피드백은 목표 달성을 위해 특정 행동의 빈도를 변화시키거나, 새로운 행동을 조성하는 과정으로 연결된다. 이러한 일련의 과정을 심리학자들은 ‘강화(reinforcement)’라고 하며, 그 원인이 되는 것들을 ‘강화 요인’이라고 한다. 피드백을 효과적으로 활용하려면 강화 이론에 대해 좀 더 자세히 이해할 필요가 있다. 만약 어떤 행동과 관련해 강화가 일어났다면, 강화가 일어나게 된 요인이 무엇인지 알아야 한다. 여기서 강화 요인은 크게 2가지로 구분할 수 있다. 1️⃣첫 번째 강화 요인은 어떤 사람이 특정한 행동을 함으로써 어떤 사건이 발생하는 상황이다. 예를 들면, 어떤 사람이 건설 현장에서 하루 동안 일하고 일당을 받는 경우, 이 사람은 ‘하루 동안 일함으로써(행동) 일당을 벌게 된 것(사건)’이다. 여기서의 핵심은, 무엇인가 ”전에 없었던 것(일당)이 새로 생기는 것“이고, 그것(일당)을 또 다시 얻기 위해서 앞으로 “같은 행동을 반복하게 된다는 것”이다. 이것을 ‘긍정적 강화(positive reinforcement)’라고 한다. 여기서 ‘긍정적’이라고 하는 것은 무엇인가가 더해진다는 것을 의미하고, ‘강화’라고 하는 것은 행동의 빈도가 증가한다는 것을 의미한다. 따라서 무엇인가가 더해지더라도 똑같은 행동이 또다시 발생하지 않는다면 그것은 강화라고 할 수 없다. 2️⃣두 번째 강화 요인은 특정한 행동에 의해 이전의 혐오 자극이 없어지거나 감소하는 상황이다. 예를 들면, 소음이 많은 작업장에서 작업자가 귀마개를 하면 소음이 없어지거나 줄어든다. 즉, 귀마개 착용(행동)에 의해 혐오 자극이었던 소음이 감소하는 것(사건)이다. 여기서의 핵심은 귀마개 착용(행동)에 의해 혐오 자극이 “없어진다는 것”과, 작업자가 유사한 상황이 또 생기면 귀마개 착용(행동)을 “반복하게 된다는 것”이다. 이것을 ‘부정적 강화(negative reinforcement)’라고 한다. 여기서 ‘부정적’이라고 하는 것은 무엇인가가 감소하거나 없어지는 것을 의미한다. 긍정적 강화와 마찬가지로 부정적 강화 또한 행동 빈도의 변화를 의미하기 때문에, 반복적인 행동으로 이어질 때에만 강화되었다고 할 수 있다. 강화 요인은 앞서 설명한 대로 어떤 행동의 빈도 변화 가능성을 증가시키는 요인이다. 긍정적 강화 요인은 긍정적 결과로 인한 행동의 발생 가능성을 증가시키는 요인이다. 반면 부정적 강화 요인은 불쾌한 경험이나 상태를 회피하기 위한 행동의 발생 가능성을 증가시키는 요인이다. 사람들은 비를 피하기 위해 우산을 쓰고, 통증에서 벗어나기 위해 진통제를 먹으며, 지각하지 않기 위해 서둘러 회의 장소에 간다. 비, 통증, 그리고 지각했을 때 상사의 비난 등은 모두 부정적 강화 요인이 된다. 반면 뷔페에서 한 접시를 비운 후에 다시 가서 음식을 가져오는 행동은 긍정적 강화 요인에 의한 것이다. 우리는 보통 긍정적 강화 요인은 얻고, 부정적 강화 요인에서는 벗어나기 위해 행동한다. ✅강화 다음으로 사람들의 행동을 변화시키는 데 필요한 가장 중요한 스킬이 “핀-포인팅”이다. 매니저들이 피드백을 할 때 가장 중요하게 생각해야 할 것이 행동에 집중하는 것인데, 여기서 행동이란 측정 가능하고, 결과와 연계성이 높은 단위 행동을 말한다. 이러한 행동을 정확하고 구체적으로 잡아내는 것이 핀-포인팅(pin-pointing)'이다. 즉, 매니저가 원하는 것을 정확하게 정의하고, 구체적인 행동을 ‘콕’ 찍어서 자세하게 표현하는 것이다. 불행히도 행동 변화를 요구하는 많은 사람들이 자신들은 정확하고 구체적으로 상대방의 행동 변화를 요구한다고 믿고 있지만, 실제로 행동 변화의 대상이 되는 사람들은 행동을 어떻게 변화시켜야 할지 정확히 알지 못하는 경우가 허다하다. 예를 들면, 매니저가 직원에게 “근무 태도를 바꾸어야 합니다.”라고 말하는 것은 매우 흔하게 들을 수 있는데, 사실상 이런 말을 듣고 직원들이 근무 태도를 바꾸기란 쉽지 않다. 또는 “지금 하고 있는 일에 더 집중하세요.” “불량이 나지 않게 하세요.” “조심성 있게 작업하세요.”와 같은 말들도 역시 비슷한 문제를 안고 있다. 이러한 표현들은 직원들이 행동을 구체적으로 어떻게 변화시켜야 하는지 전혀 감을 잡을 수 없게 한다. 만약 매니저들이 정말 직원들의 직무 수행에서 어떤 변화를 원한다면, 그 성공의 열쇠는 매니저가 원하는 것을 정확하게 정의하고 핀-포인팅 하는 것으로부터 시작된다. 예를 들면, “어떻게 하든지 상관하지 않을 테니 일을 끝내!”와 같은 지시는 일을 끝내려면 어떠한 행동을 해야 하는지 직원들이 이미 알고 있다고 가정하고 내리는 지시인데, 이는 올바른 지시라고 할 수 없다. 심지어 “일을 어떻게 끝내야 하는지 내가 말해줘야 한다면 직원에게 월급주면서 일을 시키는 이유가 없지.”와 같이 말하는 매니저들도 있다. 안타깝게도 실패한 조직에 관한 문헌들을 살펴보면, 이러한 유형의 지시가 조직 내에 만연해 있다는 것을 알 수 있다. 리더들이 원하는 결과에 대해 정확하게 표현할 수 없다면, 구성원들의 어떤 행동을 적절하게 강화하기란 매우 어렵게 된다. 핀-포인팅은 피드백을 전달하는 데도 필수적이다. 사람들은 자신들의 행동과 관련해 유용한 정보를 필요로 한다. 그것이 바로 피드백이다. 하지만 사람들의 수행과 행동에 대해 정확히 핀-포인팅 할 때만 적절한 피드백이 가능해진다. 또한 핀-포인팅의 또 다른 역할은 잠재적인 의사소통 기능에 있다. 특정하고 구체적인 행동과 결과로 서술된 목표나 문제들은 (모호하고 일반적인 서술보다) 사람들의 이해력을 높이고, 그들이 적절히 행동하도록 이끌게 해준다.