Pop history action .... 그리고 useBlocker... ☕️

ViewTransition API 와 browser history 관리, 그리고 React Router

실무에서 ViewTransition API와 react-router-dom에서 제공하는 useBlocker hook을 활용하여 브라우저 앞으로 가기, 뒤로 가기를 할 때도 자연스럽게 애니메이션을 적용한 사례를 소개합니다 :) (feat. gpt)

https://velog.io/@qorgkr26/ViewTransition-API-browser-history-and-React-Router

실무에서 ViewTransition API와 react-router-dom에서 제공하는 useBlocker hook을 활용하여 브라우저 앞으로 가기, 뒤로 가기를 할 때도 자연스럽게 애니메이션을 적용한 사례를 소개합니다 :) (feat. gpt) https://velog.io/@qorgkr26/ViewTransition-API-browser-history-and-React-Router

velog.io

ViewTransition API + react-router-do

카카오에 처음 들어가서 인상적이었던 점은 카톡으로 카톡을 모니터링하던 것이었습니다. 오호 재밌는걸. C 컴파일러로 C언어를 만드는 느낌이 이런 건가?

서비스 텐션

카카오에 처음 들어가서 인상적이었던 점은 카톡으로 카톡을 모니터링하던 것이었습니다.
오호 재밌는걸. C 컴파일러로 C언어를 만드는 느낌이 이런 건가?

카톡 시스템의 장애를 비롯하여 사내 서비스의 수많은 부분을 모니터링했습니다.
그중 카톡의 국가별 가입자 수를 10분마다 리포팅 해주던 채팅방이 있었습니다.

2012년. 때는 바야흐로 모바일 메신저 왕좌의 게임 시대.
물론 한국 가입자가 가장 많았지만, 전 세계 각국에서 꽤 많은 사용자들이 가입을 했습니다.

갑자기 브라질의 가입자 수가 늘면 누군가가 채팅방에 말했습니다.
“어? 브라질에서 튀었네요.”
“무슨 일이지?”
끈질긴 누군가가 기어이 찾아내서 공유했습니다.
“찾아보니 기사가 났어요.”

이런 경험은 처음이었습니다. 아하 포인트를 느꼈던 것 같습니다.
서비스라는 건 이렇게 하는 거구나.

모니터링 방에는 서비스에 관심 있는 사람들이 자발적으로 들어와 있었는데, 이상 징후를 특히 잘 포착하는 사람들이 있었습니다.
모니터링 방이 수도 없이 많이 있었는데 누군가는 그냥 지나치는 정보들을 날카롭게 포착해서 공유하는 사람들.

이런 사람들이 그렇게 멋져 보일 수가 없었습니다. 저도 그런 사람이 되고 싶었습니다.
그렇게 하려면 서비스 텐션을 높여야 했습니다. 몸에 긴장을 풀어버려선 안 됩니다.
온 신경을 집중해야 하니 집에서 쉴 때도 영화 같은 걸 보기가 힘들었습니다. 계속 신경이 쓰여서.

이상 징후를 찾아내고 원인을 끈질기게 탐색하는 걸 카카오에서 배웠습니다.
서비스 안에서 작은 파동까지 탐지해 내는 능력은 소중합니다. 긴장을 풀고 느슨하게 있으면 이 능력이 발휘되지 않습니다.

한 편, 서비스 텐션이 끊어질 듯이 탱탱한 상태가 되면 일하기에는 좋지만 사람들을 상대하기에는 좋지 않은 것 같습니다.
굉장히 날카로워지거든요. 편안한 얼굴이 아니라 인상을 쓰고 있는 표정이 default 가 되어 버립니다.
몸의 모든 감각이 날카로워져 있어서 다른 사람들에게 하는 말투도 날카롭게 나오곤 하고요.

커피한잔을 오랫동안 혼자 운영하며 저의 텐션이 점점 느슨해져 가는 걸 느끼고 있습니다.
마음이 편하고 여유가 있는 건 좋지만, 텐션이 너무 느슨해지면 안 되는데 하는 걱정도 됩니다. 모르고 넘어가면 안 되는 일들을 자꾸 놓치곤 합니다.
동료의 높은 텐션을 보며 자극받기도 하고, 혼도 나고 하면서 텐션을 끌어올려야 하는데 혼자서는 참 쉽지가 않네요. 🥲

https://jeho.page/essay/2025/05/08/service-tension.html

카카오에 처음 들어가서 인상적이었던 점은 카톡으로 카톡을 모니터링하던 것이었습니다. 오호 재밌는걸. C 컴파일러로 C언어를 만드는 느낌이 이런 건가? 카톡 시스템의 장애를 비롯하여 사내 서비스의 수많은 부분을 모니터링했습니다. 그중 카톡의 국가별 가입자 수를 10분마다 리포팅 해주던 채팅방이 있었습니다. 2012년. 때는 바야흐로 모바일 메신저 왕좌의 게임 시대. 물론 한국 가입자가 가장 많았지만, 전 세계 각국에서 꽤 많은 사용자들이 가입을 했습니다. 갑자기 브라질의 가입자 수가 늘면 누군가가 채팅방에 말했습니다. “어? 브라질에서 튀었네요.” “무슨 일이지?” 끈질긴 누군가가 기어이 찾아내서 공유했습니다. “찾아보니 기사가 났어요.” 이런 경험은 처음이었습니다. 아하 포인트를 느꼈던 것 같습니다. 서비스라는 건 이렇게 하는 거구나. 모니터링 방에는 서비스에 관심 있는 사람들이 자발적으로 들어와 있었는데, 이상 징후를 특히 잘 포착하는 사람들이 있었습니다. 모니터링 방이 수도 없이 많이 있었는데 누군가는 그냥 지나치는 정보들을 날카롭게 포착해서 공유하는 사람들. 이런 사람들이 그렇게 멋져 보일 수가 없었습니다. 저도 그런 사람이 되고 싶었습니다. 그렇게 하려면 서비스 텐션을 높여야 했습니다. 몸에 긴장을 풀어버려선 안 됩니다. 온 신경을 집중해야 하니 집에서 쉴 때도 영화 같은 걸 보기가 힘들었습니다. 계속 신경이 쓰여서. 이상 징후를 찾아내고 원인을 끈질기게 탐색하는 걸 카카오에서 배웠습니다. 서비스 안에서 작은 파동까지 탐지해 내는 능력은 소중합니다. 긴장을 풀고 느슨하게 있으면 이 능력이 발휘되지 않습니다. 한 편, 서비스 텐션이 끊어질 듯이 탱탱한 상태가 되면 일하기에는 좋지만 사람들을 상대하기에는 좋지 않은 것 같습니다. 굉장히 날카로워지거든요. 편안한 얼굴이 아니라 인상을 쓰고 있는 표정이 default 가 되어 버립니다. 몸의 모든 감각이 날카로워져 있어서 다른 사람들에게 하는 말투도 날카롭게 나오곤 하고요. 커피한잔을 오랫동안 혼자 운영하며 저의 텐션이 점점 느슨해져 가는 걸 느끼고 있습니다. 마음이 편하고 여유가 있는 건 좋지만, 텐션이 너무 느슨해지면 안 되는데 하는 걱정도 됩니다. 모르고 넘어가면 안 되는 일들을 자꾸 놓치곤 합니다. 동료의 높은 텐션을 보며 자극받기도 하고, 혼도 나고 하면서 텐션을 끌어올려야 하는데 혼자서는 참 쉽지가 않네요. 🥲 https://jeho.page/essay/2025/05/08/service-tension.html

K리그 프로그래머

 아래 글은 사이드허슬러스토리 뉴스레터에 발행된 글입니다.다른 글들을 보시려면  👉 ...

