- Notion의 첫번째 오프라인 컨퍼런스라서
그런지 진행, 보안 등 상당히 많이 신경쓴 것이 느껴짐

- 45개국 이상의 참가자가 “Make With Notion” 컨퍼런스 참여

- 최근 태국의 두 승려가 Notion을 생활과 업무의 모든 도구로 Notion 쓴다고 공유

- Toyota와 같은 대기업부터 Figma, OpenAI 같은 기술 기업이 Notion을 적극 활용하고 있음. 도요타의 칸반 프레임웍을 Notion으로 구현한 사례 공유

- 여러 Notion 크리에이터들이 템플릿과 컨설팅으로 연간 백만 달러 이상의 수익을 창출

- 평균적으로 기업은 88개 이상의 도구를 사용하며, 노션은 이를 해결하기 위해 통합적으로 접근.

- Lego에서 영감받은 소프트웨어 구성. 대부분의 소프트웨어는 텍스트, 데이터베이스, 뷰(Views)라는 공통된 구성 요소로 이루어져 있음. 노션은 사용자가 레고처럼 필요한 도구를 자유롭게 구성하도록 도움

- 코딩 없이도 복잡한 비즈니스 도구를 만들 수 있도록 지원하며, “일상의 작업을 위한 아름다운 도구”를 제공하는 것이 노션의 비전

- Notion Forms: Coda 같은 경쟁사 기능 흡수

- Custom Layouts: 새로운 레이아웃 빌더로 데이터베이스 페이지를 사용자화 가능. Jira 스크ㄹ린 레이아웃 설정이랑 비슷

- Custom Emojis: 이모지 업로드, 그룹화 및 사용 확장

- Automation: Google, Slack, Notion AI, 그리고 수식과 연동. 이메일 자동 응답을 Notion 자동화로 설정하거나, Slack 워크스페이스와 수식을 연결해 활용할 수 있음.

- Notion Marketplace: 결제 내재화함. 리뷰, 평점 지원. Jason Chin이란 크리에이터는 Notion 템플릿 판매로 수십만 달러를 벌어들임. 크리에이터들은 결제 정산, 접근 권한 부여, 분석 도구 활용의 어려움이 있어, 이러한 기회를 Notion이 해결할 것임. 모든 템플릿은 14일 내 환불이 가능하며, 환불 시 템플릿은 워크스페이스에서 자동으로 삭제됨. 제작자는 판매된 금액의 90%를 가져감

- Notion Mail: 이번 컨퍼런스 가장 좋은 반응.. 이메일을 데이터베이스처럼 구성하며 Notion AI와 자동화 연계 가능. 컨퍼런스 참석자는 베타 초대 예정

- Offline Mode: 오프라인 기능 개발 중임을 발표. 비행기탈 때 쓰는 기능.. 이건 뭔가 시큰둥한 반응(창업자가 원하는 기능처럼 개인적으로 보였음)

- Notion의 첫번째 오프라인 컨퍼런스라서그런지 진행, 보안 등 상당히 많이 신경쓴 것이 느껴짐 - 45개국 이상의 참가자가 “Make With Notion” 컨퍼런스 참여 - 최근 태국의 두 승려가 Notion을 생활과 업무의 모든 도구로 Notion 쓴다고 공유 - Toyota와 같은 대기업부터 Figma, OpenAI 같은 기술 기업이 Notion을 적극 활용하고 있음. 도요타의 칸반 프레임웍을 Notion으로 구현한 사례 공유 - 여러 Notion 크리에이터들이 템플릿과 컨설팅으로 연간 백만 달러 이상의 수익을 창출 - 평균적으로 기업은 88개 이상의 도구를 사용하며, 노션은 이를 해결하기 위해 통합적으로 접근. - Lego에서 영감받은 소프트웨어 구성. 대부분의 소프트웨어는 텍스트, 데이터베이스, 뷰(Views)라는 공통된 구성 요소로 이루어져 있음. 노션은 사용자가 레고처럼 필요한 도구를 자유롭게 구성하도록 도움 - 코딩 없이도 복잡한 비즈니스 도구를 만들 수 있도록 지원하며, “일상의 작업을 위한 아름다운 도구”를 제공하는 것이 노션의 비전 - Notion Forms: Coda 같은 경쟁사 기능 흡수 - Custom Layouts: 새로운 레이아웃 빌더로 데이터베이스 페이지를 사용자화 가능. Jira 스크ㄹ린 레이아웃 설정이랑 비슷 - Custom Emojis: 이모지 업로드, 그룹화 및 사용 확장 - Automation: Google, Slack, Notion AI, 그리고 수식과 연동. 이메일 자동 응답을 Notion 자동화로 설정하거나, Slack 워크스페이스와 수식을 연결해 활용할 수 있음. - Notion Marketplace: 결제 내재화함. 리뷰, 평점 지원. Jason Chin이란 크리에이터는 Notion 템플릿 판매로 수십만 달러를 벌어들임. 크리에이터들은 결제 정산, 접근 권한 부여, 분석 도구 활용의 어려움이 있어, 이러한 기회를 Notion이 해결할 것임. 모든 템플릿은 14일 내 환불이 가능하며, 환불 시 템플릿은 워크스페이스에서 자동으로 삭제됨. 제작자는 판매된 금액의 90%를 가져감 - Notion Mail: 이번 컨퍼런스 가장 좋은 반응.. 이메일을 데이터베이스처럼 구성하며 Notion AI와 자동화 연계 가능. 컨퍼런스 참석자는 베타 초대 예정 - Offline Mode: 오프라인 기능 개발 중임을 발표. 비행기탈 때 쓰는 기능.. 이건 뭔가 시큰둥한 반응(창업자가 원하는 기능처럼 개인적으로 보였음)

Make with Notion 키노트 요약

제품을 사용하면서 일관성이 맞지 않으면 제품을 신뢰할 수 없습니다. 일관성 낮은 텍스트가 계속 노출되면 어느 순간 사용자는 텍스트를 끊임없이 의심하면서 비판적으로 읽기 마련이죠. 나도 모르는 사이에 틀린 것이 있나 없나, 어긋나는 것이 또 있나 없나를 무의식적으로 찾게 된다는 건데요. UX 라이팅 일관성에 영향을 미치는 6가지 요소를 곁에 두고 자주 읽는 전주경 님의 책, <그렇게 쓰면 아무도 안 읽습니다>에서 발췌했습니다.

1️⃣ 스타일 (Style)

각 컴포넌트에 적용될 텍스트의 형태적 규칙, 영어의 경우 대소문자 규정, 문장부호와 각종 숫자 표기법 등을 말합니다. 예를 들어 원칙적으로 문장의 마지막에는 마침표가 있어야 하지만, 우리 앱에서는 토스트에서만은 특별히 마침표를 생략하겠다는 규칙을 자체적으로 정할 수도 있습니다. 또 '대출 상환'이라는 단어는 원래 2단어이지만, 우리 서비스에서는 2어절이면서 4음절인 금융 용어의 경우 붙여쓰기 한다는 원칙을 하나의 스타일로 만들 수 있습니다.

2️⃣ 시각적 요소 (Presentation)

텍스트 글꼴, 글자 크기, 굵기, 컬러 등의 디자인 요소를 의미합니다. 사용자는 시각적인 디자인 요소를 통해 각 텍스트의 위상을 인지하는데, 예를 들어 크고 진한 글씨는 타이틀, 연하고 작은 글씨는 디스크립션이라고 여기고 이들의 형태를 기준으로 각 요소 간의 위계와 의미적 포함 관계 등을 추론하는 것이죠. 시각적 표현의 일관성을 지키기 위해서는 디자인팀과의 긴밀한 협의가 필요합니다. UX 라이팅 팀은 컴포넌트를 인덱스(Index, 타이틀 위에 위치하는 작은 카테고리 분류 태그)로 보고 단일 명사로 리뷰했는데, 실제 디자인에서는 타이틀용 글꼴과 굵기로 표시된다면, 그동안 UX라이팅 팀이 지키고 있던 타이틀 구문 형식에 대한 일관성이 깨지기 때문입니다.

3️⃣ 구문법 (Syntax)

단어가 결합하여 구, 절, 문장의 구조나 기능을 구성하는 규칙 또는 원리를 말합니다. 만약 한 화면에서 타이틀에는 명사구나 명사형을, 디스크립션에는 항상 문장형을 썼다면 서비스 속 모든 화면의 타이틀, 디스크립션에서도 동일한 구문법을 적용해야 합니다. 한 화면에선 타이틀 위치에 '삭제할 내역이 무엇인가요?'와 같은 문장형을 쓰고 다른 화면에서는 '삭제할 기록 선택'과 같이 명사구를 쓰지 않도록 주의해야 합니다. 하나의 텍스트 시스템 안에서는 구문법에 대해서 통일된 접근 방식을 견지해야 합니다.

4️⃣ 포괄성 (Comprehensiveness)

텍스트가 담고 있는 정보의 특성이 고르고, 또 구성 요소들이 중복, 누락, 겹침이 없이 온전히 전체를 이루고 있는 상태, 즉 MECE(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive)한 상태로 제공되어야 사용자가 전체적인 의미 체계를 상상할 수 있습니다. 예를 들어 '학생'이라는 대메뉴 하위에 '초등학생, 고등학생, 대학생, 대학원생' 메뉴만 있다면 사용자는 '왜 중학생은 없지?'라며 혼란스러워하게 될 것입니다.

5️⃣ 입자성 (Granularity)

정보의 상세한 정도의 양, 즉 입도를 말합니다. 예를 들어 여러 페이지에 걸쳐 사례를 제시하려고 할 때에 각 사례에 포괄적인 내용만을 담을 것인지, 아니면 상당히 구체화된 개별사례까지 언급할 것인지에 대한 일관된 기준을 만드는 것입니다. 만약 한 페이지에서 특정사례만 지나치게 상세하게 설명한다면 사용자가 위화감을 느낄 수 있기 때문에 서비스 전체적으로 정보 입자성을 모두 비슷한 수준으로 맞춰주는 것이 좋습니다. 또 다른 예로 서비스 화면 내 경로 표기법을 들 수 있다. 서비스 내에서 '도움말'이라는 최상위 페이지명만 언급할 것인지, '도움말 > 자주 묻는 질문 > 회원가입' 등과 같이 하위 경로의 명칭을 몇 단계까지 밝혀줄 것인지를 규칙을 갖고 일관되게 적용해야 합니다.

6️⃣ 대상 (Audience)

글을 읽는 사용자 집단을 고려하여 어휘 난이도 등의 일관성을 지켜야 합니다. 예를 들어 일반인을 대상으로 질병에 대한 정보를 소개하는 웹사이트에 '간세포성 암종(Hepatocellular)'과 같은 전문가 용어와 '체기', '배앓이'라는 비전문가의 일상 용어를 섞어서 쓰면 안 됩니다.

제품을 사용하면서 일관성이 맞지 않으면 제품을 신뢰할 수 없습니다. 일관성 낮은 텍스트가 계속 노출되면 어느 순간 사용자는 텍스트를 끊임없이 의심하면서 비판적으로 읽기 마련이죠. 나도 모르는 사이에 틀린 것이 있나 없나, 어긋나는 것이 또 있나 없나를 무의식적으로 찾게 된다는 건데요. UX 라이팅 일관성에 영향을 미치는 6가지 요소를 곁에 두고 자주 읽는 전주경 님의 책, &lt;그렇게 쓰면 아무도 안 읽습니다&gt;에서 발췌했습니다. 1️⃣ 스타일 (Style) 각 컴포넌트에 적용될 텍스트의 형태적 규칙, 영어의 경우 대소문자 규정, 문장부호와 각종 숫자 표기법 등을 말합니다. 예를 들어 원칙적으로 문장의 마지막에는 마침표가 있어야 하지만, 우리 앱에서는 토스트에서만은 특별히 마침표를 생략하겠다는 규칙을 자체적으로 정할 수도 있습니다. 또 '대출 상환'이라는 단어는 원래 2단어이지만, 우리 서비스에서는 2어절이면서 4음절인 금융 용어의 경우 붙여쓰기 한다는 원칙을 하나의 스타일로 만들 수 있습니다. 2️⃣ 시각적 요소 (Presentation) 텍스트 글꼴, 글자 크기, 굵기, 컬러 등의 디자인 요소를 의미합니다. 사용자는 시각적인 디자인 요소를 통해 각 텍스트의 위상을 인지하는데, 예를 들어 크고 진한 글씨는 타이틀, 연하고 작은 글씨는 디스크립션이라고 여기고 이들의 형태를 기준으로 각 요소 간의 위계와 의미적 포함 관계 등을 추론하는 것이죠. 시각적 표현의 일관성을 지키기 위해서는 디자인팀과의 긴밀한 협의가 필요합니다. UX 라이팅 팀은 컴포넌트를 인덱스(Index, 타이틀 위에 위치하는 작은 카테고리 분류 태그)로 보고 단일 명사로 리뷰했는데, 실제 디자인에서는 타이틀용 글꼴과 굵기로 표시된다면, 그동안 UX라이팅 팀이 지키고 있던 타이틀 구문 형식에 대한 일관성이 깨지기 때문입니다. 3️⃣ 구문법 (Syntax) 단어가 결합하여 구, 절, 문장의 구조나 기능을 구성하는 규칙 또는 원리를 말합니다. 만약 한 화면에서 타이틀에는 명사구나 명사형을, 디스크립션에는 항상 문장형을 썼다면 서비스 속 모든 화면의 타이틀, 디스크립션에서도 동일한 구문법을 적용해야 합니다. 한 화면에선 타이틀 위치에 '삭제할 내역이 무엇인가요?'와 같은 문장형을 쓰고 다른 화면에서는 '삭제할 기록 선택'과 같이 명사구를 쓰지 않도록 주의해야 합니다. 하나의 텍스트 시스템 안에서는 구문법에 대해서 통일된 접근 방식을 견지해야 합니다. 4️⃣ 포괄성 (Comprehensiveness) 텍스트가 담고 있는 정보의 특성이 고르고, 또 구성 요소들이 중복, 누락, 겹침이 없이 온전히 전체를 이루고 있는 상태, 즉 MECE(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive)한 상태로 제공되어야 사용자가 전체적인 의미 체계를 상상할 수 있습니다. 예를 들어 '학생'이라는 대메뉴 하위에 '초등학생, 고등학생, 대학생, 대학원생' 메뉴만 있다면 사용자는 '왜 중학생은 없지?'라며 혼란스러워하게 될 것입니다. 5️⃣ 입자성 (Granularity) 정보의 상세한 정도의 양, 즉 입도를 말합니다. 예를 들어 여러 페이지에 걸쳐 사례를 제시하려고 할 때에 각 사례에 포괄적인 내용만을 담을 것인지, 아니면 상당히 구체화된 개별사례까지 언급할 것인지에 대한 일관된 기준을 만드는 것입니다. 만약 한 페이지에서 특정사례만 지나치게 상세하게 설명한다면 사용자가 위화감을 느낄 수 있기 때문에 서비스 전체적으로 정보 입자성을 모두 비슷한 수준으로 맞춰주는 것이 좋습니다. 또 다른 예로 서비스 화면 내 경로 표기법을 들 수 있다. 서비스 내에서 '도움말'이라는 최상위 페이지명만 언급할 것인지, '도움말 &gt; 자주 묻는 질문 &gt; 회원가입' 등과 같이 하위 경로의 명칭을 몇 단계까지 밝혀줄 것인지를 규칙을 갖고 일관되게 적용해야 합니다. 6️⃣ 대상 (Audience) 글을 읽는 사용자 집단을 고려하여 어휘 난이도 등의 일관성을 지켜야 합니다. 예를 들어 일반인을 대상으로 질병에 대한 정보를 소개하는 웹사이트에 '간세포성 암종(Hepatocellular)'과 같은 전문가 용어와 '체기', '배앓이'라는 비전문가의 일상 용어를 섞어서 쓰면 안 됩니다.

