만약 자신을 왕이라고 생각하는 사장이 MZ세대와 일한다면 어떻게 될까? 직원은 자고로 사장에게 무조건 복종해야 하고, 사장과 다른 의견을 낼 수 없으며, 사장이 시키면 이유 불문하고 일해야 하는 상황이라면? 과연 이 회사의 미래는 어떻게 될까? 결국 리더십의 목적은 구성원과 함께 목표한 성과를 내는 것이며, 훌륭

[더오래]'사장은 왕, 직원은 신하'…MZ세대엔 안 통하죠 | 중앙일보

회사마다 리더 성향에 따라 다양한 조직문화가 있다. 조직문화는 대체로 리더의 업무 스타일과 성향을 닮는다. 각양각색의 리더십이 있다 하더라도 결국 리더십의 목적은 구성원과 함께 목표한 성과를 내는 것이리라.

그런데 업무 자체보다 리더의 업무 방식과 성향에 맞추기 어려워하는 팀원이 많다. 특히 리더가 권위적•통제적•수직적일 때 업무 자체보다는 리더의 성향 때문에 퇴사나 이직을 고려하는 경우가 더 많다.

리더의 위치를 잘못 이해하고, ‘사장이 곧 왕이다’라고 생각하는 리더가 있다. 자신을 왕이라고 생각하는 리더의 문제는 ‘직원을 신하로 인지하는 것’에서 시작한다.

직원은 사장의 말에 복종해야 하고, 시키는 대로 해야 하며, 사장의 뜻에 반하는 의견을 낼 수 없다고 생각한다. 하지만 이미 1990년대생이 조직에 있는 시대다. 직원 중에는 M세대는 물론, 1990년 중반에서 2000년 초반에 걸쳐 태어난 Z세대까지 있다.

과거 베이비붐 세대에서 유행하던 ‘출근할 때 간하고 쓸개는 집에 두고 나온다’는 말은 영업 등 특정 직군만의 이야기가 아니었다. ‘부하 직원’의 위치에서 상사에게 잘 보이기 위해, 회사에서 더 오래 버티고 살아남기 위해, 일할 때는 자존심을 버려야 한다는 생각을 받아들였다.

그런데 MZ세대에게 ‘일’이란 자신을 표현하는 하나의 수단이다. 자존심을 버리며 추구해야 할 목적이 아니라 내 생활과 삶의 한 부분일 뿐이다. 당연히 ‘워라밸’이 중요하고, 업무할 때에도 존중받고 인정받으며 자존감을 높이길 원한다.

만약 자신을 왕이라고 생각하는 사장이 MZ세대와 일한다면 어떻게 될까? 직원은 자고로 사장에게 복종해야 하고, 사장과 다른 의견을 낼 수 없으며, 사장이 시키면 이유 불문하고 일해야 하는 상황이라면? 과연 회사의 미래는 어떻게 될까?

오늘은 본사 사장이 방문하는 날이다. M대리는 엘리베이터 앞에서 사장과 임원들을 마주쳤다. 임원들이 먼저 엘리베이터를 타길래 M대리도 따라 탔고, 이어서 사장이 탔다. 그런데 엘리베이터 안에서 임원들은 한결같이 사장 앞에서 어깨를 좁히고 머리를 숙인 채 바닥을 응시하고 있다. M대리는 순간, ‘나도 저런 자세로 있어야 하나’ 고민했다.

“M대리, 사장님께 드릴 자료는 컬러 레이저 프린터 고화질로 딱 출력했지? 사장님 땀 많이 흘리시니까 회의실 온도는 22도로 딱 맞춰 놓고, 다과는 지난번에 사장님이 잘 드셨던 그 다과로 딱 세팅하고. 자 빨리빨리.”

평소 중요한 일에 ‘딱~ 딱~’을 자주 사용해 딱부장으로 불리는 부장님의 쉴 새 없이 쏟아지는 재촉에 맞춰 M대리의 손과 발도 저절로 움직였다. 사장 회의는 주로 임원과 부서장이 참석하는데, 안건에 따라 실무자가 참석하기도 한다. 이번 회의는 M대리를 포함해 몇몇 실무자도 참석하게 되었다.

“누가 이런 식으로 자료를 만들라고 했나? 시키는 일도 제대로 못 해?” 호통을 치면서 보고서를 던지는 사장을 본 M대리는 너무 놀라서 물컵을 쏟을 뻔했다. 이번 보고 자료에는 새로운 내용이 많다 보니 기존의 형식과 다르게 작성한 것이 사장을 화내게 한 것이었다.

어떤 임원은 이를 설명하려고 애썼고, 어떤 부서장은 죄인처럼 ‘죄송합니다’를 연달아 말했고, 어떤 부서장은 머리를 숙이고 테이블만 바라보고 있었다. 호통치고 자료를 던지는 사장의 행동과 회의 내내 직원을 함부로 대하는 태도, 그리고 이런 부당한 상황에 이의를 제기하는 사람이 아무도 없다는 것이 실망스럽고 혼란스러웠다.

살얼음판 위를 걷는 것 같은 숨 막히는 회의가 끝났다. 사장을 필두로 임원들이 홍해처럼 갈라져 사장의 뒤를 절도 있게 따라가는 모습을 본 M대리가 떠올린 것은 TV 속 어느 사극에서 본 왕의 행차 장면이었다.

그때 M대리에게 Z사원으로부터 문자 한 통이 왔다. “M대리님, 저 내일부터 출근 안 해요. 그래도 M대리님하고 일해서 즐거웠어요. 왕 없는 회사로 이직하려고요. 그동안 고마웠어요.”

MZ세대가 회사를 견인하는 조직에서 왕의 모습을 한 리더는 점점 설 자리를 잃게 된다. MZ세대는 자신을 신하로 여기고, 무조건 복종하도록 지시하는 리더를 훌륭한 리더라고 생각하지 않는다. 본인을 존중하고 인정하는 리더와 일하길 희망한다.

앞으로 중간관리자, 팀의 리더와 임원까지 할 MZ 세대는 직원을 파트너로 대우하는 리더와 함께 일할 것이다. 결국 사장과 직원의 관계를 주종 관계로 인지하는 리더 곁엔 유능한 직원이 남기 어렵다.

훌륭한 직원, 일 잘하는 직원은 조직 성장의 가장 큰 동력이다. 결국 리더십의 목적은 구성원과 함께 목표한 성과를 내는 것이며, 훌륭한 리더십은 조직 구성원과의 훌륭한 파트너십을 발휘하는 데에서 시작한다.

왕은 본인의 독단적인 결정이 전체의 결정이 되지만, 리더는 조직 구성원의 결정을 수렴하거나, 경청하거나, 때론 조직을 설득해 결정을 내린다. 왕은 본인의 성향•사상•경험•주변 소수 신하들의 의견에 의존하지만, 리더는 객관적인 데이터와 성과, 합리적인 의사결정, 체계적인 업무처리 방식에 의지한다.

왕은 신분과 족보에 따라 인재를 등용했고, 바른말 하는 충신과 아첨하는 간신을 본인의 판단으로 구별했다. 반면 리더는 업무 성과, 능력, 팀워크, 리더십 등 다각적인 기준에 따라 인재를 채용하고 성장시키며, 전문 HR 담당자, 인사 평가제도 등을 통해 유능한 인력을 관리한다.

어떤 조직에서나 리더의 영향력은 상당하다. 리더의 성향, 업무 스타일이 조직의 분위기와 업무 방식을 만들고, 리더의 조직 관리 방식이 곧 중간관리자가 본인의 팀을 관리하는 방식이 된다.

역량 있는 MZ세대 직원이 일하고 싶은 회사, 능력 있는 MZ 세대 직원과 같이 성장하는 회사의 리더는 어떤 자질을 갖춰야 할지 한번 생각해보면 어떨까?

회사마다 리더 성향에 따라 다양한 조직문화가 있다. 조직문화는 대체로 리더의 업무 스타일과 성향을 닮는다. 각양각색의 리더십이 있다 하더라도 결국 리더십의 목적은 구성원과 함께 목표한 성과를 내는 것이리라. 그런데 업무 자체보다 리더의 업무 방식과 성향에 맞추기 어려워하는 팀원이 많다. 특히 리더가 권위적•통제적•수직적일 때 업무 자체보다는 리더의 성향 때문에 퇴사나 이직을 고려하는 경우가 더 많다. 리더의 위치를 잘못 이해하고, ‘사장이 곧 왕이다’라고 생각하는 리더가 있다. 자신을 왕이라고 생각하는 리더의 문제는 ‘직원을 신하로 인지하는 것’에서 시작한다. 직원은 사장의 말에 복종해야 하고, 시키는 대로 해야 하며, 사장의 뜻에 반하는 의견을 낼 수 없다고 생각한다. 하지만 이미 1990년대생이 조직에 있는 시대다. 직원 중에는 M세대는 물론, 1990년 중반에서 2000년 초반에 걸쳐 태어난 Z세대까지 있다. 과거 베이비붐 세대에서 유행하던 ‘출근할 때 간하고 쓸개는 집에 두고 나온다’는 말은 영업 등 특정 직군만의 이야기가 아니었다. ‘부하 직원’의 위치에서 상사에게 잘 보이기 위해, 회사에서 더 오래 버티고 살아남기 위해, 일할 때는 자존심을 버려야 한다는 생각을 받아들였다. 그런데 MZ세대에게 ‘일’이란 자신을 표현하는 하나의 수단이다. 자존심을 버리며 추구해야 할 목적이 아니라 내 생활과 삶의 한 부분일 뿐이다. 당연히 ‘워라밸’이 중요하고, 업무할 때에도 존중받고 인정받으며 자존감을 높이길 원한다. 만약 자신을 왕이라고 생각하는 사장이 MZ세대와 일한다면 어떻게 될까? 직원은 자고로 사장에게 복종해야 하고, 사장과 다른 의견을 낼 수 없으며, 사장이 시키면 이유 불문하고 일해야 하는 상황이라면? 과연 회사의 미래는 어떻게 될까? 오늘은 본사 사장이 방문하는 날이다. M대리는 엘리베이터 앞에서 사장과 임원들을 마주쳤다. 임원들이 먼저 엘리베이터를 타길래 M대리도 따라 탔고, 이어서 사장이 탔다. 그런데 엘리베이터 안에서 임원들은 한결같이 사장 앞에서 어깨를 좁히고 머리를 숙인 채 바닥을 응시하고 있다. M대리는 순간, ‘나도 저런 자세로 있어야 하나’ 고민했다. “M대리, 사장님께 드릴 자료는 컬러 레이저 프린터 고화질로 딱 출력했지? 사장님 땀 많이 흘리시니까 회의실 온도는 22도로 딱 맞춰 놓고, 다과는 지난번에 사장님이 잘 드셨던 그 다과로 딱 세팅하고. 자 빨리빨리.” 평소 중요한 일에 ‘딱~ 딱~’을 자주 사용해 딱부장으로 불리는 부장님의 쉴 새 없이 쏟아지는 재촉에 맞춰 M대리의 손과 발도 저절로 움직였다. 사장 회의는 주로 임원과 부서장이 참석하는데, 안건에 따라 실무자가 참석하기도 한다. 이번 회의는 M대리를 포함해 몇몇 실무자도 참석하게 되었다. “누가 이런 식으로 자료를 만들라고 했나? 시키는 일도 제대로 못 해?” 호통을 치면서 보고서를 던지는 사장을 본 M대리는 너무 놀라서 물컵을 쏟을 뻔했다. 이번 보고 자료에는 새로운 내용이 많다 보니 기존의 형식과 다르게 작성한 것이 사장을 화내게 한 것이었다. 어떤 임원은 이를 설명하려고 애썼고, 어떤 부서장은 죄인처럼 ‘죄송합니다’를 연달아 말했고, 어떤 부서장은 머리를 숙이고 테이블만 바라보고 있었다. 호통치고 자료를 던지는 사장의 행동과 회의 내내 직원을 함부로 대하는 태도, 그리고 이런 부당한 상황에 이의를 제기하는 사람이 아무도 없다는 것이 실망스럽고 혼란스러웠다. 살얼음판 위를 걷는 것 같은 숨 막히는 회의가 끝났다. 사장을 필두로 임원들이 홍해처럼 갈라져 사장의 뒤를 절도 있게 따라가는 모습을 본 M대리가 떠올린 것은 TV 속 어느 사극에서 본 왕의 행차 장면이었다. 그때 M대리에게 Z사원으로부터 문자 한 통이 왔다. “M대리님, 저 내일부터 출근 안 해요. 그래도 M대리님하고 일해서 즐거웠어요. 왕 없는 회사로 이직하려고요. 그동안 고마웠어요.” MZ세대가 회사를 견인하는 조직에서 왕의 모습을 한 리더는 점점 설 자리를 잃게 된다. MZ세대는 자신을 신하로 여기고, 무조건 복종하도록 지시하는 리더를 훌륭한 리더라고 생각하지 않는다. 본인을 존중하고 인정하는 리더와 일하길 희망한다. 앞으로 중간관리자, 팀의 리더와 임원까지 할 MZ 세대는 직원을 파트너로 대우하는 리더와 함께 일할 것이다. 결국 사장과 직원의 관계를 주종 관계로 인지하는 리더 곁엔 유능한 직원이 남기 어렵다. 훌륭한 직원, 일 잘하는 직원은 조직 성장의 가장 큰 동력이다. 결국 리더십의 목적은 구성원과 함께 목표한 성과를 내는 것이며, 훌륭한 리더십은 조직 구성원과의 훌륭한 파트너십을 발휘하는 데에서 시작한다. 왕은 본인의 독단적인 결정이 전체의 결정이 되지만, 리더는 조직 구성원의 결정을 수렴하거나, 경청하거나, 때론 조직을 설득해 결정을 내린다. 왕은 본인의 성향•사상•경험•주변 소수 신하들의 의견에 의존하지만, 리더는 객관적인 데이터와 성과, 합리적인 의사결정, 체계적인 업무처리 방식에 의지한다. 왕은 신분과 족보에 따라 인재를 등용했고, 바른말 하는 충신과 아첨하는 간신을 본인의 판단으로 구별했다. 반면 리더는 업무 성과, 능력, 팀워크, 리더십 등 다각적인 기준에 따라 인재를 채용하고 성장시키며, 전문 HR 담당자, 인사 평가제도 등을 통해 유능한 인력을 관리한다. 어떤 조직에서나 리더의 영향력은 상당하다. 리더의 성향, 업무 스타일이 조직의 분위기와 업무 방식을 만들고, 리더의 조직 관리 방식이 곧 중간관리자가 본인의 팀을 관리하는 방식이 된다. 역량 있는 MZ세대 직원이 일하고 싶은 회사, 능력 있는 MZ 세대 직원과 같이 성장하는 회사의 리더는 어떤 자질을 갖춰야 할지 한번 생각해보면 어떨까?