🗞️ 롤 챌린저 티어→ AI 광고 생성기로 연매출 1억 달러 도전

안녕하세요 :)

오늘은 2025년 3월에 출시한 AI 광고 생성 SaaS인 icon.com으로 1개월만에 매출 5백만달러, 한화로 약 70억을 벌고, 연매출 1,400억을 목표로 굉장히 빠르게 회사를 키워가고 있는 Kennan Davison의 이야기를 준비했습니다.

📌 Kennan의 발자취 요약 👇
 * 14살부터 리그오브레전드 챌린저 티어 (2012~2015년)
 * 개발 독학 및 코딩테스트 준비 (2016년)
 * 아이비리그 Columbia 대학교 자퇴 (2017년)
 * 19살에 Pinterest 최연소 입사 (2017년)
 * Y Combinator 합격 (2020년)
 * Skio.com 창업 (2021~2024년)
 * Icon.com 창업 (2025년 ~ 현재)

📌 전체 내용 보기 ⬇️
https://eopla.net/magazines/29506

📌 전체 목차 ⬇️
 1. 첫 회사 창업 전 타임라인
 2. Y Combinator 합격 → Skio.com 창업
 3. Skio.com 가볍게 살펴보기
 4. 가장 빠르게 성장하는 회사 만들기
 5. 바이럴 영상 하나로 1개월만에 70억 매출 달성
 6. 랜딩페이지 분석
 7. icon.com 온보딩 과정 분석 및 제품 유료 기능 언박싱

안녕하세요 :) 오늘은 2025년 3월에 출시한 AI 광고 생성 SaaS인 icon.com으로 1개월만에 매출 5백만달러, 한화로 약 70억을 벌고, 연매출 1,400억을 목표로 굉장히 빠르게 회사를 키워가고 있는 Kennan Davison의 이야기를 준비했습니다. 📌 Kennan의 발자취 요약 👇<ul ><li>14살부터 리그오브레전드 챌린저 티어 (2012~2015년)</li><li>개발 독학 및 코딩테스트 준비 (2016년)</li><li>아이비리그 Columbia 대학교 자퇴 (2017년)</li><li>19살에 Pinterest 최연소 입사 (2017년)</li><li>Y Combinator 합격 (2020년)</li><li>Skio.com 창업 (2021~2024년)</li><li>Icon.com 창업 (2025년 ~ 현재)</li></ul> 📌 전체 내용 보기 ⬇️https://eopla.net/magazines/29506 📌 전체 목차 ⬇️<ol ><li>첫 회사 창업 전 타임라인</li><li>Y Combinator 합격 → Skio.com 창업</li><li>Skio.com 가볍게 살펴보기</li><li>가장 빠르게 성장하는 회사 만들기</li><li>바이럴 영상 하나로 1개월만에 70억 매출 달성</li><li>랜딩페이지 분석</li><li>icon.com 온보딩 과정 분석 및 제품 유료 기능 언박싱</li></ol>

연봉과 커리어의 상관관계 함수, 이것을 결정하는 1가지 요소

롤 챌린저 출신 개발자 → AI 광고 SaaS로 연매출 1400억

1. 사람들이 자연스럽게 갖기 쉬운 프레임은 대개 하위 수준이다.

2. 당장 먹고살아야 하기 때문에 '귀찮아서' 남들도 다 안 하는데 뭘' 등과 같은 생각은 하위 수준 프레임의 전형이다.

3. 그렇다면 상위 수준과 하위 수준 프레임을 나누는 결정적인 차이는 무엇일까?

4. 바로 상위 프레임에서는 Why를 묻지만 하위 프레임에서는 How를 묻는다는 점이다.

5. 상위 프레임은 왜 이 일이 필요한지 그 이유와 의미, 목표를 묻는다. 비전을 묻고 이상을 세운다.

6. 그러나 하위 수준의 프레임에서는 그 일을 하기가 쉬운지 어려운지, 시간은 얼마나 걸리는지, 성공 가능성은 얼마나 되는지 등 구체적인 절차부터 묻는다.

7. 그래서 궁극적인 목표나 큰 그림을 놓치고 항상 주변의 이슈들을 좇느라 에너지를 허비하고 만다. 상위 수준의 프레임을 갖고 있는 사람은 No 보다는 Yes라는 대답을 자주 하고, 하위 수준의 프레임을 가진 사람은 Yes보다는 No라는 대답을 많이 한다.

#프레임 📚

1. 사람들이 자연스럽게 갖기 쉬운 프레임은 대개 하위 수준이다. ​2. 당장 먹고살아야 하기 때문에 '귀찮아서' 남들도 다 안 하는데 뭘' 등과 같은 생각은 하위 수준 프레임의 전형이다. ​3. 그렇다면 상위 수준과 하위 수준 프레임을 나누는 결정적인 차이는 무엇일까? ​4. 바로 상위 프레임에서는 Why를 묻지만 하위 프레임에서는 How를 묻는다는 점이다. ​5. 상위 프레임은 왜 이 일이 필요한지 그 이유와 의미, 목표를 묻는다. 비전을 묻고 이상을 세운다. ​6. 그러나 하위 수준의 프레임에서는 그 일을 하기가 쉬운지 어려운지, 시간은 얼마나 걸리는지, 성공 가능성은 얼마나 되는지 등 구체적인 절차부터 묻는다. ​7. 그래서 궁극적인 목표나 큰 그림을 놓치고 항상 주변의 이슈들을 좇느라 에너지를 허비하고 만다. 상위 수준의 프레임을 갖고 있는 사람은 No 보다는 Yes라는 대답을 자주 하고, 하위 수준의 프레임을 가진 사람은 Yes보다는 No라는 대답을 많이 한다. #프레임 📚

< 성공하는 사람은 '왜', 실패하는 사람은 '어떻게'를 묻는다

설계없이 시작가능한 AI에 의한 즉흥 개발방법도 지속적으로 유행하고 발전해 나가겠지만 상대적으로

느린 개발방법처럼 보이는 도메인 모델을 먼저 고민하고 시작하는 DDD(+이벤트 드리븐) 개발방법에서도 AI툴을 활용해 가속화하는 방법이 없을까?