《UX 라이팅 일관성에 영향을 미치는 6가지 요소》

“아니! 다 같이 모여서 회의를 하는데 부장이 이 정도는 파악하고 와야 하는 게 기본 아닌가요?” A는 B부장을 보면서 자기도 모르게 목소리가 높아진다.팀원의 보고를 함께 듣는 자리에서 상사인 나를 앞에 두고 팀원에게 업무 진척도를 묻다니! 이 정도는 미리 파악하고 왔어야 하는 것 아닌가? 열이 확 오른다.경력사원으로 몇 달 전 합류한 B부장은 부지런히 움직이는 데 반해 일의 우선순위가 상사인 A와 맞지 않았고 성과도 나지 않았다. 최근 나빠지는 경기상황과 연말마감이 다가오자 A는 마음이 조급하다.B는 A에게 찾아와 의논하는 법도

슬기로운 직장생활(상사편)- 부하직원이 답답하다!

“아니! 다 같이 모여서 회의를 하는데 부장이면 이 정도는 파악하고 와야 하는 게 기본 아닌가요?” A임원은 B부장을 보면서 목소리가 높아진다.

팀원의 보고를 함께 듣는 자리에서 상사인 나를 앞에 두고 팀원에게 업무 진척도를 묻다니! 이 정도는 미리 파악하고 왔어야 하는 것 아닌가? 열이 확 오른다.

경력사원으로 몇 달 전 합류한 B부장은 부지런히 움직이는 데 반해 일의 우선순위가 상사인 A와 맞지 않았고 성과도 나지 않았다. 나빠지는 경기 상황과 연말 마감이 다가오자 A는 마음이 조급하다.

B는 A에게 찾아와 의논하는 법도 없었다. 정해진 시간이 되면 일을 완결해서 오곤 했지만 일의 방향성은 늘 삐딱했다. ‘중간에 의논을 좀 하지!’ 커뮤니케이션도 문제인 것 같았다.

기대했던 것과 동떨어진 모습에 A는 B부장에게 일대일 면담을 요청했다. 그리고 면담 3일 전 필자와 만났다. “기대와 다르니 답답하겠네요. 면담은 어떻게 준비하고 있어요?”

A도 스트레스를 받고 있는 상황이라 단단히 준비하고 있었다. 그간의 업무 처리에 대한 실수를 정리했고 이것과 관련해 주고받은 메일, 쪽지 등을 모으고 있었다. 한마디로 증거 수집은 마쳤다. 정확한 피드백을 위해 필요한 부분이긴 하다.

“그는 어떤 사람이에요?” “네? 어떤 사람요?” 갑자기 들어온 필자의 질문에 A는 어리둥절해했다. 지금 헤매고 있는 B부장의 모습을 좀 멀리서 바라보면 그의 어떤 모습이 보이는가를 물어본 것이다.

“글쎄요. 새로운 환경에 적응하려고 애쓰고 있어요. 성실하고 인성도 좋고 리더십도 있는 것 같아요. 그런데 아직 결과가 나오지 않아 본인도 속상하겠다 싶네요.”

“그렇군요. 그런 그를 보면 누가 생각나요?” 이런 상황에서 필자가 자주 애용하는 질문이다. “네?”하던 A의 안면에 긴장이 빠지며 침묵이 한참 이어졌다. 뜻밖의 대답이 들려왔다.

“저요. 제가 떠올라요. 부장 때의 제 모습이요. 엄청 열심히 뛰어다니고 열정도 넘쳤지만 일한 만큼 성과가 따라주지 않았고요. 지금의 B부장과 비슷했네요.”

솔직한 자기 고백에 필자도 흠칫했다. 지금은 유능한 임원이 된 A. 그때 그 시절을 어떻게 통과했는지 물어보았다. 그는 한껏 힘이 풀린 눈빛으로 말했다. 그때의 그를 질책하기보다 기다려주고 격려해 준 상사가 있었다고. '아하! 모먼트'의 순간이었다.

‘B부장에게 어떤 상사가 되고 싶으냐?’는 필자의 질문은 이미 불필요했다. A는 순식간에 자기가 해야 할 일과 그날의 면담의 방향을 스스로 정했다. 며칠 후 만난 그는 약간의 흥분으로 한껏 밝아져 있었다. “코칭 없이 면담 들어갔으면 큰일 날 뻔했어요.”

그동안 수집한 증거들을 잠시 뒤로 미루고, 새로 합류한 회사생활의 어려움을 묻는 상사의 질문에 B는 자신의 심정을 콸콸 쏟아냈다. 그는 자신의 처지를 잘 알고 있었고 괴롭고 초조한 상황에서 잡힌 면담으로 인해 지난 며칠간 잠도 안 왔다고 한다.

그 이야기를 한참 들어준 A는 부장 시절 자신의 모습을 고백했다. 그리고 그때 기다려 준 상사의 이야기도 해 주었다. 마지막에 A는 자신도 B에게 그런 상사가 되고 싶다고 말했다. 이 대목에서 B는 말을 잇지 못하고 울컥했다. 직장생활 통틀어 자신의 이야기를 들어주는 이런 식의 면담은 처음 경험했단다.

이제 상황 끝. 분명한 성격의 A는 다음 단계로 준비한 자료들을 공유하며 직접적인 피드백을 했고 앞으로의 요구사항도 말했다. 마지막에는 “내가 도와줄 것은 없나요?”로 마무리했다.

그 후 그들은 서로 자주 대화하고 있다. 물론 그들이 이번 일로 각자의 패턴을 완전히 바꾸진 못할 것이다. 그러나 적어도 문제를 앞에 두고 수시로 머리를 맞댈 것이다. 상사는 먼저 부하직원의 상황을 물어봐주고 부하직원은 이해를 받을 기회를, 설명할 기회를 얻을 것이다.

이게 바로 코칭 리더십의 대화이다. 상사에게 이해받았다고 느낀 B부장은 입사 후 오랜만에 편안한 잠을 잤을 것이다. 그리고 축 쳐진 에너지가 올라가면서 잘 해내리란 각오를 다질 것이다. 그는 이제 혼자가 아님을 느낄 것이다.

사람에 대한 믿음과 대화방식. 이것이 코칭 리더십의 기본 원리이다. 필자는 회사를 떠나기 직전에야 코칭리더십을 알게 되었다. 다시 회사로 돌아갈 수 없는 지금, 내가 할 수 있는 일은 오늘도 부하직원을 붙잡고 열을 내고 있는 후배들에게 이 간단한 사실을 말해 주는 것이다.

“지시하기 전에 질문하라! 먼저 들어라. 그도 잘하고 싶어 하는 사람이다. 믿어라! 믿지 않으면 나만 손해다.“ 지시하는 대로만 움직이는 부하직원을 원하는가? 아니면 스스로 결정하고 실행하며 자신의 잠재력을 발휘하는 직원을 원하는가?

“아니! 다 같이 모여서 회의를 하는데 부장이면 이 정도는 파악하고 와야 하는 게 기본 아닌가요?” A임원은 B부장을 보면서 목소리가 높아진다. 팀원의 보고를 함께 듣는 자리에서 상사인 나를 앞에 두고 팀원에게 업무 진척도를 묻다니! 이 정도는 미리 파악하고 왔어야 하는 것 아닌가? 열이 확 오른다. 경력사원으로 몇 달 전 합류한 B부장은 부지런히 움직이는 데 반해 일의 우선순위가 상사인 A와 맞지 않았고 성과도 나지 않았다. 나빠지는 경기 상황과 연말 마감이 다가오자 A는 마음이 조급하다. B는 A에게 찾아와 의논하는 법도 없었다. 정해진 시간이 되면 일을 완결해서 오곤 했지만 일의 방향성은 늘 삐딱했다. ‘중간에 의논을 좀 하지!’ 커뮤니케이션도 문제인 것 같았다. 기대했던 것과 동떨어진 모습에 A는 B부장에게 일대일 면담을 요청했다. 그리고 면담 3일 전 필자와 만났다. “기대와 다르니 답답하겠네요. 면담은 어떻게 준비하고 있어요?” A도 스트레스를 받고 있는 상황이라 단단히 준비하고 있었다. 그간의 업무 처리에 대한 실수를 정리했고 이것과 관련해 주고받은 메일, 쪽지 등을 모으고 있었다. 한마디로 증거 수집은 마쳤다. 정확한 피드백을 위해 필요한 부분이긴 하다. “그는 어떤 사람이에요?” “네? 어떤 사람요?” 갑자기 들어온 필자의 질문에 A는 어리둥절해했다. 지금 헤매고 있는 B부장의 모습을 좀 멀리서 바라보면 그의 어떤 모습이 보이는가를 물어본 것이다. “글쎄요. 새로운 환경에 적응하려고 애쓰고 있어요. 성실하고 인성도 좋고 리더십도 있는 것 같아요. 그런데 아직 결과가 나오지 않아 본인도 속상하겠다 싶네요.” “그렇군요. 그런 그를 보면 누가 생각나요?” 이런 상황에서 필자가 자주 애용하는 질문이다. “네?”하던 A의 안면에 긴장이 빠지며 침묵이 한참 이어졌다. 뜻밖의 대답이 들려왔다. “저요. 제가 떠올라요. 부장 때의 제 모습이요. 엄청 열심히 뛰어다니고 열정도 넘쳤지만 일한 만큼 성과가 따라주지 않았고요. 지금의 B부장과 비슷했네요.” 솔직한 자기 고백에 필자도 흠칫했다. 지금은 유능한 임원이 된 A. 그때 그 시절을 어떻게 통과했는지 물어보았다. 그는 한껏 힘이 풀린 눈빛으로 말했다. 그때의 그를 질책하기보다 기다려주고 격려해 준 상사가 있었다고. '아하! 모먼트'의 순간이었다. ‘B부장에게 어떤 상사가 되고 싶으냐?’는 필자의 질문은 이미 불필요했다. A는 순식간에 자기가 해야 할 일과 그날의 면담의 방향을 스스로 정했다. 며칠 후 만난 그는 약간의 흥분으로 한껏 밝아져 있었다. “코칭 없이 면담 들어갔으면 큰일 날 뻔했어요.” 그동안 수집한 증거들을 잠시 뒤로 미루고, 새로 합류한 회사생활의 어려움을 묻는 상사의 질문에 B는 자신의 심정을 콸콸 쏟아냈다. 그는 자신의 처지를 잘 알고 있었고 괴롭고 초조한 상황에서 잡힌 면담으로 인해 지난 며칠간 잠도 안 왔다고 한다. 그 이야기를 한참 들어준 A는 부장 시절 자신의 모습을 고백했다. 그리고 그때 기다려 준 상사의 이야기도 해 주었다. 마지막에 A는 자신도 B에게 그런 상사가 되고 싶다고 말했다. 이 대목에서 B는 말을 잇지 못하고 울컥했다. 직장생활 통틀어 자신의 이야기를 들어주는 이런 식의 면담은 처음 경험했단다. 이제 상황 끝. 분명한 성격의 A는 다음 단계로 준비한 자료들을 공유하며 직접적인 피드백을 했고 앞으로의 요구사항도 말했다. 마지막에는 “내가 도와줄 것은 없나요?”로 마무리했다. 그 후 그들은 서로 자주 대화하고 있다. 물론 그들이 이번 일로 각자의 패턴을 완전히 바꾸진 못할 것이다. 그러나 적어도 문제를 앞에 두고 수시로 머리를 맞댈 것이다. 상사는 먼저 부하직원의 상황을 물어봐주고 부하직원은 이해를 받을 기회를, 설명할 기회를 얻을 것이다. 이게 바로 코칭 리더십의 대화이다. 상사에게 이해받았다고 느낀 B부장은 입사 후 오랜만에 편안한 잠을 잤을 것이다. 그리고 축 쳐진 에너지가 올라가면서 잘 해내리란 각오를 다질 것이다. 그는 이제 혼자가 아님을 느낄 것이다. 사람에 대한 믿음과 대화방식. 이것이 코칭 리더십의 기본 원리이다. 필자는 회사를 떠나기 직전에야 코칭리더십을 알게 되었다. 다시 회사로 돌아갈 수 없는 지금, 내가 할 수 있는 일은 오늘도 부하직원을 붙잡고 열을 내고 있는 후배들에게 이 간단한 사실을 말해 주는 것이다. “지시하기 전에 질문하라! 먼저 들어라. 그도 잘하고 싶어 하는 사람이다. 믿어라! 믿지 않으면 나만 손해다.“ 지시하는 대로만 움직이는 부하직원을 원하는가? 아니면 스스로 결정하고 실행하며 자신의 잠재력을 발휘하는 직원을 원하는가?

