1. 오랜만에 만난 사람은 늘 어색하다. 뭔가 말을 건네야 한다. 인사 없이 지나가긴 애매하다. 하지만 대화 주제는 많지 않다. 날씨, 뉴스 얘기 몇 마디는 어떻게 해본다. 하지만 가장 어려운 건 마무리다.

2. 이때 가장 좋은 건 '밥 한번 먹자'다. 언제 시간 될 때 우리 밥 한 번 먹어요. 실제로 준 건 없지만, 내 시간을 내주는 기분이다. 받는 사람도 그러려니 하며 넘어간다. 암묵적으로 합의된 하얀 거짓말이다. 어색하지 않게 헤어질 수 있으니까.

3. 우리는 다 안다. 언제 밥 한번 먹자의 그 '언제'는 절대 오지 않는다는걸. 그 빈말이 정말 이뤄지려면 그다음 질문이 꼭 나와야 한다. 언제쯤이 좋으세요? 어디서 뵐까요? 하지만, 매우 드물다.

4. 일도 마찬가지다. 기한과 담당자가 정해지지 않은 일은 그저 빈말이다. '무엇'을 위해 '누가' '언제'까지 어떤 결과를 만들 것인가. 하나라도 빠지면 일은 제대로 굴러가지 않는다.

5. 정말 꼭 만나서 이야기하고 싶은 사람을 만났다면? 언제 밥 한번 먹자 하고 지나칠까. 절대 그럴 리 없다. 어떻게든 시간을 요청해서 일정을 잡을 것이다. 그 만남이 중요하기 때문이다. 즉, 우선순위가 높은 것이다.

6. 일도 마찬가지다. 잘 진행이 안되는 일이 있다. 계속 미뤄지고, 진도도 안 나간다. 이유가 있다. 너무 바빠서 그 일을 할 시간이 없다. 이 말은 거짓말이다. 사실 그 일은 중요하지 않은 것이다.

7. 그 일에 쓸 시간이 없는 건, 그 시간을 다른 일에 쓰기 때문이다. 중요하다면 자연스럽게 우선순위가 올라간다. 시간을 만든다. 시간을 낼 수 없는 건 그 일이 중요하지 않기 때문이다. 그렇게 그 일을 위한 시간은 영영 오지 않는다. 아니면 우선순위의 고민이 없었다거나.

8. 오랜만에 만난 사람에게는 의미 없는 '언제'를 던질 수 있다. 하지만 일은 그럴 수 없다. '언제'까지 하거나, 아니면 아예 하지를 말아야 한다. '시간이 없어 못한다'와 '하지 않겠다는 결정'은 완전히 다르다. '하지 않겠다'는 의식적인 결정이다.

9. 무엇을 할 건가 보다 무엇을 하지 않을 건가의 결정이 훨씬 중요한 세상이다. 할 일도 많다. 우리의 관심을 빼앗는 것도 많다. 하지만 우리의 시간과 리소스는 정해져 있다. 언젠간 하겠다는 일의 '언제'는 결코 오지 않는다. 언제 밥 한번 먹자처럼.

#바쁘다는착각

1. 오랜만에 만난 사람은 늘 어색하다. 뭔가 말을 건네야 한다. 인사 없이 지나가긴 애매하다. 하지만 대화 주제는 많지 않다. 날씨, 뉴스 얘기 몇 마디는 어떻게 해본다. 하지만 가장 어려운 건 마무리다. ​2. 이때 가장 좋은 건 '밥 한번 먹자'다. 언제 시간 될 때 우리 밥 한 번 먹어요. 실제로 준 건 없지만, 내 시간을 내주는 기분이다. 받는 사람도 그러려니 하며 넘어간다. 암묵적으로 합의된 하얀 거짓말이다. 어색하지 않게 헤어질 수 있으니까. ​3. 우리는 다 안다. 언제 밥 한번 먹자의 그 '언제'는 절대 오지 않는다는걸. 그 빈말이 정말 이뤄지려면 그다음 질문이 꼭 나와야 한다. 언제쯤이 좋으세요? 어디서 뵐까요? 하지만, 매우 드물다. ​4. 일도 마찬가지다. 기한과 담당자가 정해지지 않은 일은 그저 빈말이다. '무엇'을 위해 '누가' '언제'까지 어떤 결과를 만들 것인가. 하나라도 빠지면 일은 제대로 굴러가지 않는다. ​5. 정말 꼭 만나서 이야기하고 싶은 사람을 만났다면? 언제 밥 한번 먹자 하고 지나칠까. 절대 그럴 리 없다. 어떻게든 시간을 요청해서 일정을 잡을 것이다. 그 만남이 중요하기 때문이다. 즉, 우선순위가 높은 것이다. ​6. 일도 마찬가지다. 잘 진행이 안되는 일이 있다. 계속 미뤄지고, 진도도 안 나간다. 이유가 있다. 너무 바빠서 그 일을 할 시간이 없다. 이 말은 거짓말이다. 사실 그 일은 중요하지 않은 것이다. ​7. 그 일에 쓸 시간이 없는 건, 그 시간을 다른 일에 쓰기 때문이다. 중요하다면 자연스럽게 우선순위가 올라간다. 시간을 만든다. 시간을 낼 수 없는 건 그 일이 중요하지 않기 때문이다. 그렇게 그 일을 위한 시간은 영영 오지 않는다. 아니면 우선순위의 고민이 없었다거나. 8. 오랜만에 만난 사람에게는 의미 없는 '언제'를 던질 수 있다. 하지만 일은 그럴 수 없다. '언제'까지 하거나, 아니면 아예 하지를 말아야 한다. '시간이 없어 못한다'와 '하지 않겠다는 결정'은 완전히 다르다. '하지 않겠다'는 의식적인 결정이다. ​9. 무엇을 할 건가 보다 무엇을 하지 않을 건가의 결정이 훨씬 중요한 세상이다. 할 일도 많다. 우리의 관심을 빼앗는 것도 많다. 하지만 우리의 시간과 리소스는 정해져 있다. 언젠간 하겠다는 일의 '언제'는 결코 오지 않는다. 언제 밥 한번 먹자처럼. #바쁘다는착각

< '시간이 없다'는 세상에서 가장 흔한 거짓말 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223687894487

1. 선택권이 주어졌을 때, 분별 있는 사람이라면 복잡한 길보다 단순한 길을 택할 것이다.

2. 살아있는 모든 것이 태생적으로 단순함을 선호하는데 왜 일은 그토록 복잡하기만 할까? 균형이 자연의 섭리이기 때문이다.

3. 단순함이라 불리는 멋진 개념이 존재하는 동시에 복잡함이라는 먹구름도 존재한다. 복잡함의 힘은 강력하고 유혹적이므로 그 존재를 과소평가해서는 안 된다.

4. 단순함은 목표를 넘어 하나의 기술임을 이해해야 한다. 그 힘을 효과적으로 이용하려면 먼저 익숙해져야 한다. 그러기 위해서는 실천이 필요하다. 쉽게 얻을 수 없다. 제2의 천성으로 만들어야 한다.

5. 또 하나 기억할 것은, 단순함이란 마음대로 고르고 선택할 수 있는 뷔페가 아니라는 사실이다. 전부를 손에 넣든지, 아니면 아무것도 가질 수 없다.

6. 복잡함은 주로 손쉬운 탈출구를 만든다는 사실을 기억하자. 참석자가 많은 회의에서는 말없이 앉아 있는 사람도 많고 우리 대부분은 예의 때문에라도 이런 자리에서 대놓고 누군가를 공격하길 꺼린다.

7. 작은 집단을 유지하려는 노력을 기울이지 않는 것은 규칙을 정해놓고 예외를 만드는 것과 같다. 이런 예외를 통해서는 결코 단순함을 달성할 수 없다.

8. 냉혹해지지 않아도 얼마든지 냉혹하게 일을 처리할 수 있다. 그저 이유를 설명하고 작은 집단을 유지하면 된다.

#미친듯이심플 📚

1. 선택권이 주어졌을 때, 분별 있는 사람이라면 복잡한 길보다 단순한 길을 택할 것이다. ​ ​ 2. 살아있는 모든 것이 태생적으로 단순함을 선호하는데 왜 일은 그토록 복잡하기만 할까? 균형이 자연의 섭리이기 때문이다. ​3. 단순함이라 불리는 멋진 개념이 존재하는 동시에 복잡함이라는 먹구름도 존재한다. 복잡함의 힘은 강력하고 유혹적이므로 그 존재를 과소평가해서는 안 된다. ​ 4. 단순함은 목표를 넘어 하나의 기술임을 이해해야 한다. 그 힘을 효과적으로 이용하려면 먼저 익숙해져야 한다. 그러기 위해서는 실천이 필요하다. 쉽게 얻을 수 없다. 제2의 천성으로 만들어야 한다. ​5. 또 하나 기억할 것은, 단순함이란 마음대로 고르고 선택할 수 있는 뷔페가 아니라는 사실이다. 전부를 손에 넣든지, 아니면 아무것도 가질 수 없다. ​ ​6. 복잡함은 주로 손쉬운 탈출구를 만든다는 사실을 기억하자. 참석자가 많은 회의에서는 말없이 앉아 있는 사람도 많고 우리 대부분은 예의 때문에라도 이런 자리에서 대놓고 누군가를 공격하길 꺼린다. ​7. 작은 집단을 유지하려는 노력을 기울이지 않는 것은 규칙을 정해놓고 예외를 만드는 것과 같다. 이런 예외를 통해서는 결코 단순함을 달성할 수 없다. ​8. 냉혹해지지 않아도 얼마든지 냉혹하게 일을 처리할 수 있다. 그저 이유를 설명하고 작은 집단을 유지하면 된다. #미친듯이심플 📚

< '복잡함'은 게으른 자들의 가장 쉬운 도피처입니다 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223706175050

1. 이 책을 주면서 사랑하는 딸에게 말하고 싶다.