중앙일보

지금 마이크로소프트 CEO Satya Nadella는 1992년 마이크로소프트에 입사해 22년 후 2014년 47살의 나이로 CEO 자리에 오른다. 그 후 이 사람이 만들어낸 다양한 변화들이 있지만 그 중 가장 획기적인 것은 마이크로소프트 자체 운영체제만 고집하지 않고 리눅스라는 운영체제를 적극적으로 서포트하는 행보를 보였다는 거다.

그 시점에 마이크로소프트는 자기 운영체제를 고집하는 구조로 서버도 NT 등을 중심으로 이어가고 있었는데 클라우드 비지니스를 키우려면 결국 리눅스 운영체제를 사용하지 않을 수 없었던 시점이었다. Satya Nadella는 Azure 출신이었고 그러다다보니 이런 변화가 필요하다는 걸 누구보다 더 잘 알고 있었을테다.

Satya가 CEO가 되면서 리눅스 VM이 Azure에서 지원되기 시작했고, .NET Framework이 오픈소스로 전환되고, 리눅스 파운데이션에도 가입하고, SQL 서버를 리눅스용으로도 개발하고 2018년에 깃헙을 인수($7.5B)하는 등 마이크로소프트를 운영체제 회사가 아닌 그 이상의 회사로 탈바꿈시켰다.

개인적으로 2018년에 SK텔레콤과 자문 역할을 할 때 시애틀을 방문해서 Satya가 만들어낸 디지털 트랜포메이션에 관한 실례를 몇개 들은 것이 있는데 그건 다음 포스팅에서 공유해보겠다.

지금 마이크로소프트 CEO Satya Nadella는 1992년 마이크로소프트에 입사해 22년 후 2014년 47살의 나이로 CEO 자리에 오른다. 그 후 이 사람이 만들어낸 다양한 변화들이 있지만 그 중 가장 획기적인 것은 마이크로소프트 자체 운영체제만 고집하지 않고 리눅스라는 운영체제를 적극적으로 서포트하는 행보를 보였다는 거다. 그 시점에 마이크로소프트는 자기 운영체제를 고집하는 구조로 서버도 NT 등을 중심으로 이어가고 있었는데 클라우드 비지니스를 키우려면 결국 리눅스 운영체제를 사용하지 않을 수 없었던 시점이었다. Satya Nadella는 Azure 출신이었고 그러다다보니 이런 변화가 필요하다는 걸 누구보다 더 잘 알고 있었을테다. Satya가 CEO가 되면서 리눅스 VM이 Azure에서 지원되기 시작했고, .NET Framework이 오픈소스로 전환되고, 리눅스 파운데이션에도 가입하고, SQL 서버를 리눅스용으로도 개발하고 2018년에 깃헙을 인수($7.5B)하는 등 마이크로소프트를 운영체제 회사가 아닌 그 이상의 회사로 탈바꿈시켰다. 개인적으로 2018년에 SK텔레콤과 자문 역할을 할 때 시애틀을 방문해서 Satya가 만들어낸 디지털 트랜포메이션에 관한 실례를 몇개 들은 것이 있는데 그건 다음 포스팅에서 공유해보겠다.

마이크로소프트 Satya Nadella의 용기와 배짱: 리눅스 포용

오픈소스 안 쓸 이유가 없지요 그게 무슨 포용입니까 다 이득이 되니까 하는거지 닷넷 프레임워크를 오픈소스로 한다고 엠에스가 딱히 손해볼 것도 없고요 자바에 밀려서 c#의 입지가 위태로우니까 엠에스가 그냥 공개해버린 것이지 무슨 자선사업하기 위해서 공개한 게 아닐 겁니다

이 기사는 2024년12월06일 16시40분에 마켓인 프리미엄 콘텐츠로 선공개 되었습니다. 패션 커머스 플랫폼 에이블리를 운영하는 에이블리코퍼레이션이 신규 투자를 유치하면서 기업가치 3조원을 인정받아 유니콘 반열에 

[마켓인]올해 유니콘은 나왔는데…투심 냉각에 못 웃는 스타트업

지난해 유니콘들 면면이 화려하네..
——
지난해에는 △드라마 제작사 아크미디어 △팹리스(반도체 설계) 기업 파두 △뷰티테크 기업 에이피알 △크림 등 총 4곳의 스타트업이 유니콘 기업으로 성장했다. 그러나 올해는 에이블리와 리벨리온 두 곳만이 유니콘 기업으로 등극하는 데 그쳤다.

https://n.news.naver.com/article/018/0005900777?sid=101

지난해 유니콘들 면면이 화려하네..——지난해에는 △드라마 제작사 아크미디어 △팹리스(반도체 설계) 기업 파두 △뷰티테크 기업 에이피알 △크림 등 총 4곳의 스타트업이 유니콘 기업으로 성장했다. 그러나 올해는 에이블리와 리벨리온 두 곳만이 유니콘 기업으로 등극하는 데 그쳤다. https://n.news.naver.com/article/018/0005900777?sid=101

n.news.naver.com

글로벌 뮤직 엔터프라이즈 디오디가 121억원 규모의 프리시리즈A 투자를 유치했다고 6일 밝혔다. 이번 투자는 해시드벤처스의 주도로 CJ인베스트먼트, iM투자파트너스, 유니온투자파트너스, 퓨처플레이 등이 참여했다. 2

비투비 서은광·이민혁 소속된 디오디, 121억 프리A 투자유치

디오디는 데이터 기반 뮤직 엔터프라이즈 플랫폼으로, 글로벌 K팝시장에서 새로운 가치를 창출하고 있다. 비투비, 지니, 낸시 등이 소속된 자체 레이블 사업을 중심으로 아티스트 지적재산권(IP)을 강화하는 동시에 외부 글로벌 K팝 IP와 협력해 커머스 사업(MD, 팝업스토어 등)과 공연·콘서트 사업을 활발히 전개하고 있다.

https://n.news.naver.com/article/008/0005124573?sid=101

디오디는 데이터 기반 뮤직 엔터프라이즈 플랫폼으로, 글로벌 K팝시장에서 새로운 가치를 창출하고 있다. 비투비, 지니, 낸시 등이 소속된 자체 레이블 사업을 중심으로 아티스트 지적재산권(IP)을 강화하는 동시에 외부 글로벌 K팝 IP와 협력해 커머스 사업(MD, 팝업스토어 등)과 공연·콘서트 사업을 활발히 전개하고 있다. https://n.news.naver.com/article/008/0005124573?sid=101

우리 모두는 각자의 쓰임새가 있어요.
그것을 찾아내어 빛나게 만들고, 잘 펼칠 수 있게 돕는 일을 지속할 겁니다.

"커리어는 계속 되어야 하니까요..."

#김소진 #테헤란로소진언니
#커리어 #퇴직전후커리어
#커리어는계속되어야한다
#커리어코치 #커리어코칭

우리 모두는 각자의 쓰임새가 있어요. 그것을 찾아내어 빛나게 만들고, 잘 펼칠 수 있게 돕는 일을 지속할 겁니다. "커리어는 계속 되어야 하니까요..." #김소진 #테헤란로소진언니#커리어 #퇴직전후커리어 #커리어는계속되어야한다#커리어코치 #커리어코칭

우리 모두는 각자의 쓰임새가 있어요.

계란후라이 1137

위대한 리더의 7가지 조건 - 4탄
대인관계

초등학교에 들어가면 교과서에서 강조하는 내용을 기억하시나요? 도덕 책뿐만 아니라 국어 책에서도, 다른 교과서에서도 예시로 등장하는 내용은 친구들과 사이좋게 지내는 모습입니다. 그만큼 공동체 생활에서 대인관계를 중요하게 가르치고 있습니다.

직장을 떠나는 이직 사유로 가장 큰 비중을 차지하는 내용이 동료와 관계입니다. 관계 때문에 이직하는 건 아니지만 관계로 가장 힘들어합니다. 일이 어려우면 물어보거나 공부해서 하면 되는데, 사람은 노력해서 관계가 개선되기 어렵기 때문입니다.

