 * 애플TV 'MLS'
   * 2023년 미국 프로축구 메이저리그사커(MLS)의 독점 스트리밍 권한을 획득
 * 아마존프라임 'NFL'
   * 목요일 밤 경기 독점 중계: 2022년부터 '서스데이 나이트 풋볼(Thursday Night Football)'의 독점 중계권을 보유
   * 플레이오프 경기 독점 중계: 2024년부터 NFL 플레이오프 경기의 독점 중계권 확보
 * 넷플릭스 'WWE'
   * 2025년부터 10년간 약 6조 7,000억 원을 투자하여 프로레슬링(WWE)의 인기 프로그램 'RAW'의 독점 중계권을 확보
 * 티빙 'KBO'
   * 2024년부터 2026년까지 3년간 총 1,200억 원을 투자하여 KBO 리그의 국내 유무선 중계방송권 및 재판매권을 확보
 * 쿠팡플레이 'EPL' '분데스리가' 'K리그' '라리가' '리그앙'
   * 2025-2026시즌부터 영국 프리미어리그(EPL) 경기를 독점 중계. 계약 기간 6년. 1년 중계료로 700억원 (총 4200억)

흥행이 불투명한 오리지널 콘텐츠 제작에 비해 안정적인 콘텐츠 수급과 시청률이 보장된 스포츠 중계권 확보가 신규 구독자를 확보하기 위한 효율적인 콘텐츠이기 때문 + 팬츤이 두꺼운 스포츠 시청자들을 확보해 락인하기에도 용이 + 광고 요금제와 결합하기에도 용이

<ul ><li>애플TV 'MLS'<ul ><li>2023년 미국 프로축구 메이저리그사커(MLS)의 독점 스트리밍 권한을 획득</li></ul></li></ul><ul ><li>아마존프라임 'NFL'<ul ><li>목요일 밤 경기 독점 중계: 2022년부터 '서스데이 나이트 풋볼(Thursday Night Football)'의 독점 중계권을 보유</li><li>플레이오프 경기 독점 중계: 2024년부터 NFL 플레이오프 경기의 독점 중계권 확보</li></ul></li><li>넷플릭스 'WWE' <ul ><li>2025년부터 10년간 약 6조 7,000억 원을 투자하여 프로레슬링(WWE)의 인기 프로그램 'RAW'의 독점 중계권을 확보</li></ul></li><li>티빙 'KBO'<ul ><li>2024년부터 2026년까지 3년간 총 1,200억 원을 투자하여 KBO 리그의 국내 유무선 중계방송권 및 재판매권을 확보</li></ul></li><li>쿠팡플레이 'EPL' '분데스리가' 'K리그' '라리가' '리그앙'<ul ><li>2025-2026시즌부터 영국 프리미어리그(EPL) 경기를 독점 중계. 계약 기간 6년. 1년 중계료로 700억원 (총 4200억)</li></ul></li></ul> 흥행이 불투명한 오리지널 콘텐츠 제작에 비해 안정적인 콘텐츠 수급과 시청률이 보장된 스포츠 중계권 확보가 신규 구독자를 확보하기 위한 효율적인 콘텐츠이기 때문 + 팬츤이 두꺼운 스포츠 시청자들을 확보해 락인하기에도 용이 + 광고 요금제와 결합하기에도 용이

OTT 스포츠 중계권 확보 전략

1
선택권이 주어졌을 때, 분별 있는 사람이라면 복잡한 길보다 단순한 길을 택할 것이다.

2
살아있는 모든 것이 태생적으로 단순함을 선호하는데 왜 일은 그토록 복잡하기만 할까? 균형이 자연의 섭리이기 때문이다.

3
단순함이라 불리는 멋진 개념이 존재하는 동시에 복잡함이라는 먹구름도 존재한다. 복잡함의 힘은 강력하고 유혹적이므로 그 존재를 과소평가해서는 안 된다.

4
단순함은 목표를 넘어 하나의 기술임을 이해해야 한다. 그 힘을 효과적으로 이용하려면 먼저 익숙해져야 한다. 그러기 위해서는 실천이 필요하다. 쉽게 얻을 수 없다. 제2의 천성으로 만들어야 한다.

5
또 하나 기억할 것은, 단순함이란 마음대로 고르고 선택할 수 있는 뷔페가 아니라는 사실이다. 전부를 손에 넣든지, 아니면 아무것도 가질 수 없다.

6
복잡함은 주로 손쉬운 탈출구를 만든다는 사실을 기억하자. 참석자가 많은 회의에서는 말없이 앉아 있는 사람도 많고 우리 대부분은 예의 때문에라도 이런 자리에서 대놓고 누군가를 공격하길 꺼린다.

7
작은 집단을 유지하려는 노력을 기울이지 않는 것은 규칙을 정해놓고 예외를 만드는 것과 같다. 이런 예외를 통해서는 결코 단순함을 달성할 수 없다.

8
냉혹해지지 않아도 얼마든지 냉혹하게 일을 처리할 수 있다. 그저 이유를 설명하고 작은 집단을 유지하면 된다.

#미친듯이심플

1 선택권이 주어졌을 때, 분별 있는 사람이라면 복잡한 길보다 단순한 길을 택할 것이다. ​ ​ ​ ​2 살아있는 모든 것이 태생적으로 단순함을 선호하는데 왜 일은 그토록 복잡하기만 할까? 균형이 자연의 섭리이기 때문이다. ​ ​3 단순함이라 불리는 멋진 개념이 존재하는 동시에 복잡함이라는 먹구름도 존재한다. 복잡함의 힘은 강력하고 유혹적이므로 그 존재를 과소평가해서는 안 된다. ​ ​ ​4 단순함은 목표를 넘어 하나의 기술임을 이해해야 한다. 그 힘을 효과적으로 이용하려면 먼저 익숙해져야 한다. 그러기 위해서는 실천이 필요하다. 쉽게 얻을 수 없다. 제2의 천성으로 만들어야 한다. ​ ​5 또 하나 기억할 것은, 단순함이란 마음대로 고르고 선택할 수 있는 뷔페가 아니라는 사실이다. 전부를 손에 넣든지, 아니면 아무것도 가질 수 없다. ​ ​ ​6 복잡함은 주로 손쉬운 탈출구를 만든다는 사실을 기억하자. 참석자가 많은 회의에서는 말없이 앉아 있는 사람도 많고 우리 대부분은 예의 때문에라도 이런 자리에서 대놓고 누군가를 공격하길 꺼린다. ​ ​7 작은 집단을 유지하려는 노력을 기울이지 않는 것은 규칙을 정해놓고 예외를 만드는 것과 같다. 이런 예외를 통해서는 결코 단순함을 달성할 수 없다. ​ ​8 냉혹해지지 않아도 얼마든지 냉혹하게 일을 처리할 수 있다. 그저 이유를 설명하고 작은 집단을 유지하면 된다. #미친듯이심플

< 똑똑한 사람은 복잡함보다 단순함을 택한다 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223706175050

도널드 트럼프 미국 대통령 당선인.[로이터] 세계 최대 소셜미디어(SNS) 플랫폼인 메타와 세계 최대 전자상거래 플랫폼인 아마존이 다양성을 장려하는 정책을 폐기했다. 취임이 임박한 도널드 트럼프 미국 대통령 당선인의

“트럼프 눈치 보느라?”…메타·아마존 ‘다양성 정책’ 폐기

악시오스와 로이터 통신에 따르면, 페이스북과 인스타그램, 왓츠앱을 운영하는 메타는 전날 직원에게 보낸 내부 메모에서 고용·훈련·공급업체 선정 등에 적용해왔던 회사의 ‘다양성·형평성·포용성’(DEI) 정책을 종료한다고 밝혔다.

메타는 “미국에서 DEI를 둘러싼 법률 및 정책 환경이 변화하고 있다”면서 다양한 배경을 가진 직원들을 계속 찾겠지만 다양성 기조에 맞춘 후보군 속에서 선발하는 기존의 방식은 폐지하겠다고 설명했다.

https://n.news.naver.com/mnews/article/016/0002414492

악시오스와 로이터 통신에 따르면, 페이스북과 인스타그램, 왓츠앱을 운영하는 메타는 전날 직원에게 보낸 내부 메모에서 고용·훈련·공급업체 선정 등에 적용해왔던 회사의 ‘다양성·형평성·포용성’(DEI) 정책을 종료한다고 밝혔다. 메타는 “미국에서 DEI를 둘러싼 법률 및 정책 환경이 변화하고 있다”면서 다양한 배경을 가진 직원들을 계속 찾겠지만 다양성 기조에 맞춘 후보군 속에서 선발하는 기존의 방식은 폐지하겠다고 설명했다. https://n.news.naver.com/mnews/article/016/0002414492

n.news.naver.com

아시아 벤처투자 시장에서 유동성이 크게 줄었다. 고금리, 지정학적 긴장, 그리고 중국의 침체가 2024년 내내 아시아의 벤처캐피털을 위축시켰다.지난 7일(현지시간) 시장조사기관 피치북(Pitchbook)에서 발표한 ‘2024년 4분기 글로벌 벤처시장 보고서(Pitchbook Global Venture First Look)’에 따르면, 지난해 아시아에서 이뤄진 벤처투자 규모는 전체의 약 27%(759억 달러)로, 10년 만에 가장 낮은 비중을 차지했다.아시아 비중은 2021년 기록한 정점(31%, 2253억 달러) 대비 42% 줄었다

존재감 희미해지는 아시아 벤처투자…유일한 희망은 일본?

아시아·태평양 지역의 투자 규모의 절반을 차지하는 중국은 2024년에 실질적인 감소를 겪었다. 미국은 첨단 칩과 칩 제조 장비의 수출 금지, AI와 양자 컴퓨팅과 같은 첨단 기술에 대한 미국 투자를 금지 등 규제를 통해 중국의 기술 부문을 압박해 왔다. 세퀘이아 캐피탈, CGV 캐피탈 등 일부 유명 VC는 이런 지정학적 긴장에 대응해 미국과 아시아 조직을 분리했다.

동남아시아 시장 또한 자금 부족과 상장 기회의 부족으로 어려움을 겪고 있다. 동남아시아 지역은 지난해 단 121건의 IPO를 기록했다. 이 지역의 금융 허브인 싱가포르에서는 겨우 4건에 불과했다. 동남아시아 스타트업들은 미국에서 상장 기회를 찾고 있다.

https://www.fortunekorea.co.kr/news/articleView.html?idxno=46707

아시아·태평양 지역의 투자 규모의 절반을 차지하는 중국은 2024년에 실질적인 감소를 겪었다. 미국은 첨단 칩과 칩 제조 장비의 수출 금지, AI와 양자 컴퓨팅과 같은 첨단 기술에 대한 미국 투자를 금지 등 규제를 통해 중국의 기술 부문을 압박해 왔다. 세퀘이아 캐피탈, CGV 캐피탈 등 일부 유명 VC는 이런 지정학적 긴장에 대응해 미국과 아시아 조직을 분리했다. 동남아시아 시장 또한 자금 부족과 상장 기회의 부족으로 어려움을 겪고 있다. 동남아시아 지역은 지난해 단 121건의 IPO를 기록했다. 이 지역의 금융 허브인 싱가포르에서는 겨우 4건에 불과했다. 동남아시아 스타트업들은 미국에서 상장 기회를 찾고 있다. https://www.fortunekorea.co.kr/news/articleView.html?idxno=46707

포춘코리아 디지털 뉴스

LWM이 무엇인가? - 최근 텍스트를 활용한 LLM과 같이 3D 공간을 학습한 LWM(Large World Model) 개념이 주목받고 있다. - LWM은 실제 세계의 시공간적 표현을 학습하여 물리적 특성과 공간지능(spatial intelligence)을 이해하는 모델이다. - 페이페이 리 교수의 월드랩스가 대표적이며 이 외에 구글, 데카르트 그리고 다수

AI 산업 트렌드, 물리적 AI와 대형월드모델 LWM 

LWM과 엔비디아의 Physical AI(Cosmos)

- LWM은 실제 세계의 시공간적 표현을 학습하여 물리적 특성과 공간지능(spatial intelligence)을 이해하는 모델.
- 텍스트,언어(LLM)는 많은 상호작용과 소통 방식 중 하나이기에 이것만을 갖고 AGI를 구현할 수는 없다.
- 활자를 넘어 인간과 같이 보고 듣고 판단할 수 있는 지능이 필요하다.
- 대표적인 LWM 업체인 World Labs는 창업 4개월 만에 유니콘에 등극했고, 'Oasis'를 만드는 Decart AI 역시 5억 달러(약 7500억원)의 기업가치를 인정받았다.

- 현재 Diffusion방식의 Gen-AI Image & video의 가장 큰 문제가 일관성과 물리적 특징이다.
- 그럴듯한 그래픽 퀄리티를 보이지만 표정이나 액션을 늘리거나, 길이를 늘이거나 조금만 변형을 줘도 무너진다.
- '슬롯머신'이란 별명이 붙을 정도로 결과물을 예측할 수 없다. 또한 사용자의 의도를 반영하지 못한다.

- 젠슨황이 2025 CES에서 physical AI 모델인 cosmos를 발표.
- 이 역시 이름처럼 물리적 특성을 갖춘 AI 모델을 지향
- 현실세계와 같은 물리를 갖춘 디지털 월드를 구현해 다양한 산업 현장에서 활용할 수 있다.
- 영화 매트릭스에서 네오가 시스템을 통해 빠른 속도로 쿵푸를 학습한 것처럼 구현된 물리적 환경에서 시간의 제약 없이 데이터를 학습할 수 있다.
- 가상현실과 증강현실, spatial computing, 자율주행 등 다양한 기술이 LWM, physical AI와 접목될 수 있다.
- AI가 공간과 물리를 이해하는 순간 이를 활용할 수 있는 범위는 기하급수적으로 늘어난다.
- AI의 paradigm shift다.

