1
우리의 문제는 단순함을 약점으로 여기고 복잡한 것이 훨씬 수준 높은 것으로 생각하는 데서 시작된다.

2
그 때문에 성급하게 결론을 내리고 점진적이고 논리적인 과정을 놓치기 쉽다.

3
느리지만 올바른 것이 아니라 빠르고 틀린 쪽을 택하는 것이다.

4
우리는 옳은 답을 찾는 것보다 남들에게 똑똑해 보이는 것을 더 중시하는 경향이 있다.

5
그 결과 성급하게 결론을 내리며, 흥미롭고 예상에서 벗어난 해결책이나 더 창의적인 해결책을 충분히 알아보지 않는다.

6
성급하게 결론을 내릴 때는 전통적이고 일반적인 해결책을 구할 때가 많다.

7
우리의 자아는 빠른 속도와 남들에게 똑똑해 보이는 것을 매우 중시하기 때문에 잘못된 생각에 빠진다.

8
결과보다 절차, 목적보다 수단을 더 중시하는 것이다.

9
하지만 그런 사고방식은 사실 똑똑한 것과 거리가 멀다.

#크로스오버씽킹

1 우리의 문제는 단순함을 약점으로 여기고 복잡한 것이 훨씬 수준 높은 것으로 생각하는 데서 시작된다. ​ ​2 그 때문에 성급하게 결론을 내리고 점진적이고 논리적인 과정을 놓치기 쉽다. ​ ​3 느리지만 올바른 것이 아니라 빠르고 틀린 쪽을 택하는 것이다. ​ ​4 우리는 옳은 답을 찾는 것보다 남들에게 똑똑해 보이는 것을 더 중시하는 경향이 있다. ​ ​5 그 결과 성급하게 결론을 내리며, 흥미롭고 예상에서 벗어난 해결책이나 더 창의적인 해결책을 충분히 알아보지 않는다. ​ ​6 성급하게 결론을 내릴 때는 전통적이고 일반적인 해결책을 구할 때가 많다. ​ ​7 우리의 자아는 빠른 속도와 남들에게 똑똑해 보이는 것을 매우 중시하기 때문에 잘못된 생각에 빠진다. ​ ​8 결과보다 절차, 목적보다 수단을 더 중시하는 것이다. ​ ​9 하지만 그런 사고방식은 사실 똑똑한 것과 거리가 멀다. #크로스오버씽킹 ​

< 똑똑한 척하는 대신 제대로 생각하라 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223682602148

계란후라이 1150

﻿
‘구글의 아침은 자유가 시작된다 WORK RULES!’ 책을 읽고 있습니다. HR Process 혁신을 위해 참고할 만한 도서를 고르다가 이 책을 만났습니다. 또, 구글인가? 책을 열기도 전에 약간 식상하게 느껴지고, 마음 한편에 또 좋은 내용이 잔뜩 들어가 있겠지, 그렇게 따라 해봐야 현실 대한민국에선 잘 안 통할 거란 생각이 들었습니다. 그럼에도 불구하고 다른 대안으로 감지되는 책이 없어서 울며 청양고추 먹기로 이 책을 읽어보기로 작정했습니다. 참고하고 싶었던 채용, 평가, 보상, 조직 문화에 대한 내용이 가장 자연스러운 실제 사례로 설명이 되어 있는 것 같아서 좋았습니다.

이제 막 책을 읽기 시작하여 1/5 정도 보았습니다. 두 가지 놀라움이 있었습니다. 이래서 구글이 회자가 되는구나! 비약적인 성공과 성장을 만드는 회사는 이상을 현실로 만드는 신념과 노력이 있구나!
제게도 이상과 신념이 있고, 그것을 현실로 만들고자 하는 노력할 수 있는 에너지가 있는데 그럼 대한민국 어떤 기업에서도 비약적인 성공과 성장을 만들 수 있는 것 아닌가?! 감탄과 탄식이 흘렀습니다. 이상적인 내용을 보면 제가 잘 감탄하는 편이긴 하지만, 정말 노력하면 가능하다는 생각이 들었고, 그 노력이 믿음만 있다면 얼마든지 가능한 일이라고 느껴졌습니다.

책의 1/5만 읽고 어떤 이상적인 내용에 뽕이 가득 찼는가 하면, 구글의 기업문화를 규정하는 세 가지 측면이 있는데 사명과 투명성, 그리고 목소리라는 것입니다. 이것은 요즘 시대 기업에서 새로운 이야기가 아닙니다. 거의 모든 기업이 추구한다고 이야기하는 내용입니다. 원대한 사명을 세우고, 내/외부적으로 정보를 투명하게 공유하며, 내/외부 고객의 목소리를 경청한다고 이야기하지 않는 기업은 없습니다. 다른 말로 하면, 사명과 투명성, 그리고 목소리를 철저히 지키고 있는 기업이 얼마나 있을지 궁금합니다. 개인이나 조직이나 실천이 어려운 법입니다.

사명은 단순하고 명료해야 합니다. 사명을 따르는 일이 좋은 일이라는 사실을 저절로 분명히 알 수 있도록 해야 합니다. 사명은 직원 개개인이 수행하는 일에 의미를 부여합니다. 사명은 최종적으로 달성하기 불가능합니다. 불가능해 보인다는 사실이 끊임없이 혁신하고 새로운 영역을 찾는 동기가 됩니다.

회사 안에서 모든 것을 공유하며 직원들이 비밀을 잘 지킬 것임을 믿습니다. 그리고 모든 것이 질문과 토론의 대상이 될 수 있습니다. 정보가 공유될 때 전 직원은 다른 부서나 팀의 목표가 제각기 다르다는 사실을 충분히 이해하고 내부의 소모적인 경쟁을 피할 수 있습니다. 개방과 공개는 리더가 직원이 올바른 판단을 내린다고 믿으며 그들을 신뢰한다고 공표하는 일입니다.

직원의 목소리를 이끌어내는 것은 정확한 판단과 조직의 효율성을 더하는 핵심 요인입니다. 경제성 원리가 아니라 우리가 가진 소중한 가치들을 지켜나가야 한다는 원칙을 바탕으로 한 의사 결정이 중요합니다.

시대가 지나고 세대가 바뀌어도 사람들은 존중과 인정을 받고 싶어 하는 존재라는 것은 변하지 않는 사실입니다. 조직과 리더가 구성원을 신뢰하고 존중하며 성과를 칭찬하고 인정할 때, 구성원은 동기부여가 되어 잘하고 싶은 마음, 즉 욕심과 열정이 쏟아날 것입니다. 이와 같은 조직 문화가 형성될 수 있다면 아무리 불가능해 보이는 사명이라 할지라도 누가 이기나 해보자! 마인드로 끝까지 도전할 수 있지 않을까요? 도전하다 보면 저절로 크고 작은 성과를 얻고, 주변에서 인정하는 성공한 기업이라고 역사가 기록할 것입니다.

심각할 것도 없고, 그냥 재미있게 일을 즐기는 분위기의 회사를 꼭 한 번 제 손으로 만들어 보고 싶습니다! 여러분도 각자 일을 하는 곳에서 재미와 감동을 만드는 주도적인 역할을 해보시길 진심으로 응원합니다.

계란후라이 1150 ﻿‘구글의 아침은 자유가 시작된다 WORK RULES!’ 책을 읽고 있습니다. HR Process 혁신을 위해 참고할 만한 도서를 고르다가 이 책을 만났습니다. 또, 구글인가? 책을 열기도 전에 약간 식상하게 느껴지고, 마음 한편에 또 좋은 내용이 잔뜩 들어가 있겠지, 그렇게 따라 해봐야 현실 대한민국에선 잘 안 통할 거란 생각이 들었습니다. 그럼에도 불구하고 다른 대안으로 감지되는 책이 없어서 울며 청양고추 먹기로 이 책을 읽어보기로 작정했습니다. 참고하고 싶었던 채용, 평가, 보상, 조직 문화에 대한 내용이 가장 자연스러운 실제 사례로 설명이 되어 있는 것 같아서 좋았습니다. 이제 막 책을 읽기 시작하여 1/5 정도 보았습니다. 두 가지 놀라움이 있었습니다. 이래서 구글이 회자가 되는구나! 비약적인 성공과 성장을 만드는 회사는 이상을 현실로 만드는 신념과 노력이 있구나!제게도 이상과 신념이 있고, 그것을 현실로 만들고자 하는 노력할 수 있는 에너지가 있는데 그럼 대한민국 어떤 기업에서도 비약적인 성공과 성장을 만들 수 있는 것 아닌가?! 감탄과 탄식이 흘렀습니다. 이상적인 내용을 보면 제가 잘 감탄하는 편이긴 하지만, 정말 노력하면 가능하다는 생각이 들었고, 그 노력이 믿음만 있다면 얼마든지 가능한 일이라고 느껴졌습니다. 책의 1/5만 읽고 어떤 이상적인 내용에 뽕이 가득 찼는가 하면, 구글의 기업문화를 규정하는 세 가지 측면이 있는데 사명과 투명성, 그리고 목소리라는 것입니다. 이것은 요즘 시대 기업에서 새로운 이야기가 아닙니다. 거의 모든 기업이 추구한다고 이야기하는 내용입니다. 원대한 사명을 세우고, 내/외부적으로 정보를 투명하게 공유하며, 내/외부 고객의 목소리를 경청한다고 이야기하지 않는 기업은 없습니다. 다른 말로 하면, 사명과 투명성, 그리고 목소리를 철저히 지키고 있는 기업이 얼마나 있을지 궁금합니다. 개인이나 조직이나 실천이 어려운 법입니다. 사명은 단순하고 명료해야 합니다. 사명을 따르는 일이 좋은 일이라는 사실을 저절로 분명히 알 수 있도록 해야 합니다. 사명은 직원 개개인이 수행하는 일에 의미를 부여합니다. 사명은 최종적으로 달성하기 불가능합니다. 불가능해 보인다는 사실이 끊임없이 혁신하고 새로운 영역을 찾는 동기가 됩니다. 회사 안에서 모든 것을 공유하며 직원들이 비밀을 잘 지킬 것임을 믿습니다. 그리고 모든 것이 질문과 토론의 대상이 될 수 있습니다. 정보가 공유될 때 전 직원은 다른 부서나 팀의 목표가 제각기 다르다는 사실을 충분히 이해하고 내부의 소모적인 경쟁을 피할 수 있습니다. 개방과 공개는 리더가 직원이 올바른 판단을 내린다고 믿으며 그들을 신뢰한다고 공표하는 일입니다. 직원의 목소리를 이끌어내는 것은 정확한 판단과 조직의 효율성을 더하는 핵심 요인입니다. 경제성 원리가 아니라 우리가 가진 소중한 가치들을 지켜나가야 한다는 원칙을 바탕으로 한 의사 결정이 중요합니다. 시대가 지나고 세대가 바뀌어도 사람들은 존중과 인정을 받고 싶어 하는 존재라는 것은 변하지 않는 사실입니다. 조직과 리더가 구성원을 신뢰하고 존중하며 성과를 칭찬하고 인정할 때, 구성원은 동기부여가 되어 잘하고 싶은 마음, 즉 욕심과 열정이 쏟아날 것입니다. 이와 같은 조직 문화가 형성될 수 있다면 아무리 불가능해 보이는 사명이라 할지라도 누가 이기나 해보자! 마인드로 끝까지 도전할 수 있지 않을까요? 도전하다 보면 저절로 크고 작은 성과를 얻고, 주변에서 인정하는 성공한 기업이라고 역사가 기록할 것입니다. 심각할 것도 없고, 그냥 재미있게 일을 즐기는 분위기의 회사를 꼭 한 번 제 손으로 만들어 보고 싶습니다! 여러분도 각자 일을 하는 곳에서 재미와 감동을 만드는 주도적인 역할을 해보시길 진심으로 응원합니다.﻿

꿈을 찾는 사람에게 보내는 338 번째 편지

맘에 안드는 문제직원이 득실거린다면? 
고군분투 중인 팀장님들께 현실적인 대안을 알려드립니다

[팀장으로 산다는건] #4 문제 팀원, 갱생은 가능한가 | JOB스토리 - 사람인 | JOB스토리 - 사람인

실력과 인성을 두루 갖춘 팀원들로 팀을 꾸리면 좋겠지만 현실은 그렇지 못합니다. 맘에 안 드는 ‘문제 팀원’들이 득실거리는 경우가 다반사입니다. 이런 상황 때문에 고군분투 중인 팀장님들께 현실적인 대안을 말씀드리고자 합니다.

