EKO: 쉬운 컴퓨터 분야 전문용어 번역

쉬운 전문용어

한국정보과학회에는 쉬운전문용어제정위원회가 있습니다. 2024년 1월부터 조직되어 활동하고 있고 국립국어원 전문가도 참여하고 있습니다. 위원회 취지를 인용하면 다음과 같습니다.

"전문지식이 전문학자들에만 머문다면 그 분야는 그렇게 쇠퇴할 수 있다. 저변이 좁아지고 깊은 공부를 달성하는 인구는 그만큼 쪼그라들 수 있다."

"전문지식이 보다 많은 사람들에게 퍼진다면, 그래서 더 발전할 힘이 많이 모이는 활기찬 선순환이 만들어진다면, 그러면 그 분야를 밀어 올리는 힘은 나날이 커질 수 있다. 더 많은 사람들이 더 나은 성과를 위한 문제제기와 답안제안에 참여할 수 있고, 전문가의 성과는 더 널리 이해되고 더 점검받을 수 있게 된다."

"그러므로 쉬운 전문용어가 어떨까. 전문개념의 핵심을 쉽게 전달해 주는 전문용어. 학술은 학술의 언어를 - 우리로서는 소리로만 읽을 원어나 한문을 - 사용해야만 정확하고 정밀하고 경제적일까? 아무리 정교한 전문지식이라도 쉬운 일상어로 짧고 정밀하게 전달될 수 있다. 시에서 평범한 언어로 밀도 있게 전달되는 정밀한 느낌을 겪으며 짐작되는 바이다."

[ 큐레이터의 문장 🎒 ]

쉬운 전문용어를 만들때 10가지 원칙

 1.  정확히 이해하기: 전문용어의 의미를 정확히 이해하도록 한다. 이해못했다면 쉬운말을 찾을 수 없다.
 2.  쉬운말을 찾기: 그 의미가 정확히 전달되는 쉬운말을 찾는다.
 3.  어깨힘을 빼기: 이때, 어깨에 힘을 뺀다. 지레 겁먹게하는 용어(불필요한 한문투)를 피하고, 가능하면 쉬운말을 찾는다.
 4.  하나만일 필요는 없다: 전문용어 하나에 쉬운 한글용어 하나가 일대일 대응일 필요가 없이, 상황에 따라서 다양하게 풀어쓸 수 있다. 중요한 것은 의미의 명확한 전개.
 5.  때로는 소리나는대로: 도저히 쉬운말을 찾을 수 없을 땐, 소리나는대로 쓴다.
 6.  때로는 만들기: 쉬운 느낌을 가진 새 말을 만들 수도 있다. 우리가 모국어의 심연을 공유하므로 가능하다.
 7.  괄호안에 항상-I: 원문 전문용어는 괄호안에 항상 따라붙인다.
 8.  괄호안에 항상-II: 이때, 기존용어는 원문 전문용어와 함께 괄호안에 따라붙인다.
 9.  깨어있기: 기존의 관성에 눈멀지 않는다. 이미 널리퍼진 용어지만 쉽지않다면, 보다 쉬운 전문용어를 찾고 실험한다.
 10. 순우리말 No, 쉬운말 Yes: 쉬운말은 순수 우리말을 뜻하지 않는다. 외래어라도 널리 쉽게 받아들여진다면 사용한다.

https://easyword.kr/why

한국정보과학회에는 쉬운전문용어제정위원회가 있습니다. 2024년 1월부터 조직되어 활동하고 있고 국립국어원 전문가도 참여하고 있습니다. 위원회 취지를 인용하면 다음과 같습니다. "전문지식이 전문학자들에만 머문다면 그 분야는 그렇게 쇠퇴할 수 있다. 저변이 좁아지고 깊은 공부를 달성하는 인구는 그만큼 쪼그라들 수 있다." "전문지식이 보다 많은 사람들에게 퍼진다면, 그래서 더 발전할 힘이 많이 모이는 활기찬 선순환이 만들어진다면, 그러면 그 분야를 밀어 올리는 힘은 나날이 커질 수 있다. 더 많은 사람들이 더 나은 성과를 위한 문제제기와 답안제안에 참여할 수 있고, 전문가의 성과는 더 널리 이해되고 더 점검받을 수 있게 된다." "그러므로 쉬운 전문용어가 어떨까. 전문개념의 핵심을 쉽게 전달해 주는 전문용어. 학술은 학술의 언어를 - 우리로서는 소리로만 읽을 원어나 한문을 - 사용해야만 정확하고 정밀하고 경제적일까? 아무리 정교한 전문지식이라도 쉬운 일상어로 짧고 정밀하게 전달될 수 있다. 시에서 평범한 언어로 밀도 있게 전달되는 정밀한 느낌을 겪으며 짐작되는 바이다." [ 큐레이터의 문장 🎒 ] 쉬운 전문용어를 만들때 10가지 원칙 <ol ><li>정확히 이해하기: 전문용어의 의미를 정확히 이해하도록 한다. 이해못했다면 쉬운말을 찾을 수 없다.</li><li>쉬운말을 찾기: 그 의미가 정확히 전달되는 쉬운말을 찾는다.</li><li>어깨힘을 빼기: 이때, 어깨에 힘을 뺀다. 지레 겁먹게하는 용어(불필요한 한문투)를 피하고, 가능하면 쉬운말을 찾는다.</li><li>하나만일 필요는 없다: 전문용어 하나에 쉬운 한글용어 하나가 일대일 대응일 필요가 없이, 상황에 따라서 다양하게 풀어쓸 수 있다. 중요한 것은 의미의 명확한 전개.</li><li>때로는 소리나는대로: 도저히 쉬운말을 찾을 수 없을 땐, 소리나는대로 쓴다.</li><li>때로는 만들기: 쉬운 느낌을 가진 새 말을 만들 수도 있다. 우리가 모국어의 심연을 공유하므로 가능하다.</li><li>괄호안에 항상-I: 원문 전문용어는 괄호안에 항상 따라붙인다.</li><li>괄호안에 항상-II: 이때, 기존용어는 원문 전문용어와 함께 괄호안에 따라붙인다.</li><li>깨어있기: 기존의 관성에 눈멀지 않는다. 이미 널리퍼진 용어지만 쉽지않다면, 보다 쉬운 전문용어를 찾고 실험한다.</li><li>순우리말 No, 쉬운말 Yes: 쉬운말은 순수 우리말을 뜻하지 않는다. 외래어라도 널리 쉽게 받아들여진다면 사용한다.</li></ol> https://easyword.kr/why

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《전문용어는 어려워야 할까? 쉬운 전문용어를 만드는 10가지 원칙》

새로워진 네이버앱 피드, 그 탄생의 과정을 파헤치다  

NAVERfficial - 탐색을 설계하는 사람들 ①

어느 유튜브 채널에 등장한 연기자 한 분이 이런 말씀을 하시더군요.

"난 핸드폰으로 딴 거 안 해. 그냥 주구장창 피드만 내려. 이거 내리다가 지겨우면 다른 앱 들어가서 내려보고... 그러다 얼추 다 본 거 같으면 또 다른데 들어가서 피드 내리고 있고...."

그런데 실제로 이런 사용성이 극소수에게서만 나타나는 것은 아닙니다. 제 주위 사람들 중에도 이제 핸드폰으로 하는 작업이 딱히 다양하지 않고 그냥 피드만 본다는 사람들이 많거든요. 심지어 카톡이나 문자 메시지가 오더라도 곧바로 확인하지 않고 몇 시간 단위로 몰아서 본다는 사람들도 많습니다. 바야흐로 누군가가 떠먹여 주는 게 더 편한 '피드'의 시대가 도래한 것이죠.

피드를 보다 보면 이런 궁금증들이 생기곤 했습니다. '이런 피드는 100% AI가 추천해 주는 걸까?', '나 말고 다른 사람 피드엔 어떤 콘텐츠가 뜰까?', '관심사가 비슷한 사람들끼리는 똑같은 콘텐츠가 보이는 걸까?' 하는 물음들 말이죠.
웬만한 콘텐츠 서비스들이 다 피드 형태의 경험을 제공하지만 이런 물음에 응답하는 사례를 본 적이 거의 없어서 그동안은 개인적인 궁금증으로만 남겨두었는데, 이번 네이버피셜을 통해 네이버앱 피드 설계에 참여한 세 분의 담당자를 만나볼 수 있는 기회가 주어졌습니다.

물론 피드에 관한 모든 비밀을 다 파헤치는 것은 어렵겠지만 그래도 피드를 기획하는 과정에서의 고민, 평소 궁금했던 피드 기획의 로직들, (피드를 중심으로) 검색에서 탐색으로 넘어가는 흐름 속에서 사용자 경험은 어떻게 진화하는지 등에 관한 좋은 힌트들은 상당히 많이 엿볼 수 있었습니다.

이번 아티클은 두 편에 걸쳐 제공되며 그중 먼저 공개된 ⟪탐색을 설계하는 사람들⟫ 1편을 공유드려봅니다. 여러분들에게도 평소 궁금했던 부분들이 작게나마 해소될 수 있는 글이기를 바라봅니다 🙂

어느 유튜브 채널에 등장한 연기자 한 분이 이런 말씀을 하시더군요. "난 핸드폰으로 딴 거 안 해. 그냥 주구장창 피드만 내려. 이거 내리다가 지겨우면 다른 앱 들어가서 내려보고... 그러다 얼추 다 본 거 같으면 또 다른데 들어가서 피드 내리고 있고...." 그런데 실제로 이런 사용성이 극소수에게서만 나타나는 것은 아닙니다. 제 주위 사람들 중에도 이제 핸드폰으로 하는 작업이 딱히 다양하지 않고 그냥 피드만 본다는 사람들이 많거든요. 심지어 카톡이나 문자 메시지가 오더라도 곧바로 확인하지 않고 몇 시간 단위로 몰아서 본다는 사람들도 많습니다. 바야흐로 누군가가 떠먹여 주는 게 더 편한 '피드'의 시대가 도래한 것이죠. 피드를 보다 보면 이런 궁금증들이 생기곤 했습니다. '이런 피드는 100% AI가 추천해 주는 걸까?', '나 말고 다른 사람 피드엔 어떤 콘텐츠가 뜰까?', '관심사가 비슷한 사람들끼리는 똑같은 콘텐츠가 보이는 걸까?' 하는 물음들 말이죠. 웬만한 콘텐츠 서비스들이 다 피드 형태의 경험을 제공하지만 이런 물음에 응답하는 사례를 본 적이 거의 없어서 그동안은 개인적인 궁금증으로만 남겨두었는데, 이번 네이버피셜을 통해 네이버앱 피드 설계에 참여한 세 분의 담당자를 만나볼 수 있는 기회가 주어졌습니다. 물론 피드에 관한 모든 비밀을 다 파헤치는 것은 어렵겠지만 그래도 피드를 기획하는 과정에서의 고민, 평소 궁금했던 피드 기획의 로직들, (피드를 중심으로) 검색에서 탐색으로 넘어가는 흐름 속에서 사용자 경험은 어떻게 진화하는지 등에 관한 좋은 힌트들은 상당히 많이 엿볼 수 있었습니다. 이번 아티클은 두 편에 걸쳐 제공되며 그중 먼저 공개된 ⟪탐색을 설계하는 사람들⟫ 1편을 공유드려봅니다. 여러분들에게도 평소 궁금했던 부분들이 작게나마 해소될 수 있는 글이기를 바라봅니다 🙂

fficial.naver.com

피드를 기획하는 사람들은 어떤 고민을 가지고 있을까?

01 . 벌써 새해가 된지도 보름 가까이 흘러가고 있습니다. '새해엔 이런 걸 해봐야지!'라고 마음먹었던 분들 중에서 그 목표를 알차게 실천하고 있으신 분도 계실 테고, '우리의 새해는 구정부터니까!'라는 마음으로 약 4주 정도의 유예기간을 갖고 계실 분도 있을 겁니다. 그리고 꽤 많은 분들께서는 '하고 싶은 것도 있고, 해야 한다는 것도 알지만 왜 이렇게 몸도 마음도 움직여주지 않지...?'라는 생각을 하고 계실 수 있죠. 사람 사는 모습들이 별반 다르지 않으니까요.

02 . 제 경우에는 새해 목표를 세우는 (특별하지는 않지만 나름 괜찮게 써먹고 있는) 저만의 방식이 하나 있긴 합니다. 그건 바로 '관성을 걷어내는 작업'이죠. 연말 시즌이 주는 그 따뜻하고도 아쉬운 분위기, 더불어 새해가 되면 만연해지는 희망과 의욕의 메시지들에 취해 늘 새로운 것을 해보고자 다짐하지만 너무도 쉽게 그 목표들이 휘발되는 걸 보면 무엇이 우리의 의지를 꺾는 걸까 궁금해지기도 하더라고요. 무엇보다 우리의 나약함에서만 잘못을 찾기엔 살짝 억울한 면도 있고요.

03 . 그런 고민의 과정에서 도달하게 된 지점이 바로 '관성'이라는 대상이었습니다. 다들 잘 아시겠지만 관성은 '현재의 운동 상태를 유지하려는 경향'을 의미합니다. 놀랍게도 관성의 영어 단어인 Inertia의 어원은 고대 그리스어까지 올라가게 되는데요, 그때도 이 단어의 뜻은 '쉬다', '게으르다'의 의미였다고 하니 그저 놀라울 따름이죠. 훗날 관성이라는 물리적 개념을 설명하기 위해서 차용한 어원 중 하나가 게으르다였고, 그게 오늘날 어느 문화권에서든 또 다른 의미의 관성으로 불리고 있다는 사실에서 언어의 신비로움을 발견하게 되는 것도 같습니다.

04 . 하지만 우리가 관성의 개념을 다룰 때 자주 잊어버리는 전제 조건이 하나 있습니다. 바로 '물체에 작용하는 힘의 총합이 0일 때'라는 것입니다. 다시 말해 관성이라는 그 경향이 나타나기 위해서는 내외부에서 영향을 주는 힘이 0이어야 한다는 의미인데, 어쩌면 우리는 이 중요한 조건을 잊은 채 그저 관성이란 게 내 자신이 천성적으로 게으른 탓이라는 이유로 돌리고 있는지도 모른다는 것이죠. (그게 그 말 아니냐는 분도 계시겠지만, 적어도 이 개념을 이해하느냐 하지 않느냐의 차이는 크다고 생각합니다)

05 . 그럼 우리는 왜 관성인 줄 알면서도 굳이 힘의 상태를 계속 0으로 두고 있는 걸까요? 다양한 이유가 있겠지만 저는 크게 다섯 가지로 한 번 분류해 보고자 합니다.
첫째는 아직까지 아무도 내게 뭐라고 하지 않았기 때문에 관성에 머물고 있을 확률이 크고, 둘째는 여태껏 해왔던 게 아까워서 관성을 버리지 못하고 있을 수도 있습니다. 세 번째로는 뭔가 바꾸려고 했다가 오히려 더 나빠질까 봐 현장 유지만이라도 하고자 하는 심리에서도 비롯될 수 있다고 보고, 네 번째는 아무 것도 안 하는 것보다야 관성이라도 유지하는 게 나을 것 같아서 하던 방식 그대로를 계속 고수할 수도 있을 겁니다. 아마 이 글을 읽는 여러분들 중에서도 뜨끔하시는 분들이 적지 않을 테고요.

06 . 하지만 저는 가장 중요한 이유는 마지막 다섯 번째라고 생각합니다. 다름 아닌 '관성이 관성인지 몰라서' 관성을 버리지 못하는 것이죠. 즉 내가 하고 있는 노력, 나에게 붙어 있는 습관, 내가 쓰고 있는 방법들 중에 어떤 것들이 떨쳐내야 할 관성이고 어떤 것들이 진짜 성장을 위한 동력인지 구분하지를 못하는 겁니다. 때문에 이 모든 짐을 안고서 새롭게 뭔가를 시작하려고 하니 마음먹은 대로 되지 않을 수밖에요. 가벼운 상태로 시작해도 쉽지 않을 일을 그동안 내가 쌓아온 수많은 레거시를 안은 채로, 그마저도 무엇이 도움이 되고 되지 않는지를 모르는 채로 뭔가를 새로 시작한다는 것은 어쩌면 어불성설인지도 모릅니다.