- ‘25년에는 LWM 등 physical AI와 호환이 가능한 서비스들이 등장하게 될 것이다.
- 3D를 기반으로 물리적 특성을 갖고, 일관성을 유지할 수 있는 서비스들이 필요하다.
- AI를 활용해 단순히 밈 콘텐츠를 만드는게 아니라 로봇 학습/테스트처럼 산업적으로도 활용할 가능성이 생긴다.
- 콘텐츠 영역에서는 물리적 특징을 갖춘 모션, 표정, 상호작용 등이 점점 중요한 개념이 된다.

https://brunch.co.kr/@tommyhslee/132

LWM과 엔비디아의 Physical AI(Cosmos) - LWM은 실제 세계의 시공간적 표현을 학습하여 물리적 특성과 공간지능(spatial intelligence)을 이해하는 모델.- 텍스트,언어(LLM)는 많은 상호작용과 소통 방식 중 하나이기에 이것만을 갖고 AGI를 구현할 수는 없다.- 활자를 넘어 인간과 같이 보고 듣고 판단할 수 있는 지능이 필요하다.- 대표적인 LWM 업체인 World Labs는 창업 4개월 만에 유니콘에 등극했고, 'Oasis'를 만드는 Decart AI 역시 5억 달러(약 7500억원)의 기업가치를 인정받았다. - 현재 Diffusion방식의 Gen-AI Image &amp; video의 가장 큰 문제가 일관성과 물리적 특징이다.- 그럴듯한 그래픽 퀄리티를 보이지만 표정이나 액션을 늘리거나, 길이를 늘이거나 조금만 변형을 줘도 무너진다.- '슬롯머신'이란 별명이 붙을 정도로 결과물을 예측할 수 없다. 또한 사용자의 의도를 반영하지 못한다. - 젠슨황이 2025 CES에서 physical AI 모델인 cosmos를 발표.- 이 역시 이름처럼 물리적 특성을 갖춘 AI 모델을 지향- 현실세계와 같은 물리를 갖춘 디지털 월드를 구현해 다양한 산업 현장에서 활용할 수 있다.- 영화 매트릭스에서 네오가 시스템을 통해 빠른 속도로 쿵푸를 학습한 것처럼 구현된 물리적 환경에서 시간의 제약 없이 데이터를 학습할 수 있다.- 가상현실과 증강현실, spatial computing, 자율주행 등 다양한 기술이 LWM, physical AI와 접목될 수 있다.- AI가 공간과 물리를 이해하는 순간 이를 활용할 수 있는 범위는 기하급수적으로 늘어난다.- AI의 paradigm shift다. - ‘25년에는 LWM 등 physical AI와 호환이 가능한 서비스들이 등장하게 될 것이다.- 3D를 기반으로 물리적 특성을 갖고, 일관성을 유지할 수 있는 서비스들이 필요하다.- AI를 활용해 단순히 밈 콘텐츠를 만드는게 아니라 로봇 학습/테스트처럼 산업적으로도 활용할 가능성이 생긴다.- 콘텐츠 영역에서는 물리적 특징을 갖춘 모션, 표정, 상호작용 등이 점점 중요한 개념이 된다. https://brunch.co.kr/@tommyhslee/132

Brunch Story

지난해 일본 기업이 관련된 인수·합병(M&A) 건수가 데이터가 존재하는 1985년 이래 최다를 기록했다고 9일 니혼게이자이신문(닛케이)이 보도했다. 신문은 M&A 조사기업 ‘'레코프 데이터' 조사 결과를 기반으로 이

日, 작년 M&A 역대 최다…'해외 펀드' 세력 매수 활발

일본 기업이 관련된 2024년 M&A 건수는 전년 보다 17% 뛴 4700건이었다.

역대 최다였던 2022년 4304건을 넘어서며 최고치를 경신했다.

M&A 규모는 약 19조6000억엔(약 181조1000억)으로 전년 대비 8% 늘었다.

https://n.news.naver.com/article/003/0013007492?sid=104

일본 기업이 관련된 2024년 M&amp;A 건수는 전년 보다 17% 뛴 4700건이었다. 역대 최다였던 2022년 4304건을 넘어서며 최고치를 경신했다. M&amp;A 규모는 약 19조6000억엔(약 181조1000억)으로 전년 대비 8% 늘었다. https://n.news.naver.com/article/003/0013007492?sid=104

일의 난이도가 있습니다.
쉬운 일과 어려운 일이 있습니다. 개인이 가진 고유한 능력에 따라서 쉬운 일과 어려운 일이 다를 것입니다. 그리고 경험에 따라서 쉬운 일과 어려운 일이 또 다를 것입니다. 어쨌든 쉬운 일이 있다면 반대편에 어려운 일도 존재함을 우린 이해하고 있습니다.

쉬운 일은 가벼운 것으로 오해하기 쉽습니다.
가볍다는 것은 별로 중요하지 않다고 오해를 받습니다. 특별한 능력을 발휘하지 않아도 누구나 쉽게 할 수 있다고 생각하는 일입니다. 일을 했을 때 결과의 영향력이 작기 때문에 별로 중요하지 않다고 이야기합니다.
쉬운 일, 가벼운 일, 영향력이 적은 일이 별로 중요하지 않다는 것에 동의하지 않습니다. 영향력이 적어서 필요하지 않은 일이 아니고, 꼭 필요한 일로 눈에 보이는 영향력이 적을뿐 실제로 그 일을 하지 않으면 목적과 목표를 달성하지 못하게 되는 매우 중요한 경우가 많습니다.

쉬운 일을 가볍게 생각하는 마음가짐이 문제라고 생각합니다. 영향력이 적은 가벼운 일이니까 기계적으로 처리해 버린다고 생각하는 마음가짐이 잘못되었습니다.
일이 쉽거나 어렵거나, 가볍거나 무겁거나, 중요한 정도에 관계없이 일을 처리하는 동안 생각해야 합니다. 더 효과적인 업무 방식을 고민하고, 결과를 더 긍정적으로 만들기 위해 노력해야 합니다. 그러면 일을 하는 동안 통찰력을 얻게 되고, 작은 일에서도 반드시 배움을 갖게 됩니다.

주니어는 쉬운 일만 하고, 시니어가 어려운 일을 맡아서 한다는 논리가 어느 정도 타당하지만 완전히 맞는 말은 아닙니다. 시니어가 경험이 많으니 그 경험을 살려서 이전에 해보지 않은 일에 도전하기가 수월한 것은 맞습니다. 그러나 모든 일을 더 잘할 수 있다는 논리는 맞지 않습니다. 일은 종류와 성격에 따라서 더 잘할 수 있는 사람이 맡아서 하면 좋다고 생각합니다. 영향력이 큰일은 시니어가 하고, 작은 일은 주니어가 한다는 생각은 구시대적 발상입니다.

인턴으로 근무하는 동안 자신에게 가벼운 일만 시키는 것이 불만이라는 고민을 들었습니다. 지원한 직무와 다른 일도 시켜서 속상하다는 생각도 들었습니다.
불만과 고민이 되는 내용은 이해가 됩니다. 다만, 그 작다고 생각하는 일을 처리하는 자신의 모습이 어떠했는지 돌이켜보면 좋겠습니다. 작은 일도 열심히 최선을 다하는 사람에게 큰일도 맡길 수 있습니다.
조직의 구성원은 조직이 원하는 기능을 수행하는 것이 역할입니다. 조직이 성장하기 위해 필요한 일을 구성원과 나누어서 처리하는 것입니다. 그래서 구성원에게 주어진 일이 무엇이든 조직 성장에 기여할 수 있다면 기쁘게 감당해야 합니다. 조직이 성장해야 개인의 성장이 의미 있습니다. 스포츠 경기 후 패배한 팀 선수 인터뷰에서 비록 개인은 잘했지만 팀을 승리로 이끌지 못해서 아쉽다는 말의 의미를 생각해 보면 조직에 기여한다는 것이 무엇인지 알 수 있습니다.

경력 연차에 따라 할 수 있는 일이 정해져 있다고 생각하지 않습니다. 업무 난이도에 따라 상대적으로 쉬운 일을 아직 경험이 많지 않은 사람에게 부여할 수 있습니다. 그런데 그 쉽다고 생각하는 일을 통해 만들어 내는 결과가 사람에 따라서 달라질 수 있습니다.
경험이 많은 사람이 가벼운 일을 통해 더 나은 결과를 만들 수 있다면, 그 사람에게 역할을 부여하는 것이 맞습니다. 경험이 적은 사람이 무거운 일이지만 더 획기적인 방법으로 일을 소화할 수 있다면 그 사람에게 역할을 부여하는 것이 맞습니다.

업무의 경중, 쉽고 어려움, 새롭거나 루틴 한 일에 관계없이 개인마다 고유한 역량을 잘 발휘할 수 있는 일을 맡기는 것이 좋다고 생각합니다. 가장 긍정적인 결과를 만들 수 있는 사람에게 적합한 역할을 주는 것이 합리적인 의사결정이라고 믿습니다.

일의 난이도가 있습니다.쉬운 일과 어려운 일이 있습니다. 개인이 가진 고유한 능력에 따라서 쉬운 일과 어려운 일이 다를 것입니다. 그리고 경험에 따라서 쉬운 일과 어려운 일이 또 다를 것입니다. 어쨌든 쉬운 일이 있다면 반대편에 어려운 일도 존재함을 우린 이해하고 있습니다. 쉬운 일은 가벼운 것으로 오해하기 쉽습니다.가볍다는 것은 별로 중요하지 않다고 오해를 받습니다. 특별한 능력을 발휘하지 않아도 누구나 쉽게 할 수 있다고 생각하는 일입니다. 일을 했을 때 결과의 영향력이 작기 때문에 별로 중요하지 않다고 이야기합니다.쉬운 일, 가벼운 일, 영향력이 적은 일이 별로 중요하지 않다는 것에 동의하지 않습니다. 영향력이 적어서 필요하지 않은 일이 아니고, 꼭 필요한 일로 눈에 보이는 영향력이 적을뿐 실제로 그 일을 하지 않으면 목적과 목표를 달성하지 못하게 되는 매우 중요한 경우가 많습니다. 쉬운 일을 가볍게 생각하는 마음가짐이 문제라고 생각합니다. 영향력이 적은 가벼운 일이니까 기계적으로 처리해 버린다고 생각하는 마음가짐이 잘못되었습니다.일이 쉽거나 어렵거나, 가볍거나 무겁거나, 중요한 정도에 관계없이 일을 처리하는 동안 생각해야 합니다. 더 효과적인 업무 방식을 고민하고, 결과를 더 긍정적으로 만들기 위해 노력해야 합니다. 그러면 일을 하는 동안 통찰력을 얻게 되고, 작은 일에서도 반드시 배움을 갖게 됩니다. 주니어는 쉬운 일만 하고, 시니어가 어려운 일을 맡아서 한다는 논리가 어느 정도 타당하지만 완전히 맞는 말은 아닙니다. 시니어가 경험이 많으니 그 경험을 살려서 이전에 해보지 않은 일에 도전하기가 수월한 것은 맞습니다. 그러나 모든 일을 더 잘할 수 있다는 논리는 맞지 않습니다. 일은 종류와 성격에 따라서 더 잘할 수 있는 사람이 맡아서 하면 좋다고 생각합니다. 영향력이 큰일은 시니어가 하고, 작은 일은 주니어가 한다는 생각은 구시대적 발상입니다. 인턴으로 근무하는 동안 자신에게 가벼운 일만 시키는 것이 불만이라는 고민을 들었습니다. 지원한 직무와 다른 일도 시켜서 속상하다는 생각도 들었습니다. 불만과 고민이 되는 내용은 이해가 됩니다. 다만, 그 작다고 생각하는 일을 처리하는 자신의 모습이 어떠했는지 돌이켜보면 좋겠습니다. 작은 일도 열심히 최선을 다하는 사람에게 큰일도 맡길 수 있습니다. 조직의 구성원은 조직이 원하는 기능을 수행하는 것이 역할입니다. 조직이 성장하기 위해 필요한 일을 구성원과 나누어서 처리하는 것입니다. 그래서 구성원에게 주어진 일이 무엇이든 조직 성장에 기여할 수 있다면 기쁘게 감당해야 합니다. 조직이 성장해야 개인의 성장이 의미 있습니다. 스포츠 경기 후 패배한 팀 선수 인터뷰에서 비록 개인은 잘했지만 팀을 승리로 이끌지 못해서 아쉽다는 말의 의미를 생각해 보면 조직에 기여한다는 것이 무엇인지 알 수 있습니다. 경력 연차에 따라 할 수 있는 일이 정해져 있다고 생각하지 않습니다. 업무 난이도에 따라 상대적으로 쉬운 일을 아직 경험이 많지 않은 사람에게 부여할 수 있습니다. 그런데 그 쉽다고 생각하는 일을 통해 만들어 내는 결과가 사람에 따라서 달라질 수 있습니다. 경험이 많은 사람이 가벼운 일을 통해 더 나은 결과를 만들 수 있다면, 그 사람에게 역할을 부여하는 것이 맞습니다. 경험이 적은 사람이 무거운 일이지만 더 획기적인 방법으로 일을 소화할 수 있다면 그 사람에게 역할을 부여하는 것이 맞습니다. 업무의 경중, 쉽고 어려움, 새롭거나 루틴 한 일에 관계없이 개인마다 고유한 역량을 잘 발휘할 수 있는 일을 맡기는 것이 좋다고 생각합니다. 가장 긍정적인 결과를 만들 수 있는 사람에게 적합한 역할을 주는 것이 합리적인 의사결정이라고 믿습니다.