가장 좋은 건 아예 문제 팀원을 안 받는 거겠죠. 인사에서 가장 중요한 게 무엇이냐고 묻는다면 첫째도 채용, 둘째도 채용, 셋째도 채용이라고 답하겠습니다.

육성, 동기부여, 성과평가도 중요하지만, 짐 콜린스의 책 <좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good to Great)>에 나온 비유처럼, 아름다운 노래를 듣길 원한다면 카나리아를 사야 합니다. 돼지를 사서 연습시키느라 고생하지 말고 말이죠. 조련하는 사람도, 돼지도 서로 힘든 일입니다.

그러나 반복해 말씀드립니다만, 완벽한 팀원은 만나기 어렵습니다. 그렇다면 어떻게든 문제 팀원을 계도해 팀의 일원으로서 제 역할을 하게 해야겠죠. 거칠게 말하면 ‘갱생’해야 한다는 것인데, 고쳐 쓴다는 게 참 쉽지 않습니다.

‘갱생’의 사전적 정의는 아래와 같습니다.
(1)거의 죽을 지경에서 다시 살아나는 것.
(2)생활 태도나 정신이 본디의 바람직한 상태로 되돌아가는 것.
(3)못 쓰게 된 물건이나 소용없는 물건을 손질하여 다시 쓸 수 있도록 하는 것.

정의로만 보면 거의 ‘인간개조’ 수준입니다. 쉽지 않은 일이죠. 그래도 해야만 합니다. 그게 팀장의 숙명(?)이니까요. 앞서 4사분면을 통해 살펴본 문제 팀원을 유형별로 어떻게 갱생해야 하는지 생각해보겠습니다.

1️⃣좋은 동생→ 귀인
좋은 동생은 인성만큼은 인정받은 팀원이죠. 팀장이 홀로 고민에 빠져있을 때 옆에 와서 힘이 되어주는 이들입니다. 실력은 조금 떨어지지만 팀원들과 좋은 관계를 유지해 문제를 일으키지 않습니다. 체육대회 등 사내행사의 사회를 도맡기도 하는 유형입니다.

인성 좋은 팀원들이 좋은 동생으로만 남는 이유는 크게 2가지 입니다. (1)승진 같은 사회적 성공에 관심이 덜하거나, (2)스킬이 부족한 경우입니다. 첫번째 경우는 동기부여가 필요합니다. 팀원이 결혼이나 출산 등 대소사를 앞두고 있을 때는 앞으로의 인생 계획을 깊이 고민해보라고 조언합니다. 자신의 커리어를 다시 살펴보고 업무에 있어서 조금 더 욕심을 내도록 말이죠.

스킬이 부족한 팀원은 소프트 스킬이 부족한지 하드 스킬이 부족한지 구별해야 합니다. 선천적인 측면이 있는 소프트 스킬(커뮤니케이션, 인내심, 팀워크 등)이 부족한 팀원은 반복적인 업무 구조의 부서로 전환 배치하는 것이 대안이 될 수 있습니다. 직무 지식 등 하드 스킬을 보완해야 하는 팀원은 적절한 동기 부여를 통해 해당 능력을 키울 수 있도록 지원해야 합니다.

2️⃣뺀질이(돌아이)→ 귀인
인성을 바꾸는 건 매우 어려운 일입니다. 그 팀원의 부모님도 못 할 일이라고 봅니다. 가능성이 제로에 가깝더라도 일 잘하는 팀원이 아쉬운 팀장은 어떻게든 끌고 가야 합니다. 이럴 땐 해당 팀원의 ‘이상한 인성’이 밖으로 표출되지 않도록 통제가 필요합니다.

이 유형에 속한 이들은 자존심이 센 경우가 많습니다. 팀장이 일대일로 상대하느라 힘을 빼기보다는, 팀 전체가 있는 자리에서 본인의 위치를 명확히 인지하도록 하는 게 보다 효과적입니다.

예전에 아는 척을 많이 하던 직원이 있었습니다. 워낙 아는 게 많아서(?) 시도 때도 없이 참견하고 간섭했죠. 팀장에게도 마찬가지였습니다. 자기 주장만 앞세우며 팀장 말에 여지없이 태클을 걸었습니다. 일은 잘했지만 회의 분위기가 싸해지곤 했습니다.

어느 날 팀 회의 때 계속 첨언을 하길래 단호하게 말했습니다. “그 사안은 황 과장이 정통한 것 같으니 PM을 맡아서 추진해보세요.”

참견과 실행은 다른 얘기입니다. 그렇게 몇 번 업무 실행 책임을 맡게 했더니 불필요한 언사가 눈에 띄게 줄었습니다. 뺀질이에서 귀인으로 본질적 변화를 기대하긴 어려운 만큼, 적절히 안고 가는 방법을 찾는 게 필요합니다.

3️⃣쓰레기→ 뺀질이(똘아이)
팀장이 어쩔 수 있는 대상이 아닙니다. 사고만 치지 않도록 적당히 관리하는 게 신상에 이롭습니다. 이 유형의 친구들은 인사팀과 적절히 협의해 방출할 방안을 모색하는 게 가장 현실적입니다.

사람들은 일반적으로 문제에 더 집중하는 경향이 있습니다. 팀원 관리도 그렇습니다. 말 안 듣고 문제를 일으키는 팀원에게 먼저 눈길이 갑니다. 일 잘하는 팀원은 그냥 둬도 알아서 잘하니 ‘믿고’ 맡기죠. 틀린 방식은 아니지만 적합한 방식도 아닙니다.

성과는 일 잘하는 우수한 팀원들에게서 나옵니다. 문제 팀원 갱생보다는 우수 팀원 육성에 더 많이 고민해야 합니다. 또 팀원 갱생을 위해 노력하되 애써도 바뀌지 않는다면 때로 ‘회피’를 선택하는 게 현명할 수 있습니다. 팀장의 사람 관리는 될 만한 부분에 집중하는 것입니다. 팀장은 슈퍼맨이 아니기 때문입니다.

실력과 인성을 두루 갖춘 팀원들로 팀을 꾸리면 좋겠지만 현실은 그렇지 못합니다. 맘에 안 드는 ‘문제 팀원’들이 득실거리는 경우가 다반사입니다. 이런 상황 때문에 고군분투 중인 팀장님들께 현실적인 대안을 말씀드리고자 합니다. 가장 좋은 건 아예 문제 팀원을 안 받는 거겠죠. 인사에서 가장 중요한 게 무엇이냐고 묻는다면 첫째도 채용, 둘째도 채용, 셋째도 채용이라고 답하겠습니다. 육성, 동기부여, 성과평가도 중요하지만, 짐 콜린스의 책 &lt;좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good to Great)&gt;에 나온 비유처럼, 아름다운 노래를 듣길 원한다면 카나리아를 사야 합니다. 돼지를 사서 연습시키느라 고생하지 말고 말이죠. 조련하는 사람도, 돼지도 서로 힘든 일입니다. 그러나 반복해 말씀드립니다만, 완벽한 팀원은 만나기 어렵습니다. 그렇다면 어떻게든 문제 팀원을 계도해 팀의 일원으로서 제 역할을 하게 해야겠죠. 거칠게 말하면 ‘갱생’해야 한다는 것인데, 고쳐 쓴다는 게 참 쉽지 않습니다. ‘갱생’의 사전적 정의는 아래와 같습니다.(1)거의 죽을 지경에서 다시 살아나는 것.(2)생활 태도나 정신이 본디의 바람직한 상태로 되돌아가는 것.(3)못 쓰게 된 물건이나 소용없는 물건을 손질하여 다시 쓸 수 있도록 하는 것. 정의로만 보면 거의 ‘인간개조’ 수준입니다. 쉽지 않은 일이죠. 그래도 해야만 합니다. 그게 팀장의 숙명(?)이니까요. 앞서 4사분면을 통해 살펴본 문제 팀원을 유형별로 어떻게 갱생해야 하는지 생각해보겠습니다. 1️⃣좋은 동생→ 귀인좋은 동생은 인성만큼은 인정받은 팀원이죠. 팀장이 홀로 고민에 빠져있을 때 옆에 와서 힘이 되어주는 이들입니다. 실력은 조금 떨어지지만 팀원들과 좋은 관계를 유지해 문제를 일으키지 않습니다. 체육대회 등 사내행사의 사회를 도맡기도 하는 유형입니다. 인성 좋은 팀원들이 좋은 동생으로만 남는 이유는 크게 2가지 입니다. (1)승진 같은 사회적 성공에 관심이 덜하거나, (2)스킬이 부족한 경우입니다. 첫번째 경우는 동기부여가 필요합니다. 팀원이 결혼이나 출산 등 대소사를 앞두고 있을 때는 앞으로의 인생 계획을 깊이 고민해보라고 조언합니다. 자신의 커리어를 다시 살펴보고 업무에 있어서 조금 더 욕심을 내도록 말이죠. 스킬이 부족한 팀원은 소프트 스킬이 부족한지 하드 스킬이 부족한지 구별해야 합니다. 선천적인 측면이 있는 소프트 스킬(커뮤니케이션, 인내심, 팀워크 등)이 부족한 팀원은 반복적인 업무 구조의 부서로 전환 배치하는 것이 대안이 될 수 있습니다. 직무 지식 등 하드 스킬을 보완해야 하는 팀원은 적절한 동기 부여를 통해 해당 능력을 키울 수 있도록 지원해야 합니다. 2️⃣뺀질이(돌아이)→ 귀인인성을 바꾸는 건 매우 어려운 일입니다. 그 팀원의 부모님도 못 할 일이라고 봅니다. 가능성이 제로에 가깝더라도 일 잘하는 팀원이 아쉬운 팀장은 어떻게든 끌고 가야 합니다. 이럴 땐 해당 팀원의 ‘이상한 인성’이 밖으로 표출되지 않도록 통제가 필요합니다. 이 유형에 속한 이들은 자존심이 센 경우가 많습니다. 팀장이 일대일로 상대하느라 힘을 빼기보다는, 팀 전체가 있는 자리에서 본인의 위치를 명확히 인지하도록 하는 게 보다 효과적입니다. 예전에 아는 척을 많이 하던 직원이 있었습니다. 워낙 아는 게 많아서(?) 시도 때도 없이 참견하고 간섭했죠. 팀장에게도 마찬가지였습니다. 자기 주장만 앞세우며 팀장 말에 여지없이 태클을 걸었습니다. 일은 잘했지만 회의 분위기가 싸해지곤 했습니다. 어느 날 팀 회의 때 계속 첨언을 하길래 단호하게 말했습니다. “그 사안은 황 과장이 정통한 것 같으니 PM을 맡아서 추진해보세요.” 참견과 실행은 다른 얘기입니다. 그렇게 몇 번 업무 실행 책임을 맡게 했더니 불필요한 언사가 눈에 띄게 줄었습니다. 뺀질이에서 귀인으로 본질적 변화를 기대하긴 어려운 만큼, 적절히 안고 가는 방법을 찾는 게 필요합니다. 3️⃣쓰레기→ 뺀질이(똘아이)팀장이 어쩔 수 있는 대상이 아닙니다. 사고만 치지 않도록 적당히 관리하는 게 신상에 이롭습니다. 이 유형의 친구들은 인사팀과 적절히 협의해 방출할 방안을 모색하는 게 가장 현실적입니다. 사람들은 일반적으로 문제에 더 집중하는 경향이 있습니다. 팀원 관리도 그렇습니다. 말 안 듣고 문제를 일으키는 팀원에게 먼저 눈길이 갑니다. 일 잘하는 팀원은 그냥 둬도 알아서 잘하니 ‘믿고’ 맡기죠. 틀린 방식은 아니지만 적합한 방식도 아닙니다. 성과는 일 잘하는 우수한 팀원들에게서 나옵니다. 문제 팀원 갱생보다는 우수 팀원 육성에 더 많이 고민해야 합니다. 또 팀원 갱생을 위해 노력하되 애써도 바뀌지 않는다면 때로 ‘회피’를 선택하는 게 현명할 수 있습니다. 팀장의 사람 관리는 될 만한 부분에 집중하는 것입니다. 팀장은 슈퍼맨이 아니기 때문입니다.