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원칙 있는 주관성에 대해 | 1. <흑백 요리사>를 보면서 흥미로웠던 점 중 하나는, 그게 참가자든, 아니면 심사위원이든, 모두가 ‘음식에 대한 평가는 주관적일 수밖에 없다’는 점을 인정하는 부분이었다고 한다. 2. 대회이고, 승부를 겨뤄야 하니, 평가를 하고 점수를 매기고 순위를 정하지만, 그 평가가 항상 옳을 수는 없다는 점을 모두가 인정하는 셈인데, 여기까지는 뭐 경연이니 충분

주관성이 판치는 세상에서 원칙은 왜 중요한가?

1. <흑백 요리사>를 보면서 흥미로웠던 점 중 하나는, 그게 참가자든, 아니면 심사위원이든, 모두가 ‘음식에 대한 평가는 주관적일 수밖에 없다’는 점을 인정하는 부분이었다고 한다.

2. 대회이고, 승부를 겨뤄야 하니, 평가를 하고 점수를 매기고 순위를 정하지만, 그 평가가 항상 옳을 수는 없다는 점을 모두가 인정하는 셈인데, 여기까지는 뭐 경연이니 충분히 그럴 수 있다고 생각했는데, 개인적으로 흥미로웠던 부분은,

3. 이 주관성의 영역에서 나름 자기 실력을 쌓은 사람들은 자신만의 기준과 원칙을 정하고, 이를 토대로 평가를 내린다는 점이었다. 안성재 셰프는 1) 음식에서 요리한 사람의 의도가 느껴져야 하고, 2) 그 의도에 맞게 꽃 하나부터 모든 게 완벽하게 세팅되어야 한다고 생각했고,

4. 백종원 대표는 한식을 평가할 때마다, 이 음식이 과연 관광객이나 글로벌 무대에서 먹힐 수 있는 아이디어인지를 많이 신경 쓰더라.

5. 즉, 주관적인 평가의 영역이지만 그 안에서도 나름의 기준과 원칙을 정해서, 통일성과 규칙성을 만들어내는 사람들이 있는 셈.

6. 이 부분에 대해 대부분 사람들은 그냥 그러려니 하고 넘어가겠지만, 개인적으로 굉장히 놀라웠다. 보통 어떤 결과물에 대해 평가가 주관적으로 내려질 경우, 어차피 평가가 주관적으로 이뤄질 테니, “나는 그냥 내 맘대로 할래”라고 생각하는 경우가 현실에선 훨씬 더 많기 때문.

7. 사실 콘텐츠 역시 요리만큼 주관적으로 평가가 내려지는 영역이라서, 뭐가 좋은 콘텐츠인지 모르겠으니 “그냥 나는 내맘대로 할래”라고 말하는 사람들은 굉장히 흔하지만, 자신의 주관성 속에서도 나름의 원칙과 기준과 규율을 정하고, 이를 지독하게 지키는 사람은 소수랄까?

8. 마음대로 하는 건 쉬운 일이지만, 스스로가 원칙을 정하고, 이를 계속 지키면서 계속 더 나은 원칙을 만드는 일은 훨씬 더 힘든 일이기도 하고.

9. 그래서인지 <흑백 요리사>를 보면서, 대가나 프로일수록 그저 주관성을 즐기거나 자기 마음대로 하는 게 아니라, 그 주관성의 영역에서조차도 스스로가 먼저 원칙과 규율과 기준을 정한다는 생각이 들더라.

10. 즉, 대가일수록 ‘원칙 있는 주관성’을 추구하는 셈. 그런 의미에서 주관적인 평가가 내려지는 영역에서는 역설적으로 ‘얼마나 자신의 마음대로 무언가를 했느냐’는 그다지 중요하지 않을 수 있다. 그건 누구나 하는 거니까.

11. 그보다는 어떤 의도를 가지고 그 일을 했는지, 어떤 원칙과 규율 안에서 자신의 주관성과 창의성을 표현했는지가 훨씬 더 중요하지 않을까? 그건 스스로가 정한 무언가를 지키기 위해 엄청나게 노력했다는 뜻이니까.

12. 그런 의미에서 주관성이 넘치는 분야에서는, 오히려 원칙 있는, 기준 있는 사람이 되는 게 훨씬 더 도도할 뿐 아니라, 자신을 더 빛나게 만드는 길이라는 생각을 문득 했다고 한다. 무튼 나 화이팅 ;)

#오늘의아무말

https://brunch.co.kr/@somewonyoon/234

1. &lt;흑백 요리사&gt;를 보면서 흥미로웠던 점 중 하나는, 그게 참가자든, 아니면 심사위원이든, 모두가 ‘음식에 대한 평가는 주관적일 수밖에 없다’는 점을 인정하는 부분이었다고 한다. 2. 대회이고, 승부를 겨뤄야 하니, 평가를 하고 점수를 매기고 순위를 정하지만, 그 평가가 항상 옳을 수는 없다는 점을 모두가 인정하는 셈인데, 여기까지는 뭐 경연이니 충분히 그럴 수 있다고 생각했는데, 개인적으로 흥미로웠던 부분은, 3. 이 주관성의 영역에서 나름 자기 실력을 쌓은 사람들은 자신만의 기준과 원칙을 정하고, 이를 토대로 평가를 내린다는 점이었다. 안성재 셰프는 1) 음식에서 요리한 사람의 의도가 느껴져야 하고, 2) 그 의도에 맞게 꽃 하나부터 모든 게 완벽하게 세팅되어야 한다고 생각했고, 4. 백종원 대표는 한식을 평가할 때마다, 이 음식이 과연 관광객이나 글로벌 무대에서 먹힐 수 있는 아이디어인지를 많이 신경 쓰더라. 5. 즉, 주관적인 평가의 영역이지만 그 안에서도 나름의 기준과 원칙을 정해서, 통일성과 규칙성을 만들어내는 사람들이 있는 셈. 6. 이 부분에 대해 대부분 사람들은 그냥 그러려니 하고 넘어가겠지만, 개인적으로 굉장히 놀라웠다. 보통 어떤 결과물에 대해 평가가 주관적으로 내려질 경우, 어차피 평가가 주관적으로 이뤄질 테니, “나는 그냥 내 맘대로 할래”라고 생각하는 경우가 현실에선 훨씬 더 많기 때문. 7. 사실 콘텐츠 역시 요리만큼 주관적으로 평가가 내려지는 영역이라서, 뭐가 좋은 콘텐츠인지 모르겠으니 “그냥 나는 내맘대로 할래”라고 말하는 사람들은 굉장히 흔하지만, 자신의 주관성 속에서도 나름의 원칙과 기준과 규율을 정하고, 이를 지독하게 지키는 사람은 소수랄까? 8. 마음대로 하는 건 쉬운 일이지만, 스스로가 원칙을 정하고, 이를 계속 지키면서 계속 더 나은 원칙을 만드는 일은 훨씬 더 힘든 일이기도 하고. 9. 그래서인지 &lt;흑백 요리사&gt;를 보면서, 대가나 프로일수록 그저 주관성을 즐기거나 자기 마음대로 하는 게 아니라, 그 주관성의 영역에서조차도 스스로가 먼저 원칙과 규율과 기준을 정한다는 생각이 들더라. 10. 즉, 대가일수록 ‘원칙 있는 주관성’을 추구하는 셈. 그런 의미에서 주관적인 평가가 내려지는 영역에서는 역설적으로 ‘얼마나 자신의 마음대로 무언가를 했느냐’는 그다지 중요하지 않을 수 있다. 그건 누구나 하는 거니까. 11. 그보다는 어떤 의도를 가지고 그 일을 했는지, 어떤 원칙과 규율 안에서 자신의 주관성과 창의성을 표현했는지가 훨씬 더 중요하지 않을까? 그건 스스로가 정한 무언가를 지키기 위해 엄청나게 노력했다는 뜻이니까. 12. 그런 의미에서 주관성이 넘치는 분야에서는, 오히려 원칙 있는, 기준 있는 사람이 되는 게 훨씬 더 도도할 뿐 아니라, 자신을 더 빛나게 만드는 길이라는 생각을 문득 했다고 한다. 무튼 나 화이팅 ;) #오늘의아무말 https://brunch.co.kr/@somewonyoon/234

Brunch Story

원칙 있는 주관성

SPREAD by B | 경영하는 디자이너 김봉진의 시각을 확장시킨 브랜드

1. 현대카드 : 현대카드는 국내에 ‘브랜드'라는 개념이 자리 잡기 전에 처음으로 브랜딩을 시도한 곳입니다. 당시 ‘현대 Hyundai’는 자동차 산업에서 높은 인지도를 가지고 있던 터라 중공업 기업의 이미지가 강했는데, 현대카드는 (브랜딩을 통해) '디자인과 문화를 선도하는 브랜드'라는 인식을 만들어냈습니다.

2. 매거진 : 매거진 는 브랜드를 콘텐츠 주제로 잡으면서, 또 하나의 브랜드를 구축한 유례없는 미디어라고 생각합니다. 글로벌 출판 시장의 관점에서 13년은 짧은 기간일 수 있지만, 10년 넘게 ‘한 권에 하나의 브랜드를 다룬다’는 콘셉트를 유지하며 발행을 이어온 것은 대단한 일입니다. (실제로) 지금도 디자이너, 마케터, 크리에이터, 그리고 브랜드를 준비하는 사업가까지 많은 사람들이 매거진 를 통해 브랜드에 대해 배우고 있습니다.

3. 하이디라오 : 훠궈는 우리나라의 삼겹살처럼 중화권 국가에서는 익숙하고 친근한 음식입니다. (그런 점에서 하이디라오의 성장은) 우리나라 삼겹살집이 글로벌 브랜드로 성장한 사례라 할 수 있습니다. 음식이 맛있어서 그런 것도 분명히 있겠지만, 하이디라오는 대기 중인 손님에게 무료로 음료를 나눠주고, 네일 아트를 해줍니다. 식사하는 동안에는 춤이나 공연 같은 특별한 서비스를 제공하죠. 과거에는 디자인 경영이 브랜드의 성장을 이끄는 핵심 동력이었다면 지금은 그 방식이 조금 더 다양해지는 것 같아요. 시대가 변하고, 소비자가 달라지면서 브랜딩 방식도 자연스레 (디자인을 넘어 경험까지) 진화하고 있는 거죠. 하이디라오을 보면서, 브랜드에 고정된 개념은 없다는 생각이 듭니다.

4. 안타 그룹 : 안타 그룹은 1991년에 설립된 중국 기반의 스포츠 전문 회사예요. 언더아머, 살로몬, 아크테릭스 등 최근 젊은 세대에게 주목받고 있는 여러 스포츠 브랜드를 인수하기도 했어요. 안타 그룹의 행보에서 눈여겨 볼 점은 자신의 국가, 회사를 결코 내세우지 않는다는 거예요. 일례로 페이스북이나 아마존, 애플은 '미국 기반'임을 강조하잖아요? 하지만 안타 그룹은 국가와 모회사를 드러내는 대신 인수한 브랜드의 가치 철학, 헤리티지를 그대로 유지하면서 사업을 운영합니다. 똑똑한 방법이라 생각합니다. 유서 깊은 브랜드일수록 스토리에 힘이 실리기 때문이죠. 상대적으로 역사가 짧은 안타 그룹은 자본으로 유서 깊은 브랜드를 인수해 시간의 격차를 단축하는 방법을 택한 것이죠.

1. 현대카드 : 현대카드는 국내에 ‘브랜드'라는 개념이 자리 잡기 전에 처음으로 브랜딩을 시도한 곳입니다. 당시 ‘현대 Hyundai’는 자동차 산업에서 높은 인지도를 가지고 있던 터라 중공업 기업의 이미지가 강했는데, 현대카드는 (브랜딩을 통해) '디자인과 문화를 선도하는 브랜드'라는 인식을 만들어냈습니다. 2. 매거진 &lt;B&gt; : 매거진 &lt;B&gt;는 브랜드를 콘텐츠 주제로 잡으면서, 또 하나의 브랜드를 구축한 유례없는 미디어라고 생각합니다. 글로벌 출판 시장의 관점에서 13년은 짧은 기간일 수 있지만, 10년 넘게 ‘한 권에 하나의 브랜드를 다룬다’는 콘셉트를 유지하며 발행을 이어온 것은 대단한 일입니다. (실제로) 지금도 디자이너, 마케터, 크리에이터, 그리고 브랜드를 준비하는 사업가까지 많은 사람들이 매거진 &lt;B&gt;를 통해 브랜드에 대해 배우고 있습니다. 3. 하이디라오 : 훠궈는 우리나라의 삼겹살처럼 중화권 국가에서는 익숙하고 친근한 음식입니다. (그런 점에서 하이디라오의 성장은) 우리나라 삼겹살집이 글로벌 브랜드로 성장한 사례라 할 수 있습니다. 음식이 맛있어서 그런 것도 분명히 있겠지만, 하이디라오는 대기 중인 손님에게 무료로 음료를 나눠주고, 네일 아트를 해줍니다. 식사하는 동안에는 춤이나 공연 같은 특별한 서비스를 제공하죠. 과거에는 디자인 경영이 브랜드의 성장을 이끄는 핵심 동력이었다면 지금은 그 방식이 조금 더 다양해지는 것 같아요. 시대가 변하고, 소비자가 달라지면서 브랜딩 방식도 자연스레 (디자인을 넘어 경험까지) 진화하고 있는 거죠. 하이디라오을 보면서, 브랜드에 고정된 개념은 없다는 생각이 듭니다. 4. 안타 그룹 : 안타 그룹은 1991년에 설립된 중국 기반의 스포츠 전문 회사예요. 언더아머, 살로몬, 아크테릭스 등 최근 젊은 세대에게 주목받고 있는 여러 스포츠 브랜드를 인수하기도 했어요. 안타 그룹의 행보에서 눈여겨 볼 점은 자신의 국가, 회사를 결코 내세우지 않는다는 거예요. 일례로 페이스북이나 아마존, 애플은 '미국 기반'임을 강조하잖아요? 하지만 안타 그룹은 국가와 모회사를 드러내는 대신 인수한 브랜드의 가치 철학, 헤리티지를 그대로 유지하면서 사업을 운영합니다. 똑똑한 방법이라 생각합니다. 유서 깊은 브랜드일수록 스토리에 힘이 실리기 때문이죠. 상대적으로 역사가 짧은 안타 그룹은 자본으로 유서 깊은 브랜드를 인수해 시간의 격차를 단축하는 방법을 택한 것이죠.