2. 세상은 죽을 때까지도 전체를 다 볼 수 없을 만큼 크고 넓으며, 삶은 말할 수 없이 아름다운 축복이라는 것을.

3. 인간은 이 세상을 위해 태어난 것이 아니라 이 세상에 살러 온 존재이며, 인생에는 가치의 우열을 가릴 수 없는 여러 길이 있다는 것을.

4. 그리고 어느 길에서라도 스스로 인간다움을 잘 가꾸기만 하면 기쁨과 보람과 행복을 발견할 수 있다는 것을.

#청춘의독서 📚
#유시민

1. 이 책을 주면서 사랑하는 딸에게 말하고 싶다. ​2. 세상은 죽을 때까지도 전체를 다 볼 수 없을 만큼 크고 넓으며, 삶은 말할 수 없이 아름다운 축복이라는 것을. 3. 인간은 이 세상을 위해 태어난 것이 아니라 이 세상에 살러 온 존재이며, 인생에는 가치의 우열을 가릴 수 없는 여러 길이 있다는 것을. ​4. 그리고 어느 길에서라도 스스로 인간다움을 잘 가꾸기만 하면 기쁨과 보람과 행복을 발견할 수 있다는 것을. #청춘의독서 📚 #유시민

< 정답 없는 인생에 건네는 작은 힌트 >

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1. "최고의 경지에 오른 사람의 노하우나 디테일은 말로 설명하기가 어려워요. 어깨너머로만 배울 수 있어요. 그리고 그 작은 차이가 완성도를 판가름하죠.

2. 그런데 어깨너머에서 배우려는 친구들이 정말 없어요. 그건 본인이 원해야 하는 거거든요. 대부분은 가르쳐주길 기다리고 있어요. 꼰대라고 할지도 모르겠지만, 저는 그렇게 배운 사람들이 잘하는 걸 본 적이 없어요." - 안성재 셰프

3. 성공한 사람들에게 비결을 묻는다. 대답은 늘 같다. 운이 좋았다. 아직 나는 부족하다. 왜 식상한 대답이 돌아올까.

4. 안성재 셰프의 말처럼 성공의 결정적 차이를 만드는 노하우는 말로 전할 수 없다. 그들도 명확히 설명하지 못한다. 그저 운으로 표현할 수밖에 없다. 겸손의 말이 아니다. 거짓말도 아니다. 정말 그렇게 느끼는 거다.

5. '이미 나는 충분히 똑똑하다'는 생각은 스스로 결핍을 느끼지 못하게 만드는 무서운 독이다. 부족하고 빈 곳이 보여야 노력하고 성장한다. 이 생각에 사로잡힌 '헛똑똑이'는 더 나아갈 공간을 스스로 지워버린다. 그저 늘 정체할 뿐이다.

6. 그렇다면 이 위험한 자기 인식은 어디에서 오는 걸까? 바로 타인과의 비교에서 만들어진다. 세상에 나 홀로 존재한다면 '내가 똑똑하다'는 생각 자체가 생겨날 수 없다. 주변의 누군가와 비교하며 스스로, 혹은 타인의 평가를 통해 그 생각이 싹튼다.

7. 아는 게 많아지면 많아질수록 모르는 것이 더 많다는 걸 알게 된다. 내가 아는 것과 모르는 것을 아는 것이 정말 앎이다. 객관적인 자기 인식이 없다면 발전은 없다.

8. 결국 내가 무엇을 알고 무엇을 모르는지 아는 것, 즉 메타인지가 모든 성장의 시작이다. 진정한 고수는 늘 자신을 비우고 기꺼이 다른 고수의 '어깨너머'를 보려 한다. 지금 내 잔은 얼마나 채워져 있을까. 혹시 너무 꽉 차 있어 새로운 것을 배울 틈이 없지는 않을까.

#똑똑함은성장의독이다

1. "최고의 경지에 오른 사람의 노하우나 디테일은 말로 설명하기가 어려워요. 어깨너머로만 배울 수 있어요. 그리고 그 작은 차이가 완성도를 판가름하죠. ​2. 그런데 어깨너머에서 배우려는 친구들이 정말 없어요. 그건 본인이 원해야 하는 거거든요. 대부분은 가르쳐주길 기다리고 있어요. 꼰대라고 할지도 모르겠지만, 저는 그렇게 배운 사람들이 잘하는 걸 본 적이 없어요." - 안성재 셰프 ​3. 성공한 사람들에게 비결을 묻는다. 대답은 늘 같다. 운이 좋았다. 아직 나는 부족하다. 왜 식상한 대답이 돌아올까. ​4. 안성재 셰프의 말처럼 성공의 결정적 차이를 만드는 노하우는 말로 전할 수 없다. 그들도 명확히 설명하지 못한다. 그저 운으로 표현할 수밖에 없다. 겸손의 말이 아니다. 거짓말도 아니다. 정말 그렇게 느끼는 거다. ​5. '이미 나는 충분히 똑똑하다'는 생각은 스스로 결핍을 느끼지 못하게 만드는 무서운 독이다. 부족하고 빈 곳이 보여야 노력하고 성장한다. 이 생각에 사로잡힌 '헛똑똑이'는 더 나아갈 공간을 스스로 지워버린다. 그저 늘 정체할 뿐이다. ​6. 그렇다면 이 위험한 자기 인식은 어디에서 오는 걸까? 바로 타인과의 비교에서 만들어진다. 세상에 나 홀로 존재한다면 '내가 똑똑하다'는 생각 자체가 생겨날 수 없다. 주변의 누군가와 비교하며 스스로, 혹은 타인의 평가를 통해 그 생각이 싹튼다. ​7. 아는 게 많아지면 많아질수록 모르는 것이 더 많다는 걸 알게 된다. 내가 아는 것과 모르는 것을 아는 것이 정말 앎이다. 객관적인 자기 인식이 없다면 발전은 없다. ​8. 결국 내가 무엇을 알고 무엇을 모르는지 아는 것, 즉 메타인지가 모든 성장의 시작이다. 진정한 고수는 늘 자신을 비우고 기꺼이 다른 고수의 '어깨너머'를 보려 한다. 지금 내 잔은 얼마나 채워져 있을까. 혹시 너무 꽉 차 있어 새로운 것을 배울 틈이 없지는 않을까. #똑똑함은성장의독이다

< 당신의 성장을 막는 가장 큰 적, '똑똑함' >

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1. 질문에 대한 답을 제공하는 일을 돈벌이로 삼는 사람은 상대가 누구라도 질문이 같으면 같은 대답을 합니다.

2. 하지만 멘토는 다릅니다.

3. 같은 질문이라도 상대가 누구냐에 따라 대답이 달라집니다.

#무지의즐거움 📚

1. 질문에 대한 답을 제공하는 일을 돈벌이로 삼는 사람은 상대가 누구라도 질문이 같으면 같은 대답을 합니다. ​2. 하지만 멘토는 다릅니다. ​3. 같은 질문이라도 상대가 누구냐에 따라 대답이 달라집니다. #무지의즐거움 📚

< 가짜 전문가와 진짜 멘토를 구별하는 법 >

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지난 주에 대기업에 다니는 고등학교 동창 몇몇을 만났을 때였다. 그 중 둘의 얼굴이 매우 어두웠다. 공교롭게도 그 날 부하 직원들이 퇴사하겠다며 사표를 냈다고 했다. 청천벽력인 것 같았다. 자신들의 관리 책임으로 돌아올까 봐 걱정하는 

[김인수 기자의 사람이니까 경영이다] 좋은 리더도 직원 이직률 낮추진 못해:행복한 퇴사자 만들라 - 매일경제

지난 주 고등학교 동창 몇몇을 만났을 때였다. 그 중 둘의 얼굴이 매우 어두웠다. 공교롭게도 그 날 직원들이 퇴사하겠다며 사표를 냈다고 했다. 청천벽력인 것 같았다. 자신들의 관리 책임으로 돌아올까 봐 걱정하는 눈치였다.

몇 년 전 일이 떠올랐다. 어느 날 필자의 팀원이 사직하겠다고 했다. 나는 그가 떠날 것이라는 예감을 하고 있었다. 그는 창업이 꿈이었고 그만한 재력과 능력을 갖추고 있었다. 한두 번 실패는 경험이라고 생각하고 다시 일어날 수 있는 여건도 됐다.

그래서 나는 그의 새출발을 진심으로 격려했다. 팀에는 큰 손실이었고, 새 사람을 뽑는 것도 부담이었으나 ‘만나면 헤어지는 게 인생사’라고 생각했다. 그런데 며칠 뒤, 사무실에서 필자보다 직급이 꽤 높은 간부와 마주쳤다. 그는 “OO이 사직했다며? 네가 좀 잘해주지 그랬냐?”고 질책하듯 말했다.

