[Leadership] 유능한 직원은 떠나고 무능한 상사만 남는 이유

‘어떻게 저렇게 무능한 사람이 임원 자리에 앉아있는 걸까?’ 직장생활의 풀리지 않는 미스터리다. 회사 뿐만 아니라 정부, 종교단체, 학교 등 근무지에 상관없이 그리고 시대와 동서양 문화권을 막론하고 보편적인 현상이다. 유능한 직원은 떠나고 무능한 상사만 남는 이유는 무엇일까.

1969년 미국의 교육학자 로런스 피터와 레이먼드 헐은 정치, 법률, 교육, 산업 등 모든 조직에서 시간이 지날수록 무능한 관리자들이 넘쳐나는 현상을 발견했다. 이를 ‘피터의 법칙(Peter Principle)’이라고 하는데 ‘승진 후 새로운 업무를 수행할 때 과거보다 일 처리 능력이 떨어지는 것은 자연스러운 현상’이라는 주장이다.

예를 들어 보자. 업무 성과가 탁월한 김 대리는 팀장으로 특진했다. 그러나 기쁨도 잠시 ‘아직도 빛나는 유능한 실무능력’이 문제가 된다. 자신의 뛰어난 실무능력을 팀원들에게 효율적으로 전수하면서 팀원들을 격려하고 동기부여를 하는 동시에 리더로서 해야 할 일에 전념해야 하지만, 특진까지 했으니 짧은 시간에 뛰어난 실적을 보여 자신의 능력을 입증하려 한다.

그러나 생각보다 좋은 결과가 나오지 않으니 팀원들을 격려하기보다는, 자신에 비해 업무능력이 떨어지는 팀원들을 비난하며 질책한다. 결국 자신이 직접 나서 실적을 채우려 실무까지 처리한다.

권한 위임을 하는 것에 대해서는 불안을 느낀다. 통제와 관리, 신뢰와 위임 사이에서 끊임없이 갈등만 한다. 팀장 본연의 업무가 무엇인지 깨닫지도 못한 상황에서 무엇을 어떻게 해야 할지 답답하기만 하다. 팀원들은 팀장이 자기들을 믿지 못해 실무적인 일까지 나서서 한다는 생각에 의욕을 잃어가고, 그러는 사이에 팀 내에서는 웃음소리가 사라져 버린다.

켈리 슈 예일대 경영대학원 교수는 높은 성과를 인정받아 승진한 관리자들이 리더로서 새로운 업무도 잘 수행하는지 알아보기 위해 131개 기업을 분석했다. 조사 결과는 피터의 법칙을 그대로 보여주었다. 주로 1등 영업사원 출신 관리자들의 실적이 최하위에 머물렀다.

이에 대해 켈리 슈는 “최고의 엔지니어가 창업한다고 해서 반드시 최고의 경영자가 되는 것은 아니며, 이는 최고의 엔지니어가 되는 것과 엔지니어를 잘 관리하는 리더가 되는 것은 다른 역량이기 때문”이라고 설명했다. 즉 리더는 성과를 내는 추진력 뿐만 아니라 팀원을 독려하고 시너지를 만드는 관리 능력이 매우 중요하다는 것이다.

조직의 리더는 대부분 실무능력이 뛰어난 사람들이다. 성과가 뛰어난 사람이 승진하는 것은 공정하다고 인식되기 때문이다. 여기에는 실무를 잘하면 자신의 담당 업무뿐 아니라 부하직원의 교육과 관리 등 리더의 역할도 잘 해낼 거라는 기대가 포함되어 있다.

그러나 실제로 리더의 과거 업무 성과는 리더십과 직접적인 연관성이 없다. 과거의 직무 수행능력을 승진 후의 직책에 필요한 능력과 같은 것으로 생각하는 판단의 오류는 승진할수록 되레 무능해지는 상사들을 만드는 아이러니를 낳는다.

그런데 피터의 법칙이 경고하는 진짜 위험은 ‘유능한 직원들이 조직을 떠나게 된다’라는 사실이다. 무능해진 상사들에게 자리를 지키는 것은 가장 중요한 문제다. 이들의 눈에 창의적 사고로 새로운 도전을 시도하는 유능한 직원은 질서를 어지럽히는 존재일 뿐이다.

따라서 창의적이고 도전적인 인재들은 오히려 승진에서 제외되기 쉽고 결국 스스로 버티지 못하고 떠나게 된다. 피터의 법칙이 관료적 조직에서 더욱 강하게 나타나는 건 바로 이런 속성 때문이다.

미국의 만화 <딜버트(Dilbert)>는 65개국 2000여 개의 신문에 연재된 세계적인 콘텐츠다. 엔지니어 딜버트의 직장생활을 그린 3~4컷의 만화는 경영진의 무능과 상사의 횡포, 권위주의적 계층구조를 신랄하게 풍자하는 내용으로 선풍적인 인기를 끌었다.

열광한 독자들은 작가 스콧 애덤스에게 자신들의 직장생활 이야기를 보냈는데 이는 고스란히 만화의 소재로 활용되었다. 작가는 열렬한 반응에 힘입어 독자들을 대상으로 ‘어떤 관행이 직원들을 가장 화나게 하는가’라는 설문조사를 했다. 가장 많은 표를 얻은 것은 ‘경영진으로 승진한 멍청이’였다.

이 내용은 만화 <딜버트의 법칙>으로 출간됐고 100만 부 이상이 팔렸다. 여기서 ‘무능력하고 비효율적인 직원일수록 경쟁 단계를 거치지 않고 곧바로 승진하는 현상’을 뜻하는 딜버트의 법칙이 탄생했다.

딜버트의 법칙이 작용하는 조직은 변화를 두려워하고 현실에 안주하려는 경향이 강하다. 혁신을 외치지만 혁신을 시도하지 않는다. 이런 풍토에 어울리는 사람이 바로 무능한 사람이다. 만화에서는 무능하지만 승진하고 싶은 사람들에게 “상사에게 잘 보이면 그만이고 너무 열심히 일하면 오히려 곤란하다”라고 조언한다.

피터의 법칙은 조직이 리더의 자질을 제대로 평가하지 않을 때 무능한 리더가 조직을 가득 채운다고 경고한다. 무능해진 리더들은 자신의 결점을 보완하고 리더로서 필요한 자질과 지식을 습득하기보다는 조직에 딜버트의 법칙을 만연하게 만든다.

무능한 상사들은 일에 대한 열정을 가진 직원이 오히려 껄끄럽다. 그래서 의도적으로 똑똑하지 않은 직원을 승진시켜 옆에 두는 최고경영자도 실제 현실에서 존재한다. 무능한 사람이 고위직으로 승진하는 꽤 흔한 이유다. 만년 저성과 조직은 이렇게 만들어진다.

‘어떻게 저렇게 무능한 사람이 임원 자리에 앉아있는 걸까?’ 직장생활의 풀리지 않는 미스터리다. 회사 뿐만 아니라 정부, 종교단체, 학교 등 근무지에 상관없이 그리고 시대와 동서양 문화권을 막론하고 보편적인 현상이다. 유능한 직원은 떠나고 무능한 상사만 남는 이유는 무엇일까. 1969년 미국의 교육학자 로런스 피터와 레이먼드 헐은 정치, 법률, 교육, 산업 등 모든 조직에서 시간이 지날수록 무능한 관리자들이 넘쳐나는 현상을 발견했다. 이를 ‘피터의 법칙(Peter Principle)’이라고 하는데 ‘승진 후 새로운 업무를 수행할 때 과거보다 일 처리 능력이 떨어지는 것은 자연스러운 현상’이라는 주장이다. 예를 들어 보자. 업무 성과가 탁월한 김 대리는 팀장으로 특진했다. 그러나 기쁨도 잠시 ‘아직도 빛나는 유능한 실무능력’이 문제가 된다. 자신의 뛰어난 실무능력을 팀원들에게 효율적으로 전수하면서 팀원들을 격려하고 동기부여를 하는 동시에 리더로서 해야 할 일에 전념해야 하지만, 특진까지 했으니 짧은 시간에 뛰어난 실적을 보여 자신의 능력을 입증하려 한다. 그러나 생각보다 좋은 결과가 나오지 않으니 팀원들을 격려하기보다는, 자신에 비해 업무능력이 떨어지는 팀원들을 비난하며 질책한다. 결국 자신이 직접 나서 실적을 채우려 실무까지 처리한다. 권한 위임을 하는 것에 대해서는 불안을 느낀다. 통제와 관리, 신뢰와 위임 사이에서 끊임없이 갈등만 한다. 팀장 본연의 업무가 무엇인지 깨닫지도 못한 상황에서 무엇을 어떻게 해야 할지 답답하기만 하다. 팀원들은 팀장이 자기들을 믿지 못해 실무적인 일까지 나서서 한다는 생각에 의욕을 잃어가고, 그러는 사이에 팀 내에서는 웃음소리가 사라져 버린다. 켈리 슈 예일대 경영대학원 교수는 높은 성과를 인정받아 승진한 관리자들이 리더로서 새로운 업무도 잘 수행하는지 알아보기 위해 131개 기업을 분석했다. 조사 결과는 피터의 법칙을 그대로 보여주었다. 주로 1등 영업사원 출신 관리자들의 실적이 최하위에 머물렀다. 이에 대해 켈리 슈는 “최고의 엔지니어가 창업한다고 해서 반드시 최고의 경영자가 되는 것은 아니며, 이는 최고의 엔지니어가 되는 것과 엔지니어를 잘 관리하는 리더가 되는 것은 다른 역량이기 때문”이라고 설명했다. 즉 리더는 성과를 내는 추진력 뿐만 아니라 팀원을 독려하고 시너지를 만드는 관리 능력이 매우 중요하다는 것이다. 조직의 리더는 대부분 실무능력이 뛰어난 사람들이다. 성과가 뛰어난 사람이 승진하는 것은 공정하다고 인식되기 때문이다. 여기에는 실무를 잘하면 자신의 담당 업무뿐 아니라 부하직원의 교육과 관리 등 리더의 역할도 잘 해낼 거라는 기대가 포함되어 있다. 그러나 실제로 리더의 과거 업무 성과는 리더십과 직접적인 연관성이 없다. 과거의 직무 수행능력을 승진 후의 직책에 필요한 능력과 같은 것으로 생각하는 판단의 오류는 승진할수록 되레 무능해지는 상사들을 만드는 아이러니를 낳는다. 그런데 피터의 법칙이 경고하는 진짜 위험은 ‘유능한 직원들이 조직을 떠나게 된다’라는 사실이다. 무능해진 상사들에게 자리를 지키는 것은 가장 중요한 문제다. 이들의 눈에 창의적 사고로 새로운 도전을 시도하는 유능한 직원은 질서를 어지럽히는 존재일 뿐이다. 따라서 창의적이고 도전적인 인재들은 오히려 승진에서 제외되기 쉽고 결국 스스로 버티지 못하고 떠나게 된다. 피터의 법칙이 관료적 조직에서 더욱 강하게 나타나는 건 바로 이런 속성 때문이다. 미국의 만화 &lt;딜버트(Dilbert)&gt;는 65개국 2000여 개의 신문에 연재된 세계적인 콘텐츠다. 엔지니어 딜버트의 직장생활을 그린 3~4컷의 만화는 경영진의 무능과 상사의 횡포, 권위주의적 계층구조를 신랄하게 풍자하는 내용으로 선풍적인 인기를 끌었다. 열광한 독자들은 작가 스콧 애덤스에게 자신들의 직장생활 이야기를 보냈는데 이는 고스란히 만화의 소재로 활용되었다. 작가는 열렬한 반응에 힘입어 독자들을 대상으로 ‘어떤 관행이 직원들을 가장 화나게 하는가’라는 설문조사를 했다. 가장 많은 표를 얻은 것은 ‘경영진으로 승진한 멍청이’였다. 이 내용은 만화 &lt;딜버트의 법칙&gt;으로 출간됐고 100만 부 이상이 팔렸다. 여기서 ‘무능력하고 비효율적인 직원일수록 경쟁 단계를 거치지 않고 곧바로 승진하는 현상’을 뜻하는 딜버트의 법칙이 탄생했다. 딜버트의 법칙이 작용하는 조직은 변화를 두려워하고 현실에 안주하려는 경향이 강하다. 혁신을 외치지만 혁신을 시도하지 않는다. 이런 풍토에 어울리는 사람이 바로 무능한 사람이다. 만화에서는 무능하지만 승진하고 싶은 사람들에게 “상사에게 잘 보이면 그만이고 너무 열심히 일하면 오히려 곤란하다”라고 조언한다. 피터의 법칙은 조직이 리더의 자질을 제대로 평가하지 않을 때 무능한 리더가 조직을 가득 채운다고 경고한다. 무능해진 리더들은 자신의 결점을 보완하고 리더로서 필요한 자질과 지식을 습득하기보다는 조직에 딜버트의 법칙을 만연하게 만든다. 무능한 상사들은 일에 대한 열정을 가진 직원이 오히려 껄끄럽다. 그래서 의도적으로 똑똑하지 않은 직원을 승진시켜 옆에 두는 최고경영자도 실제 현실에서 존재한다. 무능한 사람이 고위직으로 승진하는 꽤 흔한 이유다. 만년 저성과 조직은 이렇게 만들어진다.

www.chiefexe.com

구글에서 공개한 양자 칩 윌로우 소식 입니다.
양자 오류 수정 QEC 문제로 양자 컴퓨팅이 정말 현실적으로 사용할 날이 오기는 하는건가?…

구글의 최첨단 양자 칩 ‘윌로우(Willow)’를 소개합니다 | Snippod

구글 양자 컴퓨팅 칩 '윌로우' 에 구글 CEO 선다 피차이가 X에 포스팅. 이런 이슈에는 또 머스크 형도 한마디 거들면서 대화 시작..