업무 난이도

직원 90% 마음은 콩밭에 가 있어어주인을 의식하게 할 것인가, 주인의식을 갖게 할 것인가주인의식 원하면 주인공으로 대우해야… 때때로 상사의 멘토 역할을 ...

[김성회의 리더의 언어] 주인의식 원하면 주인공으로 대접하라

필자가 기업교육을 갈 때는 강의에 대한 기대효과를 물어보곤 한다. 열정적인 조직, 자율적인 구성원 등 표현은 다양하지만, 결국 이 모든 것을 응축하는 단어는 주인의식이다.

주인 주(主)는 글자 그대로 등잔대 등잔 받침, 불꽃 심지를 상형화한 것이다. 주인이라는 건 열정의 심지에 불을 스스로 댕기는 사람인 것이다. 리더가 팔로워에게 원하는 건 이러한 ‘주인의식’이지만, 현실은 차이가 있다.

인터넷에 떠도는 ‘머슴과 주인의 차이’ 시리즈를 인용해, “주인은 스스로 일하고, 머슴은 누가 봐야 일한다. 주인은 미래를 보고, 머슴은 오늘 하루를 본다. 주인은 힘든 일을 즐겁게 하고, 머슴은 즐거운 일도 힘들게 한다”고 목소리 높여 얘기하지만, 보통은 리더만의 아리아다.

얼마 전 사원 교육을 갔을 때 ‘주인의식’의 정의를 물어보니 한 신세대 직원이 “주인을 의식하는 것”이라고 대답해 ‘웃픈’ 상황이 연출된 경우도 있었다.

이는 서구라고 크게 다르지 않다. 유럽의 기업 대상 설문조사 기관인 이펙토리(effectory)가 베인앤컴퍼니팀과 함께 한 직장인 설문조사에 의하면 “고작 13%의 직장인만이 자신의 조직에 대해 정서적 유대감을 느낀다”고 응답했다.

한마디로 직원의 90%가까이가 마음을 콩밭에 두고 있다는 이야기다. 경영 컨설턴트 크리스 주크는 저서 <창업자 정신>에서 주인의식의 본질을 구성하고 그것을 경쟁우위의 원천으로 만들어주는 요소를 3가지로 정리했다.

✅기업에서 지출되는 경비와 투자액을 자신의 돈처럼 여기는 자세이다. 우리가 흔히 ‘네 돈이라도 이렇게 쓰겠어’라고 하는 말과 통한다. ✅의사결정에서 행동에 이르는 빠른 속도, 그리고 ✅관료주의의 배척이다.

이런 조직에서 주인의식이 싹트고, 주인의식이 뿌리내려야 위의 풍토가 조성된다. 여러분의 조직은 어떤가? 과연 구성원들은 주인의식 아니 주인공의식을 갖고 일하는가? 아니면 힐끔 힐끔 주인을 의식하며 일하는가?

1️⃣말 그대로 주인의식을 가지라고 하려면, 주인공으로 존중해주는 게 필요하다. 주객전도. 가르치기보다 가르침을 청하라. 독서경영을 예로 들어보자. 독서경영의 취지는 너무 좋지만, 현장에서는 애로점이 많다. 직원들의 저항, 무반응 등등.

심지어 인사고과에 반영하겠다는 고육책을 동원하셨다는 리더도 보았다. 그런데 모 벤처기업에 갔는데 독서경영이 잘 시행되고 있어 살펴봤더니, 그 비결은 바로 리더가 구성원을 하향지도하는 것이 아니라, 구성원이 리더를 가르치는 주객전도의 상향지도방식 때문이었다.

다른 회사는 내용 정리와 적용 아이디어를 제출하고, 평가받는 방식이라면 이곳에선 오히려 상사의 멘토가 되어 지도해주는 것이었다. 내용 면에서 다를 것이 없지만 평가하느냐, 한 수 가르쳐주느냐는 사람을 주인으로서 열을 올리게 하느냐, 머슴으로서 마지못하게 하느냐의 큰 차이를 가져온다.

2️⃣웨이(Way)보다 와이(Why)를 말하라. 리더들은 구성원에게 자신의 경험과 아이디어를 정말 아까워하지 않고 말해주고 싶어 한다. 하지만 그것의 전달률, 흡수율에 대해서도 생각해보았는가?

한 신세대 직원이 직장생활의 어려움을 이렇게 토로했다. “일하는 방법은 상사에게 물어보지 않고도 여러 가지 채널로 알아볼 수 있어요. 그런데 일의 의미는 상사만이 설명할 수 있는데 이야기를 잘 해주지 않으세요.”

다시 말해 텍스트 못지않게 컨텍스트가 중요하다는 것이다. 맥락적으로 왜 중요한지, 회사 전 사업의 큰 그림에 위치하는지, 어떤 영향을 미치는지, 이번 일의 목표와 기준을 사전에 짚어주는 게 필요하다. 여기에 구성원의 커리어개발, 성공과 어떤 관계가 짚어주면 금상첨화다.

3️⃣개인별 공과를 분명히 평가하라. 공정한 평가는 열 마디 말보다 강력하다. 어느 조직이나 기여 없이 숟가락만 얹어놓는 프리라이더를 경계한다. 하지만 구성원들이 제일 두려워하는 것은 상사 프리라이더다.

보고서나 프로젝트를 실명제로 하라. 논문에서 제1필자하며 순서대로 나가듯 작성자를 기여 순으로 이름을 표기하는 것이다. ‘주임급’까지도 이름을 명기하고 있다는 한 기업의 임원은 이 보고서 실명제 이후 보고서의 충실도, 직원들의 열정이 눈에 보이게 달라졌다는 이야기를 털어놓았다.

최종 결재자가 ‘말단 책임자에게 칭찬의 말 한마디를 날린다’면 열정을 북돋우는 십전대보탕이 됨은 물론이다. 주인의식은 말만으로 되지 않는다. 주인을 주인으로 존중하는 의식(意識)과 의식(儀式)의 씨줄 날줄을 얽고 공식화해야 불이 붙는다.

필자가 기업교육을 갈 때는 강의에 대한 기대효과를 물어보곤 한다. 열정적인 조직, 자율적인 구성원 등 표현은 다양하지만, 결국 이 모든 것을 응축하는 단어는 주인의식이다. 주인 주(主)는 글자 그대로 등잔대 등잔 받침, 불꽃 심지를 상형화한 것이다. 주인이라는 건 열정의 심지에 불을 스스로 댕기는 사람인 것이다. 리더가 팔로워에게 원하는 건 이러한 ‘주인의식’이지만, 현실은 차이가 있다. 인터넷에 떠도는 ‘머슴과 주인의 차이’ 시리즈를 인용해, “주인은 스스로 일하고, 머슴은 누가 봐야 일한다. 주인은 미래를 보고, 머슴은 오늘 하루를 본다. 주인은 힘든 일을 즐겁게 하고, 머슴은 즐거운 일도 힘들게 한다”고 목소리 높여 얘기하지만, 보통은 리더만의 아리아다. 얼마 전 사원 교육을 갔을 때 ‘주인의식’의 정의를 물어보니 한 신세대 직원이 “주인을 의식하는 것”이라고 대답해 ‘웃픈’ 상황이 연출된 경우도 있었다. 이는 서구라고 크게 다르지 않다. 유럽의 기업 대상 설문조사 기관인 이펙토리(effectory)가 베인앤컴퍼니팀과 함께 한 직장인 설문조사에 의하면 “고작 13%의 직장인만이 자신의 조직에 대해 정서적 유대감을 느낀다”고 응답했다. 한마디로 직원의 90%가까이가 마음을 콩밭에 두고 있다는 이야기다. 경영 컨설턴트 크리스 주크는 저서 &lt;창업자 정신&gt;에서 주인의식의 본질을 구성하고 그것을 경쟁우위의 원천으로 만들어주는 요소를 3가지로 정리했다. ✅기업에서 지출되는 경비와 투자액을 자신의 돈처럼 여기는 자세이다. 우리가 흔히 ‘네 돈이라도 이렇게 쓰겠어’라고 하는 말과 통한다. ✅의사결정에서 행동에 이르는 빠른 속도, 그리고 ✅관료주의의 배척이다. 이런 조직에서 주인의식이 싹트고, 주인의식이 뿌리내려야 위의 풍토가 조성된다. 여러분의 조직은 어떤가? 과연 구성원들은 주인의식 아니 주인공의식을 갖고 일하는가? 아니면 힐끔 힐끔 주인을 의식하며 일하는가? 1️⃣말 그대로 주인의식을 가지라고 하려면, 주인공으로 존중해주는 게 필요하다. 주객전도. 가르치기보다 가르침을 청하라. 독서경영을 예로 들어보자. 독서경영의 취지는 너무 좋지만, 현장에서는 애로점이 많다. 직원들의 저항, 무반응 등등. 심지어 인사고과에 반영하겠다는 고육책을 동원하셨다는 리더도 보았다. 그런데 모 벤처기업에 갔는데 독서경영이 잘 시행되고 있어 살펴봤더니, 그 비결은 바로 리더가 구성원을 하향지도하는 것이 아니라, 구성원이 리더를 가르치는 주객전도의 상향지도방식 때문이었다. 다른 회사는 내용 정리와 적용 아이디어를 제출하고, 평가받는 방식이라면 이곳에선 오히려 상사의 멘토가 되어 지도해주는 것이었다. 내용 면에서 다를 것이 없지만 평가하느냐, 한 수 가르쳐주느냐는 사람을 주인으로서 열을 올리게 하느냐, 머슴으로서 마지못하게 하느냐의 큰 차이를 가져온다. 2️⃣웨이(Way)보다 와이(Why)를 말하라. 리더들은 구성원에게 자신의 경험과 아이디어를 정말 아까워하지 않고 말해주고 싶어 한다. 하지만 그것의 전달률, 흡수율에 대해서도 생각해보았는가? 한 신세대 직원이 직장생활의 어려움을 이렇게 토로했다. “일하는 방법은 상사에게 물어보지 않고도 여러 가지 채널로 알아볼 수 있어요. 그런데 일의 의미는 상사만이 설명할 수 있는데 이야기를 잘 해주지 않으세요.” 다시 말해 텍스트 못지않게 컨텍스트가 중요하다는 것이다. 맥락적으로 왜 중요한지, 회사 전 사업의 큰 그림에 위치하는지, 어떤 영향을 미치는지, 이번 일의 목표와 기준을 사전에 짚어주는 게 필요하다. 여기에 구성원의 커리어개발, 성공과 어떤 관계가 짚어주면 금상첨화다. 3️⃣개인별 공과를 분명히 평가하라. 공정한 평가는 열 마디 말보다 강력하다. 어느 조직이나 기여 없이 숟가락만 얹어놓는 프리라이더를 경계한다. 하지만 구성원들이 제일 두려워하는 것은 상사 프리라이더다. 보고서나 프로젝트를 실명제로 하라. 논문에서 제1필자하며 순서대로 나가듯 작성자를 기여 순으로 이름을 표기하는 것이다. ‘주임급’까지도 이름을 명기하고 있다는 한 기업의 임원은 이 보고서 실명제 이후 보고서의 충실도, 직원들의 열정이 눈에 보이게 달라졌다는 이야기를 털어놓았다. 최종 결재자가 ‘말단 책임자에게 칭찬의 말 한마디를 날린다’면 열정을 북돋우는 십전대보탕이 됨은 물론이다. 주인의식은 말만으로 되지 않는다. 주인을 주인으로 존중하는 의식(意識)과 의식(儀式)의 씨줄 날줄을 얽고 공식화해야 불이 붙는다.