리더는 동료와 관계가 어렵지 않을 거라고 생각했습니다. 리더는 마음대로 할 수 있으니까 마치 아이들 눈에 엄마와 아빠는 밤에 야식도 먹고 티브이도 실컷 보는데 잔소리하는 사람이 없어서 좋겠다는 생각과 같은 논리입니다. 그런데 사실 리더가 된다고 해서 동료와 관계가 마냥 편한 것은 아닙니다. 어렵다면 더 난이도가 높은 관계가 되는 것이라 동료 대 동료로서 관계보다 더 힘듭니다.

리더는 동료와 협업하여 일을 진행해야 하는 역할입니다. 동료를 이해시키고 공감과 납득을 얻어야 합니다. 이게 어렵습니다. 사람마다 생각이 다르고 의견이 다른 것을 설득하는 일이 매우 힘듭니다. 인간적인 관계가 좋다고 해서 업무도 수월한 것은 아닙니다. 공과 사를 명확하게 분리해서 친한 것과 일을 하는 것은 엄연히 다르게 판단합니다.

리더는 동료와 생각을 교류하는 능력이 필요합니다. 자신의 생각을 잘 설명하고, 동료의 의견을 유연하게 받아들이는 능력이 필요합니다. 방향이 다른 의견을 세련되게 거절하는 방법과 좋은 아이디어를 기록하고 보관하는 센스가 필요합니다. 의사결정을 해야 하는 역할로 모든 동료 의견을 수용하기 어렵습니다. 가장 좋은 방향으로 의사결정하고 다른 생각을 갖고 있는 동료에게 의사결정 배경을 설명하고 설득해야 합니다.

리더는 일을 완수하고 성과를 만드는 사람입니다. 그 일을 하는데 동료와 함께 협업을 이끌어내야 하는 책임을 가지고 있습니다. 일정을 지키기 위해 동료와 약속을 하고 약속을 지키기 위해 과정 중에 진행 상황을 수시로 소통합니다. 기대만큼 잘 만든 성과를 인정하고 축하하며, 아쉬운 성과는 위로하고 다음에 개선될 수 있도록 피드백합니다.

리더는 동료와 관계에서 책임, 약속, 소통, 신뢰와 존중하는 모습을 보여줘야 합니다. 동료와 긍정적인 관계를 맺을 때 성공적인 결과를 얻을 수 있습니다. 부모님께서 제가 매일 학교 갈 때마다 친구들과 사이좋게 지내라고 같은 말씀을 반복하신 이유를 이제야 깨닫습니다.

리더 여러분, 동료를 가족처럼 따뜻하게 대해 주시기 바랍니다. 동료와 사이좋을 수 있다면 필요한 모든 노력을 해주시기 바랍니다. 그것만이 리더 여러분과 동료가 합력하여 긍정적인 결과를 만드는 유일한 길임을 깨닫는 우리가 되길 진심으로 응원합니다.

계란후라이 1137 위대한 리더의 7가지 조건 - 4탄대인관계​초등학교에 들어가면 교과서에서 강조하는 내용을 기억하시나요? 도덕 책뿐만 아니라 국어 책에서도, 다른 교과서에서도 예시로 등장하는 내용은 친구들과 사이좋게 지내는 모습입니다. 그만큼 공동체 생활에서 대인관계를 중요하게 가르치고 있습니다.​직장을 떠나는 이직 사유로 가장 큰 비중을 차지하는 내용이 동료와 관계입니다. 관계 때문에 이직하는 건 아니지만 관계로 가장 힘들어합니다. 일이 어려우면 물어보거나 공부해서 하면 되는데, 사람은 노력해서 관계가 개선되기 어렵기 때문입니다.​리더는 동료와 관계가 어렵지 않을 거라고 생각했습니다. 리더는 마음대로 할 수 있으니까 마치 아이들 눈에 엄마와 아빠는 밤에 야식도 먹고 티브이도 실컷 보는데 잔소리하는 사람이 없어서 좋겠다는 생각과 같은 논리입니다. 그런데 사실 리더가 된다고 해서 동료와 관계가 마냥 편한 것은 아닙니다. 어렵다면 더 난이도가 높은 관계가 되는 것이라 동료 대 동료로서 관계보다 더 힘듭니다.​리더는 동료와 협업하여 일을 진행해야 하는 역할입니다. 동료를 이해시키고 공감과 납득을 얻어야 합니다. 이게 어렵습니다. 사람마다 생각이 다르고 의견이 다른 것을 설득하는 일이 매우 힘듭니다. 인간적인 관계가 좋다고 해서 업무도 수월한 것은 아닙니다. 공과 사를 명확하게 분리해서 친한 것과 일을 하는 것은 엄연히 다르게 판단합니다.​리더는 동료와 생각을 교류하는 능력이 필요합니다. 자신의 생각을 잘 설명하고, 동료의 의견을 유연하게 받아들이는 능력이 필요합니다. 방향이 다른 의견을 세련되게 거절하는 방법과 좋은 아이디어를 기록하고 보관하는 센스가 필요합니다. 의사결정을 해야 하는 역할로 모든 동료 의견을 수용하기 어렵습니다. 가장 좋은 방향으로 의사결정하고 다른 생각을 갖고 있는 동료에게 의사결정 배경을 설명하고 설득해야 합니다.​리더는 일을 완수하고 성과를 만드는 사람입니다. 그 일을 하는데 동료와 함께 협업을 이끌어내야 하는 책임을 가지고 있습니다. 일정을 지키기 위해 동료와 약속을 하고 약속을 지키기 위해 과정 중에 진행 상황을 수시로 소통합니다. 기대만큼 잘 만든 성과를 인정하고 축하하며, 아쉬운 성과는 위로하고 다음에 개선될 수 있도록 피드백합니다.​리더는 동료와 관계에서 책임, 약속, 소통, 신뢰와 존중하는 모습을 보여줘야 합니다. 동료와 긍정적인 관계를 맺을 때 성공적인 결과를 얻을 수 있습니다. 부모님께서 제가 매일 학교 갈 때마다 친구들과 사이좋게 지내라고 같은 말씀을 반복하신 이유를 이제야 깨닫습니다.​리더 여러분, 동료를 가족처럼 따뜻하게 대해 주시기 바랍니다. 동료와 사이좋을 수 있다면 필요한 모든 노력을 해주시기 바랍니다. 그것만이 리더 여러분과 동료가 합력하여 긍정적인 결과를 만드는 유일한 길임을 깨닫는 우리가 되길 진심으로 응원합니다.

꿈을 찾는 사람에게 보내는 325 번째 편지

1
누구나 신념이 있다. 그중에 무식한 사람의 신념은 무섭다.

2
무식하다. 배우지 않아서, 보고 들은 게 적다는 뜻이다. 즉, 내가 알고 있는 게 세상의 전부다. 오만과 편견이다. 온 국민이 그런 신념의 두려움을 겪었다. 까만 밤에 불과 몇 시간 만에. 보지 않고 듣지 않고 배우지 않는 리더는 자격이 없다.

3
좋은 리더란 무엇일까. 리더의 역할을 생각하면 영화 월컴투 동막골의 대사가 생각난다. 위대한 영도력의 비결은 무엇인가. 답은 일단 뭐를 많이 멕이는 거다. 그러면 된다. 공자가 말했듯 백성이 배불러야 나라가 평안하다. 일단 따르는 사람들을 만족시켜야 한다. 하지만, 현실의 리더는 늘 그럴 수 없다.

4
싫은 소리 하기 좋아하는 사람이 어디 있으랴. 누가 다수의 의견에 반대편에 스스로 서고 싶을까. 더 많은 무리에 속하고 싶은 게 사람의 본능이다. 그게 생존에 유리하니까. 누구도 예외는 없다. 리더도 사람이다.

5
하지만, 현실의 리더는 무식한 신념을 부려야만 할 때가 있다. 백성을 더 배불리게 먹이기 위해서, 지금 필요한 일을 해야만 한다. 완전한 확신이란 없다. 두렵고 겁이 난다. 누구도 미래를 원하는 대로만 만들 순 없다. 그럼에도 시도하지 않으면 안 된다. 그게 리더의 역할이니까. 리더는 엔터테이너가 아니다. 인기투표로 리더가 되는 게 아니듯이.

6
그래서 리더는 늘 외롭고 또 괴롭다. 할만하고 견딜만한 무게가 주어지는 상황은 결코 없다. 니체는 말했다. 나를 죽이지 못하는 고통은 나를 더 강하게 만든다고. 그렇게 견디며 또 묵묵히 가야 한다. 그 무식한 신념이 모두에게 환영받는 결과로 증명될 때까지. 리더의 길은 늘 그렇다.

1 누구나 신념이 있다. 그중에 무식한 사람의 신념은 무섭다. ​ ​2 무식하다. 배우지 않아서, 보고 들은 게 적다는 뜻이다. 즉, 내가 알고 있는 게 세상의 전부다. 오만과 편견이다. 온 국민이 그런 신념의 두려움을 겪었다. 까만 밤에 불과 몇 시간 만에. 보지 않고 듣지 않고 배우지 않는 리더는 자격이 없다. ​ ​3 좋은 리더란 무엇일까. 리더의 역할을 생각하면 영화 월컴투 동막골의 대사가 생각난다. 위대한 영도력의 비결은 무엇인가. 답은 일단 뭐를 많이 멕이는 거다. 그러면 된다. 공자가 말했듯 백성이 배불러야 나라가 평안하다. 일단 따르는 사람들을 만족시켜야 한다. 하지만, 현실의 리더는 늘 그럴 수 없다. ​ ​4 싫은 소리 하기 좋아하는 사람이 어디 있으랴. 누가 다수의 의견에 반대편에 스스로 서고 싶을까. 더 많은 무리에 속하고 싶은 게 사람의 본능이다. 그게 생존에 유리하니까. 누구도 예외는 없다. 리더도 사람이다. ​ ​5 하지만, 현실의 리더는 무식한 신념을 부려야만 할 때가 있다. 백성을 더 배불리게 먹이기 위해서, 지금 필요한 일을 해야만 한다. 완전한 확신이란 없다. 두렵고 겁이 난다. 누구도 미래를 원하는 대로만 만들 순 없다. 그럼에도 시도하지 않으면 안 된다. 그게 리더의 역할이니까. 리더는 엔터테이너가 아니다. 인기투표로 리더가 되는 게 아니듯이. ​ ​6 그래서 리더는 늘 외롭고 또 괴롭다. 할만하고 견딜만한 무게가 주어지는 상황은 결코 없다. 니체는 말했다. 나를 죽이지 못하는 고통은 나를 더 강하게 만든다고. 그렇게 견디며 또 묵묵히 가야 한다. 그 무식한 신념이 모두에게 환영받는 결과로 증명될 때까지. 리더의 길은 늘 그렇다. ​

< 무식한 사람의 신념은 무섭다. 하지만 리더는 때론 무식해져야 한다 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223685021106

1. 리드 헤이스팅스는 24살이던 1985년, 한 고등학교에서 자원봉사로 수학을 가르치고 있었다. 하지만 그의 진짜 꿈은 교사가 아니라, 컴퓨터와 관련된 일을 하는 것이었다.

2. 그러던 중 그는 어떻게든 컴퓨터 분야에 발을 들여놓겠다는 일념으로 ‘심볼릭스'라는 회사에 입사해 커피 심부름을 하는 허드렛일부터 시작했다.

3. 세계 최초의 닷컴 도메인을 등록한 심볼릭스는 프로그래밍 언어인 리스프(LISP)를 개발한 회사였다. 리스프는 C언어 등 다른 프로그래밍 언어보다 우아하고 사용하기 쉬운 고급 언어였다. 리스프가 우아한 언어가 될 수 있었던 이유 중 하나는 리스프를 사용하면 프로그래머가 컴퓨터의 메모리를 직접 관리할 필요가 없었기 때문이다.