> 선다 피차이: "큐비트 문제 우리 드디어 해결함! 슈퍼컴퓨터로 10^25 년 계산해야 하는 것 구글 양자 컴퓨터 칩 윌로우로 5분이면 됨!"

> 머스크 "Wow"

> 선다 피차이: "우리 언젠가 스타쉽으로 우주에 퀀컴 클러스터 만들어야"

> 머스크 "그거 일어날 일이다. 인류는 카르다쇼프 2형으로 가야 하니까. 현재 우리는 1형 < 5% 수준인데 최소 ~30%에 도달하려면 모든 사막 또는 매우 건조한 지역에 태양광 패널 설치해야" (* 카르다쇼프 척도 는 1964년 소련 천문학자가 만든 인류 문명 발전 정도를 총 에너지 사용량 으로 구분한 기준, 근데 이 대화 뭔가 갑자기 급발진 아닌가... 😅)

> 선다 피차이: "맞다, 우리 태양열을 훨씬 확장해야 해. 눈앞에 (말그대로 눈에 보이는) 해결책이 있는데 다른 대안을 찾을 필요가 없다."

이렇게 머스크와 선다 피차이의 흥미로운 대화 가 있었습니다. (이 놀라운 퀀텀 컴퓨팅 기술 개발 소식을 뜬금 머스크와 연관된 스타쉽과 태양에너지로 화제를 커브시키는 머스크도 참 대단 ㅋㅋ)

🔗 구글 양자 칩 소개 정보:
https://www.snippod.com/snip/29axu0vb1lyk

구글 양자 컴퓨팅 칩 '윌로우' 에 구글 CEO 선다 피차이가 X에 포스팅. 이런 이슈에는 또 머스크 형도 한마디 거들면서 대화 시작.. &gt; 선다 피차이: "큐비트 문제 우리 드디어 해결함! 슈퍼컴퓨터로 10^25 년 계산해야 하는 것 구글 양자 컴퓨터 칩 윌로우로 5분이면 됨!" &gt; 머스크 "Wow" &gt; 선다 피차이: "우리 언젠가 스타쉽으로 우주에 퀀컴 클러스터 만들어야" &gt; 머스크 "그거 일어날 일이다. 인류는 카르다쇼프 2형으로 가야 하니까. 현재 우리는 1형 &lt; 5% 수준인데 최소 ~30%에 도달하려면 모든 사막 또는 매우 건조한 지역에 태양광 패널 설치해야" (* 카르다쇼프 척도 는 1964년 소련 천문학자가 만든 인류 문명 발전 정도를 총 에너지 사용량 으로 구분한 기준, 근데 이 대화 뭔가 갑자기 급발진 아닌가... 😅) &gt; 선다 피차이: "맞다, 우리 태양열을 훨씬 확장해야 해. 눈앞에 (말그대로 눈에 보이는) 해결책이 있는데 다른 대안을 찾을 필요가 없다." 이렇게 머스크와 선다 피차이의 흥미로운 대화 가 있었습니다. (이 놀라운 퀀텀 컴퓨팅 기술 개발 소식을 뜬금 머스크와 연관된 스타쉽과 태양에너지로 화제를 커브시키는 머스크도 참 대단 ㅋㅋ) 🔗 구글 양자 칩 소개 정보:https://www.snippod.com/snip/29axu0vb1lyk

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격해지는 액셀러레이터 경쟁, 실리콘밸리도 예외는 아니다

와이콤비네이터가 분기별 배치를 도입한 까닭은

와이콤비네이터 파트너들은 이번 결정으로 인해 더 이상 창업자들이 프로그램을 '기다릴' 필요가 없다는 점을 강조합니다. 분기 배치 시스템을 도입하면서 창업자는 언제든 지금 와이콤비네이터 지원에 대한 판단이 서면 한 두달 내에 지원서를 넣을 수 있게 되는 것입니다.
 
창업자들이 더 이상 기다리지 않고 지원할 수 있도록 프로그램의 접근성을 높인다는 표현에는 현재 와이콤비네이터가 직면한 고민들도 포함되어 있습니다. 말인즉슨, 최근 들어 될성부른 스타트업들이 더 이상 와이콤비네이터만 고집하지 않고 다른 액셀러레이터를 선택하는 사례가 많아졌다는 이야기입니다.

실리콘밸리에서는 불과 2 - 3년 사이 세콰이어캐피탈, 안데르센호로위츠, NfX 등 유명 벤처캐피탈들이 액셀러레이터를 직접 론칭하며 와이콤비네이터에 맞불을 놓은 상황입니다. 또한 AI에 특화된 액셀러레이터인 AI Grant는 프로그램 시작 3년 만에 퍼플렉시티, 커서 등 AI 유니콘들을 배출하며 주목도가 크게 높아졌습니다. 상위 1% 스타트업에게 와이콤비네이터는 더 이상 필수가 아닌 상황이 되어버린 것이죠.

https://maily.so/capitaledge/posts/g1o45vgvrve

와이콤비네이터 파트너들은 이번 결정으로 인해&nbsp;더&nbsp;이상&nbsp;창업자들이 프로그램을 '기다릴' 필요가 없다는 점을 강조합니다. 분기 배치 시스템을 도입하면서 창업자는 언제든 지금 와이콤비네이터 지원에 대한 판단이 서면&nbsp;한&nbsp;두달 내에 지원서를 넣을 수 있게 되는 것입니다.&nbsp;창업자들이&nbsp;더&nbsp;이상 기다리지 않고 지원할 수 있도록 프로그램의 접근성을 높인다는 표현에는&nbsp;현재 와이콤비네이터가 직면한 고민들도 포함되어 있습니다. 말인즉슨, 최근 들어 될성부른 스타트업들이&nbsp;더&nbsp;이상 와이콤비네이터만 고집하지 않고 다른 액셀러레이터를 선택하는 사례가 많아졌다는 이야기입니다. 실리콘밸리에서는 불과 2 - 3년 사이 세콰이어캐피탈, 안데르센호로위츠, NfX 등 유명 벤처캐피탈들이 액셀러레이터를 직접 론칭하며 와이콤비네이터에 맞불을 놓은 상황입니다. 또한 AI에 특화된 액셀러레이터인 AI Grant는 프로그램 시작&nbsp;3년&nbsp;만에 퍼플렉시티, 커서 등 AI 유니콘들을 배출하며 주목도가 크게 높아졌습니다. 상위 1% 스타트업에게 와이콤비네이터는&nbsp;더&nbsp;이상 필수가 아닌 상황이 되어버린 것이죠. https://maily.so/capitaledge/posts/g1o45vgvrve

Product Moment

#트렌드라이트 무료로 구독 하기 CHAPTER 1 그 많던 D2C는 다 어디로 갔을까요? ‘D2C(Direct to Customer)의 시대가 끝났다’는 말은 꽤 오래전부터 나오기 시작했습니다. 저 역시 2020년에 ‘잘 나가던 D2C가 왜 천덕꾸러기가 되었는가’라는 

D2C의 종말? 그럼에도 ‘자사몰’을 포기해선 안 되는 이유

최소한의 협상력과 수익성을 지키려면 반드시 필요하기 때문입니다

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(12/11 오후 4시까진 무료로 볼 수 있답니다)

[아티클 3문장 요약📑]
1️⃣D2C(Direct to Customer)의 시대가 끝났다는 말은 벌써 수년 째 계속나오고 있는데, 중간 유통 단계를 줄여 품질 좋은 제품을 합리적인 가격을 제공한다는 D2C 전략은 한때 달러쉐이브클럽, 와비파커 등으로 주목 받았고, 나이키는 물론 국내 대형 제조사들도 동참하는 등 전성기를 누렸지만, 디지털 마케팅 비용의 증가와 함께 위기를 맞이하게 되었습니다.

2️⃣ 하지만 이는 극단적으로 자사몰 비중을 높이는 경우만 해당할 뿐, 제조사와 브랜드들이 자체적인 유통 채널을 보유하는 건 여전히, 아니 앞으로 더욱 필요성이 높아질 것으로 보이는데, 쿠팡 등 플랫폼의 영향력이 커지면서 이들 대상으로 최소한의 협상력을 유지하며 수익성을 가지려면 일정 수준의 이상의 자사몰 비중이 필수적이기 때문입니다.

3️⃣다만 국내에서 이러한 대안을 네이버에서 찾는 건 주의해야 하는데, 아무리 업계 최저 수준의 수수료만 요구한다고 하지만 네이버도 플랫폼인 이상 실질 수수료는 계속 올릴 가능성이 높으며, 더욱이 고객에게 차별화된 경험을 제공하고 팬덤으로 만들려면 더 높은 수준의 운영 자유도가 필요하기 때문입니다.

💡기묘한 관점➕
최근 미술관, 박물관들의 기획에서 배울 점이 많다는 생각이 듭니다. 특히 이번 사례는 직접 가보진 못했지만, 좋은 상품(작품)을 확보하는 걸 시작으로, 이걸 보여주는 방식(공간 디자인, 큐레이션), 경험 관리 측면을 모두 신경 쓴 걸로 보여 더욱 기대가 되는데요. 표를 구하기가 상당히 어렵다곤 하지만 예매에 도전하여, 한번 경험해 보려 합니다. 특히 기사에 언급되지 않은 기념품 굿즈까지 잘 준비되어 있다면 정말 완벽한 기획이 아닐까 싶은데, 잘 구비 되어 있을지 궁금해지네요.