데이터와 가설로 일하는 마케터 | “어떻게 성과를 입증하실 건가요?” “어떤 데이터를 보실 건가요?” “이게 정말 효과가 있나요?” 요즘 직장인이라면 쉽게 받을 질문들이다. 디지털 시대의 비즈니스는 빠른 속도 그리고 숫자로 움직이기 때문에 IT 서비스 뿐만 아니라 모든 직장인은 자신의 성과를 정량화해 입증하는 방식에 익숙해지고 있다. 마케터도 예외는 아니다. 특히 소비자 마음을 움직이기 위

감이 아닌 가설로 마케팅 성과를 증명하라

 1.  “어떻게 성과를 입증하실 건가요?” “어떤 데이터를 보실 건가요?” “이게 정말 효과가 있나요?” 요즘 직장인이라면 쉽게 받을 질문들이다.
 2.  디지털 시대의 비즈니스는 빠른 속도 그리고 숫자로 움직이기 때문에 데이터로 마케팅 성과를 증명하는 일에 익숙해져야 한다. 돈 쓰는 부서라는 인식을 넘어, 데이터를 통해 가치를 증명할 기회로 삼아야 한다.
 3.  데이터로 성과를 증명하려면 먼저 가설을 세워야 한다. 가설이란 어떤 현상이나 문제를 설명하거나 예측하기 위해 임시로 세운 주장을 의미한다. 쉽게 “A라는 행동이, B라는 결과(정량화된)를 유발할 것이다”고 예측하는 것인데 문제를 해결(=B)하기 위해 무엇(=A)을 해야 할 지 전략을 세우는 과정으로 이해하면 쉽다.
 4.  한마디로 가설은 문제 해결의 과정이다.
 5.  가설은 성과를 객관적으로 입증할 수 있는 도구다. 정량적 기준으로 효과를 예측하고 가설을 세우면, 실제 결과 데이터를 통해 성과를 객관적으로 증명할 수 있다.
 6.  가설은 결과론적 해석을 방지하고 문제 해결 관점에서 일할 수 있게 돕는다. 현상 또는 문제에 대한 정확한 이해, 이를 해결하기 위한 전략 등이 담긴 성과임을 증명할 수 있어야 내가 진행한 마케팅의 가치는 높아지고, 지속가능성이 생긴다.
 7.  가설로 일하면 불확실성을 감소시킨다. 실패 시 비용 부담이 큰 게 마케팅이기 때문에 가설 기반으로 접근하여 불확실성을 줄이고 체계적으로 접근해야 한다.
 8.  가설 기반으로 일하려면 먼저 어떤 문제를 해결해야 할 지, 우선순위 높은 문제를 정의해야 한다. 다음으로 그 문제를 해결하기 위해 무엇을 할 지 구체적인 가설을 시워야 한다.
 9.  그리고 그 가설을 어떤 데이터로 증명할 지 가설 검증 방법을 도출해야 한다.
 10. 마지막으로 가설을 실제 실험하고 회고를 통해 후속 대응을 해야 한다.
 11. 예를 들어 어느 이커머스 서비스의 특정 상품 페이지에 고객 이탈율이 높다고 가정해보자. 데이터를 확인해보니, 구매하기 버튼의 클릭율이 매우 낮다는 것을 확인했다면 “페이지 디자인을 개선하여 구매하기 버튼의 주목도를 높이면, 고객 이탈율은 낮아질 것이다”와 같은 가설을 세울 수 있다. 아니면 정성적으로 접근하기 위해 고객 조사를 진행했는데 가격에 대한 만족도가 낮아 구매하지 않고 다른 서비스에서 구매했다는 유저 의견을 청취했다면 “경쟁사 대비 가격 경쟁력을 확보한다면, 고객 이탈율은 낮아질 것이다”와 같은 가설도 세울 수 있을 것이다. 전자는 귀납적 접근(데이터 분석에서 출발)이며 후자는 연역적 접근(정성적 관찰, 벤치마크, 일반적인 이론에서 출발)이다. 어떤 방식이든 무관하며, 보통은 데이터와 직관을 활용해 가설을 세운다.
 12. 가설을 세울 때 주의해야 할 건, 문제를 해결하거나 목적을 달성하기 위한 솔루션으로 표현해야하며, 구체적이어야 한다는 점이다. 진실 혹은 거짓임을 확인할 수 있어야 검증이 가능하며, 후속 액션에 대한 의사결정을 할 수 있다.
 13. 가설의 유효성을 검증하기 위해 어떤 숫자를 볼 것인지도 정해야 한다. 앞서 언급한 예시에서는 “고객 이탈율 n% 감소”로 정의할 수 있을 것이다. 만약 연역적 접근의 가설로 접근한다면 “타 서비스 대비 가격 경쟁력이 유사한 수준으로 높은 상품들의 고객 이탈율 평균 대비, 해당 상품의 고객 이탈율 n% 달성”으로 좀 더 구체적으로 표현할 수 있다.
 14. 어떤 목적으로 마케팅을 기획한 것인가에 따라 노출, 참여, 액션, 유입, 전환 등 디지털 마케팅의 주요 지표 중 적합한 지표를 설정하면 된다.
 15. 가설을 설정했다면 이제 실행하고 결과를 확인하여 더 적절한 방향으로 개선하면 된다.
 16. IT 서비스의 비즈니스가 우리 제품이 실제 고객의 요구를 충족하는지 지속 검증하고 개선하는 과정인 것처럼 마케팅도 타겟에게 적합한 마케팅을 지속 검증하고 개선하는 과정이다.

<ol ><li>“어떻게 성과를 입증하실 건가요?” “어떤 데이터를 보실 건가요?” “이게 정말 효과가 있나요?” 요즘 직장인이라면 쉽게 받을 질문들이다. </li><li>디지털 시대의 비즈니스는 빠른 속도 그리고 숫자로 움직이기 때문에 데이터로 마케팅 성과를 증명하는 일에 익숙해져야 한다. 돈 쓰는 부서라는 인식을 넘어, 데이터를 통해 가치를 증명할 기회로 삼아야 한다.</li><li>데이터로 성과를 증명하려면 먼저 가설을 세워야 한다. 가설이란 어떤 현상이나 문제를 설명하거나 예측하기 위해 임시로 세운 주장을 의미한다. 쉽게 “A라는 행동이, B라는 결과(정량화된)를 유발할 것이다”고 예측하는 것인데 문제를 해결(=B)하기 위해 무엇(=A)을 해야 할 지 전략을 세우는 과정으로 이해하면 쉽다. </li><li>한마디로 가설은 문제 해결의 과정이다.</li><li>가설은 성과를 객관적으로 입증할 수 있는 도구다. 정량적 기준으로 효과를 예측하고 가설을 세우면, 실제 결과 데이터를 통해 성과를 객관적으로 증명할 수 있다. </li><li>가설은 결과론적 해석을 방지하고 문제 해결 관점에서 일할 수 있게 돕는다. 현상 또는 문제에 대한 정확한 이해, 이를 해결하기 위한 전략 등이 담긴 성과임을 증명할 수 있어야 내가 진행한 마케팅의 가치는 높아지고, 지속가능성이 생긴다.</li><li>가설로 일하면 불확실성을 감소시킨다. 실패 시 비용 부담이 큰 게 마케팅이기 때문에 가설 기반으로 접근하여 불확실성을 줄이고 체계적으로 접근해야 한다.</li><li>가설 기반으로 일하려면 먼저 어떤 문제를 해결해야 할 지, 우선순위 높은 문제를 정의해야 한다. 다음으로 그 문제를 해결하기 위해 무엇을 할 지 구체적인 가설을 시워야 한다. </li><li>그리고 그 가설을 어떤 데이터로 증명할 지 가설 검증 방법을 도출해야 한다. </li><li>마지막으로 가설을 실제 실험하고 회고를 통해 후속 대응을 해야 한다.</li><li>예를 들어 어느 이커머스 서비스의 특정 상품 페이지에 고객 이탈율이 높다고 가정해보자. 데이터를 확인해보니, 구매하기 버튼의 클릭율이 매우 낮다는 것을 확인했다면 “페이지 디자인을 개선하여 구매하기 버튼의 주목도를 높이면, 고객 이탈율은 낮아질 것이다”와 같은 가설을 세울 수 있다. 아니면 정성적으로 접근하기 위해 고객 조사를 진행했는데 가격에 대한 만족도가 낮아 구매하지 않고 다른 서비스에서 구매했다는 유저 의견을 청취했다면 “경쟁사 대비 가격 경쟁력을 확보한다면, 고객 이탈율은 낮아질 것이다”와 같은 가설도 세울 수 있을 것이다. 전자는 귀납적 접근(데이터 분석에서 출발)이며 후자는 연역적 접근(정성적 관찰, 벤치마크, 일반적인 이론에서 출발)이다. 어떤 방식이든 무관하며, 보통은 데이터와 직관을 활용해 가설을 세운다. </li><li>가설을 세울 때 주의해야 할 건, 문제를 해결하거나 목적을 달성하기 위한 솔루션으로 표현해야하며, 구체적이어야 한다는 점이다. 진실 혹은 거짓임을 확인할 수 있어야 검증이 가능하며, 후속 액션에 대한 의사결정을 할 수 있다. </li><li>가설의 유효성을 검증하기 위해 어떤 숫자를 볼 것인지도 정해야 한다. 앞서 언급한 예시에서는 “고객 이탈율 n% 감소”로 정의할 수 있을 것이다. 만약 연역적 접근의 가설로 접근한다면 “타 서비스 대비 가격 경쟁력이 유사한 수준으로 높은 상품들의 고객 이탈율 평균 대비, 해당 상품의 고객 이탈율 n% 달성”으로 좀 더 구체적으로 표현할 수 있다. </li><li>어떤 목적으로 마케팅을 기획한 것인가에 따라 노출, 참여, 액션, 유입, 전환 등 디지털 마케팅의 주요 지표 중 적합한 지표를 설정하면 된다. </li><li>가설을 설정했다면 이제 실행하고 결과를 확인하여 더 적절한 방향으로 개선하면 된다. </li><li>IT 서비스의 비즈니스가 우리 제품이 실제 고객의 요구를 충족하는지 지속 검증하고 개선하는 과정인 것처럼 마케팅도 타겟에게 적합한 마케팅을 지속 검증하고 개선하는 과정이다.</li></ol>

감이 아닌, 가설과 데이터로 일하기

목표가 생겼습니다.
사람들을 위로하고 사랑하는 것입니다. 특히 이 세상을 살면서 소망 없이 절망에 빠져살아가는 사람들을 위로하고 격려하고 싶습니다. 그런 사람들을 어디서 만날 수 있는지, 무엇을 해야 그들을 위로할 수 있을지 아직 잘 알지 못합니다. 하지만 어디서든 그 일을 할 것이고, 해낼 것입니다.

여러분에게 목표가 있나요? 새해를 각오하며 결심한 목표가 있나요? 살아가는 동안 달성하고 싶은 목표가 있나요? 일을 통해 이루고 싶은 목표가 있는지 궁금합니다.

목표가 생겼다면 결단하면 좋겠습니다. 그저 이루면 좋겠다는 가벼운 소망 말고, 반드시 지키고 말겠다는 단단한 결단이 있다면 좋겠습니다. 그래서 우리가 사는 하루를 더 의미 있게 보내면 좋겠습니다. 하루가 쌓여 우리가 나이 들었을 때 결단의 증거를 볼 수 있기를 바랍니다.

오늘이 절망스러워 미래를 소망할 수 없을 때, 눈앞에 보이는 현실을 바라보지 마세요. 현실 너머에 기다리는 찬란한 역사를 기대해 보세요. 우리의 노력은 절대 땅에 떨어져 버려지지 않습니다. 우리가 흘린 땀과 눈물은 반드시 미래에 보상받을 줄 믿습니다. 노력은 배신하지 않는다는 것은 절대 변하지 않는 진리입니다.

분명한 목적을 가지고 일을 하면 좋겠습니다. 돈과 명예 말고 목적을 이루기 위한 직업을 가지면 좋겠습니다. 그래야 크고 작은 시련에 흔들리고 낙심하지 않을 수 있습니다. 좋은 직장에 입사해서 오랫동안 근무하지 못하고 매너리즘에 빠지는 이유와 동료가 마음에 들지 않아서 떠나고 싶은 이유는 일을 하는 목적이 없거나 잃어버렸기 때문입니다. 연봉에 불만족해서 이직하거나 제대로 평가받지 못해서 불만인 경우도 마찬가지입니다. 분명한 목적이 없는 직업 활동은 오늘이 힘들고 내일도 출근하기 싫어집니다. 목적이 있으면 오늘이 감사요, 매일이 설레는 출근길이 됩니다.

강하고 담대한 사람이 되기를 진심으로 응원합니다. 우리보다 더 크고 무서운 상황을 두려워하지 마세요. 우리는 생각보다 강합니다. 힘과 용기를 갖고 최선을 다해 싸우면 무엇이든 이겨낼 수 있습니다.

목표가 생겼습니다.사람들을 위로하고 사랑하는 것입니다. 특히 이 세상을 살면서 소망 없이 절망에 빠져살아가는 사람들을 위로하고 격려하고 싶습니다. 그런 사람들을 어디서 만날 수 있는지, 무엇을 해야 그들을 위로할 수 있을지 아직 잘 알지 못합니다. 하지만 어디서든 그 일을 할 것이고, 해낼 것입니다. 여러분에게 목표가 있나요? 새해를 각오하며 결심한 목표가 있나요? 살아가는 동안 달성하고 싶은 목표가 있나요? 일을 통해 이루고 싶은 목표가 있는지 궁금합니다. 목표가 생겼다면 결단하면 좋겠습니다. 그저 이루면 좋겠다는 가벼운 소망 말고, 반드시 지키고 말겠다는 단단한 결단이 있다면 좋겠습니다. 그래서 우리가 사는 하루를 더 의미 있게 보내면 좋겠습니다. 하루가 쌓여 우리가 나이 들었을 때 결단의 증거를 볼 수 있기를 바랍니다. 오늘이 절망스러워 미래를 소망할 수 없을 때, 눈앞에 보이는 현실을 바라보지 마세요. 현실 너머에 기다리는 찬란한 역사를 기대해 보세요. 우리의 노력은 절대 땅에 떨어져 버려지지 않습니다. 우리가 흘린 땀과 눈물은 반드시 미래에 보상받을 줄 믿습니다. 노력은 배신하지 않는다는 것은 절대 변하지 않는 진리입니다. 분명한 목적을 가지고 일을 하면 좋겠습니다. 돈과 명예 말고 목적을 이루기 위한 직업을 가지면 좋겠습니다. 그래야 크고 작은 시련에 흔들리고 낙심하지 않을 수 있습니다. 좋은 직장에 입사해서 오랫동안 근무하지 못하고 매너리즘에 빠지는 이유와 동료가 마음에 들지 않아서 떠나고 싶은 이유는 일을 하는 목적이 없거나 잃어버렸기 때문입니다. 연봉에 불만족해서 이직하거나 제대로 평가받지 못해서 불만인 경우도 마찬가지입니다. 분명한 목적이 없는 직업 활동은 오늘이 힘들고 내일도 출근하기 싫어집니다. 목적이 있으면 오늘이 감사요, 매일이 설레는 출근길이 됩니다. 강하고 담대한 사람이 되기를 진심으로 응원합니다. 우리보다 더 크고 무서운 상황을 두려워하지 마세요. 우리는 생각보다 강합니다. 힘과 용기를 갖고 최선을 다해 싸우면 무엇이든 이겨낼 수 있습니다.