고민하다가 시도된 변종실험으로 Qlerify를 간단하게 이용해보았으며 도메인모델을 통해 코드생성도 후속으로 시도해보았습니다.
(코틀린 코드와 액터모델로 구현시도됨)

변종실험 : https://wiki.webnori.com/display/AKKA/qlerify+with+ddd

설계없이 시작가능한 AI에 의한 즉흥 개발방법도 지속적으로 유행하고 발전해 나가겠지만 상대적으로 느린 개발방법처럼 보이는 도메인 모델을 먼저 고민하고 시작하는 DDD(+이벤트 드리븐) 개발방법에서도 AI툴을 활용해 가속화하는 방법이 없을까? 고민하다가 시도된 변종실험으로 Qlerify를 간단하게 이용해보았으며 도메인모델을 통해 코드생성도 후속으로 시도해보았습니다.(코틀린 코드와 액터모델로 구현시도됨) 변종실험 : https://wiki.webnori.com/display/AKKA/qlerify+with+ddd

DDD with AI

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요즘은 아주 습관적으로 회사 밖에서 돈을 벌 수 있는 일이 무엇인지 생각하고 있습니다. 정확히 표현하면 부가 수입을 창출하고 싶다는 것보다 회사 생활을 의존하지 않고 자립할 수 있는 방법을 찾으려고 합니다. 언제 회사에서 쫓겨날까 두려움 마음보다 언제든 제 발로 회사를 나올 수 있는 궁리를 하고 있는 것입니다.

아무래도 회사는 주도적으로 일을 하고 싶어도 100% 하고 싶은 일만 하기 어려운 환경이기 때문입니다. 물론 자신이 주체가 되어 하는 사업이 100% 하고 싶은 일만 할 수 있느냐, 그건 아니라는 것도 잘 알고 있습니다. 다만, 100%에 가깝게 수렴하는 방향으로 일을 할 수 있다면 좋겠다고 생각합니다. 아니 꼭 100% 하고 싶은 일만 하지 못하더라도, 해야 할 일이라고 필요성을 느끼며 일을 할 수 있다면 좋겠다고 생각합니다.

왜 해야 하는지 잘 이해가 되지 않는 일이나 마음이 맞지 않는 동료와 함께 협업하는 것이 상당히 어렵고 피곤하게 느껴집니다. 하면 좋은 일이라는 것을 머리로 이해하는데, 우선순위가 다르거나 시간과 노력이라는 자원을 사용하는 정도가 다른 경우, 일을 즐겁게 하기 어렵습니다. 또 협업해야 하는 동료와 소통 방법이 다르거나 일을 처리하는 순서, 완성에 대한 수준이 다른 경우 마음이 편안하지 못합니다.

자아가 강한 사람일수록 다른 사람의 요구를 수용하는 것이 쉽지 않습니다. 제 마음대로 해야 흡족한데, 그러지 못하는 데서 오는 불편함이 일이 잘 풀려도 만족감을 쉽게 얻지 못합니다. 그래서 끊임없이 다른 곳을 향하여 시선이 가는 모양입니다. 더 좋은 곳, 그러니까 이상적으로 일을 할 수 있는 곳이 있을 거라는 환상을 품고 이리 기웃 저리 기웃 거려 봅니다. 그러나 5번 정도 이직을 해본 결과, 세상에 이상적인 조직이란 존재하지 않더이다. 그건 조직의 부족함이 아니라 자족의 한계가 있기 때문입니다.

스스로 만족할 수 있는 일을 회사 밖에서 찾는데 열심인 이유를 구구절절하게 설명했지만, 결론을 한 마디로 정리하면 제가 원하는 일을 제 마음이 편하게 추진하고 싶다는 바람입니다. 아마 직장 생활을 몇 년 이상 해본 분들이라면 공감대를 갖고 계시리라 생각합니다. 더구나 요즘은 AI 도구가 발전하면서 혼자 결과를 만들 수 있는 좋은 환경으로 무르익고 있습니다. 마음먹고 조금만 공부하면 혼자 하지 못할 일이 없습니다.

문제는 마음을 쉽게 먹지 못하는 것입니다. 이게 돈이 될까? 이걸 하면 먹고살 수 있을까? 걱정과 염려로 인해 이도 저도 시도해 보지 못하고 한정된 시간을 날마다 까먹고 있습니다. 세상을 살면서 언제까지 일을 할 수 있을까 상상해 보면, 70세? 그 이상도 가능하겠지만 하고 싶어도 하지 못할 날이 정해져 있다면, 이제 얼마 남지 않은 (살아온 날보다 일을 할 수 있는 시점 기준) 시간을 계산해 보면 도전을 빠르게 해봐야 나중에 후회가 없을 듯합니다. 

지금 고민하고 있는 일은 다른 사람의 비서가 되는 것입니다. 모든 일을 다 알아서 해주는 수족 같은 비서 말고, 직업에 대한 고민을 함께해 주고 빠른 의사결정과 도전을 가능하게 해주는 도우미가 되고 싶습니다. 전화 통화를 하고 화상 미팅을 통해 자신의 커리어 상태 정보를 주고받는 것이 아니라, 프로필 정보 정도만 업데이트하면 주기적으로 커리어에 도움이 될만한 정보를 공유하고, 새로운 기회가 발견되면 도전을 부추기는 도움을 제공하는 것입니다.

생각해 보면 커리어만큼 불확실성이 큰일도 드문 것 같습니다. 우리에게 어울리는 직업이 무엇인지 수학 공식처럼 대입해서 확신을 얻을 수 있는 일을 발견하기 어렵습니다. 객관적인 정보를 얻을 수 있는 검사가 있긴 하지만, 왠지 그 정보는 100% 신뢰하기 어렵습니다. 검사를 통해 제안받는 직업이 너무 대단하게 느껴지기도 하고, 그 일을 시작할 수 있는 방법은 알려주지 않기 때문이기도 합니다. 그리고 그 일을 했을 때, 진짜 ‘나’와 잘 맞는지 미래를 보여주지 못하는 것이 결정적인 이유라고 생각합니다.

미래를 알 수 없기 때문에 희망을 가질 수 있지만, 동시에 미래를 예측하기 힘들어서 도전을 시작하기 어렵습니다. 분명히 우리 각자 좋아하는 일을 알고 있고, 하고 싶은 일도 있지만 과감히 이 몸과 마음을 던지지 못하는 것은 미래가 보이지 않기 때문입니다. 그래서 먼저 창업해 본 선배들이 회사를 다니며 하고 싶은 일을 병행해 본 후에 어느 정도 성과를 만들 수 있을 때, 본격적으로 회사 밖에서 일을 하라고 조언하나 봅니다.