필자는 당황했고 억울하기까지 했다. 누군가의 머리 속에는 그 팀원이 그만둔 게 내 탓이며, 내 리더십 부족의 증거로 각인되고 있었던 것이다. 그 순간, 오래 전 만났던 제약사 부사장의 말이 떠올랐다. 그 회사에서는 직원이 퇴사하면 부서장에게 책임을 묻는다고 했다. ‘직원은 회사를 떠나는 게 아니라 관리자를 떠나는 것이기 때문’이라고 했다.

그러고 보니 미국의 유명 경영대학원 교수들도 똑같은 말을 하곤 했다. ‘People don’t leave companies, they leave bad bosses.’ 직원들은 회사가 아니라 나쁜 보스를 떠난다는 뜻이다. 그렇다면, 내 팀원이 떠났으니 결국 나는 나쁜 보스라는 것인가? 그 말대로라면 나도 책임을 요구 받아야 하는가?

다행히도 최근 “NO”라고 말할 수 있는 증거를 발견했다. 좋은 리더든, 나쁜 보스든, 직원의 이직률 차이는 거의 없더라는 거였다. 미국 일리노이 대학교 교수 라비 가젠드란(Ravi S. Gajendran)과 디파크 소모야(Deepak Somaya)가 다국적 IT기업 직원 700명을 대상으로 조사한 결과에 따르면 그렇다.

리더가 훌륭하든 나쁘든 상관 없이 직원은 비슷한 비율로 회사를 그만뒀다. 효과적인 리더십이 직원의 이직률을 낮추는 게 아닌 셈이었다. 필자는 드디어 그 팀원의 사직이 내 탓이 아니라고 말할 과학적이고 객관적인 증거를 찾은 것이었다.

물론, 보스의 리더십과 팀원 이직률 간에 상관관계가 없다는 것이 나쁜 보스를 옹호하는 핑계 거리가 돼서는 안 된다. 좋은 보스냐, 나쁜 보스냐에 따라 직원들이 기업에 갖는 애정과 충성도는 큰 차이를 보인다.

좋은 보스와 일하다가 이직한 직원은 이직해도 기업의 소중한 자산이 되지만, 나쁜 보스와 일하다 떠난 직원은 그 반대가 될 수 있다. 가젠드란 교수에 따르면 좋은 리더의 직원들은 행복한 퇴사자(Happy Quitters)가 된다고 한다.

그 이유를 가젠드란은 이렇게 썼다. “직원을 돕는 좋은 관리자들은 직원에게 권한을 위임한다. 도전적인 과제를 맡기고 더 큰 책임을 지게 한다. 덕분에 직원은 다른 회사에서 뽑고 싶어하는 능력자가 된다. 그래서 다른 곳에서 더 나은 기회(더 높은 급여, 더 중요한 일 등)을 얻게 되고 결국 회사를 떠나게 된다.”

행복한 퇴사자들은 이직한 이후에도 옛 보스를 좋아할 뿐 아니라, 옛 직장에 대한 애정과 충성도 역시 높았다. 가젠드란 교수에 따르면 “당신은 옛 회사에 대해 긍정적인 의견을 갖고 있는가?“ ”당신은 남들에게 옛 직장 취업을 권하겠는가?“ ”당신은 옛 직장에서 다시 일할 수 있다고 생각하는가?“하는 질문에 ”그렇다”고 답하는 비율이 훨씬 높았다.

그렇기에 이들 퇴사자들이 옛 기업에 가치 있는 자산이 될 수 있는 것이다. 때로는 고객으로서, 때로는 사업 파트너로서, 이전 직장에 소중한 비즈니스 기회와 정보를 제공할 수 있다. 반대로 나쁜 보스와 함께 일한 직원들은 ‘불행한 퇴사자’가 될 가능성이 크다.

그들은 권한을 독점하는 나쁜 보스 밑에서 도전적인 과제를 맡을 기회를 부여 받지 못한다. 그저 보스가 시키는 일만 해야 하고, 때로는 인격모독을 당해야 한다. 당연히 일은 고통스럽고, 자기 능력을 키우지도 못한다. 유능한 직원이 될 확률이 점점 낮아진다.

그 결과, 이직 기회를 찾기 힘들어진다. 제안이 들어와도 급여나 직위가 높지 않다. 결국 나쁜 보스의 곁을 떠날 목적으로 이직을 선택한다. 당연히 이들은 옛 직장의 기억을 떠올리고 싶어하지 않는다. 사람들에게 옛 직장 취업을 말릴 것이고, 파트너 관계도 맺지 말라고 조언할 것이다. 이전 직장 입장에서는 큰 손실이다.

그날 밤, 나는 고교 동창들에게 가젠드란 교수의 조사 결과를 알려주었다. 직원들이 사표를 냈다는 사실만으로 스스로를 탓하지 말라고 얘기해주었다.

“당신이 좋은 리더라도 직원은 떠나게 돼 있어. 그게 인생사야. 어쩌면 당신이 직원들의 능력개발을 도와주었고, 덕분에 직원들이 더 좋은 기회를 찾아 떠나게 된 걸지도 몰라. 그러니까 그 직원이 이직으로 더 나은 삶을 살 수 있다면, 다시 말해 그들이 ‘행복한 퇴사자’가 될 수 있다면 축하해야 할 일 같다”고 말했다.

필자 나이 40대 중반에 이르고, 직장생활을 만 18년 정도 하다 보니, 지인들 중에 회사를 한 두 차례 옮기지 않은 사람이 드물다. 이직은 당연한 것이며 오히려 이직 경험이 없는 것을 이상하게 본다. 한 곳에 장기간 머문다는 것이 성실함이 아니라 무능함의 증거처럼 여겨지는 세상이다.

그러나 이직을 한 사람들이 옛 직장, 옛 보스와 맺는 관계는 극과 극으로 다르다. 어떤 이들은 스스로를 ‘졸업생’처럼 여기고 옛 보스를 동문 선배처럼 대한다. 연락을 주고 받고 종종 만나며 사업 기회를 상의한다. 반대로 어떤 이들은 옛 보스를 증오한다. 옛 보스가 만나자고 하면 콧방귀를 뀐다. 어쩔 수 없이 약속이 잡히면 취소할 핑계를 찾느라 안달한다.

당신은 어떤 리더에 해당되는가? 직장을 떠난 옛 직원들과 어떤 관계를 맺고 있는가? 이를 돌이켜 보면, 당신이 좋은 보스인지 아니면 나쁜 보스인지 어느 정도는 가늠이 될 것 같다. 몇 년 전 필자의 곁을 떠났던 그 직원은 스스로를 ‘행복한 퇴사자’로 여겼을까?

