외국어를 사용해서? 돈을 더 많이 벌어서? 새로운 기회가 많아서? 글로벌 경력을 쌓을 수 있어서?

실제로 한국에서 일하시다가 외국으로 이직을 하신 분들께 뭐가 제일 좋으시냐고 여쭤보면 이런 답변을 자주 들어요.

"제 할 일만 할 수 있어서 너무 좋아요!"💡

참 의외죠? 😯

돌아켜보면 저도 한국에서 직장을 다닐 때는 항상 제 직무에서 벗어나는 무언가를 하느라 바빴던 것 같아요. 신입 때는 회식, 단합 대회, 송년회 등 각종 행사를 챙기느라 정신이 없었고, 올라가니 뜬금없이 위에서 긴급으로 자료를 취합해 오라는 경우가 많아서 야근이 잦았습니다. 소프트웨어 개발자인데 하루 종일 코드 한 줄 못 쓰고 엑셀 작업만 하다가 현타가 왔던 기억이 있네요 ㅋㅋ

외국에 와서는 직장에서 이런 일에 쓰는 시간이 확 줄어든 느낌인데요. 왜 그런걸까 저도 궁금해서 해외에서 다양한 직종에 종사하고 계신 한국인 분들과 이 것에 대해서 많은 대화를 나누어 보았습니다.

그 중 공통적으로 나왔던 얘기는 해외 직장에서는 중간 관리직이 이런 잡무가 아래로 내려오지 않도록 진짜 헌신적으로 일한다는 것입니다. 반면에 한국 직장에서는 상사가 일을 제대로 안 하거나 (또는 무지하거나 능력이 안 되서) 부하 직원들에게 그냥 떠 넘기는 경우가 많았다고 하시네요. 과잉 충성 때문에 오히려 불필요한 일이 생겨나기도 하고요. 이런 환경에서는 실무자들만 죽어나는 것 같습니다. ㅠㅠ

이러한 차이는 결국 연공서열에 따라 무조건 중간 관리직으로 승진시키는 한국의 기업 문화와 관련이 있지 않을까 생각해보았어요. 외국에서는 단순히 연차가 높다고 관리직에 앉히지는 않습니다. 관리직에 관심이 없는 직원들에게는 애초에 관리 업무를 주지도 않으며, 관리 역량을 성공적으로 수행할 수 있는 능력을 증명해야 관리직 역할을 유지할 수 있죠. 그래서 상대적으로 전문성을 보유한 중간 관리자가 많다고 느껴집니다.

어찌보면 우리가 직장 생활에서 원하는 것은 사실 뭐 그리 대단한 것이 아닐 수 있다는 생각이 들었습니다. 각 구성원이 자신의 역할에 맞는 일만 하게 해줄 수 있어도 훨씬 더 행복한 직장 생활이 될 수 있지 않을까요?

외국어를 사용해서? 돈을 더 많이 벌어서? 새로운 기회가 많아서? 글로벌 경력을 쌓을 수 있어서? 실제로 한국에서 일하시다가 외국으로 이직을 하신 분들께 뭐가 제일 좋으시냐고 여쭤보면 이런 답변을 자주 들어요. "제 할 일만 할 수 있어서 너무 좋아요!"💡 참 의외죠? 😯 돌아켜보면 저도 한국에서 직장을 다닐 때는 항상 제 직무에서 벗어나는 무언가를 하느라 바빴던 것 같아요. 신입 때는 회식, 단합 대회, 송년회 등 각종 행사를 챙기느라 정신이 없었고, 올라가니 뜬금없이 위에서 긴급으로 자료를 취합해 오라는 경우가 많아서 야근이 잦았습니다. 소프트웨어 개발자인데 하루 종일 코드 한 줄 못 쓰고 엑셀 작업만 하다가 현타가 왔던 기억이 있네요 ㅋㅋ 외국에 와서는 직장에서 이런 일에 쓰는 시간이 확 줄어든 느낌인데요. 왜 그런걸까 저도 궁금해서 해외에서 다양한 직종에 종사하고 계신 한국인 분들과 이 것에 대해서 많은 대화를 나누어 보았습니다. 그 중 공통적으로 나왔던 얘기는 해외 직장에서는 중간 관리직이 이런 잡무가 아래로 내려오지 않도록 진짜 헌신적으로 일한다는 것입니다. 반면에 한국 직장에서는 상사가 일을 제대로 안 하거나 (또는 무지하거나 능력이 안 되서) 부하 직원들에게 그냥 떠 넘기는 경우가 많았다고 하시네요. 과잉 충성 때문에 오히려 불필요한 일이 생겨나기도 하고요. 이런 환경에서는 실무자들만 죽어나는 것 같습니다. ㅠㅠ 이러한 차이는 결국 연공서열에 따라 무조건 중간 관리직으로 승진시키는 한국의 기업 문화와 관련이 있지 않을까 생각해보았어요. 외국에서는 단순히 연차가 높다고 관리직에 앉히지는 않습니다. 관리직에 관심이 없는 직원들에게는 애초에 관리 업무를 주지도 않으며, 관리 역량을 성공적으로 수행할 수 있는 능력을 증명해야 관리직 역할을 유지할 수 있죠. 그래서 상대적으로 전문성을 보유한 중간 관리자가 많다고 느껴집니다. 어찌보면 우리가 직장 생활에서 원하는 것은 사실 뭐 그리 대단한 것이 아닐 수 있다는 생각이 들었습니다. 각 구성원이 자신의 역할에 맞는 일만 하게 해줄 수 있어도 훨씬 더 행복한 직장 생활이 될 수 있지 않을까요?

🌎 해외에서 일하면 뭐가 좋을까요❓

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국내에서 최고의 IT 기업으로 손꼽히는 A 회사가 구설에 올랐다. 직장인 익명 커뮤니티 블라인드에 올라온 글에 따르면 내부 분위기가 매우 좋지 않다고 한다.   과거 A사는 사업을 다양하게 벌인 것에 비해, 돈은 별로 벌지 못했다고 한다. 이때 경영진은 고통을 다 같이 나누자며 모든 직원의 연봉 인상률을 제한하고 성과급도 소액만 주었다. 그래도 당시에는 다 같이 고생해서 성공하자는 … <a href="http://thechangeground.com/archives/85506" class="more-link">더 보기 "나쁜 회사를 구별하는 매우 효과적인 방법"</a>,국내에서 최고의 IT 기업으로 손꼽히는 A 회사가 구설에 올랐다. 직장인 익명 커뮤니티 블라인드에 올라온 글에 따르면 내부 분위기가 매우 좋지 않다고 한다.   과거 A사는 사업을 다양하게 벌인 것에 비해, 돈은 별로 벌지 못했다고 한다. 이때 경영진은 고통을 다 같이 나누자며 모든 직원의 연봉 인상률을 제한하고 성과급도 소액만 주었다. 그래도 당시에는 다 같이 고생해서 성공하자는 … <a href="http://thechangeground.com/archives/85506" class="more-link">더 보기 "나쁜 회사를 구별하는 매우 효과적인 방법"</a>

나쁜 회사를 구별하는 매우 효과적인 방법,나쁜 회사를 구별하는 매우 효과적인 방법

A 회사가 구설에 올랐다. 직장인 익명 커뮤니티에 올라온 글에 따르면 내부 분위기가 매우 좋지 않다고 한다. 과거 A사는 사업을 다양하게 벌인 것에 비해, 돈은 별로 벌지 못했다고 한다. 이때 경영진은 고통을 다 같이 나누자며 모든 직원의 연봉 인상을 제한하고 성과급도 소액만 주었다.

그래도 당시에는 다 같이 고생해서 성공하자는 희망이 있었기에 직원들이 이를 잘 따랐다고 한다. 이후 A사는 계속 성장을 이어갔고, COVID19 때 폭발적인 성장을 이루게 된다. 당연히 A사 직원들도 고생한 시절을 생각하며 보답이 올 거라 기대했다.

하지만 과감한 연봉 인상도 파격적인 성과급도 없었다. 그 대신 경영진들의 월급과 복지만 좋아졌다고 한다. 고생은 다 같이 하고 열매는 자기들끼리만 먹으면서 직원들의 헌신과 몰입을 바라는 건 지나친 착각 아닐까? 과연 이런 회사를 최고의 기업이라고 볼 수 있을까?

책 <리더 디퍼런트>에서는 앞서 이야기한 A사와 정반대의 행보를 보인 회사를 소개하고 있다. 배리웨밀러는 미국에 있는 공업용 기계 제조회사다. 2008년 세계 금융위기가 일어났을 때 회사는 커다란 위기를 맞았다. 200억 달러에 달하는 주문이 하루아침에 사라진 것이다.

위기가 닥치면 대부분의 회사는 새로운 기계를 사기보단 이미 갖고 있는 기계로 버티는 법이다. 그 결과 배리웨밀러는 경제 위기의 직격탄을 맞을 수밖에 없었다. 회사 내에서 정리해고가 거론되기 시작했다. 회사가 살아남으려면 누군가를 잘라야만 했다.

하지만 당시 CEO였던 밥 채프먼은 정리해고를 거부하며 이렇게 말했다. “가정 형편이 어려워졌다고 아이를 버리는 부모는 없습니다.” 그는 직원들을 해고하는 대신 본인을 포함한 임직원 모두에게 4주간의 무급 휴가를 쓰도록 했다.

무급 휴가를 좋아하는 사람은 거의 없다. 사실상 휴가가 아니라 일시적으로 잠시 백수가 되는 것이기 때문이다. 이때 밥 채프먼은 이렇게 말했다. “우리 모두 고통을 조금씩 분담하는 편이 낫습니다. 그래야 큰 고통을 혼자 짊어지는 사람이 나오지 않을 겁니다.”

직원들의 사기는 올라갔다. 형편이 나은 직원들은 어려운 직원들을 위해, 그럴 의무가 없는데도, 의무 무급 휴가를 다 쓴 뒤에 휴가를 더 쓰기도 했다. 여기까지는 고통 분담을 이야기한 A사 사례와 비슷해 보인다. 하지만 상황이 나아진 뒤에 벌어진 일은 정반대였다.

배리웨밀러는 무급 휴가제를 폐지했고, 불경기에 중단했던 퇴직연금도 다시 가동했으며, 그동안 내지 않은 소급분까지 지급했다. 그렇게 회사는 직원들의 이익을 먼저 챙기고, 회사의 이익은 후 순위로 미뤘다. 그래서일까? 배리웨밀러에서는 직원들이 단지 연봉 때문에 다른 회사로 이직하는 일이 거의 없다고 한다.

A사와 배리웨밀러, 두 회사는 리더십에서 극명한 차이를 보인다. 그리고 이 차이가 리더십의 거의 모든 것이라 할 수 있다. 바로 ‘진정한 리더는 마지막에 먹는다.’라는 것이다. 사이먼 시넥은 <리더 디퍼런트>에서 다음과 같이 말한다.

“진정한 리더는 주변 사람들을 기꺼이 보살핀다. 의견이 불일치할 때조차 그들을 위해 자신의 안락함을 포기하고는 한다. 신뢰란 단순히 의견을 합치한다고 생기는 것이 아니다. 상대방이 나에게 진심으로 신경 써준다는 믿음에서 나오는 생물학적 반응이다.“

”리더는 사람들을 위해 자신이 가진 것을 기꺼이 포기한다. 시간, 에너지, 돈, 심지어 자기 그릇에 담긴 음식까지도 나눠주기를 마다하지 않는다. 진정한 리더는 필요하다면 가장 마지막에 먹을 줄 아는 사람이다.”

“남아공 최초의 흑인 대통령이자 흑인 인권 운동가였던 넬슨 만델라가 상여금으로 1억 5천만 달러를 받았다고 분개할 사람은 없다. 가난한 자들의 어머니 테레사 수녀가 회계연도 종료 시점에 2억 5천만 달러를 보상받는다고 기분 나빠할 사람 역시 없다. 우리는 사회계약 관점에서 그들이 자신의 사회적 역할을 다 했다고 생각한다. 그리고 이들 같은 리더라면 그 정도 특혜를 누려 마땅하다고 여긴다.”

마지막으로 스타벅스의 사례를 소개하면서 마치겠다. 2008년 스타벅스는 위기를 맞았다. 고객 경험은 갈수록 나빠지고 있었고, 흉흉한 입소문을 반영한 듯 주가는 무려 42%나 하락했다.

이 위기 상황을 타개하기 위해 스타벅스를 세계적 기업으로 키워낸 하워드 슐츠가 다시 CEO로 복귀했다. 그리고 그는 다음과 같은 슬로건을 내걸었다. “고객은 2위다. 직원이 1위다.”

그는 직원들에게 커피 추출 기법을 교육하겠다며 2008년 2월 26일 미국 전역 7,100개의 모든 스타벅스 매장의 문을 닫았다. 하루아침에 70억 원의 손실이 발생했다. 게다가 슐츠는 직원들의 건강 보험을 축소하라는 몇몇 이사진의 압박도 무시했다.

고위 경영진들은 모두 슐츠가 미쳤다고 비판했다. 하지만 2년이 지나 스타벅스는 다시 흑자를 내기 시작했고, 2014년에는 한 해에 무려 20조 원을 벌어들이게 된다. 슐츠는 말한다.

“높은 고객 만족도는 결국 직원들의 업무 만족도와 관련이 있습니다. 직원들이 회사로부터 든든한 지원을 받고 업무에 만족할 때 고객들에게 더 나은 서비스를 제공하게 됩니다. 그럴 때 고객은 진정으로 감동받게 되는 것이죠.”