결단

2024년 7월~12월 사이의 취업 기록, Meta 입사

2025년 미국 뉴욕 소프트웨어 엔지니어 취업기

지난 6개월 동안 미국에서 취업 활동했던 후기를 간략히 정리했습니다. 정보가 도움이 되셨으면 좋겠습니다.

 * 200개 이상의 포지션에 지원, 8개 회사와 면접 진행, 3곳 최종 합격
 * 생애 첫 ‘리트코드 스타일’ 코딩 인터뷰 통과 비법
 * 시스템 디자인 면접 준비
 * 2025년 1월 Meta 입사

지난 6개월 동안 미국에서 취업 활동했던 후기를 간략히 정리했습니다. 정보가 도움이 되셨으면 좋겠습니다. <ul ><li>200개 이상의 포지션에 지원, 8개 회사와 면접 진행, 3곳 최종 합격</li><li>생애 첫 ‘리트코드 스타일’ 코딩 인터뷰 통과 비법</li><li>시스템 디자인 면접 준비</li><li>2025년 1월 Meta 입사</li></ul>

www.nyprogrammer.com

지난 6개월 동안 미국에서 취업 활동했던 후기를 간략히 정리했습니

“재호야, 문제 원인은 찾았니? 언제까지 고칠 수 있겠니?”
“휴… 잘 모르겠어요.”
“난 네가 모르겠다고 말하는 게 제일 무서워.”

저에게는 이사님이 제 자리에 와서 언제까지 되겠니 묻는 게 가장 무서운 순간이었는데…
이사님은 제가 잘 모르겠다 말하는 게 가장 무섭다고 합니다.
서로가 무서운 이 웃픈 상황.

늦어도 좋으니 제발 일정을 알려 달라고.
이사님의 입장도 이해는 했습니다. 일정이 정해져야 영업팀과 운영팀에 알려서 고객들과 커뮤니케이션을 할 테니까.
하지만 정말 모르겠는 걸 어떡해… 함부로 말하다가 약속을 못 지키면?
그야말로 죽을 맛이었습니다. 어디가 문젠지 짐작도 안 가는데, 일정의 독촉은 계속 되고...
개발하면서 이렇게 스트레스받았을 때가 있었던가?

그건 파일 시스템 드라이버를 만들 때 였습니다.
(N:에 마운트 하는 네이버 클라우드 탐색기를 떠올리시면 됩니다.)

윈도우를 며칠간 사용하다 보면 메모리가 사용량이 조금씩 높아진다는 제보들이 있었습니다.
처음엔 그게 우리 드라이버 때문인지 믿을 수가 없었습니다.
하지만 사내 사용자들의 제보도 계속 이어졌고, 문제를 찾기 위해 애쓰는 날들이 계속됐습니다.

애플리케이션과는 달리 커널 코드에서 메모리가 새면 찾기도 어려울뿐더러 컴퓨터를 껐다 켜기 전까지는 해소가 되지 않습니다. 지옥 같은 날들을 지나, 결국 어떤 부분에서 그러는지를 찾아냈습니다.

버그 제보를 받은 날부터 고치기까지 한 달쯤 걸렸던가?
아침에 눈을 뜨면 한숨부터 나오면서 회사 가기가 무서웠던 날들이었습니다.

오늘 편안하게 앉아서 창밖을 바라보다 문득 이때 생각이 났습니다.
회사를 그만두고 이런 압박이 없어져서 정말 다행입니다만… 생각해 보니 이런 압박 덕분에 결국 문제를 해결해 내고 성장할 수 있었던 것 같습니다.
그래도 이 정도로 스트레스받아가며 여생을 살고 싶진 않네요. (웃음)

* TMI 토킹
오래된 기억이지만 문제는 FsRtlNotifyFullReportChange 의 구현 때문이었습니다.

만약 똑같은 경로에서 윈도 탐색기 두 개를 열어 놓고,
한 쪽에서 파일 하나를 생성하면 다른 쪽 탐색기에서도 새로 만들어진 파일이 곧장 보여야 합니다.

이건 윈도 탐색기가 ReadDirectoryChangesW 함수를 잘 구현해 줬기 때문에 되는 일이기도 하지만, 파일 시스템에서도 FsRtlNotifyFullReportChange 를 구현해 줘야만 합니다.
파일 시스템에서 이 부분을 구현 안 하면 애플리케이션에서 아무리 디렉터리 변경을 기다리고 있더라도 통지가 오지 않게 되는 것입니다.
이 함수를 어떻게 구현해야 한다고 자세하게 알려주는 문서는 없었습니다. 우리는 다행히 이 부분을 잘 구현해둬서 파일 알림 통지가 잘 되고 있었는데… 통지만 잘 될 뿐 여기서 메모리가 새고 있었던 것입니다. 너무 적게 새어나가고 있어서 찾을 수가 없을 정도로.
이 버그를 완전히 고쳤을 때 얼마나 기뻤던지.

“재호야, 문제 원인은 찾았니? 언제까지 고칠 수 있겠니?” “휴… 잘 모르겠어요.” “난 네가 모르겠다고 말하는 게 제일 무서워.” 저에게는 이사님이 제 자리에 와서 언제까지 되겠니 묻는 게 가장 무서운 순간이었는데… 이사님은 제가 잘 모르겠다 말하는 게 가장 무섭다고 합니다. 서로가 무서운 이 웃픈 상황. 늦어도 좋으니 제발 일정을 알려 달라고. 이사님의 입장도 이해는 했습니다. 일정이 정해져야 영업팀과 운영팀에 알려서 고객들과 커뮤니케이션을 할 테니까. 하지만 정말 모르겠는 걸 어떡해… 함부로 말하다가 약속을 못 지키면? 그야말로 죽을 맛이었습니다. 어디가 문젠지 짐작도 안 가는데, 일정의 독촉은 계속 되고... 개발하면서 이렇게 스트레스받았을 때가 있었던가? 그건 파일 시스템 드라이버를 만들 때 였습니다. (N:에 마운트 하는 네이버 클라우드 탐색기를 떠올리시면 됩니다.) 윈도우를 며칠간 사용하다 보면 메모리가 사용량이 조금씩 높아진다는 제보들이 있었습니다. 처음엔 그게 우리 드라이버 때문인지 믿을 수가 없었습니다. 하지만 사내 사용자들의 제보도 계속 이어졌고, 문제를 찾기 위해 애쓰는 날들이 계속됐습니다. 애플리케이션과는 달리 커널 코드에서 메모리가 새면 찾기도 어려울뿐더러 컴퓨터를 껐다 켜기 전까지는 해소가 되지 않습니다. 지옥 같은 날들을 지나, 결국 어떤 부분에서 그러는지를 찾아냈습니다. 버그 제보를 받은 날부터 고치기까지 한 달쯤 걸렸던가? 아침에 눈을 뜨면 한숨부터 나오면서 회사 가기가 무서웠던 날들이었습니다. 오늘 편안하게 앉아서 창밖을 바라보다 문득 이때 생각이 났습니다. 회사를 그만두고 이런 압박이 없어져서 정말 다행입니다만… 생각해 보니 이런 압박 덕분에 결국 문제를 해결해 내고 성장할 수 있었던 것 같습니다. 그래도 이 정도로 스트레스받아가며 여생을 살고 싶진 않네요. (웃음) * TMI 토킹 오래된 기억이지만 문제는 FsRtlNotifyFullReportChange 의 구현 때문이었습니다. 만약 똑같은 경로에서 윈도 탐색기 두 개를 열어 놓고, 한 쪽에서 파일 하나를 생성하면 다른 쪽 탐색기에서도 새로 만들어진 파일이 곧장 보여야 합니다. 이건 윈도 탐색기가 ReadDirectoryChangesW 함수를 잘 구현해 줬기 때문에 되는 일이기도 하지만, 파일 시스템에서도 FsRtlNotifyFullReportChange 를 구현해 줘야만 합니다. 파일 시스템에서 이 부분을 구현 안 하면 애플리케이션에서 아무리 디렉터리 변경을 기다리고 있더라도 통지가 오지 않게 되는 것입니다. 이 함수를 어떻게 구현해야 한다고 자세하게 알려주는 문서는 없었습니다. 우리는 다행히 이 부분을 잘 구현해둬서 파일 알림 통지가 잘 되고 있었는데… 통지만 잘 될 뿐 여기서 메모리가 새고 있었던 것입니다. 너무 적게 새어나가고 있어서 찾을 수가 없을 정도로. 이 버그를 완전히 고쳤을 때 얼마나 기뻤던지.

언제까지 고칠 수 있겠니?

원문 : React Tech Stack [2025] 리액트 생태계에서는 항상 새로운 기술들이 등장하고 있습니다. 이번 글에서는 2025년에 풀스택 애플리케이션을 개발하기 위한 인기 있는 리액트 기술 스택 하나(!)를 탐구해 보겠습니다. 이를 통해 여러분만의 제품(예: SaaS) 또는 최소한의 MVP를 만들 수 있을 것입니다. 애초에 이 가이드를 쓴 이유는 무엇인가요? 저는 프리랜서 웹 개발자와…

(번역) 2025 리액트 기술 스택

오늘은 42dot의 유경상님이 번역해주신 글입니다.

이 글에서는 저자가 자신의 실무 경험과 현재 트렌드를 바탕으로 2025년 리액트 풀스택 애플리케이션 개발을 위한 기술 스택을 제안합니다. Next.js, Tailwind CSS, TypeScript, Prisma, Supabase 등의 핵심 기술과 함께 UI/UX, 상태 관리, 인증, 결제를 위한 도구들을 추천하며, 각 선택의 이유와 장점에 대해 설명하고 있습니다. 새해를 맞아 새로운 리액트 기반의 프로젝트를 준비하시는 분들께 이 글을 추천드립니다 :)

> 글 링크 : https://ykss.netlify.app/translation/2025_react_tech_stack/

오늘은 42dot의 유경상님이 번역해주신 글입니다. 이 글에서는 저자가 자신의 실무 경험과 현재 트렌드를 바탕으로 2025년 리액트 풀스택 애플리케이션 개발을 위한 기술 스택을 제안합니다. Next.js, Tailwind CSS, TypeScript, Prisma, Supabase 등의 핵심 기술과 함께 UI/UX, 상태 관리, 인증, 결제를 위한 도구들을 추천하며, 각 선택의 이유와 장점에 대해 설명하고 있습니다. 새해를 맞아 새로운 리액트 기반의 프로젝트를 준비하시는 분들께 이 글을 추천드립니다 :) &gt; 글 링크 : https://ykss.netlify.app/translation/2025_react_tech_stack/

ykss.netlify.app

2025 리액트 기술 스택

[번외편] 영어 실력이 부족하여 고민하고 있는 분들에게

해외에서 살다보면 가장 열등감을 느낄 수 있는 부분이 바로 의사 소통 능력입니다.

그들은 이미 잘 알고 있지만, 나는 모르는 것.
그들끼리 당연하게 사용하는 언어를 나는 이해하지 못하는 것,
전달하고자 하는 바를 제대로 전달하지 못해 느끼는 좌절감과 무력감.

해외에서 사시는 분들은 살면서 한번 정도는 경험해본 경험들일 거에요.

저도 미국 생활 초반, 이 기분을 많이 느꼈습니다.
서브웨이에서 원하는 메뉴를 제대로 주문하지 못해,
내가 원하지 않는 메뉴를 받았을 때의 그 기분은 말로 표현하기가 힘들죠.

하지만 그 경험 덕분에,
저는 미국에서 내가 원하는 것을 정확하게 말하는 것이 얼마나 중요한지, 그리고 적극적으로 표현하는 행동이 어떤 결과를 만드는 지를 살면서 깨달을 수 있었습니다.

해외에서 살면서 유창한 영어 실력보다 더욱 중요한 것은 내가 원하는 바를 어떻게 표현하는지를 배우는 것이라고 생각합니다.

언어를 사용하는 방법 중 저는 말하기가 가장 중요하다고 생각합니다. 말하기에는 읽기, 쓰기, 듣기와 달리 나의 의도와 태도가 가장 많이 반영됩니다.

어떤 관용어를 사용하거나, 어떤 문장 구조를 사용하거나, 또는 어떤 고급 단어를 사용하는지보다,

내가 가지고자 하는 의도와 태도를 담아서 말하는 법을 익히는 것,
그것이 해외 생활에서 가장 크게 배운 교훈 중 하나였습니다.