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김봉진 창업자가 꾸준히 영감을 받고 있다는 브랜드 Top 4

Q. 현재 다니는 회사의 비전은 무엇인가요? 이 질문에 선뜻 답하지 못하는 직장인이 많을 수도 있다. 그도...

CEO 혼자 정한 '비전'은 직원들에게 허상일 뿐이다ㅣ인터비즈

Q) 현재 다니는 회사의 비전은 무엇인가요?
이 질문에 선뜻 답하지 못하는 직장인들이 많다. 그도 그럴 것이 기업 내부에 비전이 공유되고 이를 실천하는 문화가 자리 잡기란 쉽지 않다. 직장인들에게 비전이란 그저 신년사와 여러 행사에서 1년에 한두 번 CEO에게 듣는 형식적인 말이다.

리더들은 직원들이 회사 비전에 무관심하다고 불평하지만, 사실은 CEO의 잘못된 행동 탓에 비전이 공유되지 않을 때가 많다. 리더로서 비전과 목적의식을 갖고 있는 것과, 이를 효과적이고 체계적인 소통을 통해 공유하는 것은 완전히 다른 문제다.

리더로서 어떤 비전을 갖고 있느냐보다 더 중요한 건 이를 구성원들과 어떻게 공유할 것인가 하는 것이다. 비전 그 자체가 아니라 “비전의 공유”가 더 중요하다는 사실을 반드시 기억하자. 적극적인 소통으로 구성원과 비전을 공유하기 위해 노력하지 않으면, 그 비전이 현실에서 이뤄질 가능성은 전혀 없다.

스티브 잡스는 회사 홈페이지에 비전이나 조직의 핵심가치를 올려 놓는 행위에 극도의 거부감을 가졌다. “비전과 핵심가치는 실천의 대상이며 구성원 모두가 공유하는 조직 문화이자 DNA가 되어야지, 홈페이지에 올리는 선전 문구가 아니다”라고 단호하게 말하며, 비전과 핵심가치를 홍보와 선전 문구로 이용하는 것을 싫어했다.

1️⃣비전이 공유되지 않는 이유 중 하나는 비전 수립 시 구성원들에게 자신의 의견을 피력할 기회를 주지 않고 경영층이 일방적으로 비전을 제시하기 때문이다. 비전 공유를 위해 가장 중요한 첫 번째는 비전 수립 과정에서 구성원들의 생각과 열망을 담기 위해 얼마나 노력했는가이다.

비전과 가치 수립에 구성원들의 적극적 참여를 유도한 대표적 사례가 IBM의 ‘밸류잼(Value Jam)’이다. 당시 IBM의 CEO였던 샘 팔미사노는 직원들의 적극적 참여와 의견을 반영하지 않고 만든 조직의 핵심가치는 CEO 혼자만 외치는 슬로건에 지나지 않는다는 신념이 있었다.

그래서 그는 2003년 7월23일 회사 내부의 웹캐스트를 통해 IBM의 핵심가치 정립에 있어 직원들의 참여가 얼마나 중요한지 설명하며 조직원들의 동참을 호소했고, 7/29부터 8/1까지 72시간 동안 ‘새로운 IBM의 핵심가치가 무엇이 되어야 하는가’에 대해 자신의 생각을 공유하는 Value Jam을 실시했다.

당시 32만 명의 전세계 임직원 중 무려 70%가 넘는 사람들이 참여했고, 1만 개 이상의 아이디어가 채택되어 IBM의 새로운 핵심가치 수립에 사용됐다.

새로운 비전과 핵심가치를 정립하는 일이든, 혁신을 위한 미래 사업 구상이든 IBM은 임직원의 적극적 참여를 중요시했다. 때문에 구성원들은 이 모든 것을 ‘그들의 일’이 아닌 ‘우리의 일’로 받아들였다. 수동적 지시에 따라 움직이는 ‘피고용인’이 아니라, 이를 적극적으로 공유하는 ‘주인’으로 참여했다.

2️⃣리더가 비전을 반복적으로 강조하고 스스로 실천하기 전에는 직원들이 동참하지 않는다. 이상적인 미래를 뜻하는 비전과 가치는 변화와 희생을 내포하기 때문에 리더의 솔선수범이 요구된다. 불확실한 미래의 꿈을 위해 변화해야 하고 희생해야 하는 상황에서 부하들은 리더의 행동에 주목하기 때문이다.

이때 리더가 솔선수범해서 비전 달성에 필요한 것들을 실천하고 자기희생의 모습을 보여준다면, 부하들은 비로소 리더가 제시하는 비전에 확신을 하게 되고 리더의 진정성을 신뢰하게 된다.

“일선 직원들이 조직의 비전과 가치를 가슴에 품을 수 있도록 리더가 적어도 1000번 쯤은 이에 대해 외치고 먼저 실천하는 모습을 보여야 한다”는 잭 웰치의 말을 기억할 필요가 있다.

직원들이 비전에 대해 무관심하고 이를 달성하려 노력하지 않는다고 불평하기 전에, 리더 스스로 비전과 가치를 실천하기 위한 진정성 있는 모습을 지속적으로 보여줬는가 반성하자.

3️⃣구성원들은 회의 때마다 혹은 의사결정 때마다 단기적 재무 성과만 이야기하는 리더를 보며 비전이 공허한 슬로건에 불과하다는 걸 느낀다. 비전과 핵심가치는 필요 없고 중요한 건 성과라고 말하는 직장인이 많다. 이는 해당 기업에 비전이 제대로 공유되지 않았다는 반증이기도 하다.

조직의 중요한 전략적 의사 결정 시, 비전에 대한 언급은 전혀 없이 재무적 성과만 고려되는 과정을 보며 구성원들은 리더들에게 비전에 대한 헌신이 없다고 느낀다. 이렇게 되면 비전 공유는 이미 물 건너간 상태가 된다.

중요한 의사결정 마다 CEO가 앞에 나와서 “이번 결정이 혹은 이번 신사업이 우리의 비전 달성에 이렇게 공헌 할 것입니다”라는 메시지를 지속적으로 전해야, 비로소 구성원들은 자신이 하는 일이 회사의 비전 달성에 어떤 공헌을 하는지 이해하게 된다.

4️⃣비전을 공유하는 조직들은 비전의 중요성을 구성원에게 끊임없이 전하기 위해 조직 고유의 상징들을 마련해 지속적으로 실천한다는 공통점이 있다. 특별한 시상이라든지, 비전을 상징하는 용어의 사용 등이 여기 해당된다.

위기에 빠진 스타벅스를 살리기 위해 복귀한 하워드 슐츠는 최고의 커피 맛과 고객 서비스를 되찾는 것이 유일한 해결책이라는 사실을 직감적으로 깨달았다. 그래서 임원들의 반대를 무릅쓰고 2008년 2월26일 미국 전역의 7100개 매장 문을 3시간 닫고 직원 재교육에 들어간다.

3시간 동안 투자한 비용이 600만 달러나 됐지만, 이렇게 상징적인 무엇인가와 과감한 투자가 없으면 직원들은 CEO의 메시지를 심각하게 생각하지 않는다.

최근 많은 한국 기업들도 비전과 가치를 강조하기 위해 여러 가지 행사라든지 심볼을 만들고 활용하는 것으로 알고 있다. 하지만 한가지 지적하고 싶은 것은 이런 노력들이 많은 경우 이벤트에 불과하거나 형식에 치우쳐 직원들이 감당해야 할 추가적인 잡무로 인식되는 경우가 많다는 사실이다.

많은 리더들이 뭔가 ‘핫(hot)’ 하고 ‘새로운’ 것을 강조한다. 그러나 비전과 핵심가치는 ‘핫’하고 ‘새로운’ 것 보다, 얼마나 ‘일관성’ 있고 ‘오래 실천하는가’가 훨씬 더 중요하다. 지금 직원들에게 “뭐 새로운 것 하나 만들어 와”하고 지시했다면, 당신은 비전과 가치를 이벤트화하려 했다는 사실을 기억하자.

Q) 현재 다니는 회사의 비전은 무엇인가요?​이 질문에 선뜻 답하지 못하는 직장인들이 많다. 그도 그럴 것이 기업 내부에 비전이 공유되고 이를 실천하는 문화가 자리 잡기란 쉽지 않다. 직장인들에게 비전이란 그저 신년사와 여러 행사에서 1년에 한두 번 CEO에게 듣는 형식적인 말이다.​리더들은 직원들이 회사 비전에 무관심하다고 불평하지만, 사실은 CEO의 잘못된 행동 탓에 비전이 공유되지 않을 때가 많다. 리더로서 비전과 목적의식을 갖고 있는 것과, 이를 효과적이고 체계적인 소통을 통해 공유하는 것은 완전히 다른 문제다. 리더로서 어떤 비전을 갖고 있느냐보다 더 중요한 건 이를 구성원들과 어떻게 공유할 것인가 하는 것이다. 비전 그 자체가 아니라 “비전의 공유”가 더 중요하다는 사실을 반드시 기억하자. 적극적인 소통으로 구성원과 비전을 공유하기 위해 노력하지 않으면, 그 비전이 현실에서 이뤄질 가능성은 전혀 없다.​스티브 잡스는 회사 홈페이지에 비전이나 조직의 핵심가치를 올려 놓는 행위에 극도의 거부감을 가졌다. “비전과 핵심가치는 실천의 대상이며 구성원 모두가 공유하는 조직 문화이자 DNA가 되어야지, 홈페이지에 올리는 선전 문구가 아니다”라고 단호하게 말하며, 비전과 핵심가치를 홍보와 선전 문구로 이용하는 것을 싫어했다. 1️⃣비전이 공유되지 않는 이유 중 하나는 비전 수립 시 구성원들에게 자신의 의견을 피력할 기회를 주지 않고 경영층이 일방적으로 비전을 제시하기 때문이다. 비전 공유를 위해 가장 중요한 첫 번째는 비전 수립 과정에서 구성원들의 생각과 열망을 담기 위해 얼마나 노력했는가이다.​비전과 가치 수립에 구성원들의 적극적 참여를 유도한 대표적 사례가 IBM의 ‘밸류잼(Value Jam)’이다. 당시 IBM의 CEO였던 샘 팔미사노는 직원들의 적극적 참여와 의견을 반영하지 않고 만든 조직의 핵심가치는 CEO 혼자만 외치는 슬로건에 지나지 않는다는 신념이 있었다.​그래서 그는 2003년 7월23일 회사 내부의 웹캐스트를 통해 IBM의 핵심가치 정립에 있어 직원들의 참여가 얼마나 중요한지 설명하며 조직원들의 동참을 호소했고, 7/29부터 8/1까지 72시간 동안 ‘새로운 IBM의 핵심가치가 무엇이 되어야 하는가’에 대해 자신의 생각을 공유하는 Value Jam을 실시했다. 당시 32만 명의 전세계 임직원 중 무려 70%가 넘는 사람들이 참여했고, 1만 개 이상의 아이디어가 채택되어 IBM의 새로운 핵심가치 수립에 사용됐다. 새로운 비전과 핵심가치를 정립하는 일이든, 혁신을 위한 미래 사업 구상이든 IBM은 임직원의 적극적 참여를 중요시했다. 때문에 구성원들은 이 모든 것을 ‘그들의 일’이 아닌 ‘우리의 일’로 받아들였다. 수동적 지시에 따라 움직이는 ‘피고용인’이 아니라, 이를 적극적으로 공유하는 ‘주인’으로 참여했다. 2️⃣리더가 비전을 반복적으로 강조하고 스스로 실천하기 전에는 직원들이 동참하지 않는다. 이상적인 미래를 뜻하는 비전과 가치는 변화와 희생을 내포하기 때문에 리더의 솔선수범이 요구된다. 불확실한 미래의 꿈을 위해 변화해야 하고 희생해야 하는 상황에서 부하들은 리더의 행동에 주목하기 때문이다. 이때 리더가 솔선수범해서 비전 달성에 필요한 것들을 실천하고 자기희생의 모습을 보여준다면, 부하들은 비로소 리더가 제시하는 비전에 확신을 하게 되고 리더의 진정성을 신뢰하게 된다.​“일선 직원들이 조직의 비전과 가치를 가슴에 품을 수 있도록 리더가 적어도 1000번 쯤은 이에 대해 외치고 먼저 실천하는 모습을 보여야 한다”는 잭 웰치의 말을 기억할 필요가 있다. 직원들이 비전에 대해 무관심하고 이를 달성하려 노력하지 않는다고 불평하기 전에, 리더 스스로 비전과 가치를 실천하기 위한 진정성 있는 모습을 지속적으로 보여줬는가 반성하자. 3️⃣구성원들은 회의 때마다 혹은 의사결정 때마다 단기적 재무 성과만 이야기하는 리더를 보며 비전이 공허한 슬로건에 불과하다는 걸 느낀다. 비전과 핵심가치는 필요 없고 중요한 건 성과라고 말하는 직장인이 많다. 이는 해당 기업에 비전이 제대로 공유되지 않았다는 반증이기도 하다.​조직의 중요한 전략적 의사 결정 시, 비전에 대한 언급은 전혀 없이 재무적 성과만 고려되는 과정을 보며 구성원들은 리더들에게 비전에 대한 헌신이 없다고 느낀다. 이렇게 되면 비전 공유는 이미 물 건너간 상태가 된다. 중요한 의사결정 마다 CEO가 앞에 나와서 “이번 결정이 혹은 이번 신사업이 우리의 비전 달성에 이렇게 공헌 할 것입니다”라는 메시지를 지속적으로 전해야, 비로소 구성원들은 자신이 하는 일이 회사의 비전 달성에 어떤 공헌을 하는지 이해하게 된다. 4️⃣비전을 공유하는 조직들은 비전의 중요성을 구성원에게 끊임없이 전하기 위해 조직 고유의 상징들을 마련해 지속적으로 실천한다는 공통점이 있다. 특별한 시상이라든지, 비전을 상징하는 용어의 사용 등이 여기 해당된다.​위기에 빠진 스타벅스를 살리기 위해 복귀한 하워드 슐츠는 최고의 커피 맛과 고객 서비스를 되찾는 것이 유일한 해결책이라는 사실을 직감적으로 깨달았다. 그래서 임원들의 반대를 무릅쓰고 2008년 2월26일 미국 전역의 7100개 매장 문을 3시간 닫고 직원 재교육에 들어간다. 3시간 동안 투자한 비용이 600만 달러나 됐지만, 이렇게 상징적인 무엇인가와 과감한 투자가 없으면 직원들은 CEO의 메시지를 심각하게 생각하지 않는다. 최근 많은 한국 기업들도 비전과 가치를 강조하기 위해 여러 가지 행사라든지 심볼을 만들고 활용하는 것으로 알고 있다. 하지만 한가지 지적하고 싶은 것은 이런 노력들이 많은 경우 이벤트에 불과하거나 형식에 치우쳐 직원들이 감당해야 할 추가적인 잡무로 인식되는 경우가 많다는 사실이다. 많은 리더들이 뭔가 ‘핫(hot)’ 하고 ‘새로운’ 것을 강조한다. 그러나 비전과 핵심가치는 ‘핫’하고 ‘새로운’ 것 보다, 얼마나 ‘일관성’ 있고 ‘오래 실천하는가’가 훨씬 더 중요하다. 지금 직원들에게 “뭐 새로운 것 하나 만들어 와”하고 지시했다면, 당신은 비전과 가치를 이벤트화하려 했다는 사실을 기억하자.