그렇게 스타벅스는 세계 최고의 카페 브랜드가 되었다. 그렇게 하워드 슐츠는 최고의 리더가 무엇인지 보여주었다.

A 회사가 구설에 올랐다. 직장인 익명 커뮤니티에 올라온 글에 따르면 내부 분위기가 매우 좋지 않다고 한다. 과거 A사는 사업을 다양하게 벌인 것에 비해, 돈은 별로 벌지 못했다고 한다. 이때 경영진은 고통을 다 같이 나누자며 모든 직원의 연봉 인상을 제한하고 성과급도 소액만 주었다. 그래도 당시에는 다 같이 고생해서 성공하자는 희망이 있었기에 직원들이 이를 잘 따랐다고 한다. 이후 A사는 계속 성장을 이어갔고, COVID19 때 폭발적인 성장을 이루게 된다. 당연히 A사 직원들도 고생한 시절을 생각하며 보답이 올 거라 기대했다. 하지만 과감한 연봉 인상도 파격적인 성과급도 없었다. 그 대신 경영진들의 월급과 복지만 좋아졌다고 한다. 고생은 다 같이 하고 열매는 자기들끼리만 먹으면서 직원들의 헌신과 몰입을 바라는 건 지나친 착각 아닐까? 과연 이런 회사를 최고의 기업이라고 볼 수 있을까? 책 &lt;리더 디퍼런트&gt;에서는 앞서 이야기한 A사와 정반대의 행보를 보인 회사를 소개하고 있다. 배리웨밀러는 미국에 있는 공업용 기계 제조회사다. 2008년 세계 금융위기가 일어났을 때 회사는 커다란 위기를 맞았다. 200억 달러에 달하는 주문이 하루아침에 사라진 것이다. 위기가 닥치면 대부분의 회사는 새로운 기계를 사기보단 이미 갖고 있는 기계로 버티는 법이다. 그 결과 배리웨밀러는 경제 위기의 직격탄을 맞을 수밖에 없었다. 회사 내에서 정리해고가 거론되기 시작했다. 회사가 살아남으려면 누군가를 잘라야만 했다. 하지만 당시 CEO였던 밥 채프먼은 정리해고를 거부하며 이렇게 말했다. “가정 형편이 어려워졌다고 아이를 버리는 부모는 없습니다.” 그는 직원들을 해고하는 대신 본인을 포함한 임직원 모두에게 4주간의 무급 휴가를 쓰도록 했다. 무급 휴가를 좋아하는 사람은 거의 없다. 사실상 휴가가 아니라 일시적으로 잠시 백수가 되는 것이기 때문이다. 이때 밥 채프먼은 이렇게 말했다. “우리 모두 고통을 조금씩 분담하는 편이 낫습니다. 그래야 큰 고통을 혼자 짊어지는 사람이 나오지 않을 겁니다.” 직원들의 사기는 올라갔다. 형편이 나은 직원들은 어려운 직원들을 위해, 그럴 의무가 없는데도, 의무 무급 휴가를 다 쓴 뒤에 휴가를 더 쓰기도 했다. 여기까지는 고통 분담을 이야기한 A사 사례와 비슷해 보인다. 하지만 상황이 나아진 뒤에 벌어진 일은 정반대였다. 배리웨밀러는 무급 휴가제를 폐지했고, 불경기에 중단했던 퇴직연금도 다시 가동했으며, 그동안 내지 않은 소급분까지 지급했다. 그렇게 회사는 직원들의 이익을 먼저 챙기고, 회사의 이익은 후 순위로 미뤘다. 그래서일까? 배리웨밀러에서는 직원들이 단지 연봉 때문에 다른 회사로 이직하는 일이 거의 없다고 한다. A사와 배리웨밀러, 두 회사는 리더십에서 극명한 차이를 보인다. 그리고 이 차이가 리더십의 거의 모든 것이라 할 수 있다. 바로 ‘진정한 리더는 마지막에 먹는다.’라는 것이다. 사이먼 시넥은 &lt;리더 디퍼런트&gt;에서 다음과 같이 말한다. “진정한 리더는 주변 사람들을 기꺼이 보살핀다. 의견이 불일치할 때조차 그들을 위해 자신의 안락함을 포기하고는 한다. 신뢰란 단순히 의견을 합치한다고 생기는 것이 아니다. 상대방이 나에게 진심으로 신경 써준다는 믿음에서 나오는 생물학적 반응이다.“ ”리더는 사람들을 위해 자신이 가진 것을 기꺼이 포기한다. 시간, 에너지, 돈, 심지어 자기 그릇에 담긴 음식까지도 나눠주기를 마다하지 않는다. 진정한 리더는 필요하다면 가장 마지막에 먹을 줄 아는 사람이다.” “남아공 최초의 흑인 대통령이자 흑인 인권 운동가였던 넬슨 만델라가 상여금으로 1억 5천만 달러를 받았다고 분개할 사람은 없다. 가난한 자들의 어머니 테레사 수녀가 회계연도 종료 시점에 2억 5천만 달러를 보상받는다고 기분 나빠할 사람 역시 없다. 우리는 사회계약 관점에서 그들이 자신의 사회적 역할을 다 했다고 생각한다. 그리고 이들 같은 리더라면 그 정도 특혜를 누려 마땅하다고 여긴다.” 마지막으로 스타벅스의 사례를 소개하면서 마치겠다. 2008년 스타벅스는 위기를 맞았다. 고객 경험은 갈수록 나빠지고 있었고, 흉흉한 입소문을 반영한 듯 주가는 무려 42%나 하락했다. 이 위기 상황을 타개하기 위해 스타벅스를 세계적 기업으로 키워낸 하워드 슐츠가 다시 CEO로 복귀했다. 그리고 그는 다음과 같은 슬로건을 내걸었다. “고객은 2위다. 직원이 1위다.” 그는 직원들에게 커피 추출 기법을 교육하겠다며 2008년 2월 26일 미국 전역 7,100개의 모든 스타벅스 매장의 문을 닫았다. 하루아침에 70억 원의 손실이 발생했다. 게다가 슐츠는 직원들의 건강 보험을 축소하라는 몇몇 이사진의 압박도 무시했다. 고위 경영진들은 모두 슐츠가 미쳤다고 비판했다. 하지만 2년이 지나 스타벅스는 다시 흑자를 내기 시작했고, 2014년에는 한 해에 무려 20조 원을 벌어들이게 된다. 슐츠는 말한다. “높은 고객 만족도는 결국 직원들의 업무 만족도와 관련이 있습니다. 직원들이 회사로부터 든든한 지원을 받고 업무에 만족할 때 고객들에게 더 나은 서비스를 제공하게 됩니다. 그럴 때 고객은 진정으로 감동받게 되는 것이죠.” 그렇게 스타벅스는 세계 최고의 카페 브랜드가 되었다. 그렇게 하워드 슐츠는 최고의 리더가 무엇인지 보여주었다.

체인지그라운드,체인지그라운드

1. 누군가가 화려한 단어나 두루뭉술한 개념을 많이 사용한다면 아마 자신이 무슨 말을 하는지도 모를 것이다.

2. 나는 어린아이에게도 상황을 잘 설명할 수 있는 사람이 가장 현명한 사람이라고 생각한다.

3. 어린아이에게 잘 설명할 수 없다면, 당신은 그것을 잘 모르는 것이다. 그것이 상식이고 진실이다.

4. 리처드 파인먼은 그의 초기 물리학 강의 ’여섯 가지 물리 이야기‘에서 어려운 물리학을 명료하고 알기 쉽게 설명한 것으로 유명하다.

5. 그는 기본적으로 수학을 단 세 페이지로 설명한다. 그는 수직선(계산)부터 시작해서 미적분학 전 단계까지 다룬다.

6. 그는 끊기지 않는 논리 사슬을 통해 자신의 설명을 수행해 나가며 어떤 난해한 정의도 언급하지 않는다.

7. 정말 똑똑한 사람은 명료하게 생각하는 사람이다. 그들은 아주 기본적인 수준에서 기본적인 것들을 이해한다.

8. 나는 온갖 복잡한 개념을 외우는 것보다는 기본적인 것을 정말로 잘 이해하고 싶다.

9. 필요할 때 기본에서 개념을 다시 도출할 수 없다면 길을 잃을 수밖에 없다. 그것은 그냥 암기하고 있는 것뿐이다.

#나발라비칸트의부와행복의원칙 📚

1. 누군가가 화려한 단어나 두루뭉술한 개념을 많이 사용한다면 아마 자신이 무슨 말을 하는지도 모를 것이다. ​2. 나는 어린아이에게도 상황을 잘 설명할 수 있는 사람이 가장 현명한 사람이라고 생각한다. ​3. 어린아이에게 잘 설명할 수 없다면, 당신은 그것을 잘 모르는 것이다. 그것이 상식이고 진실이다. ​4. 리처드 파인먼은 그의 초기 물리학 강의 ’여섯 가지 물리 이야기‘에서 어려운 물리학을 명료하고 알기 쉽게 설명한 것으로 유명하다. ​5. 그는 기본적으로 수학을 단 세 페이지로 설명한다. 그는 수직선(계산)부터 시작해서 미적분학 전 단계까지 다룬다. ​6. 그는 끊기지 않는 논리 사슬을 통해 자신의 설명을 수행해 나가며 어떤 난해한 정의도 언급하지 않는다. ​7. 정말 똑똑한 사람은 명료하게 생각하는 사람이다. 그들은 아주 기본적인 수준에서 기본적인 것들을 이해한다. ​8. 나는 온갖 복잡한 개념을 외우는 것보다는 기본적인 것을 정말로 잘 이해하고 싶다. 9. 필요할 때 기본에서 개념을 다시 도출할 수 없다면 길을 잃을 수밖에 없다. 그것은 그냥 암기하고 있는 것뿐이다. #나발라비칸트의부와행복의원칙 📚

< 똑똑한 사람은 복잡하게 말하지 않는다 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223579693239

어제는 제21대 대한민국 대통령을 선출하는 날이었습니다. 새벽에 일찍 수영을 다녀온 뒤, 급하게 투표소로 향했습니다. 요즘은 많은 유권자들이 사전투표를 통해 미리 투표를 마치기에, 정작 선거 당일의 투표소는 예상보다 한산했습니다. 선거일은 임시공휴일이라 출근을 하지 않아도 되어 좋지만, 어제는 유난히 마음이 무겁고 엄숙했습니다.

이번 선거에서는 누가 대통령이 되든, 마음을 다해 응원하겠다고 다짐했습니다. 선거 이전에 지지 여부와 관계없이, 공정한 절차를 통해 선출된 대통령이라면 이제는 진심으로 지지하고 힘을 보태야 한다고 생각했습니다. 분열된 이 나라가 새로운 대통령의 리더십 아래 빠르게 회복되고, 국민들 사이에 사랑과 연대의 정서가 가득하기를 바랍니다. 이미 경제는 충분히 어렵습니다. 먹고사는 일조차 팍팍한 상황에서, 정치적 의견 차이로 서로 상처 주고 싸우는 일은 이제 그만두었으면 합니다. 서로를 응원하며 함께 잘 살아가는 시대가 오기를 간절히 기대합니다.

어릴 적엔 ‘당선 가능성’이 높은 후보에게 투표하는 것이 더 의미 있다고 배웠습니다. 마음속으로 지지하는 후보가 있더라도 승산이 낮다면 그 표는 ’사표(死票)’가 된다고 들었습니다. 하지만 이제는 생각이 바뀌었습니다. 비록 당선 가능성이 낮더라도, 정책과 철학이 마음에 드는 후보가 있다면 그를 선택하는 것이 진정한 민주주의라고 믿습니다. 설령 당선되지 않더라도, 나는 나의 믿음을 표현했다는 데 의미가 있습니다.

저는 초등학교부터 고등학교까지 단 한 번도 반장이나 임원을 해본 적이 없습니다. 선거에 출마한 경험도 없습니다. 그래도 늘 상상해봤습니다. 내가 반장 선거에 출마한다면 어떤 기분일까. 당선도 중요하겠지만, 친구들에게 얼마나 표를 받을 수 있을지가 더 긴장될 것 같았습니다. 친하다고 믿었던 친구들이 나를 찍지 않았다는 걸 알게 된다면 마음이 무너질 것 같기도 했습니다. 이런 점에서, 많은 표를 얻지 못한 후보라 해도 충분히 박수받아 마땅하다고 생각합니다. 선거 기간 동안 정책을 알리고 국민의 지지를 구하기 위해 노력한 그 열정과 수고는 반드시 인정받아야 합니다.

무엇보다 정치란 대통령 혼자서 하는 일이 아닙니다. 선거가 끝난 후에도 함께 국정을 운영할 수 있도록, 낙선한 후보들에게도 격려와 박수를 보내는 문화가 필요합니다. 협력과 통합이야말로 진정한 민주주의의 길입니다.

어제 방송에서는 이번 대선 투표율이 역대 최고 수준이라고 보도했습니다. 한 정치 평론가는 거의 모든 유권자가 투표장으로 향한 것은 지금의 상황을 ‘비상시국’으로 인식하고 있기 때문이라고 분석했습니다. 몸이 아파 움직이기 어려웠던 분들을 제외하면, 대부분의 국민이 투표에 참여했다고 해도 과언이 아닐 정도의 수치였습니다. 최근 우리가 겪은 사회적 혼란이 그만큼 컸고, 많은 이들이 자신의 의사를 반드시 표현해야 한다는 절박함으로 투표소를 찾은 결과라 생각합니다.