07 . 그럼 관성을 관성이라고 자각할 수 있는 방법은 무엇일까요? 저는 이 방법 역시 제 나름의 기준을 적용해 다섯 가지로 한 번 구분해보고자 합니다.
첫째는 관심과 노력 대비 오랜 기간 동안 성과로 돌아오지 않는 것들은 관성에 해당할 확률이 높습니다. 두 번째로 누군가 나와는 다른 방법으로 좋은 퍼포먼스를 내고 있다면 지금 내가 쓰고 있는 방식이 관성은 아닐지 체크하는 자세도 필요하죠. 세 번째, 욕먹는 것은 아니지만 그렇다고 딱히 칭찬을 받는 것도 아닌 상태에 머물러 있는 것들 역시 관성으로 굳어 있을 수 있고, 네 번째로 실제 행동으로 옮겨보지도 못하고 매번 고민만 하다가 끝나는 것들 역시 힘의 작용이 0인 상황 속에 놓여 있는 것들이라 보는 게 맞습니다. 그리고 마지막 다섯 번째, '왜 해야 하는가'에 쉽게 답할 수 없는 것도 관성적으로 뭔가를 하고 있다는 반증에 해당할 겁니다.

08 . 이렇게 나열하고 보면 내가 하고 있는 일, 내가 실천하고 있는 루틴 중에 관성에 빠져있는 것들을 어렵지 않게 확인할 수 있습니다. 그리고 이것들은 나의 성장을 방해하는 것뿐 아니라 내가 새로운 뭔가를 시도하려고 할 때 은근 내 발목을 잡는 존재가 될 확률도 높죠. 앞에서도 언급했듯이 아예 안 하는 것보다야 뭐라도 하는 게 낫다고 생각할 수 있지만, 우리의 목표는 새해에, 새롭게, 더 나은 뭔가를 하는 것인 만큼 나에게 무엇이 관성인지를 확인하는 과정은 무엇보다 선행되어야 할 필수 절차라고도 할 수 있습니다.

09 . 다시 한번 말씀드리지만 관성은 '어떤 대상에 작용하는 힘의 총합이 0일 때, 현재의 운동 상태를 유지하려는 경향'을 말합니다. 그러니 만약 우리가 스스로에게 1도 힘을 주지 못할 목표를 만든다면 그게 무슨 의미가 있을지를 진지하게 고민해 봐야 합니다. 어차피 내 관성을 깨지 못할 거라면, 어차피 올해도 작년과 크게 다를 바 없이 살 거라면 아무리 좋은 목표라고 해도 우리에게 작용하는 힘의 상태는 0일 테니 말입니다. 그러니 어쩌면 세상에서 가장 좋은 목표 중 하나는 우리의 관성을 깨뜨릴 수 있는 목표일지도 모르죠. 그러기 위해서 관성을 관성으로 자각하는 과정이 꼭 필요하고요.

10 . 너무 냉정하게 들릴지는 모르지만 사실 새해라고 해서 달라지는 것들은 크게 없습니다. 그저 숫자 몇 개 바뀔 뿐 우리의 역량과 생체리듬은 12월의 그것과 전혀 다르지 않죠. 하지만 사람에겐 그냥 막무가내로 부딪혀봐야 하는 노력이 있나 하면 적어도 개념을 구분 짓고 정확히 접근해야 하는 노력도 있습니다. 그런 의미에서 우리 모두 (적어도 구정까지는...) 올해 내가 털어내고 싶은 관성은 무엇인지 한 번 정리해 보는 것도 좋을 것 같아요. 새로운 나와 만나기 위해서는 결국 어제의 나와 이별해야 하는 것일 테니 말이죠.

01 . 벌써 새해가 된지도 보름 가까이 흘러가고 있습니다. '새해엔 이런 걸 해봐야지!'라고 마음먹었던 분들 중에서 그 목표를 알차게 실천하고 있으신 분도 계실 테고, '우리의 새해는 구정부터니까!'라는 마음으로 약 4주 정도의 유예기간을 갖고 계실 분도 있을 겁니다. 그리고 꽤 많은 분들께서는 '하고 싶은 것도 있고, 해야 한다는 것도 알지만 왜 이렇게 몸도 마음도 움직여주지 않지...?'라는 생각을 하고 계실 수 있죠. 사람 사는 모습들이 별반 다르지 않으니까요. 02 . 제 경우에는 새해 목표를 세우는 (특별하지는 않지만 나름 괜찮게 써먹고 있는) 저만의 방식이 하나 있긴 합니다. 그건 바로 '관성을 걷어내는 작업'이죠. 연말 시즌이 주는 그 따뜻하고도 아쉬운 분위기, 더불어 새해가 되면 만연해지는 희망과 의욕의 메시지들에 취해 늘 새로운 것을 해보고자 다짐하지만 너무도 쉽게 그 목표들이 휘발되는 걸 보면 무엇이 우리의 의지를 꺾는 걸까 궁금해지기도 하더라고요. 무엇보다 우리의 나약함에서만 잘못을 찾기엔 살짝 억울한 면도 있고요. 03 . 그런 고민의 과정에서 도달하게 된 지점이 바로 '관성'이라는 대상이었습니다. 다들 잘 아시겠지만 관성은 '현재의 운동 상태를 유지하려는 경향'을 의미합니다. 놀랍게도 관성의 영어 단어인 Inertia의 어원은 고대 그리스어까지 올라가게 되는데요, 그때도 이 단어의 뜻은 '쉬다', '게으르다'의 의미였다고 하니 그저 놀라울 따름이죠. 훗날 관성이라는 물리적 개념을 설명하기 위해서 차용한 어원 중 하나가 게으르다였고, 그게 오늘날 어느 문화권에서든 또 다른 의미의 관성으로 불리고 있다는 사실에서 언어의 신비로움을 발견하게 되는 것도 같습니다. 04 . 하지만 우리가 관성의 개념을 다룰 때 자주 잊어버리는 전제 조건이 하나 있습니다. 바로 '물체에 작용하는 힘의 총합이 0일 때'라는 것입니다. 다시 말해 관성이라는 그 경향이 나타나기 위해서는 내외부에서 영향을 주는 힘이 0이어야 한다는 의미인데, 어쩌면 우리는 이 중요한 조건을 잊은 채 그저 관성이란 게 내 자신이 천성적으로 게으른 탓이라는 이유로 돌리고 있는지도 모른다는 것이죠. (그게 그 말 아니냐는 분도 계시겠지만, 적어도 이 개념을 이해하느냐 하지 않느냐의 차이는 크다고 생각합니다) 05 . 그럼 우리는 왜 관성인 줄 알면서도 굳이 힘의 상태를 계속 0으로 두고 있는 걸까요? 다양한 이유가 있겠지만 저는 크게 다섯 가지로 한 번 분류해 보고자 합니다.첫째는 아직까지 아무도 내게 뭐라고 하지 않았기 때문에 관성에 머물고 있을 확률이 크고, 둘째는 여태껏 해왔던 게 아까워서 관성을 버리지 못하고 있을 수도 있습니다. 세 번째로는 뭔가 바꾸려고 했다가 오히려 더 나빠질까 봐 현장 유지만이라도 하고자 하는 심리에서도 비롯될 수 있다고 보고, 네 번째는 아무 것도 안 하는 것보다야 관성이라도 유지하는 게 나을 것 같아서 하던 방식 그대로를 계속 고수할 수도 있을 겁니다. 아마 이 글을 읽는 여러분들 중에서도 뜨끔하시는 분들이 적지 않을 테고요. 06 . 하지만 저는 가장 중요한 이유는 마지막 다섯 번째라고 생각합니다. 다름 아닌 '관성이 관성인지 몰라서' 관성을 버리지 못하는 것이죠. 즉 내가 하고 있는 노력, 나에게 붙어 있는 습관, 내가 쓰고 있는 방법들 중에 어떤 것들이 떨쳐내야 할 관성이고 어떤 것들이 진짜 성장을 위한 동력인지 구분하지를 못하는 겁니다. 때문에 이 모든 짐을 안고서 새롭게 뭔가를 시작하려고 하니 마음먹은 대로 되지 않을 수밖에요. 가벼운 상태로 시작해도 쉽지 않을 일을 그동안 내가 쌓아온 수많은 레거시를 안은 채로, 그마저도 무엇이 도움이 되고 되지 않는지를 모르는 채로 뭔가를 새로 시작한다는 것은 어쩌면 어불성설인지도 모릅니다. 07 . 그럼 관성을 관성이라고 자각할 수 있는 방법은 무엇일까요? 저는 이 방법 역시 제 나름의 기준을 적용해 다섯 가지로 한 번 구분해보고자 합니다. 첫째는 관심과 노력 대비 오랜 기간 동안 성과로 돌아오지 않는 것들은 관성에 해당할 확률이 높습니다. 두 번째로 누군가 나와는 다른 방법으로 좋은 퍼포먼스를 내고 있다면 지금 내가 쓰고 있는 방식이 관성은 아닐지 체크하는 자세도 필요하죠. 세 번째, 욕먹는 것은 아니지만 그렇다고 딱히 칭찬을 받는 것도 아닌 상태에 머물러 있는 것들 역시 관성으로 굳어 있을 수 있고, 네 번째로 실제 행동으로 옮겨보지도 못하고 매번 고민만 하다가 끝나는 것들 역시 힘의 작용이 0인 상황 속에 놓여 있는 것들이라 보는 게 맞습니다. 그리고 마지막 다섯 번째, '왜 해야 하는가'에 쉽게 답할 수 없는 것도 관성적으로 뭔가를 하고 있다는 반증에 해당할 겁니다. 08 . 이렇게 나열하고 보면 내가 하고 있는 일, 내가 실천하고 있는 루틴 중에 관성에 빠져있는 것들을 어렵지 않게 확인할 수 있습니다. 그리고 이것들은 나의 성장을 방해하는 것뿐 아니라 내가 새로운 뭔가를 시도하려고 할 때 은근 내 발목을 잡는 존재가 될 확률도 높죠. 앞에서도 언급했듯이 아예 안 하는 것보다야 뭐라도 하는 게 낫다고 생각할 수 있지만, 우리의 목표는 새해에, 새롭게, 더 나은 뭔가를 하는 것인 만큼 나에게 무엇이 관성인지를 확인하는 과정은 무엇보다 선행되어야 할 필수 절차라고도 할 수 있습니다. 09 . 다시 한번 말씀드리지만 관성은 '어떤 대상에 작용하는 힘의 총합이 0일 때, 현재의 운동 상태를 유지하려는 경향'을 말합니다. 그러니 만약 우리가 스스로에게 1도 힘을 주지 못할 목표를 만든다면 그게 무슨 의미가 있을지를 진지하게 고민해 봐야 합니다. 어차피 내 관성을 깨지 못할 거라면, 어차피 올해도 작년과 크게 다를 바 없이 살 거라면 아무리 좋은 목표라고 해도 우리에게 작용하는 힘의 상태는 0일 테니 말입니다. 그러니 어쩌면 세상에서 가장 좋은 목표 중 하나는 우리의 관성을 깨뜨릴 수 있는 목표일지도 모르죠. 그러기 위해서 관성을 관성으로 자각하는 과정이 꼭 필요하고요. 10 . 너무 냉정하게 들릴지는 모르지만 사실 새해라고 해서 달라지는 것들은 크게 없습니다. 그저 숫자 몇 개 바뀔 뿐 우리의 역량과 생체리듬은 12월의 그것과 전혀 다르지 않죠. 하지만 사람에겐 그냥 막무가내로 부딪혀봐야 하는 노력이 있나 하면 적어도 개념을 구분 짓고 정확히 접근해야 하는 노력도 있습니다. 그런 의미에서 우리 모두 (적어도 구정까지는...) 올해 내가 털어내고 싶은 관성은 무엇인지 한 번 정리해 보는 것도 좋을 것 같아요. 새로운 나와 만나기 위해서는 결국 어제의 나와 이별해야 하는 것일 테니 말이죠.

관성 위에 쌓는 목표라면 그게 무슨 의미가 있을까요?

 * 애플TV 'MLS'
   * 2023년 미국 프로축구 메이저리그사커(MLS)의 독점 스트리밍 권한을 획득
 * 아마존프라임 'NFL'
   * 목요일 밤 경기 독점 중계: 2022년부터 '서스데이 나이트 풋볼(Thursday Night Football)'의 독점 중계권을 보유
   * 플레이오프 경기 독점 중계: 2024년부터 NFL 플레이오프 경기의 독점 중계권 확보
 * 넷플릭스 'WWE'
   * 2025년부터 10년간 약 6조 7,000억 원을 투자하여 프로레슬링(WWE)의 인기 프로그램 'RAW'의 독점 중계권을 확보
 * 티빙 'KBO'
   * 2024년부터 2026년까지 3년간 총 1,200억 원을 투자하여 KBO 리그의 국내 유무선 중계방송권 및 재판매권을 확보
 * 쿠팡플레이 'EPL' '분데스리가' 'K리그' '라리가' '리그앙'
   * 2025-2026시즌부터 영국 프리미어리그(EPL) 경기를 독점 중계. 계약 기간 6년. 1년 중계료로 700억원 (총 4200억)

흥행이 불투명한 오리지널 콘텐츠 제작에 비해 안정적인 콘텐츠 수급과 시청률이 보장된 스포츠 중계권 확보가 신규 구독자를 확보하기 위한 효율적인 콘텐츠이기 때문 + 팬츤이 두꺼운 스포츠 시청자들을 확보해 락인하기에도 용이 + 광고 요금제와 결합하기에도 용이

<ul ><li>애플TV 'MLS'<ul ><li>2023년 미국 프로축구 메이저리그사커(MLS)의 독점 스트리밍 권한을 획득</li></ul></li></ul><ul ><li>아마존프라임 'NFL'<ul ><li>목요일 밤 경기 독점 중계: 2022년부터 '서스데이 나이트 풋볼(Thursday Night Football)'의 독점 중계권을 보유</li><li>플레이오프 경기 독점 중계: 2024년부터 NFL 플레이오프 경기의 독점 중계권 확보</li></ul></li><li>넷플릭스 'WWE' <ul ><li>2025년부터 10년간 약 6조 7,000억 원을 투자하여 프로레슬링(WWE)의 인기 프로그램 'RAW'의 독점 중계권을 확보</li></ul></li><li>티빙 'KBO'<ul ><li>2024년부터 2026년까지 3년간 총 1,200억 원을 투자하여 KBO 리그의 국내 유무선 중계방송권 및 재판매권을 확보</li></ul></li><li>쿠팡플레이 'EPL' '분데스리가' 'K리그' '라리가' '리그앙'<ul ><li>2025-2026시즌부터 영국 프리미어리그(EPL) 경기를 독점 중계. 계약 기간 6년. 1년 중계료로 700억원 (총 4200억)</li></ul></li></ul> 흥행이 불투명한 오리지널 콘텐츠 제작에 비해 안정적인 콘텐츠 수급과 시청률이 보장된 스포츠 중계권 확보가 신규 구독자를 확보하기 위한 효율적인 콘텐츠이기 때문 + 팬츤이 두꺼운 스포츠 시청자들을 확보해 락인하기에도 용이 + 광고 요금제와 결합하기에도 용이

OTT 스포츠 중계권 확보 전략

직원 90% 마음은 콩밭에 가 있어어주인을 의식하게 할 것인가, 주인의식을 갖게 할 것인가주인의식 원하면 주인공으로 대우해야… 때때로 상사의 멘토 역할을 ...

[김성회의 리더의 언어] 주인의식 원하면 주인공으로 대접하라

필자가 기업교육을 갈 때는 강의에 대한 기대효과를 물어보곤 한다. 열정적인 조직, 자율적인 구성원 등 표현은 다양하지만, 결국 이 모든 것을 응축하는 단어는 주인의식이다.