사람인

진짜 노동 | Notion

<가짜노동>의 후속작, <진짜노동> 입니다.
제목이 곧 내용입니다.
굳이 구체적인 설명이 필요할까 싶을 정도입니다.
실패는 성공의 어머니이시고,
가짜노동의 어머니는 ‘헛소리’ 였네요.

여러 회의를 주관하고, 정보를 전파하는 사람으로서
저도 ‘헛소리‘를 만들어나고 퍼나르고 있는 것은 아닌지,
항상 질문해봐야할 것 같습니다.

“우리가 얻을 수 있는 핵심적인 이점은 무엇이며,
이것은 실질적 변화를 가져올 수 있는가?”

가짜 노동의 가장 큰 적은 진실, 정직, 구체성이다

조직에서 가짜노동을 없애려면 조직 내의 헛소리를 없애야 한다.
- 당신의 계획서에 적힌 것이 마냥 좋은 의도, 유행어, 기분 좋은 콘셉트뿐이라면 다시 생각하라.
- 성급하게 결정하지 말고 구체적으로 생각하라
메모와 조직의 홈페이지, ppt, 보고서에서 헛소리를 배제하라
- 진실을 말하는 연습을 하고, 허영심과 '설득'에 초점을 맞추는 일을 피하라
겉치레에 신경 쓰지 않고 ‘부적절한’ 말을 하는 직원들에게 불이익을 주는 일이 없어야 한다. 그들이야말로 내가 정신을 똑바로 차리도록 도와줄 수 있는 사람들이다.
- 헛소리의 주된 목적은 다른 이들이 헛소리를 내뱉는 사람이나 남발하는 이들의 프로젝트를 좋게 생각하도록 설득하는데에 있다.

https://eunhocha.notion.site/15fe548e5eb78072b2e3eea7bb7f53f3?pvs=74

&lt;가짜노동&gt;의 후속작, &lt;진짜노동&gt; 입니다. 제목이 곧 내용입니다. 굳이 구체적인 설명이 필요할까 싶을 정도입니다. 실패는 성공의 어머니이시고, 가짜노동의 어머니는 ‘헛소리’ 였네요. 여러 회의를 주관하고, 정보를 전파하는 사람으로서 저도 ‘헛소리‘를 만들어나고 퍼나르고 있는 것은 아닌지, 항상 질문해봐야할 것 같습니다. “우리가 얻을 수 있는 핵심적인 이점은 무엇이며, 이것은 실질적 변화를 가져올 수 있는가?” 가짜 노동의 가장 큰 적은 진실, 정직, 구체성이다 조직에서 가짜노동을 없애려면 조직 내의 헛소리를 없애야 한다. - 당신의 계획서에 적힌 것이 마냥 좋은 의도, 유행어, 기분 좋은 콘셉트뿐이라면 다시 생각하라. - 성급하게 결정하지 말고 구체적으로 생각하라 메모와 조직의 홈페이지, ppt, 보고서에서 헛소리를 배제하라 - 진실을 말하는 연습을 하고, 허영심과 '설득'에 초점을 맞추는 일을 피하라 겉치레에 신경 쓰지 않고 ‘부적절한’ 말을 하는 직원들에게 불이익을 주는 일이 없어야 한다. 그들이야말로 내가 정신을 똑바로 차리도록 도와줄 수 있는 사람들이다. - 헛소리의 주된 목적은 다른 이들이 헛소리를 내뱉는 사람이나 남발하는 이들의 프로젝트를 좋게 생각하도록 설득하는데에 있다. https://eunhocha.notion.site/15fe548e5eb78072b2e3eea7bb7f53f3?pvs=74

채움 그리고 나눔 on Notion

가짜 노동의 가장 큰 적은 진실, 정직, 구체성이다

 최적화 소프트웨어인 Ortools의 사용법과 최적화 이론(Optimization)에 대해 작성한 글입니다 키워드 : Ortools 사용법, Ortools Python, Ortools Install, Optimization, 최적화 이론, Linear Programming 

Ortools 사용법 및 최적화 이론(Linear Programming)

산업공학과에서 주로 배우는 최적화, Linear Programming에 대해 작성한 글입니다.
파이썬 라이브러리인 ortools를 다루는 방법에 대해서도 같이 설명합니다

https://zzsza.github.io/data/2024/12/16/optimization-with-ortools/

산업공학과에서 주로 배우는 최적화, Linear Programming에 대해 작성한 글입니다.파이썬 라이브러리인 ortools를 다루는 방법에 대해서도 같이 설명합니다 https://zzsza.github.io/data/2024/12/16/optimization-with-ortools/

zzsza.github.io

파이썬에서 최적화, 수학적 모델링을 진행하는 방법 : Ortools

티맵모빌리티가 글로벌 모빌리티 플랫폼 우버에 택시 호출 플랫폼 우티 지분을 전량 매각한다. 티맵모빌리티는 지난 19일 이사회를 열고 보유한 우티 지분 49%를 우버에 매각하기로 의결했다고 20일 밝혔다. 우티는 지난

티맵, 우버에 '우티' 지분 49% 전량 매각…"협업은 지속"

우티는 지난 2021년 4월 티맵모빌리티와 우버가 각각 49%, 51%씩 출자해 설립됐다. 이번 협의를 통해 티맵모빌리티가 매각하는 수량은 7만5678주로, 총 처분 금액은 약 600억원이다. 양사 간 지분 정리는 내년 초 마무리될 예정이다.

티맵모빌리티는 SK스퀘어의 포트폴리오 밸류업 기조에 맞춰, 인공지능(AI) 기술을 활용한 데이터 중심의 사업 전환을 한층 가속화한다는 방침이다.

https://n.news.naver.com/article/003/0012973338?sid=101

우티는 지난 2021년 4월 티맵모빌리티와 우버가 각각 49%, 51%씩 출자해 설립됐다. 이번 협의를 통해 티맵모빌리티가 매각하는 수량은 7만5678주로, 총 처분 금액은 약 600억원이다. 양사 간 지분 정리는 내년 초 마무리될 예정이다. 티맵모빌리티는 SK스퀘어의 포트폴리오 밸류업 기조에 맞춰, 인공지능(AI) 기술을 활용한 데이터 중심의 사업 전환을 한층 가속화한다는 방침이다. https://n.news.naver.com/article/003/0012973338?sid=101

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콘텐츠의 첫인상은 제목입니다. 잘 지은 제목은 클릭을 불러 트래픽과 조회수를 증가 시킵니다. 본 포스팅을 통해 클릭하고 싶은 제목의 패턴을 알아가 바로 적용해보세요.

트래픽을 결정하는 콘텐츠 제목 3가지

1.간결하지만 흥미롭게
콘텐츠 제목은 간결한 동시에 흥미로워야 합니다. 흥미로운 느낌을 주기 위해서 ‘엄청난’, ‘독특한’, ‘파격적인’ 등 자극적인 형용사를 사용하면 사람들의 눈길을 끕니다. 따라서 독자의 호기심을 자극하면서 본문의 내용이 궁금해 글을 클릭하게 만들어야 합니다.
2.부정적인 단어를 사용하여 불안함 주기
실제로 부정적인 단어가 포함된 콘텐츠가 소셜 미디어에 더 공유가 많이 된다는 콘텐츠 마케팅 통계도 있습니다.
3.숫자 활용하기
제목에 숫자를 활용하면 전문적인 느낌도 들면서 궁금증을 유발할 수 있습니다.
4. 문제 해결을 해준다는 제목
고객이 내 글을 읽는다면 어떤 고민을 해소할 수 있는지 제목을 통해 짐작할 수 있게 해줘야 합니다.
5. 사회적 현상을 이용한 제목
뒤쳐지지 않기 위해 읽어야할 것 같은 심리를 활용하여 사회적 현상이 반영된 제목을 만듭니다.
6. 바로 활용할 수 있는 제목 12가지
본 게시글은 ‘tbwakorea’의 콘텐츠를 보고 영감을 받아 공유합니다. 자세한 내용은 아래 원문을 읽어보세요 🙏🏻

1.간결하지만 흥미롭게콘텐츠 제목은 간결한 동시에 흥미로워야 합니다. 흥미로운 느낌을 주기 위해서 ‘엄청난’, ‘독특한’, ‘파격적인’ 등 자극적인 형용사를 사용하면 사람들의 눈길을 끕니다. 따라서 독자의 호기심을 자극하면서 본문의 내용이 궁금해 글을 클릭하게 만들어야 합니다.2.부정적인 단어를 사용하여 불안함 주기실제로 부정적인 단어가 포함된 콘텐츠가 소셜 미디어에 더 공유가 많이 된다는 콘텐츠 마케팅 통계도 있습니다.3.숫자 활용하기제목에 숫자를 활용하면 전문적인 느낌도 들면서 궁금증을 유발할 수 있습니다.4. 문제 해결을 해준다는 제목고객이 내 글을 읽는다면 어떤 고민을 해소할 수 있는지 제목을 통해 짐작할 수 있게 해줘야 합니다.5. 사회적 현상을 이용한 제목뒤쳐지지 않기 위해 읽어야할 것 같은 심리를 활용하여 사회적 현상이 반영된 제목을 만듭니다.6. 바로 활용할 수 있는 제목 12가지본 게시글은 ‘tbwakorea’의 콘텐츠를 보고 영감을 받아 공유합니다. 자세한 내용은 아래 원문을 읽어보세요 🙏🏻

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당신만 모르는 제목 잘 짓는 엄청나게 쉬운 5가지 방법

이 기사는 2024년 12월 19일 15:44 자본시장 나침반 '시그널(Signal)' 에 표출됐습니다. 국내 유력 헬스앤뷰티(H&B) 기업인 그레이스(전 그레이스인터내셔날)이 인수합병(M&A) 시장 매물로 나왔다.

올리브영에 유통하는 H&B기업 그레이스, 2000억 매물로[시그널]

헬스앤뷰티(H&B) 기업인 그레이스(전 그레이스인터내셔날)이 인수합병(M&A) 시장 매물로 나왔다. 회사 측에서 원하는 기업가치는 2000억 원 수준으로 알려졌다.

그레이스는 미국·프랑스·독일·뉴질랜드·일본 등 전 세계 60여 개 국가에서 글로벌 유명 브랜드의 소비재 제품을 공식 수입해 국내 유통 채널에 공급한다. 무스텔라·바이오가이아·브리오신·이브로쉐·바디판타지 등 글로벌 브랜드 제품들을 론칭한 곳으로 잘 알려져 있다. 이렇게 수입한 제품들을 올리브영과 현대백화점·쿠팡·신라호텔 등 다양한 유통 채널에 공급하고 있다.

https://n.news.naver.com/article/011/0004430146?sid=101

헬스앤뷰티(H&amp;B) 기업인 그레이스(전 그레이스인터내셔날)이 인수합병(M&amp;A) 시장 매물로 나왔다. 회사 측에서 원하는 기업가치는 2000억 원 수준으로 알려졌다. 그레이스는 미국·프랑스·독일·뉴질랜드·일본 등 전 세계 60여 개 국가에서 글로벌 유명 브랜드의 소비재 제품을 공식 수입해 국내 유통 채널에 공급한다. 무스텔라·바이오가이아·브리오신·이브로쉐·바디판타지 등 글로벌 브랜드 제품들을 론칭한 곳으로 잘 알려져 있다. 이렇게 수입한 제품들을 올리브영과 현대백화점·쿠팡·신라호텔 등 다양한 유통 채널에 공급하고 있다. https://n.news.naver.com/article/011/0004430146?sid=101

 'AI 학살자' 샘 올트먼, 커머스에 등장한다면?