[번외편] 영어 실력이 부족하여 고민하고 있는 분들에게 해외에서 살다보면 가장 열등감을 느낄 수 있는 부분이 바로 의사 소통 능력입니다. 그들은 이미 잘 알고 있지만, 나는 모르는 것. 그들끼리 당연하게 사용하는 언어를 나는 이해하지 못하는 것, 전달하고자 하는 바를 제대로 전달하지 못해 느끼는 좌절감과 무력감. 해외에서 사시는 분들은 살면서 한번 정도는 경험해본 경험들일 거에요. 저도 미국 생활 초반, 이 기분을 많이 느꼈습니다. 서브웨이에서 원하는 메뉴를 제대로 주문하지 못해, 내가 원하지 않는 메뉴를 받았을 때의 그 기분은 말로 표현하기가 힘들죠. 하지만 그 경험 덕분에, 저는 미국에서 내가 원하는 것을 정확하게 말하는 것이 얼마나 중요한지, 그리고 적극적으로 표현하는 행동이 어떤 결과를 만드는 지를 살면서 깨달을 수 있었습니다. 해외에서 살면서 유창한 영어 실력보다 더욱 중요한 것은 내가 원하는 바를 어떻게 표현하는지를 배우는 것이라고 생각합니다. 언어를 사용하는 방법 중 저는 말하기가 가장 중요하다고 생각합니다. 말하기에는 읽기, 쓰기, 듣기와 달리 나의 의도와 태도가 가장 많이 반영됩니다. 어떤 관용어를 사용하거나, 어떤 문장 구조를 사용하거나, 또는 어떤 고급 단어를 사용하는지보다, 내가 가지고자 하는 의도와 태도를 담아서 말하는 법을 익히는 것,그것이 해외 생활에서 가장 크게 배운 교훈 중 하나였습니다.

[번외편] IT 직무로 해외 취업을 고려하는 분들에게 드리고 싶은

그만 성장해야겠다

영상 컨텐츠를 확인해보면 유독 우리나라 사람들은 성장 성장 성장 노래합니다.

갓생이라는 이름으로 스스로를 착취하고 전시합니다.

그래서 종혁님의 글에서 이 문구가 와닿네요.

"올해는 작은 목표만 세웠다. 멀리 나아가기보다, 나를 가까이에서 둘러싼 것들에 대해 더 알고 싶다."

https://maxkim-j.github.io/posts/stop-growing/

영상 컨텐츠를 확인해보면 유독 우리나라 사람들은 성장 성장 성장 노래합니다. 갓생이라는 이름으로 스스로를 착취하고 전시합니다. 그래서 종혁님의 글에서 이 문구가 와닿네요. "올해는 작은 목표만 세웠다. 멀리 나아가기보다, 나를 가까이에서 둘러싼 것들에 대해 더 알고 싶다." https://maxkim-j.github.io/posts/stop-growing/

maxkim-j.github.io

우리는 성장을 강요받는다

This will be a happy new year - let me explain..

2025 - UX is dead - Long live Problem Solving

최근 링크드인에서 화제가 된 글을 UX 리서처 관점에서 재해석해보았습니다. 이 글은 트레바리 <리서치 하는데요> 시즌4 멤버인 아름 님께서 소개해주셨습니다. 마침 2번째 모임에서 『대체 뭐가 문제야』라는 책을 함께 읽고 '문제 정의'에 대해 토론을 하며 UX를 업으로 하는 사람으로서 어떻게 문제를 제대로 정의하고, 근원적인 솔루션을 도출할 수 있을까? 고민했기에 다소 자극적인 포스팅이지만 가만히 생각해 볼 지점들도 있습니다.

시간을 들여서라도 원문을 꼭 함께 살펴보시면 좋겠습니다. Anthony Sean McSharry - LinkedIn 포스트 "2025 - UX is dead - Long live Problem Solving"

[ 큐레이터의 문장 🎒 ]

UX는 정말 죽었나?

현재 UX 업계는 중대한 위기를 맞이했다며 저자는 이렇게 주장합니다. 누구나 사용자 경험을 이야기하고 UX를 한다고 자신의 직무에 UX를 붙입니다.

UX has become a joke - anyone can do (or rather not do) it and just add 'UX' to their title.

UX란 말이 농담거리가 되어버렸어요. 누구나 UX를 한다고 하고(또는 하지도 않으면서), 그저 직함에 'UX'만 붙이면 그만입니다. 단순한 도발이라고 보기에는 현실적인 부분이 많습니다. 저자는 현재 UX 업계의 문제점을 이렇게 짚어냅니다.

Focus on UI design, talk endlessly about 'empathy', use tools that cannot provide realistic usability tests, create hi-fidelity prototypes instead of hi-functioning prototypes, do not understand or do research, use made up Personas.

UI 디자인에만 매달리고, '공감'이란 말만 반복하며, 실제 사용성 검증이 불가능한 도구들을 쓰고 있어요. 제대로 작동하는 프로토타입은 만들지 않으면서 겉모습만 그럴듯한 시안만 만들죠. 리서치는 이해하지도 못하고 수행하지도 않으면서 근거 없는 페르소나만 만들어냅니다.

진정한 UX의 역할은 무엇일까?

그렇다면 진정한 UX란 무엇일까요? 저자는 이렇게 설명합니다.

UX 담당자가 해결해야 할 문제는

 * 3가지 도메인(사용자, 비즈니스, 기술)을 모두 아우르며
 * 디지털 뿐만 아니라 피지컬, 물리적 환경에서도 작동합니다
 * 소프트웨어만큼 프로세스도 중요하고
 * 운영 효율을 높이고
 * 비용은 줄이면서
 * 기능적으로 가치 있고 매력적인 해결책을 만들어내야 합니다

UX 죽음에 책임있는 자들은 누구인가?

 1. UI 디자인에만 집중하는
 2. '공감'에 대해 끝없이 이야기하는(구체적인 문제정의와 솔루션 없이)
 3. 현실적인 사용성 테스트를 제공할 수 없는 도구를 사용하는
 4. 고기능(High-functioning) 프로토타입 대신 그럴듯해보이는 프로토타입을 만드는
 5. UX 리서치를 이해하지 못하거나 수행하지 않는
 6. (AI 등을 통해) 만들어낸 페르소나를 사용하는
 7. 마케팅 카피를 쓰고 이를 UX라고 부르는
 8. UX가 디지털에만 존재한다고 생각하는
 9. 아름답게 디자인된 포트폴리오를 가진
 10. Figma 같은 쓸모없는 도구를 사용하는(Figma의 장점은 '쉬운 도구'라는 것인데 주객전도로 Figma로 리서치까지 모두 다 할 수 있다고 맹신하는)
 11. 기술을 이해하지 못하는
 12. 비즈니스를 이해하지 못하는
 13. 심리학이 그들의 결정과 작업에 어떤 영향을 미치는지 이해하지 못하는
 14. 직원을 사용자로 고려하지 않는
 15. CX와 UX가 다른 것이라고 주장하는
 16. 서비스 디자인을 하지 않는(무엇이라 부르든)
 17. 애자일 내부에서 부분, 일부로 작동하는(애자일 스프린트가 시작되기 전에 충분한 리서치와 검증이 선행되어야 함)
 18. 이러한 믿음을 홍보하고 잘못된 내용을 리더들, 컨퍼런스에서 발표하는

2025년, 우리는 어디로 가야 하나?

If you are a real UXer (a true problem solver) your value is more important than ever, but your title will have to change.

(그럼에도) 진정한 UX 역할자, 즉 진정한 문제 해결자라면 당신의 가치는 그 어느 때보다 빛날 것입니다. 다만 직함은 바뀌어야 할 거예요.

UX 리서처가 갖춰야 할 역량들

 1. 리서치 방법론 균형감각과 고도화
 * 정성적/정량적 리서치의 균형
 * 비즈니스 지표와의 연계, 논리성
 
 
 2. 문제 해결 능력 강화
 * 정성적/정량적 데이터에 기반한 의사결정 지원
 * 비즈니스/기술 영역에 대한 이해까지
 * 실질적인 비즈니스 운영까지 고려
 
 
 3. 리서치 임팩트 입증
 * 리서치로 발견한 문제 해결에 대해 리서치 투자 대비 효과 측정 필요
 * 비즈니스 성과와 연계한 리서치 효능 분석

이제는 UX라는 직함이 아니라 실제 문제를 해결할 수 있는 능력이 중요한 시대입니다. 2025년, UX 리서처는 단순히 '사용자 조사만 하는 사람'이 아닌 '실질적인 비즈니스 문제를 해결하는 전문가'로 거듭나야 합니다.

2025년은 UX 업계의 중요한 전환점이 될 것 같습니다. 하지만 UX 리서처들에게는 오히려 기회일 수 있습니다. 탄탄한 리서치 역량을 바탕으로 진정한 비즈니스 문제 해결에 기여할 수 있다면, UX 리서처의 가치는 더욱 빛날 수 있을 테니까요.

https://www.linkedin.com/pulse/2025-ux-dead-long-live-problem-solving-anthony-sean-mcsharry-mxele/

최근 링크드인에서 화제가 된 글을 UX 리서처 관점에서 재해석해보았습니다. 이 글은 트레바리 &lt;리서치 하는데요&gt; 시즌4 멤버인 아름 님께서 소개해주셨습니다. 마침 2번째 모임에서 『대체 뭐가 문제야』라는 책을 함께 읽고 '문제 정의'에 대해 토론을 하며 UX를 업으로 하는 사람으로서 어떻게 문제를 제대로 정의하고, 근원적인 솔루션을 도출할 수 있을까? 고민했기에 다소 자극적인 포스팅이지만 가만히 생각해 볼 지점들도 있습니다. 시간을 들여서라도 원문을 꼭 함께 살펴보시면 좋겠습니다. Anthony Sean McSharry - LinkedIn 포스트 "2025 - UX is dead - Long live Problem Solving" [ 큐레이터의 문장 🎒 ] UX는 정말 죽었나? 현재 UX 업계는 중대한 위기를 맞이했다며 저자는 이렇게 주장합니다. 누구나 사용자 경험을 이야기하고 UX를 한다고 자신의 직무에 UX를 붙입니다. UX has become a joke - anyone can do (or rather not do) it and just add 'UX' to their title. UX란 말이 농담거리가 되어버렸어요. 누구나 UX를 한다고 하고(또는 하지도 않으면서), 그저 직함에 'UX'만 붙이면 그만입니다. 단순한 도발이라고 보기에는 현실적인 부분이 많습니다. 저자는 현재 UX 업계의 문제점을 이렇게 짚어냅니다. Focus on UI design, talk endlessly about 'empathy', use tools that cannot provide realistic usability tests, create hi-fidelity prototypes instead of hi-functioning prototypes, do not understand or do research, use made up Personas. UI 디자인에만 매달리고, '공감'이란 말만 반복하며, 실제 사용성 검증이 불가능한 도구들을 쓰고 있어요. 제대로 작동하는 프로토타입은 만들지 않으면서 겉모습만 그럴듯한 시안만 만들죠. 리서치는 이해하지도 못하고 수행하지도 않으면서 근거 없는 페르소나만 만들어냅니다. 진정한 UX의 역할은 무엇일까? 그렇다면 진정한 UX란 무엇일까요? 저자는 이렇게 설명합니다. UX 담당자가 해결해야 할 문제는 <ul><li>3가지 도메인(사용자, 비즈니스, 기술)을 모두 아우르며</li><li>디지털 뿐만 아니라 피지컬, 물리적 환경에서도 작동합니다</li><li>소프트웨어만큼 프로세스도 중요하고</li><li>운영 효율을 높이고</li><li>비용은 줄이면서</li><li>기능적으로 가치 있고 매력적인 해결책을 만들어내야 합니다</li></ul> UX 죽음에 책임있는 자들은 누구인가? <ol><li>UI 디자인에만 집중하는</li><li>'공감'에 대해 끝없이 이야기하는(구체적인 문제정의와 솔루션 없이)</li><li>현실적인 사용성 테스트를 제공할 수 없는 도구를 사용하는</li><li>고기능(High-functioning) 프로토타입 대신 그럴듯해보이는 프로토타입을 만드는</li><li>UX 리서치를 이해하지 못하거나 수행하지 않는</li><li>(AI 등을 통해) 만들어낸 페르소나를 사용하는</li><li>마케팅 카피를 쓰고 이를 UX라고 부르는</li><li>UX가 디지털에만 존재한다고 생각하는</li><li>아름답게 디자인된 포트폴리오를 가진</li><li>Figma 같은 쓸모없는 도구를 사용하는(Figma의 장점은 '쉬운 도구'라는 것인데 주객전도로 Figma로 리서치까지 모두 다 할 수 있다고 맹신하는)</li><li>기술을 이해하지 못하는</li><li>비즈니스를 이해하지 못하는</li><li>심리학이 그들의 결정과 작업에 어떤 영향을 미치는지 이해하지 못하는</li><li>직원을 사용자로 고려하지 않는</li><li>CX와 UX가 다른 것이라고 주장하는</li><li>서비스 디자인을 하지 않는(무엇이라 부르든)</li><li>애자일 내부에서 부분, 일부로 작동하는(애자일 스프린트가 시작되기 전에 충분한 리서치와 검증이 선행되어야 함)</li><li>이러한 믿음을 홍보하고 잘못된 내용을 리더들, 컨퍼런스에서 발표하는</li></ol> 2025년, 우리는 어디로 가야 하나? If you are a real UXer (a true problem solver) your value is more important than ever, but your title will have to change. (그럼에도) 진정한 UX 역할자, 즉 진정한 문제 해결자라면 당신의 가치는 그 어느 때보다 빛날 것입니다. 다만 직함은 바뀌어야 할 거예요. UX 리서처가 갖춰야 할 역량들 <ol><li>리서치 방법론 균형감각과 고도화<ul><li>정성적/정량적 리서치의 균형</li><li>비즈니스 지표와의 연계, 논리성</li></ul> </li><li>문제 해결 능력 강화<ul><li>정성적/정량적 데이터에 기반한 의사결정 지원</li><li>비즈니스/기술 영역에 대한 이해까지</li><li>실질적인 비즈니스 운영까지 고려</li></ul> </li><li>리서치 임팩트 입증<ul><li>리서치로 발견한 문제 해결에 대해 리서치 투자 대비 효과 측정 필요</li><li>비즈니스 성과와 연계한 리서치 효능 분석</li></ul></li></ol> 이제는 UX라는 직함이 아니라 실제 문제를 해결할 수 있는 능력이 중요한 시대입니다. 2025년, UX 리서처는 단순히 '사용자 조사만 하는 사람'이 아닌 '실질적인 비즈니스 문제를 해결하는 전문가'로 거듭나야 합니다. 2025년은 UX 업계의 중요한 전환점이 될 것 같습니다. 하지만 UX 리서처들에게는 오히려 기회일 수 있습니다. 탄탄한 리서치 역량을 바탕으로 진정한 비즈니스 문제 해결에 기여할 수 있다면, UX 리서처의 가치는 더욱 빛날 수 있을 테니까요. https://www.linkedin.com/pulse/2025-ux-dead-long-live-problem-solving-anthony-sean-mcsharry-mxele/

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《2025년 UX는 죽었다》

2023년말 OpenAI에서 샘 알트먼의 축출(?)에 큰 역할을 했다는 Open AI 공동창업자 일리야가 어떤 사람인지 궁금해서 뒤져보다가 The Guardian과 했던 인터뷰를 찾았다. iHuman이란 제목으로 The Guardian에서 만든 AI에 관한 다큐멘터리의 일부라는데 이 사람이 갖고 있는 AI(혹은 AGI)에 관한 생각을 엿볼 수 있는데 확실히 OpenAI가 보여주었던 행보와 다름을 느낄 수 있었다. 일부 생각해볼만한 것들을 정리해보았다.