일리 있는 조언이라고, 그렇게 하는 것이 좋고 또 맞다고 머리로 이해하면서 시간과 에너지의 한계로 회사 밖에서 도전을 불사르지 못하는 저는 나약한 인간입니다. 회사 밖 부업을 주제로 이야기 나누고 싶었는데, 쓸데없는 신세 한탄으로 오늘 글을 채웠습니다. 다음에 본격적으로 실행하고 있는 회사 밖 도전에 대해서 공유하겠습니다.

﻿요즘은 아주 습관적으로 회사 밖에서 돈을 벌 수 있는 일이 무엇인지 생각하고 있습니다. 정확히 표현하면 부가 수입을 창출하고 싶다는 것보다 회사 생활을 의존하지 않고 자립할 수 있는 방법을 찾으려고 합니다. 언제 회사에서 쫓겨날까 두려움 마음보다 언제든 제 발로 회사를 나올 수 있는 궁리를 하고 있는 것입니다. 아무래도 회사는 주도적으로 일을 하고 싶어도 100% 하고 싶은 일만 하기 어려운 환경이기 때문입니다. 물론 자신이 주체가 되어 하는 사업이 100% 하고 싶은 일만 할 수 있느냐, 그건 아니라는 것도 잘 알고 있습니다. 다만, 100%에 가깝게 수렴하는 방향으로 일을 할 수 있다면 좋겠다고 생각합니다. 아니 꼭 100% 하고 싶은 일만 하지 못하더라도, 해야 할 일이라고 필요성을 느끼며 일을 할 수 있다면 좋겠다고 생각합니다. 왜 해야 하는지 잘 이해가 되지 않는 일이나 마음이 맞지 않는 동료와 함께 협업하는 것이 상당히 어렵고 피곤하게 느껴집니다. 하면 좋은 일이라는 것을 머리로 이해하는데, 우선순위가 다르거나 시간과 노력이라는 자원을 사용하는 정도가 다른 경우, 일을 즐겁게 하기 어렵습니다. 또 협업해야 하는 동료와 소통 방법이 다르거나 일을 처리하는 순서, 완성에 대한 수준이 다른 경우 마음이 편안하지 못합니다. 자아가 강한 사람일수록 다른 사람의 요구를 수용하는 것이 쉽지 않습니다. 제 마음대로 해야 흡족한데, 그러지 못하는 데서 오는 불편함이 일이 잘 풀려도 만족감을 쉽게 얻지 못합니다. 그래서 끊임없이 다른 곳을 향하여 시선이 가는 모양입니다. 더 좋은 곳, 그러니까 이상적으로 일을 할 수 있는 곳이 있을 거라는 환상을 품고 이리 기웃 저리 기웃 거려 봅니다. 그러나 5번 정도 이직을 해본 결과, 세상에 이상적인 조직이란 존재하지 않더이다. 그건 조직의 부족함이 아니라 자족의 한계가 있기 때문입니다. 스스로 만족할 수 있는 일을 회사 밖에서 찾는데 열심인 이유를 구구절절하게 설명했지만, 결론을 한 마디로 정리하면 제가 원하는 일을 제 마음이 편하게 추진하고 싶다는 바람입니다. 아마 직장 생활을 몇 년 이상 해본 분들이라면 공감대를 갖고 계시리라 생각합니다. 더구나 요즘은 AI 도구가 발전하면서 혼자 결과를 만들 수 있는 좋은 환경으로 무르익고 있습니다. 마음먹고 조금만 공부하면 혼자 하지 못할 일이 없습니다. 문제는 마음을 쉽게 먹지 못하는 것입니다. 이게 돈이 될까? 이걸 하면 먹고살 수 있을까? 걱정과 염려로 인해 이도 저도 시도해 보지 못하고 한정된 시간을 날마다 까먹고 있습니다. 세상을 살면서 언제까지 일을 할 수 있을까 상상해 보면, 70세? 그 이상도 가능하겠지만 하고 싶어도 하지 못할 날이 정해져 있다면, 이제 얼마 남지 않은 (살아온 날보다 일을 할 수 있는 시점 기준) 시간을 계산해 보면 도전을 빠르게 해봐야 나중에 후회가 없을 듯합니다.&nbsp; 지금 고민하고 있는 일은 다른 사람의 비서가 되는 것입니다. 모든 일을 다 알아서 해주는 수족 같은 비서 말고, 직업에 대한 고민을 함께해 주고 빠른 의사결정과 도전을 가능하게 해주는 도우미가 되고 싶습니다. 전화 통화를 하고 화상 미팅을 통해 자신의 커리어 상태 정보를 주고받는 것이 아니라, 프로필 정보 정도만 업데이트하면 주기적으로 커리어에 도움이 될만한 정보를 공유하고, 새로운 기회가 발견되면 도전을 부추기는 도움을 제공하는 것입니다. 생각해 보면 커리어만큼 불확실성이 큰일도 드문 것 같습니다. 우리에게 어울리는 직업이 무엇인지 수학 공식처럼 대입해서 확신을 얻을 수 있는 일을 발견하기 어렵습니다. 객관적인 정보를 얻을 수 있는 검사가 있긴 하지만, 왠지 그 정보는 100% 신뢰하기 어렵습니다. 검사를 통해 제안받는 직업이 너무 대단하게 느껴지기도 하고, 그 일을 시작할 수 있는 방법은 알려주지 않기 때문이기도 합니다. 그리고 그 일을 했을 때, 진짜 ‘나’와 잘 맞는지 미래를 보여주지 못하는 것이 결정적인 이유라고 생각합니다. 미래를 알 수 없기 때문에 희망을 가질 수 있지만, 동시에 미래를 예측하기 힘들어서 도전을 시작하기 어렵습니다. 분명히 우리 각자 좋아하는 일을 알고 있고, 하고 싶은 일도 있지만 과감히 이 몸과 마음을 던지지 못하는 것은 미래가 보이지 않기 때문입니다. 그래서 먼저 창업해 본 선배들이 회사를 다니며 하고 싶은 일을 병행해 본 후에 어느 정도 성과를 만들 수 있을 때, 본격적으로 회사 밖에서 일을 하라고 조언하나 봅니다. 일리 있는 조언이라고, 그렇게 하는 것이 좋고 또 맞다고 머리로 이해하면서 시간과 에너지의 한계로 회사 밖에서 도전을 불사르지 못하는 저는 나약한 인간입니다. 회사 밖 부업을 주제로 이야기 나누고 싶었는데, 쓸데없는 신세 한탄으로 오늘 글을 채웠습니다. 다음에 본격적으로 실행하고 있는 회사 밖 도전에 대해서 공유하겠습니다.﻿

