조직에는 두 가지 유형의 인재가 있다. 순응형 | 커리어리

조직에는 두 가지 유형의 인재가 있다. 순응형 인재와 야생형 인재. 두 유형 모두 조직에 필요하지만 행동 방식은 상당히 다르다. 순응형 인재는 대체로 정해진 일이나 시키는 일을 잘 한다. 일을 시켜 놓고도 안심이 안 되어서 계속 지켜봐야 하는 수고로움이나 불안함이 없다. 마무리까지 잘 하니 든든하다. 야생형 인재는 반대다. 이들은 해왔던 일을 반복하기보다는, 자기가 하고 싶은 일을 하려 하고 새로운 일을 좋아한다. 알아서 해보라고 자유를 줘야 역량을 발휘한다. 한 CEO의 말을 빌자면 “손 안에 있으려 하지 않는다.” 든든한 마음이 덜 하다. 더 정확하게 말하면 “마음에 들었다 안 들었다 한다.” 상사들은 대체로 말 잘 듣는 직원을 좋아하는 까닭이다. 흥미롭게도 이 두 유형은 같은 조상에서 분기한 개와 늑대의 차이점과 아주 비슷하다. 오랜 시간 다른 환경에 적응하다 보니 달라진 것인데, 예를 들면 이런 식이다.(그저 비유이니 혹시나 곡해하는 일은 없길 비란다) 개와 늑대는 둘 다 사회적 동물이라 놀이를 상당히 좋아하지만 다른 점도 뚜렷하다. 개는 공을 던져 주면 즐겁게 쫓아가서 물어 온다. 놀이라는 걸 안다. 공을 물어 와서 다시 던지라는 몸짓까지 한다. 늑대는 어떨까? ‘다시 가져올 걸 왜 던져? 이상한 사람이네.’ 이런 눈으로 멀뚱멀뚱 쳐다본다. 실제로 꿈쩍도 하지 않는다. 같이 뒹굴며 놀 때도 개들은 한계를 넘지 않는 편이다. 넘지 말아야 할 선이 있다는 걸 안다. 늑대들의 놀이는 실전 훈련처럼 상당히 거칠다. 늑대들은 서열이 뚜렷하고 엄격하게 지켜지지만 놀 때는 거의 동등하다. 모르는 사람이 보면 진짜 몸싸움을 하는 것처럼 보인다. 의사소통 방식 역시 다르다. 개들은 짖어서 인간과 소통한다. 늑대는 짖지 않는다. 어릴 때는 약간 짖기도 하지만 곧 사라진다. 이들의 소통 수단은 귀나 꼬리 등을 이용하는 소리 없는 메시지다. 사냥에서는 짖는 것보다 이런 방식이 더 효과적이기 때문이다. 하울링 같은 긴 울음소리는 원거리 의사소통을 할 때나 집단의 단합이 필요할 때만 낸다. 가장 큰 차이점은 문제에 맞닥뜨렸을 때다. 인간과 상호보완 관계를 이뤄 오며 여기에 적응한 개들은 난감한 상황을 만나면 인간을 쳐다본다. ‘이런 일이 있는데 어떻게 할까요?’ 이런 뜻이다. 늑대는 무리의 대장을 슬쩍 쳐다본 후 별다른 지시가 없으면 스스로 해결하려 한다. 조직에서도 비슷하다. 야생형 인재는 늑대들처럼 실제적이고 생산적인 일이 아니면 지시를 해도 쉽게 움직이지 않는다. 자기 생각이 있다. 뭔가 문제가 생기면 순응형은 상사의 의중을 타진하지만, 야생형은 해결한 다음 보고하는 편이다. 무슨 일이 있을 때마다 보고하는 순응형과 달리, 야생형은 주로 스스로 해결한다. 순응형은 ‘나를 따르라’ 하면 따르지만, 야생형은 뜻이 맞아야 따른다. 당연히 어떤 일을 하게 하려면 지시가 아니라 설득이 필요하다. 이 일을 왜 (그것도 열심히) 해야 하는지, 왜 이 회사를 계속 다니는게 좋은지 가능한 명확하게 알려주어야 한다. 많은 이들이 질문하곤 한다. “개와 늑대 중 누가 더 똑똑해요?” 누가 더 똑똑할까. 사실은 질문 자체가 잘못됐다. 둘은 성향이 다르기에 잘 하는 분야가 따로 있다. 누가 더 똑똑한가가 중요한 게 아니라 이끄는 리더가 똑똑해야 한다. 성향에 맞게 대할 줄 알아야 하고, 상황에 맞게 쓸 줄 알아야 한다. 세상에 나쁜 개는 없다고 하듯 인재도 마찬가지다.