 1. 먼저 AI가 여러가지 문제를 해결하겠지만 새로운 문제를 만들어낼 것이란 점을 분명히 했고 예로 가짜 뉴스와 사이버 공격의 범람, 자율 AI 무기와 안정적인 독재정권의 탄생을 든다.
 2. ChatGPT가 AGI로 발전할 것이라 믿고 있는 듯한 발언을 한다. 이 인터뷰때 일리야의 바디랭귀지를 보면 걱정을 많이 하고 있음을 느낄 수 있다 (내 감정이 이입된 것인지도 모르겠지만): "자신의 목표를 가진 완전히 자율적인 존재를 만들 수 있다고 확신하지만 이 존재들의 목표가 우리 인간의 목표와 일치하도록 하는 것이 중요하다"
 3. "What inspires you"라는 질문에 대해서는 사람이 할 수 있는데 기계가 할 수 없는 것들에 대한 철학적으로 접근해보는 것이라고 하며 "학습", "경험", "사고" 등이 무엇인지 질문해보는 것을 예로 든다.
 4. AGI(Artificial General Intelligence)를 '인간이 하는 모든 일이나 작업을 더 잘 할 수 있는 컴퓨터 시스템'로 정의를 하며 AGI가 생각보다 빨리 완성될 가능성이 높다고 믿기에 지금부터 AGI를 인류의 이익과 맞추는 작업이 필요하다고 이야기한다. 일리야는 AGI가 전문가들이 생각하는 것보다 빠르게 분명히 탄생할 것으로 믿는 것 같다.
 5. 첫 번째 AGI 시스템은 천 만개 이상의 주택의 에너지를 소모하는 딥러닝 전문 프로세서로 가득찬 거대 데이터 센터의 모양을 띨 것인데 이 첫 시스템의 믿음과 욕망을 인류에게 도움되도록 디자인하는 것이 중요하다고 말한다. 왜냐면 이런 시스템은 자연에서 생명체처럼 자기가 생존할 수 있는 형태로 발전할 것이라 처음 시작이 중요하다는 거다. 현재 사람과 동물간의 관계를 미래 AGI와 사람간의 관계로 설명한 부분도 참 흥미로왔다 (공존하겠지만 한쪽의 이익이 분명히 우선시된다)
 6. AGI를 먼저 만들려는 경쟁이 사실 시작된 셈이고 그래서 여러 나라들의 협업을 통해 AGI를 만드는 것이 중요하다는 말을 하며 아래 이야기로 끝을 맺는다.

"The future is going to be good for the AI regardless. It would be nice if it were good for humans as well"

AI를 이미 하나의 존재로 표현하는 부분이 인상적이며 언제 AGI라는 것이 가능해질지 궁금한데 미국 시간으로 2025년 1월 4일 오전 10시에 샘 알트먼이 올린 트윗을 보면 이런 내용이 있다.

i always wanted to write a six-word story. here it is:
___
near the singularity; unclear which side.

Singularity는 이 문맥에서는 인공지능이 인간의 지능을 넘어서는 시점을 이야기하는데 unclear which side라는 부분이 결국 인간에게 도움이 되는지 안되는지를 나타내는 것 같다. 어그로를 끌려는 마케팅인지는 모르겠지만 샘 알트먼의 이런 태도를 일리야가 싫어한 것은 아닌지 모르겠다.

다음 포스팅에서 일리야의 NeurIPS 2024에서 했던 "Sequence to sequence learning with neural networks: What a Decade"라는 톡의 내용을 요약해보고자 한다.

2023년말 OpenAI에서 샘 알트먼의 축출(?)에 큰 역할을 했다는 Open AI 공동창업자 일리야가 어떤 사람인지 궁금해서 뒤져보다가 The Guardian과 했던 인터뷰를 찾았다. iHuman이란 제목으로 The Guardian에서 만든 AI에 관한 다큐멘터리의 일부라는데 이 사람이 갖고 있는 AI(혹은 AGI)에 관한 생각을 엿볼 수 있는데 확실히 OpenAI가 보여주었던 행보와 다름을 느낄 수 있었다. 일부 생각해볼만한 것들을 정리해보았다. <ol ><li>먼저 AI가 여러가지 문제를 해결하겠지만 새로운 문제를 만들어낼 것이란 점을 분명히 했고 예로 가짜 뉴스와 사이버 공격의 범람, 자율 AI 무기와 안정적인 독재정권의 탄생을 든다.</li><li>ChatGPT가 AGI로 발전할 것이라 믿고 있는 듯한 발언을 한다. 이 인터뷰때 일리야의 바디랭귀지를 보면 걱정을 많이 하고 있음을 느낄 수 있다 (내 감정이 이입된 것인지도 모르겠지만): "자신의 목표를 가진 완전히 자율적인 존재를 만들 수 있다고 확신하지만 이 존재들의 목표가 우리 인간의 목표와 일치하도록 하는 것이 중요하다"</li><li>"What inspires you"라는 질문에 대해서는 사람이 할 수 있는데 기계가 할 수 없는 것들에 대한 철학적으로 접근해보는 것이라고 하며 "학습", "경험", "사고" 등이 무엇인지 질문해보는 것을 예로 든다.</li><li>AGI(Artificial General Intelligence)를 '인간이 하는 모든 일이나 작업을 더 잘 할 수 있는 컴퓨터 시스템'로 정의를 하며 AGI가 생각보다 빨리 완성될 가능성이 높다고 믿기에 지금부터 AGI를 인류의 이익과 맞추는 작업이 필요하다고 이야기한다. 일리야는 AGI가 전문가들이 생각하는 것보다 빠르게 분명히 탄생할 것으로 믿는 것 같다.</li><li>첫 번째 AGI 시스템은 천 만개 이상의 주택의 에너지를 소모하는 딥러닝 전문 프로세서로 가득찬 거대 데이터 센터의 모양을 띨 것인데 이 첫 시스템의 믿음과 욕망을 인류에게 도움되도록 디자인하는 것이 중요하다고 말한다. 왜냐면 이런 시스템은 자연에서 생명체처럼 자기가 생존할 수 있는 형태로 발전할 것이라 처음 시작이 중요하다는 거다. 현재 사람과 동물간의 관계를 미래 AGI와 사람간의 관계로 설명한 부분도 참 흥미로왔다 (공존하겠지만 한쪽의 이익이 분명히 우선시된다)</li><li>AGI를 먼저 만들려는 경쟁이 사실 시작된 셈이고 그래서 여러 나라들의 협업을 통해 AGI를 만드는 것이 중요하다는 말을 하며 아래 이야기로 끝을 맺는다.</li></ol> "The future is going to be good for the AI regardless. It would be nice if it were good for humans as well" AI를 이미 하나의 존재로 표현하는 부분이 인상적이며 언제 AGI라는 것이 가능해질지 궁금한데 미국 시간으로 2025년 1월 4일 오전 10시에 샘 알트먼이 올린 트윗을 보면 이런 내용이 있다. i always wanted to write a six-word story. here it is:___near the singularity; unclear which side. Singularity는 이 문맥에서는 인공지능이 인간의 지능을 넘어서는 시점을 이야기하는데 unclear which side라는 부분이 결국 인간에게 도움이 되는지 안되는지를 나타내는 것 같다. 어그로를 끌려는 마케팅인지는 모르겠지만 샘 알트먼의 이런 태도를 일리야가 싫어한 것은 아닌지 모르겠다. 다음 포스팅에서 일리야의 NeurIPS 2024에서 했던 "Sequence to sequence learning with neural networks: What a Decade"라는 톡의 내용을 요약해보고자 한다.

일리야 수츠케버 The Guardian 인터뷰 요약

This repo includes ChatGPT prompt curation to use ChatGPT and other LLM tools better. - f/awesome-chatgpt-prompts

GitHub - f/awesome-chatgpt-prompts: This repo includes ChatGPT prompt curation to use ChatGPT and other LLM tools better.

최근 ChatGPT를 사용하지 않는 사람을 찾아보기 힘들 만큼 많은 분들이 이를 활용하고 계십니다. 대부분은 프롬프트를 즉석에서 작성해 요청하는 경우가 많지만, 고품질 프롬프트를 사용하면 더욱 정교하고 만족스러운 결과를 얻을 수 있습니다.

GitHub의 Awesome ChatGPT Prompts는 다른 사용자들이 미리 만들어둔 고품질 프롬프트 209개를 체계적으로 정리해둔 저장소입니다.

이 프롬프트들은 다양한 분야에서 유용하게 활용할 수 있으며, 여러분의 작업 효율을 크게 향상시킬 수 있습니다.

주요 활용 방법:
 1. 웹사이트를 통한 검색
    https://prompts.chat/ 웹사이트를 이용하면 저장소의 내용을 쉽게 검색할 수 있습니다.
 2. CSV 파일 검색
    저장소 내 prompts.csv 파일은 (https://github.com/f/awesome-chatgpt-prompts/blob/main/prompts.csv) 프롬프트를 한눈에 확인하고, 웹브라우저에서 검색할 수 있도록 제공됩니다.
 3. 터미널에서 검색
    터미널 사용에 익숙하다면 저장소를 다운로드한 뒤, 제공된 스크립트인 find-prompt를 실행해 프롬프트를 빠르게 찾아볼 수 있습니다. (https://github.com/f/awesome-chatgpt-prompts/blob/main/scripts/find-prompt)

나만의 프롬프트 관리:
 * 본인만의 프롬프트를 정리하고 싶다면 CSV 파일에 직접 추가해 저장할 수 있어 관리도 편리합니다.

활용 팁:
저장소의 프롬프트를 참고해 ChatGPT를 더 효과적으로 활용해 보세요. 다른 사용자가 만들어둔 프롬프트를 살펴보고, 이를 참고해 나만의 프롬프트를 작성하면 ChatGPT와의 대화가 한층 더 풍부해질 것입니다.

GitHub 저장소 링크:
https://github.com/f/awesome-chatgpt-prompts

최근 ChatGPT를 사용하지 않는 사람을 찾아보기 힘들 만큼 많은 분들이 이를 활용하고 계십니다. 대부분은 프롬프트를 즉석에서 작성해 요청하는 경우가 많지만, 고품질 프롬프트를 사용하면 더욱 정교하고 만족스러운 결과를 얻을 수 있습니다. GitHub의 Awesome ChatGPT Prompts는 다른 사용자들이 미리 만들어둔 고품질 프롬프트 209개를 체계적으로 정리해둔 저장소입니다. 이 프롬프트들은 다양한 분야에서 유용하게 활용할 수 있으며, 여러분의 작업 효율을 크게 향상시킬 수 있습니다. 주요 활용 방법:<ol ><li>웹사이트를 통한 검색 https://prompts.chat/ 웹사이트를 이용하면 저장소의 내용을 쉽게 검색할 수 있습니다.</li><li>CSV 파일 검색 저장소 내 prompts.csv 파일은 (https://github.com/f/awesome-chatgpt-prompts/blob/main/prompts.csv) 프롬프트를 한눈에 확인하고, 웹브라우저에서 검색할 수 있도록 제공됩니다. </li><li>터미널에서 검색 터미널 사용에 익숙하다면 저장소를 다운로드한 뒤, 제공된 스크립트인 find-prompt를 실행해 프롬프트를 빠르게 찾아볼 수 있습니다. (https://github.com/f/awesome-chatgpt-prompts/blob/main/scripts/find-prompt) </li></ol> 나만의 프롬프트 관리:<ul ><li>본인만의 프롬프트를 정리하고 싶다면 CSV 파일에 직접 추가해 저장할 수 있어 관리도 편리합니다.</li></ul> 활용 팁:저장소의 프롬프트를 참고해 ChatGPT를 더 효과적으로 활용해 보세요. 다른 사용자가 만들어둔 프롬프트를 살펴보고, 이를 참고해 나만의 프롬프트를 작성하면 ChatGPT와의 대화가 한층 더 풍부해질 것입니다. GitHub 저장소 링크: https://github.com/f/awesome-chatgpt-prompts

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ChatGPT를 위한 고품질 프롬프트 모음

성공에 관한 두 가지 시각이 있다. 하나는 강점 강화고 다른 하나는 약점 보완이다. 어느 쪽이 정답일까?    직장생활을 하면서 자신의 강점과 장점을 인정받는 순간은 참 뿌듯하다. 그 장점으로 인해 리더가 된 경우 더 그렇다. 그런데 리더가 된 이후엔 강점이 곧 약점이 되기도 한다. 사례를 보자.      A팀장은 신입 시절부터 목표 집중력이 좋다는 말을 들어왔다. 결과를 낼 때까지 끈기있게 밀어붙이는 업무 스타일을 고수해왔다. 계획대로 되지 않은 일은 적극적으로 관여해 차질이 없게 하는

성공하는 리더는 강점을 강화한 사람도, 약점을 보완한 사람도 아니다

성공에 관한 두 가지 시각이 있다. 하나는 강점 강화고 다른 하나는 약점 보완이다. 어느 쪽이 정답일까?