제가 살아온 세월이 아주 길진 않지만, 지난 40여 년 동안 대한민국엔 수많은 사건과 혼란이 있었습니다. 하지만 최근의 이슈들은 유독 더 무겁고 깊게 다가왔습니다. 아마 저뿐만 아니라 이 땅의 많은 이들이 비슷한 감정을 느꼈을 것입니다. 그래서 이번 대통령이야말로 정말 잘해주길, 국민의 아픔을 다독이고 이끌어주길 간절히 바랍니다. 그리고 투표에 참여한 모든 이들이 저와 같은 마음이길 바랍니다. 이제는 더 이상 서로를 나누지 않고, 함께 나아가는 평화의 시대가 펼쳐지길 바랍니다.

당장 내일부터 대한민국에 진정한 평안이 깃들고, 이웃을 향한 사랑이 실천되며, 삶의 형편이 조금씩 나아지길 기대합니다. 우리는 그럴 자격이 있는 국민이며, 충분한 능력을 가진 나라입니다.

대한민국, 화이팅!

어제는 제21대 대한민국 대통령을 선출하는 날이었습니다. 새벽에 일찍 수영을 다녀온 뒤, 급하게 투표소로 향했습니다. 요즘은 많은 유권자들이 사전투표를 통해 미리 투표를 마치기에, 정작 선거 당일의 투표소는 예상보다 한산했습니다. 선거일은 임시공휴일이라 출근을 하지 않아도 되어 좋지만, 어제는 유난히 마음이 무겁고 엄숙했습니다. 이번 선거에서는 누가 대통령이 되든, 마음을 다해 응원하겠다고 다짐했습니다. 선거 이전에 지지 여부와 관계없이, 공정한 절차를 통해 선출된 대통령이라면 이제는 진심으로 지지하고 힘을 보태야 한다고 생각했습니다. 분열된 이 나라가 새로운 대통령의 리더십 아래 빠르게 회복되고, 국민들 사이에 사랑과 연대의 정서가 가득하기를 바랍니다. 이미 경제는 충분히 어렵습니다. 먹고사는 일조차 팍팍한 상황에서, 정치적 의견 차이로 서로 상처 주고 싸우는 일은 이제 그만두었으면 합니다. 서로를 응원하며 함께 잘 살아가는 시대가 오기를 간절히 기대합니다. 어릴 적엔 ‘당선 가능성’이 높은 후보에게 투표하는 것이 더 의미 있다고 배웠습니다. 마음속으로 지지하는 후보가 있더라도 승산이 낮다면 그 표는 ’사표(死票)’가 된다고 들었습니다. 하지만 이제는 생각이 바뀌었습니다. 비록 당선 가능성이 낮더라도, 정책과 철학이 마음에 드는 후보가 있다면 그를 선택하는 것이 진정한 민주주의라고 믿습니다. 설령 당선되지 않더라도, 나는 나의 믿음을 표현했다는 데 의미가 있습니다. 저는 초등학교부터 고등학교까지 단 한 번도 반장이나 임원을 해본 적이 없습니다. 선거에 출마한 경험도 없습니다. 그래도 늘 상상해봤습니다. 내가 반장 선거에 출마한다면 어떤 기분일까. 당선도 중요하겠지만, 친구들에게 얼마나 표를 받을 수 있을지가 더 긴장될 것 같았습니다. 친하다고 믿었던 친구들이 나를 찍지 않았다는 걸 알게 된다면 마음이 무너질 것 같기도 했습니다. 이런 점에서, 많은 표를 얻지 못한 후보라 해도 충분히 박수받아 마땅하다고 생각합니다. 선거 기간 동안 정책을 알리고 국민의 지지를 구하기 위해 노력한 그 열정과 수고는 반드시 인정받아야 합니다. 무엇보다 정치란 대통령 혼자서 하는 일이 아닙니다. 선거가 끝난 후에도 함께 국정을 운영할 수 있도록, 낙선한 후보들에게도 격려와 박수를 보내는 문화가 필요합니다. 협력과 통합이야말로 진정한 민주주의의 길입니다. 어제 방송에서는 이번 대선 투표율이 역대 최고 수준이라고 보도했습니다. 한 정치 평론가는 거의 모든 유권자가 투표장으로 향한 것은 지금의 상황을 ‘비상시국’으로 인식하고 있기 때문이라고 분석했습니다. 몸이 아파 움직이기 어려웠던 분들을 제외하면, 대부분의 국민이 투표에 참여했다고 해도 과언이 아닐 정도의 수치였습니다. 최근 우리가 겪은 사회적 혼란이 그만큼 컸고, 많은 이들이 자신의 의사를 반드시 표현해야 한다는 절박함으로 투표소를 찾은 결과라 생각합니다. 제가 살아온 세월이 아주 길진 않지만, 지난 40여 년 동안 대한민국엔 수많은 사건과 혼란이 있었습니다. 하지만 최근의 이슈들은 유독 더 무겁고 깊게 다가왔습니다. 아마 저뿐만 아니라 이 땅의 많은 이들이 비슷한 감정을 느꼈을 것입니다. 그래서 이번 대통령이야말로 정말 잘해주길, 국민의 아픔을 다독이고 이끌어주길 간절히 바랍니다. 그리고 투표에 참여한 모든 이들이 저와 같은 마음이길 바랍니다. 이제는 더 이상 서로를 나누지 않고, 함께 나아가는 평화의 시대가 펼쳐지길 바랍니다. 당장 내일부터 대한민국에 진정한 평안이 깃들고, 이웃을 향한 사랑이 실천되며, 삶의 형편이 조금씩 나아지길 기대합니다. 우리는 그럴 자격이 있는 국민이며, 충분한 능력을 가진 나라입니다. 대한민국, 화이팅!

대통령 선거

하나부터 열까지 리더가 상세히 설명해 주길 바라는 구성원이 있습니다. 반대로 큰 얼개만 듣고 나머지는 ...

다양한 구성원을 하나로 모으고 싶다면 - 리더가 가져야 할 모순

하나부터 열까지 리더가 상세히 설명해 주기를 바라는 구성원이 있습니다. 반대로 큰 얼개만 듣고 나머지는 자율적으로 하고 싶어 하는 경우도 있죠. 회식에 참여하는 것을 너무나 힘겨워 하는 구성원이 있는 반면, 동료들과 함께 시간을 보내며 가까워지는 것을 원하는 구성원도 있습니다.

주기적인 회의를 통해 서로의 업무현황을 공유하고 파악하길 원하는 경우도, 굳이 모일 필요성을 느끼지 못하는 구성원도 있고요. 문제는 이렇게 제각각인 구성원을 리더가 하나로 모아야 한다는 것입니다. 누구 한쪽을 편들지 않으면서도 한 방향으로 이끌기 위해서는 리더가 ‘따뜻한 아이스 아메리카노’가 되어야 합니다. 이게 무슨 뜻일까요?

최근 필자는 뉴질랜드 여행을 다녀왔습니다. 이 나라는 섬의 고유한 자연환경 보전을 위해 농산물 등 식품 반입에 매우 엄격한데요, 그래서 그런지 공항 곳곳에 안내 및 경고 문구가 붙어있었습니다. 필자 역시 이것을 잘 알고 있었기에 충실하게 신고서를 작성했죠.

그런데 마지막 관문에서 적발되고 말았습니다. 아침에 아이의 비상식량으로 챙겨온 사과의 존재를 까맣게 잊고 있었던 것입니다. 가방 속 사과를 발견한 세관 직원은 우리 일행을 어디론가 데려갔습니다. 무슨 일이 벌어질까 불안과 초조함을 느끼고 있을 때, 친절한 미소를 띤 직원이 다가왔습니다.

“뉴질랜드에 휴가를 보내러 왔냐?”며 말을 건네네요. 생각보다 부드러운 분위기에 “아이가 사과를 좋아해서 가방에 넣어뒀는데 깜빡 잊었다”며 선처를 바라는 눈빛을 보냈습니다. 하지만 돌아온 반응은 “안타깝다. 많이 당황스러울테니 천천히 안내문을 읽어보고 어떻게 할 건지 알려달라”는 것 뿐이었습니다.

안내문은 심플했습니다. 세관에 메일을 보내서 사정을 설명하거나, 억울하면 소송을 해도 되고, 그렇지 않으면 벌금을 내라는 것이었습니다. 더불어 실수라고 해도 고려 대상은 아니라는 말도 적혀 있었죠. 결국 현장에서 벌금을 납부하는 것으로 약 20여 분의 해프닝을 마쳤습니다.

부끄러운 경험담을 이렇게나 구구절절하게 소개하는 이유는, 이들이 보여준 모습에서 리더가 갖춰야 할 2가지를 발견했기 때문입니다. 함께 살펴볼까요?

1️⃣원칙
신고되지 않거나 허가되지 않은 품목에 대해서는 어떠한 예외도 없습니다. 이것을 비행기를 타고 내릴 때는 물론, 공항에 도착해서도 ‘눈과 귀에 박히도록’ 알려줍니다.

다양한 개성과 사고방식을 지닌 구성원들을 이끌기 위해서는 리더도 이러한 원칙을 가져야 합니다. 우리 조직의 구성원이라면 예외 없이 지켜야 하는 것이 무엇인지 정리해보세요. 함께 일하는 방식일 수도 있고, 업무 정보 공유 형태에 대한 것일 수도 있습니다.

빠른 일 처리를 중시하는 직원은 전화 통화가 당연하다고 생각할 수 있습니다. 히스토리를 남기는 것이 중요하다 여기는 직원은 문자나 이메일 소통을 선호하죠. 이건 옳고 그름의 문제가 아닙니다. 우리 조직의 업무 속성에 맞는 공동의 규칙을 갖는 게 필요합니다.

그리고 이런 원칙은 구성원들과 ‘함께’ 만드는 것이 좋습니다. 우리 조직의 ‘어떤 특성’ 때문에 이런 일하는 방식, 소통하는 방식을 운영하는지 구성원들이 납득할 수 있어야 하기 때문입니다.

그리고 이렇게 정해진 내용은 리더가 지속적으로 알려야 합니다. 잘 지키는 직원에겐 어드밴티지를, 반대의 경우엔 페널티를 주는 등 함께 만든 ‘원칙’이 문서로만 남아있지 않도록, 행동으로 옮기려는 시도를 꾸준히 하는 게 필요합니다.

2️⃣친절함
뉴질랜드 세관 직원들이 가방을 하나하나 검사하는 것은 그들의 일이기에 냉정한 태도로 할 수밖에 없습니다. 하지만 문제가 발견된 후 처리 과정에선 전혀 ‘위압감’을 느끼지 못했습니다.

사실 그들 입장에서 필자는 ‘룰을 위반한 사람’이기에 차갑게 대한들 딱히 불평할 입장은 못 되는데요. 하지만 당황한 마음을 다스릴 수 있도록 미소와 함께 말을 건네고, 일행들과 함께 대응 방법을 상의하도록 시간을 충분히 줬던 것이 참 고마웠습니다.

규칙은 지키라고 있는 것이니 이를 어기는 사람을 처벌하는 것이 당연합니다. 하지만 이때의 태도가 어떨 때는 상대의 마음을 닫아 버리기도 합니다. 그래서 리더 또한 친절할 필요가 있습니다.

원칙에 예외를 두는 방식의 관용이 아닌, 이를 지적하고 피드백하는 모습에서의 따뜻함이 중요하다는 뜻입니다. 그런데 이게 말처럼 쉽진 않습니다. 잘못을 지적하다 보면 생각보다 말이 세게 나오거나 상대를 비난하는 투가 되기 때문입니다.

이를 들은 상대방은 어떨까요? ‘내가 잘못했으니 어쩔 수 없지’라고 생각할 수도 있지만, ‘이게 그렇게까지 잘못한 건가?’라는 억울함, ‘내가 일부러 그런 것도 아닌데 너무하네!’라는 서운함이 생길지도 모릅니다. 상대가 이렇게 느끼면 피드백의 목적인 ‘행동 개선’도 어려워집니다.

필자가 이 경험을 웃으며 얘기할 수 있는 이유도 마찬가지입니다. ‘뭘 이런 것까지 잡아내 벌금을 매길까?’라는 억울함보다는, 최선을 다해 자신의 역할을 수행하면서도 당황해하는 나의 마음을 읽어줬던 뉴질랜드 세관 직원에 대한 고마움이 더 컸기 때문이 아닐까 합니다.

구성원을 대하는 리더의 태도 역시 그랬으면 좋겠습니다. 리더는 모르는 구성원 만의 속사정이 있을지도 모릅니다. 본인도 룰을 어겼다는 것을 알고 누구보다 당황하고 있을 수도 있죠. 원칙에는 엄격하되 태도는 부드러운 것.

이것이 다양한 성향의 구성원을 이끌어야 하는 ‘좋은 리더’가 갖춰야 하는 태도 아닐까요? 기준에 대한 차가움과 사람에 대한 따뜻함을 함께 가진 ‘따뜻한 아이스 아메리카노’ 같은 리더가 되시기 바랍니다.