4. 리드 헤이스팅스는 커피 심부름을 하다가 짬짬이 시간이 날 때면 (리스프를 활용해) 프로그램을 짜는 법을 배웠다. 하지만 훗날 리드 헤이스팅스는 스탠퍼드 대학원에 진학했는데 이때는 다시 C언어를 사용해야 했다.

5. 이에 좌절감을 느낀 리드 헤이스팅스는 리스프를 개선하고, 더 나아가 (자신이 만든 프로그램이) 항상 사용할 수 있도록 메모리를 더욱 영리하게 관리하는 방법을 찾기 시작했다. 그렇게 리드 헤이스팅스는 C언어의 디버깅 기능을 급진적으로 개선하는 기법들을 찾아내기 시작했다.

6. 그 시절 가장 골치 아픈 소프트웨어 버그는 이른바 ‘메모리 누수(memory leak)’라고 부르는 현상이었다. 이 현상은 프로그래머가 컴퓨터의 메모리를 어떤 작업을 위해 할당했는데, 작업이 끝난 후에도 메모리를 반환하지 않아 계속 메모리를 점유하고 있는 현상을 말한다.

7. 메모리 누수는 사용자가 무작위적이고 예측할 수 없는 경로를 취할 경우에만 발생하는 까닭에 누수된 메모리를 되살리기도, 수정하기도 대단히 어려웠다. 게다가 메모리 누수가 발생하는 동안에는 컴퓨터가 무용지물이 됐다.

8. 리드 헤이스팅스는 프로그램을 구동시키기 전에 메모리 누수를 감지하는 방법을 찾아냈고, 1991년 그 방법을 상품화하기 위해 ‘퓨어 소프트웨어(Pure Software)'라는 스타트업을 창업했다. 그리고 퓨어 소프트웨어가 만든 ‘퓨리파이(Purify)’는 소프트웨어 개발 방식을 급진적으로 개선시켰고 커다란 인기를 끌었다.

9. 하지만 (당시) 리드 헤이스팅스는 경영이나 조직 문화에 대해선 눈곱만큼도 관심이 없었고, (그러자) 직원 수가 늘어남에 따라 의욕이 크게 떨어졌다.

10. 오죽했으면 리드 헤이스팅스는 이사회에 자신을 CEO에서 경질시켜달라고 자기 입으로 요청할 정도였다. (허나) 이 요청은 받아들여지지 않았다.

11. 퓨어소프트웨어에서 문화와 관련된 이슈가 생길 때마다 (리드 헤이스팅스는) 당장의 문제를 해결하기 위한 (단기적) 프로세스를 공격적으로 시행했다. 실험과 자유로운 사고를 촉진하기보다는 행동을 통제하기 위한 규칙들, 다른 말로 모든 실수와 오류를 제거하는 데 최적화된 규칙들을 만들어내기 시작한 것이다. 마치 반도체 수율을 극대화하려고 노력하는 것처럼.

12. 하지만 부작용이 생기는 건 당연한 수순이었다. 조직의 창의성이 죽어버린 것이다. 리드 헤이스팅스는 다시는 그 실수를 되풀이하지 않겠다고 (스스로) 맹세했다.

13. 그렇게 퓨어소프트웨어는 1995년 IPO를 실시했고, 1997년 약 5억 달러로 레이셔널 소프트웨어에 인수됐다. 리드 헤이스팅스는 그 돈을 밑천 삼아 같은 해에 넷플릭스를 창업했다.

14. (그런데) 컴퓨터 천재였던 리드 헤이스팅스는 어쩌다가 미디어 회사를 창업하게 됐을까?

15. 리드 헤이스팅스는 콘텐츠를 인터넷으로 전송하게 되면 (결국에는) 지연 시간이 짧은 고대역 네트워크로 갈아타게 될 것이라고 내다봤다. 그래서 (DVD 배송에서부터 넷플릭스를 시작했지만) 자신의 회사를 ‘DVD 우편 배송(DVD By Mail)’이 아니라, '인터넷(net)'과 '영화(flick)'를 결합한 넷플릭스라고 지었다.

- 벤 호로위츠, <최강의 조직> 중

1. 리드 헤이스팅스는 24살이던 1985년, 한 고등학교에서 자원봉사로 수학을 가르치고 있었다. 하지만 그의 진짜 꿈은 교사가 아니라, 컴퓨터와 관련된 일을 하는 것이었다. 2. 그러던 중 그는 어떻게든 컴퓨터 분야에 발을 들여놓겠다는 일념으로 ‘심볼릭스'라는 회사에 입사해 커피 심부름을 하는 허드렛일부터 시작했다. 3. 세계 최초의 닷컴 도메인을 등록한 심볼릭스는 프로그래밍 언어인 리스프(LISP)를 개발한 회사였다. 리스프는 C언어 등 다른 프로그래밍 언어보다 우아하고 사용하기 쉬운 고급 언어였다. 리스프가 우아한 언어가 될 수 있었던 이유 중 하나는 리스프를 사용하면 프로그래머가 컴퓨터의 메모리를 직접 관리할 필요가 없었기 때문이다. 4. 리드 헤이스팅스는 커피 심부름을 하다가 짬짬이 시간이 날 때면 (리스프를 활용해) 프로그램을 짜는 법을 배웠다. 하지만 훗날 리드 헤이스팅스는 스탠퍼드 대학원에 진학했는데 이때는 다시 C언어를 사용해야 했다. 5. 이에 좌절감을 느낀 리드 헤이스팅스는 리스프를 개선하고, 더 나아가 (자신이 만든 프로그램이) 항상 사용할 수 있도록 메모리를 더욱 영리하게 관리하는 방법을 찾기 시작했다. 그렇게 리드 헤이스팅스는 C언어의 디버깅 기능을 급진적으로 개선하는 기법들을 찾아내기 시작했다. 6. 그 시절 가장 골치 아픈 소프트웨어 버그는 이른바 ‘메모리 누수(memory leak)’라고 부르는 현상이었다. 이 현상은 프로그래머가 컴퓨터의 메모리를 어떤 작업을 위해 할당했는데, 작업이 끝난 후에도 메모리를 반환하지 않아 계속 메모리를 점유하고 있는 현상을 말한다. 7. 메모리 누수는 사용자가 무작위적이고 예측할 수 없는 경로를 취할 경우에만 발생하는 까닭에 누수된 메모리를 되살리기도, 수정하기도 대단히 어려웠다. 게다가 메모리 누수가 발생하는 동안에는 컴퓨터가 무용지물이 됐다. 8. 리드 헤이스팅스는 프로그램을 구동시키기 전에 메모리 누수를 감지하는 방법을 찾아냈고, 1991년 그 방법을 상품화하기 위해 ‘퓨어 소프트웨어(Pure Software)'라는 스타트업을 창업했다. 그리고 퓨어 소프트웨어가 만든 ‘퓨리파이(Purify)’는 소프트웨어 개발 방식을 급진적으로 개선시켰고 커다란 인기를 끌었다. 9. 하지만 (당시) 리드 헤이스팅스는 경영이나 조직 문화에 대해선 눈곱만큼도 관심이 없었고, (그러자) 직원 수가 늘어남에 따라 의욕이 크게 떨어졌다. 10. 오죽했으면 리드 헤이스팅스는 이사회에 자신을 CEO에서 경질시켜달라고 자기 입으로 요청할 정도였다. (허나) 이 요청은 받아들여지지 않았다. 11. 퓨어소프트웨어에서 문화와 관련된 이슈가 생길 때마다 (리드 헤이스팅스는) 당장의 문제를 해결하기 위한 (단기적) 프로세스를 공격적으로 시행했다. 실험과 자유로운 사고를 촉진하기보다는 행동을 통제하기 위한 규칙들, 다른 말로 모든 실수와 오류를 제거하는 데 최적화된 규칙들을 만들어내기 시작한 것이다. 마치 반도체 수율을 극대화하려고 노력하는 것처럼. 12. 하지만 부작용이 생기는 건 당연한 수순이었다. 조직의 창의성이 죽어버린 것이다. 리드 헤이스팅스는 다시는 그 실수를 되풀이하지 않겠다고 (스스로) 맹세했다. 13. 그렇게 퓨어소프트웨어는 1995년 IPO를 실시했고, 1997년 약 5억 달러로 레이셔널 소프트웨어에 인수됐다. 리드 헤이스팅스는 그 돈을 밑천 삼아 같은 해에 넷플릭스를 창업했다. 14. (그런데) 컴퓨터 천재였던 리드 헤이스팅스는 어쩌다가 미디어 회사를 창업하게 됐을까? 15. 리드 헤이스팅스는 콘텐츠를 인터넷으로 전송하게 되면 (결국에는) 지연 시간이 짧은 고대역 네트워크로 갈아타게 될 것이라고 내다봤다. 그래서 (DVD 배송에서부터 넷플릭스를 시작했지만) 자신의 회사를 ‘DVD 우편 배송(DVD By Mail)’이 아니라, '인터넷(net)'과 '영화(flick)'를 결합한 넷플릭스라고 지었다. - 벤 호로위츠, &lt;최강의 조직&gt; 중

넷플릭스 탄생 비화

◆&hellip;지난 6월 18일 한국세무사회에서 &#39;세무플랫폼 불성실신고-탈세조장실태 2차 고발&#39; 기자회견 당시 구재이 회장이 발언하고 있는 모습.&nbsp;삼쩜삼을 운영하는 자비스앤빌런즈가 개인정보보

삼쩜삼, 개인정보법 위반 혐의 검찰송치.. 세무사회와 '갈등 계속'

업계에 따르면 서울 강남경찰서는 개인정보보호법 위반 혐의로 세무사회가 삼쩜삼을 고발한 건에 대해 지난달 27일 서울중앙지방검찰청으로 사건(2024형제72428)을 넘겼다. 그동안 세무사회는 삼쩜삼에 대해 지속적으로 고발·신고를 이어왔지만, 경찰에서 혐의를 인정해 검찰에 송치한 것은 이번이 처음이다.

https://m.joseilbo.com/news/view.htm?newsid=531714&class=1

업계에 따르면 서울 강남경찰서는 개인정보보호법 위반 혐의로 세무사회가 삼쩜삼을 고발한 건에 대해 지난달 27일 서울중앙지방검찰청으로 사건(2024형제72428)을 넘겼다. 그동안 세무사회는 삼쩜삼에 대해 지속적으로 고발·신고를 이어왔지만, 경찰에서 혐의를 인정해 검찰에 송치한 것은 이번이 처음이다. https://m.joseilbo.com/news/view.htm?newsid=531714&amp;class=1

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신입생들 문해력 매년 떨어져… 글쓰기 시험 의무화 서울대가 내년부터 신입생 전원을 대상으로 글쓰기 시험을 시행할 방침인 것으로 2일 알려졌다. 서울대는 그간 신입생 중 희망자에 한해 글쓰기 시험을 실시했다. 그러나 

[단독] 문학 리포트에 ‘멘붕’ ‘ㅠㅠ’... 서울대 신입생 전원 글쓰기 시험 본다

1. 서울대가 내년부터 신입생 전원을 대상으로 글쓰기 시험을 시행할 방침인 것으로 알려졌다.

2. 그간 서울대는 신입생 중 희망자에 한해 글쓰기 시험을 실시했다. 그러나 최근 신입생 글쓰기 점수가 큰 폭으로 떨어지자 이 같은 결정을 내렸다.