주인 주(主)는 글자 그대로 등잔대 등잔 받침, 불꽃 심지를 상형화한 것이다. 주인이라는 건 열정의 심지에 불을 스스로 댕기는 사람인 것이다. 리더가 팔로워에게 원하는 건 이러한 ‘주인의식’이지만, 현실은 차이가 있다.

인터넷에 떠도는 ‘머슴과 주인의 차이’ 시리즈를 인용해, “주인은 스스로 일하고, 머슴은 누가 봐야 일한다. 주인은 미래를 보고, 머슴은 오늘 하루를 본다. 주인은 힘든 일을 즐겁게 하고, 머슴은 즐거운 일도 힘들게 한다”고 목소리 높여 얘기하지만, 보통은 리더만의 아리아다.

얼마 전 사원 교육을 갔을 때 ‘주인의식’의 정의를 물어보니 한 신세대 직원이 “주인을 의식하는 것”이라고 대답해 ‘웃픈’ 상황이 연출된 경우도 있었다.

이는 서구라고 크게 다르지 않다. 유럽의 기업 대상 설문조사 기관인 이펙토리(effectory)가 베인앤컴퍼니팀과 함께 한 직장인 설문조사에 의하면 “고작 13%의 직장인만이 자신의 조직에 대해 정서적 유대감을 느낀다”고 응답했다.

한마디로 직원의 90%가까이가 마음을 콩밭에 두고 있다는 이야기다. 경영 컨설턴트 크리스 주크는 저서 <창업자 정신>에서 주인의식의 본질을 구성하고 그것을 경쟁우위의 원천으로 만들어주는 요소를 3가지로 정리했다.

✅기업에서 지출되는 경비와 투자액을 자신의 돈처럼 여기는 자세이다. 우리가 흔히 ‘네 돈이라도 이렇게 쓰겠어’라고 하는 말과 통한다. ✅의사결정에서 행동에 이르는 빠른 속도, 그리고 ✅관료주의의 배척이다.

이런 조직에서 주인의식이 싹트고, 주인의식이 뿌리내려야 위의 풍토가 조성된다. 여러분의 조직은 어떤가? 과연 구성원들은 주인의식 아니 주인공의식을 갖고 일하는가? 아니면 힐끔 힐끔 주인을 의식하며 일하는가?

1️⃣말 그대로 주인의식을 가지라고 하려면, 주인공으로 존중해주는 게 필요하다. 주객전도. 가르치기보다 가르침을 청하라. 독서경영을 예로 들어보자. 독서경영의 취지는 너무 좋지만, 현장에서는 애로점이 많다. 직원들의 저항, 무반응 등등.

심지어 인사고과에 반영하겠다는 고육책을 동원하셨다는 리더도 보았다. 그런데 모 벤처기업에 갔는데 독서경영이 잘 시행되고 있어 살펴봤더니, 그 비결은 바로 리더가 구성원을 하향지도하는 것이 아니라, 구성원이 리더를 가르치는 주객전도의 상향지도방식 때문이었다.

다른 회사는 내용 정리와 적용 아이디어를 제출하고, 평가받는 방식이라면 이곳에선 오히려 상사의 멘토가 되어 지도해주는 것이었다. 내용 면에서 다를 것이 없지만 평가하느냐, 한 수 가르쳐주느냐는 사람을 주인으로서 열을 올리게 하느냐, 머슴으로서 마지못하게 하느냐의 큰 차이를 가져온다.

2️⃣웨이(Way)보다 와이(Why)를 말하라. 리더들은 구성원에게 자신의 경험과 아이디어를 정말 아까워하지 않고 말해주고 싶어 한다. 하지만 그것의 전달률, 흡수율에 대해서도 생각해보았는가?

한 신세대 직원이 직장생활의 어려움을 이렇게 토로했다. “일하는 방법은 상사에게 물어보지 않고도 여러 가지 채널로 알아볼 수 있어요. 그런데 일의 의미는 상사만이 설명할 수 있는데 이야기를 잘 해주지 않으세요.”

다시 말해 텍스트 못지않게 컨텍스트가 중요하다는 것이다. 맥락적으로 왜 중요한지, 회사 전 사업의 큰 그림에 위치하는지, 어떤 영향을 미치는지, 이번 일의 목표와 기준을 사전에 짚어주는 게 필요하다. 여기에 구성원의 커리어개발, 성공과 어떤 관계가 짚어주면 금상첨화다.

3️⃣개인별 공과를 분명히 평가하라. 공정한 평가는 열 마디 말보다 강력하다. 어느 조직이나 기여 없이 숟가락만 얹어놓는 프리라이더를 경계한다. 하지만 구성원들이 제일 두려워하는 것은 상사 프리라이더다.

보고서나 프로젝트를 실명제로 하라. 논문에서 제1필자하며 순서대로 나가듯 작성자를 기여 순으로 이름을 표기하는 것이다. ‘주임급’까지도 이름을 명기하고 있다는 한 기업의 임원은 이 보고서 실명제 이후 보고서의 충실도, 직원들의 열정이 눈에 보이게 달라졌다는 이야기를 털어놓았다.

최종 결재자가 ‘말단 책임자에게 칭찬의 말 한마디를 날린다’면 열정을 북돋우는 십전대보탕이 됨은 물론이다. 주인의식은 말만으로 되지 않는다. 주인을 주인으로 존중하는 의식(意識)과 의식(儀式)의 씨줄 날줄을 얽고 공식화해야 불이 붙는다.

필자가 기업교육을 갈 때는 강의에 대한 기대효과를 물어보곤 한다. 열정적인 조직, 자율적인 구성원 등 표현은 다양하지만, 결국 이 모든 것을 응축하는 단어는 주인의식이다. 주인 주(主)는 글자 그대로 등잔대 등잔 받침, 불꽃 심지를 상형화한 것이다. 주인이라는 건 열정의 심지에 불을 스스로 댕기는 사람인 것이다. 리더가 팔로워에게 원하는 건 이러한 ‘주인의식’이지만, 현실은 차이가 있다. 인터넷에 떠도는 ‘머슴과 주인의 차이’ 시리즈를 인용해, “주인은 스스로 일하고, 머슴은 누가 봐야 일한다. 주인은 미래를 보고, 머슴은 오늘 하루를 본다. 주인은 힘든 일을 즐겁게 하고, 머슴은 즐거운 일도 힘들게 한다”고 목소리 높여 얘기하지만, 보통은 리더만의 아리아다. 얼마 전 사원 교육을 갔을 때 ‘주인의식’의 정의를 물어보니 한 신세대 직원이 “주인을 의식하는 것”이라고 대답해 ‘웃픈’ 상황이 연출된 경우도 있었다. 이는 서구라고 크게 다르지 않다. 유럽의 기업 대상 설문조사 기관인 이펙토리(effectory)가 베인앤컴퍼니팀과 함께 한 직장인 설문조사에 의하면 “고작 13%의 직장인만이 자신의 조직에 대해 정서적 유대감을 느낀다”고 응답했다. 한마디로 직원의 90%가까이가 마음을 콩밭에 두고 있다는 이야기다. 경영 컨설턴트 크리스 주크는 저서 &lt;창업자 정신&gt;에서 주인의식의 본질을 구성하고 그것을 경쟁우위의 원천으로 만들어주는 요소를 3가지로 정리했다. ✅기업에서 지출되는 경비와 투자액을 자신의 돈처럼 여기는 자세이다. 우리가 흔히 ‘네 돈이라도 이렇게 쓰겠어’라고 하는 말과 통한다. ✅의사결정에서 행동에 이르는 빠른 속도, 그리고 ✅관료주의의 배척이다. 이런 조직에서 주인의식이 싹트고, 주인의식이 뿌리내려야 위의 풍토가 조성된다. 여러분의 조직은 어떤가? 과연 구성원들은 주인의식 아니 주인공의식을 갖고 일하는가? 아니면 힐끔 힐끔 주인을 의식하며 일하는가? 1️⃣말 그대로 주인의식을 가지라고 하려면, 주인공으로 존중해주는 게 필요하다. 주객전도. 가르치기보다 가르침을 청하라. 독서경영을 예로 들어보자. 독서경영의 취지는 너무 좋지만, 현장에서는 애로점이 많다. 직원들의 저항, 무반응 등등. 심지어 인사고과에 반영하겠다는 고육책을 동원하셨다는 리더도 보았다. 그런데 모 벤처기업에 갔는데 독서경영이 잘 시행되고 있어 살펴봤더니, 그 비결은 바로 리더가 구성원을 하향지도하는 것이 아니라, 구성원이 리더를 가르치는 주객전도의 상향지도방식 때문이었다. 다른 회사는 내용 정리와 적용 아이디어를 제출하고, 평가받는 방식이라면 이곳에선 오히려 상사의 멘토가 되어 지도해주는 것이었다. 내용 면에서 다를 것이 없지만 평가하느냐, 한 수 가르쳐주느냐는 사람을 주인으로서 열을 올리게 하느냐, 머슴으로서 마지못하게 하느냐의 큰 차이를 가져온다. 2️⃣웨이(Way)보다 와이(Why)를 말하라. 리더들은 구성원에게 자신의 경험과 아이디어를 정말 아까워하지 않고 말해주고 싶어 한다. 하지만 그것의 전달률, 흡수율에 대해서도 생각해보았는가? 한 신세대 직원이 직장생활의 어려움을 이렇게 토로했다. “일하는 방법은 상사에게 물어보지 않고도 여러 가지 채널로 알아볼 수 있어요. 그런데 일의 의미는 상사만이 설명할 수 있는데 이야기를 잘 해주지 않으세요.” 다시 말해 텍스트 못지않게 컨텍스트가 중요하다는 것이다. 맥락적으로 왜 중요한지, 회사 전 사업의 큰 그림에 위치하는지, 어떤 영향을 미치는지, 이번 일의 목표와 기준을 사전에 짚어주는 게 필요하다. 여기에 구성원의 커리어개발, 성공과 어떤 관계가 짚어주면 금상첨화다. 3️⃣개인별 공과를 분명히 평가하라. 공정한 평가는 열 마디 말보다 강력하다. 어느 조직이나 기여 없이 숟가락만 얹어놓는 프리라이더를 경계한다. 하지만 구성원들이 제일 두려워하는 것은 상사 프리라이더다. 보고서나 프로젝트를 실명제로 하라. 논문에서 제1필자하며 순서대로 나가듯 작성자를 기여 순으로 이름을 표기하는 것이다. ‘주임급’까지도 이름을 명기하고 있다는 한 기업의 임원은 이 보고서 실명제 이후 보고서의 충실도, 직원들의 열정이 눈에 보이게 달라졌다는 이야기를 털어놓았다. 최종 결재자가 ‘말단 책임자에게 칭찬의 말 한마디를 날린다’면 열정을 북돋우는 십전대보탕이 됨은 물론이다. 주인의식은 말만으로 되지 않는다. 주인을 주인으로 존중하는 의식(意識)과 의식(儀式)의 씨줄 날줄을 얽고 공식화해야 불이 붙는다.

n.news.naver.com

❶숫자가 아니라 사람을 관리하라.
기존의 비즈니스 사고방식에 따르면 수치를 세세히 분석하고 그래프로 만든 후에 목표를 얼마나 달성했고 어디까지 도달해야 하는지 이야기하는 것이 가장 중요했다.

그런데 목표를 달성하려면 사람을 관리해야 한다. 어떤 평가 척도를 이용하든, 더 높은 수치를 달성하는 유일한 방법은 부하직원 개개인의 실적을 향상시키는 것 뿐이다.

❷개개인에 맞추어 관리 스타일을 조율하라.
‘통합인재관리’란 말이 유행처럼 쓰이지만 사실 여러 사람을 통합적으로 관리하기란 불가능하다. 개개인을 각기 관리할 수 있을 뿐이다. 세상에 똑같은 사람은 없다. 만병통치 관리 스타일도 없다.

부하직원 각각에게 내가 원하는 바를 정확히 설명하자. 최선의 성과를 내기 위해 가장 잘 맞는 관리 스타일이 무엇인지 직원에게 적극적으로 묻고 귀담아듣자.

❸부족한 직원이야말로 내 거울임을 명심하라.
관리자는 리더로서 자신의 성과를 가늠할 때 가장 뛰어난 직원을 기준으로 삼는다. 그러나 팀에서 가장 뛰어난 직원이 올린 성과는 내 관리 능력보다는 그 직원의 의욕과 능력 덕분인 경우가 많다.

내 관리 능력을 가늠하려면 성과가 가장 낮은 직원을 어떻게 관리하느냐를 기준으로 삼아야 한다. 내가 상사로서 감내할 수 있는 최저 성과가 어느 정도인지, 다른 직원이 벌충해야 하는 업무량이 어느 정도인지는 모두 이런 직원을 기준으로 정해지기 때문이다.

❹개인별로 우선순위를 하나씩 정하라.
몇 가지 업무를 맡기고는 업무 하나하나가 다 ‘1순위’라고 강조하는 상사와 일한다는 직장인으로부터 이메일을 받은 적이 있다. 그 상사는 얼간이다. 모든 게 1순위라면 순위를 매기는 것이 아무 의미 없기 때문이다.

우선순위란 어떤 한 가지 일이 다른 모든 일보다 더 중요하다는 뜻이다. 직원에게 ‘1순위로 중요한 일’을 여러 개 맡기는 것은 어느 업무가 중요한지 결정하는 책임마저 떠넘기는 것이나 다름없다. 우선순위를 정하는 것은 관리자의 몫이다.

❺간결하고 실용적인 평가 기준을 도입하라.
수치가 아니라 각 개인에 초점을 맞추되, 각 직원의 성과를 가늠하는 척도를 마련해 두어야 한다. 척도가 여러 가지인 복잡한 평가 기준은 직원에게도 상사에게도 혼란을 불러일으킨다.

가장 좋은 방법은 모든 직원이 한번 보고도 이해할 수 있는 단순한 평가 기준을 도입하고, 장려해야 하는 행동과 평가 기준을 최대한 밀접하게 연결시키는 것이다. 일과 평가 기준이 서로 동떨어지면, 평가는 시간 낭비일 뿐이다.

❻화 내지 마라.
직원에게 화를 내거나 감정을 건드리는 신랄한 말을 퍼부으면 직원의 마음속에는 아물지 않는 상처가 남고 곪아 결국 상사를 혐오하게 된다.

상사라고 완벽한 사람이 될 수는 없지만 적어도 직원을 샌드백 삼아 화풀이하지는 말아야 한다. 직원은 감정을 다스릴 줄 모르고 남에게 화와 짜증을 쏟아붓는 상사를 경멸하는 법이다. 반대로 위기가 닥쳐도 평정심을 유지하는 상사는 마음 속 깊이 우러러 본다.

❼후한 태도를 가져라.
후한 태도란 돈을 쓸 때 뿐 아니라 사람을 대할 때도 적용된다. 똑똑한 상사는 관리자의 진정한 업무가 (1)문제가 일어나기 전에 미리 문제 상황을 바로잡고, (2)직원이 올린 성과를 공식 석상에서 칭찬하고, (3)일이 잘못되었을 때 비판을 감수하는 것임을 잘 안다.

부하직원은 상사에게 돈을 바라지 않는다. 돈은 회사에서 나온다. 직원이 원하는 상사는 시간, 정보, 칭찬에 후하고, 일을 잘 처리하는 데 유용한 조언을 베푸는 상사이다.

❽척척박사인 척하지 마라.
상사라면 전문가가 되어 모든 문제에 대한 해답을 꿰뚫고 있어야 한다고 오해하는 사람이 많다. 하지만 상사가 모든 답을 제시한다면 직원이 스스로 생각하고 성장할 수 있는 기회를 빼앗는 셈이 된다.

상사가 쌓아온 경험도 가치가 있다. 그러나 아무리 훌륭한 가치라고 해도 직원에게 그대로 따라 하기를 강요한다면 결국 직원은 아무것도 배울 수 없다. 직원은 모든 것을 알지는 못한다는 사실을 인정하고 적절한 질문을 던져 직원의 창의성에 불을 붙여주는 상사를 높이 사는 법이다.

❾편애하지 마라.
상사도 사람인지라 눈에 드는 직원이 있을 수 밖에 없다. 그러나 이런 개인적 취향을 이유로 마음에 들지 않는 직원과 눈에 드는 직원을 차별하는 것은 금물이다.