부업 (준비)

www.55check.com공유하기게시하기웹에서 보기#역사종전 50주년 맞아 돌아보는 월남전월남전의 역사, 그리고 한-미-베트남 3국의 시각을 간단히 정리했습니다. (오호츠크 리포트)근대사에 관심있는 분에게 전 주월대사 이대용 님의 영상도 추천합니다. 사이공이 함락될 때 미쳐 빠져나오지 못해 북베트남군에 체포되어 수년 간 옥살이를 하셨던 분입니다.  #매주 금요일_ 동동의 테크 타운이 주의 쇼킹한 AI 서비스: 구글의 NotebookLM, 한국어도 지원!구글의 NotebookLM, 자료 요약은 물론 팟캐스트 제작도 순식간에 가능.두 명이 대화하는 방식. 적절한 시점에 자료 삽입 및 편집도 가능.내가 가지고 있는 자료와 함께 인터넷 상 여러 자료를 구글에서 자동 검색해 함께 믹스.TIP: 필자도 작년부터 애용 중으로, 논문·자료 여러 개 업로드해 팟캐스트로 만들어 운동할 때 들으면 좋습니다.샘플로 들어보시라고 제가 방금 뚝딱 만들어 봤습니다. 클릭해서 오늘 발표된 애플, 아마존, 메타 실적 내용을 팟캐스트로 들어보세요. 이것만 들으면 아래 내용들 안 봐도 됩니다.애플, 법원과 정부 신경쓰느라 땀 뻘뻘애플이 한국시간 오늘 아침 실적 발표. 6월까지 3개월 동안 관세로 9억 달러 추가 비용 부담할 예정이라, 주가는 시간외 거래에서 4% 하락. (나머지 매출은 준수)법적 이슈가 많음. 2021년 내려진 '앱스토어 변경 명령'을 고의적으로 무시했다는 혐의로 연방 검찰에 회부... 선서하고도 거짓말한 애플 임원에 법원이 화남 🔥당

2025년 5월 2일 (수) - AI로 한국어 팟캐스트 뚝딱 만들기 : 오호츠크 리포트

이 주의 쇼킹한 AI 서비스: 구글의 NotebookLM, 한국어도 지원! 🔥
 * 구글의 NotebookLM, 자료 요약은 물론 팟캐스트 제작도 순식간에 가능.
 * 두 명이 대화하는 방식. 적절한 시점에 자료 삽입 및 편집도 가능.
 * 내가 가지고 있는 자료와 함께 인터넷 상 여러 자료를 구글에서 자동 검색해 함께 믹스.
 * TIP: 필자도 작년부터 애용 중으로, 논문·자료 여러 개 업로드해 팟캐스트로 만들어 운동할 때 들으면 좋습니다.
   
 * 샘플로 들어보시라고 제가 방금 뚝딱 만들어 봤습니다. 파일은 링크에.
   클릭해서 오늘 발표된 애플, 아마존, 메타 실적 내용을 팟캐스트로 들어보세요. 이것만 들으면 아래 내용들 안 봐도 됩니다.

 1. 애플, 법원과 정부 신경쓰느라 땀 뻘뻘
 2. 메타도 소송이 끝이 없네.
 3. 아마존, '관세 표시' 논란으로 난리통에 주가 주춤.
 4. 마이크로소프트 실적발표, 빅테크 중 유일하게 함박웃음
 5. OpenAI, GPT-4o 배포했다 황급히 롤백. 너무 착해서 문제.

이 주의 쇼킹한 AI 서비스: 구글의 NotebookLM, 한국어도 지원! 🔥<ul><li>구글의 NotebookLM, 자료 요약은 물론 팟캐스트 제작도 순식간에 가능.</li><li>두 명이 대화하는 방식. 적절한 시점에 자료 삽입 및 편집도 가능.</li><li>내가 가지고 있는 자료와 함께 인터넷 상 여러 자료를 구글에서 자동 검색해 함께 믹스.</li><li>TIP: 필자도 작년부터 애용 중으로, 논문·자료 여러 개 업로드해 팟캐스트로 만들어 운동할 때 들으면 좋습니다. </li><li>샘플로 들어보시라고 제가 방금 뚝딱 만들어 봤습니다. 파일은 링크에. 클릭해서 오늘 발표된 애플, 아마존, 메타 실적 내용을 팟캐스트로 들어보세요. 이것만 들으면 아래 내용들 안 봐도 됩니다.</li></ul> <ol><li>애플, 법원과 정부 신경쓰느라 땀 뻘뻘</li><li>메타도 소송이 끝이 없네.</li><li>아마존, '관세 표시' 논란으로 난리통에 주가 주춤.</li><li>마이크로소프트 실적발표, 빅테크 중 유일하게 함박웃음</li><li>OpenAI, GPT-4o 배포했다 황급히 롤백. 너무 착해서 문제.</li></ol>

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5월 첫째주 테크 소식 : NotebookLM 꼭 써보세요. 정말

샌드위치 휴가로 평소보다 도로가 한산했던 5월 2일(금) 저녁에 시즌5 두 번째 모임을 가졌습니다. 시간이 되는 멤버들끼리 먼저 모여 트레바리 아지트 근처에서 피자를 먹고, 하나 둘 아지트에 도착했습니다. 유나 님이 겪었던 독후감 제출 에피소드에 대해 들으면서 트레바리 독후감 제출마감 시간(D-2, 수요일 자정)과 이 정책이 가진 목적에 대해 생각해보기도 했습니다. 그렇게 지난 한 달의 안부를

트레바리 시즌5, 두 번째 모임을 마치고 – 세상에 대한 일말의 책임감에 대하여

샌드위치 휴가로 평소보다 도로가 한산했던 5월 2일(금) 저녁에 <리서치 하는데요> 시즌5 두 번째 모임을 가졌습니다. 시간이 되는 멤버들끼리 먼저 모여 트레바리 아지트 근처에서 피자를 먹고, 하나 둘 아지트에 도착했습니다. 유나 님이 겪었던 독후감 제출 에피소드에 대해 들으면서 트레바리 독후감 제출마감 시간(D-2, 수요일 자정)과 이 정책이 가진 목적에 대해 생각해보기도 했습니다. 그렇게 지난 한 달의 안부를 나누다 『도둑맞은 집중력』을 두고 본격적인 북토크를 시작했습니다. 이번 모임에 함께 못한 멤버들께 안부를 전하며, 다음 모임에서 더 반갑게 인사드리겠습니다.