지난 주 고등학교 동창 몇몇을 만났을 때였다. 그 중 둘의 얼굴이 매우 어두웠다. 공교롭게도 그 날 직원들이 퇴사하겠다며 사표를 냈다고 했다. 청천벽력인 것 같았다. 자신들의 관리 책임으로 돌아올까 봐 걱정하는 눈치였다. 몇 년 전 일이 떠올랐다. 어느 날 필자의 팀원이 사직하겠다고 했다. 나는 그가 떠날 것이라는 예감을 하고 있었다. 그는 창업이 꿈이었고 그만한 재력과 능력을 갖추고 있었다. 한두 번 실패는 경험이라고 생각하고 다시 일어날 수 있는 여건도 됐다. 그래서 나는 그의 새출발을 진심으로 격려했다. 팀에는 큰 손실이었고, 새 사람을 뽑는 것도 부담이었으나 ‘만나면 헤어지는 게 인생사’라고 생각했다. 그런데 며칠 뒤, 사무실에서 필자보다 직급이 꽤 높은 간부와 마주쳤다. 그는 “OO이 사직했다며? 네가 좀 잘해주지 그랬냐?”고 질책하듯 말했다. 필자는 당황했고 억울하기까지 했다. 누군가의 머리 속에는 그 팀원이 그만둔 게 내 탓이며, 내 리더십 부족의 증거로 각인되고 있었던 것이다. 그 순간, 오래 전 만났던 제약사 부사장의 말이 떠올랐다. 그 회사에서는 직원이 퇴사하면 부서장에게 책임을 묻는다고 했다. ‘직원은 회사를 떠나는 게 아니라 관리자를 떠나는 것이기 때문’이라고 했다. 그러고 보니 미국의 유명 경영대학원 교수들도 똑같은 말을 하곤 했다. ‘People don’t leave companies, they leave bad bosses.’ 직원들은 회사가 아니라 나쁜 보스를 떠난다는 뜻이다. 그렇다면, 내 팀원이 떠났으니 결국 나는 나쁜 보스라는 것인가? 그 말대로라면 나도 책임을 요구 받아야 하는가? 다행히도 최근 “NO”라고 말할 수 있는 증거를 발견했다. 좋은 리더든, 나쁜 보스든, 직원의 이직률 차이는 거의 없더라는 거였다. 미국 일리노이 대학교 교수 라비 가젠드란(Ravi S. Gajendran)과 디파크 소모야(Deepak Somaya)가 다국적 IT기업 직원 700명을 대상으로 조사한 결과에 따르면 그렇다. 리더가 훌륭하든 나쁘든 상관 없이 직원은 비슷한 비율로 회사를 그만뒀다. 효과적인 리더십이 직원의 이직률을 낮추는 게 아닌 셈이었다. 필자는 드디어 그 팀원의 사직이 내 탓이 아니라고 말할 과학적이고 객관적인 증거를 찾은 것이었다. 물론, 보스의 리더십과 팀원 이직률 간에 상관관계가 없다는 것이 나쁜 보스를 옹호하는 핑계 거리가 돼서는 안 된다. 좋은 보스냐, 나쁜 보스냐에 따라 직원들이 기업에 갖는 애정과 충성도는 큰 차이를 보인다. 좋은 보스와 일하다가 이직한 직원은 이직해도 기업의 소중한 자산이 되지만, 나쁜 보스와 일하다 떠난 직원은 그 반대가 될 수 있다. 가젠드란 교수에 따르면 좋은 리더의 직원들은 행복한 퇴사자(Happy Quitters)가 된다고 한다. 그 이유를 가젠드란은 이렇게 썼다. “직원을 돕는 좋은 관리자들은 직원에게 권한을 위임한다. 도전적인 과제를 맡기고 더 큰 책임을 지게 한다. 덕분에 직원은 다른 회사에서 뽑고 싶어하는 능력자가 된다. 그래서 다른 곳에서 더 나은 기회(더 높은 급여, 더 중요한 일 등)을 얻게 되고 결국 회사를 떠나게 된다.” 행복한 퇴사자들은 이직한 이후에도 옛 보스를 좋아할 뿐 아니라, 옛 직장에 대한 애정과 충성도 역시 높았다. 가젠드란 교수에 따르면 “당신은 옛 회사에 대해 긍정적인 의견을 갖고 있는가?“ ”당신은 남들에게 옛 직장 취업을 권하겠는가?“ ”당신은 옛 직장에서 다시 일할 수 있다고 생각하는가?“하는 질문에 ”그렇다”고 답하는 비율이 훨씬 높았다. 그렇기에 이들 퇴사자들이 옛 기업에 가치 있는 자산이 될 수 있는 것이다. 때로는 고객으로서, 때로는 사업 파트너로서, 이전 직장에 소중한 비즈니스 기회와 정보를 제공할 수 있다. 반대로 나쁜 보스와 함께 일한 직원들은 ‘불행한 퇴사자’가 될 가능성이 크다. 그들은 권한을 독점하는 나쁜 보스 밑에서 도전적인 과제를 맡을 기회를 부여 받지 못한다. 그저 보스가 시키는 일만 해야 하고, 때로는 인격모독을 당해야 한다. 당연히 일은 고통스럽고, 자기 능력을 키우지도 못한다. 유능한 직원이 될 확률이 점점 낮아진다. 그 결과, 이직 기회를 찾기 힘들어진다. 제안이 들어와도 급여나 직위가 높지 않다. 결국 나쁜 보스의 곁을 떠날 목적으로 이직을 선택한다. 당연히 이들은 옛 직장의 기억을 떠올리고 싶어하지 않는다. 사람들에게 옛 직장 취업을 말릴 것이고, 파트너 관계도 맺지 말라고 조언할 것이다. 이전 직장 입장에서는 큰 손실이다. 그날 밤, 나는 고교 동창들에게 가젠드란 교수의 조사 결과를 알려주었다. 직원들이 사표를 냈다는 사실만으로 스스로를 탓하지 말라고 얘기해주었다. “당신이 좋은 리더라도 직원은 떠나게 돼 있어. 그게 인생사야. 어쩌면 당신이 직원들의 능력개발을 도와주었고, 덕분에 직원들이 더 좋은 기회를 찾아 떠나게 된 걸지도 몰라. 그러니까 그 직원이 이직으로 더 나은 삶을 살 수 있다면, 다시 말해 그들이 ‘행복한 퇴사자’가 될 수 있다면 축하해야 할 일 같다”고 말했다. 필자 나이 40대 중반에 이르고, 직장생활을 만 18년 정도 하다 보니, 지인들 중에 회사를 한 두 차례 옮기지 않은 사람이 드물다. 이직은 당연한 것이며 오히려 이직 경험이 없는 것을 이상하게 본다. 한 곳에 장기간 머문다는 것이 성실함이 아니라 무능함의 증거처럼 여겨지는 세상이다. 그러나 이직을 한 사람들이 옛 직장, 옛 보스와 맺는 관계는 극과 극으로 다르다. 어떤 이들은 스스로를 ‘졸업생’처럼 여기고 옛 보스를 동문 선배처럼 대한다. 연락을 주고 받고 종종 만나며 사업 기회를 상의한다. 반대로 어떤 이들은 옛 보스를 증오한다. 옛 보스가 만나자고 하면 콧방귀를 뀐다. 어쩔 수 없이 약속이 잡히면 취소할 핑계를 찾느라 안달한다. 당신은 어떤 리더에 해당되는가? 직장을 떠난 옛 직원들과 어떤 관계를 맺고 있는가? 이를 돌이켜 보면, 당신이 좋은 보스인지 아니면 나쁜 보스인지 어느 정도는 가늠이 될 것 같다. 몇 년 전 필자의 곁을 떠났던 그 직원은 스스로를 ‘행복한 퇴사자’로 여겼을까?

매일경제

1. 이름을 알고 있는 유명한 사람 아무나 몇을 골라 그들의 과거를 한번 들춰 보라.

2. 아마 대부분 유명해지기 전에는 상점의 점원이었거나, 외판원, 평범한 말단 직장인이었을 것이다.

3. 그들 역시 자기를 평범하거나 그만도 못한 신통치 않은 사람이라고 생각했을 것이다. 그들 역시 희망과 좌절 사이를 오락 가락 했을 것이다.

4. 인류의 역사는 평범한 사람들의 역사이다. 평범과 비범 사이에 존재하는 것은 ‘어떤 변화‘이다.

5. 역사가 인류 변천의 기록이듯, 개인의 역사 역시 변화의 기록이다. 성공한 사람들은 ’어떤 날‘ 모두 평범에서부터 비범으로 자신의 인생을 바꾸어 놓았다.

6. 평범과 비범 사이에 존재하는 변곡점이 바로 우리가 찾고 싶어하는 포인트이다.

#그대스스로를고용하라 #구본형 📚

1. 이름을 알고 있는 유명한 사람 아무나 몇을 골라 그들의 과거를 한번 들춰 보라. ​ 2. 아마 대부분 유명해지기 전에는 상점의 점원이었거나, 외판원, 평범한 말단 직장인이었을 것이다. ​ 3. 그들 역시 자기를 평범하거나 그만도 못한 신통치 않은 사람이라고 생각했을 것이다. 그들 역시 희망과 좌절 사이를 오락 가락 했을 것이다. ​ 4. 인류의 역사는 평범한 사람들의 역사이다. 평범과 비범 사이에 존재하는 것은 ‘어떤 변화‘이다. ​ 5. 역사가 인류 변천의 기록이듯, 개인의 역사 역시 변화의 기록이다. 성공한 사람들은 ’어떤 날‘ 모두 평범에서부터 비범으로 자신의 인생을 바꾸어 놓았다. ​ 6. 평범과 비범 사이에 존재하는 변곡점이 바로 우리가 찾고 싶어하는 포인트이다. ​ #그대스스로를고용하라 #구본형 📚

< 역사를 바꾸는 건 언제나 평범한 사람들이었다 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223291863903

단독 정용수 삼쩜삼 대표, 실적 부진·업황 악화에 이달 말 퇴임 이달 말까지 근무 뒤 고문으로 퇴임 
김범섭 대표 단독 경영 체제로 회귀 
대대적 조직 개편 및 사업방향 전환 계획

[단독] 정용수 삼쩜삼 대표, 실적 부진·업황 악화에 이달 말 퇴임

정 대표는 2020년 최고제품책임자(CPO) 시절 삼쩜삼을 직접 기획해 선보인 인물로, 사내에서는 ‘삼쩜삼의 아버지’로 불린다. 삼쩜삼은 프리랜서나 영세 사업자, 아르바이트생 등 세무 사각지대에 놓였던 사람이 소득세를 환급받도록 돕는 서비스로, 세무사 없이 몇 번의 조작으로 숨은 환급액을 찾아주는 기능으로 큰 반향을 얻었다. 2022년 가입자 1000만명을 넘었고, 지난해까지 누적 가입자 2100만명, 누적 환급 신고액은 1조5000억원을 돌파했다.

문제는 세무사 단체와 갈등이었다. 주식시장 상장을 목표로 빠르게 성장했던 삼쩜삼은 지난해 초 한국거래소 상장위원회로부터 상장 미승인 판정을 받았다. 세무사 단체와의 갈등과 사업 모델의 지속 가능성이 위험 요인으로 언급된 탓이다.

https://biz.chosun.com/stock/finance/2025/06/23/MR5QW5BZKVCJXGLV3ZYAZUKZ2A/

정 대표는 2020년 최고제품책임자(CPO) 시절 삼쩜삼을 직접 기획해 선보인 인물로, 사내에서는 ‘삼쩜삼의 아버지’로 불린다. 삼쩜삼은 프리랜서나 영세 사업자, 아르바이트생 등 세무 사각지대에 놓였던 사람이 소득세를 환급받도록 돕는 서비스로, 세무사 없이 몇 번의 조작으로 숨은 환급액을 찾아주는 기능으로 큰 반향을 얻었다. 2022년 가입자 1000만명을 넘었고, 지난해까지 누적 가입자 2100만명, 누적 환급 신고액은 1조5000억원을 돌파했다. 문제는 세무사 단체와 갈등이었다. 주식시장 상장을 목표로 빠르게 성장했던 삼쩜삼은 지난해 초 한국거래소 상장위원회로부터 상장 미승인 판정을 받았다. 세무사 단체와의 갈등과 사업 모델의 지속 가능성이 위험 요인으로 언급된 탓이다. https://biz.chosun.com/stock/finance/2025/06/23/MR5QW5BZKVCJXGLV3ZYAZUKZ2A/

조선비즈

'케이팝 데몬 헌터스'가 전 세계를 휩쓸었다. 22일 글로벌 OTT 플랫폼 시청 순위 집계 사이트 플릭스패트롤에 따르면 지난 20일 공개된 넷플릭스 '케이팝 데몬 헌터스'는 282점을 얻어 전 세계 시리즈 부문 1위

'케이팝 데몬 헌터스', 전 세계 휩쓸었다..넷플릭스 글로벌 1위 [스타이슈] | 스타뉴스

'케이팝 데몬 헌터스'는 한국은 물론, 미국, 영국, 호주, 프랑스, 독일, 홍콩, 인도, 이탈리아, 일본, 멕시코 등 총 22개국에서 1위를 차지했다.