특정 직원을 편애할 경우, 다른 직원들에게는 최선을 다해 봤자 인정받지 못한다는 생각이 퍼져 팀 전체의 사기가 꺾인다. 또 편애를 받는 당사자는 상당한 역풍을 맞게 된다.

❿의리를 원한다면 의리를 보여라.
상사 입장에서는 직원이 내 이해관계를 봐주고, 내가 성공할 수 있도록 도우며, 더 나은 일자리 제안을 받는 순간 나를 저버리는 일이 없길 바랄 것이다. 다시 말해 직원이 의리를 지켰으면 하는 것이다.

그러나 의리는 스스로 얻어내야 한다. 내가 먼저 직원에게 의리를 지켜야만 직원으로부터 의리를 바랄 수 있다. 즉 직원의 이해관계를 눈여겨보고 직원의 성공을 도우며 더 적은 비용으로 고용할 수 있는 대체자가 있더라도 함부로 해고하는 일이 없어야 한다.

⓫합리적인 선에서 투명한 태도를 견지하라.
손에 든 패를 감추고 직원을 중요한 의사결정 과정에 절대로 참여시키지 않는 상사가 있다. 그러나 똑똑한 상사는 프로젝트 실무를 담당하는 직원이 초기부터 참여해야만 보다 성공적인 결정을 내릴 수 있다는 사실을 잘 알고 있다.

사무실에 들어 앉자 혼자 결정한 다음 난데없이 지시사항만 잔뜩 들고 나타나는 상사가 내린 결정은 독단적이라는 느낌을 줄 수 밖에 없다. 비록 최종 결정이 마음이 들지 않더라도, 직원은 상사가 결정을 내리기까지 거쳤던 과정과 판단의 근거를 알고 싶어 한다.

⓬결정은 빨리 내려라.
위험을 회피하려고 중요한 결정을 내릴 때마다 산더미 같은 정보를 요구하는 상사가 있다. 그러나 똑똑한 상사는 대개 요점이 무엇이며 어떤 잉여 정보가 시야를 가리는지 재빨리 파악한다.

의사결정 과정과 회의에 집착하는 것은 시간 낭비이다. 냉혹한 현실 사이로 완벽한 분홍빛 해결책이 저절로 솟아오르기를 무턱대고 기다리기 보다는, 완벽하지 않더라도 괜찮을 성 싶은 결정을 내리는 편이 낫다.

원문: 공병호연구소 홈페이지
(1) http://gong.co.kr/newsletter/32267
(2) http://gong.co.kr/newsletter/32268

❶숫자가 아니라 사람을 관리하라.기존의 비즈니스 사고방식에 따르면 수치를 세세히 분석하고 그래프로 만든 후에 목표를 얼마나 달성했고 어디까지 도달해야 하는지 이야기하는 것이 가장 중요했다. 그런데 목표를 달성하려면 사람을 관리해야 한다. 어떤 평가 척도를 이용하든, 더 높은 수치를 달성하는 유일한 방법은 부하직원 개개인의 실적을 향상시키는 것 뿐이다. ❷개개인에 맞추어 관리 스타일을 조율하라.‘통합인재관리’란 말이 유행처럼 쓰이지만 사실 여러 사람을 통합적으로 관리하기란 불가능하다. 개개인을 각기 관리할 수 있을 뿐이다. 세상에 똑같은 사람은 없다. 만병통치 관리 스타일도 없다. 부하직원 각각에게 내가 원하는 바를 정확히 설명하자. 최선의 성과를 내기 위해 가장 잘 맞는 관리 스타일이 무엇인지 직원에게 적극적으로 묻고 귀담아듣자. ❸부족한 직원이야말로 내 거울임을 명심하라.관리자는 리더로서 자신의 성과를 가늠할 때 가장 뛰어난 직원을 기준으로 삼는다. 그러나 팀에서 가장 뛰어난 직원이 올린 성과는 내 관리 능력보다는 그 직원의 의욕과 능력 덕분인 경우가 많다. 내 관리 능력을 가늠하려면 성과가 가장 낮은 직원을 어떻게 관리하느냐를 기준으로 삼아야 한다. 내가 상사로서 감내할 수 있는 최저 성과가 어느 정도인지, 다른 직원이 벌충해야 하는 업무량이 어느 정도인지는 모두 이런 직원을 기준으로 정해지기 때문이다. ❹개인별로 우선순위를 하나씩 정하라.몇 가지 업무를 맡기고는 업무 하나하나가 다 ‘1순위’라고 강조하는 상사와 일한다는 직장인으로부터 이메일을 받은 적이 있다. 그 상사는 얼간이다. 모든 게 1순위라면 순위를 매기는 것이 아무 의미 없기 때문이다. 우선순위란 어떤 한 가지 일이 다른 모든 일보다 더 중요하다는 뜻이다. 직원에게 ‘1순위로 중요한 일’을 여러 개 맡기는 것은 어느 업무가 중요한지 결정하는 책임마저 떠넘기는 것이나 다름없다. 우선순위를 정하는 것은 관리자의 몫이다. ❺간결하고 실용적인 평가 기준을 도입하라.수치가 아니라 각 개인에 초점을 맞추되, 각 직원의 성과를 가늠하는 척도를 마련해 두어야 한다. 척도가 여러 가지인 복잡한 평가 기준은 직원에게도 상사에게도 혼란을 불러일으킨다. 가장 좋은 방법은 모든 직원이 한번 보고도 이해할 수 있는 단순한 평가 기준을 도입하고, 장려해야 하는 행동과 평가 기준을 최대한 밀접하게 연결시키는 것이다. 일과 평가 기준이 서로 동떨어지면, 평가는 시간 낭비일 뿐이다. ❻화 내지 마라.직원에게 화를 내거나 감정을 건드리는 신랄한 말을 퍼부으면 직원의 마음속에는 아물지 않는 상처가 남고 곪아 결국 상사를 혐오하게 된다. 상사라고 완벽한 사람이 될 수는 없지만 적어도 직원을 샌드백 삼아 화풀이하지는 말아야 한다. 직원은 감정을 다스릴 줄 모르고 남에게 화와 짜증을 쏟아붓는 상사를 경멸하는 법이다. 반대로 위기가 닥쳐도 평정심을 유지하는 상사는 마음 속 깊이 우러러 본다. ❼후한 태도를 가져라.후한 태도란 돈을 쓸 때 뿐 아니라 사람을 대할 때도 적용된다. 똑똑한 상사는 관리자의 진정한 업무가 (1)문제가 일어나기 전에 미리 문제 상황을 바로잡고, (2)직원이 올린 성과를 공식 석상에서 칭찬하고, (3)일이 잘못되었을 때 비판을 감수하는 것임을 잘 안다. 부하직원은 상사에게 돈을 바라지 않는다. 돈은 회사에서 나온다. 직원이 원하는 상사는 시간, 정보, 칭찬에 후하고, 일을 잘 처리하는 데 유용한 조언을 베푸는 상사이다. ❽척척박사인 척하지 마라.상사라면 전문가가 되어 모든 문제에 대한 해답을 꿰뚫고 있어야 한다고 오해하는 사람이 많다. 하지만 상사가 모든 답을 제시한다면 직원이 스스로 생각하고 성장할 수 있는 기회를 빼앗는 셈이 된다. 상사가 쌓아온 경험도 가치가 있다. 그러나 아무리 훌륭한 가치라고 해도 직원에게 그대로 따라 하기를 강요한다면 결국 직원은 아무것도 배울 수 없다. 직원은 모든 것을 알지는 못한다는 사실을 인정하고 적절한 질문을 던져 직원의 창의성에 불을 붙여주는 상사를 높이 사는 법이다. ❾편애하지 마라.상사도 사람인지라 눈에 드는 직원이 있을 수 밖에 없다. 그러나 이런 개인적 취향을 이유로 마음에 들지 않는 직원과 눈에 드는 직원을 차별하는 것은 금물이다. 특정 직원을 편애할 경우, 다른 직원들에게는 최선을 다해 봤자 인정받지 못한다는 생각이 퍼져 팀 전체의 사기가 꺾인다. 또 편애를 받는 당사자는 상당한 역풍을 맞게 된다. ❿의리를 원한다면 의리를 보여라.상사 입장에서는 직원이 내 이해관계를 봐주고, 내가 성공할 수 있도록 도우며, 더 나은 일자리 제안을 받는 순간 나를 저버리는 일이 없길 바랄 것이다. 다시 말해 직원이 의리를 지켰으면 하는 것이다. 그러나 의리는 스스로 얻어내야 한다. 내가 먼저 직원에게 의리를 지켜야만 직원으로부터 의리를 바랄 수 있다. 즉 직원의 이해관계를 눈여겨보고 직원의 성공을 도우며 더 적은 비용으로 고용할 수 있는 대체자가 있더라도 함부로 해고하는 일이 없어야 한다. ⓫합리적인 선에서 투명한 태도를 견지하라.손에 든 패를 감추고 직원을 중요한 의사결정 과정에 절대로 참여시키지 않는 상사가 있다. 그러나 똑똑한 상사는 프로젝트 실무를 담당하는 직원이 초기부터 참여해야만 보다 성공적인 결정을 내릴 수 있다는 사실을 잘 알고 있다. 사무실에 들어 앉자 혼자 결정한 다음 난데없이 지시사항만 잔뜩 들고 나타나는 상사가 내린 결정은 독단적이라는 느낌을 줄 수 밖에 없다. 비록 최종 결정이 마음이 들지 않더라도, 직원은 상사가 결정을 내리기까지 거쳤던 과정과 판단의 근거를 알고 싶어 한다. ⓬결정은 빨리 내려라.위험을 회피하려고 중요한 결정을 내릴 때마다 산더미 같은 정보를 요구하는 상사가 있다. 그러나 똑똑한 상사는 대개 요점이 무엇이며 어떤 잉여 정보가 시야를 가리는지 재빨리 파악한다. 의사결정 과정과 회의에 집착하는 것은 시간 낭비이다. 냉혹한 현실 사이로 완벽한 분홍빛 해결책이 저절로 솟아오르기를 무턱대고 기다리기 보다는, 완벽하지 않더라도 괜찮을 성 싶은 결정을 내리는 편이 낫다. 원문: 공병호연구소 홈페이지(1) http://gong.co.kr/newsletter/32267(2) http://gong.co.kr/newsletter/32268

LG전자는 스마트 TV로 라디오·팟캐스트를 보고 들으며 즐기는 오디오 콘텐츠 서비스인 'LG 라디오 플러스'를 독자 스마트 TV 플랫폼 '웹OS'에 탑재했다고 22일 밝혔다. LG 라디오 플러스는 광고를 시청하고 오

LG전자, 스마트TV ‘라디오 플러스’ 개시…“웹OS 매출 연 1조 전망”

이게 매출이 1조원 넘게 나오는군요.
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웹OS 플랫폼은 올해로 10주년을 맞았다. 웹OS가 탑재된 스마트 TV의 수는 전 세계 2억2000만대, 스마트 TV 플랫폼으로 웹OS를 선택한 브랜드는 400개 이상으로 늘었다. LG전자는 올해 웹OS 플랫폼 매출이 2021년 대비 4배 증가한 1조원 이상을 달성해 차세대 유니콘 사업 반열에 오를 것으로 전망했다.

https://n.news.naver.com/article/029/0002924440?sid=101

이게 매출이 1조원 넘게 나오는군요.——웹OS 플랫폼은 올해로 10주년을 맞았다. 웹OS가 탑재된 스마트 TV의 수는 전 세계 2억2000만대, 스마트 TV 플랫폼으로 웹OS를 선택한 브랜드는 400개 이상으로 늘었다. LG전자는 올해 웹OS 플랫폼 매출이 2021년 대비 4배 증가한 1조원 이상을 달성해 차세대 유니콘 사업 반열에 오를 것으로 전망했다. https://n.news.naver.com/article/029/0002924440?sid=101

기어에 올라탄 채 볼트를 조이며 돌아가는 찰리 채플린을 본 적 있나? 해당 장면은
모던 타임즈
라는 영화에 나오는 장면이다. 이 작품을 보지 못했지만, 이 하나의 그림만으로도 산업혁명을 비판하려는게 느껴진다.

산업혁명 후 노동은 이전과 달리 세분화되었다. 노동자에게 많은 시간 일하도록 요구하지만 높은 전문성은 요구하지 않는다. 컨베이어 벨트가 자동차 부품을 이동시키면 노동자가 맡을 일만 반복하면 되는 정도로 노동이 바뀐다.

이런 노동 환경에서 고숙련 노동자의 가치는 크지 않다. 업무를 절차로 나누고, 인수인계가 편리한 메뉴얼을 만든다. 그리고 메뉴얼을 숙지한 뒤 업무에 투입될 수 있는 사람이면 족하다.

당신이 작성한 메뉴얼을 읽고 그대로 따라서 일하는 사람을 고용하는 사장이라고 생각해보자. 과연 메뉴얼만 읽고 따라할 사람을 뽑는데 얼마나 많은 급여를 줄 수 있는가?

기어에 올라탄 채 볼트를 조이며 돌아가는 찰리 채플린을 본 적 있나? 해당 장면은 <code >모던 타임즈</code>라는 영화에 나오는 장면이다. 이 작품을 보지 못했지만, 이 하나의 그림만으로도 산업혁명을 비판하려는게 느껴진다. 산업혁명 후 노동은 이전과 달리 세분화되었다. 노동자에게 많은 시간 일하도록 요구하지만 높은 전문성은 요구하지 않는다. 컨베이어 벨트가 자동차 부품을 이동시키면 노동자가 맡을 일만 반복하면 되는 정도로 노동이 바뀐다. 이런 노동 환경에서 고숙련 노동자의 가치는 크지 않다. 업무를 절차로 나누고, 인수인계가 편리한 메뉴얼을 만든다. 그리고 메뉴얼을 숙지한 뒤 업무에 투입될 수 있는 사람이면 족하다. 당신이 작성한 메뉴얼을 읽고 그대로 따라서 일하는 사람을 고용하는 사장이라고 생각해보자. 과연 메뉴얼만 읽고 따라할 사람을 뽑는데 얼마나 많은 급여를 줄 수 있는가?

언제든 대체될 수 있는 사람

“사업에서의 성공은 용기로 시작하고 인내로 버티는 것”고예성 크린텍 대표는 경영편지를...

연매출 200억 여성 대표가 148편의 경영편지를 쓰면서 생긴 변화

고예성 크린텍 대표는 인사, 실적 관리 등 회사에서 일어나는 많은 일 뿐만 아니라 트렌드, 비즈니스 상식, 일상에서의 영감 등 다양한 주제로 경영편지를 씁니다. 대표의 의사결정이나 생각, 철학, 리더십을 구체적인 언어로, 자세하게 적습니다.

이를 받아보는 구성원들은 경영편지 덕분에 회사 변화와 의사결정의 이유와 과정을 자세히 이해할 수 있어서 불안감이 줄어들었다고 말해요.