지난 첫 모임에서 멤버들이 꼽은 가장 기대되는 책이었습니다. 요한 하리가 최근 내놓은 『매직필』도 인문학 분야 베스트셀러였기에 이 책을 다시 읽기에 좋은 시기였습니다. 2023년 이 책이 인기를 끌면서 사회 전체적으로 '디지털 디톡스' 열풍이 일었습니다. 스마트폰엔 스크린타임을 설정해 두고, 휴대폰 감옥을 두거나, 침실에 스마트폰을 가져가지 않는 것, 유튜브 검색기록을 끄는 등 개인 차원에서 해봄직한 시도들이 있었죠. 종이책을 더 읽어야겠다고 생각했던 날들도 있었습니다. 공교롭게 이 책은 이런 개인적인 차원의 노력보다 시스템, 사회적 차원에서 집중력을 도둑질하는 것에 대해 전문가 인터뷰를 통해 지적하고 있습니다.

1. 집중력을 높이려는 계획의 특징

계획을 세우고 이를 잘 실행하는 멤버들의 이야기를 들으며 감탄했고 또 응원했습니다. 회사를 다니면서 가장 하기 어렵다는 일 중의 하나인 새벽운동을 위해서 전날 미리 운동복을 챙겨두는 일, 저녁에 퇴근하고 집으로 바로 오지 않고 운동을 하려고 운동복과 운동화를 챙겨서 출근하는 일, 메일을 쓸 때마다 뽀모도로 타이머를 켜고 메신저나 스마트폰 등 다른 채널들에서 스스로를 분리해서 시간을 쪼개는 일. 선원들이 돛대에 자신을 묶어두는 일을 닮았습니다. 사전 약속(pre-commitment)은 내가 쉽게 포기하거나, 달성하기 어려운 목표에 다가가는 일은 현대 사회에서 개인적인 노력이 유효해 보이는 영역이었습니다.

자신의 계획을 세우고 지켜내며 집중력을 유지하려고 하면 내가 하고자 하는 행동에 집중했을 때 얼마나 시간이 걸리는지 측정하고, 또 어떤 순간을 겪으면 계획이 틀어지는지 살펴보고 그 상황으로부터 스스로를 멀리하는 것이 중요하다고 느꼈습니다. 메일을 쓰는데 5분이 걸린다는 것, 집에 들르면 다시 나가서 저녁운동을 가지 않는다는 것, 아침에 일어나서 아침운동에 입을 옷을 고르는 것은 생각보다 간단하지 않고 허들이 된다는 것.

스크린 타임을 설정했지만 1분 더, 15분 더, 오늘 하루 제한 없이 이용하는 것에 어느 순간부터 죄책감이 사라졌습니다. 번거로울 법도 한데 이 시간을 15분에서 30분으로 늘릴 생각을 하지도 않았습니다. 그렇게 개인은, 사용자는 주어진 환경에서 적당히 불편함을 감수하면서 느슨해진 끈을 이용해 또 끈의 탄성을 이용해 돛대에 묶인 자신을 점점 더 경계까지 모는 건 아닐까요? 호정 님께서 소개해주신 'Opal'의 이야기가 흥미로웠습니다. iOS 스크린타임과 달리 이 앱은 계획해 둔 시간보다 더 많은 시간 동안 특정 앱을 사용하려고 할 때마다 메시지를 띄웁니다. 사용자에게 생각할 시간과 죄책감을 환기시키죠. 대화형 메시지를 통해 사용자가 목표를 다시 환기할 수 있도록 만드는 것은 효과적이었던 것처럼 들렸고 저는 이 앱을 사용해 보기로 했습니다.

 * 진짜 당신의 삶을 사세요
 * 열정 가득한 삶의 주인공이 되세요
 * 잠깐 심호흡은 해보시는 건 어때요? 심호흡을 하고 다시 결정하세요

2. 화상회의 중에서 92%는 멀티태스킹을 한다

Notta(AI 기반 미팅 솔루션 기업)가 자체 실시한 2025년 설문결과에 따르면 응답자의 92%는 화상회의 중 멀티태스킹을 한다고 답했습니다. 100명 중 8명을 제외하고는 화상회의 중 메일을 확인하거나, 메일을 쓰거나, 메신저에 답을 하거나 질문을 하거나. 주의를 분산하고 있다는 사실은 그렇게 놀랍지 않았습니다. 다만 놀라운 건 오리건 대학의 마이클 포스너 교수가 밝힌 23분이라는 시간이었습니다. 그가 실시한 연구에 따르면 무언가에 집중하고 있다가 방해를 받을 경우 전과 같은 집중 상태로 돌아오는데 평균 23분이 걸립니다. 오전에 4시간을 근무한다고 가정하고 중간에 3번 정도 멀티태스킹으로 주의를 분산하면 집중상태로 돌아오기 위해서만 1시간을 넘게 사용하는 것입니다. 그렇다고 3시간 동안 집중하는 것도 아닙니다. 집중하는 데 걸리는 시간이 있을 것이고, 그 집중력을 유지하는 건 그리 길지 않을 겁니다. 어쩌면 오전에 4시간을 일하면서 집중한 시간은 23분도 되지 않을 것 같다는 생각에 저는 모임을 마치고 돌아오는 길, 윤정 님이 갖고 다니는 뽀모도로 타이머를 구매했습니다. ☺️

멀티태스킹은 좋은 걸까요? 더 짧은 시간에 더 많은 일을 해내는 것이라고 믿었던 멀티태스킹이 멋져 보일 때도 있었습니다. 해야 하는 일은 많고, 시간은 부족한 날들이 이어질 때마다 생산성을 끌어올려야겠다는 불안감은 점점 더 많은 일을 테트리스처럼 쌓게 만들었고 테트리스는 이상적인 계획에 가까워 하나를 마치고 다음으로 가는 대신 하나를 끝내지 못한 상태에서 이 창과 저 창을 오가며 내가 정작 있어야 하는 화면을 헷갈리는 지경에 이르렀습니다. 질문을 바꿔보겠습니다. 멀티태스킹이 가능한가요?

책을 읽은 후 멀티태스킹은 결국 산만함만 키운다는 생각이 들었습니다. 싱글태스킹을 계획대로 끊어서 순서대로 하는 방식으로 진행하는 것만이 생산성을 관리하는 방법이라고 생각했습니다. 그럼에도 대부분 합리적인 인간이 회의 중에 대부분 다른 태스크를 처리하는 것은 회의시간이 너무 길거나, 회의 주제와 무관한 사람들까지 회의에 초대하거나 남겨두는 "일단 모여서 이야기하시죠" 방식의 부작용은 아닐지 곰곰이 생각해 보게 됩니다.

3. 우리가 설계하는 것들이 중독적이진 않을까?

사람들을 유입시키기 위해서, 더 잡아두기 위해서 사용하는 작동방식이 때로는 도박을 닮았고 때로는 마약을 닮았다는 불편한 생각도 나눌 수 있었습니다. '중독경제'라고 부르는 시스템은 사람들이 스스로 기대하는 모습과 현재 사이의 차이를 더 여실히 느껴 불안감과 시기심을 동력으로 삼고 이를 토대로 더 쉽게 그 사다리를 오를 수 있는 방법을 서비스로 제안할 때가 많습니다. '공유하기만 하면 돈을 준다', '친구를 초대하면 10만 원을 준다'와 같은 방식으로 여러 서비스가 적용하는 레퍼럴 서비스는 알리, 테무에만 국한되지 않습니다. 이미 한국의 많은 커머스, 핀테크 서비스들은 단기적인 효과를 지표로 검증한 '초대', '키우기' 등의 방식을 답습했습니다.