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오픈AI, 오는 14일 韓 스타트업 본사 초청...'AI 협업' 가시화

지난주 국내 스타트업 14곳이 오픈AI 미국 본사로 초청받아
AI 사업 협력을 논의한다는 기사가 있었는데요,

14곳 회사를 간단히 살펴보았어요.
협업을 신청한 220개 스타트업 중 오픈AI 임직원 평가를 거쳐 선발되었다고 하니,
오픈AI의 관심 방향을 엿볼 수 있을 것 같아요.

 * 마리나체인 : 선박 배출량 관리 소프트웨어
 * 클라이원트 : 입찰 분석 자동화 솔루
 * 넥스트페이먼츠 : AI 반응형 키오스크
 * 디케이메디인포 : 간호정보시스템
 * 하이로컬 : 원어민, 선생님, 학생과 말하기 연습을 할 수 있도록 도와주는 언어 학습 앱
 * 와들 : 대화형 AI 기반 커머스 고객 인게이지먼트 솔루션
 * 튜링 : 대한민국 대표 수학 전문 사교육 AI 학습 플랫폼
 * 위레이저 : 글로벌 물류 정보 메타버스 플랫폼
 * 런코리안인코리안 : 인공지능(AI) 한국어 교육 서비스
 * 에이슬립 : 수면 단계 분석 및 수면개선 솔루션
 * 퓨리오사에이아이 : AI 반도체 팹리스 스타트업
 * 나인와트 : 도시단위 건물 에너지 및 비용 절감 솔루션
 * 보스반도체 : automotive 분야에 특화된 글로벌 팹리스 반도체 기업
 * 라이너브레인 : AI 검색 플랫폼 (✔️라이너Liner와 동일 회사인지 확인 필요)

지난주 국내 스타트업 14곳이 오픈AI 미국 본사로 초청받아 AI 사업 협력을 논의한다는 기사가 있었는데요, 14곳 회사를 간단히 살펴보았어요. 협업을 신청한 220개 스타트업 중 오픈AI 임직원 평가를 거쳐 선발되었다고 하니, 오픈AI의 관심 방향을 엿볼 수 있을 것 같아요. <ul><li>마리나체인 : 선박 배출량 관리 소프트웨어</li><li>클라이원트 : 입찰 분석 자동화 솔루</li><li>넥스트페이먼츠 : AI 반응형 키오스크</li><li>디케이메디인포 : 간호정보시스템</li><li>하이로컬 : 원어민, 선생님, 학생과 말하기 연습을 할 수 있도록 도와주는 언어 학습 앱</li><li>와들 : 대화형 AI 기반 커머스 고객 인게이지먼트 솔루션</li><li>튜링 : 대한민국 대표 수학 전문 사교육 AI 학습 플랫폼</li><li>위레이저 : 글로벌 물류 정보 메타버스 플랫폼</li><li>런코리안인코리안 : 인공지능(AI) 한국어 교육 서비스</li><li>에이슬립 : 수면 단계 분석 및 수면개선 솔루션</li><li>퓨리오사에이아이 : AI 반도체 팹리스 스타트업</li><li>나인와트 : 도시단위 건물 에너지 및 비용 절감 솔루션</li><li>보스반도체 : automotive 분야에 특화된 글로벌 팹리스 반도체 기업</li><li>라이너브레인 : AI 검색 플랫폼 (✔️라이너Liner와 동일 회사인지 확인 필요)</li></ul>

news.mtn.co.kr

오픈AI 초청된 한국 스타트업 14곳은?

지난 글 을 통해 뱅크샐러드를 퇴사한 이유와 과정을 나눴다. 오늘은 이직 과정에서 했던 선택과 이유를 나눌까 한다. 준비 이력서 여러 서비스에서 이력서 양식을 제공하는데 이번에는 원티드에서 제공하는 이력서 양식 을 사용했다. 합격/불합격 단어 가이드를 제공하고 권장되는 문장 길이를 알려줘서 편리했다. 작성한 이력서로 합격률이 높은 포지션을 추천해주는 점도 재미있었다.

2022년 이직 기록

준비
1. 원티드에서 제공하는 이력서 양식을 사용. 
2. 기술 면접 가이드라인을 읽고 머릿속으로 정리.
3. 이력서에 정리한 업무를 수행하는 과정에 있었던 협업 경험을 몇 가지만 정리. 
4. 혁신의숲, 더브이씨 같은 서비스를 통해 회사의 투자 단계나 지표 등을 파악.

지원
1. 지인이 추천해준 회사 5곳. 
2. 원티드에서 추천된 회사 3곳. 
3. 평소 관심 있던 4곳. 

결과
1. 최종 합격 5곳, 최종 탈락 2곳, 중도 포기 4곳. 
2. 채용 과정이 2주 이상 걸리는 회사는 중도 포기.
3. 회사에 헌신을 기대하는 경우엔 최종 탈락. 

선택
1. 문제 공감도, 성장성, 처우, 평판이 선택의 기준.
2. 문제 공감도와 처우에서 상위권을 유지한 곳을 선택.

후기
1. 이직 과정에 숨은 진주 같은 회사를 여러 곳 발견. 
2. 아우름플래닛, 두들린, 맘편한세상 추천.

Hajoeun

✍🏻 어느 개발자의 2022년 이직 기록

조은 님 이직 기록도 진짜 흥미롭게 읽었었어요! 저도 이렇게 한번 정리해볼걸.. 하는 생각도 들었으나, 기회가 닿는다면 한번 쭉 정리해봐야겠네요! 리마인드도 할 겸 마인드셋도 다질 겸!

라이너 팀에서 동료를 찾고 있어요!

🚀전체 유저의 95%가 해외 유저인 진짜 글로벌 스타트업! 글로벌 1위 하이라이트 서비스인 라이너(LINER)에서 전 직군 적극 채용중에 있습니다. *마케팅, 엔지니어링, 데이터, 디자인

저도 처음엔 '하이라이트 서비스? 사업을 어떻게 확장하려고 사람을 대거 채용하려는거지?' 단순한 궁금증에 설명이라도 한번 들어보자라는 가벼운 마음으로 커피챗에 참여했어요. 
커피챗을 통해 회사의 비전과 미래상을 듣게되었고 이게 단순 하이라이트 기능만 제공하는 회사가 아니구나, 사업의 확장성도 무궁무진하고 뚜렷하면서도 큰 비전을 갖고있구나. 그리고 이 사람들과 함께라면 정말 그 비전이 현실화 될 수 있겠다! 라는 생각이 들어 결과적으로 이렇게 합류해 서비스를 함께 일궈나가고있습니다. 
(+)제가 기대했던 그 이상으로 만족하는 중입니다:) 그리고 와서 놀랬던 건 라이너의 실유저가 말도 안되는 실리콘밸리계의 거물들이 다수 있다는 것. 이런 사람들이 제가 만든 서비스를 쓴다고 생각하니 부담도 되면서 한편으로는 자부심이 느껴지더라구요. 

라이너는 앞으로가 더 기대되는 회사입니다. 그 '앞으로'를 함께 만들어갈 좋은 동료들을 적극적으로 찾고있으니 이직을 준비중이라면! 제가 커피챗을 통해 나누었던 이 회사의 비전과 미래상이 궁금하다면! 홍대 중심가에 있는 라이너에서 편히 커피 한 잔 하며 대화나눠보면 어떨까요? 기회는 항상 오지않습니다. 기회도 때가 있구요! 좋은 분들과 그 기회를 함께 했으면하는 바램입니다. :)

YouTube에서 마음에 드는 동영상과 음악을 감상하고, 직접 만든 콘텐츠를 업로드하여 친구, 가족뿐 아니라 전 세계 사람들과 콘텐츠를 공유할 수 있습니다.

 - YouTube

프론트엔드 개발 환경에서
Next.js
가 사실상 표준으로 자리잡고 있는 현 시점에서 “Next.js 꼭 써야할까?” 라는 주제의 이번 토스
모닥불 EP.6
를 흥미롭게 봤습니다.

프레임워크 선택과 활용
 1. 문제 해결 능력 평가: 프레임워크가 어떤 문제를 얼마나 효과적으로 해결하는가?
 2. 상황에 맞는 최적의 선택: 다양한 프레임워크를 비교 분석하고 종합적으로 검토하여 선정
 3. 학습지향적 접근: 표면적으로만 사용하는 것이 아닌, 내부 동작 원리를 이해하려는 자세
 4. 프레임워크 의존성 탈피: 프레임워크에 종속되기 보다는 개발자가 프레임워크를 주도하는 자세

프레임워크를 사용하면서도 지속적인 학습을 통해 성장을 추구해야 합니다. 또한
Next.js
를 포함한 다양한 프레임워크를 경험하고 비교 분석함으로써, 더 넓은 시야와 깊이 있는 통찰을 얻을 수 있습니다. 결국에 프레임워크도 도구이기 때문에 이를 효과적으로 활용하고, 때로는 필요하다면 프레임워크 커스터마이징을 통해 본질적인 문제를 해결할 수 있는 개발자의 역량을 갖추는 것이 중요합니다.

https://www.youtube.com/watch?v=L2gAcPmB9WY

프론트엔드 개발 환경에서 <code >Next.js</code>가 사실상 표준으로 자리잡고 있는 현 시점에서 “Next.js 꼭 써야할까?” 라는 주제의 이번 토스 <code >모닥불 EP.6</code> 를 흥미롭게 봤습니다. 프레임워크 선택과 활용<ol ><li>문제 해결 능력 평가: 프레임워크가 어떤 문제를 얼마나 효과적으로 해결하는가?</li><li>상황에 맞는 최적의 선택: 다양한 프레임워크를 비교 분석하고 종합적으로 검토하여 선정</li><li>학습지향적 접근: 표면적으로만 사용하는 것이 아닌, 내부 동작 원리를 이해하려는 자세</li><li>프레임워크 의존성 탈피: 프레임워크에 종속되기 보다는 개발자가 프레임워크를 주도하는 자세</li></ol> 프레임워크를 사용하면서도 지속적인 학습을 통해 성장을 추구해야 합니다. 또한 <code >Next.js</code>를 포함한 다양한 프레임워크를 경험하고 비교 분석함으로써, 더 넓은 시야와 깊이 있는 통찰을 얻을 수 있습니다. 결국에 프레임워크도 도구이기 때문에 이를 효과적으로 활용하고, 때로는 필요하다면 프레임워크 커스터마이징을 통해 본질적인 문제를 해결할 수 있는 개발자의 역량을 갖추는 것이 중요합니다. https://www.youtube.com/watch?v=L2gAcPmB9WY

www.youtube.com

도구를 넘어선 개발자의 역량: "Next.js 꼭 써야할까?"