커머스 업계도 오픈AI의 행보에 주목해야 하는 이유는 이렇습니다

[아티클 3문장 요약📑]

1️⃣샘 올트먼은 ChatGPT를 선보인 OpenAI의 CEO로, 생성형 AI의 선구자로 유명하지만, 원래는 스타트업 씬에서도 잘 알려진 인사였는데, 특히 당시 그는 <스타트업 플레이북>이라는 책을 통해 경쟁사를 모방하거나 견제하기 보다는 독창적 가치를 가진 '제품'에 집중해야 한다는 메시지를 전하기도 했었습니다.

2️⃣ 하지만 막상 OpenAI의 전략은 달랐는데, 경쟁사들의 투자 유치를 방해하는 등 적극적으로 경쟁사를 견제하였고, 이는 마치 경쟁을 피하고 독점적 지위를 구축하는 것이 중요하다는 피터 틸의 <제로 투 원>에 나온 독점 전략에 가까웠습니다.

3️⃣그래서 커머스 업계는 향후 OpenAI의 행보를 유심히 지켜봐야 할 것인데, 생성형 AI는 향후 검색 및 노출에 지대한 영향을 미칠 가능성이 높고, 여기서도 과격한 경쟁자 배제 전략이 지속된다면, 커머스 업계도 장기적으로 이들의 '학살' 대상이 될 수 있기 때문입니다.

💡기묘한 관점➕
생성형 AI 시장은 막대한 인프라를 필요로 하기 때문에, 과점보다는 독점 형태로 시장 경쟁 구도가 만들어질 가능성이 높습니다. 여러 빅테크 기업들이 뒤를 보지 않는 치킨 게임을 벌이고 있는데요. 여기서 승리한 곳은 경쟁자를 용납하지 않을 것이기에, 앞으로 커머스 시장도 영향을 받을 수밖에 없습니다. 아직은 먼 일이라도 생성형 AI의 도입과 활용에 대해 지속적으로 관심을 가지고 대응이 꼭 필요하지 않을까 싶네요.

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https://bit.ly/3iSbx4e

커머스 업계도 오픈AI의 행보에 주목해야 하는 이유는 이렇습니다 [아티클 3문장 요약📑] 1️⃣샘 올트먼은 ChatGPT를 선보인 OpenAI의 CEO로, 생성형 AI의 선구자로 유명하지만, 원래는 스타트업 씬에서도 잘 알려진 인사였는데, 특히 당시 그는 &lt;스타트업 플레이북&gt;이라는 책을 통해 경쟁사를 모방하거나 견제하기 보다는 독창적 가치를 가진 '제품'에 집중해야 한다는 메시지를 전하기도 했었습니다. 2️⃣ 하지만 막상 OpenAI의 전략은 달랐는데, 경쟁사들의 투자 유치를 방해하는 등 적극적으로 경쟁사를 견제하였고, 이는 마치 경쟁을 피하고 독점적 지위를 구축하는 것이 중요하다는 피터 틸의 &lt;제로 투 원&gt;에 나온 독점 전략에 가까웠습니다. 3️⃣그래서 커머스 업계는 향후 OpenAI의 행보를 유심히 지켜봐야 할 것인데, 생성형 AI는 향후 검색 및 노출에 지대한 영향을 미칠 가능성이 높고, 여기서도 과격한 경쟁자 배제 전략이 지속된다면, 커머스 업계도 장기적으로 이들의 '학살' 대상이 될 수 있기 때문입니다. 💡기묘한 관점➕생성형 AI 시장은 막대한 인프라를 필요로 하기 때문에, 과점보다는 독점 형태로 시장 경쟁 구도가 만들어질 가능성이 높습니다. 여러 빅테크 기업들이 뒤를 보지 않는 치킨 게임을 벌이고 있는데요. 여기서 승리한 곳은 경쟁자를 용납하지 않을 것이기에, 앞으로 커머스 시장도 영향을 받을 수밖에 없습니다. 아직은 먼 일이라도 생성형 AI의 도입과 활용에 대해 지속적으로 관심을 가지고 대응이 꼭 필요하지 않을까 싶네요. 🥤트렌드라이트 구독하기https://bit.ly/3iSbx4e

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💥'AI 학살자' 샘 올트먼, 커머스에 등장한다면?

우체통이 '택배 시대'를 맞아 40년 만에 진화한다.

우체통 40년 만에 진화… 소포 부치고 커피캡슐 회수한다 | 중앙일보

우정사업본부가 발표한 새로운 우체통 디자인에서 주목할 만한 UX Findings를 공유드립니다. 전통적인 우체통이 변화하게 된 배경과 그 의미를 살펴보겠습니다.

 1. 사용자 니즈 반영
 * 택배 증가라는 시대적 요구 수용 (2호상자 크기·27cm×18cm×15cm)
 * 디지털 전환: QR코드 스캔과 우체국 앱 연동
 * 24시간 이용 가능한 접근성 유지
 * 친환경 실천의 편의성: ECO 칸 분리 설계
   
   
 2. 사용자 행동 설계
 * 우편물 보내는 것이 번거롭고 어렵다는 인식 -> 사전 접수번호 시스템으로 발송 절차 단순화
 * 건전지만큼 버리기 까다롭고 어려운 커피캡슐과 폐의약품 분리수거 동선을 통합

[ 큐레이터의 문장 🎒 ]

 1. 선한 의도에서 시작해 확장된 사용자 가치
 * 단순 우편 수거함 → 생활 밀착형 복합 서비스 포인트
 * 환경보호 실천을 위한 편리한 인프라 제공
 * 디지털과 아날로그의 효과적인 접점 설계

 2. Usability 관점에서 고려사항
 * 누구나 쉽게 이해할 수 있도록 UX Writing 개선하고 효과적으로 배치
   * ECO? 친환경제품을 말하는 건가? 재활용품을 넣어도 되는 걸까?
   * '투함구'(우편물 넣는 칸)라는 말도 낯선데 외국인은 쉽게 쓸 수 있을까?
 * 가이드가 적혀 있는 부분은 실제로 우편물을 넣을 때 보이지 않는 위치, 각도인데 무릎을 굽혀서 읽어야 하는 걸까?
   
   
3. Form Follows Function 관점의 분석
 * 사용 목적에 맞는 투입구 크기 최적화
 * 일반 우편물 - 소포 - ECO 존의 명확한 구획 분리 필요
 * 각 구획의 용도를 직관적으로 인식할 수 있는 사이니지 개선 필요
   
   
40년 동안 바뀌지 않던 우체통이 달라졌습니다. 공공시설물이 현대적 요구사항을 어떻게 수용해야 하는지 관찰할 수 있는 보여주는 좋은 사례입니다. 특히 사용자 관점에서 주목할 점은 기존 기능을 유지하면서 새로운 기능을 추가한 것인데 선한 의도와 달리 계속 유지되려면 우정사업본부의 담당자가 쓰기에도 편리해야 하는데요. 새로운 기능들이 도입된 만큼 실효적으로 사용되기 위해서는 직관적인 사용자 안내와 시각적 가이드가 보완되어야 할 것으로 보입니다.

https://www.joongang.co.kr/article/25300277

우정사업본부가 발표한 새로운 우체통 디자인에서 주목할 만한 UX Findings를 공유드립니다. 전통적인 우체통이 변화하게 된 배경과 그 의미를 살펴보겠습니다. <ol ><li>사용자 니즈 반영</li></ol><ul ><li>택배 증가라는 시대적 요구 수용 (2호상자 크기·27cm×18cm×15cm)</li><li>디지털 전환: QR코드 스캔과 우체국 앱 연동</li><li>24시간 이용 가능한 접근성 유지</li><li>친환경 실천의 편의성: ECO 칸 분리 설계 </li></ul><ol start="2"><li>사용자 행동 설계</li></ol><ul ><li>우편물 보내는 것이 번거롭고 어렵다는 인식 -&gt; 사전 접수번호 시스템으로 발송 절차 단순화</li><li>건전지만큼 버리기 까다롭고 어려운 커피캡슐과 폐의약품 분리수거 동선을 통합</li></ul> [ 큐레이터의 문장 🎒 ] <ol ><li>선한 의도에서 시작해 확장된 사용자 가치</li></ol><ul ><li>단순 우편 수거함 → 생활 밀착형 복합 서비스 포인트</li><li>환경보호 실천을 위한 편리한 인프라 제공</li><li>디지털과 아날로그의 효과적인 접점 설계</li></ul> <ol start="2"><li>Usability 관점에서 고려사항</li></ol><ul ><li>누구나 쉽게 이해할 수 있도록 UX Writing 개선하고 효과적으로 배치<ul ><li>ECO? 친환경제품을 말하는 건가? 재활용품을 넣어도 되는 걸까?</li><li>'투함구'(우편물 넣는 칸)라는 말도 낯선데 외국인은 쉽게 쓸 수 있을까?</li></ul></li><li>가이드가 적혀 있는 부분은 실제로 우편물을 넣을 때 보이지 않는 위치, 각도인데 무릎을 굽혀서 읽어야 하는 걸까? </li></ul>3. Form Follows Function 관점의 분석<ul ><li>사용 목적에 맞는 투입구 크기 최적화</li><li>일반 우편물 - 소포 - ECO 존의 명확한 구획 분리 필요</li><li>각 구획의 용도를 직관적으로 인식할 수 있는 사이니지 개선 필요 </li></ul>40년 동안 바뀌지 않던 우체통이 달라졌습니다. 공공시설물이 현대적 요구사항을 어떻게 수용해야 하는지 관찰할 수 있는 보여주는 좋은 사례입니다. 특히 사용자 관점에서 주목할 점은 기존 기능을 유지하면서 새로운 기능을 추가한 것인데 선한 의도와 달리 계속 유지되려면 우정사업본부의 담당자가 쓰기에도 편리해야 하는데요. 새로운 기능들이 도입된 만큼 실효적으로 사용되기 위해서는 직관적인 사용자 안내와 시각적 가이드가 보완되어야 할 것으로 보입니다. https://www.joongang.co.kr/article/25300277

중앙일보

《우체통의 40년 만의 진화로 보는 공공 디자인》

이 글은... '이름 들으면 알 정도의' 스타트업이 아니라, 그 아래에서 성공하기 위해 고군분투하고 있는 작은 스타트업 주니어에 대한 글이다. 그리고 그 안에서 고군분투했던 내가 어떤 실패를 겪었는지, 무엇을 느꼈는지에 대해 적어보고자 한다. 초기 스타트업이라고 불리는 곳에 '지원해볼까? 말까?'하고 있는, 혹은 다니고 있는 주니어들에게 도움이 되지 않을까

13화 스타트업에서 성장한다는 주니어의 착각

거의 5년이 지나가는 글이지만, 몇 달에 한번씩 우연히 이 글을 볼 때 마다 매번 내용이 좋다고 생각하는 글입니다. 주니어로 한정짓기보다는 그냥 직장인로써 회사 업무를 진행하며 성장하고 있다고 느껴질때, 과연 실제로 그 업무가 시장에서 인정받는 성장 인지 판단해봐야 한다는 교훈을 주는 글입니다.