3. 최근 수년간 청소년이나 2030세대 일부에 국한됐다고 여겨진 '문해력 저하' 현상이 서울대생 사이에서도 우려할 만한 수준이라고 판단한 셈.

4. 자료에 따르면, 신입생 글쓰기 시험 평균 성적은 2017년 73.7점에서 2018년 67.3점, 2019년 66.2점, 2020년 65.6점, 2021년 61.6점, 2022년 61.8점, 2023년 61.3점, 2024년 60.7점으로 계속 떨어졌다.

5. 서울대 관계자는 "(그동안) 희망자만 시험을 보게 했는데도 수년째 평균 성적이 가파르게 하락하고 있어 더는 이런 현상을 방치할 수 없다"고 설명했다.

6. 특히 지난해 글쓰기 시험을 본 831명 중 32%(266명)가 '최하' 등급을 받았다. 이는 2022년 26%보다 증가한 비율이다. '최하' 등급은 글의 일관성이나 명료성이 부족하고, 주장을 뒷받침하는 근거도 부적절한 것이 상당 부분 섞여 있는 글에 부여된다.

7. 실제로 서울대 교수들은 학생들이 제출한 보고서를 보며 탄식할 때가 많다고. 이 같은 '문해력 붕괴' 현상은 학부생뿐 아니라 대학원까지 번지고 있다.

8. 한 교수는 "주술 호응이 안 맞는 문장을 쓰거나 논리적 설명을 못 하는 경우가 허다하다"며 "과거 100쪽가량이던 석사 논문이 최근엔 70~80쪽까지 줄어들고 문단·문장 길이도 단편적으로 뚝뚝 끊어져 학문적인 진지함을 찾아보기 어렵다"고 했다.

9. (더 나아가) 서울대는 신입생 대상 글쓰기 시험 결과를 토대로 1:1 맞춤형 글쓰기 상담 프로그램을 운영할 방침이다. 서울대 관계자는 "대학 기초 학습 능력에 필요한 문해력을 끌어올리기 위한 지도도 병행할 것"이라고 했다.

1. 서울대가 내년부터 신입생 전원을 대상으로 글쓰기 시험을 시행할 방침인 것으로 알려졌다. 2. 그간 서울대는 신입생 중 희망자에 한해 글쓰기 시험을 실시했다. 그러나 최근 신입생 글쓰기 점수가 큰 폭으로 떨어지자 이 같은 결정을 내렸다. 3. 최근 수년간 청소년이나 2030세대 일부에 국한됐다고 여겨진 '문해력 저하' 현상이 서울대생 사이에서도 우려할 만한 수준이라고 판단한 셈. 4. 자료에 따르면, 신입생 글쓰기 시험 평균 성적은 2017년 73.7점에서 2018년 67.3점, 2019년 66.2점, 2020년 65.6점, 2021년 61.6점, 2022년 61.8점, 2023년 61.3점, 2024년 60.7점으로 계속 떨어졌다. 5. 서울대 관계자는 "(그동안) 희망자만 시험을 보게 했는데도 수년째 평균 성적이 가파르게 하락하고 있어 더는 이런 현상을 방치할 수 없다"고 설명했다. 6. 특히 지난해 글쓰기 시험을 본 831명 중 32%(266명)가 '최하' 등급을 받았다. 이는 2022년 26%보다 증가한 비율이다. '최하' 등급은 글의 일관성이나 명료성이 부족하고, 주장을 뒷받침하는 근거도 부적절한 것이 상당 부분 섞여 있는 글에 부여된다. 7. 실제로 서울대 교수들은 학생들이 제출한 보고서를 보며 탄식할 때가 많다고. 이 같은 '문해력 붕괴' 현상은 학부생뿐 아니라 대학원까지 번지고 있다. 8. 한 교수는 "주술 호응이 안 맞는 문장을 쓰거나 논리적 설명을 못 하는 경우가 허다하다"며 "과거 100쪽가량이던 석사 논문이 최근엔 70~80쪽까지 줄어들고 문단·문장 길이도 단편적으로 뚝뚝 끊어져 학문적인 진지함을 찾아보기 어렵다"고 했다. 9. (더 나아가) 서울대는 신입생 대상 글쓰기 시험 결과를 토대로 1:1 맞춤형 글쓰기 상담 프로그램을 운영할 방침이다. 서울대 관계자는 "대학 기초 학습 능력에 필요한 문해력을 끌어올리기 위한 지도도 병행할 것"이라고 했다.

글쓰기는, 앞으로 반드시 배워야 하는 필수 스킬이 될 겁니다!

useEffect의 불필요한 사용은 리렌더링을 초래하고 이는 곧 웹의 성능 저하로 연결됩니다. 이 글에서는 코드 예시를 통해 useEffect를 올바르게 사용하는 방법을 제시합니다.

[번역] useEffect를 남용하지 마세요!

오늘은 네이버의 안샛별님이 번역해주신 글입니다.

리액트 개발자에게 리렌더링은 어떤 숙명과도 같은 존재일 것입니다. 단 한 줄의 코드만으로 리렌더링을 여러 번 유발할 수도, 한 번으로 감소시킬 수도 있습니다. 이 글은 useEffect의 잘못된 사용으로 인해 성능이 악화되는 사례를 정리하고 개선된 코드를 소개합니다. 어렵지 않은 글이라 리액트를 많이 해보지 않았더라도 가볍게 읽기 좋은 글이라고 생각합니다.

글 링크: https://velog.io/@typo/leave-useeffect-alone

오늘은 네이버의 안샛별님이 번역해주신 글입니다. 리액트 개발자에게 리렌더링은 어떤 숙명과도 같은 존재일 것입니다. 단 한 줄의 코드만으로 리렌더링을 여러 번 유발할 수도, 한 번으로 감소시킬 수도 있습니다. 이 글은 useEffect의 잘못된 사용으로 인해 성능이 악화되는 사례를 정리하고 개선된 코드를 소개합니다. 어렵지 않은 글이라 리액트를 많이 해보지 않았더라도 가볍게 읽기 좋은 글이라고 생각합니다. 글 링크: https://velog.io/@typo/leave-useeffect-alone

velog.io

useEffect를 남용하지 마세요!

수십년동안 영어를 잘 하고 싶어서 영어를 배우지는 않고 영어를 배우는 법만을 공부한 사람으로써..(…다.. 다들 그렇죠? 🥲)

영어를 확실히 그리고 빠르게 배우는 데에는 두 가지 방법이 있다. (영어 뿐 아니라 어떤 언어든)

1. 공부한다 -> 실전에 사람을 만나 시도한다

2. 실전에 사람을 만나 버벅인다 -> 버벅였던 내용을 어떻게 말할지 공부한다

즉 중요한 건 실전을 겪는 것이고, 1, 2번 중에서도 2번이 더 빠르고 확실한 방법이라고 한다. 그래서 많은 사람들이 미쿡인 (이성)친구를 만드는게 가장 빠른 방법이라고 하는 것이 다 경험적으로 그렇기 때문.

하지만 친구를 만든다는 것이 어렵기 때문에 다들 유학을 가거나 짧게라도 어학연수를 가는 것이고, 말이 많긴해도 이것이 확실한 방법 중 하나라는 것은 증명 된 방법.

문제는 실전을 접할 수 있는 기회가 없다는 것인데, 그래서 최근에 시중이 많이 그러한 앱들이 나오고 있지만 사실상 실전용이 아니다.(스픽도 마찬가지) 하지만 실전을 만들 수 있는 방법이 하나 있는데..(to be continued..)

수십년동안 영어를 잘 하고 싶어서 영어를 배우지는 않고 영어를 배우는 법만을 공부한 사람으로써..(…다.. 다들 그렇죠? 🥲) 영어를 확실히 그리고 빠르게 배우는 데에는 두 가지 방법이 있다. (영어 뿐 아니라 어떤 언어든) 1. 공부한다 -&gt; 실전에 사람을 만나 시도한다 2. 실전에 사람을 만나 버벅인다 -&gt; 버벅였던 내용을 어떻게 말할지 공부한다 즉 중요한 건 실전을 겪는 것이고, 1, 2번 중에서도 2번이 더 빠르고 확실한 방법이라고 한다. 그래서 많은 사람들이 미쿡인 (이성)친구를 만드는게 가장 빠른 방법이라고 하는 것이 다 경험적으로 그렇기 때문. 하지만 친구를 만든다는 것이 어렵기 때문에 다들 유학을 가거나 짧게라도 어학연수를 가는 것이고, 말이 많긴해도 이것이 확실한 방법 중 하나라는 것은 증명 된 방법. 문제는 실전을 접할 수 있는 기회가 없다는 것인데, 그래서 최근에 시중이 많이 그러한 앱들이 나오고 있지만 사실상 실전용이 아니다.(스픽도 마찬가지) 하지만 실전을 만들 수 있는 방법이 하나 있는데..(to be continued..)

수십년동안 영어를 잘 하고 싶어서 영어를 배우지는 않고 영어를 배

지난 8월에 시작한 스터디 2기가 성공적으로 마무리되었습니다. 스터디에 참여해주신 분들께서 생생한 후기를 많이 남겨주셨습니다. 아, 그리고 정말 기쁘게도 1기 참여자 중에서 원하는 기업에 합격하신 분이 또 배출되었어요! 🎊 저도 함께 매주 알고리즘 문제를 풀다보니 얼떨결에 최근에 이직을 하게 되었네요 😅

이제 스터디가 꽤 알려졌는지 아직 3기 모집을 시작하지도 않았는데 벌써 50분 가까이 대기자로 등록을 해주셨어요. 그래서 모집 공고를 올리지 않으려다가 다음 차수를 기다리시던 분들이 분명 계실 것 같아서 정원을 100명으로 두 배 늘리기로 결정하였습니다.

스터디 규모가 커지면서 전 세계에 흩어져있는 모든 멤버가 참석할 수 있는 모임 일정을 잡는 것이 너무 어려워지고, 깃허브에서 멘션이 가능한 최대 인원을 초과하고 디스코드에서 음성 채팅의 최대 인원을 초과하는 등 여러가지 제약 사항에 부딪히게 되었습니다. 그래서 3기 부터는 부득이하게 정기 모임을 중단하고 100% 온라인 비대면으로 진행하오니 양해 부탁드립니다.

스터디는 12월 8일부터 시작하고 신청은 12월 2일에 마감하도록 하겠습니다.

👉 달레 스터디 3기 신청: https://github.com/DaleStudy/leetcode-study/discussions/620
👉 달레 스터디 웹사이트: https://www.dalestudy.com/

지난 8월에 시작한 스터디 2기가 성공적으로 마무리되었습니다. 스터디에 참여해주신 분들께서 생생한 후기를 많이 남겨주셨습니다. 아, 그리고 정말 기쁘게도 1기 참여자 중에서 원하는 기업에 합격하신 분이 또 배출되었어요! 🎊 저도 함께 매주 알고리즘 문제를 풀다보니 얼떨결에 최근에 이직을 하게 되었네요 😅 이제 스터디가 꽤 알려졌는지 아직 3기 모집을 시작하지도 않았는데 벌써 50분 가까이 대기자로 등록을 해주셨어요. 그래서 모집 공고를 올리지 않으려다가 다음 차수를 기다리시던 분들이 분명 계실 것 같아서 정원을 100명으로 두 배 늘리기로 결정하였습니다. 스터디 규모가 커지면서 전 세계에 흩어져있는 모든 멤버가 참석할 수 있는 모임 일정을 잡는 것이 너무 어려워지고, 깃허브에서 멘션이 가능한 최대 인원을 초과하고 디스코드에서 음성 채팅의 최대 인원을 초과하는 등 여러가지 제약 사항에 부딪히게 되었습니다. 그래서 3기 부터는 부득이하게 정기 모임을 중단하고 100% 온라인 비대면으로 진행하오니 양해 부탁드립니다. 스터디는 12월 8일부터 시작하고 신청은 12월 2일에 마감하도록 하겠습니다. 👉 달레 스터디 3기 신청: https://github.com/DaleStudy/leetcode-study/discussions/620👉 달레 스터디 웹사이트: https://www.dalestudy.com/

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최근 프론트엔드 진영 에서는 웹뷰, React 개발이 주류로 자리잡고 있습니다. 이런 흐름 에서
React Native
의 웹뷰 개발을 개선한
webview-bridge
라이브러리를 FECONF 세미나 영상을 통해 접하게 되었는데요. 영상을 매우 흥미롭게 시청하여서 내용을 정리해보았습니다.