하나부터 열까지 리더가 상세히 설명해 주기를 바라는 구성원이 있습니다. 반대로 큰 얼개만 듣고 나머지는 자율적으로 하고 싶어 하는 경우도 있죠. 회식에 참여하는 것을 너무나 힘겨워 하는 구성원이 있는 반면, 동료들과 함께 시간을 보내며 가까워지는 것을 원하는 구성원도 있습니다. 주기적인 회의를 통해 서로의 업무현황을 공유하고 파악하길 원하는 경우도, 굳이 모일 필요성을 느끼지 못하는 구성원도 있고요. 문제는 이렇게 제각각인 구성원을 리더가 하나로 모아야 한다는 것입니다. 누구 한쪽을 편들지 않으면서도 한 방향으로 이끌기 위해서는 리더가 ‘따뜻한 아이스 아메리카노’가 되어야 합니다. 이게 무슨 뜻일까요? 최근 필자는 뉴질랜드 여행을 다녀왔습니다. 이 나라는 섬의 고유한 자연환경 보전을 위해 농산물 등 식품 반입에 매우 엄격한데요, 그래서 그런지 공항 곳곳에 안내 및 경고 문구가 붙어있었습니다. 필자 역시 이것을 잘 알고 있었기에 충실하게 신고서를 작성했죠. 그런데 마지막 관문에서 적발되고 말았습니다. 아침에 아이의 비상식량으로 챙겨온 사과의 존재를 까맣게 잊고 있었던 것입니다. 가방 속 사과를 발견한 세관 직원은 우리 일행을 어디론가 데려갔습니다. 무슨 일이 벌어질까 불안과 초조함을 느끼고 있을 때, 친절한 미소를 띤 직원이 다가왔습니다. “뉴질랜드에 휴가를 보내러 왔냐?”며 말을 건네네요. 생각보다 부드러운 분위기에 “아이가 사과를 좋아해서 가방에 넣어뒀는데 깜빡 잊었다”며 선처를 바라는 눈빛을 보냈습니다. 하지만 돌아온 반응은 “안타깝다. 많이 당황스러울테니 천천히 안내문을 읽어보고 어떻게 할 건지 알려달라”는 것 뿐이었습니다. 안내문은 심플했습니다. 세관에 메일을 보내서 사정을 설명하거나, 억울하면 소송을 해도 되고, 그렇지 않으면 벌금을 내라는 것이었습니다. 더불어 실수라고 해도 고려 대상은 아니라는 말도 적혀 있었죠. 결국 현장에서 벌금을 납부하는 것으로 약 20여 분의 해프닝을 마쳤습니다. 부끄러운 경험담을 이렇게나 구구절절하게 소개하는 이유는, 이들이 보여준 모습에서 리더가 갖춰야 할 2가지를 발견했기 때문입니다. 함께 살펴볼까요? 1️⃣원칙신고되지 않거나 허가되지 않은 품목에 대해서는 어떠한 예외도 없습니다. 이것을 비행기를 타고 내릴 때는 물론, 공항에 도착해서도 ‘눈과 귀에 박히도록’ 알려줍니다. 다양한 개성과 사고방식을 지닌 구성원들을 이끌기 위해서는 리더도 이러한 원칙을 가져야 합니다. 우리 조직의 구성원이라면 예외 없이 지켜야 하는 것이 무엇인지 정리해보세요. 함께 일하는 방식일 수도 있고, 업무 정보 공유 형태에 대한 것일 수도 있습니다. 빠른 일 처리를 중시하는 직원은 전화 통화가 당연하다고 생각할 수 있습니다. 히스토리를 남기는 것이 중요하다 여기는 직원은 문자나 이메일 소통을 선호하죠. 이건 옳고 그름의 문제가 아닙니다. 우리 조직의 업무 속성에 맞는 공동의 규칙을 갖는 게 필요합니다. 그리고 이런 원칙은 구성원들과 ‘함께’ 만드는 것이 좋습니다. 우리 조직의 ‘어떤 특성’ 때문에 이런 일하는 방식, 소통하는 방식을 운영하는지 구성원들이 납득할 수 있어야 하기 때문입니다. 그리고 이렇게 정해진 내용은 리더가 지속적으로 알려야 합니다. 잘 지키는 직원에겐 어드밴티지를, 반대의 경우엔 페널티를 주는 등 함께 만든 ‘원칙’이 문서로만 남아있지 않도록, 행동으로 옮기려는 시도를 꾸준히 하는 게 필요합니다. 2️⃣친절함뉴질랜드 세관 직원들이 가방을 하나하나 검사하는 것은 그들의 일이기에 냉정한 태도로 할 수밖에 없습니다. 하지만 문제가 발견된 후 처리 과정에선 전혀 ‘위압감’을 느끼지 못했습니다. 사실 그들 입장에서 필자는 ‘룰을 위반한 사람’이기에 차갑게 대한들 딱히 불평할 입장은 못 되는데요. 하지만 당황한 마음을 다스릴 수 있도록 미소와 함께 말을 건네고, 일행들과 함께 대응 방법을 상의하도록 시간을 충분히 줬던 것이 참 고마웠습니다. 규칙은 지키라고 있는 것이니 이를 어기는 사람을 처벌하는 것이 당연합니다. 하지만 이때의 태도가 어떨 때는 상대의 마음을 닫아 버리기도 합니다. 그래서 리더 또한 친절할 필요가 있습니다. 원칙에 예외를 두는 방식의 관용이 아닌, 이를 지적하고 피드백하는 모습에서의 따뜻함이 중요하다는 뜻입니다. 그런데 이게 말처럼 쉽진 않습니다. 잘못을 지적하다 보면 생각보다 말이 세게 나오거나 상대를 비난하는 투가 되기 때문입니다. 이를 들은 상대방은 어떨까요? ‘내가 잘못했으니 어쩔 수 없지’라고 생각할 수도 있지만, ‘이게 그렇게까지 잘못한 건가?’라는 억울함, ‘내가 일부러 그런 것도 아닌데 너무하네!’라는 서운함이 생길지도 모릅니다. 상대가 이렇게 느끼면 피드백의 목적인 ‘행동 개선’도 어려워집니다. 필자가 이 경험을 웃으며 얘기할 수 있는 이유도 마찬가지입니다. ‘뭘 이런 것까지 잡아내 벌금을 매길까?’라는 억울함보다는, 최선을 다해 자신의 역할을 수행하면서도 당황해하는 나의 마음을 읽어줬던 뉴질랜드 세관 직원에 대한 고마움이 더 컸기 때문이 아닐까 합니다. 구성원을 대하는 리더의 태도 역시 그랬으면 좋겠습니다. 리더는 모르는 구성원 만의 속사정이 있을지도 모릅니다. 본인도 룰을 어겼다는 것을 알고 누구보다 당황하고 있을 수도 있죠. 원칙에는 엄격하되 태도는 부드러운 것. 이것이 다양한 성향의 구성원을 이끌어야 하는 ‘좋은 리더’가 갖춰야 하는 태도 아닐까요? 기준에 대한 차가움과 사람에 대한 따뜻함을 함께 가진 ‘따뜻한 아이스 아메리카노’ 같은 리더가 되시기 바랍니다.

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경력이 늘어나면 늘어날수록 주요 업무를 진행하는 것도 있지만 또하나 강조되는 것은 함께 일하는 구성원의 성장에 도움을 주어야 한다는 것인거 같아요.

저도 잘 못하는 것중에 하나지만, 특히나 해당 부분에 주자하게 되는 것은 내가 틀릴수도 있다는 것이 두려움이지 않을까 싶어요. 정형화 되어 있는 지식이나 일에 대해서은 이야기 할수 있지만 좀더 고민이 필요한 것들에 대해서는 주저하게 되는 것들이 있으니까요

이러한 두려움을 이겨내기 위해서 스스로의 학습도 중요하지만 질문을 받는 입장에서도 함께 알아간다는 생각으로 틀릴수도 있지만 같이 의견을 교환 하는 것은 어떨까요? 개인적린 경험이지만 저 또한 인턴분들께 배우거나 주니어분들께 배우는 것이 꽤 많거든요 (제가 못해서 일수도)

함께 성장한다. 성장에 기여해야 한다에서 함께 성장하기 위하여 함께 알아간다로 변화를 준다면 내가 틀릴수도 있다는 두려움을 이겨낼 수 있을 것 같아요

경력이 늘어나면 늘어날수록 주요 업무를 진행하는 것도 있지만 또하나 강조되는 것은 함께 일하는 구성원의 성장에 도움을 주어야 한다는 것인거 같아요. 저도 잘 못하는 것중에 하나지만, 특히나 해당 부분에 주자하게 되는 것은 내가 틀릴수도 있다는 것이 두려움이지 않을까 싶어요. 정형화 되어 있는 지식이나 일에 대해서은 이야기 할수 있지만 좀더 고민이 필요한 것들에 대해서는 주저하게 되는 것들이 있으니까요 이러한 두려움을 이겨내기 위해서 스스로의 학습도 중요하지만 질문을 받는 입장에서도 함께 알아간다는 생각으로 틀릴수도 있지만 같이 의견을 교환 하는 것은 어떨까요? 개인적린 경험이지만 저 또한 인턴분들께 배우거나 주니어분들께 배우는 것이 꽤 많거든요 (제가 못해서 일수도) 함께 성장한다. 성장에 기여해야 한다에서 함께 성장하기 위하여 함께 알아간다로 변화를 준다면 내가 틀릴수도 있다는 두려움을 이겨낼 수 있을 것 같아요

도윰을 주는 어려움

일론 머스크 테슬라 최고경영자의 인공지능 스타트업 xAI가 1130억달러 기업가치를 노리고 있다.두 업체 합계 평가액이 이번에 xAI가 직원들의 보유 주식 매각을 통해 목표로 하고 있는 1130억달러였다.도널드 트럼프 2기 행정부 출범에 결정적 역할을 했던 머스크가 정..

머스크 xAI 3억달러 주식 매각…기업가치 155조원 목표

파이낸셜타임스(FT)는 2일(현지시간) 소식통들을 인용해 xAI가 현재 3억달러 주식 매각을 추진하고 있다면서 성공하면 기업가치가 1130억달러에 이르게 된다고 보도했다.

xAI는 직원들이 신규 투자자들에게 보유 주식을 팔 수 있도록 할 예정이다.

https://www.fnnews.com/news/202506030433407816

파이낸셜타임스(FT)는 2일(현지시간) 소식통들을 인용해 xAI가 현재 3억달러 주식 매각을 추진하고 있다면서 성공하면 기업가치가 1130억달러에 이르게 된다고 보도했다. xAI는 직원들이 신규 투자자들에게 보유 주식을 팔 수 있도록 할 예정이다. https://www.fnnews.com/news/202506030433407816

파이낸셜뉴스

1. 20대의 스티브 잡스가 했던 행동과 50대에 그가 보여주었던 효율적인 리더십을 혼동하면 안 된다.

2. '천 명의 조력자를 거느린' 성미 고약한 천재와 자기보다 더 오래 세상에 남을 영속적인 위대한 기업을 만들려고 노력한 추진력 있고 사려 깊은 리더를 혼동하면 안 된다.

3. 스티브 잡스 1.0 버전과 스티브 잡스 2.0 버전을 혼동하지 말라는 말이다.

4. 스티브 잡스의 인생이 전하는 메시지를 제대로 이해하려면 그의 인생을 성공 스토리가 아니라 성장 스토리로 바라보아야 한다.

5. 경영과 관련해서 가장 잘못된 믿음 가운데 하나는, 창업자나 중소기업 CEO는 필연적으로 기업을 경영하는 데서 한계를 맞을 수밖에 없고, 따라서 기업을 성장시키려면 그 사람 대신에 '진짜' CEO가 들어와야 한다는 것이다.

6. 스티브 잡스 1.0은 이 신화를 곧이곧대로 받아들였고, 그 바람에 애플을 거의 죽일 뻔했다.

7. 하지만 애플을 구하는 데는 스티브 잡스 2.0이 필요했다.

#좋은리더를넘어위대한리더로 📚

1. 20대의 스티브 잡스가 했던 행동과 50대에 그가 보여주었던 효율적인 리더십을 혼동하면 안 된다. ​2. '천 명의 조력자를 거느린' 성미 고약한 천재와 자기보다 더 오래 세상에 남을 영속적인 위대한 기업을 만들려고 노력한 추진력 있고 사려 깊은 리더를 혼동하면 안 된다. ​3. 스티브 잡스 1.0 버전과 스티브 잡스 2.0 버전을 혼동하지 말라는 말이다. ​4. 스티브 잡스의 인생이 전하는 메시지를 제대로 이해하려면 그의 인생을 성공 스토리가 아니라 성장 스토리로 바라보아야 한다. ​5. 경영과 관련해서 가장 잘못된 믿음 가운데 하나는, 창업자나 중소기업 CEO는 필연적으로 기업을 경영하는 데서 한계를 맞을 수밖에 없고, 따라서 기업을 성장시키려면 그 사람 대신에 '진짜' CEO가 들어와야 한다는 것이다. ​6. 스티브 잡스 1.0은 이 신화를 곧이곧대로 받아들였고, 그 바람에 애플을 거의 죽일 뻔했다. ​7. 하지만 애플을 구하는 데는 스티브 잡스 2.0이 필요했다. #좋은리더를넘어위대한리더로 📚

< 애플을 구한 건 스티브 잡스의 '두 번째 버전'이었다 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223580530444

[경영의 맥] 성공하는 CEO의 조건은 '인간에 대한 이해', 가치관 경영, 탁월한 기업의 조건 <中> 경영이란 사람의 가동률을 높여 가치를 창조하는 업 당근과 채찍만으로는 잠재력 100% 끌어내지 못해 일당이 아닌 가치를 실현하는 존재로 인식하게 해야 "직원이 마음에 어떤 생각, 어떤 열정, 어떤 고민을 가지고 일했느냐에 따라 그 사람의 성과는 정말 천차만별이다" 전성철 < IGM 세계경영연구원 회장 >

[경영의 맥] 성공하는 CEO의 조건은 '인간에 대한 이해'

‘경영의 신’이란 칭호를 받은 마쓰시타 고노스케는 경영자가 가져야 할 가장 중요한 자질을 ‘인간에 대한 이해’라고 했다. 경영의 진짜 핵심을 찌른 이야기다. 경영이란 무엇인가? 한마디로 ‘사람을 움직여 가치를 창조하는 업(業)’이다.