주니어가 스타트업에 채용되어 입사했다면 대개 그 스타트업은 성장한다.
조직 내부에 있으면 외부에 있을 때보다 훨씬 성공이 크게 다가온다. 매출이 1억에서 2억으로 뛰었을 때, 고무적인 성장을 이뤄낸 것에 대해 다 같이 자축하고 동기 부여된다. 특히 주니어로서 많은 권한과 책임을 안고 시도한 일들이 어떤 성과를 냈을 때 당연히 기분이 좋을 수 밖에 없다.

하지만 나와 회사의 위대함은 어디까지나 은밀하게 위대했다
어떤 모임에 나가 무슨 스타트업이라 이야기해도 아무도 모르고, 연 매출 100억 회사가 되었다고 열심히 이야기하더라도 그들입장에서는 그냥 똑같은 스타트업이었을뿐이다.
결국 대기업에 비해 보여지는건 그냥 작은 스타트업 일뿐이었다.

회사의 성장은 나의 성장이라고 믿었다.
실제로 회사가 성장하는 만큼 나도 꽤나 성장했다. 작은 비즈니스라도 쉬운일이 아니고, 실력이 있어야만 가능한 일이라는 것을 배웠다. 하지만 주변에 아무나 잡고 이야기해봐도 '그래?'가 끝이였고, 메이저 스타트업 출신의 다른 동료분들의 비해 주늑 드는 나 자신을 발견하게 되었다.

여기서 나의 착각은 '회사의 성장이 곧 나의 성장' 이라는 것만 믿었다는 것이다.
현업에 치여 매일 실무들을 쳐내다 보니 작은 성장들이 너무나 크게 보였고, 정작 '나의 성장' 에는 소홀했다. 커리어 개발의 기준을 '시장'에 두어야 하는데 단지 그 '회사' 안에서만 두었던 것이다. 그러니 시장에 나갔을 때 이야기할만한 '나의 성장'이 적을 수 밖에 없었다.

시장의 기준에서 통용될 수 있는 성장의 근거를 만들어야한다.
그 근거가 조직 내부의 관점에 머물러 있으면 작은 성공도 커보이고, 시장의 관점에서 인정받는 성장을 놓치게 된다. 주인의식을 갖고 몰입하는 건 좋지만 언제나 '시장'의 관점을 견지하고 있어야 한다. 개인 커리어 관점에서 말이다.

회사의 성장과 회사 안에서 나의 성장은 실체보다 더 크게보인다.
이에 매몰되지 않도록 항상 '시장'의 관점에서 사고하고 판단할 수 있게끔 유관업계 현직자들과 네트워킹 해야하고, 시장의 관점으로 나 자신의 성장을 판단해야한다.
단순히 회사의 성장에 기대지 않도록 나만의 포트폴리오를 만들어가야 하고, 단순히 숫자나 성과 위주가 아닌, 숫자의 크기와 상관없이 적용 가능한 '문제 해결 방법론과 의사결정 히스토리' 를 중심으로 기록하는게 좋다.

논리와 근거가 있어도 쉽게 무너진다.
조직 안에서는 서로간의 신뢰가 있기 때문에 논리와 근거를 바탕으로 이야기했을 때 상대방을 설득해낼 수 있지만, 외부로 나가면 논리와 근거보다 직급과 나이, 출신이 실제로 더 힘이 있었던것 같다. 그러니까 단순히 스타트업에서 '해봤다'는 것만으로는 부족하고, 나의 전문성을 입증할 수 있을 만한 근거를 일하는 동안 끊임없이 모아야 한다. 구직 시장에서 먹힐 수 있는, 공신력 있는 근거들을 쌓아두지 않으면 씨알도 먹히지 않는다.

하고 싶은 일이나 성장이라는 허울 좋은 가치만 쫒는 동안 해야 하는일과 생존을 놓쳤다.
주말 없이 바쁘게 살고 있으니 퇴근 후 조금은 워라벨을 즐겨야 한다고 생각하고 쉬기도했다. 회사도 성장하고 있고 그 안에서 나도 누구보다 바쁘게, 어디서 해볼 수 없는 다양한 일들을 경험하며 성장하고 있으니까 괜찮다고 안일하게 생각했다. 내 경험이 재산이 될 거라고 생각했고 일에 대한 관점과 논리적인 생각이 경쟁력이 될 거라고 생각했으나 실제로는 인정받기 어려웠다.

거의 5년이 지나가는 글이지만, 몇 달에 한번씩 우연히 이 글을 볼 때 마다 매번 내용이 좋다고 생각하는 글입니다. 주니어로 한정짓기보다는 그냥 직장인로써 회사 업무를 진행하며 성장하고 있다고 느껴질때, 과연 실제로 그 업무가 시장에서 인정받는 성장 인지 판단해봐야 한다는 교훈을 주는 글입니다. 주니어가 스타트업에 채용되어 입사했다면 대개 그 스타트업은 성장한다.조직 내부에 있으면 외부에 있을 때보다 훨씬 성공이 크게 다가온다. 매출이 1억에서 2억으로 뛰었을 때, 고무적인 성장을 이뤄낸 것에 대해 다 같이 자축하고 동기 부여된다. 특히 주니어로서 많은 권한과 책임을 안고 시도한 일들이 어떤 성과를 냈을 때 당연히 기분이 좋을 수 밖에 없다. 하지만 나와 회사의 위대함은 어디까지나 은밀하게 위대했다어떤 모임에 나가 무슨 스타트업이라 이야기해도 아무도 모르고, 연 매출 100억 회사가 되었다고 열심히 이야기하더라도 그들입장에서는 그냥 똑같은 스타트업이었을뿐이다.결국 대기업에 비해 보여지는건 그냥 작은 스타트업 일뿐이었다. 회사의 성장은 나의 성장이라고 믿었다.실제로 회사가 성장하는 만큼 나도 꽤나 성장했다. 작은 비즈니스라도 쉬운일이 아니고, 실력이 있어야만 가능한 일이라는 것을 배웠다. 하지만 주변에 아무나 잡고 이야기해봐도 '그래?'가 끝이였고, 메이저 스타트업 출신의 다른 동료분들의 비해 주늑 드는 나 자신을 발견하게 되었다. 여기서 나의 착각은 '회사의 성장이 곧 나의 성장' 이라는 것만 믿었다는 것이다.현업에 치여 매일 실무들을 쳐내다 보니 작은 성장들이 너무나 크게 보였고, 정작 '나의 성장' 에는 소홀했다. 커리어 개발의 기준을 '시장'에 두어야 하는데 단지 그 '회사' 안에서만 두었던 것이다. 그러니 시장에 나갔을 때 이야기할만한 '나의 성장'이 적을 수 밖에 없었다. 시장의 기준에서 통용될 수 있는 성장의 근거를 만들어야한다.그 근거가 조직 내부의 관점에 머물러 있으면 작은 성공도 커보이고, 시장의 관점에서 인정받는 성장을 놓치게 된다. 주인의식을 갖고 몰입하는 건 좋지만 언제나 '시장'의 관점을 견지하고 있어야 한다. 개인 커리어 관점에서 말이다. 회사의 성장과 회사 안에서 나의 성장은 실체보다 더 크게보인다.이에 매몰되지 않도록 항상 '시장'의 관점에서 사고하고 판단할 수 있게끔 유관업계 현직자들과 네트워킹 해야하고, 시장의 관점으로 나 자신의 성장을 판단해야한다.단순히 회사의 성장에 기대지 않도록 나만의 포트폴리오를 만들어가야 하고, 단순히 숫자나 성과 위주가 아닌, 숫자의 크기와 상관없이 적용 가능한 '문제 해결 방법론과 의사결정 히스토리' 를 중심으로 기록하는게 좋다. 논리와 근거가 있어도 쉽게 무너진다.조직 안에서는 서로간의 신뢰가 있기 때문에 논리와 근거를 바탕으로 이야기했을 때 상대방을 설득해낼 수 있지만, 외부로 나가면 논리와 근거보다 직급과 나이, 출신이 실제로 더 힘이 있었던것 같다. 그러니까 단순히 스타트업에서 '해봤다'는 것만으로는 부족하고, 나의 전문성을 입증할 수 있을 만한 근거를 일하는 동안 끊임없이 모아야 한다. 구직 시장에서 먹힐 수 있는, 공신력 있는 근거들을 쌓아두지 않으면 씨알도 먹히지 않는다. 하고 싶은 일이나 성장이라는 허울 좋은 가치만 쫒는 동안 해야 하는일과 생존을 놓쳤다.주말 없이 바쁘게 살고 있으니 퇴근 후 조금은 워라벨을 즐겨야 한다고 생각하고 쉬기도했다. 회사도 성장하고 있고 그 안에서 나도 누구보다 바쁘게, 어디서 해볼 수 없는 다양한 일들을 경험하며 성장하고 있으니까 괜찮다고 안일하게 생각했다. 내 경험이 재산이 될 거라고 생각했고 일에 대한 관점과 논리적인 생각이 경쟁력이 될 거라고 생각했으나 실제로는 인정받기 어려웠다.

Brunch Story

스타트업에서 성장한다는 주니어의 착각

구글 코딩 가이드라인을 보면 코드 가독성(Readability)을 강조한다. 코딩 주짓수 하지 말고 읽기 쉬운 코드를 작성하라는 건데 그래야 다른 개발자들 뿐만 아니라 본인이 본인의 코드를 나중에 볼 때 도움이 된다. 기본적으로 실리콘밸리에서는 개발자들의 이직이 워낙 잦기 때문에 유지 보수의 중요성에 대한 전반적인 인식이 더 있지 않나 싶다. 좋은 코드가 갖는 여러가지 원칙이 있겠지만 아래와 같은 것들을 들어볼 수 있을 듯 하다.

 1. 유지 보수성
    * 코드가 단순할수록 이해하기 쉽고, 수정하거나 확장할 때 실수를 줄일 수 있다.
    * 코드 리뷰, 디버깅, 팀 협업에서 단순한 코드는 더 효율적이다.
 2. 복잡성의 비용
    * 불필요하게 복잡한 코드는 버그를 유발하기 쉽고, 기능을 추가하거나 수정할 때 전체 시스템을 망칠 위험이 커진다
    * 가독성이 떨어지면 개발자는 코드 이해에 더 많은 시간을 소비한다.
 3. KISS 원칙
    * "Keep It Simple, Stupid"라는 원칙은 소프트웨어 설계에서 중요한 가이드라인으로, 과도한 설계나 복잡한 논리를 피하고 간단한 해결책을 찾는 것을 권장한다.
 4. YAGNI 원칙
    * "You Aren’t Gonna Need It"이라는 원칙은 필요하지 않은 기능을 미리 작성하지 말라는 뜻으로, 불필요한 코드 생성을 막는 데 초점이 맞춘다.
 5. DRY 원칙
    * "Don't Repeat Yourself"라는 원칙은 비슷한 코드를 copy-and-paste 형태로 반복하지 말고 함수나 클래스의 형태로 모듈화하는 걸 이야기한다. 그래야 유지보수가 쉬워진다.

경험상 정말 잘 하는 개발자는 코드를 양산하기 보다는 불필요한 코드를 줄이고 단순화하는 특성(빼기의 미학)이 있다. 하지만 대부분의 개발자들은 코드를 양산하는데 집중을 하기 쉬운데 일반적으로 우리는 가산 편향에 빠져 있기 때문이다. 즉 문제 해결을 하려면 뭔가를 새로 추가해야 한다고 생각하기 쉽다는 거다.

잘 하지 못하는 개발자가 코드를 양산하는 이유는 다음과 같다. 잘 하는 프로덕트 매니저와 같이 일을 한다면 아래 이슈 중의 몇 가지는 피할 수 있다.

