“팀장인 나에게는 5명의 팀원이 있다. 그런데 팀원 중 2명은 일을 잘하는데, 다른 3명의 팀원은 원하는 만큼 성과를 내지 못한다. 공정하게 대하려 해도 일의 결과를 보면 그렇게 대할 수가 없다. 무의식적으로 일 잘하는 팀원에게 더 많은 일을 주고 친근하게 대하는 것 같다. 그런데 360도 리더십 진단에서 팀원을 편애한다는 피드백이 나왔다. 조금 억울하다는 생각이 들었는데, 내 리더십 스타일이 정말 잘못된 일인 걸까?“ 리더들이 흔히 하는 고민이다. 그렇다면 리더와 직원의 관계에 따라 과연 성과의 결과가 달라질까? 리더의 특성에 따라 리더십이 달라지고 행동의 변화에 따라 다양한 리더십이 발휘되지만, 조직의 성과는 리더와 직원의 관계 방식에 의해서 큰 영향을 받기도 한다. LMX(Leader-Member Exchange) 이론은 리더와 구성원과의 속성을 분석하는 이론인데, 리더는 직원 한사람 한사람과 각각 다른 성질의 관계를 발전시킨다는 이론이다. 예를 들어 모기업의 어떤 팀에는 팀장과 팀원 5명이 함께 일한다. 이때 팀장은 팀원 5명 개개인별로 친근감, 실력에 대한 평가, 그들이 나를 도와주는 정도 등의 항목에 있어 각기 다른 인식을 갖고 있다. 즉 리더와 팀원 개인마다의 관계가 질적으로 다르므로, 리더십을 이야기할 때는 개별적인 짝과의 관계를 논의해야 한다는 것이다. Graen & Uhl-Bien(1995)은 리더와 직원 간의 관계발전 과정을 3단계로 설명했는데 (1)이방인(Stranger) 단계, (2)면식(Acquaintance) 단계, (3)파트너십 단계로 구분했다. (1)이방인 단계에서 리더와 직원의 관계는 일반적인 관계이다. 계약 범위 안에서 정해진 일만 해주면 된다. 이 단계에서 직원은 자신을 먼저 생각하고 자신의 이익을 앞세우게 된다. (2)면식 단계에서는 리더와 직원 간에 더 많은 자원과 정보가 공유되면서 친숙한 관계를 형성하게 된다. 리더와 직원이 서로에 대해서 관점을 실험하고 공유하는 단계라고 할 수 있다. 리더는 직원을 더 신뢰하고 일을 열심히 할지에 대해서, 직원은 리더가 자신을 믿고 권한을 부여할지에 대해 서로 검증하는 단계이다. 만약 서로가 생각한 관계가 긍정적이면 신뢰를 갖고 일할 수 있다. (3)성숙한 파트너십 단계에서는 리더와 직원이 서로 신뢰와 존경, 의무감을 갖게 된다. 다양한 측면에서 서로 영향을 주고받으며 조직에 성과를 창출하도록 협조적으로 일하며 어떠한 일에도 서로 헌신하며 도움을 주는 관계로 변하게 된다. 결국 리더가 효과적인 리더십을 발휘하고자 한다면, 직원 개개인 별로 LMX(Leader-Member Exchange)의 3번째 단계인 성숙한 파트너십 관계를 빨리 만들어야 하는 것이다. 그것이 성과를 가장 빨리 올리는 지름길이다. Wilson, Sin, & Conlon(2010)은 리더가 직원과의 관계에서 성숙한 파트너십을 발휘하여, 더 많은 과업 할당, 책임과 권한 위임, 정보의 공유, 급여 인상, 업무 혜택, 개인적 지원과 같은 전폭적인 지원을 하면 직원들은 더 열심히 일하고, 목표에 더 몰입하며, 리더의 행정적인 업무를 더 열심히 돕는 것을 발견했다. LMX(Leader-Member Exchange)가 높을수록 직원들은 더 헌신적으로 리더에게 몰입한다. 이 관계를 지속적으로 유지하기 위해 리더들은 끊임없이 직원에게 주의를 기울여야 하고, 그들의 감정과 욕구에 민감하게 반응해야 하며, 설득과 협의를 지속적으로 해야 한다. 리더가 이 관계에서 강압적이거나 무리한 요구를 계속하면 관계는 깨질 수가 있다. 반대로 LMX(Leader-Member Exchange)가 낮은 리더와 직원과의 관계는 상호 간의 영향이 별로 없는 것으로 연구되었는데, 이때는 서로가 공식적인 역할만 수행한다. 따라서 더 높은 성과를 위한 동기부여가 되지 않는 상황이다. 현재 상황보다 더 큰 성과를 내야 한다면, LMX 관계의 질을 높이는 것이 결국 리더십의 관건이 되는 것이다. 직원들이 일을 할 때 긍정적인 생각을 갖게 하려면, 리더가 유쾌하고 열정적으로 행동하고, 새로운 시도에 대해 영감이 넘치는 비전을 설파하며, 직원들이 업무상 문제로 좌절할 땐 신뢰를 표명해야 한다. 이때 리더와 직원 사이에 감정적인 전염이 일어난다. 감정은 전염되는 것이다. 따라서 리더들은 부정적인 감정보다는 긍정적인 감정을 지속적으로 유지할 수 있도록 노력해야 한다. 리더와 직원 간의 관계의 질이 높아야 결국 성과가 높아진다. 그래서 직원들의 정서적인 감정을 관리하고 공감하는 리더는 성공할 가능성이 더 크다. 이러한 감정관리와 더불어 직원의 성과를 올리기 위한 몇 가지 원칙(Yukl, 1989)을 살펴보고자 한다. 1️⃣건설적인 피드백을 신속하게 제공한다. 직원에게 문제가 발생했을 때 지체하지 말고 그 순간 바로 피드백 해야 한다. 피드백을 나중에 하게 되면 변화의 속도가 늦어진다. 피드백은 언제나 즉시, 사실을 기반으로 하는 것이 가장 좋다. 2️⃣부족한 점을 구체적으로 간결하게 설명한다. 막연하게 잘못했다는 지적이 아니라, 언제 어디서 무엇을 잘못했는지에 대해 구체적으로 예를 제시해서 설명해야 한다. 사실을 기반으로 간결하게 알려줘야 무엇이 잘못되었는지 인지할 수 있다. 3️⃣해결방안을 제시하도록 요구한다. 성과 부진에 대해 직원 본인이 책임감을 갖게 하는 것이 핵심이다. “성과 개선을 위해 어떤 아이디어를 갖고 있는가?” 같은 개방형 질문을 활용해 스스로 해결방안을 생각하고 말할 수 있도록 해야 한다. 4️⃣직원이 개선할 수 있다는 신뢰감을 표현한다. 어려움을 겪고 있는 직원에게 ‘너는 잘 할 수 있어’라는 신뢰감을 표현하면 좋다. 리더가 직원에게 높은 기대감을 가질 때 직원의 성과가 더 나아진다는 연구 결과들이 많다(Eden, 1990). 5️⃣직원을 돕고 싶다는 표현을 진솔하게 한다. 직원이 더 잘할 수 있게 도와주고 싶다는 의사를 솔직하게 표현하는 것이 중요하다. 어려울 때는 내가 언제나 신뢰하고 도와줄 것이라는 믿음을 주는 것만으로도 직원들은 힘을 내어 업무에 집중할 것이다.