고 대표는 지금까지 경영편지를 148편 썼다고 하는데요. 구성원들과의 소통을 진지하게 고민하는 리더들에게 이 인터뷰글이 도움이 되면 좋겠네요. https://eopla.net/magazines/24687

1. 조직 내 ‘카더라 통신’ 없애는, 구성원 눈높이의 경영편지
2. 경영편지는 ‘변화관리’, 직원들 불안감은 ↓,  경영 효율성은 ↑
3. 다른 경영자에게도 추천하는 경영편지, 주의할 점은?
4. 대표가 직접 148편의 경영편지를 써보고서 느낀 점

고예성&nbsp;크린텍 대표는 인사, 실적 관리 등 회사에서 일어나는 많은 일 뿐만 아니라 트렌드, 비즈니스 상식, 일상에서의 영감 등 다양한 주제로 경영편지를 씁니다. 대표의 의사결정이나 생각, 철학, 리더십을 구체적인 언어로, 자세하게 적습니다. 이를 받아보는 구성원들은 경영편지 덕분에 회사 변화와 의사결정의 이유와 과정을 자세히 이해할 수 있어서 불안감이 줄어들었다고 말해요. 고 대표는 지금까지 경영편지를 148편 썼다고 하는데요. 구성원들과의 소통을 진지하게 고민하는 리더들에게 이 인터뷰글이 도움이 되면 좋겠네요. https://eopla.net/magazines/24687 1. 조직 내 ‘카더라 통신’ 없애는, 구성원 눈높이의 경영편지 2. 경영편지는 ‘변화관리’, 직원들 불안감은 ↓,&nbsp; 경영 효율성은 ↑ 3. 다른 경영자에게도 추천하는 경영편지, 주의할 점은? 4. 대표가 직접 148편의 경영편지를 써보고서 느낀 점

유니콘 대표들이 사업 초기 절대 하지 않는 7가지 실수

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이현정 LG아트센터장은 1996년 LG아트센터 역삼이 세워지기 전 입사했습니다. 공연기획팀장·국장을 거쳐 2021년 센터장 자리에 오른 공연예술계의 산역사죠. 센터장이 될 당시의 소감을 묻자 "기뻐할 틈이 없었다"라고 답했습니다. LG아트센터가 마곡으로 이전할 계획을 발표하며 새로운 지역에서 관객을 끌어모아야 하는 미션을 부여받았기 때문이죠. 3년이 지난 현재, 관객은 40% 늘었습니다. 연평균 29만 명이 방문하고, 기획공연 매표율은 90%가 넘습니다. 그 이유를 28년간 한 곳에서 근무한 이현정 센터장 폴인 인터뷰를 통해서 살펴봅니다.

[ 큐레이터의 문장 🎒 ]

1️⃣ 세 번째 직장에서 28년째 일을 하는 리더

세 번째 직장이에요. (은행에 입사했는데) 시간도 있고 돈도 있는데. 왜 헛헛할까. 시간이 갈수록 내가 원하던 삶이 아니다, 어떻게든 공연과 관련된 일을 해야겠다는 마음이 계속 들었어요. 내가 퍼포머(performer, 연기자)는 되지 못하겠지만 공연 주변에라도 있고 싶다.

2️⃣ 좌석번호 시스템을 완전히 바꾸다

당시 우리나라 대부분의 공연장이 가·나·다 이렇게 크게 구역을 나누고, 구역마다 1번부터 번호를 매겼어요. 가 구역 200석이라고 하면, 1~200번까지 매겨져 있고요. 400석짜리 나 구역은 다시 1번부터 400번까지 돼 있었죠. 그러다보니 관객 입장에선 내 좌석이 다 구역 245번이라고 하면 몇 열로 가야 하는지, 왼쪽 오른쪽 어디로 들어가야 할지 도통 알 수 없었어요. 구역만 찾아가서 헤매는 사람이 태반이었어요. 그래서 직관적으로 좌석을 인지할 수 있는 방법이 없을까 고민했죠. 세계의 유명 극장들을 조사해 그중 우리가 참고할 만한 시스템을 찾아 적용했습니다. 매우 단순하고 직관적인 방법인데요. 1열부터 맨 끝열까지 순서대로 번호를 매기고, 좌석도 왼쪽부터 1, 2, 3, 4, 5번… 이렇게 표기하는 방식이죠. 역삼 센터는 한 열당 30개의 좌석이 있었으니까, 관객이 받아보는 티켓에 ‘5열 15번’ 이렇게 써 있으면 앞에서 5번째, 좌석은 가운데 자리구나 알 수 있는 거죠. 이게 뭐 대단하냐 하실 수도 있는데요(웃음). 당시엔 기존 관례를 다 바꿔야 했으니 쉽지 않았죠.

3️⃣ 관례였던 초대권을 없애다

승부수를 하나 더 던졌죠. 초대권을 없앴어요. 우리나라 공연 문화 성장을 저해하는 큰 병폐 중 하나가 초대권 문화였어요. 1990년대 후반까지만 해도 초대권이 만연했어요. "밥 한번 먹어요" 인사하는 것처럼 "표 드릴 테니 공연 한번 보러 오세요"가 공연계 사람들의 인사였어요. 

그런데 초대권을 발행하게 되면요, 객석의 가장 좋은 자리는 초대로 배정돼요. 또 실무자들이 그 사람 오나 안 오나 챙기는 게 우선순위가 돼버리죠. 정작 중요한 일을 못해요. 초대권 받은 분들이 안 오시게 되면 제일 좋은 자리는 비워둔 채 공연하게 되고요. 

사실 초대권을 받는 분들이야말로 구매력이 있는 분들이잖아요. 사회 저명인사나 공연 관계자들. 어찌 보면 공연장을 가장 많이 올 수 있는 분들이죠. 아무리 잘 아는 사람이 식당을 운영한다고 해서, 공짜로 밥 달라는 말 안 하잖아요. 그런데 유독 공연장은 초대권으로 가야 대우받는다는 그런 생각이 좀 만연했던 것 같아요. 그런 관례를 깨야지만 공연시장이 성장하고 문화가 성숙할 거라 생각했습니다. 

확실히 초대권 없애고 나서, 관객들 분위기가 굉장히 좋아졌어요. VIP를 위해 제일 좋은 자리 비워두지 않고 가장 오고 싶은 분, 그래서 기다렸다 빠르게 예매하는 분께 그 자리가 갔다고 생각해보세요. 얼마나 진지하고 열정적으로 관람하시겠어요? 

https://www.folin.co/article/9892/gift/tqADFvrmL9lHScYvZShoZgoIL4BTqUVy

이현정 LG아트센터장은 1996년 LG아트센터 역삼이 세워지기 전 입사했습니다. 공연기획팀장·국장을 거쳐 2021년 센터장 자리에 오른 공연예술계의 산역사죠. 센터장이 될 당시의 소감을 묻자 "기뻐할 틈이 없었다"라고 답했습니다. LG아트센터가 마곡으로 이전할 계획을 발표하며 새로운 지역에서 관객을 끌어모아야 하는 미션을 부여받았기 때문이죠. 3년이 지난 현재, 관객은 40% 늘었습니다. 연평균 29만 명이 방문하고, 기획공연 매표율은 90%가 넘습니다. 그 이유를 28년간 한 곳에서 근무한 이현정 센터장 폴인 인터뷰를 통해서 살펴봅니다. [ 큐레이터의 문장 🎒 ] 1️⃣ 세 번째 직장에서 28년째 일을 하는 리더 세 번째 직장이에요. (은행에 입사했는데) 시간도 있고 돈도 있는데. 왜 헛헛할까. 시간이 갈수록 내가 원하던 삶이 아니다, 어떻게든 공연과 관련된 일을 해야겠다는 마음이 계속 들었어요. 내가 퍼포머(performer, 연기자)는 되지 못하겠지만 공연 주변에라도 있고 싶다. 2️⃣ 좌석번호 시스템을 완전히 바꾸다 당시 우리나라 대부분의 공연장이 가·나·다 이렇게 크게 구역을 나누고, 구역마다 1번부터 번호를 매겼어요. 가 구역 200석이라고 하면, 1~200번까지 매겨져 있고요. 400석짜리 나 구역은 다시 1번부터 400번까지 돼 있었죠.&nbsp;그러다보니 관객 입장에선 내 좌석이 다 구역 245번이라고 하면 몇 열로 가야 하는지, 왼쪽 오른쪽 어디로 들어가야 할지 도통 알 수 없었어요. 구역만 찾아가서 헤매는 사람이 태반이었어요. 그래서 직관적으로 좌석을 인지할 수 있는 방법이 없을까 고민했죠.&nbsp;세계의 유명 극장들을 조사해 그중 우리가 참고할 만한 시스템을 찾아 적용했습니다. 매우 단순하고 직관적인 방법인데요. 1열부터 맨 끝열까지 순서대로 번호를 매기고, 좌석도 왼쪽부터 1, 2, 3, 4, 5번… 이렇게 표기하는 방식이죠. 역삼 센터는 한 열당 30개의 좌석이 있었으니까, 관객이 받아보는 티켓에 ‘5열 15번’ 이렇게 써 있으면 앞에서 5번째, 좌석은 가운데 자리구나 알 수 있는 거죠. 이게 뭐 대단하냐 하실 수도 있는데요(웃음). 당시엔 기존 관례를 다 바꿔야 했으니 쉽지 않았죠. 3️⃣ 관례였던 초대권을 없애다 승부수를 하나 더 던졌죠. 초대권을 없앴어요. 우리나라 공연 문화 성장을 저해하는 큰 병폐 중 하나가 초대권 문화였어요. 1990년대 후반까지만 해도 초대권이 만연했어요. "밥 한번 먹어요" 인사하는 것처럼 "표 드릴 테니 공연 한번 보러 오세요"가 공연계 사람들의 인사였어요.&nbsp; 그런데 초대권을 발행하게 되면요, 객석의 가장 좋은 자리는 초대로 배정돼요. 또 실무자들이 그 사람 오나 안 오나 챙기는 게 우선순위가 돼버리죠. 정작 중요한 일을 못해요. 초대권 받은 분들이 안 오시게 되면 제일 좋은 자리는 비워둔 채 공연하게 되고요.&nbsp; 사실 초대권을 받는 분들이야말로 구매력이 있는 분들이잖아요. 사회 저명인사나 공연 관계자들. 어찌 보면 공연장을 가장 많이 올 수 있는 분들이죠. 아무리 잘 아는 사람이 식당을 운영한다고 해서, 공짜로 밥 달라는 말 안 하잖아요. 그런데 유독 공연장은 초대권으로 가야 대우받는다는 그런 생각이 좀 만연했던 것 같아요. 그런 관례를 깨야지만 공연시장이 성장하고 문화가 성숙할 거라 생각했습니다.&nbsp; 확실히 초대권 없애고 나서, 관객들 분위기가 굉장히 좋아졌어요. VIP를 위해 제일 좋은 자리 비워두지 않고 가장 오고 싶은 분, 그래서 기다렸다 빠르게 예매하는 분께 그 자리가 갔다고 생각해보세요. 얼마나 진지하고 열정적으로 관람하시겠어요?&nbsp; https://www.folin.co/article/9892/gift/tqADFvrmL9lHScYvZShoZgoIL4BTqUVy

www.folin.co

《28년만에 사원에서 대표로, 역삼에서 마곡으로 이어간 이야기》

2024년 7월~12월 사이의 취업 기록, Meta 입사

2025년 미국 뉴욕 소프트웨어 엔지니어 취업기

지난 6개월 동안 미국에서 취업 활동했던 후기를 간략히 정리했습니다. 정보가 도움이 되셨으면 좋겠습니다.

 * 200개 이상의 포지션에 지원, 8개 회사와 면접 진행, 3곳 최종 합격
 * 생애 첫 ‘리트코드 스타일’ 코딩 인터뷰 통과 비법
 * 시스템 디자인 면접 준비
 * 2025년 1월 Meta 입사

지난 6개월 동안 미국에서 취업 활동했던 후기를 간략히 정리했습니다. 정보가 도움이 되셨으면 좋겠습니다. <ul ><li>200개 이상의 포지션에 지원, 8개 회사와 면접 진행, 3곳 최종 합격</li><li>생애 첫 ‘리트코드 스타일’ 코딩 인터뷰 통과 비법</li><li>시스템 디자인 면접 준비</li><li>2025년 1월 Meta 입사</li></ul>

www.nyprogrammer.com

지난 6개월 동안 미국에서 취업 활동했던 후기를 간략히 정리했습니

“재호야, 문제 원인은 찾았니? 언제까지 고칠 수 있겠니?”
“휴… 잘 모르겠어요.”
“난 네가 모르겠다고 말하는 게 제일 무서워.”

저에게는 이사님이 제 자리에 와서 언제까지 되겠니 묻는 게 가장 무서운 순간이었는데…
이사님은 제가 잘 모르겠다 말하는 게 가장 무섭다고 합니다.
서로가 무서운 이 웃픈 상황.

늦어도 좋으니 제발 일정을 알려 달라고.
이사님의 입장도 이해는 했습니다. 일정이 정해져야 영업팀과 운영팀에 알려서 고객들과 커뮤니케이션을 할 테니까.
하지만 정말 모르겠는 걸 어떡해… 함부로 말하다가 약속을 못 지키면?
그야말로 죽을 맛이었습니다. 어디가 문젠지 짐작도 안 가는데, 일정의 독촉은 계속 되고...
개발하면서 이렇게 스트레스받았을 때가 있었던가?

그건 파일 시스템 드라이버를 만들 때 였습니다.
(N:에 마운트 하는 네이버 클라우드 탐색기를 떠올리시면 됩니다.)

윈도우를 며칠간 사용하다 보면 메모리가 사용량이 조금씩 높아진다는 제보들이 있었습니다.
처음엔 그게 우리 드라이버 때문인지 믿을 수가 없었습니다.
하지만 사내 사용자들의 제보도 계속 이어졌고, 문제를 찾기 위해 애쓰는 날들이 계속됐습니다.

애플리케이션과는 달리 커널 코드에서 메모리가 새면 찾기도 어려울뿐더러 컴퓨터를 껐다 켜기 전까지는 해소가 되지 않습니다. 지옥 같은 날들을 지나, 결국 어떤 부분에서 그러는지를 찾아냈습니다.

버그 제보를 받은 날부터 고치기까지 한 달쯤 걸렸던가?
아침에 눈을 뜨면 한숨부터 나오면서 회사 가기가 무서웠던 날들이었습니다.

오늘 편안하게 앉아서 창밖을 바라보다 문득 이때 생각이 났습니다.
회사를 그만두고 이런 압박이 없어져서 정말 다행입니다만… 생각해 보니 이런 압박 덕분에 결국 문제를 해결해 내고 성장할 수 있었던 것 같습니다.
그래도 이 정도로 스트레스받아가며 여생을 살고 싶진 않네요. (웃음)

* TMI 토킹
오래된 기억이지만 문제는 FsRtlNotifyFullReportChange 의 구현 때문이었습니다.

만약 똑같은 경로에서 윈도 탐색기 두 개를 열어 놓고,
한 쪽에서 파일 하나를 생성하면 다른 쪽 탐색기에서도 새로 만들어진 파일이 곧장 보여야 합니다.

이건 윈도 탐색기가 ReadDirectoryChangesW 함수를 잘 구현해 줬기 때문에 되는 일이기도 하지만, 파일 시스템에서도 FsRtlNotifyFullReportChange 를 구현해 줘야만 합니다.
파일 시스템에서 이 부분을 구현 안 하면 애플리케이션에서 아무리 디렉터리 변경을 기다리고 있더라도 통지가 오지 않게 되는 것입니다.
이 함수를 어떻게 구현해야 한다고 자세하게 알려주는 문서는 없었습니다. 우리는 다행히 이 부분을 잘 구현해둬서 파일 알림 통지가 잘 되고 있었는데… 통지만 잘 될 뿐 여기서 메모리가 새고 있었던 것입니다. 너무 적게 새어나가고 있어서 찾을 수가 없을 정도로.
이 버그를 완전히 고쳤을 때 얼마나 기뻤던지.