'스파이더맨: 뉴 유니버스' 제작사인 소니 픽처스 애니메이션에서 매기 강과 크리스 애플한스 감독가 공동 연출을 맡았다는 소식으로 제작 단계부터 글로벌 팬들의 기대를 모았다. 특히 배우 안효섭이 신비로운 존재 '진우' 역을 맡아 처음으로 영어 더빙에 도전했고, 이병헌은 메인 빌런 '귀마' 역을 맡아 한국어와 영어 더빙 모두에 참여했다.

https://m.starnewskorea.com/article/2025062211213741023

'케이팝 데몬 헌터스'는 한국은 물론, 미국, 영국, 호주, 프랑스, 독일, 홍콩, 인도, 이탈리아, 일본, 멕시코 등 총 22개국에서 1위를 차지했다. '스파이더맨: 뉴 유니버스' 제작사인 소니 픽처스 애니메이션에서 매기 강과 크리스 애플한스 감독가 공동 연출을 맡았다는 소식으로 제작 단계부터 글로벌 팬들의 기대를 모았다. 특히 배우 안효섭이 신비로운 존재 '진우' 역을 맡아 처음으로 영어 더빙에 도전했고, 이병헌은 메인 빌런 '귀마' 역을 맡아 한국어와 영어 더빙 모두에 참여했다. https://m.starnewskorea.com/article/2025062211213741023

스타뉴스

Instagram

미국이 B-2 스텔스 폭격기를 동원해 이란 핵심 핵시설 3곳을 기습 공습했습니다. 이번 작전에는 지하 80~90m를 관통 가능한 초대형 무기 ‘벙커버스터 GBU-57’이 투입됐습니다.

이 폭탄은 무게 13.6t, 길이 6m에 달하며, 스마트 신관으로 내부 구조를 감지해 최적 지점에서 폭발합니다. 단일 기종인 B-2만 탑재 가능하며, 벙커나 지하 핵시설을 겨냥해 설계된 세계 최강 지하 관통 폭탄입니다. GPS 기반 유도 시스템을 통해 정밀 타격이 가능하며 일반 폭탄처럼 표면에서 폭발하지 않고, 목표 지하 내부에서 폭발하여 파괴력을 극대화하는 구조입니다.

📸ABC News

https://www.instagram.com/reel/DLL-MAszTDd/?igsh=MTI2Ym1yZGwxc3k1eQ==

미국이 B-2 스텔스 폭격기를 동원해 이란 핵심 핵시설 3곳을 기습 공습했습니다. 이번 작전에는 지하 80~90m를 관통 가능한 초대형 무기 ‘벙커버스터 GBU-57’이 투입됐습니다. 이 폭탄은 무게 13.6t, 길이 6m에 달하며, 스마트 신관으로 내부 구조를 감지해 최적 지점에서 폭발합니다. 단일 기종인 B-2만 탑재 가능하며, 벙커나 지하 핵시설을 겨냥해 설계된 세계 최강 지하 관통 폭탄입니다. GPS 기반 유도 시스템을 통해 정밀 타격이 가능하며 일반 폭탄처럼 표면에서 폭발하지 않고, 목표 지하 내부에서 폭발하여 파괴력을 극대화하는 구조입니다. 📸ABC News https://www.instagram.com/reel/DLL-MAszTDd/?igsh=MTI2Ym1yZGwxc3k1eQ==

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💣 미국이 이란 공격에 사용한 벙커버스터는 어떤 무기?

시니어 개발자의 실전 경험에서 우러난 취업과 협업에 대한 현실 조언을 담았습니다! 

개발자로 성장하는 데 필요한 건 어떤 태도일까? | 우아한 형제들 출신 멘토님

이번에 제가 멘토로 활동하는 커뮤니티에서 주니어 개발자들의 궁금증에 대한 제 생각을 공유하는 인터뷰를 진행했습니다.

"이력서는 항상 붙는데 면접에서 계속 떨어진다면 어떤 노력을 더 하면 좋을까요?"
"새로운 기술 스택을 배운 후, 바로 현업에서 적용하는 경우도 있나요?"
"멘토님께서 취업을 준비하실 때, 얼마나 많은 시간을 투자하셨을지 궁금합니다."
"비개발자와 잘 소통할 수 있는 팁이 있을까요?"
"하루 중 가장 좋아하는 순간이 언제인가요?"

이런 고민을 해보셨다면, 이 인터뷰 글이 도움이 될 거 같은데요.
이번 인터뷰를 통해 저의 경험을 바탕으로, 몇 가지 현실적인 조언을 드렸습니다.

면접: 기술 설명은 '왜'와 '어떻게'를 담아 1시간 강의할 수 있을 정도로 준비해야 합니다. 그리고 면접관을 '사랑과 존경의 시선'으로 바라보는 태도가 중요합니다.

기술 학습: 기술은 '배워서 쓰는 것'이 아니라, '쓰기 위해 배우는 것'입니다. 이제는 과감히 실전에서 부딪히며 배우는 태도가 진짜 실력입니다.

취업 준비: 구직 기간이 생각보다 길어지는 것은 지극히 정상입니다. 중요한 것은 시간이 아니라, 그 시간을 '어떻게' 활용했는가입니다.

소통: 비개발자와의 협업에서는 '중학생에게 설명하듯' 쉽고 명확하게 소통하는 능력이 무엇보다 중요합니다.

단순히 코딩 실력뿐만 아니라, 함께 일하고 싶은 동료로 성장하기 위한 저의 생각을 담았습니다. 개발자로서 다음 스텝을 고민하고 계신 분, 더 나은 개발 문화와 동료와의 협업을 고민하는 분들께 이 글이 작은 영감이 되기를 바랍니다.
자세한 내용은 아래 블로그에서 확인해주세요! 여러분의 생각도 댓글로 남겨주시면 감사하겠습니다 :)

https://f-lab.kr/blog/250610-devclub

이번에 제가 멘토로 활동하는 커뮤니티에서 주니어 개발자들의 궁금증에 대한 제 생각을 공유하는 인터뷰를 진행했습니다. "이력서는 항상 붙는데 면접에서 계속 떨어진다면 어떤 노력을 더 하면 좋을까요?" "새로운 기술 스택을 배운 후, 바로 현업에서 적용하는 경우도 있나요?" "멘토님께서 취업을 준비하실 때, 얼마나 많은 시간을 투자하셨을지 궁금합니다." "비개발자와 잘 소통할 수 있는 팁이 있을까요?" "하루 중 가장 좋아하는 순간이 언제인가요?" 이런 고민을 해보셨다면, 이 인터뷰 글이 도움이 될 거 같은데요. 이번 인터뷰를 통해 저의 경험을 바탕으로, 몇 가지 현실적인 조언을 드렸습니다. 면접: 기술 설명은 '왜'와 '어떻게'를 담아 1시간 강의할 수 있을 정도로 준비해야 합니다. 그리고 면접관을 '사랑과 존경의 시선'으로 바라보는 태도가 중요합니다. 기술 학습: 기술은 '배워서 쓰는 것'이 아니라, '쓰기 위해 배우는 것'입니다. 이제는 과감히 실전에서 부딪히며 배우는 태도가 진짜 실력입니다. 취업 준비: 구직 기간이 생각보다 길어지는 것은 지극히 정상입니다. 중요한 것은 시간이 아니라, 그 시간을 '어떻게' 활용했는가입니다. 소통: 비개발자와의 협업에서는 '중학생에게 설명하듯' 쉽고 명확하게 소통하는 능력이 무엇보다 중요합니다. 단순히 코딩 실력뿐만 아니라, 함께 일하고 싶은 동료로 성장하기 위한 저의 생각을 담았습니다. 개발자로서 다음 스텝을 고민하고 계신 분, 더 나은 개발 문화와 동료와의 협업을 고민하는 분들께 이 글이 작은 영감이 되기를 바랍니다. 자세한 내용은 아래 블로그에서 확인해주세요! 여러분의 생각도 댓글로 남겨주시면 감사하겠습니다 :) https://f-lab.kr/blog/250610-devclub

F-Lab : 상위 1% 개발자들의 멘토링

이력서는 붙는데 면접에서 계속 떨어진다면?