 1. 기능주의 사고방식
    * "많은 기능 = 좋은 코드"라는 착각에 빠져, 기능 추가에만 집중하는 경우가 많다.
 2. 단순화 기술 부족
    * 복잡한 문제를 단순화하는 기술과 경험이 부족하면, 더 많은 코드로 문제를 해결하려는 경향이 생긴다.
 3. 과잉 설계 (Overengineering)
    * 모든 가능성을 고려해서 너무 많은 구조와 패턴을 적용하려다 보면, 실제로 필요하지 않은 코드가 양산되며 이는 유지보수 문제로 이어진다.

더하기가 아닌 빼기의 미학에 대해 생각해보자. 스티브 잡스는 무언가를 더 추가하려는 유혹에 저항하는 것이야말로 훌륭한 디자인과 혁신의 핵심이라고 말했다. 진정으로 중요한 것에 집중하기 위해 불필요한 것들을 과감히 제거해야 한다는 거다. 스티브 잡스의 아래 문구로 글을 마무리하고자 한다.

"I'm as proud of many of the things we haven't done as the things we have done. Innovation is saying no to a thousand things."

구글 코딩 가이드라인을 보면 코드 가독성(Readability)을 강조한다. 코딩 주짓수 하지 말고 읽기 쉬운 코드를 작성하라는 건데 그래야 다른 개발자들 뿐만 아니라 본인이 본인의 코드를 나중에 볼 때 도움이 된다. 기본적으로 실리콘밸리에서는 개발자들의 이직이 워낙 잦기 때문에 유지 보수의 중요성에 대한 전반적인 인식이 더 있지 않나 싶다. 좋은 코드가 갖는 여러가지 원칙이 있겠지만 아래와 같은 것들을 들어볼 수 있을 듯 하다. <ol ><li>유지 보수성<ul ><li>코드가 단순할수록 이해하기 쉽고, 수정하거나 확장할 때 실수를 줄일 수 있다.</li><li>코드 리뷰, 디버깅, 팀 협업에서 단순한 코드는 더 효율적이다.</li></ul></li><li>복잡성의 비용<ul ><li>불필요하게 복잡한 코드는 버그를 유발하기 쉽고, 기능을 추가하거나 수정할 때 전체 시스템을 망칠 위험이 커진다</li><li>가독성이 떨어지면 개발자는 코드 이해에 더 많은 시간을 소비한다.</li></ul></li><li>KISS 원칙<ul ><li>"Keep It Simple, Stupid"라는 원칙은 소프트웨어 설계에서 중요한 가이드라인으로, 과도한 설계나 복잡한 논리를 피하고 간단한 해결책을 찾는 것을 권장한다.</li></ul></li><li>YAGNI 원칙<ul ><li>"You Aren’t Gonna Need It"이라는 원칙은 필요하지 않은 기능을 미리 작성하지 말라는 뜻으로, 불필요한 코드 생성을 막는 데 초점이 맞춘다.</li></ul></li><li>DRY 원칙<ul ><li>"Don't Repeat Yourself"라는 원칙은 비슷한 코드를 copy-and-paste 형태로 반복하지 말고 함수나 클래스의 형태로 모듈화하는 걸 이야기한다. 그래야 유지보수가 쉬워진다.</li></ul></li></ol> 경험상 정말 잘 하는 개발자는 코드를 양산하기 보다는 불필요한 코드를 줄이고 단순화하는 특성(빼기의 미학)이 있다. 하지만 대부분의 개발자들은 코드를 양산하는데 집중을 하기 쉬운데 일반적으로 우리는 가산 편향에 빠져 있기 때문이다. 즉 문제 해결을 하려면 뭔가를 새로 추가해야 한다고 생각하기 쉽다는 거다. 잘 하지 못하는 개발자가 코드를 양산하는 이유는 다음과 같다. 잘 하는 프로덕트 매니저와 같이 일을 한다면 아래 이슈 중의 몇 가지는 피할 수 있다. <ol ><li>기능주의 사고방식<ul ><li>"많은 기능 = 좋은 코드"라는 착각에 빠져, 기능 추가에만 집중하는 경우가 많다.</li></ul></li><li>단순화 기술 부족<ul ><li>복잡한 문제를 단순화하는 기술과 경험이 부족하면, 더 많은 코드로 문제를 해결하려는 경향이 생긴다.</li></ul></li><li>과잉 설계 (Overengineering)<ul ><li>모든 가능성을 고려해서 너무 많은 구조와 패턴을 적용하려다 보면, 실제로 필요하지 않은 코드가 양산되며 이는 유지보수 문제로 이어진다.</li></ul></li></ol> 더하기가 아닌 빼기의 미학에 대해 생각해보자. 스티브 잡스는 무언가를 더 추가하려는 유혹에 저항하는 것이야말로 훌륭한 디자인과 혁신의 핵심이라고 말했다. 진정으로 중요한 것에 집중하기 위해 불필요한 것들을 과감히 제거해야 한다는 거다. 스티브 잡스의 아래 문구로 글을 마무리하고자 한다. "I'm as proud of many of the things we haven't done as the things we have done. Innovation is saying no to a thousand things."

코드 가독성과 빼기의 미학

군대에 다녀와서 컴퓨터 공부를 처음 시작할 때 어떻게 해야 할지를 몰랐습니다.

다시 공부한다면 탑다운 방식으로

군대에 다녀와서 컴퓨터 공부를 처음 시작할 때 어떻게 해야 할지를 몰랐습니다.
에라 모르겠다. 처음부터 차근차근 해보자. 010101 부터.

C언어도 아니고 모리스 마노 교수의 디지털 논리와 컴퓨터 설계를 읽기 시작했습니다.
부울 연산이 뭔지, NAND 게이트가 뭔지부터 시작했던 것입니다.

그리고 C언어도 공부하고 자료구조와 알고리즘도 공부하고…
컴퓨터 구조, 운영체제, 네트워킹, 데이터베이스.
그렇게 차근 차근 공부했습니다.

지금 생각하면 좋은 방법이었는지 의문이 듭니다.
그냥 간단한 웹 개발 같은 걸로 시작했으면 어땠을까?
코딩을 잘하고 싶으면 코딩을 많이 해봐야지.
그러다 궁금한 게 생기면 하나씩 파고들어가는 탑다운 방식으로.

실제로 이렇게 공부한 친구들을 회사에서 많이 만났습니다.
운영체제 내부는 거의 아는 게 없지만…
앱 개발이나 서버 개발은 저보다 훨씬 잘했습니다.

이런 걸 보면서 난 그동안 뭘 한 거지? 하는 자괴감이 들곤 했습니다.

다시 대학생으로 돌아간다면 탑다운 방식으로 공부해 보고 싶습니다.
기술이 금세 바뀌어 버리니까.
요즘 새로운 기술을 공부할 때는 저도 이렇게 탑다운 방식으로 하는 것 같기도 합니다.
모르는 게 생기면 ChatGPT에게 물어보면서 점점 깊이 내려가는 식으로.

이렇게 공부할 때는 주의할 점도 있습니다.
조금 어려워진다 싶으면 ‘이딴 건 몰라도 돼’ 하는 마음이 올라온다는 것입니다.
이런 마음만 잘 다스릴 수 있으면… 탑다운 어프로치도 좋은 학습 전략인 것 같습니다.

https://jeho.page/essay/2024/12/10/top-down-approach.html

군대에 다녀와서 컴퓨터 공부를 처음 시작할 때 어떻게 해야 할지를 몰랐습니다. 에라 모르겠다. 처음부터 차근차근 해보자. 010101 부터. C언어도 아니고 모리스 마노 교수의 디지털 논리와 컴퓨터 설계를 읽기 시작했습니다. 부울 연산이 뭔지, NAND 게이트가 뭔지부터 시작했던 것입니다. 그리고 C언어도 공부하고 자료구조와 알고리즘도 공부하고… 컴퓨터 구조, 운영체제, 네트워킹, 데이터베이스. 그렇게 차근 차근 공부했습니다. 지금 생각하면 좋은 방법이었는지 의문이 듭니다. 그냥 간단한 웹 개발 같은 걸로 시작했으면 어땠을까?코딩을 잘하고 싶으면 코딩을 많이 해봐야지. 그러다 궁금한 게 생기면 하나씩 파고들어가는 탑다운 방식으로. 실제로 이렇게 공부한 친구들을 회사에서 많이 만났습니다. 운영체제 내부는 거의 아는 게 없지만… 앱 개발이나 서버 개발은 저보다 훨씬 잘했습니다. 이런 걸 보면서 난 그동안 뭘 한 거지? 하는 자괴감이 들곤 했습니다. 다시 대학생으로 돌아간다면 탑다운 방식으로 공부해 보고 싶습니다. 기술이 금세 바뀌어 버리니까. 요즘 새로운 기술을 공부할 때는 저도 이렇게 탑다운 방식으로 하는 것 같기도 합니다. 모르는 게 생기면 ChatGPT에게 물어보면서 점점 깊이 내려가는 식으로. 이렇게 공부할 때는 주의할 점도 있습니다. 조금 어려워진다 싶으면 ‘이딴 건 몰라도 돼’ 하는 마음이 올라온다는 것입니다. 이런 마음만 잘 다스릴 수 있으면… 탑다운 어프로치도 좋은 학습 전략인 것 같습니다. https://jeho.page/essay/2024/12/10/top-down-approach.html

K리그 프로그래머

차세대 자바스크립트 런타임이자 올인원 개발 키트인 Bun에 대한 국내 첫 기술서인 헬로 Bun을 이제 eBook으로도 만나 보실 수 있습니다!

사실 eBook 출간은 아이러니하게도 저자인 제가 제일 손꼽아 기다렸는데요 😅 해외에 있어서 정적 저는 종이 책을 손에 아직 쥐어보지 못했거든요 😭 선편으로 부쳤다는데 캐나다 우체국이 현재 파업 중이라서 언제 도착할지 모르겠습니다 ㅋㅋ

저처럼 종이 책을 읽기 어려운 분들께 eBook이 좋은 대안이 되었으면 좋겠네요! 많은 관심 부탁드립니다 🙏

📕 YES24: https://www.yes24.com/Product/Goods/134021042
📗 교보문고: https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000214450265
📘 알라딘: https://www.aladin.co.kr/shop/wproduct.aspx?ISBN=9791193926710

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헬로 Bun 🥟 eBook 출간 소식 📨

1
명심하라. 설득은, 설득이 필요한 순간에 꺼내들면 대부분 실패한다.

2
설득이 필요하지 않은 순간에 설득을 차곡차곡 쌓아놓으면, 언젠가 그것이 꼭 필요해질 때가 온다.

3
설득을 쌓아놓았다가 설득이 필요한 순간에 꺼내 쓰기만 하면 된다.

4
당신을 팔아야 할 때도 마찬가지다.

5
누군가에게 간절히 당신을 팔아야 할 때는, 아무리 영업을 잘해도 당신은 팔려나가지 않는다.

6
평소에 더 많은 사람들의 장바구니에 당신이 담겨 있어야 한다.

7
그러다가 당신이 간절히 필요해질 때 그들은 마침내 구매 버튼을 누른다.

#싸우지않고이기는기술

1 명심하라. 설득은, 설득이 필요한 순간에 꺼내들면 대부분 실패한다. ​ ​2 설득이 필요하지 않은 순간에 설득을 차곡차곡 쌓아놓으면, 언젠가 그것이 꼭 필요해질 때가 온다. ​ ​3 설득을 쌓아놓았다가 설득이 필요한 순간에 꺼내 쓰기만 하면 된다. ​ ​4 당신을 팔아야 할 때도 마찬가지다. ​ ​5 누군가에게 간절히 당신을 팔아야 할 때는, 아무리 영업을 잘해도 당신은 팔려나가지 않는다. ​ ​6 평소에 더 많은 사람들의 장바구니에 당신이 담겨 있어야 한다. ​ ​7 그러다가 당신이 간절히 필요해질 때 그들은 마침내 구매 버튼을 누른다. #싸우지않고이기는기술

< 당신을 팔고 싶다면, 평소에 장바구니에 담겨라 >

지금 AI와 코딩하는 일에 대한 의견은 약간 그런거 같다. 게임 업계에서 자동사냥이 시작되었던 때, 자동사냥에 대한 업계인들의 반응.