다른 말로, 사람의 가동률을 높이는 일이다. 기계의 가동률을 높이겠다는 기술자가 그 기계의 구조를 제대로 이해하지 못한다면 말이 안 되듯이, 사람의 가동률을 높이고자 하는 CEO가 사람이 어떤 존재인지 제대로 이해를 못한다면 이상하다. 영리하고 부지런한 CEO 중에 실패하는 사람들은 많은 경우 이 때문이다.

사람의 생산성은 그 사람이 회사에서 보내는 시간에 절대로 비례하지 않는다. 어떤 생각, 어떤 열정, 어떤 고민을 가지고 일했느냐에 따라 그 사람의 성과는 천차만별이다. 세월호의 선장과 5조원 넘는 로열티를 벌어들인 제약회사의 신약 개발 임원은 둘 다 주어진 근무시간을 다 채웠을 것이다. 그러나 그 결과의 차이는 엄청나다.

그 차이를 알기 위해서 ‘인간에 대한 이해’가 필요하다. 인간은 한마디로 가치를 추구하는 존재다. 가치는 인간을 움직이는 가장 강력한 동인(動因)이다. 인간은 때로 가치를 위해 모든 것을 희생한다. 사랑도, 가족도, 꿈도, 행복도, 분노도 다 희생한다. 폭탄 자살 테러범이 그렇고 유관순이 그랬고 만델라가 그랬다.

이 세상 모든 CEO는 직원들이 일에 헌신해 주기를 원한다. 그래서 온갖 기법을 쓴다. 인센티브를 주기도 하고 공포감으로 어르기도 하고 사랑으로 추스르기도 한다. 그러나 일부 CEO들은 그런 것보다 ‘가치’를 활용한다. 그 이유는 인간이 가치를 위해서는 목숨까지 바칠 수 있는 존재임을 이해하고 있기 때문이다.

‘가치를 활용’하는 경영을 ‘가치관 경영’이라 부른다. 가치관 경영이란 한마디로 직원들로 하여금 ‘회사를 단순히 돈 버는 장소 이상으로, 즉, 자신의 가치를 실현하는 장소로 생각하도록’ 하며 경영하는 것이다.

비유하자면 이런 것이다. 큰 병원을 짓는 공사판의 벽돌공들은 대게 스스로를 주어진 일을 하고 하루 일당을 받아 가는 존재로 치부하며 무심하게 일한다. 그 사람에게 일당 이외의 다른 가치란 없다. 그럴 때 공사장 감독이 그 노동자에게 이렇게 이야기한다.

“우리가 짓고 있는 이 건물은 앞으로 큰 병원이 될 것입니다. 수많은 사람이 여기에 와서 치유돼 행복을 얻어 돌아갈 것입니다. 우리는 이 세상을 더 행복하게 만들고 있습니다.” 노동자가 이 말에 수긍하는 순간 노동자는 본인을 단순히 하루 일당을 벌기 위해 일하는 존재에서 가치를 실현하는 존재로 새롭게 인식한다. 그러면서 일하는 자세가 변하게 된다.

직원 모두가 이런 식으로 의미를 느끼는 순간 직원들의 마음이 합쳐지고 일관성이 생기며 한마디로 조직이 건강해진다. 이런 것이 바로 ‘가치관 경영’이다. 그렇다면 가치관 경영을 하는 CEO는 어떻게 그것을 하는 것일까? 크게 4단계를 거쳐 실행한다.

1️⃣가치관 발견 단계. 한마디로 우리 회사의 존재 이유(사명)와 꿈(비전)을 ‘발견’하는 단계다. 그리고 그 존재 이유와 꿈을 제대로 실천하기 위해서는 무엇을 우선적으로 중요하게 생각하며 일해야 할 것인가(핵심가치)를 발견한다.

흔히들 가치관을 ‘수립’한다고 하는데 그것은 수립이라기보다는 “발견”한다고 표현하는 것이 맞다. 발견은 질문에서 시작된다. ‘우리는 왜 이 병원을 짓고 있는가’가 그 첫 질문이다. ‘이 세상에서 아픈 사람을 줄이기 위해서’라는 것이 그 첫 발견이다.

2️⃣가치관 정립 단계. 가치관은 명령할 수 없는 것이다. 직원들이 그것을 진심으로 수용하고 받아들여야 한다. 그러기 위해서는 가치관 체계 내에 어떤 수긍할 만한 논리가 있어야 한다.

예를 들어, 큰 병원을 짓는 이유가 이 세상에서 아픈 사람의 수를 하나라도 줄이기 위해서라면 어떤 건물을 지어야 할 것인가에 대한 답이 나온다. 아마도 ‘튼튼하고 빈틈이 없어야’ 할 것이다.

그렇게 짓기 위해서는 노동자들이 무엇을 중요하게 여겨야 할까? 아마도 ‘정확하고 정직한 시공, 빈틈없는 마무리’가 아닐까. 이런 식으로 누가 들어도 수긍할 수 있는 논리를 구성하는 것이 바로 가치관 정립 작업이다. 그러고는 직원들로 하여금 토론을 통해 그 가치관을 실행하려면 자신들이 실천해야 할 ‘행동 약속’을 정하게 한다.

예를 들어, ‘정확하고 정직한 시공, 빈틈없는 마무리’란 ‘용접을 하고 나면 반드시 용접 부위를 두 번 이상 재점검한다’, 또는 ‘동료가 수행한 작업에서 하자가 발견될 때는 반드시 이를 그 작업자에게 알려 수정하도록 하고 만일 하지 않으면 감독관에게 알려야 한다’는 등의 각종 행동 수칙을 정하는 것이다.

3️⃣가치관 제도화 과정. 제도화란 만들어진 행동 약속을 고과기준에 반영하는 것이다. 나아가서는 채용, 육성, 보상 등 인사활동의 모든 면 그리고 구매, 영업 등 모든 활동에 반영함으로써 자연스럽게 모든 직원의 업무 수행 방식이 가치관에 부합하도록 하는 것이다.

4️⃣가치관 생활화 단계. 이것은 리더들이 소위 ‘가치관 기반 리더십’을 행사함으로써 이뤄진다. 가치관 기반 리더십이란 리더들이 가치관에 기반을 두고 부하들에게, 매일 칭찬과 질책을 하고 동기부여를 한다는 것을 뜻한다. 리더들이 정기적으로 모여 자신이 부하를 칭찬하고 질책하고 동기부여한 사례들을 공유하고 이를 ‘행동약속 사례집’으로 집대성해서 계속 전수되도록 만든다.

세계적인 경영학자 짐 콜린스가 소위 ‘위대한 기업’ 18개를 조사해 보았더니, 거의 전부가 다 이러한 가치관 경영을 하고 있었다고 한다.

대한민국의 CEO와 경영자 여러분, 당신은 혹시 인센티브와 공포로만 직원들을 부리고 있지는 않은가? 눈을 부릅뜨고 인간을 한번 들여다보라! 인간은 과연 어떤 존재인가?

‘경영의 신’이란 칭호를 받은 마쓰시타 고노스케는 경영자가 가져야 할 가장 중요한 자질을 ‘인간에 대한 이해’라고 했다. 경영의 진짜 핵심을 찌른 이야기다. 경영이란 무엇인가? 한마디로 ‘사람을 움직여 가치를 창조하는 업(業)’이다. 다른 말로, 사람의 가동률을 높이는 일이다. 기계의 가동률을 높이겠다는 기술자가 그 기계의 구조를 제대로 이해하지 못한다면 말이 안 되듯이, 사람의 가동률을 높이고자 하는 CEO가 사람이 어떤 존재인지 제대로 이해를 못한다면 이상하다. 영리하고 부지런한 CEO 중에 실패하는 사람들은 많은 경우 이 때문이다. 사람의 생산성은 그 사람이 회사에서 보내는 시간에 절대로 비례하지 않는다. 어떤 생각, 어떤 열정, 어떤 고민을 가지고 일했느냐에 따라 그 사람의 성과는 천차만별이다. 세월호의 선장과 5조원 넘는 로열티를 벌어들인 제약회사의 신약 개발 임원은 둘 다 주어진 근무시간을 다 채웠을 것이다. 그러나 그 결과의 차이는 엄청나다. 그 차이를 알기 위해서 ‘인간에 대한 이해’가 필요하다. 인간은 한마디로 가치를 추구하는 존재다. 가치는 인간을 움직이는 가장 강력한 동인(動因)이다. 인간은 때로 가치를 위해 모든 것을 희생한다. 사랑도, 가족도, 꿈도, 행복도, 분노도 다 희생한다. 폭탄 자살 테러범이 그렇고 유관순이 그랬고 만델라가 그랬다. 이 세상 모든 CEO는 직원들이 일에 헌신해 주기를 원한다. 그래서 온갖 기법을 쓴다. 인센티브를 주기도 하고 공포감으로 어르기도 하고 사랑으로 추스르기도 한다. 그러나 일부 CEO들은 그런 것보다 ‘가치’를 활용한다. 그 이유는 인간이 가치를 위해서는 목숨까지 바칠 수 있는 존재임을 이해하고 있기 때문이다. ‘가치를 활용’하는 경영을 ‘가치관 경영’이라 부른다. 가치관 경영이란 한마디로 직원들로 하여금 ‘회사를 단순히 돈 버는 장소 이상으로, 즉, 자신의 가치를 실현하는 장소로 생각하도록’ 하며 경영하는 것이다. 비유하자면 이런 것이다. 큰 병원을 짓는 공사판의 벽돌공들은 대게 스스로를 주어진 일을 하고 하루 일당을 받아 가는 존재로 치부하며 무심하게 일한다. 그 사람에게 일당 이외의 다른 가치란 없다. 그럴 때 공사장 감독이 그 노동자에게 이렇게 이야기한다. “우리가 짓고 있는 이 건물은 앞으로 큰 병원이 될 것입니다. 수많은 사람이 여기에 와서 치유돼 행복을 얻어 돌아갈 것입니다. 우리는 이 세상을 더 행복하게 만들고 있습니다.” 노동자가 이 말에 수긍하는 순간 노동자는 본인을 단순히 하루 일당을 벌기 위해 일하는 존재에서 가치를 실현하는 존재로 새롭게 인식한다. 그러면서 일하는 자세가 변하게 된다. 직원 모두가 이런 식으로 의미를 느끼는 순간 직원들의 마음이 합쳐지고 일관성이 생기며 한마디로 조직이 건강해진다. 이런 것이 바로 ‘가치관 경영’이다. 그렇다면 가치관 경영을 하는 CEO는 어떻게 그것을 하는 것일까? 크게 4단계를 거쳐 실행한다. 1️⃣가치관 발견 단계. 한마디로 우리 회사의 존재 이유(사명)와 꿈(비전)을 ‘발견’하는 단계다. 그리고 그 존재 이유와 꿈을 제대로 실천하기 위해서는 무엇을 우선적으로 중요하게 생각하며 일해야 할 것인가(핵심가치)를 발견한다. 흔히들 가치관을 ‘수립’한다고 하는데 그것은 수립이라기보다는 “발견”한다고 표현하는 것이 맞다. 발견은 질문에서 시작된다. ‘우리는 왜 이 병원을 짓고 있는가’가 그 첫 질문이다. ‘이 세상에서 아픈 사람을 줄이기 위해서’라는 것이 그 첫 발견이다. 2️⃣가치관 정립 단계. 가치관은 명령할 수 없는 것이다. 직원들이 그것을 진심으로 수용하고 받아들여야 한다. 그러기 위해서는 가치관 체계 내에 어떤 수긍할 만한 논리가 있어야 한다. 예를 들어, 큰 병원을 짓는 이유가 이 세상에서 아픈 사람의 수를 하나라도 줄이기 위해서라면 어떤 건물을 지어야 할 것인가에 대한 답이 나온다. 아마도 ‘튼튼하고 빈틈이 없어야’ 할 것이다. 그렇게 짓기 위해서는 노동자들이 무엇을 중요하게 여겨야 할까? 아마도 ‘정확하고 정직한 시공, 빈틈없는 마무리’가 아닐까. 이런 식으로 누가 들어도 수긍할 수 있는 논리를 구성하는 것이 바로 가치관 정립 작업이다. 그러고는 직원들로 하여금 토론을 통해 그 가치관을 실행하려면 자신들이 실천해야 할 ‘행동 약속’을 정하게 한다. 예를 들어, ‘정확하고 정직한 시공, 빈틈없는 마무리’란 ‘용접을 하고 나면 반드시 용접 부위를 두 번 이상 재점검한다’, 또는 ‘동료가 수행한 작업에서 하자가 발견될 때는 반드시 이를 그 작업자에게 알려 수정하도록 하고 만일 하지 않으면 감독관에게 알려야 한다’는 등의 각종 행동 수칙을 정하는 것이다. 3️⃣가치관 제도화 과정. 제도화란 만들어진 행동 약속을 고과기준에 반영하는 것이다. 나아가서는 채용, 육성, 보상 등 인사활동의 모든 면 그리고 구매, 영업 등 모든 활동에 반영함으로써 자연스럽게 모든 직원의 업무 수행 방식이 가치관에 부합하도록 하는 것이다. 4️⃣가치관 생활화 단계. 이것은 리더들이 소위 ‘가치관 기반 리더십’을 행사함으로써 이뤄진다. 가치관 기반 리더십이란 리더들이 가치관에 기반을 두고 부하들에게, 매일 칭찬과 질책을 하고 동기부여를 한다는 것을 뜻한다. 리더들이 정기적으로 모여 자신이 부하를 칭찬하고 질책하고 동기부여한 사례들을 공유하고 이를 ‘행동약속 사례집’으로 집대성해서 계속 전수되도록 만든다. 세계적인 경영학자 짐 콜린스가 소위 ‘위대한 기업’ 18개를 조사해 보았더니, 거의 전부가 다 이러한 가치관 경영을 하고 있었다고 한다. 대한민국의 CEO와 경영자 여러분, 당신은 혹시 인센티브와 공포로만 직원들을 부리고 있지는 않은가? 눈을 부릅뜨고 인간을 한번 들여다보라! 인간은 과연 어떤 존재인가?