2025년 2분기 AI 세미나: '바이브 코딩 시대의 기업, 이렇게 바뀝니다'넘쳐나는 코딩 에이전트 시대, 스타트업부터 대기업까지 팀 구조는 어떻게 바뀔까요?2025년 상반기 AI 산업과 하반기에 AI를 통해 오게될 변화를 비즈니스 관점과 엔지니어 관점 모두에서 점검하는 시간입니다.<내용>1. 비즈니스 관점MCP부터 A2A까지 올 상반기 등장한 새로운 제품들을 직접 리뷰하고, 아래의 내용을 통해 빅테크 회사들의 AI 전략 변화를 다각도로 분석합니다. - 메리미커 리포트- 애플의 WWDC - 구글의 IO- NVIDIA의 GTC...

2025년 2분기 AI 세미나

바이브 코딩의 시대, 정말 새로운 세상이 열렸다

 * '입 코딩'을 실현시켜주는 클로드 코드와 구글 Jules가 5월 말 속속 오픈되면서 필자가 직접 테스트해봤음. 정말 충격적. (와이어드 기사 참고)
 * 1-2시간이면 서비스 하나 뚝딱. 개발팀원, 디자인 팀원이 1/5만 있어도 되고 속도는 5배 이상 빨라짐.
 * 일하는 워크플로우가 완전히 뒤바뀌는 중. 이제 아이디어만 있으면 누구나 개발자가 될 수 있는 시대가 정말 온 것 같음.
 * 다만 와이어드 기사처럼 개발자들 사이에서도 의견이 완전 갈림. 
   
   * 베테랑 개발자들은 "AI가 유치원생처럼 실수투성이라 계속 감시해야 한다"고 하고,
   * 젊은 개발자들은 "이거 안 쓰면 달리기 경주에서 걷는 거나 마찬가지"라며 적극 수용 중.
 * 결국 핵심은 AI를 잘 다루는 법이 아니라 개발팀을 이끄는 프로덕트 팀 자체가 바뀐다는 것. 업무 방식이 개인의 생산성, 팀의 생산성이 아니라 제품의 플로우 전환에 있음 .
 * 바이브 코딩으로 새로운 세상이 어떻게 열렸는지 오호츠크 온라인 세미나 세션(https://55check.imweb.me/32/?idx=7) 에서 직접 보여드릴게요.
   6월 26일(목) 저녁, 29일(일) 아침 이렇게 2개 세션을 준비했습니다.

나머지 이야기들도 다음의 글에서.

AI 업체들, 데이터 확보에 사활
 * 왜 메타는 ScaleAI 를 20조나 주고 인수 했을까?
   
   
엔비디아, 국가별 사업모델 구축에 나서
- 이제 국가별 맞춤형으로 장사하려는 듯. "빅테크가 독점하게 두지 말고 국가별 데이터센터 구축하자"고 요즘 주장하는데, 이건 빅테크 견제라기보다는 "국가별로 같은 걸 만들게 해서라도 더 많이 팔아먹고 싶다"는 젠슨 황의 진심.

퀄컴, AI 반도체 설계회사 알파웨이브 3.2조에 인수

마우스를 만든 빌 앳킨슨 별세
 * 빌 앳킨슨이 췌장암으로 2025년 6월 5일 별세. (포춘 코리아)
 * 50년 전 컴퓨터 혁명을 이끈 분.

바이브 코딩의 시대, 정말 새로운 세상이 열렸다 <ul ><li>'입 코딩'을 실현시켜주는 클로드 코드와 구글 Jules가 5월 말 속속 오픈되면서 필자가 직접 테스트해봤음. 정말 충격적. (와이어드 기사 참고)</li><li>1-2시간이면 서비스 하나 뚝딱. 개발팀원, 디자인 팀원이 1/5만 있어도 되고 속도는 5배 이상 빨라짐.</li><li>일하는 워크플로우가 완전히 뒤바뀌는 중. 이제 아이디어만 있으면 누구나 개발자가 될 수 있는 시대가 정말 온 것 같음.</li></ul><ul ><li>다만 와이어드 기사처럼 개발자들 사이에서도 의견이 완전 갈림.&nbsp; <ul ><li>베테랑 개발자들은 "AI가 유치원생처럼 실수투성이라 계속 감시해야 한다"고 하고,</li><li>젊은 개발자들은 "이거 안 쓰면 달리기 경주에서 걷는 거나 마찬가지"라며 적극 수용 중.</li></ul></li></ul><ul ><li>결국 핵심은 AI를 잘 다루는 법이 아니라 개발팀을 이끄는 프로덕트 팀 자체가 바뀐다는 것. 업무 방식이 개인의 생산성, 팀의 생산성이 아니라 제품의 플로우 전환에 있음 .</li><li>바이브 코딩으로 새로운 세상이 어떻게 열렸는지 오호츠크 온라인 세미나 세션(https://55check.imweb.me/32/?idx=7) 에서 직접 보여드릴게요. 6월 26일(목) 저녁, 29일(일) 아침 이렇게 2개 세션을 준비했습니다.</li></ul> 나머지 이야기들도 다음의 글에서. AI 업체들, 데이터 확보에 사활<ul ><li>왜 메타는 ScaleAI 를 20조나 주고 인수 했을까? </li></ul>엔비디아, 국가별 사업모델 구축에 나서 - 이제 국가별 맞춤형으로 장사하려는 듯.&nbsp;"빅테크가 독점하게 두지 말고 국가별 데이터센터 구축하자"고 요즘 주장하는데, 이건 빅테크 견제라기보다는 "국가별로 같은 걸 만들게 해서라도 더 많이 팔아먹고 싶다"는 젠슨 황의 진심. 퀄컴, AI 반도체 설계회사 알파웨이브 3.2조에 인수 마우스를 만든 빌 앳킨슨 별세<ul ><li>빌 앳킨슨이 췌장암으로 2025년 6월 5일 별세. (포춘 코리아)</li><li>50년 전 컴퓨터 혁명을 이끈 분.</li></ul>

55check.imweb.me

6월 초, 새로운 바이브 코딩과 SW 개발의 전환의 시대

플레이모어와 함께할 동료를 찾습니다 | Notion

첫번째 채용입니다. (두근💓) 채용 직무는 다음과 같습니다.

🔍 Product Manager
🎨 Product Designer
📱 Software Engineer, RN App (Full Stack)
🚀 Software Engineer, AI Agent (Backend)

회사 소개와 직무에 대한 자세한 내용은 아래 링크에서 확인해주세요.

https://go.playmore.ai/careers

소개를 이리저리 멋지게 작성하려고 해 보다가.. 담백하게 작성했습니다. ☺️ 꼭 메일이 아니어도 DM등으로 문의 해 주셔도 좋습니다.

그럼 많은 관심과 추천, 홍보 부탁드리겠습니다.

감사합니다. 🙇🏻‍♂️🙇🏻‍♀️

첫번째 채용입니다. (두근💓) 채용 직무는 다음과 같습니다. 🔍 Product Manager🎨 Product Designer📱&nbsp;Software Engineer, RN App (Full Stack)🚀 Software Engineer, AI Agent (Backend) 회사 소개와 직무에 대한 자세한 내용은 아래 링크에서 확인해주세요. https://go.playmore.ai/careers 소개를 이리저리 멋지게 작성하려고 해 보다가.. 담백하게 작성했습니다. ☺️ 꼭 메일이 아니어도 DM등으로 문의 해 주셔도 좋습니다. 그럼 많은 관심과 추천, 홍보 부탁드리겠습니다. 감사합니다. 🙇🏻‍♂️🙇🏻‍♀️

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1. PM/PO 커리어는 3개의 단계로 나눠 생각해 볼 수 있다. 그 세가지는 일을 할 때 거치는 3단계와도 같다. 일의 3단계는 무얼까.

2. Why -> What -> How. 모든 일은 이 3가지 단계를 거친다. 프로덕트도 마찬가지다.

3. 첫 번째는 Why다. 그 일이 존재하는 이유다. 프로덕트와 기능으로 하고 싶은 궁극적인 이유다. 무엇을 할 것인가? 왜 해야 하는가. 왜 하고 싶은가. 꼭 해야 하는지. 그 목적은 무언가. 또, 목표는 무언가. 성공 여부는 무엇으로 판단할 수 있나.

4. Why는 우리가 일할 때 잘 보이지 않는다. 그래서 정말 중요하다. 보이지 않기에 쉽게 잊는다. 위험하다. 특히 제품을 만들다 보면, 만드는 일 자체에 매몰된다. 왜 이걸 만들고 있는지 잊는다. 목적을 잊는다면 수단이 목적이 된다. 늘 경계해야 한다.

5. 두 번째는 What이다. What은 사용자에게 전달되는 프로덕트/기능 자체다. Why를 어떻게 달성할 수 있을까. 목적을 달성할 수 있는 수단은 항상 많다. 너무 많아서 문제다.

6. 확산과 수렴이 필요하다. 가능한 방법을 리스트 업한다. 마음껏 넓혀서 확장한다. 이후에는 좁혀간다. 지우고 합친다. 우선순위를 정해본다. 최종적으로 가장 적합한 What을 결정한다.

7. 이제 마지막으로 How다. 그 What을 어떻게 만들 것인가. 마찬가지로 만들 수 있는 방법은 다양하다. 이 기능을 어떻게 구현하면 좋을까.

8. 쓸 수 있는 시간과 자원을 고려해 본다. 기술을 효과적으로 쓸 수 있는 방법과 제약도 검토한다. 때로는 제품이 아닌 정책 변경 같은 방법이 가장 효율적일 때도 있다. 망치를 들고 있으면 못만 보이는 법이다. 필요 없는 일을 효율적으로 한다고 가치가 생기진 않는다. Why의 해결/달성이 궁극적인 목표인 걸 늘 기억해야 한다.