순응형 개, 야생형 늑대...성향 다른 인재 상황에 맞게 써야

Naver

2021년 12월 23일 오후 2:02

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훌륭한 리더가 되기 위해 성격을 바꿔야 되겠다는 생각은 위험한 생각입니다. 왜냐하면, 인간이 20살이 넘으면 2가지는 상수(변하지 않는 수)가 되기 때문입니다. - IQ(기초사고능력)는 20살이 넘으면 변하지 않습니다. - 성격은 15살만 넘어도 거의 변하지 않습니다. 하지만, 이렇게 얘기하는 사람들이 있습니다. “내가 중딩 고딩때는 내성적인 사람이었어” “그때는 말수가 적었는데, 사회생활 20년 하다보니 말이 늘더라고” “말하는 양 자체가 늘었어. 그러니까 성향이 내향적에서 외향적으로 바뀐 거 아닐까?”   많이들 이렇게 얘기하는데요. 아닙니다! 이런 경우들을 면밀히 검토해보면 성격이 바뀐 게 아니라, 사회적인 기술(Social skill)이 향상된 것입니다.   매너, 예의범절, 화법 등의 소셜 스킬들을 어떤 상황에서 어떤 것을 선택해서 어떤 타이밍에서 어떤 인터벌로 얘기하는 등 적절하게 밀고 당기는 사회적인 소통 능력이 향상된 것 뿐입니다.   이런 기초사고능력과 성격을 심리학에서는 기질이라고 합니다. 기질의 첫 번째 심리학적 정의는 부모로부터 물려받는 유전적 형질입니다. 일찍 결정되기에 더 잘 안 변하는 겁니다. “낙천적이다” 혹은 “낙관적이다”라는 말을 쓰지요? 바로 성격을  얘기하는 건데요. 낙천적인 성격은 스트레스를 원래 안 받는 것이고, 낙관적인 성격은 스트레스를 받지만 ‘좋은 일이 일어날거야’라는 생각을 잃지 않는 것입니다. 혹시 낙천적인 게 더 좋다고 생각하시나요? 연구 결과를 보면 명백합니다. 낙관적인 사람이 더 오래 살아요. 스트레스를 아예 안 받는 사람들보다, 스트레스를 받더라도 ‘잘 될 거야, 좋은 일이 일어날거야’ 생각하고 말할 줄 아는 사람들이 더 오래 산다는 겁니다. 더 중요한 건 낙관적인 사람이 낙천적인 사람보다 더 훌륭한 리더가 됩니다. 내가 어떤 생각을 하고 어떤 말을 하느냐가 리더십의 자질을 결정한다는 거죠. 그러니까 리더십의 본질은 낙관적인 관점과 생각이지, 성격의 문제가 아닌 것입니다. 그래서 관점이 중요합니다. 리더십의 모체는 무엇일까요? 어떤 조직이든 숫자적인 비율을 볼 때 리더의 수가 많을까요? 직원의 수가 많을까요? 당연히 직원의 숫자가 더 많고 리더는 한 두 명이지요. 그럼 어떤 관점의 종류가 더 많겠습니까? 당연히 직원 쪽의 관점의 종류가 훨씬 더 많습니다. 나와 다른 관점을 갖고 있는 사람들이 존재한다는 걸 인정하는 그 생각이 바로 리더십의 출발입니다. 그래서 그걸 역으로 이용할 수 있는 사람이 좋은 리더가 되는 것입니다. 그런데 우리나라는 그걸 적용하기가 무척 어렵고 불리한 환경의 나라입니다. ‘다양하다’의 반대말은 ‘동일하다’입니다. 우리나라는 너무나도 동질적인 문화입니다. 그렇게 살아왔고요. 그래서 관점의 다양함을 못 느낍니다. 쉽게 단결하고 같은 목소리로 한 방향으로 나아가는 에너지와 신속함은 장점은 되지만, 관점이 다양하다는 걸 경험을 못했기 때문에 그걸 이해하지 못하고 당황해합니다. 그래서 타인이 나와 다른 행동을 하면 관점이 다른 게 아니라, 그냥 성격이 안 맞는다고 생각합니다. 모든 사람은 수십 가지 종류의 성격적 신경을 모두 다 갖고 있습니다. 그중에 무엇을 조금 더 민감하게 사용하느냐 뿐이지요. 그래서 다양한 관점을 포용하는 자세가 필요해지는 건데요.   그것의 출발은, 특히 우리나라 같은 동질 문화권에서는, 이런 생각이 리더십의 출발입니다. “다양한 관점을 인정하고 그것을 적절히 이용해야 한다.” 관점을 잘 이용하면 더 지혜로운 리더가 될 수 있습니다.

[리더십 키우기] 낙천적 성격과 낙관적 성격의 차이

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