한국경제

산업 > IT 뉴스: 한때 ‘신의 직장’이라고 불릴 만큼 높은 연봉과 복지를 자랑했던 당근마켓이 창사 이래 처음으로 권고사직을 단행한 이유는 대...

[단독] 당근 매출 99%가 광고…원천기술 개발해 '우물 안' 벗어나야

사용자 모으니 매출안난다고 난리
매출 나니까 적자난다고 난리
흑자내니까 흑자 적다고 난리
연간 영업이익 수백억씩 내도 성장 정체다 우물안 장사다 난리

——
한때 ‘신의 직장’이라고 불릴 만큼 높은 연봉과 복지를 자랑했던 당근마켓이 창사 이래 처음으로 권고사직을 단행한 이유는 대표 서비스인 당근의 수익 구조에 있다는 분석이 나온다. 국민 중고 거래 플랫폼인 당근은 이용자에게 따로 수수료를 받지 않는다. 대신 당근에 노출되는 광고를 통해 실적을 올리고 있다. 당근마켓은 지난해 매출로 1891억 원을 기록했는데 이 가운데 99%가 광고로 발생했다.

https://m.sedaily.com/NewsView/2GTWLINKYE

사용자 모으니 매출안난다고 난리매출 나니까 적자난다고 난리흑자내니까 흑자 적다고 난리연간 영업이익 수백억씩 내도 성장 정체다 우물안 장사다 난리 ——한때 ‘신의 직장’이라고 불릴 만큼 높은 연봉과 복지를 자랑했던 당근마켓이 창사 이래 처음으로 권고사직을 단행한 이유는 대표 서비스인 당근의 수익 구조에 있다는 분석이 나온다. 국민 중고 거래 플랫폼인 당근은 이용자에게 따로 수수료를 받지 않는다. 대신 당근에 노출되는 광고를 통해 실적을 올리고 있다. 당근마켓은 지난해 매출로 1891억 원을 기록했는데 이 가운데 99%가 광고로 발생했다. https://m.sedaily.com/NewsView/2GTWLINKYE

서울경제

[광고] 다음 직무 채용 예정입니다.

- 프러덕트/사업 기획 1인
- 프러덕트 디자인 1인
- 풀스택 웹 or 앱(RN) 개발자 1인
- 백엔드(음성 AI 에이전트) 개발자 1인

연차 무관, 인턴, 정규 모두 고려하고 있습니다.

참고로, 이번달에 시드단계로썬 상당히 좋은 투자를 받았고, 조금이지만 매출도 내고 있습니다. 업무에 AI를 매우 적극적으로 활용합니다.

자세한 팀 소개와 채용 공고는 곧 올리겠습니다. 많관부입니다. 🙇🏻🙇🏻‍♀️

회사 홈페이지 👉 https://playmore.ai

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[광고] 다음 직무 채용 예정입니다.

- 프러덕트/사업 기획 1

쿠버네티스를 활용한 클라우드 네이티브 데브옵스 | 데브옵스를 위한 쿠버네티스 완벽 활용 가이드쿠버네티스가 표준 플랫폼으로 자리 잡은 클라우드 네이티브 세계에서 데브옵스를 실천하는 방법을 다룬다. 쿠버네티스 ……

쿠버네티스를 활용한 클라우드 네이티브 데브옵스 | 존 어런들 - 교보문고

최근, Next.js 프로젝트를 AWS EKS(Elastic Kubernetes Service)에 배포하는 경험을 했습니다.
이 과정에서 『쿠버네티스를 활용한 클라우드 네이티브 데브옵스』라는 책을 참고하며, 인프라에 대해 배운 내용을 제 방식대로 정리해봤습니다.

👨‍💻🛠️ 모든 것은 소프트웨어며 우리는 모두 엔지니어
이제는 프론트엔드 개발과 운영의 경계가 경계가 점점 사라지고 있습니다. HTML, CSS, JavaScript만 잘 다루면 됐던 시대를 지나 이제는 SSR, API 연동, 배포자동화, 모니터링 까지 고민해야 하죠.
이제 인프라도 코드로 작성하고 관리합니다.
package.json 을 다루듯, deployment.yaml, Dockerfile을 작성합니다.
결국, 인프라를 구성하는 것도 우리가 다루는 ‘코드’입니다.
그리고 코드는 바로 개발자가 잘 다루는 도구 입니다.
빠르고 안정적인 제품 전달은 특정 역할의 몫이 아니라, 모든 개발자의 책임입니다.
AI 시대에 우리는 점점 더 ‘경계를 넘는 개발자’가 되어야 합니다.
“나는 프론트만 해”라는 말보다, “이 기능을 어떻게 빠르게 사용자에게 전달하지?”라는 시야가 중요해졌습니다.
우리는 모두 ‘엔지니어’이고, 세상은 점점 더 모든 것을 ‘코드’로 표현하는 방향으로 나아가고 있으니까요.

🤖 왜 쿠버네티스인가?
비즈니스 관점에서는 “더 적게 실행하는 소프트웨어”가 중요합니다.
이 말은 꼭 적게 개발하자는 게 아니라, 이미 검증된 표준 기술을 활용해 핵심 기능에 집중하자는 의미입니다.
쿠버네티스(Kubernetes)는 그런 관점에서 사실상 인프라 관리의 표준이 되었습니다.
다수의 컨테이너를 한 번에 배포하고, 필요에 따라 스케일을 자동으로 조절해주고, 문제가 생긴 컨테이너는 알아서 다시 띄워줍니다.
프론트 기준으로 비유하자면 Turborepo가 모노레포 내에서 빌드 의존성을 분석하고, 필요한 부분만 선택적으로 빌드해주는 것처럼 쿠버네티스는 수많은 애플리케이션 인스턴스를 효율적으로 실행하고 관리해줍니다.
게다가 오토스케일링, 로드밸런싱 같은 기능도 AWS 같은 특정 클라우드에 종속되지 않고,
쿠버네티스 자체에 내장되어 있어 어떤 환경에서도 일관되게 작동합니다.
결국 우리는 인프라에 시간을 쏟기보다, 비즈니스 로직과 사용자 경험에 더 집중할 수 있게 되는 것이죠.

🧱 쿠버네티스 구조, 핵심 리소스 이해하기
쿠버네티스에서는 애플리케이션을 구성하는 요소들이 계층적으로 관리됩니다. 프론트엔드 개발자에게 익숙한 컴포넌트 트리처럼, 각각의 리소스가 어떤 역할을 하는지 이해하면 전체 구조가 훨씬 명확해집니다.
Pod
하나의 프로그램(보통 하나의 컨테이너)을 실행시키는 가장 작은 단위입니다.
프론트 기준으로 보면, 브라우저에서 하나의 탭이 하나의 페이지 앱을 띄우는 것처럼, Pod는 컨테이너 하나를 띄우는 최소 실행 단위입니다.

ReplicaSet
Pod를 몇 개 띄울지, 언제 다시 띄울지를 관리하는 리소스입니다.
마치 React에서 상태 변화를 감지해서 필요한 컴포넌트만 다시 그리는 것처럼,
ReplicaSet은 애플리케이션이 항상 원하는 수만큼 실행되도록 유지시켜줍니다.

Deployment
선언적인 방식으로 Pod와 ReplicaSet을 관리하는 상위 리소스입니다.
구조로 보면 Deployment → ReplicaSet → Pod 순서입니다.
쉽게 말해, “이 앱을 3개 실행시켜줘” 같은 요청을 코드(yaml)로 정의하고, 이 상태를 자동으로 유지하게 해주는 역할을 합니다.
Deployment는 .yaml 매니페스트로 관리되며, 실제 클러스터의 상태를 원하는 상태와 일치시키도록 쿠버네티스가 지속적으로 조율합니다.

이처럼 쿠버네티스는 복잡한 인프라 구성도 마치 컴포넌트처럼 구조화하고 선언적으로 관리할 수 있게 도와줍니다.
덕분에 인프라 변경도 코드 리뷰와 버전 관리를 통해 안전하게 수행할 수 있게 되는 거죠.

🩺 쿠버네티스의 헬스 체크
헬스 체크(Health Check)는 인프라 전반에서 널리 사용되는 개념이지만, 쿠버네티스는 이 기능을 체계화하고 자가 복구까지 연결 해 놓은 것이 큰 특징입니다. 단순히 컨테이너를 실행하는 것에 그치지 않고, 서비스가 “정상적으로 동작하는지” 판단해서 자동Pod의 응답이 없다면 그 Pod를 죽이고 새로 띄웁니다. 상태에 따라 직접 재시작 하거나 트래픽 대상에서 제외시키고 복구를 시도합니다. 즉 강력한 자가 복구를 해줍니다.
따라서 Next.js 에서는 아래와 같은 API ROUTE를 만들어줄 수 있습니다
// /pages/api/health.ts
export function GET() {
return NextResponse.json({ status: "ok" }, { status: 200 });
}

🌩️ 클라우드 네이티브 개발자?
클라우드 네이티브 개발자는, 클라우드 환경에 최적화된 방식으로 설계, 개발, 배포, 운영까지 고려하는 개발자를 말합니다.
요즘 프론트엔드는 단순한 SPA를 넘어, SSR, CSR, ISR 등 다양한 렌더링 방식에 따라 배포 전략도 달라집니다.
즉, 단순히 앱을 만드는 것뿐 아니라 어디에, 어떻게 띄우느냐"도 이제 중요한 개발의 일부가 된 것이죠.
아무리 인프라 담당자가 따로 있더라도, 도커 이미지 빌드, GitHub Actions 설정, ArgoCD로 배포 확인 및 롤백 같은 과정은 결국 프론트엔드 개발자가 직접 다루게 되는 영역입니다.
그래서 이제 프론트엔드 개발자도 클라우드 네이티브 개발자처럼 시스템 전반을 이해하고, 능동적으로 대처할 수 있는 역량이 필요해졌습니다. 단순히 UI만 잘 만드는 개발자를 넘어서, 인프라, 배포, 모니터링까지 포함한 전체 흐름을 이해해야 복잡한 문제를 "기술로 해결할 수 있는" 좀 더 나은 개발자로 성장할 수 있습니다.
이 글이 누군가에게는 그 여정을 시작하는 좋은 출발점이 되기를 바랍니다. 🙌

https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000001810211?utm_source=google&utm_medium=cpc&utm_campaign=googleSearch&gt_network=g&gt_keyword=&gt_target_id=dsa-435935280379&gt_campaign_id=9979905549&gt_adgroup_id=132556570510&gad_source=1