9. 프로덕트를 만드는 3단계를 살펴봤다. PM/PO의 커리어는 정확히 이 순서의 반대로 진행된다.

10. 먼저 주니어다. 주니어 때는 How에 집중하는 기간이다. 만들어야 할 제품과 기능은 대부분 이미 정해져있다. 해야 할 일은 누구와 함께 그것을 잘 만들어내는 일이다.

11. 디자이너, 엔지니어, QA 등 메이커들을 이끌어 What을 만든다. 출시까지 발생하는 이슈들을 해결한다. 이후에 지표와 고객의 반응을 확인하고 분석한다. 프로덕트 관리와 프로젝트 관리가 혼재되어 있다.

12. 중니어, 미들급은 What에 집중하는 기간이다. How는 충분히 익혔기에 목표를 달성할 수 있는 제품과 기능을 고민하게 된다.

13. 사업적인 요구사항은 Why다. 그 목적을 달성할 수 있는 가장 좋은 프로덕트/기능은 무엇일까. 이 질문에 답을 찾는다.

14. 먼저 사업적인 이해가 필요하다. 그리고 구체적인 제품의 모습을 그린다. 최종적으로 사용할 고객의 모습을 상상한다. How 단계의 구현까지도 염두에 둔다. 이 모든 걸 종합해서 만들 제품/기능을 정의한다.

15. 마지막으로 시니어/C레벨의 단계는 Why다. What/How는 도구다. 사용할 수 있는 무기와 같다. 이 무기를 기반으로 해야 할 일, 목적을 정의한다.

16. 프로덕트의 What/How의 경험을 기반으로 가치를 만들어낼 일, Why를 만든다. 이 가치를 수익과 바꿀 수 있는 시장과 고객을 찾는 게 결국 사업이다. 프로덕트/플랫폼 기반의 사업을 리딩하고 실행한다. Why를 What/How 레벨에 잘 전달하는 것도 중요한 역할이다.

17. 일은 Why -> What -> How 순서다. 우리가 거치는 커리어는 그 반대다. How -> What -> Why 순으로 성장해간다. 지금 어떤 일을 하건 이 3가지 단계로 생각해 보는 건 중요하다.

18. 주니어 시절에 늘 답답했다. Why가 보이지 않았기 때문이다. 내가 하고 있는 이 일은 무엇을 위해서일까. 왜 이 일을 해야 하는 걸까. 아무도 알려주지 않았고, 알 수 없었다. 그저 막연히 상상해 볼 수밖에.

19. 그런 답답함에서 오는 막막한 상상들이 성장에는 큰 도움이 됐다. 비록 정답을 생각할 수는 없었다. 하지만 그렇게 Why를 생각해보는 연습이 넓은 관점을 갖는데 도움이 됐다. 커리어에 어느 지점이건 늘 3가지 단계를 기억하자. 나는 지금 어느 단계에 있을까.

#PM학개론

1. PM/PO 커리어는 3개의 단계로 나눠 생각해 볼 수 있다. 그 세가지는 일을 할 때 거치는 3단계와도 같다. 일의 3단계는 무얼까. ​2. Why -&gt; What -&gt; How. 모든 일은 이 3가지 단계를 거친다. 프로덕트도 마찬가지다. 3. 첫 번째는 Why다. 그 일이 존재하는 이유다. 프로덕트와 기능으로 하고 싶은 궁극적인 이유다. 무엇을 할 것인가? 왜 해야 하는가. 왜 하고 싶은가. 꼭 해야 하는지. 그 목적은 무언가. 또, 목표는 무언가. 성공 여부는 무엇으로 판단할 수 있나. 4. Why는 우리가 일할 때 잘 보이지 않는다. 그래서 정말 중요하다. 보이지 않기에 쉽게 잊는다. 위험하다. 특히 제품을 만들다 보면, 만드는 일 자체에 매몰된다. 왜 이걸 만들고 있는지 잊는다. 목적을 잊는다면 수단이 목적이 된다. 늘 경계해야 한다. ​5. 두 번째는 What이다. What은 사용자에게 전달되는 프로덕트/기능 자체다. Why를 어떻게 달성할 수 있을까. 목적을 달성할 수 있는 수단은 항상 많다. 너무 많아서 문제다. ​6. 확산과 수렴이 필요하다. 가능한 방법을 리스트 업한다. 마음껏 넓혀서 확장한다. 이후에는 좁혀간다. 지우고 합친다. 우선순위를 정해본다. 최종적으로 가장 적합한 What을 결정한다. ​7. 이제 마지막으로 How다. 그 What을 어떻게 만들 것인가. 마찬가지로 만들 수 있는 방법은 다양하다. 이 기능을 어떻게 구현하면 좋을까. ​8. 쓸 수 있는 시간과 자원을 고려해 본다. 기술을 효과적으로 쓸 수 있는 방법과 제약도 검토한다. 때로는 제품이 아닌 정책 변경 같은 방법이 가장 효율적일 때도 있다. 망치를 들고 있으면 못만 보이는 법이다. 필요 없는 일을 효율적으로 한다고 가치가 생기진 않는다. Why의 해결/달성이 궁극적인 목표인 걸 늘 기억해야 한다. ​9. 프로덕트를 만드는 3단계를 살펴봤다. PM/PO의 커리어는 정확히 이 순서의 반대로 진행된다. ​10. 먼저 주니어다. 주니어 때는 How에 집중하는 기간이다. 만들어야 할 제품과 기능은 대부분 이미 정해져있다. 해야 할 일은 누구와 함께 그것을 잘 만들어내는 일이다. ​11. 디자이너, 엔지니어, QA 등 메이커들을 이끌어 What을 만든다. 출시까지 발생하는 이슈들을 해결한다. 이후에 지표와 고객의 반응을 확인하고 분석한다. 프로덕트 관리와 프로젝트 관리가 혼재되어 있다. ​12. 중니어, 미들급은 What에 집중하는 기간이다. How는 충분히 익혔기에 목표를 달성할 수 있는 제품과 기능을 고민하게 된다. ​13. 사업적인 요구사항은 Why다. 그 목적을 달성할 수 있는 가장 좋은 프로덕트/기능은 무엇일까. 이 질문에 답을 찾는다. ​14. 먼저 사업적인 이해가 필요하다. 그리고 구체적인 제품의 모습을 그린다. 최종적으로 사용할 고객의 모습을 상상한다. How 단계의 구현까지도 염두에 둔다. 이 모든 걸 종합해서 만들 제품/기능을 정의한다. 15. 마지막으로 시니어/C레벨의 단계는 Why다. What/How는 도구다. 사용할 수 있는 무기와 같다. 이 무기를 기반으로 해야 할 일, 목적을 정의한다. ​16. 프로덕트의 What/How의 경험을 기반으로 가치를 만들어낼 일, Why를 만든다. 이 가치를 수익과 바꿀 수 있는 시장과 고객을 찾는 게 결국 사업이다. 프로덕트/플랫폼 기반의 사업을 리딩하고 실행한다. Why를 What/How 레벨에 잘 전달하는 것도 중요한 역할이다. ​17. 일은 Why -&gt; What -&gt; How 순서다. 우리가 거치는 커리어는 그 반대다. How -&gt; What -&gt; Why 순으로 성장해간다. 지금 어떤 일을 하건 이 3가지 단계로 생각해 보는 건 중요하다. ​18. 주니어 시절에 늘 답답했다. Why가 보이지 않았기 때문이다. 내가 하고 있는 이 일은 무엇을 위해서일까. 왜 이 일을 해야 하는 걸까. 아무도 알려주지 않았고, 알 수 없었다. 그저 막연히 상상해 볼 수밖에. ​19. 그런 답답함에서 오는 막막한 상상들이 성장에는 큰 도움이 됐다. 비록 정답을 생각할 수는 없었다. 하지만 그렇게 Why를 생각해보는 연습이 넓은 관점을 갖는데 도움이 됐다. 커리어에 어느 지점이건 늘 3가지 단계를 기억하자. 나는 지금 어느 단계에 있을까. #PM학개론

< PM/PO 커리어 3단계: 당신은 How, What, Why

뉴시스 창사 23주년 '10년 후 한국' 포럼서 '기업 시대정신' 강연 "사람은 정서로 움직여…머리보다 가슴 지향하는 문화 만들어야"

박웅현 TBWA 조직문화연구소장 "모든 직원은 고객, '회사 팬' 만들어야" [뉴시스 포럼-10년후 한국]

“직원들에게 월급 외에 출근할 이유를 줘야 합니다. 팀장이 좋다던가, 이 일이 날 성장시킨다던가, 이 일이 좋다던가, 이게 다 여기에 해당합니다.“ 박웅현 TBWA 코리아 조직문화연구소 소장은 직원들을 조직에 남게하는 방법을 이렇게 제안했다.

공감의 조직문화를 이야기한 박 소장은 “이런 것들은 모두 우리의 심장 부분에 해당한다. 사람은 객관적인 팩트로 움직이지 않고, 정서로 움직이기 때문이다. 우리는 이제까지 너무 머리를 지향했다. 사람이 어떻게 움직이는지 잘 생각해봐야 하는데, 사람은 유기체이고 가슴으로 움직인다.”라고 말했다.