🥤트렌드라이트 구독하기
https://bit.ly/3iSbx4e

최소한의 협상력과 수익성을 지키려면 반드시 필요하기 때문입니다 👆원문 보러가기: https://naver.me/GALASvKF(12/11 오후 4시까진 무료로 볼 수 있답니다) [아티클 3문장 요약📑]1️⃣D2C(Direct to Customer)의 시대가 끝났다는 말은 벌써 수년 째 계속나오고 있는데, 중간 유통 단계를 줄여 품질 좋은 제품을 합리적인 가격을 제공한다는 D2C 전략은 한때 달러쉐이브클럽, 와비파커 등으로 주목 받았고, 나이키는 물론 국내 대형 제조사들도 동참하는 등 전성기를 누렸지만, 디지털 마케팅 비용의 증가와 함께 위기를 맞이하게 되었습니다. 2️⃣ 하지만 이는 극단적으로 자사몰 비중을 높이는 경우만 해당할 뿐, 제조사와 브랜드들이 자체적인 유통 채널을 보유하는 건 여전히, 아니 앞으로 더욱 필요성이 높아질 것으로 보이는데, 쿠팡 등 플랫폼의 영향력이 커지면서 이들 대상으로 최소한의 협상력을 유지하며 수익성을 가지려면 일정 수준의 이상의 자사몰 비중이 필수적이기 때문입니다. 3️⃣다만 국내에서 이러한 대안을 네이버에서 찾는 건 주의해야 하는데, 아무리 업계 최저 수준의 수수료만 요구한다고 하지만 네이버도 플랫폼인 이상 실질 수수료는 계속 올릴 가능성이 높으며, 더욱이 고객에게 차별화된 경험을 제공하고 팬덤으로 만들려면 더 높은 수준의 운영 자유도가 필요하기 때문입니다. 💡기묘한 관점➕최근 미술관, 박물관들의 기획에서 배울 점이 많다는 생각이 듭니다. 특히 이번 사례는 직접 가보진 못했지만, 좋은 상품(작품)을 확보하는 걸 시작으로, 이걸 보여주는 방식(공간 디자인, 큐레이션), 경험 관리 측면을 모두 신경 쓴 걸로 보여 더욱 기대가 되는데요. 표를 구하기가 상당히 어렵다곤 하지만 예매에 도전하여, 한번 경험해 보려 합니다. 특히 기사에 언급되지 않은 기념품 굿즈까지 잘 준비되어 있다면 정말 완벽한 기획이 아닐까 싶은데, 잘 구비 되어 있을지 궁금해지네요. 🥤트렌드라이트 구독하기https://bit.ly/3iSbx4e

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🏬D2C의 시대가 끝나도, 여전히 자사몰은 중요한

바비 인형을 만드는 미국의 장난감 회사 마텔(Mattel)이 최근 있을 수 없는, 최악의 실수로 마케팅 업계를 비롯해 전 세계 미디어의 주목을 받고 있다.

마텔은 지난 11월 뮤지컬 원작의 영화 '위키드(WICKED)'의 개봉을 앞두고 두명의 주인공의 모습을 본딴 인형을 출시했는데..엄청난 실수를 저지르고 말았다.

바비 인형 마텔..역대 최악의 마케팅 실수는 무엇일까?
https://bit.ly/3D69EgZ

#마텔 #위키드 #스투시의마케팅노트

책 <마케터의 브랜드 탐색법>
https://bit.ly/3H10pgM

*기업 강연,교육/협업 문의
https://linktr.ee/stussygo

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바비 인형 마텔..역대 최악의 마케팅 실수

#A사는 최근 브릿지 라운드 투자 유치를 완료했다. 결과는 100억원대 투자 유치, 당초 기대보다 2배 이상 많은 투자를 유치했다. 이유는 기존 투자자들의 적극적인 팔로우온(후속투자) 덕분이다. 브릿지 라운드 초반만

미소진 벤처펀드 11조 행선지는…신규투자 보다 후속투자 집중

한 VC 관계자는 "올해 투자심의위원회에 신규 투자건수가 올라온 건 손에 꼽는다. 최근 집행한 신규 투자 1건 역시 실제 집행까지 4개월 넘게 걸렸다"며 "불확실한 신규 투자보다 앞서 이미 충분히 검토가 끝난 유망 포트폴리오사에 대한 팔로우온에 집중하고 있다"고 말했다.

https://n.news.naver.com/article/008/0005125871?sid=101

한 VC 관계자는 "올해 투자심의위원회에 신규 투자건수가 올라온 건 손에 꼽는다. 최근 집행한 신규 투자 1건 역시 실제 집행까지 4개월 넘게 걸렸다"며 "불확실한 신규 투자보다 앞서 이미 충분히 검토가 끝난 유망 포트폴리오사에 대한 팔로우온에 집중하고 있다"고 말했다. https://n.news.naver.com/article/008/0005125871?sid=101

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구글 코딩 가이드라인을 보면 코드 가독성(Readability)을 강조한다. 코딩 주짓수 하지 말고 읽기 쉬운 코드를 작성하라는 건데 그래야 다른 개발자들 뿐만 아니라 본인이 본인의 코드를 나중에 볼 때 도움이 된다. 기본적으로 실리콘밸리에서는 개발자들의 이직이 워낙 잦기 때문에 유지 보수의 중요성에 대한 전반적인 인식이 더 있지 않나 싶다. 좋은 코드가 갖는 여러가지 원칙이 있겠지만 아래와 같은 것들을 들어볼 수 있을 듯 하다.

 1. 유지 보수성
    * 코드가 단순할수록 이해하기 쉽고, 수정하거나 확장할 때 실수를 줄일 수 있다.
    * 코드 리뷰, 디버깅, 팀 협업에서 단순한 코드는 더 효율적이다.
 2. 복잡성의 비용
    * 불필요하게 복잡한 코드는 버그를 유발하기 쉽고, 기능을 추가하거나 수정할 때 전체 시스템을 망칠 위험이 커진다
    * 가독성이 떨어지면 개발자는 코드 이해에 더 많은 시간을 소비한다.
 3. KISS 원칙
    * "Keep It Simple, Stupid"라는 원칙은 소프트웨어 설계에서 중요한 가이드라인으로, 과도한 설계나 복잡한 논리를 피하고 간단한 해결책을 찾는 것을 권장한다.
 4. YAGNI 원칙
    * "You Aren’t Gonna Need It"이라는 원칙은 필요하지 않은 기능을 미리 작성하지 말라는 뜻으로, 불필요한 코드 생성을 막는 데 초점이 맞춘다.
 5. DRY 원칙
    * "Don't Repeat Yourself"라는 원칙은 비슷한 코드를 copy-and-paste 형태로 반복하지 말고 함수나 클래스의 형태로 모듈화하는 걸 이야기한다. 그래야 유지보수가 쉬워진다.

경험상 정말 잘 하는 개발자는 코드를 양산하기 보다는 불필요한 코드를 줄이고 단순화하는 특성(빼기의 미학)이 있다. 하지만 대부분의 개발자들은 코드를 양산하는데 집중을 하기 쉬운데 일반적으로 우리는 가산 편향에 빠져 있기 때문이다. 즉 문제 해결을 하려면 뭔가를 새로 추가해야 한다고 생각하기 쉽다는 거다.

잘 하지 못하는 개발자가 코드를 양산하는 이유는 다음과 같다. 잘 하는 프로덕트 매니저와 같이 일을 한다면 아래 이슈 중의 몇 가지는 피할 수 있다.

 1. 기능주의 사고방식
    * "많은 기능 = 좋은 코드"라는 착각에 빠져, 기능 추가에만 집중하는 경우가 많다.
 2. 단순화 기술 부족
    * 복잡한 문제를 단순화하는 기술과 경험이 부족하면, 더 많은 코드로 문제를 해결하려는 경향이 생긴다.
 3. 과잉 설계 (Overengineering)
    * 모든 가능성을 고려해서 너무 많은 구조와 패턴을 적용하려다 보면, 실제로 필요하지 않은 코드가 양산되며 이는 유지보수 문제로 이어진다.

더하기가 아닌 빼기의 미학에 대해 생각해보자. 스티브 잡스는 무언가를 더 추가하려는 유혹에 저항하는 것이야말로 훌륭한 디자인과 혁신의 핵심이라고 말했다. 진정으로 중요한 것에 집중하기 위해 불필요한 것들을 과감히 제거해야 한다는 거다. 스티브 잡스의 아래 문구로 글을 마무리하고자 한다.

"I'm as proud of many of the things we haven't done as the things we have done. Innovation is saying no to a thousand things."

구글 코딩 가이드라인을 보면 코드 가독성(Readability)을 강조한다. 코딩 주짓수 하지 말고 읽기 쉬운 코드를 작성하라는 건데 그래야 다른 개발자들 뿐만 아니라 본인이 본인의 코드를 나중에 볼 때 도움이 된다. 기본적으로 실리콘밸리에서는 개발자들의 이직이 워낙 잦기 때문에 유지 보수의 중요성에 대한 전반적인 인식이 더 있지 않나 싶다. 좋은 코드가 갖는 여러가지 원칙이 있겠지만 아래와 같은 것들을 들어볼 수 있을 듯 하다. <ol ><li>유지 보수성<ul ><li>코드가 단순할수록 이해하기 쉽고, 수정하거나 확장할 때 실수를 줄일 수 있다.</li><li>코드 리뷰, 디버깅, 팀 협업에서 단순한 코드는 더 효율적이다.</li></ul></li><li>복잡성의 비용<ul ><li>불필요하게 복잡한 코드는 버그를 유발하기 쉽고, 기능을 추가하거나 수정할 때 전체 시스템을 망칠 위험이 커진다</li><li>가독성이 떨어지면 개발자는 코드 이해에 더 많은 시간을 소비한다.</li></ul></li><li>KISS 원칙<ul ><li>"Keep It Simple, Stupid"라는 원칙은 소프트웨어 설계에서 중요한 가이드라인으로, 과도한 설계나 복잡한 논리를 피하고 간단한 해결책을 찾는 것을 권장한다.</li></ul></li><li>YAGNI 원칙<ul ><li>"You Aren’t Gonna Need It"이라는 원칙은 필요하지 않은 기능을 미리 작성하지 말라는 뜻으로, 불필요한 코드 생성을 막는 데 초점이 맞춘다.</li></ul></li><li>DRY 원칙<ul ><li>"Don't Repeat Yourself"라는 원칙은 비슷한 코드를 copy-and-paste 형태로 반복하지 말고 함수나 클래스의 형태로 모듈화하는 걸 이야기한다. 그래야 유지보수가 쉬워진다.</li></ul></li></ol> 경험상 정말 잘 하는 개발자는 코드를 양산하기 보다는 불필요한 코드를 줄이고 단순화하는 특성(빼기의 미학)이 있다. 하지만 대부분의 개발자들은 코드를 양산하는데 집중을 하기 쉬운데 일반적으로 우리는 가산 편향에 빠져 있기 때문이다. 즉 문제 해결을 하려면 뭔가를 새로 추가해야 한다고 생각하기 쉽다는 거다. 잘 하지 못하는 개발자가 코드를 양산하는 이유는 다음과 같다. 잘 하는 프로덕트 매니저와 같이 일을 한다면 아래 이슈 중의 몇 가지는 피할 수 있다. <ol ><li>기능주의 사고방식<ul ><li>"많은 기능 = 좋은 코드"라는 착각에 빠져, 기능 추가에만 집중하는 경우가 많다.</li></ul></li><li>단순화 기술 부족<ul ><li>복잡한 문제를 단순화하는 기술과 경험이 부족하면, 더 많은 코드로 문제를 해결하려는 경향이 생긴다.</li></ul></li><li>과잉 설계 (Overengineering)<ul ><li>모든 가능성을 고려해서 너무 많은 구조와 패턴을 적용하려다 보면, 실제로 필요하지 않은 코드가 양산되며 이는 유지보수 문제로 이어진다.</li></ul></li></ol> 더하기가 아닌 빼기의 미학에 대해 생각해보자. 스티브 잡스는 무언가를 더 추가하려는 유혹에 저항하는 것이야말로 훌륭한 디자인과 혁신의 핵심이라고 말했다. 진정으로 중요한 것에 집중하기 위해 불필요한 것들을 과감히 제거해야 한다는 거다. 스티브 잡스의 아래 문구로 글을 마무리하고자 한다. "I'm as proud of many of the things we haven't done as the things we have done. Innovation is saying no to a thousand things."

코드 가독성과 빼기의 미학

계란후라이 1139

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위대한 리더의 7가지 조건 - 6탄
의사소통

리더십 아니 조직 생활에서 가장 어려운 끝판왕이 시리즈 여섯 번째 차례에 등장했습니다. 짐 콜린스 선생님은 가장 중요한 의사소통을 왜 마지막 차례가 아니라 여섯 번째 차례에 배치한 것일까요? 문뜩 궁금합니다.