저는 하고 싶은 일을 하느라 바쁘거든요 | 일하기 싫어요.일하고 싶은 회사로 만들어주세요.   밀레니얼 세대가 회사에 적응하는 방법  밀레니얼 세대인 나는 어려서부터 '하고 싶은 일을 하라'는 말을 들으며 자랐다. 그래서 무슨 일을 하든 내가 하고 싶은 마음이 드는지, 동기 부여가 되는지가 중요했다. 그건 첫 직장에 들어가서 일을 할 때에도 마찬가지였다.   처음엔 회사가 나에게 동기 부여해주기를 

12화 동기 부여는 회사가 책임져 주세요

브런치 글들을 이리저리 찾아 읽다가 스타트업 신입사원 가이드라는 주제로 작성된 글이 있어 공유드립니다. 과거 자신의 경험 예시로 작성해주셨고, 저도 과거에 가졌던 생각과 일치하는 부분이 있어 흥미롭게 읽었습니다.

밀레니얼 세대가 회사에 적응하는 방법
저는 '하고 싶은 일을 하라'는 말을 들으며 자랐기에 무슨 일을 하든 내가 하고 싶은 일, 동기부여가 되는지가 중요했었습니다. 그래서 처음에 회사가 나에게 동기 부여를 해주길 바랬고 '일하고 싶은 마음, 동기 부여' 또한 회사에 당당히 요구하는 건 내게 당연한 일이라고 생각했었습니다. 그래서 스타트업에 입사하고 회사에 이것저것들을 요구했습니다. 물론 회사에 근로자가 요구할 수 있는건 당연하지만 저는 바라기만 하고 책임질 생각은 전혀 못했습니다

권리만 알고 책임은 모른다는 것
첫 입사 후 느낀건 '회사는 학교가 아니라 일터' 라는 것입니다. 내가 알던 회사는 직원들을 케어하고, 성장할 수 있도록 사내 교육도 제공하며, 일하기 좋은 환경을 만들기 위해 노력하는 곳이였습니다. 그러나 현실은 회사는 돈을 버는 치열한 일터이고 직원에겐 성과를 만들어내야 하는 책임이 있었습니다. 그렇게 깨닫고 나니 '일하고 싶은 마음' 은 오히려 회사가 나에게 요구할 수 있는 내 책임이였습니다. 회사도 일하기 좋은 환경을 제공해야 하지만, 직원 또한 스스로 동기 부여를 하든 뭘 하든 노력해서 성과를 만들어낼 책임이 있는 것입니다.

아마추어가 일을 하지 못하는 수많은 변명을 이야기 할 때, 프로는 그냥 한다.
아마추어는
 * "시간이 없어서 못했어요. 업무량이 너무 많아요.",
 * "왜 해야 하는지 모르겠어요",
 * "제가 하고 싶었던 일이 아니에요" 라는 말을 하지만,
프로는
 * "영감이 중요하다고? 그런 게 어딨어, 그냥 하는 거지",
 * "일을 왜 하냐고요? 그런게 어딨어, 그냥 하는거지" 라는 말을 합니다.
일터에서 스스로 동기 부여를 하지 못하면 팀 전체에 피해를 주고, 일할 마음이 안 든다는 이유로 뒤쳐져 있으면 안됩니다.

어쩌면 동기부여가 중요한게 아니라
동기 부여를 하든 뭘 하든 성과를 만들어내는것이 중요하고 그게 프로입니다. 어떻게든 직장생활에서 스스로 동기 부여하는 방법을 찾아내기 위해 악착같이 노력해야 합니다.

동기부여는 회사가 책임져주지 않습니다.
동기 부여는 회사가 대신해주지 않고, 하고 싶은 일이나 자아실현은 자기가 알아서 해야합니다. 프로들은 알아서 Self-Motivation하고 능동적으로 문제를 해결하고 자신의 일을 남에게 떠넘기지 않고 그들은 권리를 따지기 전에 먼저 책임을 지고자 합니다. 제대로 된 프로가 되고 싶다면 나 또한 그렇게 돼야 합니다.

직장 생활에서 스스로에게 동기 부여 하는 방법
 * 우선순위: 스스로 포기할 수 없는 핵심 가치를 찾기
 * 커리어 디자인: 내가 이 일을 왜하는지 지금의 경험이 어떻게 도움이 되는지 스스로 명확한 답을 내리기
 * 밸류 체인: 자기 직무가 뭐하는지만 아는게 아닌 밸류 체인에서 어떤 의미가 있는지, 시장에서 어떤 의미가 있는지 알기, 더 나아가 제품/서비스가 시장 안에서 어떤 의미가 있는지 알기
 * 책임 떠맡기: 회사 안에 문제가 있을 때 그 문제의 책임을 다른 사람에게 돌리는 게 아니라, 내가 먼저 나서서 떠맡기 (높은 수준의 책임을 지기)
 * 업무방법론: 자기만의 업무방법론 만들기

브런치 글들을 이리저리 찾아 읽다가 스타트업 신입사원 가이드라는 주제로 작성된 글이 있어 공유드립니다. 과거 자신의 경험 예시로 작성해주셨고, 저도 과거에 가졌던 생각과 일치하는 부분이 있어 흥미롭게 읽었습니다. 밀레니얼 세대가 회사에 적응하는 방법저는 '하고 싶은 일을 하라'는 말을 들으며 자랐기에 무슨 일을 하든 내가 하고 싶은 일, 동기부여가 되는지가 중요했었습니다. 그래서 처음에 회사가 나에게 동기 부여를 해주길 바랬고 '일하고 싶은 마음, 동기 부여' 또한 회사에 당당히 요구하는 건 내게 당연한 일이라고 생각했었습니다. 그래서 스타트업에 입사하고 회사에 이것저것들을 요구했습니다. 물론 회사에 근로자가 요구할 수 있는건 당연하지만 저는 바라기만 하고 책임질 생각은 전혀 못했습니다 권리만 알고 책임은 모른다는 것첫 입사 후 느낀건 '회사는 학교가 아니라 일터' 라는 것입니다. 내가 알던 회사는 직원들을 케어하고, 성장할 수 있도록 사내 교육도 제공하며, 일하기 좋은 환경을 만들기 위해 노력하는 곳이였습니다. 그러나 현실은 회사는 돈을 버는 치열한 일터이고 직원에겐 성과를 만들어내야 하는 책임이 있었습니다. 그렇게 깨닫고 나니 '일하고 싶은 마음' 은 오히려 회사가 나에게 요구할 수 있는 내 책임이였습니다. 회사도 일하기 좋은 환경을 제공해야 하지만, 직원 또한 스스로 동기 부여를 하든 뭘 하든 노력해서 성과를 만들어낼 책임이 있는 것입니다. 아마추어가 일을 하지 못하는 수많은 변명을 이야기 할 때, 프로는 그냥 한다.아마추어는<ul ><li>"시간이 없어서 못했어요. 업무량이 너무 많아요.",</li><li>"왜 해야 하는지 모르겠어요",</li><li>"제가 하고 싶었던 일이 아니에요" 라는 말을 하지만,</li></ul>프로는<ul ><li>"영감이 중요하다고? 그런 게 어딨어, 그냥 하는 거지",</li><li>"일을 왜 하냐고요? 그런게 어딨어, 그냥 하는거지" 라는 말을 합니다.</li></ul>일터에서 스스로 동기 부여를 하지 못하면 팀 전체에 피해를 주고, 일할 마음이 안 든다는 이유로 뒤쳐져 있으면 안됩니다. 어쩌면 동기부여가 중요한게 아니라동기 부여를 하든 뭘 하든 성과를 만들어내는것이 중요하고 그게 프로입니다. 어떻게든 직장생활에서 스스로 동기 부여하는 방법을 찾아내기 위해 악착같이 노력해야 합니다. 동기부여는 회사가 책임져주지 않습니다.동기 부여는 회사가 대신해주지 않고, 하고 싶은 일이나 자아실현은 자기가 알아서 해야합니다. 프로들은 알아서 Self-Motivation하고 능동적으로 문제를 해결하고 자신의 일을 남에게 떠넘기지 않고 그들은 권리를 따지기 전에 먼저 책임을 지고자 합니다. 제대로 된 프로가 되고 싶다면 나 또한 그렇게 돼야 합니다. 직장 생활에서 스스로에게 동기 부여 하는 방법<ul ><li>우선순위: 스스로 포기할 수 없는 핵심 가치를 찾기</li><li>커리어 디자인: 내가 이 일을 왜하는지 지금의 경험이 어떻게 도움이 되는지 스스로 명확한 답을 내리기</li><li>밸류 체인: 자기 직무가 뭐하는지만 아는게 아닌 밸류 체인에서 어떤 의미가 있는지, 시장에서 어떤 의미가 있는지 알기, 더 나아가 제품/서비스가 시장 안에서 어떤 의미가 있는지 알기</li><li>책임 떠맡기: 회사 안에 문제가 있을 때 그 문제의 책임을 다른 사람에게 돌리는 게 아니라, 내가 먼저 나서서 떠맡기 (높은 수준의 책임을 지기)</li><li>업무방법론: 자기만의 업무방법론 만들기</li></ul>

동기부여는 회사가 책임져 주세요

당신이 꼭 사용해보았으면 좋을 DATA/AI 도구 리스트를 소개합니다.

Archive(저장) - 노션 (Notion)
Summary(요약) - 릴리즈 AI, MyLens AI
Presentation(발표) - 감마 AI, 캔바, 톰 AI
LLM (대규모언어모델) - 챗지피티, 클라우드, 펄프랙시티

더 자세한 소개와 내용이 궁금하다면 아래에 링크로 첨부한
링크드인 뉴스레터를 읽어보세요.

https://www.linkedin.com/pulse/datarichard-%EB%89%B4%EC%8A%A4%EB%A0%88%ED%84%B0-202410-richard-lim-1xqoc/

당신이 꼭 사용해보았으면 좋을 DATA/AI 도구 리스트를 소개합니다. Archive(저장) - 노션 (Notion)Summary(요약) - 릴리즈 AI, MyLens AIPresentation(발표) - 감마 AI, 캔바, 톰 AILLM (대규모언어모델) - 챗지피티, 클라우드, 펄프랙시티 더 자세한 소개와 내용이 궁금하다면 아래에 링크로 첨부한 링크드인 뉴스레터를 읽어보세요. https://www.linkedin.com/pulse/datarichard-%EB%89%B4%EC%8A%A4%EB%A0%88%ED%84%B0-202410-richard-lim-1xqoc/

당신이 꼭 사용해보았으면 좋을 DATA/AI 도구 리스트

팀네이버 컨퍼런스 DAN 24는 네이버의 비즈니스 전략과 기술, 크리에이티브, 그리고 다양한 경험의 전문성을 유기적으로 연결하여 네이버가 앞으로 만들어나갈 비즈니스, 서비스의 변화 방향을 제시하는 자리입니다.

DAN 24

 * DAY 1 참가신청 - 10월 30일 15시
 * DAY 2 참가신청 - 10월 31일 15시
네이버페이 앱 설치 필요

행사 일시: 2024. 11. 11-12
행사 장소: 코엑스 서울

https://dan.naver.com/24/registration

<ul ><li>DAY 1 참가신청 - 10월 30일 15시</li><li>DAY 2 참가신청 - 10월 31일 15시</li></ul>네이버페이 앱 설치 필요 행사 일시: 2024. 11. 11-12행사 장소: 코엑스 서울 https://dan.naver.com/24/registration

dan.naver.com

팀네이버의 컨퍼런스 DAN24

어제 시애틀에 있는 한인 프로페서널 모임 창발 테크 서밋에 메인 스피커 중의 하나로 참여했다. 어려운 대화에 관한 이야기를 하고 행사 후 네트워킹 파티에서 많은 분들과 이야기를 나누었는데 한 분이 주신 질문이 빠르게 변화하는 IT 업계에서 어떻게 30년 동안 일과 개인 생활의 균형을 잡을 수 있었는지 물어보았다. 자주 받는 질문 중의 하나인데 내 이야기를 요약해보면 아래와 같다.

 * 먼저 딱히 워라밸의 경계를 유지하려고 의식적인 노력을 하려고 하지는 않는다. 처음에는 아주 못했지만 지금은 순간순간 무엇이 더 중요한지 판단하려 한다. 예를 들면 가족과 외식 중이라면 외식에 집중하려 한다. 외식하는 몇 시간을 못 기다릴 정도로 중요한 일은 생각보다 많지 않다. 아무리 스트레스 받는 일이 있어도, 그 걱정은 잠깐 걱정의 방에 가둬두고 외식이 끝난 후 나중에 꺼내서 이야기 해보자. 순간순간 무엇이 더 중요한지 생각해보자.
 * 특히 커리어 초기에 재미있는 일을 한다면 워라밸을 유지하려 하는 것 보다는 미친 듯이 일을 해보고 몰두하는 경험도 해볼 필요가 있다. 스트레스도 따라올 수 있고 관리가 잘 안되면 번아웃이 올 수도 있는데 이런 경험도 해볼 필요가 있다. 넘어지는 경험을 안하고 자전거를 탈 수 없는 법이다. 안 좋은 경험일수록 회복이 불가능한 것만 아니라면 직접 경험이라는 것이 꼭 필요하다.
 * 개발자 관점에서 하나 중요한 포인트는 기술을 모두 따라가려 하는 것이다. 필요에 의해 또는 호기심에 의해 따라가는 것은 좋다. 조바심과 불안감이 너무 크다면 변화하는 것을 따려가려 해보고 그게 정말 도움이 되는지 판단해보자. 다시 한번 직접 경험을 해보고 판단하는 것은 나쁘지 않다.
 * 기술은 계속 바뀌며 새로운 것이 계속 나온다. 많은 개발자들이 레거시 프레임웍을 현재 회사에서 사용하는 것에 대한 걱정을 한다. 하지만 새로운 프레임웍을 도입한다고 해도 2-3년 지나면 레거시 프레임웍이 된다. 결국, 필요에 의해 새로운 프레임웍을 도입해야지 커리어가 걱정이 이유라면 안 좋은 생각이다. 내가 원하는 것 이외에도 다른 사람들이 나에게 하는 기대가 무엇인지 생각해보자.
   