그러고 보니 길을 가다 보이는 '마약', '중독', 메뉴판에 있는 '폭탄맛' 등의 단어들도 불편해졌습니다. 떡볶이에 왜 마약이라는 단어를 붙이고, 중독되는 맛이라는 표현을 쓰는지. 폭탄 4단계라는 표현이 아무렇지 않게 느껴지는 순간 우리는 어디까지 괜찮고 어디부터는 불편하다고 말할 수 있는지 헷갈릴 수 있습니다. 멀티태스킹을 하나 어떤 화면이 내가 지금 집중해야 하는 화면인지 모르는 것처럼 말이죠. 『도둑맞은 집중력』은 우리를 우리가 원하던 곳이 아니라 미로 속에 남겨둡니다.

무언가에 중독되면 아무도 안 시켰지만 그렇게 할 수밖에 없어지고 지금 환경은 수많은 경험이 그렇게 해야만 할 것 같도록 유도하는 메커니즘에 기반해 수익을 내고 있습니다.

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샌드위치 휴가로 평소보다 도로가 한산했던 5월 2일(금) 저녁에 &lt;리서치 하는데요&gt; 시즌5 두 번째 모임을 가졌습니다. 시간이 되는 멤버들끼리 먼저 모여 트레바리 아지트 근처에서 피자를 먹고, 하나 둘 아지트에 도착했습니다. 유나 님이 겪었던 독후감 제출 에피소드에 대해 들으면서 트레바리 독후감 제출마감 시간(D-2, 수요일 자정)과 이 정책이 가진 목적에 대해 생각해보기도 했습니다. 그렇게 지난 한 달의 안부를 나누다 『도둑맞은 집중력』을 두고 본격적인 북토크를 시작했습니다. 이번 모임에 함께 못한 멤버들께 안부를 전하며, 다음 모임에서 더 반갑게 인사드리겠습니다. 지난 첫 모임에서 멤버들이 꼽은 가장 기대되는 책이었습니다. 요한 하리가 최근 내놓은 『매직필』도 인문학 분야 베스트셀러였기에 이 책을 다시 읽기에 좋은 시기였습니다. 2023년 이 책이 인기를 끌면서 사회 전체적으로 '디지털 디톡스' 열풍이 일었습니다. 스마트폰엔 스크린타임을 설정해 두고, 휴대폰 감옥을 두거나, 침실에 스마트폰을 가져가지 않는 것, 유튜브 검색기록을 끄는 등 개인 차원에서 해봄직한 시도들이 있었죠. 종이책을 더 읽어야겠다고 생각했던 날들도 있었습니다. 공교롭게 이 책은 이런 개인적인 차원의 노력보다 시스템, 사회적 차원에서 집중력을 도둑질하는 것에 대해 전문가 인터뷰를 통해 지적하고 있습니다. 1. 집중력을 높이려는 계획의 특징 계획을 세우고 이를 잘 실행하는 멤버들의 이야기를 들으며 감탄했고 또 응원했습니다. 회사를 다니면서 가장 하기 어렵다는 일 중의 하나인 새벽운동을 위해서 전날 미리 운동복을 챙겨두는 일, 저녁에 퇴근하고 집으로 바로 오지 않고 운동을 하려고 운동복과 운동화를 챙겨서 출근하는 일, 메일을 쓸 때마다 뽀모도로 타이머를 켜고 메신저나 스마트폰 등 다른 채널들에서 스스로를 분리해서 시간을 쪼개는 일. 선원들이 돛대에 자신을 묶어두는 일을 닮았습니다. 사전 약속(pre-commitment)은 내가 쉽게 포기하거나, 달성하기 어려운 목표에 다가가는 일은 현대 사회에서 개인적인 노력이 유효해 보이는 영역이었습니다. 자신의 계획을 세우고 지켜내며 집중력을 유지하려고 하면 내가 하고자 하는 행동에 집중했을 때 얼마나 시간이 걸리는지 측정하고, 또 어떤 순간을 겪으면 계획이 틀어지는지 살펴보고 그 상황으로부터 스스로를 멀리하는 것이 중요하다고 느꼈습니다. 메일을 쓰는데 5분이 걸린다는 것, 집에 들르면 다시 나가서 저녁운동을 가지 않는다는 것, 아침에 일어나서 아침운동에 입을 옷을 고르는 것은 생각보다 간단하지 않고 허들이 된다는 것. 스크린 타임을 설정했지만 1분 더, 15분 더, 오늘 하루 제한 없이 이용하는 것에 어느 순간부터 죄책감이 사라졌습니다. 번거로울 법도 한데 이 시간을 15분에서 30분으로 늘릴 생각을 하지도 않았습니다. 그렇게 개인은, 사용자는 주어진 환경에서 적당히 불편함을 감수하면서 느슨해진 끈을 이용해 또 끈의 탄성을 이용해 돛대에 묶인 자신을 점점 더 경계까지 모는 건 아닐까요? 호정 님께서 소개해주신 'Opal'의 이야기가 흥미로웠습니다. iOS 스크린타임과 달리 이 앱은 계획해 둔 시간보다 더 많은 시간 동안 특정 앱을 사용하려고 할 때마다 메시지를 띄웁니다. 사용자에게 생각할 시간과 죄책감을 환기시키죠. 대화형 메시지를 통해 사용자가 목표를 다시 환기할 수 있도록 만드는 것은 효과적이었던 것처럼 들렸고 저는 이 앱을 사용해 보기로 했습니다. <ul ><li>진짜 당신의 삶을 사세요</li><li>열정 가득한 삶의 주인공이 되세요</li><li>잠깐 심호흡은 해보시는 건 어때요? 심호흡을 하고 다시 결정하세요</li></ul> 2. 화상회의 중에서 92%는 멀티태스킹을 한다 Notta(AI 기반 미팅 솔루션 기업)가 자체 실시한 2025년 설문결과에 따르면 응답자의 92%는 화상회의 중 멀티태스킹을 한다고 답했습니다. 100명 중 8명을 제외하고는 화상회의 중 메일을 확인하거나, 메일을 쓰거나, 메신저에 답을 하거나 질문을 하거나. 주의를 분산하고 있다는 사실은 그렇게 놀랍지 않았습니다. 다만 놀라운 건 오리건 대학의 마이클 포스너 교수가 밝힌 23분이라는 시간이었습니다. 그가 실시한 연구에 따르면 무언가에 집중하고 있다가 방해를 받을 경우 전과 같은 집중 상태로 돌아오는데 평균 23분이 걸립니다. 오전에 4시간을 근무한다고 가정하고 중간에 3번 정도 멀티태스킹으로 주의를 분산하면 집중상태로 돌아오기 위해서만 1시간을 넘게 사용하는 것입니다. 그렇다고 3시간 동안 집중하는 것도 아닙니다. 집중하는 데 걸리는 시간이 있을 것이고, 그 집중력을 유지하는 건 그리 길지 않을 겁니다. 어쩌면 오전에 4시간을 일하면서 집중한 시간은 23분도 되지 않을 것 같다는 생각에 저는 모임을 마치고 돌아오는 길, 윤정 님이 갖고 다니는 뽀모도로 타이머를 구매했습니다. ☺️ 멀티태스킹은 좋은 걸까요? 더 짧은 시간에 더 많은 일을 해내는 것이라고 믿었던 멀티태스킹이 멋져 보일 때도 있었습니다. 해야 하는 일은 많고, 시간은 부족한 날들이 이어질 때마다 생산성을 끌어올려야겠다는 불안감은 점점 더 많은 일을 테트리스처럼 쌓게 만들었고 테트리스는 이상적인 계획에 가까워 하나를 마치고 다음으로 가는 대신 하나를 끝내지 못한 상태에서 이 창과 저 창을 오가며 내가 정작 있어야 하는 화면을 헷갈리는 지경에 이르렀습니다. 질문을 바꿔보겠습니다. 멀티태스킹이 가능한가요? 책을 읽은 후 멀티태스킹은 결국 산만함만 키운다는 생각이 들었습니다. 싱글태스킹을 계획대로 끊어서 순서대로 하는 방식으로 진행하는 것만이 생산성을 관리하는 방법이라고 생각했습니다. 그럼에도 대부분 합리적인 인간이 회의 중에 대부분 다른 태스크를 처리하는 것은 회의시간이 너무 길거나, 회의 주제와 무관한 사람들까지 회의에 초대하거나 남겨두는 "일단 모여서 이야기하시죠" 방식의 부작용은 아닐지 곰곰이 생각해 보게 됩니다. 3. 우리가 설계하는 것들이 중독적이진 않을까? 사람들을 유입시키기 위해서, 더 잡아두기 위해서 사용하는 작동방식이 때로는 도박을 닮았고 때로는 마약을 닮았다는 불편한 생각도 나눌 수 있었습니다. '중독경제'라고 부르는 시스템은 사람들이 스스로 기대하는 모습과 현재 사이의 차이를 더 여실히 느껴 불안감과 시기심을 동력으로 삼고 이를 토대로 더 쉽게 그 사다리를 오를 수 있는 방법을 서비스로 제안할 때가 많습니다. '공유하기만 하면 돈을 준다', '친구를 초대하면 10만 원을 준다'와 같은 방식으로 여러 서비스가 적용하는 레퍼럴 서비스는 알리, 테무에만 국한되지 않습니다. 이미 한국의 많은 커머스, 핀테크 서비스들은 단기적인 효과를 지표로 검증한 '초대', '키우기' 등의 방식을 답습했습니다. 그러고 보니 길을 가다 보이는 '마약', '중독', 메뉴판에 있는 '폭탄맛' 등의 단어들도 불편해졌습니다. 떡볶이에 왜 마약이라는 단어를 붙이고, 중독되는 맛이라는 표현을 쓰는지. 폭탄 4단계라는 표현이 아무렇지 않게 느껴지는 순간 우리는 어디까지 괜찮고 어디부터는 불편하다고 말할 수 있는지 헷갈릴 수 있습니다. 멀티태스킹을 하나 어떤 화면이 내가 지금 집중해야 하는 화면인지 모르는 것처럼 말이죠. 『도둑맞은 집중력』은 우리를 우리가 원하던 곳이 아니라 미로 속에 남겨둡니다. 무언가에 중독되면 아무도 안 시켰지만 그렇게 할 수밖에 없어지고 지금 환경은 수많은 경험이 그렇게 해야만 할 것 같도록 유도하는 메커니즘에 기반해 수익을 내고 있습니다. https://redbusbagman.com/trevariseason52/

