<슈퍼셀 창업자가 10년 동안 배운 것들> 1. 슈퍼셀을 처음 시작했을 때 블리자드, 닌텐도, 픽사에게서 많은 영감을 받았습니다. 이 회사들은 전 세계 수백만 명의 사랑을 받은 엔터테인먼트 프로덕트를 성공적으로 만들었고, 그것도 최소 수십 년에서 100년 이상 만들어왔습니다. 2. 슈퍼셀 이제 고작 10년이 된 회사이고, 그래서 갈 길이 멀지만, 이들에게서 받은 영감은 우리에게 여전히 꿈처럼 남아 있습니다. 우리 또한 영원히 기억되는 게임이 창조하고 싶기 때문이죠. 3. 그래서 앞서도 언급했지만, 슈퍼셀은 항상 영원히 살아남는 게임을 추구합니다. 그래서 슈퍼셀은 리텐션에 집착하며, 게임을 하는 플레이어들과 커뮤니티를 위해 올바르고 장기적인 소명이 무엇인지에 대해 늘 고민합니다. 그리고 그걸 업데이트와 이벤트를 통해 보여주죠. 특히 슈퍼셀은 다음 분기나 다음 해가 아니라 다음 10년을 생각하기 위해 최선을 다합니다. 4. 결국엔 훌륭한 팀이 훌륭한 게임을 만듭니다. 여기서 중요한 건 훌륭한 개인이 반드시 훌륭한 팀을 만드는 것은 아니라는 겁니다. 5. 사실 슈퍼셀 초기엔 "탁월한 인재가 탁월한 게임을 만든다"고 생각했습니다. 그래서 최고의 인재들을 확보할 수 있는 최고의 환경을 만들기 위해 노력을 했죠. 첫 투자를 받을 때도 이를 설명했습니다. 6. 하지만 몇 년 후에 깨달았습니다. 인재 개인이 아니라, "최고의 팀이 최고의 게임을 만든다"고요. 그래서 그걸 반영하기 위해 문장을 바꿨습니다. 작은 변화였지만, 매우 중요한 변화였다고 생각합니다. 7. 지난 10년간 제가 경험한 일 중에서 가장 놀라운 일은, 훌륭한 팀을 만드는 것이 정말 정말 어렵다는 것이었습니다. 서로 다른 능력과 사고방식, 그리고 재능을 가진 사람들을 모아야 하고, 이들이 심리적으로 안전한 환경에서 일을 할 수 있어야 합니다. 아직도 슈퍼셀은 훌륭한 팀을 만드는 방법을 배우고 있습니다. 여전히 시행착오를 겪고 있는데, 이를 통해서 더 좋은 팀을 만들기 위해 노력하고 있습니다. 8. 좋은 팀을 만들기 위해선 천천히 채용하고 항상 기준치를 높여야 합니다. 사람을 채용할 땐 새로운 채용이 회사의 평균적인 수준을 상승시킬 수 있는지를 생각해봐야 합니다. 그리고 회사의 평균을 끌어올릴 수 있다고 판단될 때 채용을 진행해야 합니다. 9. 그래서 가능한 작게 조직을 운영하는 것이 굉장히 중요합니다. 작고 효율적인 팀은 놀라운 이점들을 가지고 있습니다. 실제로 (스타트업계에서는) 작은 조직이 큰 조직보다 더 높은 품질과 결과물을 만들어내는 경우가 많습니다. 어설프게 조직을 키우지 마세요. 조직이 클수록 커뮤니케이션의 복잡도는 높아지고, 방향을 바꾸기도 어려워집니다. 10. 그런 의미에서 조직 문화란, 구성원들의 행동의 총합이지, 벽에 쓰여진 구호가 아닙니다. 조직 문화는 새로운 사람을 채용하는 것에서부터 매일매일 내려지는 결정, 그리고 구성원들끼리 어떻게 대화하고, 어떻게 실수에 반응하는지, 그 사소한 모든 것을 포함한 개념입니다. 구성원들에게 이 사실을 인지시키는 것이 멋진 슬라이드 덱을 만들거나 벽에 문구를 쓰는 것보다 훨씬 더 중요합니다. 11. 또한, 통제 장치보다는 신뢰를 더 많이 구축해야 합니다. 위계와 통제는 (효율적일 수 있으나) 사람들이 자신이 가진 능력을 최대한으로 발휘해서 회사에 기여하는 것을 막기도 합니다. 슈퍼셀은 이런 통제 장치를 제거하면 놀라운 성과를 보여준다는 것을 계속 보여주고 있습니다. 그래서 통제 장치보다는 신뢰를 더 많이 구축하기 위해 노력하며, 이를 방해하는 치터들을 계속 찾아서 제거해야 합니다. 대표가 해야 할 본질적 역할입니다. 12. 그리고 두려움이 구성원들이 하는 일을 지배하게 해서는 안 됩니다. 대담하게 새로운 것을 시도하게 만들어야 합니다. 어떤 게임을 내놨을 때 그것이 엄청난 성공을 할지는 그 누구도 알지 못합니다. 사실 가장 중요한 건 '직관'입니다. 아니, 솔직히 말하면 직관을 쌓는 것이 이 비즈니스의 전부입니다. 하지만 직관은 겸손해야만 얻을 수 있고, 성공과 실패를 계속 경험해야만 쌓을 수 있습니다. 그리고 성공과 실패의 규모가 클수록 직관을 쌓는 데는 도움이 됩니다. 13. 그렇기 때문에 슈퍼셀은 직관을 쌓을 수 있도록 그런 위험을 감수하도록 격려하며, 때론 미친 짓이라도 할 수 있는 환경을 구축합니다. 다만, 반드시 겸손해야 합니다. '내가 절대적으로 맞다'가 아니라, 성공과 실패를 통해 내가 무엇을 모르는지를 학습해야 합니다. 14. 특히 과정과 규칙을 만들고자 하는 유혹에 맞서 싸워야 합니다. 사람은 상황을 통제하려는 경향이 있습니다. 그래서 규칙과 프로세스를 만드는 것을 좋아하죠. 특히 누군가 실수를 했을 때, 다시는 이런 실수를 하지 말자며, 새로운 규칙을 만들고자 합니다. 하지만 이건 이치에 맞는 않는 사고방식입니다. 15. 규칙을 만들면, 오히려 그 규칙을 지켰다는 것만으로 만족감을 만들어냅니다. 그러면 최고의 게임을 만드는 것에 집중하는 것이 아니라, 구성원을 규칙을 지키는 일에 더욱 집중하게 되고, 이는 좋지 않은 환경을 만들어내죠. 16. 따라서 규칙을 만들기보다는 회사의 리더가 회사가 추구하는 가치에 대해 더 열심히 글을 쓰고, 이를 계속해서 수정해 나가는 것이 훨씬 더 낫습니다.