   
내 앞에 생각보다 시간이 많다는 점을 기억하자. 건강이 나빠진다면, 너무 힘들다면 잠깐 쉬어가도 좋다. 43살 때 3번째로 간 스타트업이 펀딩 실패하고 망하면서 11개월 쉬었는데 내 커리어에서 가장 잘 한 결정이었다. 그를 통해 배운 것은 남과 비교하지 않고 나이를 덜 의식하며 나에게 맞는 환경을 찾아가는 것이 건강한 커리어와 인생의 기본이라는 점이었다. 내가 원하는 것이 무엇인지 잘 모르겠어도 많이 고민해보자.

어제 시애틀에 있는 한인 프로페서널 모임 창발 테크 서밋에 메인 스피커 중의 하나로 참여했다. 어려운 대화에 관한 이야기를 하고 행사 후 네트워킹 파티에서 많은 분들과 이야기를 나누었는데 한 분이 주신 질문이 빠르게 변화하는 IT 업계에서 어떻게 30년 동안 일과 개인 생활의 균형을 잡을 수 있었는지 물어보았다. 자주 받는 질문 중의 하나인데 내 이야기를 요약해보면 아래와 같다. <ul ><li>먼저 딱히 워라밸의 경계를 유지하려고 의식적인 노력을 하려고 하지는 않는다. 처음에는 아주 못했지만 지금은 순간순간 무엇이 더 중요한지 판단하려 한다. 예를 들면 가족과 외식 중이라면 외식에 집중하려 한다. 외식하는 몇 시간을 못 기다릴 정도로 중요한 일은 생각보다 많지 않다. 아무리 스트레스 받는 일이 있어도, 그 걱정은 잠깐 걱정의 방에 가둬두고 외식이 끝난 후 나중에 꺼내서 이야기 해보자. 순간순간 무엇이 더 중요한지 생각해보자.</li><li>특히 커리어 초기에 재미있는 일을 한다면 워라밸을 유지하려 하는 것 보다는 미친 듯이 일을 해보고 몰두하는 경험도 해볼 필요가 있다. 스트레스도 따라올 수 있고 관리가 잘 안되면 번아웃이 올 수도 있는데 이런 경험도 해볼 필요가 있다. 넘어지는 경험을 안하고 자전거를 탈 수 없는 법이다. 안 좋은 경험일수록 회복이 불가능한 것만 아니라면 직접 경험이라는 것이 꼭 필요하다.</li><li>개발자 관점에서 하나 중요한 포인트는 기술을 모두 따라가려 하는 것이다. 필요에 의해 또는 호기심에 의해 따라가는 것은 좋다. 조바심과 불안감이 너무 크다면 변화하는 것을 따려가려 해보고 그게 정말 도움이 되는지 판단해보자. 다시 한번 직접 경험을 해보고 판단하는 것은 나쁘지 않다.</li><li>기술은 계속 바뀌며 새로운 것이 계속 나온다. 많은 개발자들이 레거시 프레임웍을 현재 회사에서 사용하는 것에 대한 걱정을 한다. 하지만 새로운 프레임웍을 도입한다고 해도 2-3년 지나면 레거시 프레임웍이 된다. 결국, 필요에 의해 새로운 프레임웍을 도입해야지 커리어가 걱정이 이유라면 안 좋은 생각이다. 내가 원하는 것 이외에도 다른 사람들이 나에게 하는 기대가 무엇인지 생각해보자. </li></ul>내 앞에 생각보다 시간이 많다는 점을 기억하자. 건강이 나빠진다면, 너무 힘들다면 잠깐 쉬어가도 좋다. 43살 때 3번째로 간 스타트업이 펀딩 실패하고 망하면서 11개월 쉬었는데 내 커리어에서 가장 잘 한 결정이었다. 그를 통해 배운 것은 남과 비교하지 않고 나이를 덜 의식하며 나에게 맞는 환경을 찾아가는 것이 건강한 커리어와 인생의 기본이라는 점이었다. 내가 원하는 것이 무엇인지 잘 모르겠어도 많이 고민해보자.

변화가 빠른 IT 업계에서 어떻게 오랜 시간 동안 워라밸을 유지했

백오피스 서버를 Vercel 에서 Fly.io로 옮겼다.

RSC/Server Action을 디폴트로 사용하게 되면서 Vercel의 장점이 크게 낮아졌고, Vercel의 서버 구조로 인해서 속도 저하로 인한 사용성이 많이 떨어질 뿐만 아니라, 디버깅하거나 세세한 로직을 제어하기가 어려워졌다.

물론 이미지 최적화 등을 손쉽게 할 수 있는 등의 여러가지 편의 기능이 있긴 하지만, 무엇보다 성능 최적화와 디버깅이 어렵다는 점이 좀 괴로웠음. 요즘 트래픽 좀만 높아져도 비용 폭탄 맞는다는 말도 많이 나오고..

덕분에 Fly.io를 자세하게 들여다 보게 되었는데, 이거 아주 물건임.

가격도 좋고 대시보드도 잘 되어 있고, 무엇보다 VM을 배포하거나 API로 제어하는 것이 매우 간편하다는 점이 아주 만족스럽다. PaaS, IaaS의 기치가 DevOps를 외주 주세요. 라는 것이지만 늘 뭔가 좀 부족하다는 생각을 했다면, Fly.io는 진짜로 DevOps가 있는 것 같은 느낌.

다만, 보안적인 문제가 약간 걱정되는 면이 있긴 한데, 배포 프로세스를 자동화하고 정책을 잘 정하면 문제 없을 듯.

백오피스 서버를 Vercel 에서 Fly.io로 옮겼다. RSC/Server Action을 디폴트로 사용하게 되면서 Vercel의 장점이 크게 낮아졌고, Vercel의 서버 구조로 인해서 속도 저하로 인한 사용성이 많이 떨어질 뿐만 아니라, 디버깅하거나 세세한 로직을 제어하기가 어려워졌다. 물론 이미지 최적화 등을 손쉽게 할 수 있는 등의 여러가지 편의 기능이 있긴 하지만, 무엇보다 성능 최적화와 디버깅이 어렵다는 점이 좀 괴로웠음. 요즘 트래픽 좀만 높아져도 비용 폭탄 맞는다는 말도 많이 나오고.. 덕분에 Fly.io를 자세하게 들여다 보게 되었는데, 이거 아주 물건임. 가격도 좋고 대시보드도 잘 되어 있고, 무엇보다 VM을 배포하거나 API로 제어하는 것이 매우 간편하다는 점이 아주 만족스럽다. PaaS, IaaS의 기치가 DevOps를 외주 주세요. 라는 것이지만 늘 뭔가 좀 부족하다는 생각을 했다면, Fly.io는 진짜로 DevOps가 있는 것 같은 느낌. 다만, 보안적인 문제가 약간 걱정되는 면이 있긴 한데, 배포 프로세스를 자동화하고 정책을 잘 정하면 문제 없을 듯.

백오피스 서버를 Vercel 에서 Fly.io로 옮겼다.

RSC

개발자 직무 면접에서 1분 자기소개 시 사용할 수 있는 템플릿을 사례와 함께 소개합니다.

개발자 면접 1분 자기소개, 이렇게 준비하자 - 재그지그의 개발 블로그

- 개발자 직무 면접에서 1분 자기소개 시 사용할 수 있는 템플릿을 사례와 함께 소개합니다.

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최근에 제가 참여하고 있는 개발 커뮤니티의 익명 고민 상담 채널에서 자기소개에 대한 고민 글을 보게 되었습니다.

“내일 면접인데 혹시 자기소개는 보통 어떤 식으로 하나요? 무슨 말로 자기소개를 해야 할지, 어느 정도 문장으로 구성해야 할지 고민이네요.”

이 글을 보고 나서 제가 예전에 면접 볼 때 자기소개를 어떻게 했었는지를 다시 한번 떠올려봤습니다. 사실 마지막으로 면접을 본 게 거의 3년 전이다 보니, 만약 지금 당장 면접을 본다면 저를 어떻게 소개해야 할지 생각하게 되더라고요. 일반적으로 면접의 시작은 1분 자기소개와 함께 하니까요.

1분이라는 시간이 누군가에게는 짧게, 또 누군가에게는 길게 느껴질 수도 있는데요. 이 시간에 나의 장점을 면접관에게 잘 어필하기 위해서는 글의 구조를 다듬고 표현을 정제하는 과정이 필요하기 때문에 철저히 준비해야 실수를 하지 않습니다.

그래서 이에 대한 답변을 달아보았는데 오늘은 그 답변 내용을 바탕으로 이야기를 정리해 보았습니다.

https://wormwlrm.github.io/2024/10/25/Self-Introduction-for-Developer.html

- 개발자 직무 면접에서 1분 자기소개 시 사용할 수 있는 템플릿을 사례와 함께 소개합니다. --- 최근에 제가 참여하고 있는 개발 커뮤니티의 익명 고민 상담 채널에서 자기소개에 대한 고민 글을 보게 되었습니다. “내일 면접인데 혹시 자기소개는 보통 어떤 식으로 하나요? 무슨 말로 자기소개를 해야 할지, 어느 정도 문장으로 구성해야 할지 고민이네요.” 이 글을 보고 나서 제가 예전에 면접 볼 때 자기소개를 어떻게 했었는지를 다시 한번 떠올려봤습니다. 사실 마지막으로 면접을 본 게 거의 3년 전이다 보니, 만약 지금 당장 면접을 본다면 저를 어떻게 소개해야 할지 생각하게 되더라고요. 일반적으로 면접의 시작은 1분 자기소개와 함께 하니까요. 1분이라는 시간이 누군가에게는 짧게, 또 누군가에게는 길게 느껴질 수도 있는데요. 이 시간에 나의 장점을 면접관에게 잘 어필하기 위해서는 글의 구조를 다듬고 표현을 정제하는 과정이 필요하기 때문에 철저히 준비해야 실수를 하지 않습니다. 그래서 이에 대한 답변을 달아보았는데 오늘은 그 답변 내용을 바탕으로 이야기를 정리해 보았습니다. https://wormwlrm.github.io/2024/10/25/Self-Introduction-for-Developer.html

재그지그의 개발 블로그

🙋🏻‍♂️ 개발자 면접 1분 자기소개, 이렇게 준비하자

오늘은 AI 관련 굵직한 소식들이 유난히 쏟아지는 날입니다. 

-런웨이(Runway)가 영상과 음성을 입력 인터페이스로 활용해서 애니메이션을 제작하는 액트원(Act-One)을 내놓았습니다. 
-이디오그램(Ideogram)은 최고의 인페인팅 및 아웃페인팅 기능을 갖춘 무한 창작 보드 캔버스(Canvas)를 출시했고요. 
-오픈AI는 음성 인터페이스 어드밴스드 보이스(Advanced Voice)를 EU 포함 다수 국가에서 사용 가능하게 풀었습니다. 
-퍼플렉시티(Perplexity)는 ‘리즈닝 모드(reasoning mode, 추론 모드)’를 추가해서 프로 서치(Pro Search)를 내놨는데, 여러 층위의 질문을 해도 퍼플렉시티가 적용해서 답을 주는 기능입니다. 요즘 정말로 구글보다 퍼플렉시티를 많이 쓰는데 매력적인 기능이 추가된 것 같습니다. 
-앤트로픽은 컴퓨터(Claude)가 컴퓨터를 사용할 수 있는 인터페이스를 API로 내놨습니다. 앤트로픽은 ‘위험한 AI를 만들지 않겠다’고 나선 팀이었는데요. 이는 ‘AI 에이전트’ 시대의 본격적인 도래를 의미하지 않나 싶습니다. 어디까지 갈 수 있을까요. 그리고 이거 정말 괜찮을까요.

오늘은 AI 관련 굵직한 소식들이 유난히 쏟아지는 날입니다.&nbsp; -런웨이(Runway)가 영상과 음성을 입력 인터페이스로 활용해서 애니메이션을 제작하는 액트원(Act-One)을 내놓았습니다.&nbsp;-이디오그램(Ideogram)은 최고의 인페인팅 및 아웃페인팅 기능을 갖춘 무한 창작 보드 캔버스(Canvas)를 출시했고요.&nbsp;-오픈AI는 음성 인터페이스 어드밴스드 보이스(Advanced Voice)를 EU 포함 다수 국가에서 사용 가능하게 풀었습니다.&nbsp;-퍼플렉시티(Perplexity)는 ‘리즈닝 모드(reasoning mode, 추론 모드)’를 추가해서 프로 서치(Pro Search)를 내놨는데, 여러 층위의 질문을 해도 퍼플렉시티가 적용해서 답을 주는 기능입니다. 요즘 정말로 구글보다 퍼플렉시티를 많이 쓰는데 매력적인 기능이 추가된 것 같습니다.&nbsp;-앤트로픽은 컴퓨터(Claude)가 컴퓨터를 사용할 수 있는 인터페이스를 API로 내놨습니다. 앤트로픽은 ‘위험한 AI를 만들지 않겠다’고 나선 팀이었는데요. 이는 ‘AI 에이전트’ 시대의 본격적인 도래를 의미하지 않나 싶습니다. 어디까지 갈 수 있을까요. 그리고 이거 정말 괜찮을까요. &nbsp;

오늘은 AI 관련 굵직한 소식들이 유난히 쏟아지는 날입니다. 