최근, Next.js 프로젝트를 AWS EKS(Elastic Kubernetes Service)에 배포하는 경험을 했습니다. 이 과정에서 『쿠버네티스를 활용한 클라우드 네이티브 데브옵스』라는 책을 참고하며, 인프라에 대해 배운 내용을 제 방식대로 정리해봤습니다. 👨‍💻🛠️ 모든 것은 소프트웨어며 우리는 모두 엔지니어 이제는 프론트엔드 개발과 운영의 경계가 경계가 점점 사라지고 있습니다. HTML, CSS, JavaScript만 잘 다루면 됐던 시대를 지나 이제는 SSR, API 연동, 배포자동화, 모니터링 까지 고민해야 하죠. 이제 인프라도 코드로 작성하고 관리합니다. package.json 을 다루듯, deployment.yaml, Dockerfile을 작성합니다. 결국, 인프라를 구성하는 것도 우리가 다루는 ‘코드’입니다. 그리고 코드는 바로 개발자가 잘 다루는 도구 입니다. 빠르고 안정적인 제품 전달은 특정 역할의 몫이 아니라, 모든 개발자의 책임입니다. AI 시대에 우리는 점점 더 ‘경계를 넘는 개발자’가 되어야 합니다. “나는 프론트만 해”라는 말보다, “이 기능을 어떻게 빠르게 사용자에게 전달하지?”라는 시야가 중요해졌습니다. 우리는 모두 ‘엔지니어’이고, 세상은 점점 더 모든 것을 ‘코드’로 표현하는 방향으로 나아가고 있으니까요. 🤖 왜 쿠버네티스인가? 비즈니스 관점에서는 “더 적게 실행하는 소프트웨어”가 중요합니다. 이 말은 꼭 적게 개발하자는 게 아니라, 이미 검증된 표준 기술을 활용해 핵심 기능에 집중하자는 의미입니다. 쿠버네티스(Kubernetes)는 그런 관점에서 사실상 인프라 관리의 표준이 되었습니다. 다수의 컨테이너를 한 번에 배포하고, 필요에 따라 스케일을 자동으로 조절해주고, 문제가 생긴 컨테이너는 알아서 다시 띄워줍니다. 프론트 기준으로 비유하자면 Turborepo가 모노레포 내에서 빌드 의존성을 분석하고, 필요한 부분만 선택적으로 빌드해주는 것처럼 쿠버네티스는 수많은 애플리케이션 인스턴스를 효율적으로 실행하고 관리해줍니다. 게다가 오토스케일링, 로드밸런싱 같은 기능도 AWS 같은 특정 클라우드에 종속되지 않고, 쿠버네티스 자체에 내장되어 있어 어떤 환경에서도 일관되게 작동합니다. 결국 우리는 인프라에 시간을 쏟기보다, 비즈니스 로직과 사용자 경험에 더 집중할 수 있게 되는 것이죠. 🧱 쿠버네티스 구조, 핵심 리소스 이해하기 쿠버네티스에서는 애플리케이션을 구성하는 요소들이 계층적으로 관리됩니다. 프론트엔드 개발자에게 익숙한 컴포넌트 트리처럼, 각각의 리소스가 어떤 역할을 하는지 이해하면 전체 구조가 훨씬 명확해집니다. Pod 하나의 프로그램(보통 하나의 컨테이너)을 실행시키는 가장 작은 단위입니다. 프론트 기준으로 보면, 브라우저에서 하나의 탭이 하나의 페이지 앱을 띄우는 것처럼, Pod는 컨테이너 하나를 띄우는 최소 실행 단위입니다. ReplicaSet Pod를 몇 개 띄울지, 언제 다시 띄울지를 관리하는 리소스입니다. 마치 React에서 상태 변화를 감지해서 필요한 컴포넌트만 다시 그리는 것처럼, ReplicaSet은 애플리케이션이 항상 원하는 수만큼 실행되도록 유지시켜줍니다. Deployment 선언적인 방식으로 Pod와 ReplicaSet을 관리하는 상위 리소스입니다. 구조로 보면 Deployment → ReplicaSet → Pod 순서입니다. 쉽게 말해, “이 앱을 3개 실행시켜줘” 같은 요청을 코드(yaml)로 정의하고, 이 상태를 자동으로 유지하게 해주는 역할을 합니다. Deployment는 .yaml 매니페스트로 관리되며, 실제 클러스터의 상태를 원하는 상태와 일치시키도록 쿠버네티스가 지속적으로 조율합니다. 이처럼 쿠버네티스는 복잡한 인프라 구성도 마치 컴포넌트처럼 구조화하고 선언적으로 관리할 수 있게 도와줍니다. 덕분에 인프라 변경도 코드 리뷰와 버전 관리를 통해 안전하게 수행할 수 있게 되는 거죠. 🩺 쿠버네티스의 헬스 체크 헬스 체크(Health Check)는 인프라 전반에서 널리 사용되는 개념이지만, 쿠버네티스는 이 기능을 체계화하고 자가 복구까지 연결 해 놓은 것이 큰 특징입니다. 단순히 컨테이너를 실행하는 것에 그치지 않고, 서비스가 “정상적으로 동작하는지” 판단해서 자동Pod의 응답이 없다면 그 Pod를 죽이고 새로 띄웁니다. 상태에 따라 직접 재시작 하거나 트래픽 대상에서 제외시키고 복구를 시도합니다. 즉 강력한 자가 복구를 해줍니다. 따라서 Next.js 에서는 아래와 같은 API ROUTE를 만들어줄 수 있습니다 // /pages/api/health.ts export function GET() { return NextResponse.json({ status: "ok" }, { status: 200 }); } 🌩️ 클라우드 네이티브 개발자? 클라우드 네이티브 개발자는, 클라우드 환경에 최적화된 방식으로 설계, 개발, 배포, 운영까지 고려하는 개발자를 말합니다. 요즘 프론트엔드는 단순한 SPA를 넘어, SSR, CSR, ISR 등 다양한 렌더링 방식에 따라 배포 전략도 달라집니다. 즉, 단순히 앱을 만드는 것뿐 아니라 어디에, 어떻게 띄우느냐"도 이제 중요한 개발의 일부가 된 것이죠. 아무리 인프라 담당자가 따로 있더라도, 도커 이미지 빌드, GitHub Actions 설정, ArgoCD로 배포 확인 및 롤백 같은 과정은 결국 프론트엔드 개발자가 직접 다루게 되는 영역입니다. 그래서 이제 프론트엔드 개발자도 클라우드 네이티브 개발자처럼 시스템 전반을 이해하고, 능동적으로 대처할 수 있는 역량이 필요해졌습니다. 단순히 UI만 잘 만드는 개발자를 넘어서, 인프라, 배포, 모니터링까지 포함한 전체 흐름을 이해해야 복잡한 문제를 "기술로 해결할 수 있는" 좀 더 나은 개발자로 성장할 수 있습니다. 이 글이 누군가에게는 그 여정을 시작하는 좋은 출발점이 되기를 바랍니다. 🙌 https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000001810211?utm_source=google&amp;utm_medium=cpc&amp;utm_campaign=googleSearch&amp;gt_network=g&amp;gt_keyword=&amp;gt_target_id=dsa-435935280379&amp;gt_campaign_id=9979905549&amp;gt_adgroup_id=132556570510&amp;gad_source=1

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Next.js 프로젝트를 AWS EKS에 배포하며 배운 것들

AI 시대에는 개발자가 유리한가? 디자이너에게 좋은건가? 기획자는? 마케터는?

앱 개발 개척시대

AI 시대에는 개발자가 유리한가?
디자이너에게 좋은건가? 기획자는? 마케터는?

다 똑같다고 생각합니다. 모두가 같은 출발선.

제가 공부한 모든 컴퓨터 공학 지식의 가치를 0으로 설정했습니다.
맘이 좀 아프지만 이렇게 생각하니 차라리 편하기도 합니다. (다른 직군도 마찬가지일 겁니다)

서부 개척시대에서 요이땅 하고 땅따먹기를 하러 가는 느낌입니다.
누구든 먼저 땅에다 깃발을 꼽으면 그 땅을 주었던 시대.
말 한 마리만으로 달려가던 사람도 있었고 전차를 만들어서 가기도 하고 연합을 하기도 했습니다.
마냥 좋지만은 않았을 겁니다. 옆에 달려가는 사람들을 죽이기도 하고, 미리 가서 기다리고 있다가 깃발을 꼽는 등 얍삽이가 수두룩했습니다. 그래도 기회의 시대였던 것은 분명합니다.

어쩌면 이게 제 개발자 경력의 마지막은 아닐까?
나이도 들었고 함께할 연합도 없지만 제가 가진 장점들이 분명히 있을 겁니다.
이 레이스를 즐겨보려 합니다. 😁

https://jeho.page/essay/2025/06/05/at-the-app-development-race.html

AI 시대에는 개발자가 유리한가? 디자이너에게 좋은건가? 기획자는? 마케터는? 다 똑같다고 생각합니다. 모두가 같은 출발선. 제가 공부한 모든 컴퓨터 공학 지식의 가치를 0으로 설정했습니다. 맘이 좀 아프지만 이렇게 생각하니 차라리 편하기도 합니다. (다른 직군도 마찬가지일 겁니다) 서부 개척시대에서 요이땅 하고 땅따먹기를 하러 가는 느낌입니다. 누구든 먼저 땅에다 깃발을 꼽으면 그 땅을 주었던 시대. 말 한 마리만으로 달려가던 사람도 있었고 전차를 만들어서 가기도 하고 연합을 하기도 했습니다. 마냥 좋지만은 않았을 겁니다. 옆에 달려가는 사람들을 죽이기도 하고, 미리 가서 기다리고 있다가 깃발을 꼽는 등 얍삽이가 수두룩했습니다. 그래도 기회의 시대였던 것은 분명합니다. 어쩌면 이게 제 개발자 경력의 마지막은 아닐까? 나이도 들었고 함께할 연합도 없지만 제가 가진 장점들이 분명히 있을 겁니다. 이 레이스를 즐겨보려 합니다. 😁 https://jeho.page/essay/2025/06/05/at-the-app-development-race.html

K리그 프로그래머

서버엔지니어의 시대적 고민변화 : 트래픽 증가대비 장애걱정 서버는 빵빵 -> 비용압박 인스턴스 다이어트하고 장애도 함께고민 -> 구축이던 아니던 LLM먹는 하마를 어딘에 둘지? + 장애안나고 비용도 최소화

다음은 실제 활용하고 적용된 서버엔지니어링을통한 비용절감사례고민 내용으로 이것이 실패하면 오버엔지니어링으로 불리기도합니다. - 커넥션수로 장사하는 사악한 클라우드 비용정책을 방지하는 팁 포함

https://chatgpt.com/share/6839d4bf-b270-8010-96a7-510b2ff63ec3

서버엔지니어의 시대적 고민변화 : 트래픽 증가대비 장애걱정 서버는 빵빵 -&gt; 비용압박 인스턴스 다이어트하고 장애도 함께고민 -&gt; 구축이던 아니던 LLM먹는 하마를 어딘에 둘지? + 장애안나고 비용도 최소화 다음은 실제 활용하고 적용된 서버엔지니어링을통한 비용절감사례고민 내용으로 이것이 실패하면 오버엔지니어링으로 불리기도합니다. - 커넥션수로 장사하는 사악한 클라우드 비용정책을 방지하는 팁 포함 https://chatgpt.com/share/6839d4bf-b270-8010-96a7-510b2ff63ec3

서버엔지니어의 시대적 고민

1. 진통제이면서 비타민이어야 한다.

2. ’비타민이냐, 진통제냐?‘라는 질문에 굳이 대답을 해야 한다면 습관을 형성시키는 상품은 두 가지 모두에 해당된다고 할 수 있다.

3. 이런 서비스들은, 처음에는 비타민처럼 꼭 먹어야 하는 것은 아니지만 먹으면 좋은 것이었다. 그러나 일단 습관으로 굳어져버리면 진통제처럼 꼭 필요한 것이 된다.

4. 모든 생명체에게는 즐거움을 추구하고 고통을 회피하려는 본능이 있기 때문에 이것이 어떤 행동의 주된 동기유발 요인으로 작용하는 경우가 많다.

5. 불편함을 느낄 때 우리는 그런 불편한 느낌에서 벗어나고 싶어한다.

6. 습관 형성 상품은 사용자의 머릿속에서 연상작용을 일으키고 사용자들은 당신의 상품에서 고통에 대한 해결책을 발견하게 될지도 모른다.

#훅 📚

1. 진통제이면서 비타민이어야 한다. ​2. ’비타민이냐, 진통제냐?‘라는 질문에 굳이 대답을 해야 한다면 습관을 형성시키는 상품은 두 가지 모두에 해당된다고 할 수 있다. ​3. 이런 서비스들은, 처음에는 비타민처럼 꼭 먹어야 하는 것은 아니지만 먹으면 좋은 것이었다. 그러나 일단 습관으로 굳어져버리면 진통제처럼 꼭 필요한 것이 된다. ​4. 모든 생명체에게는 즐거움을 추구하고 고통을 회피하려는 본능이 있기 때문에 이것이 어떤 행동의 주된 동기유발 요인으로 작용하는 경우가 많다. ​5. 불편함을 느낄 때 우리는 그런 불편한 느낌에서 벗어나고 싶어한다. ​6. 습관 형성 상품은 사용자의 머릿속에서 연상작용을 일으키고 사용자들은 당신의 상품에서 고통에 대한 해결책을 발견하게 될지도 모른다. #훅 📚

< 서비스를 중독성 있게 만드는 결정적 원리 >

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가트너 리포트 'Predicts 2025: Navigating the Rise of AI in Software Engineering'를 읽고 요약했습니다.

1️⃣ UX 채용 시장의 변화 | UX 리서치 채용공고 71%, UX 디자인 채용공고 70% 감소 (2022년 대비 Indeed 조사)

2️⃣ AI 도구의 접근성 향상 | Maze, UserTesting, Figma 등이 비전문가도 기본적인 UX 업무를 수행할 수 있게 지원

3️⃣ 개인화 기술의 발전 | 고객 데이터를 기반으로 실시간 개인화 UI를 자동 생성하는 기술 등장

4️⃣ 팀 구성의 다변화 | 엔지니어, PM, 비즈니스 분석가가 교육을 통해 UX 업무를 병행할 수 있게 됨

5️⃣ 필연적인 UX 전문가 역할의 변화 | 깊이 있는 사용자 이해, 창의적 문제 해결, 윤리적 설계 판단, 전략적 UX 기획에 집중 필요

[ 큐레이터의 문장 🎒 ]

아래 첨부한 그래프는 AI에 대한 조직의 기대치와 현실적 효용, 그 사이의 간극을 잘 보여줍니다. 파랑색 선은 Gen AI에 대한 과대광고로 인해 가파르게 상승하는 기대치를 표현합니다. 주황색 선은 현실에서 실질적으로 효용을 주는 실현 가능한 가치로 파랑색 선과 비교하면 차이가 커집니다. 기대가 현실을 앞서는 상황입니다. 많은 조직이 AI를 도입하면 자연스럽게 혁신할 수 있다고 믿습니다. 도입하지 않으면 안 될 것 같은 부담은 개인이나 조직이나 마찬가지입니다. 그런데 왜 이런 현상이 나타날까요?