책 ‘좋은 리더를 넘어 위대한 리더로’에서 다루고 있는 위대한 리더의 7가지 조건 중 가장 핵심이 되는 내용은 단연 의사소통이라고 생각합니다. 리더와 구성원이 속한 조직에서 가장 중요한 문화를 결정하는 요인이 의사소통이라고 생각하기 때문입니다. 모든 일은 소통에서 시작하고 소통으로 끝이 납니다. 이것은 명백한 사실입니다.

소통은 아무리 강조해도 지나침이 없습니다. 소통이 잘 되는 조직은 일이 잘 돼서 성장하고, 소통이 어려운 조직은 모든 것이 힘듭니다. 소통은 우리 몸의 피와 같은 역할을 합니다. 몸에 필요한 산소와 영양분을 온몸 구석구석 배달해 줍니다. 피가 잘 통하지 않으면 몸에 문제가 생기듯 조직에서 소통이 안 되면 이슈가 발생합니다. 분열과 다툼, 독단 등은 모두 소통이 되지 않아 나타나는 부정적인 현상입니다.

소통을 피곤하다고 이야기하는 리더가 있습니다. 의사결정할 일이 많고 본인도 실무를 하고 있는데 소통하느라 시간을 빼앗길 틈이 없다고 하소연하는 리더가 종종 있습니다. 먼저 사과드립니다. 그럼 리더 안 하셔도 됩니다. 소통이 먼저입니다. 리더 본인 할 일이 소통입니다. 정보를 배달하고 구성원의 고충을 듣고 해결하는 것이 리더의 역할입니다.

의사소통이 잘 되면 일이 잘 진행됩니다. 그럼 높은 확률로 일의 결과를 긍정적으로 만들 수 있습니다. 협업 관계에 있는 사람, 의사결정 받아야 하는 사람과 적극적으로 소통하는 것이 일의 결과를 긍정적으로 만드는 방법입니다. ‘나는 리더니까 구성원이 공유해 줄 때까지 기다린다‘ 죄송합니다. 그럼 리더 안 하셔도 됩니다. 소통에 순서가 정해져 있지 않습니다. 리더, 구성원 순서 없이 먼저 다가가서 물어보고 의견을 나누는 관계가 건강하다고 믿습니다. 구성원이 리더에게 보고하는 프로세스는 속도가 늦습니다.

개인적으로 태도를 중요하게 생각합니다. 웃는 얼굴, 따뜻한 말투, 겸손한 의견을 중요하게 생각합니다. 의사소통은 관계이고, 관계는 신뢰입니다. 신뢰는 상대방이 ’나’를 헤치지 않는다는 원초적인 느낌입니다. 생각해 보세요. 처음 만난 사람도 신뢰할 수 있습니다. 그 사람이 근사한 배경을 가지고 있어서 신뢰하는 걸까요? 그렇지 않습니다. 그 사람의 표정과 말투, 행동을 보고 판단합니다. 그러니 리더 여러분, 웃는 얼굴과 따뜻한 말투, 겸손한 의견으로 구성원을 대해 보세요.

소통이 문화를 만들고, 문화가 조직을 만들고, 조직의 모습이 성과를 만듭니다. 소통에서 시작해서 소통으로 확장이 됩니다. 싫어도 소통하고 미워도 소통은 필요합니다. 조직은 그런 곳 같습니다. ‘나‘를 내려놓고 온전히 다른 사람과 섞이는 공간입니다.

조금 달라도 안 맞아도 소통하는 것을 멈추지 않는 모든 조직의 리더를 위해 진심으로 응원합니다.

계란후라이 1139 ﻿위대한 리더의 7가지 조건 - 6탄의사소통 리더십 아니 조직 생활에서 가장 어려운 끝판왕이 시리즈 여섯 번째 차례에 등장했습니다. 짐 콜린스 선생님은 가장 중요한 의사소통을 왜 마지막 차례가 아니라 여섯 번째 차례에 배치한 것일까요? 문뜩 궁금합니다. 책 ‘좋은 리더를 넘어 위대한 리더로’에서 다루고 있는 위대한 리더의 7가지 조건 중 가장 핵심이 되는 내용은 단연 의사소통이라고 생각합니다. 리더와 구성원이 속한 조직에서 가장 중요한 문화를 결정하는 요인이 의사소통이라고 생각하기 때문입니다. 모든 일은 소통에서 시작하고 소통으로 끝이 납니다. 이것은 명백한 사실입니다. 소통은 아무리 강조해도 지나침이 없습니다. 소통이 잘 되는 조직은 일이 잘 돼서 성장하고, 소통이 어려운 조직은 모든 것이 힘듭니다. 소통은 우리 몸의 피와 같은 역할을 합니다. 몸에 필요한 산소와 영양분을 온몸 구석구석 배달해 줍니다. 피가 잘 통하지 않으면 몸에 문제가 생기듯 조직에서 소통이 안 되면 이슈가 발생합니다. 분열과 다툼, 독단 등은 모두 소통이 되지 않아 나타나는 부정적인 현상입니다. 소통을 피곤하다고 이야기하는 리더가 있습니다. 의사결정할 일이 많고 본인도 실무를 하고 있는데 소통하느라 시간을 빼앗길 틈이 없다고 하소연하는 리더가 종종 있습니다. 먼저 사과드립니다. 그럼 리더 안 하셔도 됩니다. 소통이 먼저입니다. 리더 본인 할 일이 소통입니다. 정보를 배달하고 구성원의 고충을 듣고 해결하는 것이 리더의 역할입니다. 의사소통이 잘 되면 일이 잘 진행됩니다. 그럼 높은 확률로 일의 결과를 긍정적으로 만들 수 있습니다. 협업 관계에 있는 사람, 의사결정 받아야 하는 사람과 적극적으로 소통하는 것이 일의 결과를 긍정적으로 만드는 방법입니다. ‘나는 리더니까 구성원이 공유해 줄 때까지 기다린다‘ 죄송합니다. 그럼 리더 안 하셔도 됩니다. 소통에 순서가 정해져 있지 않습니다. 리더, 구성원 순서 없이 먼저 다가가서 물어보고 의견을 나누는 관계가 건강하다고 믿습니다. 구성원이 리더에게 보고하는 프로세스는 속도가 늦습니다. 개인적으로 태도를 중요하게 생각합니다. 웃는 얼굴, 따뜻한 말투, 겸손한 의견을 중요하게 생각합니다. 의사소통은 관계이고, 관계는 신뢰입니다. 신뢰는 상대방이 ’나’를 헤치지 않는다는 원초적인 느낌입니다. 생각해 보세요. 처음 만난 사람도 신뢰할 수 있습니다. 그 사람이 근사한 배경을 가지고 있어서 신뢰하는 걸까요? 그렇지 않습니다. 그 사람의 표정과 말투, 행동을 보고 판단합니다. 그러니 리더 여러분, 웃는 얼굴과 따뜻한 말투, 겸손한 의견으로 구성원을 대해 보세요. 소통이 문화를 만들고, 문화가 조직을 만들고, 조직의 모습이 성과를 만듭니다. 소통에서 시작해서 소통으로 확장이 됩니다. 싫어도 소통하고 미워도 소통은 필요합니다. 조직은 그런 곳 같습니다. ‘나‘를 내려놓고 온전히 다른 사람과 섞이는 공간입니다. 조금 달라도 안 맞아도 소통하는 것을 멈추지 않는 모든 조직의 리더를 위해 진심으로 응원합니다.

꿈을 찾는 사람에게 보내는 327 번째 편지

1
명심하라. 설득은, 설득이 필요한 순간에 꺼내들면 대부분 실패한다.

2
설득이 필요하지 않은 순간에 설득을 차곡차곡 쌓아놓으면, 언젠가 그것이 꼭 필요해질 때가 온다.

3
설득을 쌓아놓았다가 설득이 필요한 순간에 꺼내 쓰기만 하면 된다.

4
당신을 팔아야 할 때도 마찬가지다.

5
누군가에게 간절히 당신을 팔아야 할 때는, 아무리 영업을 잘해도 당신은 팔려나가지 않는다.

6
평소에 더 많은 사람들의 장바구니에 당신이 담겨 있어야 한다.

7
그러다가 당신이 간절히 필요해질 때 그들은 마침내 구매 버튼을 누른다.

#싸우지않고이기는기술

1 명심하라. 설득은, 설득이 필요한 순간에 꺼내들면 대부분 실패한다. ​ ​2 설득이 필요하지 않은 순간에 설득을 차곡차곡 쌓아놓으면, 언젠가 그것이 꼭 필요해질 때가 온다. ​ ​3 설득을 쌓아놓았다가 설득이 필요한 순간에 꺼내 쓰기만 하면 된다. ​ ​4 당신을 팔아야 할 때도 마찬가지다. ​ ​5 누군가에게 간절히 당신을 팔아야 할 때는, 아무리 영업을 잘해도 당신은 팔려나가지 않는다. ​ ​6 평소에 더 많은 사람들의 장바구니에 당신이 담겨 있어야 한다. ​ ​7 그러다가 당신이 간절히 필요해질 때 그들은 마침내 구매 버튼을 누른다. #싸우지않고이기는기술

< 당신을 팔고 싶다면, 평소에 장바구니에 담겨라 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223680227768

1
인터뷰라는 포맷을 좋아한다. 한 명이 묻고, 한 명이 답한다. 묻는 이는 인터뷰어, 말하는 이는 인터뷰이다. 짧은 시간에 한 사람을 깊게 알 수 있는 좋은 콘텐츠 포맷이다.

2
유튜브로 주로 인터뷰를 듣는다. 2배속으로 듣기에 부담 없다. 3명의 인상 깊은 채널의 인터뷰어를 꼽아본다. 하와이 대저택, 천재 이승국, 최성운의 사고실험.

3
먼저 하와이 대저택이다. 유명해지기 전부터 들었다. 얼굴 없이 소개하는 책들도 좋고 목소리와 편집도 편했다. 특히 기승전결 한 배경음악이 책의 내용과 잘 맞았다. 채널이 성장하며 다양한 포맷이 생겼다. 유료 콘텐츠 판매와 책도 몇 권 냈다. 아쉽게도 모두 보고, 읽었지만 기대보다 아쉬웠다.

4
인터뷰는 관심 있는 인물만 가끔 듣는다. 인터뷰를 통해 알게 된 훌륭한 책들도 많다. 하지만, 아쉽게도 전반적인 인터뷰는 불편하다. 인터뷰어는 최소한의 질문을 하고, 인터뷰이의 대답을 더 많이 끌어내야 한다. 하지만 하와이 대저택 인터뷰는 답변 후에 덧붙는 인터뷰어 생각이 훨씬 많다. 하고 싶은 이야기를 하기 위한 자리에 가까운 느낌이다. 편집을 했음에도 말이다.

5
여전히 채널의 다른 영상은 종종 듣는다. 하지만 인터뷰어로써는 너무 아쉽다. 이 채널은 책의 구절을 발췌해서 음악과 함께 편집한 콘텐츠가 가장 빛난다.

6
두 번째 천재 이승국. 유튜브보단 인스타로 인터뷰의 일부를 볼 때가 더 많다. 가수 이승윤의 형인 걸 알고 놀랐었다. 그런데 그의 인터뷰는 더 놀라웠다.

7
할리우드 스타들은 하루에도 수십 건 인터뷰를 한다. 시간은 짧다. 좋은 질문이 좋은 답변을 만든다. 질문을 쥐어짜도 사실 거기서 거기다. 더 좋은 질문을 하려면? 그만큼 더 깊고 넓게 파서 준비해야 한다.

8
천재 이승국은 그 무한 디깅의 올바른 예시다. 인터뷰이도 잊고 있었던 사실까지 찾아낸다. 그의 질문을 받으며 놀라는 이들이 많다. 당연히, 새롭고 참신한 반응과 대답이 나온다. 같은 재료로 다른 음식이 된다. 성공적인 인터뷰다.

9
채널을 부러 찾아보지는 않는다. 알고리즘이 던져주는 편집본들만 봐도 충분히 즐겁다. 그의 재능이 부럽다.

10
마지막으로 최성운의 사고실험이다. 일단 인터뷰이들부터 화려하다. 다른 채널에서는 쉽게 보지 못하는 이들이 출현한다. 마치 유튜브 세계의 유퀴즈랄까. 출연자들이 말한다. 다른 데는 안 나가도 여기는 꼭 나오고 싶었다. 혹은 꼭 나가라고 해서 나왔다.