REDBUSBAGMAN | 빨간색 버스에 가방을 메고 탑니다

⟪경험을 설계하는 사람의 세상에 대한 일말의 책임감에 대하여⟫

re:Work - Great managers still matter: the evolution of Google's Project Oxygen

Great managers still matter: the evolution of Google’s Project Oxygen

1. 좋은 코치이다. (Is a good coach)
2. 팀에게 권한을 부여하고 마이크로매니징 하지 않는다. (Empowers team and does not micromanage)
3. 포용력 있는 팀 환경을 조성하고, 팀원들의 성공과 안녕에 관심을 갖는다. (Creates an inclusive team environment, showing concern for success and well-being)
4. 생산적이고 성과 지향적이다. (Is productive and results-oriented)
5. 좋은 커뮤니케이터이다 – 경청하고 정보를 공유한다. (Is a good communicator-listens and shares information)
6. 커리어 개발을 지원하고 (팀원의) 퍼포먼스를 논의한다. (Supports career development and discusses performance)
7. 팀에 대한 명확한 비전과 전략이 있다. (Has a clear vision/strategy for the team)
8. 팀에게 적절한 조언을 하기 위한 핵심적인 기술적 (전문적) 역량이 있다. (Has key technical skills to help advise the team)
9. 회사 전반적으로 협업을 잘 한다. (Collaborates across Google)
10. 강한 의사결정자이다. (Is a strong decision maker)

Rework

좋은 팀이 최고의 제품을 개발 할 수 있다고 믿는 개발자입니다. 때문에 팀 매니지먼트, 애자일등과 같이 함께 일을 잘 하는 방법에 대해 관심이 많습니다. 모든 개발은 왜 어려운가에 대한 해답을 찾기 위해 항상 고민하고, 누구든지 개발할 수 있는 자유로운 세상을 꿈꿉니다. 현재는 엔씨소프트에서 소프트웨어 엔지니어로 있으며, 전 직장인 넥슨코리아에서 엔지니어링 리드를 했었습니다.

라인게임즈, 테크니컬 디렉터

이도행

10년이상 게임 개발 경험, 5년이상 팀 매니지먼트 경험을 보유한 
개발자 입니다. 

좋은 팀이 최고의 프로덕트를 만들 수 있다고 믿고 있습니다.
게임 프로그래밍, 엔지니어링 매니지먼트, 애자일에 관심이 많습니다.


마케팅

SW 엔지니어

명재희

문지현

글로벌 경제 및 산업 트렌드와 투자 아이디어, 성장 스토리와 전략, 리더십에 관심이 많습니다.
#투자 #전략 #분석 #신규사업개발 #끊임없이배우기

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