직장생활을 하면서 자신의 강점과 장점을 인정받는 순간은 참 뿌듯하다. 그 장점으로 인해 리더가 된 경우 더 그렇다. 그런데 리더가 된 이후엔 강점이 곧 약점이 되기도 한다. 사례를 보자.

A팀장은 신입 시절부터 목표 집중력이 좋다는 말을 들어왔다. 결과를 낼 때까지 끈기있게 밀어붙이는 업무 스타일을 고수해왔다. 계획대로 되지 않은 일은 적극적으로 관여해 차질이 없게 하는 진행했다. 발군의 업무 추진력을 인정받아 팀장이 되었다.

A팀장은 변한 게 없다. 여전히 결과지향적이고 집중력이 탁월하다. 그런데, 팀장이 되고 나서는 하나의 일이 아니라 여러 프로젝트를 동시에 관리해야 하는데, 우선순위에 지나치게 집착하는 바람에 돌발 상황에 대처하지 못하는 일이 발생하기 시작했다.

하나의 프로젝트를 마치기 전에 다른 프로젝트를 시작하는 것도 어려워했다. 뜻대로 진행되지 않을 때 쉽게 화를 내고 짜증내는 일도 잦아졌다. 과거엔 전략 실행 능력이 탁월했다는 평가를 받았지만, 어느새 전략적 사고력이 상대적으로 떨어진다는 말이 나오기 시작했고, 최근엔 비전과 전략적 사고에서 최악의 평가를 받았다.

A팀장에게만 나타난 독특한 현상이라고 생각하는가? 그렇지 않다. 세계적인 조직심리학자 로버트 호건(Robert Hogan)은 리더십에 관한 연구들의 여러 연구시점, 다양한 장소, 다양한 집단을 종합해 성공하는 리더와 실패하는 리더에는 눈에 띄는 점이 있다는 사실을 발견했다.

성공하는 리더들 간의 공통점은 비교적 적지만, 실패하는 리더의 공통점은 훨씬 많았다. 그 공통점 중 하나는 바로 자신의 장점이 약점으로 변질되는 순간을 인식하지 못한다는 것이다(Hogan, R. (2017). Personality and the fate of organizations. Psychology Press.).

조직풍토조사(Organizational Clmate Survey)에서는 보수, 복리후생, 작업환경, 안전, 성취, 자율성, 사회적 지지 등에 대한 구성원들의 인식 수준을 측정한다. 흥미로운 점은 구성원들의 조직풍토 인식에 있어 최악을 만드는 요인이 바로 리더라는 점이다.

조직풍토 조성에 리더가 중요하다는 사실은 어떤 조직이나 알고 있다. 조직에서 누군가를 리더로 선정할 때는 조직풍토를 개선하고자 하는 의도가 깔린 것이다. 하지만, 리더의 강점은 언제든 약점이 될 수 있다.

매우 독립적인 사람이 리더가 되면 팀 구축과 육성에 약점을 보이고, 부하들에게 권한을 위양하지도 부하들 간의 갈등을 해결하지도 못한다. 매우 창의적인 사람이 리더가 되면 조직화하지 못하고 과업을 세밀하게 검토하지 못한다. 자기 주장과 의지과 확고한 사람이 리더가 되면 주변 사람과의 논쟁에서 이기려고 하고, 상사와 전략적 관점에 차이가 있을 경우 좁히지 못한다.

리더십에 있어 성공은 강점을 강화하는 것도 약점을 보완하는 것도 아니다. 자신의 강점이 약점이 될 수 있는 순간을 인식하고 적절히 대응할 수 있어야 한다. 섣불리 강점을 강화하라거나 약점을 보완하라는 조언을 해서는 안된다.

그렇다면, 강점을 유지하고 약점으로 변질되지 않게 만드는 대안은 무엇일까?

1️⃣가장 중요한 것은 자기 인식 강화다.
360도 피드백은 필수다. 비공식적 멘토들을 통해 피드백을 받는 것도 필요하다.

2️⃣적극적인 학습이다.
자신의 강점이 약점이 될 수 있음을 인지함과 동시에 이를 보완할 수 있는 효과적 대안을 시행하는 것이다. 효과적인 대안은 이미 많이 연구되어 있다. 학습이 부족할 뿐이다.

3️⃣경력 경로의 확대다.
조직 내 다양한 분야의 업무 경험과 사람들과의 인간관계를 경험하는 것은 보다 폭넓은 관점을 갖게 한다.

4️⃣균형잡힌 삶이다.
자아강도(ego strength)는 불균형 상태에서 강해진다. 아닌 줄 알면서도 끝까지 우길 때가 있다. 자아에 위협을 받는 상태여서다. 직장에서의 나 뿐만 아니라, 가정에서, 사회에서, 친구로서의 나 등 자아가 다양한 사람은 자아의 위협에 비교적 잘 대응할 수 있다.

그래서 직장 뿐만 아니라, 가정, 운동, 취미, 학습, 봉사활동, 사회 모임 등 다양한 장면에서 자아를 돌아보는 것은 자아 위협에 효과적으로 대응할 수 있는 방안이다.

리더로서 성공은 강점 강화도 약점 보완도 아닌, 리더가 되기 전의 강점이 리더가 된 후에 약점으로 변질되는 시점에 대한 인식과 대응이라는 것을 기억하자.

성공에 관한 두 가지 시각이 있다. 하나는 강점 강화고 다른 하나는 약점 보완이다. 어느 쪽이 정답일까? 직장생활을 하면서 자신의 강점과 장점을 인정받는 순간은 참 뿌듯하다. 그 장점으로 인해 리더가 된 경우 더 그렇다. 그런데 리더가 된 이후엔 강점이 곧 약점이 되기도 한다. 사례를 보자. A팀장은 신입 시절부터 목표 집중력이 좋다는 말을 들어왔다. 결과를 낼 때까지 끈기있게 밀어붙이는 업무 스타일을 고수해왔다. 계획대로 되지 않은 일은 적극적으로 관여해 차질이 없게 하는 진행했다. 발군의 업무 추진력을 인정받아 팀장이 되었다. A팀장은 변한 게 없다. 여전히 결과지향적이고 집중력이 탁월하다. 그런데, 팀장이 되고 나서는 하나의 일이 아니라 여러 프로젝트를 동시에 관리해야 하는데, 우선순위에 지나치게 집착하는 바람에 돌발 상황에 대처하지 못하는 일이 발생하기 시작했다. 하나의 프로젝트를 마치기 전에 다른 프로젝트를 시작하는 것도 어려워했다. 뜻대로 진행되지 않을 때 쉽게 화를 내고 짜증내는 일도 잦아졌다. 과거엔 전략 실행 능력이 탁월했다는 평가를 받았지만, 어느새 전략적 사고력이 상대적으로 떨어진다는 말이 나오기 시작했고, 최근엔 비전과 전략적 사고에서 최악의 평가를 받았다. A팀장에게만 나타난 독특한 현상이라고 생각하는가? 그렇지 않다. 세계적인 조직심리학자 로버트 호건(Robert Hogan)은 리더십에 관한 연구들의 여러 연구시점, 다양한 장소, 다양한 집단을 종합해 성공하는 리더와 실패하는 리더에는 눈에 띄는 점이 있다는 사실을 발견했다. 성공하는 리더들 간의 공통점은 비교적 적지만, 실패하는 리더의 공통점은 훨씬 많았다. 그 공통점 중 하나는 바로 자신의 장점이 약점으로 변질되는 순간을 인식하지 못한다는 것이다(Hogan, R. (2017). Personality and the fate of organizations. Psychology Press.). 조직풍토조사(Organizational Clmate Survey)에서는 보수, 복리후생, 작업환경, 안전, 성취, 자율성, 사회적 지지 등에 대한 구성원들의 인식 수준을 측정한다. 흥미로운 점은 구성원들의 조직풍토 인식에 있어 최악을 만드는 요인이 바로 리더라는 점이다. 조직풍토 조성에 리더가 중요하다는 사실은 어떤 조직이나 알고 있다. 조직에서 누군가를 리더로 선정할 때는 조직풍토를 개선하고자 하는 의도가 깔린 것이다. 하지만, 리더의 강점은 언제든 약점이 될 수 있다. 매우 독립적인 사람이 리더가 되면 팀 구축과 육성에 약점을 보이고, 부하들에게 권한을 위양하지도 부하들 간의 갈등을 해결하지도 못한다. 매우 창의적인 사람이 리더가 되면 조직화하지 못하고 과업을 세밀하게 검토하지 못한다. 자기 주장과 의지과 확고한 사람이 리더가 되면 주변 사람과의 논쟁에서 이기려고 하고, 상사와 전략적 관점에 차이가 있을 경우 좁히지 못한다. 리더십에 있어 성공은 강점을 강화하는 것도 약점을 보완하는 것도 아니다. 자신의 강점이 약점이 될 수 있는 순간을 인식하고 적절히 대응할 수 있어야 한다. 섣불리 강점을 강화하라거나 약점을 보완하라는 조언을 해서는 안된다. 그렇다면, 강점을 유지하고 약점으로 변질되지 않게 만드는 대안은 무엇일까? 1️⃣가장 중요한 것은 자기 인식 강화다.360도 피드백은 필수다. 비공식적 멘토들을 통해 피드백을 받는 것도 필요하다. 2️⃣적극적인 학습이다.자신의 강점이 약점이 될 수 있음을 인지함과 동시에 이를 보완할 수 있는 효과적 대안을 시행하는 것이다. 효과적인 대안은 이미 많이 연구되어 있다. 학습이 부족할 뿐이다. 3️⃣경력 경로의 확대다.조직 내 다양한 분야의 업무 경험과 사람들과의 인간관계를 경험하는 것은 보다 폭넓은 관점을 갖게 한다. 4️⃣균형잡힌 삶이다.자아강도(ego strength)는 불균형 상태에서 강해진다. 아닌 줄 알면서도 끝까지 우길 때가 있다. 자아에 위협을 받는 상태여서다. 직장에서의 나 뿐만 아니라, 가정에서, 사회에서, 친구로서의 나 등 자아가 다양한 사람은 자아의 위협에 비교적 잘 대응할 수 있다. 그래서 직장 뿐만 아니라, 가정, 운동, 취미, 학습, 봉사활동, 사회 모임 등 다양한 장면에서 자아를 돌아보는 것은 자아 위협에 효과적으로 대응할 수 있는 방안이다. 리더로서 성공은 강점 강화도 약점 보완도 아닌, 리더가 되기 전의 강점이 리더가 된 후에 약점으로 변질되는 시점에 대한 인식과 대응이라는 것을 기억하자.

ㅍㅍㅅㅅ

성공에 관한 두 가지 시각이 있다. 하나는 강점 강화고 다른 하나

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개인적으로는 종이책을 선호하지만, 전문적인 지식이 필요하거나 빠르게 읽어야 할 때 RIDI의 전자책이 유용할 것 같습니다. 또한, RIDI는 PC용 뷰어도 제공해주어서, 데스크톱 환경에서도 편리하게 독서를 즐길 수 있다는 점도 장점입니다.

https://ridibooks.com/category/free-books/2220

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"이젠 스트리밍 시대"…뉴욕타임스 지면 TV편성표 사라진다

<신문에서 TV 편성표가 사라지기 시작했다>

1. 뉴욕타임스(NYT)가 오는 주말을 끝으로 81년 만에 지면에서 TV 편성표를 없애기로 했다.

2. NYT의 문화면 에디터, 길버트 크루즈는 "우리는 확고하게 스트리밍의 시대에 와있다"며 "TV 편성표가 더는 사람들의 TV 시청 방식을 반영하지 못한다"고 이번 결정의 이유를 설명했다.

서동환

프로덕트 매니저/서비스 기획

한주현

뉴스레터 [썸원의 SUMMARY & EDIT] 운영자

프로젝트 썸원 Content Owner

Somewon Yoon

‘프로젝트 썸원’이라는 개인 회사를 운영하고 있으며, 양질의 콘텐츠가 꾸준히 만들어지고, 좋은 콘텐츠가 더 잘 경험되는데 기여하고자 여러 프로젝트를 진행하고 있습니다. 

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