11
그가 던지는 질문들은 담백하고 평범하다. 하지만 깊이가 있어 좋다. 인터뷰이를 편안하게 만드는 말투와 분위기가 있다. 무엇보다 질문의 점유율이 크지 않다. 그럼에도 콘텐츠는 빛난다.

12
책을 내고 출연했던 사람 둘이 있다. 송길영, 조수용. 공교롭게도 영상을 보자마자 바로 책을 구매했다. 우연의 일치일 수도 있다. 아니면 정말 잘 만든 콘텐츠이거나. 두 권 다 읽었다. 한 권은 영상이 맛보기 느낌이라 좋았고, 한 권은 영상이 전부인 느낌이라 아쉬웠다.

13
좋은 질문이 좋은 답변을 만든다. 변하지 않는 원칙이다. 채용 인터뷰, 유저 인터뷰, 모든 사소한 대화도 마찬가지다. 말을 잘 하려면 잘 들어야 한다. 더 나아가 말하지 않고, 잘 듣기만 해도 된다. 듣는 것이 언제나 가장 어렵다.

1 인터뷰라는 포맷을 좋아한다. 한 명이 묻고, 한 명이 답한다. 묻는 이는 인터뷰어, 말하는 이는 인터뷰이다. 짧은 시간에 한 사람을 깊게 알 수 있는 좋은 콘텐츠 포맷이다. ​ ​2 유튜브로 주로 인터뷰를 듣는다. 2배속으로 듣기에 부담 없다. 3명의 인상 깊은 채널의 인터뷰어를 꼽아본다. 하와이 대저택, 천재 이승국, 최성운의 사고실험. ​ ​3 먼저 하와이 대저택이다. 유명해지기 전부터 들었다. 얼굴 없이 소개하는 책들도 좋고 목소리와 편집도 편했다. 특히 기승전결 한 배경음악이 책의 내용과 잘 맞았다. 채널이 성장하며 다양한 포맷이 생겼다. 유료 콘텐츠 판매와 책도 몇 권 냈다. 아쉽게도 모두 보고, 읽었지만 기대보다 아쉬웠다. ​ ​4 인터뷰는 관심 있는 인물만 가끔 듣는다. 인터뷰를 통해 알게 된 훌륭한 책들도 많다. 하지만, 아쉽게도 전반적인 인터뷰는 불편하다. 인터뷰어는 최소한의 질문을 하고, 인터뷰이의 대답을 더 많이 끌어내야 한다. 하지만 하와이 대저택 인터뷰는 답변 후에 덧붙는 인터뷰어 생각이 훨씬 많다. 하고 싶은 이야기를 하기 위한 자리에 가까운 느낌이다. 편집을 했음에도 말이다. ​ ​5 여전히 채널의 다른 영상은 종종 듣는다. 하지만 인터뷰어로써는 너무 아쉽다. 이 채널은 책의 구절을 발췌해서 음악과 함께 편집한 콘텐츠가 가장 빛난다. ​ ​6 두 번째 천재 이승국. 유튜브보단 인스타로 인터뷰의 일부를 볼 때가 더 많다. 가수 이승윤의 형인 걸 알고 놀랐었다. 그런데 그의 인터뷰는 더 놀라웠다. ​ ​7 할리우드 스타들은 하루에도 수십 건 인터뷰를 한다. 시간은 짧다. 좋은 질문이 좋은 답변을 만든다. 질문을 쥐어짜도 사실 거기서 거기다. 더 좋은 질문을 하려면? 그만큼 더 깊고 넓게 파서 준비해야 한다. ​ ​8 천재 이승국은 그 무한 디깅의 올바른 예시다. 인터뷰이도 잊고 있었던 사실까지 찾아낸다. 그의 질문을 받으며 놀라는 이들이 많다. 당연히, 새롭고 참신한 반응과 대답이 나온다. 같은 재료로 다른 음식이 된다. 성공적인 인터뷰다. ​ ​9 채널을 부러 찾아보지는 않는다. 알고리즘이 던져주는 편집본들만 봐도 충분히 즐겁다. 그의 재능이 부럽다. ​ ​10 마지막으로 최성운의 사고실험이다. 일단 인터뷰이들부터 화려하다. 다른 채널에서는 쉽게 보지 못하는 이들이 출현한다. 마치 유튜브 세계의 유퀴즈랄까. 출연자들이 말한다. 다른 데는 안 나가도 여기는 꼭 나오고 싶었다. 혹은 꼭 나가라고 해서 나왔다. ​ ​11 그가 던지는 질문들은 담백하고 평범하다. 하지만 깊이가 있어 좋다. 인터뷰이를 편안하게 만드는 말투와 분위기가 있다. 무엇보다 질문의 점유율이 크지 않다. 그럼에도 콘텐츠는 빛난다. ​ ​12 책을 내고 출연했던 사람 둘이 있다. 송길영, 조수용. 공교롭게도 영상을 보자마자 바로 책을 구매했다. 우연의 일치일 수도 있다. 아니면 정말 잘 만든 콘텐츠이거나. 두 권 다 읽었다. 한 권은 영상이 맛보기 느낌이라 좋았고, 한 권은 영상이 전부인 느낌이라 아쉬웠다. ​ ​13 좋은 질문이 좋은 답변을 만든다. 변하지 않는 원칙이다. 채용 인터뷰, 유저 인터뷰, 모든 사소한 대화도 마찬가지다. 말을 잘 하려면 잘 들어야 한다. 더 나아가 말하지 않고, 잘 듣기만 해도 된다. 듣는 것이 언제나 가장 어렵다.

인상적인 인터뷰어3 - 하와이 대저택, 천재 이승국, 최성운의 사고실험

https://blog.naver.com/madaboutit/223683766357

useEffect의 불필요한 사용은 리렌더링을 초래하고 이는 곧 웹의 성능 저하로 연결됩니다. 이 글에서는 코드 예시를 통해 useEffect를 올바르게 사용하는 방법을 제시합니다.

[번역] useEffect를 남용하지 마세요!

오늘은 네이버의 안샛별님이 번역해주신 글입니다.

리액트 개발자에게 리렌더링은 어떤 숙명과도 같은 존재일 것입니다. 단 한 줄의 코드만으로 리렌더링을 여러 번 유발할 수도, 한 번으로 감소시킬 수도 있습니다. 이 글은 useEffect의 잘못된 사용으로 인해 성능이 악화되는 사례를 정리하고 개선된 코드를 소개합니다. 어렵지 않은 글이라 리액트를 많이 해보지 않았더라도 가볍게 읽기 좋은 글이라고 생각합니다.

글 링크: https://velog.io/@typo/leave-useeffect-alone

오늘은 네이버의 안샛별님이 번역해주신 글입니다. 리액트 개발자에게 리렌더링은 어떤 숙명과도 같은 존재일 것입니다. 단 한 줄의 코드만으로 리렌더링을 여러 번 유발할 수도, 한 번으로 감소시킬 수도 있습니다. 이 글은 useEffect의 잘못된 사용으로 인해 성능이 악화되는 사례를 정리하고 개선된 코드를 소개합니다. 어렵지 않은 글이라 리액트를 많이 해보지 않았더라도 가볍게 읽기 좋은 글이라고 생각합니다. 글 링크: https://velog.io/@typo/leave-useeffect-alone

velog.io

useEffect를 남용하지 마세요!

수십년동안 영어를 잘 하고 싶어서 영어를 배우지는 않고 영어를 배우는 법만을 공부한 사람으로써..(…다.. 다들 그렇죠? 🥲)

영어를 확실히 그리고 빠르게 배우는 데에는 두 가지 방법이 있다. (영어 뿐 아니라 어떤 언어든)

1. 공부한다 -> 실전에 사람을 만나 시도한다

2. 실전에 사람을 만나 버벅인다 -> 버벅였던 내용을 어떻게 말할지 공부한다

즉 중요한 건 실전을 겪는 것이고, 1, 2번 중에서도 2번이 더 빠르고 확실한 방법이라고 한다. 그래서 많은 사람들이 미쿡인 (이성)친구를 만드는게 가장 빠른 방법이라고 하는 것이 다 경험적으로 그렇기 때문.

하지만 친구를 만든다는 것이 어렵기 때문에 다들 유학을 가거나 짧게라도 어학연수를 가는 것이고, 말이 많긴해도 이것이 확실한 방법 중 하나라는 것은 증명 된 방법.

문제는 실전을 접할 수 있는 기회가 없다는 것인데, 그래서 최근에 시중이 많이 그러한 앱들이 나오고 있지만 사실상 실전용이 아니다.(스픽도 마찬가지) 하지만 실전을 만들 수 있는 방법이 하나 있는데..(to be continued..)

수십년동안 영어를 잘 하고 싶어서 영어를 배우지는 않고 영어를 배우는 법만을 공부한 사람으로써..(…다.. 다들 그렇죠? 🥲) 영어를 확실히 그리고 빠르게 배우는 데에는 두 가지 방법이 있다. (영어 뿐 아니라 어떤 언어든) 1. 공부한다 -&gt; 실전에 사람을 만나 시도한다 2. 실전에 사람을 만나 버벅인다 -&gt; 버벅였던 내용을 어떻게 말할지 공부한다 즉 중요한 건 실전을 겪는 것이고, 1, 2번 중에서도 2번이 더 빠르고 확실한 방법이라고 한다. 그래서 많은 사람들이 미쿡인 (이성)친구를 만드는게 가장 빠른 방법이라고 하는 것이 다 경험적으로 그렇기 때문. 하지만 친구를 만든다는 것이 어렵기 때문에 다들 유학을 가거나 짧게라도 어학연수를 가는 것이고, 말이 많긴해도 이것이 확실한 방법 중 하나라는 것은 증명 된 방법. 문제는 실전을 접할 수 있는 기회가 없다는 것인데, 그래서 최근에 시중이 많이 그러한 앱들이 나오고 있지만 사실상 실전용이 아니다.(스픽도 마찬가지) 하지만 실전을 만들 수 있는 방법이 하나 있는데..(to be continued..)

수십년동안 영어를 잘 하고 싶어서 영어를 배우지는 않고 영어를 배

지난 8월에 시작한 스터디 2기가 성공적으로 마무리되었습니다. 스터디에 참여해주신 분들께서 생생한 후기를 많이 남겨주셨습니다. 아, 그리고 정말 기쁘게도 1기 참여자 중에서 원하는 기업에 합격하신 분이 또 배출되었어요! 🎊 저도 함께 매주 알고리즘 문제를 풀다보니 얼떨결에 최근에 이직을 하게 되었네요 😅

이제 스터디가 꽤 알려졌는지 아직 3기 모집을 시작하지도 않았는데 벌써 50분 가까이 대기자로 등록을 해주셨어요. 그래서 모집 공고를 올리지 않으려다가 다음 차수를 기다리시던 분들이 분명 계실 것 같아서 정원을 100명으로 두 배 늘리기로 결정하였습니다.

스터디 규모가 커지면서 전 세계에 흩어져있는 모든 멤버가 참석할 수 있는 모임 일정을 잡는 것이 너무 어려워지고, 깃허브에서 멘션이 가능한 최대 인원을 초과하고 디스코드에서 음성 채팅의 최대 인원을 초과하는 등 여러가지 제약 사항에 부딪히게 되었습니다. 그래서 3기 부터는 부득이하게 정기 모임을 중단하고 100% 온라인 비대면으로 진행하오니 양해 부탁드립니다.

스터디는 12월 8일부터 시작하고 신청은 12월 2일에 마감하도록 하겠습니다.