“재호야, 문제 원인은 찾았니? 언제까지 고칠 수 있겠니?” “휴… 잘 모르겠어요.” “난 네가 모르겠다고 말하는 게 제일 무서워.” 저에게는 이사님이 제 자리에 와서 언제까지 되겠니 묻는 게 가장 무서운 순간이었는데… 이사님은 제가 잘 모르겠다 말하는 게 가장 무섭다고 합니다. 서로가 무서운 이 웃픈 상황. 늦어도 좋으니 제발 일정을 알려 달라고. 이사님의 입장도 이해는 했습니다. 일정이 정해져야 영업팀과 운영팀에 알려서 고객들과 커뮤니케이션을 할 테니까. 하지만 정말 모르겠는 걸 어떡해… 함부로 말하다가 약속을 못 지키면? 그야말로 죽을 맛이었습니다. 어디가 문젠지 짐작도 안 가는데, 일정의 독촉은 계속 되고... 개발하면서 이렇게 스트레스받았을 때가 있었던가? 그건 파일 시스템 드라이버를 만들 때 였습니다. (N:에 마운트 하는 네이버 클라우드 탐색기를 떠올리시면 됩니다.) 윈도우를 며칠간 사용하다 보면 메모리가 사용량이 조금씩 높아진다는 제보들이 있었습니다. 처음엔 그게 우리 드라이버 때문인지 믿을 수가 없었습니다. 하지만 사내 사용자들의 제보도 계속 이어졌고, 문제를 찾기 위해 애쓰는 날들이 계속됐습니다. 애플리케이션과는 달리 커널 코드에서 메모리가 새면 찾기도 어려울뿐더러 컴퓨터를 껐다 켜기 전까지는 해소가 되지 않습니다. 지옥 같은 날들을 지나, 결국 어떤 부분에서 그러는지를 찾아냈습니다. 버그 제보를 받은 날부터 고치기까지 한 달쯤 걸렸던가? 아침에 눈을 뜨면 한숨부터 나오면서 회사 가기가 무서웠던 날들이었습니다. 오늘 편안하게 앉아서 창밖을 바라보다 문득 이때 생각이 났습니다. 회사를 그만두고 이런 압박이 없어져서 정말 다행입니다만… 생각해 보니 이런 압박 덕분에 결국 문제를 해결해 내고 성장할 수 있었던 것 같습니다. 그래도 이 정도로 스트레스받아가며 여생을 살고 싶진 않네요. (웃음) * TMI 토킹 오래된 기억이지만 문제는 FsRtlNotifyFullReportChange 의 구현 때문이었습니다. 만약 똑같은 경로에서 윈도 탐색기 두 개를 열어 놓고, 한 쪽에서 파일 하나를 생성하면 다른 쪽 탐색기에서도 새로 만들어진 파일이 곧장 보여야 합니다. 이건 윈도 탐색기가 ReadDirectoryChangesW 함수를 잘 구현해 줬기 때문에 되는 일이기도 하지만, 파일 시스템에서도 FsRtlNotifyFullReportChange 를 구현해 줘야만 합니다. 파일 시스템에서 이 부분을 구현 안 하면 애플리케이션에서 아무리 디렉터리 변경을 기다리고 있더라도 통지가 오지 않게 되는 것입니다. 이 함수를 어떻게 구현해야 한다고 자세하게 알려주는 문서는 없었습니다. 우리는 다행히 이 부분을 잘 구현해둬서 파일 알림 통지가 잘 되고 있었는데… 통지만 잘 될 뿐 여기서 메모리가 새고 있었던 것입니다. 너무 적게 새어나가고 있어서 찾을 수가 없을 정도로. 이 버그를 완전히 고쳤을 때 얼마나 기뻤던지.

언제까지 고칠 수 있겠니?

원문 : React Tech Stack [2025] 리액트 생태계에서는 항상 새로운 기술들이 등장하고 있습니다. 이번 글에서는 2025년에 풀스택 애플리케이션을 개발하기 위한 인기 있는 리액트 기술 스택 하나(!)를 탐구해 보겠습니다. 이를 통해 여러분만의 제품(예: SaaS) 또는 최소한의 MVP를 만들 수 있을 것입니다. 애초에 이 가이드를 쓴 이유는 무엇인가요? 저는 프리랜서 웹 개발자와…

(번역) 2025 리액트 기술 스택

오늘은 42dot의 유경상님이 번역해주신 글입니다.

이 글에서는 저자가 자신의 실무 경험과 현재 트렌드를 바탕으로 2025년 리액트 풀스택 애플리케이션 개발을 위한 기술 스택을 제안합니다. Next.js, Tailwind CSS, TypeScript, Prisma, Supabase 등의 핵심 기술과 함께 UI/UX, 상태 관리, 인증, 결제를 위한 도구들을 추천하며, 각 선택의 이유와 장점에 대해 설명하고 있습니다. 새해를 맞아 새로운 리액트 기반의 프로젝트를 준비하시는 분들께 이 글을 추천드립니다 :)

> 글 링크 : https://ykss.netlify.app/translation/2025_react_tech_stack/

오늘은 42dot의 유경상님이 번역해주신 글입니다. 이 글에서는 저자가 자신의 실무 경험과 현재 트렌드를 바탕으로 2025년 리액트 풀스택 애플리케이션 개발을 위한 기술 스택을 제안합니다. Next.js, Tailwind CSS, TypeScript, Prisma, Supabase 등의 핵심 기술과 함께 UI/UX, 상태 관리, 인증, 결제를 위한 도구들을 추천하며, 각 선택의 이유와 장점에 대해 설명하고 있습니다. 새해를 맞아 새로운 리액트 기반의 프로젝트를 준비하시는 분들께 이 글을 추천드립니다 :) &gt; 글 링크 : https://ykss.netlify.app/translation/2025_react_tech_stack/

ykss.netlify.app

2025 리액트 기술 스택

[번외편] 영어 실력이 부족하여 고민하고 있는 분들에게

해외에서 살다보면 가장 열등감을 느낄 수 있는 부분이 바로 의사 소통 능력입니다.

그들은 이미 잘 알고 있지만, 나는 모르는 것.
그들끼리 당연하게 사용하는 언어를 나는 이해하지 못하는 것,
전달하고자 하는 바를 제대로 전달하지 못해 느끼는 좌절감과 무력감.

해외에서 사시는 분들은 살면서 한번 정도는 경험해본 경험들일 거에요.

저도 미국 생활 초반, 이 기분을 많이 느꼈습니다.
서브웨이에서 원하는 메뉴를 제대로 주문하지 못해,
내가 원하지 않는 메뉴를 받았을 때의 그 기분은 말로 표현하기가 힘들죠.

하지만 그 경험 덕분에,
저는 미국에서 내가 원하는 것을 정확하게 말하는 것이 얼마나 중요한지, 그리고 적극적으로 표현하는 행동이 어떤 결과를 만드는 지를 살면서 깨달을 수 있었습니다.

해외에서 살면서 유창한 영어 실력보다 더욱 중요한 것은 내가 원하는 바를 어떻게 표현하는지를 배우는 것이라고 생각합니다.

언어를 사용하는 방법 중 저는 말하기가 가장 중요하다고 생각합니다. 말하기에는 읽기, 쓰기, 듣기와 달리 나의 의도와 태도가 가장 많이 반영됩니다.

어떤 관용어를 사용하거나, 어떤 문장 구조를 사용하거나, 또는 어떤 고급 단어를 사용하는지보다,

내가 가지고자 하는 의도와 태도를 담아서 말하는 법을 익히는 것,
그것이 해외 생활에서 가장 크게 배운 교훈 중 하나였습니다.

[번외편] 영어 실력이 부족하여 고민하고 있는 분들에게 해외에서 살다보면 가장 열등감을 느낄 수 있는 부분이 바로 의사 소통 능력입니다. 그들은 이미 잘 알고 있지만, 나는 모르는 것. 그들끼리 당연하게 사용하는 언어를 나는 이해하지 못하는 것, 전달하고자 하는 바를 제대로 전달하지 못해 느끼는 좌절감과 무력감. 해외에서 사시는 분들은 살면서 한번 정도는 경험해본 경험들일 거에요. 저도 미국 생활 초반, 이 기분을 많이 느꼈습니다. 서브웨이에서 원하는 메뉴를 제대로 주문하지 못해, 내가 원하지 않는 메뉴를 받았을 때의 그 기분은 말로 표현하기가 힘들죠. 하지만 그 경험 덕분에, 저는 미국에서 내가 원하는 것을 정확하게 말하는 것이 얼마나 중요한지, 그리고 적극적으로 표현하는 행동이 어떤 결과를 만드는 지를 살면서 깨달을 수 있었습니다. 해외에서 살면서 유창한 영어 실력보다 더욱 중요한 것은 내가 원하는 바를 어떻게 표현하는지를 배우는 것이라고 생각합니다. 언어를 사용하는 방법 중 저는 말하기가 가장 중요하다고 생각합니다. 말하기에는 읽기, 쓰기, 듣기와 달리 나의 의도와 태도가 가장 많이 반영됩니다. 어떤 관용어를 사용하거나, 어떤 문장 구조를 사용하거나, 또는 어떤 고급 단어를 사용하는지보다, 내가 가지고자 하는 의도와 태도를 담아서 말하는 법을 익히는 것,그것이 해외 생활에서 가장 크게 배운 교훈 중 하나였습니다.

[번외편] IT 직무로 해외 취업을 고려하는 분들에게 드리고 싶은

그만 성장해야겠다

영상 컨텐츠를 확인해보면 유독 우리나라 사람들은 성장 성장 성장 노래합니다.

갓생이라는 이름으로 스스로를 착취하고 전시합니다.

그래서 종혁님의 글에서 이 문구가 와닿네요.

"올해는 작은 목표만 세웠다. 멀리 나아가기보다, 나를 가까이에서 둘러싼 것들에 대해 더 알고 싶다."

https://maxkim-j.github.io/posts/stop-growing/

영상 컨텐츠를 확인해보면 유독 우리나라 사람들은 성장 성장 성장 노래합니다. 갓생이라는 이름으로 스스로를 착취하고 전시합니다. 그래서 종혁님의 글에서 이 문구가 와닿네요. "올해는 작은 목표만 세웠다. 멀리 나아가기보다, 나를 가까이에서 둘러싼 것들에 대해 더 알고 싶다." https://maxkim-j.github.io/posts/stop-growing/

maxkim-j.github.io

우리는 성장을 강요받는다

This will be a happy new year - let me explain..

2025 - UX is dead - Long live Problem Solving

최근 링크드인에서 화제가 된 글을 UX 리서처 관점에서 재해석해보았습니다. 이 글은 트레바리 <리서치 하는데요> 시즌4 멤버인 아름 님께서 소개해주셨습니다. 마침 2번째 모임에서 『대체 뭐가 문제야』라는 책을 함께 읽고 '문제 정의'에 대해 토론을 하며 UX를 업으로 하는 사람으로서 어떻게 문제를 제대로 정의하고, 근원적인 솔루션을 도출할 수 있을까? 고민했기에 다소 자극적인 포스팅이지만 가만히 생각해 볼 지점들도 있습니다.

시간을 들여서라도 원문을 꼭 함께 살펴보시면 좋겠습니다. Anthony Sean McSharry - LinkedIn 포스트 "2025 - UX is dead - Long live Problem Solving"

[ 큐레이터의 문장 🎒 ]

UX는 정말 죽었나?

현재 UX 업계는 중대한 위기를 맞이했다며 저자는 이렇게 주장합니다. 누구나 사용자 경험을 이야기하고 UX를 한다고 자신의 직무에 UX를 붙입니다.

UX has become a joke - anyone can do (or rather not do) it and just add 'UX' to their title.

UX란 말이 농담거리가 되어버렸어요. 누구나 UX를 한다고 하고(또는 하지도 않으면서), 그저 직함에 'UX'만 붙이면 그만입니다. 단순한 도발이라고 보기에는 현실적인 부분이 많습니다. 저자는 현재 UX 업계의 문제점을 이렇게 짚어냅니다.

Focus on UI design, talk endlessly about 'empathy', use tools that cannot provide realistic usability tests, create hi-fidelity prototypes instead of hi-functioning prototypes, do not understand or do research, use made up Personas.

UI 디자인에만 매달리고, '공감'이란 말만 반복하며, 실제 사용성 검증이 불가능한 도구들을 쓰고 있어요. 제대로 작동하는 프로토타입은 만들지 않으면서 겉모습만 그럴듯한 시안만 만들죠. 리서치는 이해하지도 못하고 수행하지도 않으면서 근거 없는 페르소나만 만들어냅니다.

진정한 UX의 역할은 무엇일까?

그렇다면 진정한 UX란 무엇일까요? 저자는 이렇게 설명합니다.

UX 담당자가 해결해야 할 문제는

 * 3가지 도메인(사용자, 비즈니스, 기술)을 모두 아우르며
 * 디지털 뿐만 아니라 피지컬, 물리적 환경에서도 작동합니다
 * 소프트웨어만큼 프로세스도 중요하고
 * 운영 효율을 높이고
 * 비용은 줄이면서
 * 기능적으로 가치 있고 매력적인 해결책을 만들어내야 합니다

UX 죽음에 책임있는 자들은 누구인가?

 1. UI 디자인에만 집중하는
 2. '공감'에 대해 끝없이 이야기하는(구체적인 문제정의와 솔루션 없이)
 3. 현실적인 사용성 테스트를 제공할 수 없는 도구를 사용하는
 4. 고기능(High-functioning) 프로토타입 대신 그럴듯해보이는 프로토타입을 만드는
 5. UX 리서치를 이해하지 못하거나 수행하지 않는
 6. (AI 등을 통해) 만들어낸 페르소나를 사용하는
 7. 마케팅 카피를 쓰고 이를 UX라고 부르는
 8. UX가 디지털에만 존재한다고 생각하는
 9. 아름답게 디자인된 포트폴리오를 가진
 10. Figma 같은 쓸모없는 도구를 사용하는(Figma의 장점은 '쉬운 도구'라는 것인데 주객전도로 Figma로 리서치까지 모두 다 할 수 있다고 맹신하는)
 11. 기술을 이해하지 못하는
 12. 비즈니스를 이해하지 못하는
 13. 심리학이 그들의 결정과 작업에 어떤 영향을 미치는지 이해하지 못하는
 14. 직원을 사용자로 고려하지 않는
 15. CX와 UX가 다른 것이라고 주장하는
 16. 서비스 디자인을 하지 않는(무엇이라 부르든)
 17. 애자일 내부에서 부분, 일부로 작동하는(애자일 스프린트가 시작되기 전에 충분한 리서치와 검증이 선행되어야 함)
 18. 이러한 믿음을 홍보하고 잘못된 내용을 리더들, 컨퍼런스에서 발표하는

2025년, 우리는 어디로 가야 하나?

If you are a real UXer (a true problem solver) your value is more important than ever, but your title will have to change.

(그럼에도) 진정한 UX 역할자, 즉 진정한 문제 해결자라면 당신의 가치는 그 어느 때보다 빛날 것입니다. 다만 직함은 바뀌어야 할 거예요.

UX 리서처가 갖춰야 할 역량들

 1. 리서치 방법론 균형감각과 고도화
 * 정성적/정량적 리서치의 균형
 * 비즈니스 지표와의 연계, 논리성
 
 
 2. 문제 해결 능력 강화
 * 정성적/정량적 데이터에 기반한 의사결정 지원
 * 비즈니스/기술 영역에 대한 이해까지
 * 실질적인 비즈니스 운영까지 고려
 
 
 3. 리서치 임팩트 입증
 * 리서치로 발견한 문제 해결에 대해 리서치 투자 대비 효과 측정 필요
 * 비즈니스 성과와 연계한 리서치 효능 분석

이제는 UX라는 직함이 아니라 실제 문제를 해결할 수 있는 능력이 중요한 시대입니다. 2025년, UX 리서처는 단순히 '사용자 조사만 하는 사람'이 아닌 '실질적인 비즈니스 문제를 해결하는 전문가'로 거듭나야 합니다.

