새로운 조직문화를 만들기 위해 가장 중요한 역할을 해야 할 사람은 누구일까? 구성원 모두? 아니다. 답은 ‘리더’다. 조직문화는 원래 탑다운(Top-down)으로 만들어진다. 조직문화에 대한 첫 번째 책임은 리더에게 있다. 그래서 리더의 생각부터 달라져야 한다. ​1️⃣열린 마음이 전제다. TV 토론을 본 적이 있는가? 100분 토론, 시사토론, 대통령 후보자 토론, 시장 후보자 토론. 토론회에 참석한 패널들은 우리 사회를 대표하는 지성인이며 리더이다. 서로 간의 공격은 날카롭다. 내 주장을 강화할 수 있다면 상대의 폐부를 찌르는 모진 발언도 서슴지 않는다. 수비 역시 차돌처럼 단단하다. 불리하다 싶으면 또 다른 ‘상황 논리’를 만들어 나의 약점을 비켜간다. 양측 모두 똑똑한 건 알겠는데, 뭔가 허전하다. 수많은 TV 토론을 봤지만 시청 후 뒷맛은 깔끔하지 않다. TV 토론이 헛헛한 이유는 그들이 ‘열린 마음’을 갖고 소통하지 않기 때문이다. 서로의 얘기를 듣고 난 후, ‘내가 생각한 것, 내가 믿고 있는 것이 틀린 게 아닐까? 상대 논리가 더 옳지 않을까?’ 상대의 주장을 듣고, 자신의 주장을 뒤엎을 수 있을 정도의 치열한 ‘자기 검증’과 ‘자기 의심’이 없다. ​그렇다면 ‘열린 마음’이란 도대체 뭘까? 한 문장으로 정의하면 ‘I may be wrong’이다. 내가 상대보다 나이도 많고, 직급도 높고, 경험도 많고, 더 성공했지만, 나 역시 틀릴 수 있다는 전제를 깔고 있는 마음 상태다. 2️⃣ 소유 편향을 버려야 리더가 산다. 당신은 어떤가? 리더로서 ‘열린 마음’을 갖기가 쉬운가? 그렇지 않다. 심리학에선 그 이유를 ‘소유 편향’으로 설명한다. 소유 편향이란 ‘내 것’, ‘내 생각’에 대해 갖는 근거 없는 확신을 뜻한다. 심리학자들이 이런 실험을 했다. 길거리에 오천 원짜리 복권을 떨어뜨려, 누군가가 줍게 만든다. 이때 심리학자가 복권을 주운 사람에게 다가가 제안한다. “만 원을 드릴 테니, 그 복권을 제게 파시죠?” 결과는 어땠을까? 대부분 팔지 않는다. 주운 것을 만 원에 팔고 새 복권을 두 장 사는 것이 논리적으로 훨씬 지혜로운 선택이지만, 사람들은 자신이 지금 소유한 복권이 큰 금액에 당첨될 것이라는 확신을 갖고 있는 셈이다. 주식 손절매가 어려운 이유도 같은 원리이다. 다른 주식은 다 떨어져도 내 주식은 오를 것이라는 근거 없는 확신! 소유 편향에 빠진 리더의 회의 장면을 상상해 보자. 일반적으로 성공에 대한 추억이 많은 리더일수록 소유 편향에 빠지기 쉽다. 지금까지 내 생각대로 해서 실패한 경험이 별로 없기 때문이다. 구성원들이 좋은 아이디어를 쏟아 내도, 내 머리에서 나온 아이디어가 훨씬 더 좋다고 느낀다. 그러니 구성원들을 상대로 ‘왜 나의 말이 옳은지…’일방적인 설득과 지시를 하게 된다. 3️⃣그룹싱크를 버려야 조직이 산다. 이런 일이 반복되면 어떻게 될까? 우연히 운이 좋아서 리더의 판단이 옳았다는 것이 나중에 결과로 증명됐다고 하자. 이때부터 ‘진짜 문제’가 발생한다. 구성원들은 리더가 회의 때 무슨 말을 하면 그때부터 그 말에 ‘토’를 달지 않는다. 리더의 판단이 맞을 것이라는 ‘믿음 반’, 아무리 말해 봤자 리더의 생각이 바뀌지 않을 것이라는 ‘예상 반’ 때문이다. 이러다 보면 회의 때 ‘진짜 토론’이 사라지고 잘못된 결정을 내리는 경우가 발생한다. 이런 현상을 ‘그룹 싱크(Group Think)’라 부른다. 똑똑한 다수가 모여 멍청한 의사 결정을 하는 현상이다. 1962년 존 F 케네디와 보좌관들이 실행한 쿠바 피그만 침공사건, 1972년 닉슨의 워터게이트, 1984년 미국 나사의 챌린저호 폭발사건 등이 그룹 싱크의 영향을 받은 대표적인 사례다. 새로운 조직문화를 만들고 싶은가? 구성원들이 두려움 없이 의견을 내기를 기대하는가? 리더로서 의사결정의 오류를 줄이고 싶은가? 리더에게 필요한 것은 하나다. 열린 마음, 즉 ‘I may be wrong’이다. 이 마인드가 있어야만 조직에서 ‘진짜 토론’이 이뤄지고 의사결정의 오류를 줄일 수 있다.