사용자가 공유한 콘텐츠

1. “(애니메이션 OTT인 라프텔은) 일단 사람부터 모았습니다. 애니메이션 스트리밍 서비스를 하려면, 우선 콘텐츠 공급자(Contents Provider, CP)로부터 애니메이션을 제공받아야 하는데요”

2. “그런데 CP는 아무것도 없는 회사에 쉽게 콘텐츠를 주지 않습니다. (그래서) 우선 애니메이션 추천 플랫폼을 만들었어요. 트래픽을 모은 다음 스트리밍 서비스로 발전시키려고 한 겁니다”

3. “(그리고) 서비스 오픈 후에는 ‘부천만화축제’에 갔어요. 부스 설치하고, (축제에 온) 사람들에게 콘텐츠를 평가해달라고 했는데, 반응이 뜨거웠죠. (축제에 온 애니메이션 찐덕후분들께선) 1시간 넘게 앉아서 자기가 본 콘텐츠에 대해 수백 개씩 평가를 남기고, 친구들까지 데려오더라고요. 저희가 만든 서비스에 사람들이 몰려드는 걸 처음 눈으로 확인한 순간이었어요” (=고객과 실제로 교류)

4. “(축제 기간) 나흘 동안 1만 6천 개의 평가 데이터를 모았어요. 덕분에 의미 있는 추천이 작동했고요. (뿐만 아니라) 덕후분들 사이에서 입소문이 나기 시작했어요”

5. “(사람이 어느 정도 모인 후에는) 본격적으로 스트리밍을 시작해도 되겠다는 확신이 들었는데요. 그래서 CP를 찾아다녔는데, (안타깝게도) 계속 거절당했습니다”

6. “얻을 것도 크지 않아 보이는데, 소중한 콘텐츠를 정체도 모를 작은 회사에 넘겨야 하니 리스크가 훨씬 크다고 생각하는 게 당연했죠. 계속 문을 두드리는 것 외에 특별한 방법은 없었어요”

7. “CP사 대표님을 만나고 싶은데, (아예) 기회조차 안 주시는 거예요? 그래서 한 번은 대표님 동선을 상상해서 주말에 데이트하는 척 그 주변을 배회한 적도 있고요. 팀원들이 모여서 손편지를 써서 보낸 적도 있어요”

8. “(그러다) 마침내 계약하겠다는 연락이 왔는데, 손편지가 도착하기 전이라길래 급하게 반송한 적도 있어요 ㅎㅎ 저희가 적극적으로 쫓아다니니까 속는 셈 치고 한 번 믿어주신 거죠. (그렇게 콘텐츠를 수급하기 위해 CP사 대표님을 덕질하듯 쫓아다녔습니다)”

9. “(동시에 애니메이션 플랫폼의 경우) 불법 사이트의 존재가 CP사들에게도 골치였어요. 건강하게 운영하는 스트리밍 서비스가 그들에게도 필요했죠”

10. “(콘텐츠를 수급했으니, 이제 남은 건 고객이 돈을 내도록 설득하는 것이었는데 다행히) 넷플릭스 같은 대형 OTT 성장이 큰 역할을 했습니다. 넷플릭스를 통해 소비자들이 "콘텐츠는 돈 내고 봐야 한다"라는 개념에 익숙해진 거예요”

11. “운도 좋았지만, 저희가 준비돼 있었기 때문에 트래픽을 흡수할 수 있었어요. 아마존 창업자 제프 베조스가 저렴하고 다양한 제품을 빠르게 배송하는 걸 강조했잖아요? (저희는) 디지털 콘텐츠도 비슷하다고 생각했어요”

12. “특히 이용자들이 최대한 빨리 볼 수 있게 하려고 많이 노력 했어요. 저희도 덕후인지라, 조금이라도 콘텐츠를 빨리 보고 싶은 마음을 잘 알거든요. 운영팀이 '집착' '광기'에 가까운 수준으로 서비스를 운영했어요” (=덕후들의 니즈 파악)

13. “보통 애니메이션 신작은 일본에서 공개된 이후 한국 TV에 공개돼요. TV에서 방송이 끝나면 OTT로 넘어오는데요. 그 틈새를 불법 사이트가 치고 들어갔습니다. (그래서) 신작이 처음 공개되는 시점과 국내에서 합법적으로 볼 수 있게 되는 시점의 차이가 너무 길다고 생각했어요”

14. “이 과정을 조금이라도 줄이고 싶어서, TV 방송이 끝나면 파일을 받아 빠르게 작업 후 바로 공개했어요. 새벽 3시에라도요. 덕분에 덕후분들 사이에서 '라프텔이 제일 빠르다'는 인식이 생겼어요”

15. “(라프텔은 인수되기 전부터 월 단위로 흑자를 내고 있었는데) '충성도 높은 고객의 선순환'이 만들어진 덕분이었어요. 덕후분들은 충성도가 강하고, 이 분야에 진심이기 때문에, 리텐션이 높은 편이니까요”

16. “또한 (애니메이션 OTT는) 구독자 수, MAU, 등 모든 지표의 변동 폭이 다른 OTT에 비해 훨씬 적은 편이에요. (그래서) 라프텔은 비용을 쏟아붓는 화려한 방식보다는 '소박한 진심'을 전달하며 서비스를 만들어 왔어요. 그래서 꾸준히 서비스를 성장시킬 수 있었다고 생각합니다” (=섣부른 규모화보다는 덕후들의 마음에 집중)

- 김범준&김남희 전 라프텔 공동창업자

1. “(애니메이션 OTT인 라프텔은) 일단 사람부터 모았습니다. 애니메이션 스트리밍 서비스를 하려면, 우선 콘텐츠 공급자(Contents Provider, CP)로부터 애니메이션을 제공받아야 하는데요” 2. “그런데 CP는 아무것도 없는 회사에 쉽게 콘텐츠를 주지 않습니다. (그래서) 우선 애니메이션 추천 플랫폼을 만들었어요. 트래픽을 모은 다음 스트리밍 서비스로 발전시키려고 한 겁니다” 3. “(그리고) 서비스 오픈 후에는 ‘부천만화축제’에 갔어요. 부스 설치하고, (축제에 온) 사람들에게 콘텐츠를 평가해달라고 했는데, 반응이 뜨거웠죠. (축제에 온 애니메이션 찐덕후분들께선) 1시간 넘게 앉아서 자기가 본 콘텐츠에 대해 수백 개씩 평가를 남기고, 친구들까지 데려오더라고요. 저희가 만든 서비스에 사람들이 몰려드는 걸 처음 눈으로 확인한 순간이었어요” (=고객과 실제로 교류) 4. “(축제 기간) 나흘 동안 1만 6천 개의 평가 데이터를 모았어요. 덕분에 의미 있는 추천이 작동했고요. (뿐만 아니라) 덕후분들 사이에서 입소문이 나기 시작했어요” 5. “(사람이 어느 정도 모인 후에는) 본격적으로 스트리밍을 시작해도 되겠다는 확신이 들었는데요. 그래서 CP를 찾아다녔는데, (안타깝게도) 계속 거절당했습니다” 6. “얻을 것도 크지 않아 보이는데, 소중한 콘텐츠를 정체도 모를 작은 회사에 넘겨야 하니 리스크가 훨씬 크다고 생각하는 게 당연했죠. 계속 문을 두드리는 것 외에 특별한 방법은 없었어요” 7. “CP사 대표님을 만나고 싶은데, (아예) 기회조차 안 주시는 거예요? 그래서 한 번은 대표님 동선을 상상해서 주말에 데이트하는 척 그 주변을 배회한 적도 있고요. 팀원들이 모여서 손편지를 써서 보낸 적도 있어요” 8. “(그러다) 마침내 계약하겠다는 연락이 왔는데, 손편지가 도착하기 전이라길래 급하게 반송한 적도 있어요 ㅎㅎ 저희가 적극적으로 쫓아다니니까 속는 셈 치고 한 번 믿어주신 거죠. (그렇게 콘텐츠를 수급하기 위해 CP사 대표님을 덕질하듯 쫓아다녔습니다)” 9. “(동시에 애니메이션 플랫폼의 경우) 불법 사이트의 존재가 CP사들에게도 골치였어요. 건강하게 운영하는 스트리밍 서비스가 그들에게도 필요했죠” 10. “(콘텐츠를 수급했으니, 이제 남은 건 고객이 돈을 내도록 설득하는 것이었는데 다행히) 넷플릭스 같은 대형 OTT 성장이 큰 역할을 했습니다. 넷플릭스를 통해 소비자들이 "콘텐츠는 돈 내고 봐야 한다"라는 개념에 익숙해진 거예요” 11. “운도 좋았지만, 저희가 준비돼 있었기 때문에 트래픽을 흡수할 수 있었어요. 아마존 창업자 제프 베조스가 저렴하고 다양한 제품을 빠르게 배송하는 걸 강조했잖아요? (저희는) 디지털 콘텐츠도 비슷하다고 생각했어요” 12. “특히 이용자들이 최대한 빨리 볼 수 있게 하려고 많이 노력 했어요. 저희도 덕후인지라, 조금이라도 콘텐츠를 빨리 보고 싶은 마음을 잘 알거든요. 운영팀이 '집착' '광기'에 가까운 수준으로 서비스를 운영했어요” (=덕후들의 니즈 파악) 13. “보통 애니메이션 신작은 일본에서 공개된 이후 한국 TV에 공개돼요. TV에서 방송이 끝나면 OTT로 넘어오는데요. 그 틈새를 불법 사이트가 치고 들어갔습니다. (그래서) 신작이 처음 공개되는 시점과 국내에서 합법적으로 볼 수 있게 되는 시점의 차이가 너무 길다고 생각했어요” 14. “이 과정을 조금이라도 줄이고 싶어서, TV 방송이 끝나면 파일을 받아 빠르게 작업 후 바로 공개했어요. 새벽 3시에라도요. 덕분에 덕후분들 사이에서 '라프텔이 제일 빠르다'는 인식이 생겼어요” 15. “(라프텔은 인수되기 전부터 월 단위로 흑자를 내고 있었는데) '충성도 높은 고객의 선순환'이 만들어진 덕분이었어요. 덕후분들은 충성도가 강하고, 이 분야에 진심이기 때문에, 리텐션이 높은 편이니까요” 16. “또한 (애니메이션 OTT는) 구독자 수, MAU, 등 모든 지표의 변동 폭이 다른 OTT에 비해 훨씬 적은 편이에요. (그래서) 라프텔은 비용을 쏟아붓는 화려한 방식보다는 '소박한 진심'을 전달하며 서비스를 만들어 왔어요. 그래서 꾸준히 서비스를 성장시킬 수 있었다고 생각합니다” (=섣부른 규모화보다는 덕후들의 마음에 집중) - 김범준&amp;김남희 전 라프텔 공동창업자

www.folin.co

어쩌면 한국에서 로컬 OTT가 살아남는 거의 유일한 방법 ㄷㄷ

문장에서 '있는'을 쓰지 않는 편이 더 자연스러워요. 굳이 있다고 쓰지 않아도 존재하기 때문이죠. 포트폴리오 라이팅시 참고하시면 좋습니다.

포트폴리오 예시는?

🥹 화면 상단에 위치하고 있는 네비게이션 바.
😀 화면 상단에 위치한 네비게이션 바.

🥹 메인 화면에 표시되고 있는 알림 배너.
😀 메인 화면에 표시된 알림 배너.

🥹 페이지 하단에 있는 ‘저장’ 버튼.
😀 페이지 하단 ‘저장’ 버튼.

저도 '있는'을 자주 썼는데, 첫 책을 쓸 때 에디터 님의 권유로 빼는 연습을 했습니다. 문장이 더 간결하고 자연스러워질 거예요.

문장에서 '있는'을 쓰지 않는 편이 더 자연스러워요. 굳이 있다고 쓰지 않아도 존재하기 때문이죠. 포트폴리오 라이팅시 참고하시면 좋습니다. 포트폴리오 예시는? 🥹 화면 상단에 위치하고 있는 네비게이션 바.😀 화면 상단에 위치한 네비게이션 바. 🥹 메인 화면에 표시되고 있는 알림 배너.😀 메인 화면에 표시된 알림 배너. 🥹 페이지 하단에 있는 ‘저장’ 버튼.😀 페이지 하단 ‘저장’ 버튼. 저도 '있는'을 자주 썼는데, 첫 책을 쓸 때 에디터 님의 권유로 빼는 연습을 했습니다. 문장이 더 간결하고 자연스러워질 거예요.

📝 포트폴리오에 ‘있는’을 쓰지 않아도 돼요

야놀자, 인터파크 2,940억 원에 인수...글로벌 여행시장 본격 공략

야놀자, 인터파크 2,940억 원에 인수…글로벌 여행시장 본격 공략 

"야놀자는 여행ㆍ공연ㆍ쇼핑ㆍ도서 등 인터파크 사업부문에 대한 지분 70%를 2,940억 원에 인수키로 하고 양해각서를 체결" 진격의 야놀자.

스타트업 스토리 플랫폼 '플래텀(Platum)'

프로덕트 매니저/서비스 기획

한주현

금융/투자

김별

프리랜서 테크 비즈 라이터 

장혜림 (메이)

🤝bshr89@gmail.com 
☝️9년째 IT 주제 텍스트 콘텐츠 만들어요
😊해외 IT 소식을 큐레이션해요
🤟재밌는 거 좋아해요
🙏제임스 고슬링 자바 창시자, 귀도 판 로썸 파이썬 창시자, 오드리 탕 대만 디지털 장관을 인터뷰했어요
🇬🇧런던 거주중이에요

공동대표

기자

본부장

센터장

경영학과

경영대학원

임정욱

호기심 많은 관찰자입니다. 매일 아침 조간 신문 뉴스와 IT뉴스를 챙겨보고 흥미로운 내용을 SNS에 메모해 두는 습관을 10년 넘게 유지하고 있습니다. 독서보다 넷플릭스와 유튜브를 너무 많이 보는 것 같아서 걱정입니다. 막 벤처투자자로 커리어를 바꾸는 참입니다.

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