처음 자동사냥이 시작되었을 때, 그게 게임이냐라거나 핵 쓰는거나 다름없다 막 그랬지만, 결국 자동사냥 게임은 많은 일반인(?)들의 선택에 의해 게임 장르의 한 축이 되었다.

게임의 특성은 여러가지가 있지만, 수집 욕구가 큰 축을 차지하는데 자동사냥은 그걸 쉽게 만들어 준 것. 업계 고인물이나 골수 게이머들은 인정하지 않았지만, 결과적으로 더 많은 사람들이 게임을 즐길 수 있게 됨으로써 게임의 저변이 넓어졌다.

프로그래밍, 코딩도 마찬가지로, 코딩의 즐거움과 유용함에는 여러가지가 있지만 그중 가장 큰 축은 소프트웨어적으로 작동하는 무언가를 창작해내는 것에 있는데, 이를 쉽게 이룰 수 있게 해 준 것.

고인물들에게는 쓰레기 코드만 양산되는거 아니냐 싶겠지만, 결과적으로 더 많은 사람들이 소프트웨어를 만들 수 있게 됨으로써 저변이 넓어질 것으로 생각된다.

그리고 이건 생성형 AI로 혁신되는 거의 모든 업계에 해당되는 말이지 않을까 싶다.

지금 AI와 코딩하는 일에 대한 의견은 약간 그런거 같다. 게임 업계에서 자동사냥이 시작되었던 때, 자동사냥에 대한 업계인들의 반응. 처음 자동사냥이 시작되었을 때, 그게 게임이냐라거나 핵 쓰는거나 다름없다 막 그랬지만, 결국 자동사냥 게임은 많은 일반인(?)들의 선택에 의해 게임 장르의 한 축이 되었다. 게임의 특성은 여러가지가 있지만, 수집 욕구가 큰 축을 차지하는데 자동사냥은 그걸 쉽게 만들어 준 것. 업계 고인물이나 골수 게이머들은 인정하지 않았지만, 결과적으로 더 많은 사람들이 게임을 즐길 수 있게 됨으로써 게임의 저변이 넓어졌다. 프로그래밍, 코딩도 마찬가지로, 코딩의 즐거움과 유용함에는 여러가지가 있지만 그중 가장 큰 축은 소프트웨어적으로 작동하는 무언가를 창작해내는 것에 있는데, 이를 쉽게 이룰 수 있게 해 준 것. 고인물들에게는 쓰레기 코드만 양산되는거 아니냐 싶겠지만, 결과적으로 더 많은 사람들이 소프트웨어를 만들 수 있게 됨으로써 저변이 넓어질 것으로 생각된다. 그리고 이건 생성형 AI로 혁신되는 거의 모든 업계에 해당되는 말이지 않을까 싶다.

지금 AI와 코딩하는 일에 대한 의견은 약간 그런거 같다. 게임 

직장에서 처음으로 데이터 분석 프로젝트를 시작하게 된 당신.

바로 데이터 분석에 뛰어들기 전,
아래의 체크리스트를 먼저 확인해보세요.

당신의 데이터 분석이 더욱 가치있어질 거에요.

직장에서 처음으로 데이터 분석 프로젝트를 시작하게 된 당신. 바로 데이터 분석에 뛰어들기 전,아래의 체크리스트를 먼저 확인해보세요. 당신의 데이터 분석이 더욱 가치있어질 거에요.

데이터 분석 전 체크해야 하는 체크리스트 6가지

[Leadership] 유능한 직원은 떠나고 무능한 상사만 남는 이유

‘어떻게 저렇게 무능한 사람이 임원 자리에 앉아있는 걸까?’ 직장생활의 풀리지 않는 미스터리다. 회사 뿐 아니라 정부, 종교단체, 학교 등 근무지에 상관없이 그리고 시대와 동서양 문화권을 막론하고 보편적인 현상이다. 유능한 직원은 떠나고 무능한 상사만 남는 이유는 무엇일까.

1969년 미국의 교육학자 로런스 피터와 레이먼드 헐은 정치, 법률, 교육, 산업 등 모든 조직에서 시간이 지날수록 무능한 관리자들이 넘쳐나는 현상을 발견했다. 이를 ‘피터의 법칙(Peter Principle)’이라고 하는데 ‘승진 후 새로운 업무를 수행할 때 과거보다 일 처리 능력이 떨어지는 것은 자연스러운 현상’이라는 주장이다.

예를 들어 보자. 업무 성과가 탁월한 김 대리는 팀장으로 특진했다. 그러나 기쁨도 잠시 ‘아직도 빛나는 유능한 실무능력’이 문제가 된다. 자신의 뛰어난 실무능력을 팀원들에게 효율적으로 전수하면서 팀원들을 격려하고 동기부여를 하는 동시에 리더로서 해야 할 일에 전념해야 하지만, 특진까지 했으니 짧은 시간에 뛰어난 실적을 보여 자신의 능력을 입증하려 한다.

그러나 생각보다 좋은 결과가 나오지 않으니 팀원들을 격려하기보다는, 자신에 비해 업무능력이 떨어지는 팀원들을 비난하며 질책한다. 결국 자신이 직접 나서 실적을 채우려 실무까지 처리한다.

권한 위임을 하는 것에 대해서는 불안을 느낀다. 통제와 관리, 신뢰와 위임 사이에서 끊임없이 갈등만 한다. 팀장 본연의 업무가 무엇인지 깨닫지도 못한 상황에서 무엇을 어떻게 해야 할지 답답하기만 하다. 팀원들은 팀장이 자기들을 믿지 못해 실무적인 일까지 나서서 한다는 생각에 의욕을 잃어가고, 그러는 사이에 팀 내에서는 웃음소리가 사라져 버린다.

켈리 슈 예일대 경영대학원 교수는 높은 성과를 인정받아 승진한 관리자들이 리더로서 새로운 업무도 잘 수행하는지 알아보기 위해 131개 기업을 분석했다. 조사 결과는 피터의 법칙을 그대로 보여주었다. 주로 1등 영업사원 출신 관리자들의 실적이 최하위에 머물렀다.

이에 대해 켈리 슈는 “최고의 엔지니어가 창업한다고 해서 반드시 최고의 경영자가 되는 것은 아니며, 이는 최고의 엔지니어가 되는 것과 엔지니어를 잘 관리하는 리더가 되는 것은 다른 역량이기 때문”이라고 설명했다. 즉 리더는 성과를 내는 추진력 뿐만 아니라 팀원을 독려하고 시너지를 만드는 관리 능력이 매우 중요하다는 것이다.

조직의 리더는 대부분 실무능력이 뛰어난 사람들이다. 성과가 뛰어난 사람이 승진하는 것은 공정하다고 인식되기 때문이다. 여기에는 실무를 잘하면 자신의 담당 업무뿐 아니라 부하직원의 교육과 관리 등 리더의 역할도 잘 해낼 거라는 기대가 포함되어 있다.

그러나 실제로 리더의 과거 업무 성과는 리더십과 직접적인 연관성이 없다. 과거의 직무 수행능력을 승진 후의 직책에 필요한 능력과 같은 것으로 생각하는 판단의 오류는 승진할수록 되레 무능해지는 상사들을 만드는 아이러니를 낳는다.

그런데 피터의 법칙이 경고하는 진짜 위험은 ‘유능한 직원들이 조직을 떠나게 된다’라는 사실이다. 무능해진 상사들에게 자리를 지키는 것은 가장 중요한 문제다. 이들의 눈에 창의적 사고로 새로운 도전을 시도하는 유능한 직원은 질서를 어지럽히는 존재일 뿐이다.

따라서 창의적이고 도전적인 인재들은 오히려 승진에서 제외되기 쉽고 결국 스스로 버티지 못하고 떠나게 된다. 피터의 법칙이 관료적 조직에서 더욱 강하게 나타나는 건 바로 이런 속성 때문이다.

미국의 만화 <딜버트(Dilbert)>는 65개국 2000여 개의 신문에 연재된 세계적인 콘텐츠다. 엔지니어 딜버트의 직장생활을 그린 3~4컷의 만화는 경영진의 무능과 상사의 횡포, 권위주의적 계층구조를 신랄하게 풍자하는 내용으로 선풍적인 인기를 끌었다.

열광한 독자들은 작가 스콧 애덤스에게 자신들의 직장생활 이야기를 보냈는데 이는 고스란히 만화의 소재로 활용되었다. 작가는 열렬한 반응에 힘입어 독자들을 대상으로 ‘어떤 관행이 직원들을 가장 화나게 하는가’라는 설문조사를 했다. 가장 많은 표를 얻은 것은 ‘경영진으로 승진한 멍청이’였다.

이 내용은 만화 <딜버트의 법칙>으로 출간됐고 100만 부 이상이 팔렸다. 여기서 ‘무능력하고 비효율적인 직원일수록 경쟁 단계를 거치지 않고 곧바로 승진하는 현상’을 뜻하는 딜버트의 법칙이 탄생했다.

딜버트의 법칙이 작용하는 조직은 변화를 두려워하고 현실에 안주하려는 경향이 강하다. 혁신을 외치지만 혁신을 시도하지 않는다. 이런 풍토에 어울리는 사람이 바로 무능한 사람이다. 만화에서는 무능하지만 승진하고 싶은 사람들에게 “상사에게 잘 보이면 그만이고 너무 열심히 일하면 오히려 곤란하다”라고 조언한다.

피터의 법칙은 조직이 리더의 자질을 제대로 평가하지 않을 때 무능한 리더가 조직을 가득 채운다고 경고한다. 무능해진 리더들은 자신의 결점을 보완하고 리더로서 필요한 자질과 지식을 습득하기보다는 조직에 딜버트의 법칙을 만연하게 만든다.

무능한 상사들은 일에 대한 열정을 가진 직원이 오히려 껄끄럽다. 그래서 의도적으로 똑똑하지 않은 직원을 승진시켜 옆에 두는 최고경영자도 실제 현실에서 존재한다. 무능한 사람이 고위직으로 승진하는 꽤 흔한 이유다. 만년 저성과 조직은 이렇게 만들어진다.