👉 달레 스터디 3기 신청: https://github.com/DaleStudy/leetcode-study/discussions/620
👉 달레 스터디 웹사이트: https://www.dalestudy.com/

지난 8월에 시작한 스터디 2기가 성공적으로 마무리되었습니다. 스터디에 참여해주신 분들께서 생생한 후기를 많이 남겨주셨습니다. 아, 그리고 정말 기쁘게도 1기 참여자 중에서 원하는 기업에 합격하신 분이 또 배출되었어요! 🎊 저도 함께 매주 알고리즘 문제를 풀다보니 얼떨결에 최근에 이직을 하게 되었네요 😅 이제 스터디가 꽤 알려졌는지 아직 3기 모집을 시작하지도 않았는데 벌써 50분 가까이 대기자로 등록을 해주셨어요. 그래서 모집 공고를 올리지 않으려다가 다음 차수를 기다리시던 분들이 분명 계실 것 같아서 정원을 100명으로 두 배 늘리기로 결정하였습니다. 스터디 규모가 커지면서 전 세계에 흩어져있는 모든 멤버가 참석할 수 있는 모임 일정을 잡는 것이 너무 어려워지고, 깃허브에서 멘션이 가능한 최대 인원을 초과하고 디스코드에서 음성 채팅의 최대 인원을 초과하는 등 여러가지 제약 사항에 부딪히게 되었습니다. 그래서 3기 부터는 부득이하게 정기 모임을 중단하고 100% 온라인 비대면으로 진행하오니 양해 부탁드립니다. 스터디는 12월 8일부터 시작하고 신청은 12월 2일에 마감하도록 하겠습니다. 👉 달레 스터디 3기 신청: https://github.com/DaleStudy/leetcode-study/discussions/620👉 달레 스터디 웹사이트: https://www.dalestudy.com/

📣 달레 스터디 3기를 모집합니다

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최근 프론트엔드 진영 에서는 웹뷰, React 개발이 주류로 자리잡고 있습니다. 이런 흐름 에서
React Native
의 웹뷰 개발을 개선한
webview-bridge
라이브러리를 FECONF 세미나 영상을 통해 접하게 되었는데요. 영상을 매우 흥미롭게 시청하여서 내용을 정리해보았습니다.

 1. Event To Promise 방식의 양방향 통신
    기존 단방향 통신 방식에서는 처리 결과를 확인하기가 어려웠습니다. 이런 한계를 프론트엔드와 백엔드 간 통신 패턴에서 영감을 받아 Promise 기반의 응답 처리 시스템을 구현했습니다. 이를 통해 안정적이고 예측 가능한 통신이 가능해졌습니다.
    
    
 2. 강력한 타입 안정성과 추론
    네이티브 에서 정의한 브릿지 함수들의 반환값(Input)을 기반으로 웹 측의 타입이 자동으로 추론됩니다. 이는 개발자가 수동으로 타입을 정의할 때 발생할 수 있는 실수를 원천적으로 방지하면서도, 함수가 반환하는 데이터 구조를 기반으로 전체 타입 시스템이 자동으로 신뢰성 있게 구성됩니다.
    
 3. 실시간 상태 동기화
    useSyncExternalStore
    API 를 활용하여 네이티브 앱과 웹뷰 간의 상태를 실시간으로 동기화합니다. 이를 통해 특히 인증 토큰이나 사용자 정보와 같은 중요 데이터의 일관성을 유지합니다.
    
 4. 개발편의성과 하위 호환성
    사용자 중심의 설계로 개발 편의성을 향상시켰습니다. Proxy를 활용한 메소드 호출 처리로 존재하지 않은 메소드 호출시 타입에러를 반환하고, 사용 가능한 메소드를 체크해서 하위호환성을 체크합니다. 이를 통해 네이티브에 해당 메서드가 없다면 대체코드(fallback)이 실행되어 런타임 에러 방지와 앱 버전별 기능 차이에 대응이 가능합니다.

webview-bridge
는 하이브리드 앱 개발의 복잡성을 우아하게 해결하였다는 생각이 들었습니다. 세심한 API 설계, 자동화된 타입 시스템, 그리고 견고한 예외처리는 라이브러리의 완성도를 잘 보여주는데요. 국내 개발자가 실제 현장에서 마주한 문제를 깊이있게 분석하고, 자신만의 철학으로 해결책을 제시했다는 점이 특히 인상깊었습니다. 또 한국 개발자들의 기술력이 성장하고 있고, 글로벌 오픈소스 생태계에 대한 의미있는 기여를 보여주는 사례라고 생각되는데요. 이런 흐름이 계속되어 한국 개발자들이 세계에 더 많은 영향력을 발휘할 수 있기를 기대해봅니다.

https://www.youtube.com/watch?v=GyU9-pE0dAg

최근 프론트엔드 진영 에서는 웹뷰, React 개발이 주류로 자리잡고 있습니다. 이런 흐름 에서 <code >React Native</code>의 웹뷰 개발을 개선한 <code >webview-bridge</code> 라이브러리를 FECONF 세미나 영상을 통해 접하게 되었는데요. 영상을 매우 흥미롭게 시청하여서 내용을 정리해보았습니다. <ol ><li>Event To Promise 방식의 양방향 통신기존 단방향 통신 방식에서는 처리 결과를 확인하기가 어려웠습니다. 이런 한계를 프론트엔드와 백엔드 간 통신 패턴에서 영감을 받아 Promise 기반의 응답 처리 시스템을 구현했습니다. 이를 통해 안정적이고 예측 가능한 통신이 가능해졌습니다. </li><li>강력한 타입 안정성과 추론네이티브 에서 정의한 브릿지 함수들의 반환값(Input)을 기반으로 웹 측의 타입이 자동으로 추론됩니다. 이는 개발자가 수동으로 타입을 정의할 때 발생할 수 있는 실수를 원천적으로 방지하면서도, 함수가 반환하는 데이터 구조를 기반으로 전체 타입 시스템이 자동으로 신뢰성 있게 구성됩니다. </li><li>실시간 상태 동기화<code >useSyncExternalStore</code> API 를 활용하여 네이티브 앱과 웹뷰 간의 상태를 실시간으로 동기화합니다. 이를 통해 특히 인증 토큰이나 사용자 정보와 같은 중요 데이터의 일관성을 유지합니다. </li><li>개발편의성과 하위 호환성사용자 중심의 설계로 개발 편의성을 향상시켰습니다. Proxy를 활용한 메소드 호출 처리로 존재하지 않은 메소드 호출시 타입에러를 반환하고, 사용 가능한 메소드를 체크해서 하위호환성을 체크합니다. 이를 통해 네이티브에 해당 메서드가 없다면 대체코드(fallback)이 실행되어 런타임 에러 방지와 앱 버전별 기능 차이에 대응이 가능합니다.</li></ol> <code >webview-bridge</code>는 하이브리드 앱 개발의 복잡성을 우아하게 해결하였다는 생각이 들었습니다. 세심한 API 설계, 자동화된 타입 시스템, 그리고 견고한 예외처리는 라이브러리의 완성도를 잘 보여주는데요. 국내 개발자가 실제 현장에서 마주한 문제를 깊이있게 분석하고, 자신만의 철학으로 해결책을 제시했다는 점이 특히 인상깊었습니다. 또 한국 개발자들의 기술력이 성장하고 있고, 글로벌 오픈소스 생태계에 대한 의미있는 기여를 보여주는 사례라고 생각되는데요. 이런 흐름이 계속되어 한국 개발자들이 세계에 더 많은 영향력을 발휘할 수 있기를 기대해봅니다. https://www.youtube.com/watch?v=GyU9-pE0dAg

www.youtube.com

리액트 네이티브와 웹뷰의 만남: webview-bridge

만약 데이터에 파이썬 자료 구조(예: 딕셔너리, 리스트 등)이 문자열 형태로 저장되어 있다면,
ast
패키지를 사용해보세요.

따로 처리할 필요없이
ast.literal_eval
함수만 사용하면, 알아서 파이썬 문법을 인식하고 자료 구조 형태로 변경해줍니다.

만약 데이터에 파이썬 자료 구조(예: 딕셔너리, 리스트 등)이 문자열 형태로 저장되어 있다면, <code >ast</code>패키지를 사용해보세요. 따로 처리할 필요없이 <code >ast.literal_eval</code> 함수만 사용하면, 알아서 파이썬 문법을 인식하고 자료 구조 형태로 변경해줍니다.

🐍 파이썬 꿀팁

커피챗을 100번 넘게 하면서 가장 어려워하는 지점 중 하나가 '성과를 데이터로 증명하기'입니다. 사실 회사의 비공개 프로젝트, 클라이언트가 있는 프로젝트 또는 현재 진행형이라면 이 성과를 수치로 보여준다는 것이 쉽지 않습니다. 데이터 기반의 성장을 추구하는 조직이라도 모든 기능 적용에 대해 코호트 분석을 하긴 어렵기 때문에 데이터 중심 조직에서 커리어를 쌓더라도 이 문제에서 자유롭지 않습니다. 포트폴리오에 '성과', '임팩트'를

포트폴리오에 사이드, 스텔스 프로젝트에서 성과 표현하기

커피챗을 하면서 가장 어려워하는 지점 중 하나가 '성과를 데이터로 증명하기'입니다. 사실 회사의 비공개 프로젝트, 클라이언트가 있는 프로젝트 또는 현재 진행형이라면 이 성과를 수치로 보여준다는 것이 쉽지 않습니다. 데이터 기반의 성장을 추구하는 조직이라도 모든 기능 적용에 대해 코호트 분석을 하긴 어렵기 때문에 데이터 중심 조직에서 커리어를 쌓더라도 이 문제에서 자유롭지 않습니다. 포트폴리오에 '성과', '임팩트'를 강조하라고 하는데 어떻게 해야 할까요? 2가지를 기억하시면 좋겠습니다.

포트폴리오에 넣을 데이터가 없는게 고민이에요

1️⃣ 포트폴리오 본질에 충실하세요

먼저, 포트폴리오에서 중요한 건 프로젝트나 서비스에 대한 소개가 아니라 지원자 본인의 '문제 해결 능력'을 '논리적'으로 또 '설득력'있게 보여주는 것입니다. 인터뷰어로 UX팀 지원자의 포트폴리오를 검토할 때 가장 흔히 범하는 실수가 지원자(메신저)에 대한 이야기 없이 프로덕트에 대한 메시지에 대해서만 보여주는 경우였습니다. 서비스 소개서, IR 자료가 아니라 본인의 고민, 가설, 결정, 커뮤니케이션, 이 과정에서 고민했던 지점과 판단한 방식이 잘 드러나야 합니다. 주장을 뒷받침할 데이터가 있으면 좋지만 데이터가 없어도 괜찮습니다. 대부분의 지원자가 동일한 문제를 겪고 있어요. 데이터가 있으면 좋겠지만, 같은 문제과 어려움으로 데이터가 없는 경우도 많죠. 그러니 문제 정의와 논리적 전개에 충실하는 것이 우선이고 실제로 더 중요합니다.

2️⃣ 정량뿐만 아니라 정성까지 데이터인걸요

두 번째로 정성 데이터를 적극적으로 활용하는 겁니다. 정성 데이터로 활용할 수 있는 것은 동료의 리뷰, 고객의 VoC, SNS에 공개된 내용, App Store 리뷰도 포함됩니다. 후행적이지만 현시점에서 당시 서비스를 이용했던 고객을 리크루팅 해서 인터뷰를 진행해 (1) 당시 서비스를 알게 된 계기 (2) 사용했던 이유 (3) 중단한 or 계속 사용하는 이유 3가지만 확인하더라도 의미 있는 데이터가 됩니다.