 1. Event To Promise 방식의 양방향 통신
    기존 단방향 통신 방식에서는 처리 결과를 확인하기가 어려웠습니다. 이런 한계를 프론트엔드와 백엔드 간 통신 패턴에서 영감을 받아 Promise 기반의 응답 처리 시스템을 구현했습니다. 이를 통해 안정적이고 예측 가능한 통신이 가능해졌습니다.
    
    
 2. 강력한 타입 안정성과 추론
    네이티브 에서 정의한 브릿지 함수들의 반환값(Input)을 기반으로 웹 측의 타입이 자동으로 추론됩니다. 이는 개발자가 수동으로 타입을 정의할 때 발생할 수 있는 실수를 원천적으로 방지하면서도, 함수가 반환하는 데이터 구조를 기반으로 전체 타입 시스템이 자동으로 신뢰성 있게 구성됩니다.
    
 3. 실시간 상태 동기화
    useSyncExternalStore
    API 를 활용하여 네이티브 앱과 웹뷰 간의 상태를 실시간으로 동기화합니다. 이를 통해 특히 인증 토큰이나 사용자 정보와 같은 중요 데이터의 일관성을 유지합니다.
    
 4. 개발편의성과 하위 호환성
    사용자 중심의 설계로 개발 편의성을 향상시켰습니다. Proxy를 활용한 메소드 호출 처리로 존재하지 않은 메소드 호출시 타입에러를 반환하고, 사용 가능한 메소드를 체크해서 하위호환성을 체크합니다. 이를 통해 네이티브에 해당 메서드가 없다면 대체코드(fallback)이 실행되어 런타임 에러 방지와 앱 버전별 기능 차이에 대응이 가능합니다.

webview-bridge
는 하이브리드 앱 개발의 복잡성을 우아하게 해결하였다는 생각이 들었습니다. 세심한 API 설계, 자동화된 타입 시스템, 그리고 견고한 예외처리는 라이브러리의 완성도를 잘 보여주는데요. 국내 개발자가 실제 현장에서 마주한 문제를 깊이있게 분석하고, 자신만의 철학으로 해결책을 제시했다는 점이 특히 인상깊었습니다. 또 한국 개발자들의 기술력이 성장하고 있고, 글로벌 오픈소스 생태계에 대한 의미있는 기여를 보여주는 사례라고 생각되는데요. 이런 흐름이 계속되어 한국 개발자들이 세계에 더 많은 영향력을 발휘할 수 있기를 기대해봅니다.

https://www.youtube.com/watch?v=GyU9-pE0dAg

최근 프론트엔드 진영 에서는 웹뷰, React 개발이 주류로 자리잡고 있습니다. 이런 흐름 에서 <code >React Native</code>의 웹뷰 개발을 개선한 <code >webview-bridge</code> 라이브러리를 FECONF 세미나 영상을 통해 접하게 되었는데요. 영상을 매우 흥미롭게 시청하여서 내용을 정리해보았습니다. <ol ><li>Event To Promise 방식의 양방향 통신기존 단방향 통신 방식에서는 처리 결과를 확인하기가 어려웠습니다. 이런 한계를 프론트엔드와 백엔드 간 통신 패턴에서 영감을 받아 Promise 기반의 응답 처리 시스템을 구현했습니다. 이를 통해 안정적이고 예측 가능한 통신이 가능해졌습니다. </li><li>강력한 타입 안정성과 추론네이티브 에서 정의한 브릿지 함수들의 반환값(Input)을 기반으로 웹 측의 타입이 자동으로 추론됩니다. 이는 개발자가 수동으로 타입을 정의할 때 발생할 수 있는 실수를 원천적으로 방지하면서도, 함수가 반환하는 데이터 구조를 기반으로 전체 타입 시스템이 자동으로 신뢰성 있게 구성됩니다. </li><li>실시간 상태 동기화<code >useSyncExternalStore</code> API 를 활용하여 네이티브 앱과 웹뷰 간의 상태를 실시간으로 동기화합니다. 이를 통해 특히 인증 토큰이나 사용자 정보와 같은 중요 데이터의 일관성을 유지합니다. </li><li>개발편의성과 하위 호환성사용자 중심의 설계로 개발 편의성을 향상시켰습니다. Proxy를 활용한 메소드 호출 처리로 존재하지 않은 메소드 호출시 타입에러를 반환하고, 사용 가능한 메소드를 체크해서 하위호환성을 체크합니다. 이를 통해 네이티브에 해당 메서드가 없다면 대체코드(fallback)이 실행되어 런타임 에러 방지와 앱 버전별 기능 차이에 대응이 가능합니다.</li></ol> <code >webview-bridge</code>는 하이브리드 앱 개발의 복잡성을 우아하게 해결하였다는 생각이 들었습니다. 세심한 API 설계, 자동화된 타입 시스템, 그리고 견고한 예외처리는 라이브러리의 완성도를 잘 보여주는데요. 국내 개발자가 실제 현장에서 마주한 문제를 깊이있게 분석하고, 자신만의 철학으로 해결책을 제시했다는 점이 특히 인상깊었습니다. 또 한국 개발자들의 기술력이 성장하고 있고, 글로벌 오픈소스 생태계에 대한 의미있는 기여를 보여주는 사례라고 생각되는데요. 이런 흐름이 계속되어 한국 개발자들이 세계에 더 많은 영향력을 발휘할 수 있기를 기대해봅니다. https://www.youtube.com/watch?v=GyU9-pE0dAg

www.youtube.com

리액트 네이티브와 웹뷰의 만남: webview-bridge

만약 데이터에 파이썬 자료 구조(예: 딕셔너리, 리스트 등)이 문자열 형태로 저장되어 있다면,
ast
패키지를 사용해보세요.

따로 처리할 필요없이
ast.literal_eval
함수만 사용하면, 알아서 파이썬 문법을 인식하고 자료 구조 형태로 변경해줍니다.

만약 데이터에 파이썬 자료 구조(예: 딕셔너리, 리스트 등)이 문자열 형태로 저장되어 있다면, <code >ast</code>패키지를 사용해보세요. 따로 처리할 필요없이 <code >ast.literal_eval</code> 함수만 사용하면, 알아서 파이썬 문법을 인식하고 자료 구조 형태로 변경해줍니다.

🐍 파이썬 꿀팁

커피챗을 100번 넘게 하면서 가장 어려워하는 지점 중 하나가 '성과를 데이터로 증명하기'입니다. 사실 회사의 비공개 프로젝트, 클라이언트가 있는 프로젝트 또는 현재 진행형이라면 이 성과를 수치로 보여준다는 것이 쉽지 않습니다. 데이터 기반의 성장을 추구하는 조직이라도 모든 기능 적용에 대해 코호트 분석을 하긴 어렵기 때문에 데이터 중심 조직에서 커리어를 쌓더라도 이 문제에서 자유롭지 않습니다. 포트폴리오에 '성과', '임팩트'를

포트폴리오에 사이드, 스텔스 프로젝트에서 성과 표현하기

커피챗을 하면서 가장 어려워하는 지점 중 하나가 '성과를 데이터로 증명하기'입니다. 사실 회사의 비공개 프로젝트, 클라이언트가 있는 프로젝트 또는 현재 진행형이라면 이 성과를 수치로 보여준다는 것이 쉽지 않습니다. 데이터 기반의 성장을 추구하는 조직이라도 모든 기능 적용에 대해 코호트 분석을 하긴 어렵기 때문에 데이터 중심 조직에서 커리어를 쌓더라도 이 문제에서 자유롭지 않습니다. 포트폴리오에 '성과', '임팩트'를 강조하라고 하는데 어떻게 해야 할까요? 2가지를 기억하시면 좋겠습니다.

포트폴리오에 넣을 데이터가 없는게 고민이에요

1️⃣ 포트폴리오 본질에 충실하세요

먼저, 포트폴리오에서 중요한 건 프로젝트나 서비스에 대한 소개가 아니라 지원자 본인의 '문제 해결 능력'을 '논리적'으로 또 '설득력'있게 보여주는 것입니다. 인터뷰어로 UX팀 지원자의 포트폴리오를 검토할 때 가장 흔히 범하는 실수가 지원자(메신저)에 대한 이야기 없이 프로덕트에 대한 메시지에 대해서만 보여주는 경우였습니다. 서비스 소개서, IR 자료가 아니라 본인의 고민, 가설, 결정, 커뮤니케이션, 이 과정에서 고민했던 지점과 판단한 방식이 잘 드러나야 합니다. 주장을 뒷받침할 데이터가 있으면 좋지만 데이터가 없어도 괜찮습니다. 대부분의 지원자가 동일한 문제를 겪고 있어요. 데이터가 있으면 좋겠지만, 같은 문제과 어려움으로 데이터가 없는 경우도 많죠. 그러니 문제 정의와 논리적 전개에 충실하는 것이 우선이고 실제로 더 중요합니다.

2️⃣ 정량뿐만 아니라 정성까지 데이터인걸요

두 번째로 정성 데이터를 적극적으로 활용하는 겁니다. 정성 데이터로 활용할 수 있는 것은 동료의 리뷰, 고객의 VoC, SNS에 공개된 내용, App Store 리뷰도 포함됩니다. 후행적이지만 현시점에서 당시 서비스를 이용했던 고객을 리크루팅 해서 인터뷰를 진행해 (1) 당시 서비스를 알게 된 계기 (2) 사용했던 이유 (3) 중단한 or 계속 사용하는 이유 3가지만 확인하더라도 의미 있는 데이터가 됩니다.