가트너 분석에 따르면 몇 가지 현실적인 이유들이 AI로 인한 성과 창출을 어렵게 만듭니다.

1️⃣ 조직 구조 자체가 AI를 활용할 수 있도록 바뀌어야 합니다.
2️⃣ AI를 현재 업무에 어떻게 적용하는 것이 효과적인지 교육해야 합니다.
3️⃣ 제품 개발 전 과정에 적용하는 대신 난이도는 낮고, 임팩트는 큰 영역에 선택적으로 적용해야 합니다.
4️⃣ AI로 인한 성과 창출이 가능한 도메인과 단계를 파악하고 적절한 지표를 설정해 관리해야 합니다.

UX 분야도 마찬가지입니다. 가트너 리포트에 따르면 2027년까지 제품팀 내 UX 디자이너 인력이 40% 줄어들 겁니다. Indeed 조사에 따르면 2022년 이후 UX 리서치 채용공고는 71%, 디자이너 채용공고는 70% 감소했습니다. 현재 UX 분야에서 AI 기술은 빠르게 업무의 진입장벽을 낮추고 있고 Figma도 적극적으로 AI 기능을 적용하고 있습니다.

무엇이 변하고 있는가?

1️⃣ UX 리서치 도구의 발전 | Maze, UserTesting 같은 플랫폼이 사용자 피드백을 분석하고 인사이트를 자동으로 생성합니다.
2️⃣ UX 디자인 도구의 지능화 | Figma, Uizard의 AI가 레이아웃을 제안하고, 개발자도 전문가 수준의 프로토타입을 제작할 수 있게 됐습니다.
3️⃣ 개인화 UI 자동 생성 | 고객 데이터를 기반으로 실시간 개인화 UI를 자동 생성하는 기술이 등장했습니다.

이런 변화로 인해 엔지니어, 데이터 분석가들도 최소한의 교육만으로 쉽게 UX 리서치, 라이팅, 디자인까지 수행할 수 있는 환경이 조성되었습니다.

그래서 UX하는 사람들은 점점 줄어들까요?

여전히 인간이 고민을 주도해야 하는 영역이 있고 (AI를 활용하며) 더 효과적으로 고민할 지점이 있습니다.

1️⃣ 깊이 있는 사용자 이해 | 사용자의 말 뒤에 숨은 진짜 니즈와 맥락을 파악하는 일
2️⃣ 창의적 문제 해결 | 데이터만으로는 나올 수 없는 혁신적 솔루션을 찾는 일
3️⃣ 윤리적 설계 판단 | 기술적으로 가능해도 적용할 것인지 판단하는 일
4️⃣ 전략적 UX 기획 | 비즈니스 목표와 사용자 가치 사이의 균형점을 찾는 일

그렇다면 AI 시대에 살아남을 UX 전문가는 이런 사람들일 겁니다.

1️⃣ AI를 도구로 삼아 더 높은 차원의 문제를 빠르게 해결하는 전문가
2️⃣ 데이터로 설명하기 어려운 인간적인 관점에서 출발하는 전문가
3️⃣ 개별 화면이나 UI가 아닌 전체 경험을 설계하는 전문가

https://lnkd.in/gP3g7P4i

가트너 리포트 'Predicts 2025: Navigating the Rise of AI in Software Engineering'를 읽고 요약했습니다. 1️⃣ UX 채용 시장의 변화 | UX 리서치 채용공고 71%, UX 디자인 채용공고 70% 감소 (2022년 대비 Indeed 조사) 2️⃣ AI 도구의 접근성 향상 | Maze, UserTesting, Figma 등이 비전문가도 기본적인 UX 업무를 수행할 수 있게 지원 3️⃣ 개인화 기술의 발전 | 고객 데이터를 기반으로 실시간 개인화 UI를 자동 생성하는 기술 등장 4️⃣ 팀 구성의 다변화 | 엔지니어, PM, 비즈니스 분석가가 교육을 통해 UX 업무를 병행할 수 있게 됨 5️⃣ 필연적인 UX 전문가 역할의 변화 | 깊이 있는 사용자 이해, 창의적 문제 해결, 윤리적 설계 판단, 전략적 UX 기획에 집중 필요 [ 큐레이터의 문장 🎒 ] 아래 첨부한 그래프는 AI에 대한 조직의 기대치와 현실적 효용, 그 사이의 간극을 잘 보여줍니다. 파랑색 선은 Gen AI에 대한 과대광고로 인해 가파르게 상승하는 기대치를 표현합니다. 주황색 선은 현실에서 실질적으로 효용을 주는 실현 가능한 가치로 파랑색 선과 비교하면 차이가 커집니다. 기대가 현실을 앞서는 상황입니다. 많은 조직이 AI를 도입하면 자연스럽게 혁신할 수 있다고 믿습니다. 도입하지 않으면 안 될 것 같은 부담은 개인이나 조직이나 마찬가지입니다. 그런데 왜 이런 현상이 나타날까요? 가트너 분석에 따르면 몇 가지 현실적인 이유들이 AI로 인한 성과 창출을 어렵게 만듭니다. 1️⃣ 조직 구조 자체가 AI를 활용할 수 있도록 바뀌어야 합니다. 2️⃣ AI를 현재 업무에 어떻게 적용하는 것이 효과적인지 교육해야 합니다. 3️⃣ 제품 개발 전 과정에 적용하는 대신 난이도는 낮고, 임팩트는 큰 영역에 선택적으로 적용해야 합니다. 4️⃣ AI로 인한 성과 창출이 가능한 도메인과 단계를 파악하고 적절한 지표를 설정해 관리해야 합니다. UX 분야도 마찬가지입니다. 가트너 리포트에 따르면 2027년까지 제품팀 내 UX 디자이너 인력이 40% 줄어들 겁니다. Indeed 조사에 따르면 2022년 이후 UX 리서치 채용공고는 71%, 디자이너 채용공고는 70% 감소했습니다. 현재 UX 분야에서 AI 기술은 빠르게 업무의 진입장벽을 낮추고 있고 Figma도 적극적으로 AI 기능을 적용하고 있습니다. 무엇이 변하고 있는가? 1️⃣ UX 리서치 도구의 발전 | Maze, UserTesting 같은 플랫폼이 사용자 피드백을 분석하고 인사이트를 자동으로 생성합니다. 2️⃣ UX 디자인 도구의 지능화 | Figma, Uizard의 AI가 레이아웃을 제안하고, 개발자도 전문가 수준의 프로토타입을 제작할 수 있게 됐습니다. 3️⃣ 개인화 UI 자동 생성 | 고객 데이터를 기반으로 실시간 개인화 UI를 자동 생성하는 기술이 등장했습니다. 이런 변화로 인해 엔지니어, 데이터 분석가들도 최소한의 교육만으로 쉽게 UX 리서치, 라이팅, 디자인까지 수행할 수 있는 환경이 조성되었습니다. 그래서 UX하는 사람들은 점점 줄어들까요? 여전히 인간이 고민을 주도해야 하는 영역이 있고 (AI를 활용하며) 더 효과적으로 고민할 지점이 있습니다. 1️⃣ 깊이 있는 사용자 이해 | 사용자의 말 뒤에 숨은 진짜 니즈와 맥락을 파악하는 일 2️⃣ 창의적 문제 해결 | 데이터만으로는 나올 수 없는 혁신적 솔루션을 찾는 일 3️⃣ 윤리적 설계 판단 | 기술적으로 가능해도 적용할 것인지 판단하는 일 4️⃣ 전략적 UX 기획 | 비즈니스 목표와 사용자 가치 사이의 균형점을 찾는 일 그렇다면 AI 시대에 살아남을 UX 전문가는 이런 사람들일 겁니다. 1️⃣ AI를 도구로 삼아 더 높은 차원의 문제를 빠르게 해결하는 전문가 2️⃣ 데이터로 설명하기 어려운 인간적인 관점에서 출발하는 전문가 3️⃣ 개별 화면이나 UI가 아닌 전체 경험을 설계하는 전문가 https://lnkd.in/gP3g7P4i

lnkd.in

⟪UX 디자이너가 사라지고 있다⟫

하나부터 열까지 리더가 상세히 설명해 주기를 바라는 구성원이 있습

AWS는 어쩌다가 클라우드 서비스를 시작하게 되었을까
Git은 어떻게 만들어졌을까
19금 사이트 개발은 어떤 사람들이 하는 걸까

개발자로 살면서, 한번쯤 들었을 법한 의문들에 대해서 팟캐스트를 만들어서 올려보고 있습니다 (AI로...)

많은 관심 부탁드립니다! 🤗
https://www.youtube.com/@Beedio_pyeongbee

AWS는 어쩌다가 클라우드 서비스를 시작하게 되었을까 Git은 어떻게 만들어졌을까 19금 사이트 개발은 어떤 사람들이 하는 걸까 개발자로 살면서, 한번쯤 들었을 법한 의문들에 대해서 팟캐스트를 만들어서 올려보고 있습니다 (AI로...) 많은 관심 부탁드립니다! 🤗https://www.youtube.com/@Beedio_pyeongbee

개발자 교양 팟캐스트

With the design overhaul that's coming this year, Apple plans to rename all of its operating systems, reports Bloomberg. Going forward, iOS,...

No iOS 19: Apple Going Straight to iOS 26

매년 iOS 버전은 하나씩 업데이트 되고 있습니다.
그러다보니 현재는 iOS 18이 최신인데, 올해부터는 연도를 나타내는 iOS 26으로 바뀔거라는 소식이 있어요 😃

사실 연도를 따라가면 헷갈리지 않아서 좋긴한데, 조금 더 나아가서 Xcode, iPhone OS 버전들도 같이 통일해주면 더 헷갈리지 않을것 같습니다.
개발할 때 매번 이 세가지의 버전이 늘 헷갈리더라구요.

그러면, Xcode 몇 버전에서는 최신 iOS 몇 버전까지 지원되고 그런것들에서 해방될 수 있지 않을까 생각해봅니다 ☺️

매년 iOS 버전은 하나씩 업데이트 되고 있습니다.그러다보니 현재는 iOS 18이 최신인데, 올해부터는 연도를 나타내는 iOS 26으로 바뀔거라는 소식이 있어요 😃 사실 연도를 따라가면 헷갈리지 않아서 좋긴한데, 조금 더 나아가서 Xcode, iPhone OS 버전들도 같이 통일해주면 더 헷갈리지 않을것 같습니다.개발할 때 매번 이 세가지의 버전이 늘 헷갈리더라구요. 그러면, Xcode 몇 버전에서는 최신 iOS 몇 버전까지 지원되고 그런것들에서 해방될 수 있지 않을까 생각해봅니다 ☺️

MacRumors

iOS 19가 아니라 이제 iOS 26?

(서울=연합뉴스) 임지우 기자 = 영국의 한 택배회사에서 고객 불편을 처리하던 인공지능(AI) 챗봇이 "회사 욕을 해달라"는 요청에 동조하며 욕...

"챗봇은 시간낭비" 욕설에 자아비판까지...英 택배사 AI의 '폭주' | 연합뉴스

푸핫하하하하하하하~~~ 이거야 말로 진정한 AI 서비스인데? 우리나라나 해외나 비용절감을 위해 도입한 AI 챗봇 서비스가 멍청한 고객 대응 때문에 사람들 열받게 하기는 매한가지인데, 이렇게 고객이랑 욕을 같이 해주다니 인간보다 더 인간적이고 속 시원하게 해준다! 고객과의 공감 능력이 뛰어난 AI라! 매력적이다! ㅋㅋㅋㅋ

https://m.yna.co.kr/view/AKR20240121017400009

푸핫하하하하하하하~~~ 이거야 말로 진정한 AI 서비스인데? 우리나라나 해외나 비용절감을 위해 도입한 AI 챗봇 서비스가 멍청한 고객 대응 때문에 사람들 열받게 하기는 매한가지인데, 이렇게 고객이랑 욕을 같이 해주다니 인간보다 더 인간적이고 속 시원하게 해준다! 고객과의 공감 능력이 뛰어난 AI라! 매력적이다! ㅋㅋㅋㅋ https://m.yna.co.kr/view/AKR20240121017400009

연합뉴스

CFO/CSO/COO

최규범(Kebin)

Product Manager

김명찬

링컨, 알렉스 퍼거슨, 빌리 빈을 존경합니다.

#프로덕트매니저 #데이터분석

대동산업 관리이사

조무영

강재상

대기업과 스타트업, B2B와 B2C, 각종 산업을 다양하게 경험한 노하우를 바탕으로 트렌드 및 시장과 고객 기반 사업모델 설계와 마케팅, 브랜딩을 주제로 스타트업 교육과 컨설팅, 자문 일을 하며, 직접 사업체 운영과 스타트업 육성도 병행하며, 글도 쓰고 있습니다.

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