정량 데이터가 없더라도 활용할 수 있는 정성 데이터 4가지

 1. App Store 또는 공개된 사용자의 리뷰
 2. 제품을 함께 만든 내부 관계자의 의견 (회고, Lessons Learned)
 3. 미디어 노출, SNS 검색 등 Desk Research로 확보할 수 있는 자료
 4. 유사한 기능을 가진 대체재, 경쟁사 제품에 대한 고객 반응 또는 시장 임팩트 (제한적 활용)

후행 인터뷰를 통해서 검증하면 좋은 3가지

 1. 고객이 처음 서비스를 알게 된 계기
 2. 처음 서비스에 회원가입을 해서 사용한 이유
 3. 현재 서비스 이용을 중단한 계기 또는 계속 이용하는 이유

프로덕트 디자이너나 UX 리서처를 채용할 때 가장 중요하게 생각하는 건 '문제를 정의하고 해결하는 능력'입니다. 보이는 것보다 실제 쓰이는 것, 현상보다는 근원적인 문제를 고민해서 솔루션을 탐색하고 검증하는 능력을 요구합니다. 데이터는 문제 해결을 위한 보조 자료이지 데이터 자체가 문제의 본질인 경우는 없습니다. 나의 생각의 흐름을 논리적으로 전달할 수 있는 가능한 방법에 집중하시면 좋겠습니다.

https://redbusbagman.com/myportfoliodata/

커피챗을 하면서 가장 어려워하는 지점 중 하나가 '성과를 데이터로 증명하기'입니다. 사실 회사의 비공개 프로젝트, 클라이언트가 있는 프로젝트 또는 현재 진행형이라면 이 성과를 수치로 보여준다는 것이 쉽지 않습니다. 데이터 기반의 성장을 추구하는 조직이라도 모든 기능 적용에 대해 코호트 분석을 하긴 어렵기 때문에 데이터 중심 조직에서 커리어를 쌓더라도 이 문제에서 자유롭지 않습니다. 포트폴리오에 '성과', '임팩트'를 강조하라고 하는데 어떻게 해야 할까요? 2가지를 기억하시면 좋겠습니다. 포트폴리오에 넣을 데이터가 없는게 고민이에요 1️⃣ 포트폴리오 본질에 충실하세요 먼저, 포트폴리오에서 중요한 건 프로젝트나 서비스에 대한 소개가 아니라 지원자 본인의 '문제 해결 능력'을 '논리적'으로 또 '설득력'있게 보여주는 것입니다. 인터뷰어로 UX팀 지원자의 포트폴리오를 검토할 때 가장 흔히 범하는 실수가 지원자(메신저)에 대한 이야기 없이 프로덕트에 대한 메시지에 대해서만 보여주는 경우였습니다. 서비스 소개서, IR 자료가 아니라 본인의 고민, 가설, 결정, 커뮤니케이션, 이 과정에서 고민했던 지점과 판단한 방식이 잘 드러나야 합니다. 주장을 뒷받침할 데이터가 있으면 좋지만 데이터가 없어도 괜찮습니다. 대부분의 지원자가 동일한 문제를 겪고 있어요. 데이터가 있으면 좋겠지만, 같은 문제과 어려움으로 데이터가 없는 경우도 많죠. 그러니 문제 정의와 논리적 전개에 충실하는 것이 우선이고 실제로 더 중요합니다. 2️⃣&nbsp;정량뿐만 아니라 정성까지 데이터인걸요 두 번째로 정성 데이터를 적극적으로 활용하는 겁니다. 정성 데이터로 활용할 수 있는 것은 동료의 리뷰, 고객의 VoC, SNS에 공개된 내용, App Store 리뷰도 포함됩니다. 후행적이지만 현시점에서 당시 서비스를 이용했던 고객을 리크루팅 해서 인터뷰를 진행해 (1) 당시 서비스를 알게 된 계기 (2) 사용했던 이유 (3) 중단한 or 계속 사용하는 이유 3가지만 확인하더라도 의미 있는 데이터가 됩니다. 정량 데이터가 없더라도 활용할 수 있는 정성 데이터 4가지 <ol ><li>App Store 또는 공개된 사용자의 리뷰</li><li>제품을 함께 만든 내부 관계자의 의견 (회고, Lessons Learned)</li><li>미디어 노출, SNS 검색 등 Desk Research로 확보할 수 있는 자료</li><li>유사한 기능을 가진 대체재, 경쟁사 제품에 대한 고객 반응 또는 시장 임팩트 (제한적 활용)</li></ol> 후행 인터뷰를 통해서 검증하면 좋은 3가지 <ol ><li>고객이 처음 서비스를 알게 된 계기</li><li>처음 서비스에 회원가입을 해서 사용한 이유</li><li>현재 서비스 이용을 중단한 계기 또는 계속 이용하는 이유</li></ol> 프로덕트 디자이너나 UX 리서처를 채용할 때 가장 중요하게 생각하는 건 '문제를 정의하고 해결하는 능력'입니다. 보이는 것보다 실제 쓰이는 것, 현상보다는 근원적인 문제를 고민해서 솔루션을 탐색하고 검증하는 능력을 요구합니다. 데이터는 문제 해결을 위한 보조 자료이지 데이터 자체가 문제의 본질인 경우는 없습니다. 나의 생각의 흐름을 논리적으로 전달할 수 있는 가능한 방법에 집중하시면 좋겠습니다. https://redbusbagman.com/myportfoliodata/

REDBUSBAGMAN | 빨간색 광역버스에 백팩을 메고 탑니다

⟪포트폴리오에 사이드, 스텔스 프로젝트에서 성과 표현하기⟫

1 일 잘하는 사람이 연차가 쌓인다. 그럼 보통 리더가 된다. 하지만, 분명 실무는 잘했는데, 좋은 리더는 ...

일 잘하는 사람이 좋은 리더가 되기 어려운 이유 - '실무는 잘했는데, 리더는 왜 어렵나?'

1
일 잘하는 사람이 연차가 쌓인다. 그럼 보통 리더가 된다. 하지만, 분명 실무는 잘했는데, 좋은 리더는 못 되는 사람들이 있다. 왜일까?

2
답은 간단하다. 실무자와 리더의 일은 다르기 때문이다. 실무자는 내가 맡은 일만 잘 하면 된다. 하지만 리더는 팀의 일이 되도록 만들어야 한다.

3
팀의 일이 되도록 만든다는 건 뭘까. 팀과 개인을 생각해 보자.

4
팀은 개인의 합이다. 그래서 팀은 개인보다 언제나 위대하다. 한 명의 개인보다 훨씬 큰일을 할 수 있으니까. 팀은 단순한 1+1=2가 아니다. 그 합은 3, 4도 되고 10도 될 수 있다. 팀은 창발적 가치를 만들어낸다.

5
팀의 일은 개인의 일의 합이다. 혼자 해서 끝나는 일도 있다. 하지만, 대부분의 일은 연결된다. 모든 개인의 일이 맞물려서 가치를 낸다. 마무리가 되어야 성과를 기대할 수 있다. 이걸 반복해야 성장한다.

6
이 과정을 챙기는 게 리더의 역할이다. 막힌 곳을 뚫는다. 느린 곳을 점검한다. 마무리를 짓는다. 결과를 확인하고 성과를 본다. 직접 하는 게 아니라 사람을 움직여야 한다.

7
하지만, 일 잘하던 리더는 답답하다. 저걸 왜 못할까, 이렇게 밖에 못할까, 내가 하면 금방인데. 시간은 없고, 마음이 급하다.

8
그래서 실무에 직접 손을 댄다. 깊숙이 관여한다. 한정된 리더의 시간을 실무에 쏟으면, 전체를 볼 시간이 줄어든다. 숲을 보지 못하고 나무만 볼 확률이 높아진다.

9
사람을 움직이는 노력보다 개별적인 일에 집중해서는 팀이 잘될 수 없다. 이게 반복되면 결국 리더는 지친다. 일 잘하던 사람이 리더 역할은 왜 못하나. 스스로도 좌절한다.

10
넓은 시야로 보려고 노력하기. 사람을 움직이는 법을 배우기. 이게 리더가 해야 할 일이다.

11
사실 리더의 일은 티가 안 난다. 그래서 리더의 역할은 쉬워 보인다. 내가 겪었던 수많은 리더들도 그랬다. 딱히 하루 종일 하는 일이 없어 보인다. 자리에도 잘 없다. 도대체 어디서 무엇을 하고 있을까. 궁금했다. 부당하다고 느낀 적도 있었다.

12
리더가 된 후에 깨달았다. 그럴 수밖에 없었다. 리더의 일은 눈에 보이지 않으니까. 그래서 또 어렵다. 무슨 일을 해야 하는지 알 수가 없으니까.

13
결국은 사람이다. 세상에 수많은 훌륭한 경영자와 사상가들이 하나같이 하는 말. 인사가 만사다. 결국, 리더가 잘 해야 하는 단 한 가지의 일은 사람 공부다.

1 일 잘하는 사람이 연차가 쌓인다. 그럼 보통 리더가 된다. 하지만, 분명 실무는 잘했는데, 좋은 리더는 못 되는 사람들이 있다. 왜일까? ​ ​​2 답은 간단하다. 실무자와 리더의 일은 다르기 때문이다. 실무자는 내가 맡은 일만 잘 하면 된다. 하지만 리더는 팀의 일이 되도록 만들어야 한다. ​ ​3 팀의 일이 되도록 만든다는 건 뭘까. 팀과 개인을 생각해 보자. ​ ​4 팀은 개인의 합이다. 그래서 팀은 개인보다 언제나 위대하다. 한 명의 개인보다 훨씬 큰일을 할 수 있으니까. 팀은 단순한 1+1=2가 아니다. 그 합은 3, 4도 되고 10도 될 수 있다. 팀은 창발적 가치를 만들어낸다. ​ ​5 팀의 일은 개인의 일의 합이다. 혼자 해서 끝나는 일도 있다. 하지만, 대부분의 일은 연결된다. 모든 개인의 일이 맞물려서 가치를 낸다. 마무리가 되어야 성과를 기대할 수 있다. 이걸 반복해야 성장한다. ​ ​6 이 과정을 챙기는 게 리더의 역할이다. 막힌 곳을 뚫는다. 느린 곳을 점검한다. 마무리를 짓는다. 결과를 확인하고 성과를 본다. 직접 하는 게 아니라 사람을 움직여야 한다. ​ ​7 하지만, 일 잘하던 리더는 답답하다. 저걸 왜 못할까, 이렇게 밖에 못할까, 내가 하면 금방인데. 시간은 없고, 마음이 급하다. ​ ​8 그래서 실무에 직접 손을 댄다. 깊숙이 관여한다. 한정된 리더의 시간을 실무에 쏟으면, 전체를 볼 시간이 줄어든다. 숲을 보지 못하고 나무만 볼 확률이 높아진다. ​ ​9 사람을 움직이는 노력보다 개별적인 일에 집중해서는 팀이 잘될 수 없다. 이게 반복되면 결국 리더는 지친다. 일 잘하던 사람이 리더 역할은 왜 못하나. 스스로도 좌절한다. ​ ​10 넓은 시야로 보려고 노력하기. 사람을 움직이는 법을 배우기. 이게 리더가 해야 할 일이다. ​ ​11 사실 리더의 일은 티가 안 난다. 그래서 리더의 역할은 쉬워 보인다. 내가 겪었던 수많은 리더들도 그랬다. 딱히 하루 종일 하는 일이 없어 보인다. 자리에도 잘 없다. 도대체 어디서 무엇을 하고 있을까. 궁금했다. 부당하다고 느낀 적도 있었다. ​ ​12 리더가 된 후에 깨달았다. 그럴 수밖에 없었다. 리더의 일은 눈에 보이지 않으니까. 그래서 또 어렵다. 무슨 일을 해야 하는지 알 수가 없으니까. ​ ​13 결국은 사람이다. 세상에 수많은 훌륭한 경영자와 사상가들이 하나같이 하는 말. 인사가 만사다. 결국, 리더가 잘 해야 하는 단 한 가지의 일은 사람 공부다.

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< 일 잘하는 사람이 좋은 리더가 되기 어려운 이유 >

리더가 모든 지시나 업무가 다 중요하다는 식의 메시지를 전달하고 있다거나, 간단한 수준(또는 그렇게 여기는)의 업무지시는 별 문제가 되지 않는다 여겨 빠른 결과물을 요구한다면? 구성원들 입장에서는 업무 우선순위에 혼선이 발생할 수 밖에 없고, 조금만 지나도 업무를 숙제처럼 쳐내는 상황에 내몰리게 됩니다. 만일 이 상황이 지속되어 구성원들이 이를 체념하는 수준에 이른다면, 중장기적으로는 조직의 위기를 초래하는 시그널로 받아들여야 한다고 봅니다. 더구나 그 업무들이 목표와 어떻게 align 되는지 잘 이해되지 못한 채 지속적으로 강요될 경우, 그 hidden cost들이 구성원들의 내적동기를 깎아 내리고 결국 조직의 성과와 성장을 저해할 수 밖에 없습니다.