정량 데이터가 없더라도 활용할 수 있는 정성 데이터 4가지

 1. App Store 또는 공개된 사용자의 리뷰
 2. 제품을 함께 만든 내부 관계자의 의견 (회고, Lessons Learned)
 3. 미디어 노출, SNS 검색 등 Desk Research로 확보할 수 있는 자료
 4. 유사한 기능을 가진 대체재, 경쟁사 제품에 대한 고객 반응 또는 시장 임팩트 (제한적 활용)

후행 인터뷰를 통해서 검증하면 좋은 3가지

 1. 고객이 처음 서비스를 알게 된 계기
 2. 처음 서비스에 회원가입을 해서 사용한 이유
 3. 현재 서비스 이용을 중단한 계기 또는 계속 이용하는 이유

프로덕트 디자이너나 UX 리서처를 채용할 때 가장 중요하게 생각하는 건 '문제를 정의하고 해결하는 능력'입니다. 보이는 것보다 실제 쓰이는 것, 현상보다는 근원적인 문제를 고민해서 솔루션을 탐색하고 검증하는 능력을 요구합니다. 데이터는 문제 해결을 위한 보조 자료이지 데이터 자체가 문제의 본질인 경우는 없습니다. 나의 생각의 흐름을 논리적으로 전달할 수 있는 가능한 방법에 집중하시면 좋겠습니다.

https://redbusbagman.com/myportfoliodata/

커피챗을 하면서 가장 어려워하는 지점 중 하나가 '성과를 데이터로 증명하기'입니다. 사실 회사의 비공개 프로젝트, 클라이언트가 있는 프로젝트 또는 현재 진행형이라면 이 성과를 수치로 보여준다는 것이 쉽지 않습니다. 데이터 기반의 성장을 추구하는 조직이라도 모든 기능 적용에 대해 코호트 분석을 하긴 어렵기 때문에 데이터 중심 조직에서 커리어를 쌓더라도 이 문제에서 자유롭지 않습니다. 포트폴리오에 '성과', '임팩트'를 강조하라고 하는데 어떻게 해야 할까요? 2가지를 기억하시면 좋겠습니다. 포트폴리오에 넣을 데이터가 없는게 고민이에요 1️⃣ 포트폴리오 본질에 충실하세요 먼저, 포트폴리오에서 중요한 건 프로젝트나 서비스에 대한 소개가 아니라 지원자 본인의 '문제 해결 능력'을 '논리적'으로 또 '설득력'있게 보여주는 것입니다. 인터뷰어로 UX팀 지원자의 포트폴리오를 검토할 때 가장 흔히 범하는 실수가 지원자(메신저)에 대한 이야기 없이 프로덕트에 대한 메시지에 대해서만 보여주는 경우였습니다. 서비스 소개서, IR 자료가 아니라 본인의 고민, 가설, 결정, 커뮤니케이션, 이 과정에서 고민했던 지점과 판단한 방식이 잘 드러나야 합니다. 주장을 뒷받침할 데이터가 있으면 좋지만 데이터가 없어도 괜찮습니다. 대부분의 지원자가 동일한 문제를 겪고 있어요. 데이터가 있으면 좋겠지만, 같은 문제과 어려움으로 데이터가 없는 경우도 많죠. 그러니 문제 정의와 논리적 전개에 충실하는 것이 우선이고 실제로 더 중요합니다. 2️⃣&nbsp;정량뿐만 아니라 정성까지 데이터인걸요 두 번째로 정성 데이터를 적극적으로 활용하는 겁니다. 정성 데이터로 활용할 수 있는 것은 동료의 리뷰, 고객의 VoC, SNS에 공개된 내용, App Store 리뷰도 포함됩니다. 후행적이지만 현시점에서 당시 서비스를 이용했던 고객을 리크루팅 해서 인터뷰를 진행해 (1) 당시 서비스를 알게 된 계기 (2) 사용했던 이유 (3) 중단한 or 계속 사용하는 이유 3가지만 확인하더라도 의미 있는 데이터가 됩니다. 정량 데이터가 없더라도 활용할 수 있는 정성 데이터 4가지 <ol ><li>App Store 또는 공개된 사용자의 리뷰</li><li>제품을 함께 만든 내부 관계자의 의견 (회고, Lessons Learned)</li><li>미디어 노출, SNS 검색 등 Desk Research로 확보할 수 있는 자료</li><li>유사한 기능을 가진 대체재, 경쟁사 제품에 대한 고객 반응 또는 시장 임팩트 (제한적 활용)</li></ol> 후행 인터뷰를 통해서 검증하면 좋은 3가지 <ol ><li>고객이 처음 서비스를 알게 된 계기</li><li>처음 서비스에 회원가입을 해서 사용한 이유</li><li>현재 서비스 이용을 중단한 계기 또는 계속 이용하는 이유</li></ol> 프로덕트 디자이너나 UX 리서처를 채용할 때 가장 중요하게 생각하는 건 '문제를 정의하고 해결하는 능력'입니다. 보이는 것보다 실제 쓰이는 것, 현상보다는 근원적인 문제를 고민해서 솔루션을 탐색하고 검증하는 능력을 요구합니다. 데이터는 문제 해결을 위한 보조 자료이지 데이터 자체가 문제의 본질인 경우는 없습니다. 나의 생각의 흐름을 논리적으로 전달할 수 있는 가능한 방법에 집중하시면 좋겠습니다. https://redbusbagman.com/myportfoliodata/

REDBUSBAGMAN | 빨간색 광역버스에 백팩을 메고 탑니다

⟪포트폴리오에 사이드, 스텔스 프로젝트에서 성과 표현하기⟫

1 일 잘하는 사람이 연차가 쌓인다. 그럼 보통 리더가 된다. 하지만, 분명 실무는 잘했는데, 좋은 리더는 ...

일 잘하는 사람이 좋은 리더가 되기 어려운 이유 - '실무는 잘했는데, 리더는 왜 어렵나?'

1
일 잘하는 사람이 연차가 쌓인다. 그럼 보통 리더가 된다. 하지만, 분명 실무는 잘했는데, 좋은 리더는 못 되는 사람들이 있다. 왜일까?

2
답은 간단하다. 실무자와 리더의 일은 다르기 때문이다. 실무자는 내가 맡은 일만 잘 하면 된다. 하지만 리더는 팀의 일이 되도록 만들어야 한다.

3
팀의 일이 되도록 만든다는 건 뭘까. 팀과 개인을 생각해 보자.

4
팀은 개인의 합이다. 그래서 팀은 개인보다 언제나 위대하다. 한 명의 개인보다 훨씬 큰일을 할 수 있으니까. 팀은 단순한 1+1=2가 아니다. 그 합은 3, 4도 되고 10도 될 수 있다. 팀은 창발적 가치를 만들어낸다.

5
팀의 일은 개인의 일의 합이다. 혼자 해서 끝나는 일도 있다. 하지만, 대부분의 일은 연결된다. 모든 개인의 일이 맞물려서 가치를 낸다. 마무리가 되어야 성과를 기대할 수 있다. 이걸 반복해야 성장한다.

6
이 과정을 챙기는 게 리더의 역할이다. 막힌 곳을 뚫는다. 느린 곳을 점검한다. 마무리를 짓는다. 결과를 확인하고 성과를 본다. 직접 하는 게 아니라 사람을 움직여야 한다.

7
하지만, 일 잘하던 리더는 답답하다. 저걸 왜 못할까, 이렇게 밖에 못할까, 내가 하면 금방인데. 시간은 없고, 마음이 급하다.

8
그래서 실무에 직접 손을 댄다. 깊숙이 관여한다. 한정된 리더의 시간을 실무에 쏟으면, 전체를 볼 시간이 줄어든다. 숲을 보지 못하고 나무만 볼 확률이 높아진다.

9
사람을 움직이는 노력보다 개별적인 일에 집중해서는 팀이 잘될 수 없다. 이게 반복되면 결국 리더는 지친다. 일 잘하던 사람이 리더 역할은 왜 못하나. 스스로도 좌절한다.

10
넓은 시야로 보려고 노력하기. 사람을 움직이는 법을 배우기. 이게 리더가 해야 할 일이다.

11
사실 리더의 일은 티가 안 난다. 그래서 리더의 역할은 쉬워 보인다. 내가 겪었던 수많은 리더들도 그랬다. 딱히 하루 종일 하는 일이 없어 보인다. 자리에도 잘 없다. 도대체 어디서 무엇을 하고 있을까. 궁금했다. 부당하다고 느낀 적도 있었다.

12
리더가 된 후에 깨달았다. 그럴 수밖에 없었다. 리더의 일은 눈에 보이지 않으니까. 그래서 또 어렵다. 무슨 일을 해야 하는지 알 수가 없으니까.

13
결국은 사람이다. 세상에 수많은 훌륭한 경영자와 사상가들이 하나같이 하는 말. 인사가 만사다. 결국, 리더가 잘 해야 하는 단 한 가지의 일은 사람 공부다.

1 일 잘하는 사람이 연차가 쌓인다. 그럼 보통 리더가 된다. 하지만, 분명 실무는 잘했는데, 좋은 리더는 못 되는 사람들이 있다. 왜일까? ​ ​​2 답은 간단하다. 실무자와 리더의 일은 다르기 때문이다. 실무자는 내가 맡은 일만 잘 하면 된다. 하지만 리더는 팀의 일이 되도록 만들어야 한다. ​ ​3 팀의 일이 되도록 만든다는 건 뭘까. 팀과 개인을 생각해 보자. ​ ​4 팀은 개인의 합이다. 그래서 팀은 개인보다 언제나 위대하다. 한 명의 개인보다 훨씬 큰일을 할 수 있으니까. 팀은 단순한 1+1=2가 아니다. 그 합은 3, 4도 되고 10도 될 수 있다. 팀은 창발적 가치를 만들어낸다. ​ ​5 팀의 일은 개인의 일의 합이다. 혼자 해서 끝나는 일도 있다. 하지만, 대부분의 일은 연결된다. 모든 개인의 일이 맞물려서 가치를 낸다. 마무리가 되어야 성과를 기대할 수 있다. 이걸 반복해야 성장한다. ​ ​6 이 과정을 챙기는 게 리더의 역할이다. 막힌 곳을 뚫는다. 느린 곳을 점검한다. 마무리를 짓는다. 결과를 확인하고 성과를 본다. 직접 하는 게 아니라 사람을 움직여야 한다. ​ ​7 하지만, 일 잘하던 리더는 답답하다. 저걸 왜 못할까, 이렇게 밖에 못할까, 내가 하면 금방인데. 시간은 없고, 마음이 급하다. ​ ​8 그래서 실무에 직접 손을 댄다. 깊숙이 관여한다. 한정된 리더의 시간을 실무에 쏟으면, 전체를 볼 시간이 줄어든다. 숲을 보지 못하고 나무만 볼 확률이 높아진다. ​ ​9 사람을 움직이는 노력보다 개별적인 일에 집중해서는 팀이 잘될 수 없다. 이게 반복되면 결국 리더는 지친다. 일 잘하던 사람이 리더 역할은 왜 못하나. 스스로도 좌절한다. ​ ​10 넓은 시야로 보려고 노력하기. 사람을 움직이는 법을 배우기. 이게 리더가 해야 할 일이다. ​ ​11 사실 리더의 일은 티가 안 난다. 그래서 리더의 역할은 쉬워 보인다. 내가 겪었던 수많은 리더들도 그랬다. 딱히 하루 종일 하는 일이 없어 보인다. 자리에도 잘 없다. 도대체 어디서 무엇을 하고 있을까. 궁금했다. 부당하다고 느낀 적도 있었다. ​ ​12 리더가 된 후에 깨달았다. 그럴 수밖에 없었다. 리더의 일은 눈에 보이지 않으니까. 그래서 또 어렵다. 무슨 일을 해야 하는지 알 수가 없으니까. ​ ​13 결국은 사람이다. 세상에 수많은 훌륭한 경영자와 사상가들이 하나같이 하는 말. 인사가 만사다. 결국, 리더가 잘 해야 하는 단 한 가지의 일은 사람 공부다.