2025년은 UX 업계의 중요한 전환점이 될 것 같습니다. 하지만 UX 리서처들에게는 오히려 기회일 수 있습니다. 탄탄한 리서치 역량을 바탕으로 진정한 비즈니스 문제 해결에 기여할 수 있다면, UX 리서처의 가치는 더욱 빛날 수 있을 테니까요.

https://www.linkedin.com/pulse/2025-ux-dead-long-live-problem-solving-anthony-sean-mcsharry-mxele/

최근 링크드인에서 화제가 된 글을 UX 리서처 관점에서 재해석해보았습니다. 이 글은 트레바리 &lt;리서치 하는데요&gt; 시즌4 멤버인 아름 님께서 소개해주셨습니다. 마침 2번째 모임에서 『대체 뭐가 문제야』라는 책을 함께 읽고 '문제 정의'에 대해 토론을 하며 UX를 업으로 하는 사람으로서 어떻게 문제를 제대로 정의하고, 근원적인 솔루션을 도출할 수 있을까? 고민했기에 다소 자극적인 포스팅이지만 가만히 생각해 볼 지점들도 있습니다. 시간을 들여서라도 원문을 꼭 함께 살펴보시면 좋겠습니다. Anthony Sean McSharry - LinkedIn 포스트 "2025 - UX is dead - Long live Problem Solving" [ 큐레이터의 문장 🎒 ] UX는 정말 죽었나? 현재 UX 업계는 중대한 위기를 맞이했다며 저자는 이렇게 주장합니다. 누구나 사용자 경험을 이야기하고 UX를 한다고 자신의 직무에 UX를 붙입니다. UX has become a joke - anyone can do (or rather not do) it and just add 'UX' to their title. UX란 말이 농담거리가 되어버렸어요. 누구나 UX를 한다고 하고(또는 하지도 않으면서), 그저 직함에 'UX'만 붙이면 그만입니다. 단순한 도발이라고 보기에는 현실적인 부분이 많습니다. 저자는 현재 UX 업계의 문제점을 이렇게 짚어냅니다. Focus on UI design, talk endlessly about 'empathy', use tools that cannot provide realistic usability tests, create hi-fidelity prototypes instead of hi-functioning prototypes, do not understand or do research, use made up Personas. UI 디자인에만 매달리고, '공감'이란 말만 반복하며, 실제 사용성 검증이 불가능한 도구들을 쓰고 있어요. 제대로 작동하는 프로토타입은 만들지 않으면서 겉모습만 그럴듯한 시안만 만들죠. 리서치는 이해하지도 못하고 수행하지도 않으면서 근거 없는 페르소나만 만들어냅니다. 진정한 UX의 역할은 무엇일까? 그렇다면 진정한 UX란 무엇일까요? 저자는 이렇게 설명합니다. UX 담당자가 해결해야 할 문제는 <ul><li>3가지 도메인(사용자, 비즈니스, 기술)을 모두 아우르며</li><li>디지털 뿐만 아니라 피지컬, 물리적 환경에서도 작동합니다</li><li>소프트웨어만큼 프로세스도 중요하고</li><li>운영 효율을 높이고</li><li>비용은 줄이면서</li><li>기능적으로 가치 있고 매력적인 해결책을 만들어내야 합니다</li></ul> UX 죽음에 책임있는 자들은 누구인가? <ol><li>UI 디자인에만 집중하는</li><li>'공감'에 대해 끝없이 이야기하는(구체적인 문제정의와 솔루션 없이)</li><li>현실적인 사용성 테스트를 제공할 수 없는 도구를 사용하는</li><li>고기능(High-functioning) 프로토타입 대신 그럴듯해보이는 프로토타입을 만드는</li><li>UX 리서치를 이해하지 못하거나 수행하지 않는</li><li>(AI 등을 통해) 만들어낸 페르소나를 사용하는</li><li>마케팅 카피를 쓰고 이를 UX라고 부르는</li><li>UX가 디지털에만 존재한다고 생각하는</li><li>아름답게 디자인된 포트폴리오를 가진</li><li>Figma 같은 쓸모없는 도구를 사용하는(Figma의 장점은 '쉬운 도구'라는 것인데 주객전도로 Figma로 리서치까지 모두 다 할 수 있다고 맹신하는)</li><li>기술을 이해하지 못하는</li><li>비즈니스를 이해하지 못하는</li><li>심리학이 그들의 결정과 작업에 어떤 영향을 미치는지 이해하지 못하는</li><li>직원을 사용자로 고려하지 않는</li><li>CX와 UX가 다른 것이라고 주장하는</li><li>서비스 디자인을 하지 않는(무엇이라 부르든)</li><li>애자일 내부에서 부분, 일부로 작동하는(애자일 스프린트가 시작되기 전에 충분한 리서치와 검증이 선행되어야 함)</li><li>이러한 믿음을 홍보하고 잘못된 내용을 리더들, 컨퍼런스에서 발표하는</li></ol> 2025년, 우리는 어디로 가야 하나? If you are a real UXer (a true problem solver) your value is more important than ever, but your title will have to change. (그럼에도) 진정한 UX 역할자, 즉 진정한 문제 해결자라면 당신의 가치는 그 어느 때보다 빛날 것입니다. 다만 직함은 바뀌어야 할 거예요. UX 리서처가 갖춰야 할 역량들 <ol><li>리서치 방법론 균형감각과 고도화<ul><li>정성적/정량적 리서치의 균형</li><li>비즈니스 지표와의 연계, 논리성</li></ul> </li><li>문제 해결 능력 강화<ul><li>정성적/정량적 데이터에 기반한 의사결정 지원</li><li>비즈니스/기술 영역에 대한 이해까지</li><li>실질적인 비즈니스 운영까지 고려</li></ul> </li><li>리서치 임팩트 입증<ul><li>리서치로 발견한 문제 해결에 대해 리서치 투자 대비 효과 측정 필요</li><li>비즈니스 성과와 연계한 리서치 효능 분석</li></ul></li></ol> 이제는 UX라는 직함이 아니라 실제 문제를 해결할 수 있는 능력이 중요한 시대입니다. 2025년, UX 리서처는 단순히 '사용자 조사만 하는 사람'이 아닌 '실질적인 비즈니스 문제를 해결하는 전문가'로 거듭나야 합니다. 2025년은 UX 업계의 중요한 전환점이 될 것 같습니다. 하지만 UX 리서처들에게는 오히려 기회일 수 있습니다. 탄탄한 리서치 역량을 바탕으로 진정한 비즈니스 문제 해결에 기여할 수 있다면, UX 리서처의 가치는 더욱 빛날 수 있을 테니까요. https://www.linkedin.com/pulse/2025-ux-dead-long-live-problem-solving-anthony-sean-mcsharry-mxele/

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《2025년 UX는 죽었다》

2023년말 OpenAI에서 샘 알트먼의 축출(?)에 큰 역할을 했다는 Open AI 공동창업자 일리야가 어떤 사람인지 궁금해서 뒤져보다가 The Guardian과 했던 인터뷰를 찾았다. iHuman이란 제목으로 The Guardian에서 만든 AI에 관한 다큐멘터리의 일부라는데 이 사람이 갖고 있는 AI(혹은 AGI)에 관한 생각을 엿볼 수 있는데 확실히 OpenAI가 보여주었던 행보와 다름을 느낄 수 있었다. 일부 생각해볼만한 것들을 정리해보았다.

 1. 먼저 AI가 여러가지 문제를 해결하겠지만 새로운 문제를 만들어낼 것이란 점을 분명히 했고 예로 가짜 뉴스와 사이버 공격의 범람, 자율 AI 무기와 안정적인 독재정권의 탄생을 든다.
 2. ChatGPT가 AGI로 발전할 것이라 믿고 있는 듯한 발언을 한다. 이 인터뷰때 일리야의 바디랭귀지를 보면 걱정을 많이 하고 있음을 느낄 수 있다 (내 감정이 이입된 것인지도 모르겠지만): "자신의 목표를 가진 완전히 자율적인 존재를 만들 수 있다고 확신하지만 이 존재들의 목표가 우리 인간의 목표와 일치하도록 하는 것이 중요하다"
 3. "What inspires you"라는 질문에 대해서는 사람이 할 수 있는데 기계가 할 수 없는 것들에 대한 철학적으로 접근해보는 것이라고 하며 "학습", "경험", "사고" 등이 무엇인지 질문해보는 것을 예로 든다.
 4. AGI(Artificial General Intelligence)를 '인간이 하는 모든 일이나 작업을 더 잘 할 수 있는 컴퓨터 시스템'로 정의를 하며 AGI가 생각보다 빨리 완성될 가능성이 높다고 믿기에 지금부터 AGI를 인류의 이익과 맞추는 작업이 필요하다고 이야기한다. 일리야는 AGI가 전문가들이 생각하는 것보다 빠르게 분명히 탄생할 것으로 믿는 것 같다.
 5. 첫 번째 AGI 시스템은 천 만개 이상의 주택의 에너지를 소모하는 딥러닝 전문 프로세서로 가득찬 거대 데이터 센터의 모양을 띨 것인데 이 첫 시스템의 믿음과 욕망을 인류에게 도움되도록 디자인하는 것이 중요하다고 말한다. 왜냐면 이런 시스템은 자연에서 생명체처럼 자기가 생존할 수 있는 형태로 발전할 것이라 처음 시작이 중요하다는 거다. 현재 사람과 동물간의 관계를 미래 AGI와 사람간의 관계로 설명한 부분도 참 흥미로왔다 (공존하겠지만 한쪽의 이익이 분명히 우선시된다)
 6. AGI를 먼저 만들려는 경쟁이 사실 시작된 셈이고 그래서 여러 나라들의 협업을 통해 AGI를 만드는 것이 중요하다는 말을 하며 아래 이야기로 끝을 맺는다.

"The future is going to be good for the AI regardless. It would be nice if it were good for humans as well"

AI를 이미 하나의 존재로 표현하는 부분이 인상적이며 언제 AGI라는 것이 가능해질지 궁금한데 미국 시간으로 2025년 1월 4일 오전 10시에 샘 알트먼이 올린 트윗을 보면 이런 내용이 있다.

i always wanted to write a six-word story. here it is:
___
near the singularity; unclear which side.

Singularity는 이 문맥에서는 인공지능이 인간의 지능을 넘어서는 시점을 이야기하는데 unclear which side라는 부분이 결국 인간에게 도움이 되는지 안되는지를 나타내는 것 같다. 어그로를 끌려는 마케팅인지는 모르겠지만 샘 알트먼의 이런 태도를 일리야가 싫어한 것은 아닌지 모르겠다.

다음 포스팅에서 일리야의 NeurIPS 2024에서 했던 "Sequence to sequence learning with neural networks: What a Decade"라는 톡의 내용을 요약해보고자 한다.

2023년말 OpenAI에서 샘 알트먼의 축출(?)에 큰 역할을 했다는 Open AI 공동창업자 일리야가 어떤 사람인지 궁금해서 뒤져보다가 The Guardian과 했던 인터뷰를 찾았다. iHuman이란 제목으로 The Guardian에서 만든 AI에 관한 다큐멘터리의 일부라는데 이 사람이 갖고 있는 AI(혹은 AGI)에 관한 생각을 엿볼 수 있는데 확실히 OpenAI가 보여주었던 행보와 다름을 느낄 수 있었다. 일부 생각해볼만한 것들을 정리해보았다. <ol ><li>먼저 AI가 여러가지 문제를 해결하겠지만 새로운 문제를 만들어낼 것이란 점을 분명히 했고 예로 가짜 뉴스와 사이버 공격의 범람, 자율 AI 무기와 안정적인 독재정권의 탄생을 든다.</li><li>ChatGPT가 AGI로 발전할 것이라 믿고 있는 듯한 발언을 한다. 이 인터뷰때 일리야의 바디랭귀지를 보면 걱정을 많이 하고 있음을 느낄 수 있다 (내 감정이 이입된 것인지도 모르겠지만): "자신의 목표를 가진 완전히 자율적인 존재를 만들 수 있다고 확신하지만 이 존재들의 목표가 우리 인간의 목표와 일치하도록 하는 것이 중요하다"</li><li>"What inspires you"라는 질문에 대해서는 사람이 할 수 있는데 기계가 할 수 없는 것들에 대한 철학적으로 접근해보는 것이라고 하며 "학습", "경험", "사고" 등이 무엇인지 질문해보는 것을 예로 든다.</li><li>AGI(Artificial General Intelligence)를 '인간이 하는 모든 일이나 작업을 더 잘 할 수 있는 컴퓨터 시스템'로 정의를 하며 AGI가 생각보다 빨리 완성될 가능성이 높다고 믿기에 지금부터 AGI를 인류의 이익과 맞추는 작업이 필요하다고 이야기한다. 일리야는 AGI가 전문가들이 생각하는 것보다 빠르게 분명히 탄생할 것으로 믿는 것 같다.</li><li>첫 번째 AGI 시스템은 천 만개 이상의 주택의 에너지를 소모하는 딥러닝 전문 프로세서로 가득찬 거대 데이터 센터의 모양을 띨 것인데 이 첫 시스템의 믿음과 욕망을 인류에게 도움되도록 디자인하는 것이 중요하다고 말한다. 왜냐면 이런 시스템은 자연에서 생명체처럼 자기가 생존할 수 있는 형태로 발전할 것이라 처음 시작이 중요하다는 거다. 현재 사람과 동물간의 관계를 미래 AGI와 사람간의 관계로 설명한 부분도 참 흥미로왔다 (공존하겠지만 한쪽의 이익이 분명히 우선시된다)</li><li>AGI를 먼저 만들려는 경쟁이 사실 시작된 셈이고 그래서 여러 나라들의 협업을 통해 AGI를 만드는 것이 중요하다는 말을 하며 아래 이야기로 끝을 맺는다.</li></ol> "The future is going to be good for the AI regardless. It would be nice if it were good for humans as well" AI를 이미 하나의 존재로 표현하는 부분이 인상적이며 언제 AGI라는 것이 가능해질지 궁금한데 미국 시간으로 2025년 1월 4일 오전 10시에 샘 알트먼이 올린 트윗을 보면 이런 내용이 있다. i always wanted to write a six-word story. here it is:___near the singularity; unclear which side. Singularity는 이 문맥에서는 인공지능이 인간의 지능을 넘어서는 시점을 이야기하는데 unclear which side라는 부분이 결국 인간에게 도움이 되는지 안되는지를 나타내는 것 같다. 어그로를 끌려는 마케팅인지는 모르겠지만 샘 알트먼의 이런 태도를 일리야가 싫어한 것은 아닌지 모르겠다. 다음 포스팅에서 일리야의 NeurIPS 2024에서 했던 "Sequence to sequence learning with neural networks: What a Decade"라는 톡의 내용을 요약해보고자 한다.

일리야 수츠케버 The Guardian 인터뷰 요약

This repo includes ChatGPT prompt curation to use ChatGPT and other LLM tools better. - f/awesome-chatgpt-prompts

GitHub - f/awesome-chatgpt-prompts: This repo includes ChatGPT prompt curation to use ChatGPT and other LLM tools better.

최근 ChatGPT를 사용하지 않는 사람을 찾아보기 힘들 만큼 많은 분들이 이를 활용하고 계십니다. 대부분은 프롬프트를 즉석에서 작성해 요청하는 경우가 많지만, 고품질 프롬프트를 사용하면 더욱 정교하고 만족스러운 결과를 얻을 수 있습니다.

GitHub의 Awesome ChatGPT Prompts는 다른 사용자들이 미리 만들어둔 고품질 프롬프트 209개를 체계적으로 정리해둔 저장소입니다.

이 프롬프트들은 다양한 분야에서 유용하게 활용할 수 있으며, 여러분의 작업 효율을 크게 향상시킬 수 있습니다.

주요 활용 방법:
 1. 웹사이트를 통한 검색
    https://prompts.chat/ 웹사이트를 이용하면 저장소의 내용을 쉽게 검색할 수 있습니다.
 2. CSV 파일 검색
    저장소 내 prompts.csv 파일은 (https://github.com/f/awesome-chatgpt-prompts/blob/main/prompts.csv) 프롬프트를 한눈에 확인하고, 웹브라우저에서 검색할 수 있도록 제공됩니다.
 3. 터미널에서 검색
    터미널 사용에 익숙하다면 저장소를 다운로드한 뒤, 제공된 스크립트인 find-prompt를 실행해 프롬프트를 빠르게 찾아볼 수 있습니다. (https://github.com/f/awesome-chatgpt-prompts/blob/main/scripts/find-prompt)

나만의 프롬프트 관리:
 * 본인만의 프롬프트를 정리하고 싶다면 CSV 파일에 직접 추가해 저장할 수 있어 관리도 편리합니다.

활용 팁:
저장소의 프롬프트를 참고해 ChatGPT를 더 효과적으로 활용해 보세요. 다른 사용자가 만들어둔 프롬프트를 살펴보고, 이를 참고해 나만의 프롬프트를 작성하면 ChatGPT와의 대화가 한층 더 풍부해질 것입니다.