‘어떻게 저렇게 무능한 사람이 임원 자리에 앉아있는 걸까?’ 직장생활의 풀리지 않는 미스터리다. 회사 뿐 아니라 정부, 종교단체, 학교 등 근무지에 상관없이 그리고 시대와 동서양 문화권을 막론하고 보편적인 현상이다. 유능한 직원은 떠나고 무능한 상사만 남는 이유는 무엇일까. 1969년 미국의 교육학자 로런스 피터와 레이먼드 헐은 정치, 법률, 교육, 산업 등 모든 조직에서 시간이 지날수록 무능한 관리자들이 넘쳐나는 현상을 발견했다. 이를 ‘피터의 법칙(Peter Principle)’이라고 하는데 ‘승진 후 새로운 업무를 수행할 때 과거보다 일 처리 능력이 떨어지는 것은 자연스러운 현상’이라는 주장이다. 예를 들어 보자. 업무 성과가 탁월한 김 대리는 팀장으로 특진했다. 그러나 기쁨도 잠시 ‘아직도 빛나는 유능한 실무능력’이 문제가 된다. 자신의 뛰어난 실무능력을 팀원들에게 효율적으로 전수하면서 팀원들을 격려하고 동기부여를 하는 동시에 리더로서 해야 할 일에 전념해야 하지만, 특진까지 했으니 짧은 시간에 뛰어난 실적을 보여 자신의 능력을 입증하려 한다. 그러나 생각보다 좋은 결과가 나오지 않으니 팀원들을 격려하기보다는, 자신에 비해 업무능력이 떨어지는 팀원들을 비난하며 질책한다. 결국 자신이 직접 나서 실적을 채우려 실무까지 처리한다. 권한 위임을 하는 것에 대해서는 불안을 느낀다. 통제와 관리, 신뢰와 위임 사이에서 끊임없이 갈등만 한다. 팀장 본연의 업무가 무엇인지 깨닫지도 못한 상황에서 무엇을 어떻게 해야 할지 답답하기만 하다. 팀원들은 팀장이 자기들을 믿지 못해 실무적인 일까지 나서서 한다는 생각에 의욕을 잃어가고, 그러는 사이에 팀 내에서는 웃음소리가 사라져 버린다. 켈리 슈 예일대 경영대학원 교수는 높은 성과를 인정받아 승진한 관리자들이 리더로서 새로운 업무도 잘 수행하는지 알아보기 위해 131개 기업을 분석했다. 조사 결과는 피터의 법칙을 그대로 보여주었다. 주로 1등 영업사원 출신 관리자들의 실적이 최하위에 머물렀다. 이에 대해 켈리 슈는 “최고의 엔지니어가 창업한다고 해서 반드시 최고의 경영자가 되는 것은 아니며, 이는 최고의 엔지니어가 되는 것과 엔지니어를 잘 관리하는 리더가 되는 것은 다른 역량이기 때문”이라고 설명했다. 즉 리더는 성과를 내는 추진력 뿐만 아니라 팀원을 독려하고 시너지를 만드는 관리 능력이 매우 중요하다는 것이다. 조직의 리더는 대부분 실무능력이 뛰어난 사람들이다. 성과가 뛰어난 사람이 승진하는 것은 공정하다고 인식되기 때문이다. 여기에는 실무를 잘하면 자신의 담당 업무뿐 아니라 부하직원의 교육과 관리 등 리더의 역할도 잘 해낼 거라는 기대가 포함되어 있다. 그러나 실제로 리더의 과거 업무 성과는 리더십과 직접적인 연관성이 없다. 과거의 직무 수행능력을 승진 후의 직책에 필요한 능력과 같은 것으로 생각하는 판단의 오류는 승진할수록 되레 무능해지는 상사들을 만드는 아이러니를 낳는다. 그런데 피터의 법칙이 경고하는 진짜 위험은 ‘유능한 직원들이 조직을 떠나게 된다’라는 사실이다. 무능해진 상사들에게 자리를 지키는 것은 가장 중요한 문제다. 이들의 눈에 창의적 사고로 새로운 도전을 시도하는 유능한 직원은 질서를 어지럽히는 존재일 뿐이다. 따라서 창의적이고 도전적인 인재들은 오히려 승진에서 제외되기 쉽고 결국 스스로 버티지 못하고 떠나게 된다. 피터의 법칙이 관료적 조직에서 더욱 강하게 나타나는 건 바로 이런 속성 때문이다. 미국의 만화 &lt;딜버트(Dilbert)&gt;는 65개국 2000여 개의 신문에 연재된 세계적인 콘텐츠다. 엔지니어 딜버트의 직장생활을 그린 3~4컷의 만화는 경영진의 무능과 상사의 횡포, 권위주의적 계층구조를 신랄하게 풍자하는 내용으로 선풍적인 인기를 끌었다. 열광한 독자들은 작가 스콧 애덤스에게 자신들의 직장생활 이야기를 보냈는데 이는 고스란히 만화의 소재로 활용되었다. 작가는 열렬한 반응에 힘입어 독자들을 대상으로 ‘어떤 관행이 직원들을 가장 화나게 하는가’라는 설문조사를 했다. 가장 많은 표를 얻은 것은 ‘경영진으로 승진한 멍청이’였다. 이 내용은 만화 &lt;딜버트의 법칙&gt;으로 출간됐고 100만 부 이상이 팔렸다. 여기서 ‘무능력하고 비효율적인 직원일수록 경쟁 단계를 거치지 않고 곧바로 승진하는 현상’을 뜻하는 딜버트의 법칙이 탄생했다. 딜버트의 법칙이 작용하는 조직은 변화를 두려워하고 현실에 안주하려는 경향이 강하다. 혁신을 외치지만 혁신을 시도하지 않는다. 이런 풍토에 어울리는 사람이 바로 무능한 사람이다. 만화에서는 무능하지만 승진하고 싶은 사람들에게 “상사에게 잘 보이면 그만이고 너무 열심히 일하면 오히려 곤란하다”라고 조언한다. 피터의 법칙은 조직이 리더의 자질을 제대로 평가하지 않을 때 무능한 리더가 조직을 가득 채운다고 경고한다. 무능해진 리더들은 자신의 결점을 보완하고 리더로서 필요한 자질과 지식을 습득하기보다는 조직에 딜버트의 법칙을 만연하게 만든다. 무능한 상사들은 일에 대한 열정을 가진 직원이 오히려 껄끄럽다. 그래서 의도적으로 똑똑하지 않은 직원을 승진시켜 옆에 두는 최고경영자도 실제 현실에서 존재한다. 무능한 사람이 고위직으로 승진하는 꽤 흔한 이유다. 만년 저성과 조직은 이렇게 만들어진다.

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‘어떻게 저렇게 무능한 사람이 임원 자리에 앉아있는 걸까?’ 직장

가장 많이 여쭤보시는 질문 중 하나입니다. 채용 담당자 시절과 현재 코칭을 많이 하며 느낀 제 기준입니다.

👉 총 45-55p 사이
👉 서비스 3~4개
👉 프로젝트 6~7개, 장당 7-8p
👉 프로젝트 = 서비스 아님
👉 서비스 하나당 n개의 프로젝트가 나올 수 있음
👉 한 프로젝트 구성
- 프로젝트 배경 > 문제인식 및 정의 > 가설 > 솔루션 > 결과해석 > 레슨런
👉 문제 해결력을 잘 보여줄 수 있는 중요도 순서로 배치: 최신순 아니어도 됨, 같은 서비스가 붙어 있지 않아도 됨
👉 JD상 필요시 장표 후반에 Appendix 추가 후 BX, 개발, 그래픽 관련 작업들 추가

가장 많이 여쭤보시는 질문 중 하나입니다. 채용 담당자 시절과 현재 코칭을 많이 하며 느낀 제 기준입니다. 👉 총 45-55p 사이👉 서비스 3~4개👉 프로젝트 6~7개, 장당 7-8p👉 프로젝트 = 서비스 아님👉 서비스 하나당 n개의 프로젝트가 나올 수 있음👉 한 프로젝트 구성- 프로젝트 배경 &gt; 문제인식 및 정의 &gt; 가설 &gt; 솔루션 &gt; 결과해석 &gt; 레슨런👉 문제 해결력을 잘 보여줄 수 있는 중요도 순서로 배치: 최신순 아니어도 됨, 같은 서비스가 붙어 있지 않아도 됨👉 JD상 필요시 장표 후반에 Appendix 추가 후 BX, 개발, 그래픽 관련 작업들 추가

✋적당한 문제 해결 포트폴리오 장수는?

Findings in our latest study show that the quality of code written with GitHub Copilot is significantly more functional, readable, reliable, maintainable, and concise.

Does GitHub Copilot improve code quality? Here’s what the data says

GitHub에서 Copilot의 효과를 파악하기 위해 실험을 했습니다.

5년 이상의 개발자 202명을 모집 후 절반은 GitHub Copilot을 쓰고 절반은 AI도구를 일체 사용하지 않은 채 웹 서버의 API 엔드포인트를 작성하도록 한 뒤 준비된 단위 테스트의 통과 여부와 전문가 검토를 통해서 코드를 평가했습니다.

연구 결과에 따르면 GitHub Copilot을 사용한 코드가 단위테스트를 통과할 가능성이 56% 더 높았고 가독성은 1~3% 좋고 유지보수 면에서도 쉬운것으로 평가 받았다고 합니다.

https://github.blog/news-insights/research/does-github-copilot-improve-code-quality-heres-what-the-data-says/

GitHub에서 Copilot의 효과를 파악하기 위해 실험을 했습니다. 5년 이상의 개발자 202명을 모집 후 절반은 GitHub Copilot을 쓰고 절반은 AI도구를 일체 사용하지 않은 채 웹 서버의 API 엔드포인트를 작성하도록 한 뒤 준비된 단위 테스트의 통과 여부와 전문가 검토를 통해서 코드를 평가했습니다. 연구 결과에 따르면 GitHub Copilot을 사용한 코드가 단위테스트를 통과할 가능성이 56% 더 높았고 가독성은 1~3% 좋고 유지보수 면에서도 쉬운것으로 평가 받았다고 합니다. https://github.blog/news-insights/research/does-github-copilot-improve-code-quality-heres-what-the-data-says/

The GitHub Blog

GitHub에서 Copilot의 효과를 파악하기 위해 실험을 했습

'컴포저블 기업/정부'란 무엇이고 어떻게 이루어지는가?

<컴포저블 기업/정부’란 무엇이고 어떻게 이루어지는가?>
NIA (한국지능정보사회진흥원) 디지털서비스 이슈리포트 2021년 8월호에 기고한 글을 브런치에 발행하였습니다. 
가트너가 선택한 2021년 최고 전략기술에 포함되어 있는 '컴포저블 기업/정부'라는 말이 아직은 많은 분들께 어색하지만, 지금부터 내년쯤엔 훨씬 더 많이 회자될것 같습니다. (최근 B2B 서비스 제공기업의 최고 화두입니다.)

'마이크로서비스'가 하나의 애플리케이션안에서 기능단위로 나누어 접근을 하였다면, '컴포저블(composable)' 이란 복수개의 애플리케이션내에서 기능별로 구성하여 필요성에 맞는 새로운 애플리케이션을 조합하는 기법을 이야기 합니다. 기업이나 정부의 수많은 애플리케이션 사일로를 없애고, 중복투자를 방지하고, 실제 비즈니스에 맞는 애플리케이션을 조합하여 사용하는 접근법입니다.

1. 구성 가능하게 만드는 통합
2. 컴포저블 기업(Composable Enterprise)란 무엇인가? 
3. 컴포저블 기업의 아키텍처
4. 컴포저블 애플리케이션
5. 컴포저블 정부로의 전환

프로덕트 매니저/서비스 기획

한주현

CJ/전략기획

최웅제

기술 위에 서서 미래를 바라봅니다.

Developer

WANJIN

Tech Lead

Development Manager

Development Architect

- Senior Program Management in Enterprise Performance Management product portfolio
- Product and Production Management Owner for the delivery of product line
- Internationalization/Globalization Product Standard Commitee

Senior Program Manager

- Program Manager responsible for the management of the program deliverables and preparation of the Key Program Milestones
- Program management of strategic efforts coming from SAP Design
- Product management, from conception to deployment in production.
- Responsible for delivery of SAP Design/UX COO Dashboard
- Production and Product lifecycle management system owner for the product delivery in SAP Design

Develop various Fujitsu system software for Fujitsu mainframe systems and PC bundles. Porting and localizing the first version of Netscape ( formerly called Mosaic) Japanese and Business Objects v3, 3.1 and v 4. Localize many Japanese PC softwares to Korean.

Development Chief

Computer Science Engineering MA

대학에서 컴퓨터 공학을 전공하고, 한국내 Fujitsu의 소프트웨어 엔지니어로 사회생활을 시작, 그 후  프랑스 파리로 이주하여 SAP에서 개발매니저를 거쳐 현재 총괄 디자인그룹의 프로그램 매니저로 좋은 서비스와 UX로 세상을 즐겁고 행복하게 만들고자 합니다.

김영욱

김PM의 브런치

책 <프로덕트 매니지먼트> 저자

책 <프로덕트 매니지먼트> 저자
한국에서 학업을 마치고, 한국 Fujitsu에서 개발자 커리어를 시작. 그 후 프랑스 파리로 이주, SAP에서 개발 아키텍트를 거쳐 클라우드 ERP 엔지니어링그룹의 시니어 프로그램 매니저로 세상에 행복한 서비스와 UX를 제공하려 합니다.

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