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< 일 잘하는 사람이 좋은 리더가 되기 어려운 이유 >

리더가 모든 지시나 업무가 다 중요하다는 식의 메시지를 전달하고 있다거나, 간단한 수준(또는 그렇게 여기는)의 업무지시는 별 문제가 되지 않는다 여겨 빠른 결과물을 요구한다면? 구성원들 입장에서는 업무 우선순위에 혼선이 발생할 수 밖에 없고, 조금만 지나도 업무를 숙제처럼 쳐내는 상황에 내몰리게 됩니다. 만일 이 상황이 지속되어 구성원들이 이를 체념하는 수준에 이른다면, 중장기적으로는 조직의 위기를 초래하는 시그널로 받아들여야 한다고 봅니다. 더구나 그 업무들이 목표와 어떻게 align 되는지 잘 이해되지 못한 채 지속적으로 강요될 경우, 그 hidden cost들이 구성원들의 내적동기를 깎아 내리고 결국 조직의 성과와 성장을 저해할 수 밖에 없습니다.

비즈니스에 있어서 빠른 의사결정과 실행은 매우 중요합니다. 그러나 이에 앞서 구성원들이 그 의사결정이 왜, 어떤 맥락에서 빠른 실행이 필요한지에 대해 분명하게 이해하고 공감하는 것이야말로 더 빠른 실행의 원동력이 되는 것 아닐까요. 그럼에도 많은 리더들이 이를 놓치는 것 같습니다. 그저 빠르기만 한 것과 모두가 한 방향으로 빠르게 움직이는 것, 둘 중에 어떤 방법이 시너지와 성과를 낼지는 너무나 자명합니다.

이러한 구성원들 간의 목표 공유와 공감은 리더의 관념과 말로만 이루어지는 것이 아니기에, 구체적으로 어떤 장치와 프로세스를 통해 형성해 갈지에 대해 고민해야만 합니다. 그리고 일회성 전달이 아니라, 의사결정 기준과 일하는 방식에 있어서 일관성 있게 적용해가는 지속적인 노력이 필요하고요. 그리고 이것이 다함께 힘을 합쳐 의미있는 성과와 성취를 이루어내는 조직문화로 정착되어야 합니다.

이런 조직 문화는 people 조직이 선언하고 가이드 한다고 해서 달성할 수 있는 것이 아닙니다. 각 상황에 맞게 구체적인 방법을 고민하고 시행착오를 거쳐가며 개선해나가야 하는 리더들의 중요한 역할이자 의무 아닐까요.

이미지 출처: Trustworthy Online Controlled Experiments, Ron Kohavi / Diane Tang / Ya Xu

리더가 모든 지시나 업무가 다 중요하다는 식의 메시지를 전달하고 있다거나, 간단한 수준(또는 그렇게 여기는)의 업무지시는 별 문제가 되지 않는다 여겨 빠른 결과물을 요구한다면? 구성원들 입장에서는 업무 우선순위에 혼선이 발생할 수 밖에 없고, 조금만 지나도 업무를 숙제처럼 쳐내는 상황에 내몰리게 됩니다. 만일 이 상황이 지속되어 구성원들이 이를 체념하는 수준에 이른다면, 중장기적으로는 조직의 위기를 초래하는 시그널로 받아들여야 한다고 봅니다. 더구나 그 업무들이 목표와 어떻게 align 되는지 잘 이해되지 못한 채 지속적으로 강요될 경우, 그 hidden cost들이 구성원들의 내적동기를 깎아 내리고 결국 조직의 성과와 성장을 저해할 수 밖에 없습니다. 비즈니스에 있어서 빠른 의사결정과 실행은 매우 중요합니다. 그러나 이에 앞서 구성원들이 그 의사결정이 왜, 어떤 맥락에서 빠른 실행이 필요한지에 대해 분명하게 이해하고 공감하는 것이야말로 더 빠른 실행의 원동력이 되는 것 아닐까요. 그럼에도 많은 리더들이 이를 놓치는 것 같습니다. 그저 빠르기만 한 것과 모두가 한 방향으로 빠르게 움직이는 것, 둘 중에 어떤 방법이 시너지와 성과를 낼지는 너무나 자명합니다. 이러한 구성원들 간의 목표 공유와 공감은 리더의 관념과 말로만 이루어지는 것이 아니기에, 구체적으로 어떤 장치와 프로세스를 통해 형성해 갈지에 대해 고민해야만 합니다. 그리고 일회성 전달이 아니라, 의사결정 기준과 일하는 방식에 있어서 일관성 있게 적용해가는 지속적인 노력이 필요하고요. 그리고 이것이 다함께 힘을 합쳐 의미있는 성과와 성취를 이루어내는 조직문화로 정착되어야 합니다. 이런 조직 문화는 people 조직이 선언하고 가이드 한다고 해서 달성할 수 있는 것이 아닙니다. 각 상황에 맞게 구체적인 방법을 고민하고 시행착오를 거쳐가며 개선해나가야 하는 리더들의 중요한 역할이자 의무 아닐까요. 이미지 출처: Trustworthy Online Controlled Experiments, Ron Kohavi / Diane Tang / Ya Xu

리더가 모든 지시나 업무가 다 중요하다는 식의 메시지를 전달하고 

V0와 Cursor AI로 프롬프트 기반으로 PM Prompts라는 웹앱을 만들었습니다. 프로덕트 매니저에게 유용한 프롬프트를 큐레이션한 서비스입니다:)  아래는 그 중에서 PRD를 생성하는 프롬프트 링크입니다:) https://pm-prompt.vercel.app/prompt/1  참고하실 수 있도록 프롬프트를 사용하는 예시를 아래와 같이 보여드리겠습니다

ChatGPT로 PRD 작성하기

V0와 Cursor AI로 코딩 없이 프롬프트 기반으로 PM Prompts라는 웹앱을 만들었습니다. 프로덕트 매니저가 실제 업무에 활용할 수 있는 프롬프트를 큐레이션하는 서비스입니다:)

그 중에서 PRD를 생성하는 프롬프트 활용법을 아래 브런치에 작성했습니다.

https://brunch.co.kr/@yongjinjinipln/197

아래 url도 즐겨찾기 해주시면 실제 업무에 유용한 프롬프트를 계속 업데이트해나가겠습니다.
https://pm-prompt.vercel.app

V0와 Cursor AI로 코딩 없이 프롬프트 기반으로 PM Prompts라는 웹앱을 만들었습니다. 프로덕트 매니저가 실제 업무에 활용할 수 있는 프롬프트를 큐레이션하는 서비스입니다:) 그 중에서 PRD를 생성하는 프롬프트 활용법을 아래 브런치에 작성했습니다. https://brunch.co.kr/@yongjinjinipln/197 아래 url도 즐겨찾기 해주시면 실제 업무에 유용한 프롬프트를 계속 업데이트해나가겠습니다.https://pm-prompt.vercel.app

Brunch Story

There’s a common character that can be often spotted in many online communities. It’s the “toxic influencer” (sometimes referred as “intellectual bully”). A toxic influencer is a person…

The Impact of Toxic Influencers on Communities

오랫동안 온라인 커뮤니티를 겪으면서 독성 인플러언서의 문제에 대해서 작은 글입니다.

이러한 독성 인프루언서는 특정 주제에 관한 지식이 꽤 있기 때문에 해당 커뮤니티에 필요한 서비스를 제공하기 때문에 실질적으로 도움이 되는 부분이 있기 때문에 우호 세력도 생기게 됩니다. 하지만 공격적인 태도를 취하기 때문에 커뮤니티 사람들의 신경을 건드리고 전체 커뮤니티에 긴장된 분위기를 조정하기 때문에 커뮤니티 전체적으로는 안좋아지는데 또 커뮤니티 규칙을 어기는 일이 없도록 신중한 태도를 취하기 때문에 운영진에서 조치를 취하기 어렵다고 합니다.

어떻게 하는게 맞는지는 모르겠지만 생각나는 일들도 많고 많이 본 케이스라는 생각이 들었습니다. 결국 큰 문제가 벌어지거나 하기 전까지는 실제로 조치를 취하기 어렵기도 하고 실질적으로 주는 나쁜 영향이 어느정도인지 측정하기 어렵기 때문에(또한 긍정적 혜택과의 차이도) 더욱 어려운 부분이라고 생각합니다.

https://intenseminimalism.com/2020/the-impact-of-toxic-influencers-on-communities/

오랫동안 온라인 커뮤니티를 겪으면서 독성 인플러언서의 문제에 대해서 작은 글입니다. 이러한 독성 인프루언서는 특정 주제에 관한 지식이 꽤 있기 때문에 해당 커뮤니티에 필요한 서비스를 제공하기 때문에 실질적으로 도움이 되는 부분이 있기 때문에 우호 세력도 생기게 됩니다. 하지만 공격적인 태도를 취하기 때문에 커뮤니티 사람들의 신경을 건드리고 전체 커뮤니티에 긴장된 분위기를 조정하기 때문에 커뮤니티 전체적으로는 안좋아지는데 또 커뮤니티 규칙을 어기는 일이 없도록 신중한 태도를 취하기 때문에 운영진에서 조치를 취하기 어렵다고 합니다. 어떻게 하는게 맞는지는 모르겠지만 생각나는 일들도 많고 많이 본 케이스라는 생각이 들었습니다. 결국 큰 문제가 벌어지거나 하기 전까지는 실제로 조치를 취하기 어렵기도 하고 실질적으로 주는 나쁜 영향이 어느정도인지 측정하기 어렵기 때문에(또한 긍정적 혜택과의 차이도) 더욱 어려운 부분이라고 생각합니다. https://intenseminimalism.com/2020/the-impact-of-toxic-influencers-on-communities/

Intense Minimalism

오랫동안 온라인 커뮤니티를 겪으면서 독성 인플러언서의 문제에 대해

"SSG닷컴 키우자" 신세계, 로젠택배 인수로 '한국판 아마존' 되나

신세계의 4천억 매물 로젠택배 인수검토중. 시장에 던지는 한 방 보다는 SSG의 펀더멘탈 강화 측면에서 의미있는 인수건.

프리랜서 테크 비즈 라이터 

장혜림 (메이)

🤝bshr89@gmail.com 
☝️9년째 IT 주제 텍스트 콘텐츠 만들어요
😊해외 IT 소식을 큐레이션해요
🤟재밌는 거 좋아해요
🙏제임스 고슬링 자바 창시자, 귀도 판 로썸 파이썬 창시자, 오드리 탕 대만 디지털 장관을 인터뷰했어요
🇬🇧런던 거주중이에요

프로덕트 매니저/서비스 기획

한주현

콘텐츠를 만드는 일을 제외하고 할 수 있는 모든 일들에 대한 고민과 경험을 하고 있습니다. 그로 인해 크리에이티브한 창작자분들과 함께 재밌고 즐겁게 지내는 것에 관심이 많습니다! :)

샌드박스 광고사업본부 외부 크리에이터 사업 파트장

최성훈

콘텐츠를 만드는 일을 제외하고 할 수 있는 모든 일들에 대한 고민과 경험을 하고 있습니다. 
그래서 크리에이티브한 창작자분들과 함께 재밌고 즐겁게 지내는 것에 관심이 많습니다! :)

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브랜드 마케팅

프로젝트 매니징

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공동대표

마케팅 실장, 팀장, 선임

NAVER가 매년 더블로 성장하던 시기 꿀을 빨다 TMON 초기에 조인해 온갖 삽질을 했습니다. 내걸 해봐야겠다 싶어 BLIND란 직장인 익명앱으로 창업해 트러블 메이커가 됐다가... 다시 커머스로 돌아와 GRAYWHALE을 창업했습니다.

정영준

빈센트의 아카이브룸

이커머스 시장 분석
스타트업 삽질 스토리
라이징 비즈니스 얘기
요런거 위주로 씁니다.
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아래 링크👇누르지 마시오😏
litt.ly/vincent
#창업가 #그로스마케팅 #브랜드마케팅 #도전적인 #이커머스 #스타트업

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