GitHub 저장소 링크:
https://github.com/f/awesome-chatgpt-prompts

최근 ChatGPT를 사용하지 않는 사람을 찾아보기 힘들 만큼 많은 분들이 이를 활용하고 계십니다. 대부분은 프롬프트를 즉석에서 작성해 요청하는 경우가 많지만, 고품질 프롬프트를 사용하면 더욱 정교하고 만족스러운 결과를 얻을 수 있습니다. GitHub의 Awesome ChatGPT Prompts는 다른 사용자들이 미리 만들어둔 고품질 프롬프트 209개를 체계적으로 정리해둔 저장소입니다. 이 프롬프트들은 다양한 분야에서 유용하게 활용할 수 있으며, 여러분의 작업 효율을 크게 향상시킬 수 있습니다. 주요 활용 방법:<ol ><li>웹사이트를 통한 검색 https://prompts.chat/ 웹사이트를 이용하면 저장소의 내용을 쉽게 검색할 수 있습니다.</li><li>CSV 파일 검색 저장소 내 prompts.csv 파일은 (https://github.com/f/awesome-chatgpt-prompts/blob/main/prompts.csv) 프롬프트를 한눈에 확인하고, 웹브라우저에서 검색할 수 있도록 제공됩니다. </li><li>터미널에서 검색 터미널 사용에 익숙하다면 저장소를 다운로드한 뒤, 제공된 스크립트인 find-prompt를 실행해 프롬프트를 빠르게 찾아볼 수 있습니다. (https://github.com/f/awesome-chatgpt-prompts/blob/main/scripts/find-prompt) </li></ol> 나만의 프롬프트 관리:<ul ><li>본인만의 프롬프트를 정리하고 싶다면 CSV 파일에 직접 추가해 저장할 수 있어 관리도 편리합니다.</li></ul> 활용 팁:저장소의 프롬프트를 참고해 ChatGPT를 더 효과적으로 활용해 보세요. 다른 사용자가 만들어둔 프롬프트를 살펴보고, 이를 참고해 나만의 프롬프트를 작성하면 ChatGPT와의 대화가 한층 더 풍부해질 것입니다. GitHub 저장소 링크: https://github.com/f/awesome-chatgpt-prompts

GitHub

ChatGPT를 위한 고품질 프롬프트 모음

성공에 관한 두 가지 시각이 있다. 하나는 강점 강화고 다른 하나는 약점 보완이다. 어느 쪽이 정답일까?    직장생활을 하면서 자신의 강점과 장점을 인정받는 순간은 참 뿌듯하다. 그 장점으로 인해 리더가 된 경우 더 그렇다. 그런데 리더가 된 이후엔 강점이 곧 약점이 되기도 한다. 사례를 보자.      A팀장은 신입 시절부터 목표 집중력이 좋다는 말을 들어왔다. 결과를 낼 때까지 끈기있게 밀어붙이는 업무 스타일을 고수해왔다. 계획대로 되지 않은 일은 적극적으로 관여해 차질이 없게 하는

성공하는 리더는 강점을 강화한 사람도, 약점을 보완한 사람도 아니다

성공에 관한 두 가지 시각이 있다. 하나는 강점 강화고 다른 하나는 약점 보완이다. 어느 쪽이 정답일까?

직장생활을 하면서 자신의 강점과 장점을 인정받는 순간은 참 뿌듯하다. 그 장점으로 인해 리더가 된 경우 더 그렇다. 그런데 리더가 된 이후엔 강점이 곧 약점이 되기도 한다. 사례를 보자.

A팀장은 신입 시절부터 목표 집중력이 좋다는 말을 들어왔다. 결과를 낼 때까지 끈기있게 밀어붙이는 업무 스타일을 고수해왔다. 계획대로 되지 않은 일은 적극적으로 관여해 차질이 없게 하는 진행했다. 발군의 업무 추진력을 인정받아 팀장이 되었다.

A팀장은 변한 게 없다. 여전히 결과지향적이고 집중력이 탁월하다. 그런데, 팀장이 되고 나서는 하나의 일이 아니라 여러 프로젝트를 동시에 관리해야 하는데, 우선순위에 지나치게 집착하는 바람에 돌발 상황에 대처하지 못하는 일이 발생하기 시작했다.

하나의 프로젝트를 마치기 전에 다른 프로젝트를 시작하는 것도 어려워했다. 뜻대로 진행되지 않을 때 쉽게 화를 내고 짜증내는 일도 잦아졌다. 과거엔 전략 실행 능력이 탁월했다는 평가를 받았지만, 어느새 전략적 사고력이 상대적으로 떨어진다는 말이 나오기 시작했고, 최근엔 비전과 전략적 사고에서 최악의 평가를 받았다.

A팀장에게만 나타난 독특한 현상이라고 생각하는가? 그렇지 않다. 세계적인 조직심리학자 로버트 호건(Robert Hogan)은 리더십에 관한 연구들의 여러 연구시점, 다양한 장소, 다양한 집단을 종합해 성공하는 리더와 실패하는 리더에는 눈에 띄는 점이 있다는 사실을 발견했다.

성공하는 리더들 간의 공통점은 비교적 적지만, 실패하는 리더의 공통점은 훨씬 많았다. 그 공통점 중 하나는 바로 자신의 장점이 약점으로 변질되는 순간을 인식하지 못한다는 것이다(Hogan, R. (2017). Personality and the fate of organizations. Psychology Press.).

조직풍토조사(Organizational Clmate Survey)에서는 보수, 복리후생, 작업환경, 안전, 성취, 자율성, 사회적 지지 등에 대한 구성원들의 인식 수준을 측정한다. 흥미로운 점은 구성원들의 조직풍토 인식에 있어 최악을 만드는 요인이 바로 리더라는 점이다.

조직풍토 조성에 리더가 중요하다는 사실은 어떤 조직이나 알고 있다. 조직에서 누군가를 리더로 선정할 때는 조직풍토를 개선하고자 하는 의도가 깔린 것이다. 하지만, 리더의 강점은 언제든 약점이 될 수 있다.

매우 독립적인 사람이 리더가 되면 팀 구축과 육성에 약점을 보이고, 부하들에게 권한을 위양하지도 부하들 간의 갈등을 해결하지도 못한다. 매우 창의적인 사람이 리더가 되면 조직화하지 못하고 과업을 세밀하게 검토하지 못한다. 자기 주장과 의지과 확고한 사람이 리더가 되면 주변 사람과의 논쟁에서 이기려고 하고, 상사와 전략적 관점에 차이가 있을 경우 좁히지 못한다.

리더십에 있어 성공은 강점을 강화하는 것도 약점을 보완하는 것도 아니다. 자신의 강점이 약점이 될 수 있는 순간을 인식하고 적절히 대응할 수 있어야 한다. 섣불리 강점을 강화하라거나 약점을 보완하라는 조언을 해서는 안된다.

그렇다면, 강점을 유지하고 약점으로 변질되지 않게 만드는 대안은 무엇일까?

1️⃣가장 중요한 것은 자기 인식 강화다.
360도 피드백은 필수다. 비공식적 멘토들을 통해 피드백을 받는 것도 필요하다.

2️⃣적극적인 학습이다.
자신의 강점이 약점이 될 수 있음을 인지함과 동시에 이를 보완할 수 있는 효과적 대안을 시행하는 것이다. 효과적인 대안은 이미 많이 연구되어 있다. 학습이 부족할 뿐이다.

3️⃣경력 경로의 확대다.
조직 내 다양한 분야의 업무 경험과 사람들과의 인간관계를 경험하는 것은 보다 폭넓은 관점을 갖게 한다.

4️⃣균형잡힌 삶이다.
자아강도(ego strength)는 불균형 상태에서 강해진다. 아닌 줄 알면서도 끝까지 우길 때가 있다. 자아에 위협을 받는 상태여서다. 직장에서의 나 뿐만 아니라, 가정에서, 사회에서, 친구로서의 나 등 자아가 다양한 사람은 자아의 위협에 비교적 잘 대응할 수 있다.

그래서 직장 뿐만 아니라, 가정, 운동, 취미, 학습, 봉사활동, 사회 모임 등 다양한 장면에서 자아를 돌아보는 것은 자아 위협에 효과적으로 대응할 수 있는 방안이다.

리더로서 성공은 강점 강화도 약점 보완도 아닌, 리더가 되기 전의 강점이 리더가 된 후에 약점으로 변질되는 시점에 대한 인식과 대응이라는 것을 기억하자.

성공에 관한 두 가지 시각이 있다. 하나는 강점 강화고 다른 하나는 약점 보완이다. 어느 쪽이 정답일까? 직장생활을 하면서 자신의 강점과 장점을 인정받는 순간은 참 뿌듯하다. 그 장점으로 인해 리더가 된 경우 더 그렇다. 그런데 리더가 된 이후엔 강점이 곧 약점이 되기도 한다. 사례를 보자. A팀장은 신입 시절부터 목표 집중력이 좋다는 말을 들어왔다. 결과를 낼 때까지 끈기있게 밀어붙이는 업무 스타일을 고수해왔다. 계획대로 되지 않은 일은 적극적으로 관여해 차질이 없게 하는 진행했다. 발군의 업무 추진력을 인정받아 팀장이 되었다. A팀장은 변한 게 없다. 여전히 결과지향적이고 집중력이 탁월하다. 그런데, 팀장이 되고 나서는 하나의 일이 아니라 여러 프로젝트를 동시에 관리해야 하는데, 우선순위에 지나치게 집착하는 바람에 돌발 상황에 대처하지 못하는 일이 발생하기 시작했다. 하나의 프로젝트를 마치기 전에 다른 프로젝트를 시작하는 것도 어려워했다. 뜻대로 진행되지 않을 때 쉽게 화를 내고 짜증내는 일도 잦아졌다. 과거엔 전략 실행 능력이 탁월했다는 평가를 받았지만, 어느새 전략적 사고력이 상대적으로 떨어진다는 말이 나오기 시작했고, 최근엔 비전과 전략적 사고에서 최악의 평가를 받았다. A팀장에게만 나타난 독특한 현상이라고 생각하는가? 그렇지 않다. 세계적인 조직심리학자 로버트 호건(Robert Hogan)은 리더십에 관한 연구들의 여러 연구시점, 다양한 장소, 다양한 집단을 종합해 성공하는 리더와 실패하는 리더에는 눈에 띄는 점이 있다는 사실을 발견했다. 성공하는 리더들 간의 공통점은 비교적 적지만, 실패하는 리더의 공통점은 훨씬 많았다. 그 공통점 중 하나는 바로 자신의 장점이 약점으로 변질되는 순간을 인식하지 못한다는 것이다(Hogan, R. (2017). Personality and the fate of organizations. Psychology Press.). 조직풍토조사(Organizational Clmate Survey)에서는 보수, 복리후생, 작업환경, 안전, 성취, 자율성, 사회적 지지 등에 대한 구성원들의 인식 수준을 측정한다. 흥미로운 점은 구성원들의 조직풍토 인식에 있어 최악을 만드는 요인이 바로 리더라는 점이다. 조직풍토 조성에 리더가 중요하다는 사실은 어떤 조직이나 알고 있다. 조직에서 누군가를 리더로 선정할 때는 조직풍토를 개선하고자 하는 의도가 깔린 것이다. 하지만, 리더의 강점은 언제든 약점이 될 수 있다. 매우 독립적인 사람이 리더가 되면 팀 구축과 육성에 약점을 보이고, 부하들에게 권한을 위양하지도 부하들 간의 갈등을 해결하지도 못한다. 매우 창의적인 사람이 리더가 되면 조직화하지 못하고 과업을 세밀하게 검토하지 못한다. 자기 주장과 의지과 확고한 사람이 리더가 되면 주변 사람과의 논쟁에서 이기려고 하고, 상사와 전략적 관점에 차이가 있을 경우 좁히지 못한다. 리더십에 있어 성공은 강점을 강화하는 것도 약점을 보완하는 것도 아니다. 자신의 강점이 약점이 될 수 있는 순간을 인식하고 적절히 대응할 수 있어야 한다. 섣불리 강점을 강화하라거나 약점을 보완하라는 조언을 해서는 안된다. 그렇다면, 강점을 유지하고 약점으로 변질되지 않게 만드는 대안은 무엇일까? 1️⃣가장 중요한 것은 자기 인식 강화다.360도 피드백은 필수다. 비공식적 멘토들을 통해 피드백을 받는 것도 필요하다. 2️⃣적극적인 학습이다.자신의 강점이 약점이 될 수 있음을 인지함과 동시에 이를 보완할 수 있는 효과적 대안을 시행하는 것이다. 효과적인 대안은 이미 많이 연구되어 있다. 학습이 부족할 뿐이다. 3️⃣경력 경로의 확대다.조직 내 다양한 분야의 업무 경험과 사람들과의 인간관계를 경험하는 것은 보다 폭넓은 관점을 갖게 한다. 4️⃣균형잡힌 삶이다.자아강도(ego strength)는 불균형 상태에서 강해진다. 아닌 줄 알면서도 끝까지 우길 때가 있다. 자아에 위협을 받는 상태여서다. 직장에서의 나 뿐만 아니라, 가정에서, 사회에서, 친구로서의 나 등 자아가 다양한 사람은 자아의 위협에 비교적 잘 대응할 수 있다. 그래서 직장 뿐만 아니라, 가정, 운동, 취미, 학습, 봉사활동, 사회 모임 등 다양한 장면에서 자아를 돌아보는 것은 자아 위협에 효과적으로 대응할 수 있는 방안이다. 리더로서 성공은 강점 강화도 약점 보완도 아닌, 리더가 되기 전의 강점이 리더가 된 후에 약점으로 변질되는 시점에 대한 인식과 대응이라는 것을 기억하자.

ㅍㅍㅅㅅ

성공에 관한 두 가지 시각이 있다. 하나는 강점 강화고 다른 하나

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Consumer sentiment and behavior continue to reflect the uncertainty of the COVID-19 crisis

[🌪팬데믹 이후, 브랜드를 선택하는 기준이 다양해지고 있다] 

-🚩데이터가 없이도 모두가 알고 있는 사실은, 팬데믹 이후 소비자들이 꼭 필요하지 않은 
상품/서비스에 대한 지출을 많이 줄였다는 점입니다. 
하지만 더 나아가, 소비자가 브랜드를 선택하는 기준도 다양해졌습니다. 
맥킨지는 이 리포트에서 변화한 소비자 키워드로 5가지를 꼽았는데요, 
인상 깊은 두 가지를 발췌하여 소개해 드립니다. 

❶  기업이 위생관리를 어떻게 하는지 따져보는 것 이상으로, 
'관련된 직원, 이해관계자, 지역사회를 어떻게 케어하는지'까지 고려합니다.

-청소 상태, 가림막 설치 등 안전 위생 조치를 갖춘 매장을 방문합니다.
-기업이 내부 직원이나 이해관계자는 물론, 지역사회를 얼만큼 케어하는지도 
선택에 중요한 요인으로 삼겠다고 응답했습니다. 

❷ 브랜드 충성도가 하락했습니다.

-원래 소비하는 브랜드가 아니더라도, 대체 브랜드를 대체 채널에서 자유롭게 구매합니다. 
팬데믹으로 인한 공급망 차질이 있으면 그간 가지고 있었던 틀을 깨고 다양한 브랜드를 접해본다는 것입니다. 

🚩이외 나머지 세 가지 소비자 키워드로는 ‘필수품만 구매하는 시대 (Shift to value and essentials)’
‘디지털/옴니채널로의 급격한 이동 (Flight to digital and omnichannel)’, ‘집 경제의 성장 (Homebody economy)’을 꼽았습니다. 

🚩공유해 드리는 자료는 주요 45개국 소비자 조사 결과를 기반으로 작성된 내용인데요, 
국가별 응답의 차이도 꽤 인상깊습니다.

McKinsey & Company

프로덕트 매니저/서비스 기획

이정인

마케팅

massang79

한주현

광고사업부문 AE

브랜드마케터

영상/철학

넘쳐나는 정보 속에서 지적 전투력을 향상시키고자 노력합니다. 주로 IT산업과 브랜드에 연관된 뉴스에 집중하지만 이외에도, 어딘가 쓸만할 것 같은 이야기는 열심히 모아둡니다. 인터널브랜딩과 문화예술산업에 관심이 많습니다.

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