비즈니스에 있어서 빠른 의사결정과 실행은 매우 중요합니다. 그러나 이에 앞서 구성원들이 그 의사결정이 왜, 어떤 맥락에서 빠른 실행이 필요한지에 대해 분명하게 이해하고 공감하는 것이야말로 더 빠른 실행의 원동력이 되는 것 아닐까요. 그럼에도 많은 리더들이 이를 놓치는 것 같습니다. 그저 빠르기만 한 것과 모두가 한 방향으로 빠르게 움직이는 것, 둘 중에 어떤 방법이 시너지와 성과를 낼지는 너무나 자명합니다.

이러한 구성원들 간의 목표 공유와 공감은 리더의 관념과 말로만 이루어지는 것이 아니기에, 구체적으로 어떤 장치와 프로세스를 통해 형성해 갈지에 대해 고민해야만 합니다. 그리고 일회성 전달이 아니라, 의사결정 기준과 일하는 방식에 있어서 일관성 있게 적용해가는 지속적인 노력이 필요하고요. 그리고 이것이 다함께 힘을 합쳐 의미있는 성과와 성취를 이루어내는 조직문화로 정착되어야 합니다.

이런 조직 문화는 people 조직이 선언하고 가이드 한다고 해서 달성할 수 있는 것이 아닙니다. 각 상황에 맞게 구체적인 방법을 고민하고 시행착오를 거쳐가며 개선해나가야 하는 리더들의 중요한 역할이자 의무 아닐까요.

이미지 출처: Trustworthy Online Controlled Experiments, Ron Kohavi / Diane Tang / Ya Xu

리더가 모든 지시나 업무가 다 중요하다는 식의 메시지를 전달하고 있다거나, 간단한 수준(또는 그렇게 여기는)의 업무지시는 별 문제가 되지 않는다 여겨 빠른 결과물을 요구한다면? 구성원들 입장에서는 업무 우선순위에 혼선이 발생할 수 밖에 없고, 조금만 지나도 업무를 숙제처럼 쳐내는 상황에 내몰리게 됩니다. 만일 이 상황이 지속되어 구성원들이 이를 체념하는 수준에 이른다면, 중장기적으로는 조직의 위기를 초래하는 시그널로 받아들여야 한다고 봅니다. 더구나 그 업무들이 목표와 어떻게 align 되는지 잘 이해되지 못한 채 지속적으로 강요될 경우, 그 hidden cost들이 구성원들의 내적동기를 깎아 내리고 결국 조직의 성과와 성장을 저해할 수 밖에 없습니다. 비즈니스에 있어서 빠른 의사결정과 실행은 매우 중요합니다. 그러나 이에 앞서 구성원들이 그 의사결정이 왜, 어떤 맥락에서 빠른 실행이 필요한지에 대해 분명하게 이해하고 공감하는 것이야말로 더 빠른 실행의 원동력이 되는 것 아닐까요. 그럼에도 많은 리더들이 이를 놓치는 것 같습니다. 그저 빠르기만 한 것과 모두가 한 방향으로 빠르게 움직이는 것, 둘 중에 어떤 방법이 시너지와 성과를 낼지는 너무나 자명합니다. 이러한 구성원들 간의 목표 공유와 공감은 리더의 관념과 말로만 이루어지는 것이 아니기에, 구체적으로 어떤 장치와 프로세스를 통해 형성해 갈지에 대해 고민해야만 합니다. 그리고 일회성 전달이 아니라, 의사결정 기준과 일하는 방식에 있어서 일관성 있게 적용해가는 지속적인 노력이 필요하고요. 그리고 이것이 다함께 힘을 합쳐 의미있는 성과와 성취를 이루어내는 조직문화로 정착되어야 합니다. 이런 조직 문화는 people 조직이 선언하고 가이드 한다고 해서 달성할 수 있는 것이 아닙니다. 각 상황에 맞게 구체적인 방법을 고민하고 시행착오를 거쳐가며 개선해나가야 하는 리더들의 중요한 역할이자 의무 아닐까요. 이미지 출처: Trustworthy Online Controlled Experiments, Ron Kohavi / Diane Tang / Ya Xu

리더가 모든 지시나 업무가 다 중요하다는 식의 메시지를 전달하고 

V0와 Cursor AI로 프롬프트 기반으로 PM Prompts라는 웹앱을 만들었습니다. 프로덕트 매니저에게 유용한 프롬프트를 큐레이션한 서비스입니다:)  아래는 그 중에서 PRD를 생성하는 프롬프트 링크입니다:) https://pm-prompt.vercel.app/prompt/1  참고하실 수 있도록 프롬프트를 사용하는 예시를 아래와 같이 보여드리겠습니다

ChatGPT로 PRD 작성하기

V0와 Cursor AI로 코딩 없이 프롬프트 기반으로 PM Prompts라는 웹앱을 만들었습니다. 프로덕트 매니저가 실제 업무에 활용할 수 있는 프롬프트를 큐레이션하는 서비스입니다:)

그 중에서 PRD를 생성하는 프롬프트 활용법을 아래 브런치에 작성했습니다.

https://brunch.co.kr/@yongjinjinipln/197

아래 url도 즐겨찾기 해주시면 실제 업무에 유용한 프롬프트를 계속 업데이트해나가겠습니다.
https://pm-prompt.vercel.app

V0와 Cursor AI로 코딩 없이 프롬프트 기반으로 PM Prompts라는 웹앱을 만들었습니다. 프로덕트 매니저가 실제 업무에 활용할 수 있는 프롬프트를 큐레이션하는 서비스입니다:) 그 중에서 PRD를 생성하는 프롬프트 활용법을 아래 브런치에 작성했습니다. https://brunch.co.kr/@yongjinjinipln/197 아래 url도 즐겨찾기 해주시면 실제 업무에 유용한 프롬프트를 계속 업데이트해나가겠습니다.https://pm-prompt.vercel.app

Brunch Story

There’s a common character that can be often spotted in many online communities. It’s the “toxic influencer” (sometimes referred as “intellectual bully”). A toxic influencer is a person…

The Impact of Toxic Influencers on Communities

오랫동안 온라인 커뮤니티를 겪으면서 독성 인플러언서의 문제에 대해서 작은 글입니다.

이러한 독성 인프루언서는 특정 주제에 관한 지식이 꽤 있기 때문에 해당 커뮤니티에 필요한 서비스를 제공하기 때문에 실질적으로 도움이 되는 부분이 있기 때문에 우호 세력도 생기게 됩니다. 하지만 공격적인 태도를 취하기 때문에 커뮤니티 사람들의 신경을 건드리고 전체 커뮤니티에 긴장된 분위기를 조정하기 때문에 커뮤니티 전체적으로는 안좋아지는데 또 커뮤니티 규칙을 어기는 일이 없도록 신중한 태도를 취하기 때문에 운영진에서 조치를 취하기 어렵다고 합니다.

어떻게 하는게 맞는지는 모르겠지만 생각나는 일들도 많고 많이 본 케이스라는 생각이 들었습니다. 결국 큰 문제가 벌어지거나 하기 전까지는 실제로 조치를 취하기 어렵기도 하고 실질적으로 주는 나쁜 영향이 어느정도인지 측정하기 어렵기 때문에(또한 긍정적 혜택과의 차이도) 더욱 어려운 부분이라고 생각합니다.

https://intenseminimalism.com/2020/the-impact-of-toxic-influencers-on-communities/

오랫동안 온라인 커뮤니티를 겪으면서 독성 인플러언서의 문제에 대해서 작은 글입니다. 이러한 독성 인프루언서는 특정 주제에 관한 지식이 꽤 있기 때문에 해당 커뮤니티에 필요한 서비스를 제공하기 때문에 실질적으로 도움이 되는 부분이 있기 때문에 우호 세력도 생기게 됩니다. 하지만 공격적인 태도를 취하기 때문에 커뮤니티 사람들의 신경을 건드리고 전체 커뮤니티에 긴장된 분위기를 조정하기 때문에 커뮤니티 전체적으로는 안좋아지는데 또 커뮤니티 규칙을 어기는 일이 없도록 신중한 태도를 취하기 때문에 운영진에서 조치를 취하기 어렵다고 합니다. 어떻게 하는게 맞는지는 모르겠지만 생각나는 일들도 많고 많이 본 케이스라는 생각이 들었습니다. 결국 큰 문제가 벌어지거나 하기 전까지는 실제로 조치를 취하기 어렵기도 하고 실질적으로 주는 나쁜 영향이 어느정도인지 측정하기 어렵기 때문에(또한 긍정적 혜택과의 차이도) 더욱 어려운 부분이라고 생각합니다. https://intenseminimalism.com/2020/the-impact-of-toxic-influencers-on-communities/

Intense Minimalism

오랫동안 온라인 커뮤니티를 겪으면서 독성 인플러언서의 문제에 대해

🗣 Just Ask. 원하는 걸 말해라. 말하지 않으면 모른다. 🗣

〰️ 메타는 턴오버가 매우 높은 회사입니다. 2년 이상 근속했으면 오래 다닌 겁니다. 실리콘밸리 회사들이 대체로 턴오버가 높지만, 그 중에서도 fast-paced(빠른 속도의 환경)인 메타는 더 높습니다.

〰️ 이런 회사에 2014년부터, 8년 근무했다고 하면 레전드 대우를 받습니다. 그도 그럴 게, 당시 메타 임직원은 1만명도 채 되지 않았습니다. 지금은 5만명이 넘습니다. 

〰️ 그 중 한명이 Hermes Pique인데요. 오큘러스 조직의 엔지니어 디렉터입니다. Hermes는 "Hermes' Nuggets"(너겟은 핵심이란 의미로 쓰임) 라는 사내 페이스북 페이지를 운영하는데요. 회사를 다니면서 자신이 얻은 지식과 노하우를 공유합니다. 얼마 전, 연초 고과평가를 할 때 Hermes가 이런 글을 올렸습니다. 제목은 "Just Ask."

✔️ 매니저에게 원하는 것을 요구하는 건 예의가 아니라는 미신이 있다. 하지만 나는 매니저로서, 내 직원들이 나에게 원하는 걸 직접적으로 말해줄 때 고맙다.
✔️ 동료로서, 내 동료들이 어떤 피드백을 받고 싶어하는지 직접적으로 말해줄 때 고맙다. 누구는 채찍을, 누구는 당근을 원한다. 모두 원하는 것이 다르다.
✔️ 당신이 산타라고 해보자. 아이들이 크리스마스에 어떤 선물을 원하는지 말하지 않으면 원하는 선물을 줄 수가 없다. 
✔️ 참고로, 원하는 걸 고과평가때까지 기다렸다가 말하면, 이미 늦다. 당신의 목표를 매니저나 동료들과 일찍이 공유하고, 그들이 당신을 평가할 시간이 오기 전에, 그 목표를 함께 이뤄가는 데 시간을 할애해라. 

〰️ 참고로, 전 입사 전에 이미 매니저 될 사람과 목표를 일찌감치 공유해서, 입사 후 회사 최단기간에 원하는 결과를 이룬 적이 있습니다. 이런 대화가 가능하지 않을 것 같다면, 그 사람의 팀에 애초에 들어가지 않는 게 맞겠죠 🙂

(사내 글이라 퍼올 수가 없지만, 아래 그가 글과 함께 올린 이미지입니다.)

<언니들의 슬기로운 조직생활> 팟캐스트, <회사에서 나만 그래?> 저자.

Meta 프로덕트 디자이너

케일라

페이스북에서 프로덕트 디자인을 합니다. 마이크로소프트에서 인터랙션 디자인을 했습니다. 일터 밖에선 여성의 커리어를 위한 커뮤니티를 만듭니다. “디자인은 너무 중요해서 디자이너에게만 맡길 수 없다" - 레이몬드 로위
#UX디자인 #UI디자인 #프로덕트디자인 #해외취업

비즈니스/전략

채윤

펫피/디팡오투오 CMO

김태경

🖋기록 & 의미찾기

📈Platform, Marketing, eCommerce
     .반려앱 서비스 '펫피'

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