박 소장은 “공감은 함께 느낀다는 말”이라며 “리더들은 공감을 어떻게 할지, 어떻게 감정을 밀어 넣을지, 어떻게 그 사람 입장이 될지 고민해야 한다.”며 공감에 바탕을 둔 조직문화의 중요성을 강조했다.

광고회사인 TBWA가 경쟁PT에서 여러 차례 고배를 마셨던 사례도 이야기했다. 그는 “광고회사는 경쟁PT로 먹고산다. 한번은 10번을 연달아 PT에서 떨어진 적이 있는데, 회사 긴장도가 많이 높아졌다.”고 회상했다.

“15회쯤 실패가 반복되니까 서로를 탓하는 문화가 생겼는데, 결국엔 20연패가 됐다. 그쯤 되니 업계에 ‘거긴 이제 별로’라고 소문이 나는 게 무서웠다.”고 말했다.

그때 박 소장은 분위기를 반전시키기 위해, 일본 후쿠오카에 팀장들과 워크숍을 가는 안을 냈다. 평소처럼 서울 근교로 1박2일 워크샵을 떠나자고 하면 “자아비판을 하라는 거냐!”며 불만이 나올 수 있었기 때문이다.

그 다음엔 태스크포스를 만들어 어떻게 분위기를 반전시키고 이 사람들을 웃게 만들지 고민했다. 실제로 그는 워크숍 첫날 미술팀과 <TBWA 묘비>를 만들었다. 팀장들에겐 흰 국화를 들고 오게 해서 <TBWA 장례식>을 치렀다.

여기저기서 웃음이 터졌고, 이날 찍은 사진들이 몇몇 참가자들의 SNS에 올라갔다. TBWA가 이 위기를 심각하게 받아들이지 않는다는 메시지를 외부에 전달하기 위해서다.

박 소장은 ”그 다음엔 업무 얘기를 전혀 안 하고, 팀장들과 후쿠오카를 돌아다니면서 술을 마시고 잤다. 다음날 회의도 일부러 비교적 늦은 오전 10시에 시작했다“고 회상했다.

다음 날 회의실은 생일파티처럼 꾸몄다. 여기저기 풍선을 띄우고, 팀장들에겐 미리 나눠준 샴페인을 들고 오게 했다. TBWA가 다시 태어난 생일이라는 의미였다.

그제야 팀장들은 이구동성으로 ‘우리가 떨고 있다’고 말했다. 광고주들의 취향을 지나치게 맞추고 눈치 보느라 TBWA가 원하는 것을 하지 못하고 있다는 지적이었다.

박 소장은 “전략 대신 정서를 이야기했고, 무엇을 전달할지보다는 어떻게 전달할지 고민했다. 팩트보다는 분위기를 파악하고, 머리보다는 가슴을 지향했다.”고 설명했다.

마지막으로 박웅현 소장은 “회사는 직원을 우리 회사의 팬으로 만드는 문화를 갖춰야 한다.”고 강조했다. 우리 회사의 직원은 고객이지, 관리의 대상이 아니다. 회사의 철학을 이해하고, 공감하고, 이를 자발적으로 퍼뜨려야 하는 가장 중요한 고객이다.

“직원들에게 월급 외에 출근할 이유를 줘야 합니다. 팀장이 좋다던가, 이 일이 날 성장시킨다던가, 이 일이 좋다던가, 이게 다 여기에 해당합니다.“ 박웅현 TBWA 코리아 조직문화연구소 소장은 직원들을 조직에 남게하는 방법을 이렇게 제안했다. 공감의 조직문화를 이야기한 박 소장은 “이런 것들은 모두 우리의 심장 부분에 해당한다. 사람은 객관적인 팩트로 움직이지 않고, 정서로 움직이기 때문이다. 우리는 이제까지 너무 머리를 지향했다. 사람이 어떻게 움직이는지 잘 생각해봐야 하는데, 사람은 유기체이고 가슴으로 움직인다.”라고 말했다. 박 소장은 “공감은 함께 느낀다는 말”이라며 “리더들은 공감을 어떻게 할지, 어떻게 감정을 밀어 넣을지, 어떻게 그 사람 입장이 될지 고민해야 한다.”며 공감에 바탕을 둔 조직문화의 중요성을 강조했다. 광고회사인 TBWA가 경쟁PT에서 여러 차례 고배를 마셨던 사례도 이야기했다. 그는 “광고회사는 경쟁PT로 먹고산다. 한번은 10번을 연달아 PT에서 떨어진 적이 있는데, 회사 긴장도가 많이 높아졌다.”고 회상했다. “15회쯤 실패가 반복되니까 서로를 탓하는 문화가 생겼는데, 결국엔 20연패가 됐다. 그쯤 되니 업계에 ‘거긴 이제 별로’라고 소문이 나는 게 무서웠다.”고 말했다. 그때 박 소장은 분위기를 반전시키기 위해, 일본 후쿠오카에 팀장들과 워크숍을 가는 안을 냈다. 평소처럼 서울 근교로 1박2일 워크샵을 떠나자고 하면 “자아비판을 하라는 거냐!”며 불만이 나올 수 있었기 때문이다. 그 다음엔 태스크포스를 만들어 어떻게 분위기를 반전시키고 이 사람들을 웃게 만들지 고민했다. 실제로 그는 워크숍 첫날 미술팀과 &lt;TBWA 묘비&gt;를 만들었다. 팀장들에겐 흰 국화를 들고 오게 해서 &lt;TBWA 장례식&gt;을 치렀다. 여기저기서 웃음이 터졌고, 이날 찍은 사진들이 몇몇 참가자들의 SNS에 올라갔다. TBWA가 이 위기를 심각하게 받아들이지 않는다는 메시지를 외부에 전달하기 위해서다. 박 소장은 ”그 다음엔 업무 얘기를 전혀 안 하고, 팀장들과 후쿠오카를 돌아다니면서 술을 마시고 잤다. 다음날 회의도 일부러 비교적 늦은 오전 10시에 시작했다“고 회상했다. 다음 날 회의실은 생일파티처럼 꾸몄다. 여기저기 풍선을 띄우고, 팀장들에겐 미리 나눠준 샴페인을 들고 오게 했다. TBWA가 다시 태어난 생일이라는 의미였다. 그제야 팀장들은 이구동성으로 ‘우리가 떨고 있다’고 말했다. 광고주들의 취향을 지나치게 맞추고 눈치 보느라 TBWA가 원하는 것을 하지 못하고 있다는 지적이었다. 박 소장은 “전략 대신 정서를 이야기했고, 무엇을 전달할지보다는 어떻게 전달할지 고민했다. 팩트보다는 분위기를 파악하고, 머리보다는 가슴을 지향했다.”고 설명했다. 마지막으로 박웅현 소장은 “회사는 직원을 우리 회사의 팬으로 만드는 문화를 갖춰야 한다.”고 강조했다. 우리 회사의 직원은 고객이지, 관리의 대상이 아니다. 회사의 철학을 이해하고, 공감하고, 이를 자발적으로 퍼뜨려야 하는 가장 중요한 고객이다.

뉴시스

“직원들에게 월급 외에 출근할 이유를 줘야 합니다. 팀장이 좋다던

Kotlin의 Scope 함수 정리

Kotlin의 Scope 함수는 객체의 컨텍스트 내에서 코드 블록을 실행할 수 있게 해주는 강력한 기능입니다.

Scope 함수에는
let()
,
run()
,
also()
,
apply()
,
with()
이렇게 5개가 있는데요. 얘네들이 비슷한 것 같으면서도 미묘하게 달려서 잘 정리해두지 않으면 언제 어떤 녀석을 써야 하는지 은근히 헷갈릴 수 있습니다.

이번 포스팅에서는 Kotlin의 Scope 함수 5종의 사용법을 정리해드리도록 하겠습니다.

📝 포스팅: https://www.daleseo.com/kotlin-scope-functions/

Kotlin의 Scope 함수는 객체의 컨텍스트 내에서 코드 블록을 실행할 수 있게 해주는 강력한 기능입니다. Scope 함수에는 <code >let()</code>, <code >run()</code>, <code >also()</code>, <code >apply()</code>, <code >with()</code> 이렇게 5개가 있는데요. 얘네들이 비슷한 것 같으면서도 미묘하게 달려서 잘 정리해두지 않으면 언제 어떤 녀석을 써야 하는지 은근히 헷갈릴 수 있습니다. 이번 포스팅에서는 Kotlin의 Scope 함수 5종의 사용법을 정리해드리도록 하겠습니다. 📝 포스팅: https://www.daleseo.com/kotlin-scope-functions/

www.daleseo.com

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어제 뉴스에서 대통령이 주재한 국무회의 장면을 보았습니다. 회의 모두발언에서 대통령이 국무위원들에게 전한 말씀이 인상 깊었습니다. 핵심은 행정 제도를 만들거나 개선할 때, 제도의 수요자인 국민들이 어떻게 생각하고 받아들일지를 먼저 고려해야 한다는 것이었습니다.

행정을 담당하는 사람들이 일방적으로 제도를 설계해 발표하는 방식은 편리할 수 있지만, 국민들의 입장을 반영하지 않으면 실질적인 효과를 기대하기 어렵습니다. 제도의 수용성과 실효성을 높이려면, 실제로 그 제도를 적용받는 사람들의 목소리를 듣고 반영하는 과정이 반드시 필요합니다.

이러한 관점은 기업이 제품이나 서비스를 만들 때 사용자 중심으로 설계하는 접근과 닮아 있습니다. 대통령은 행정에서도 이처럼 국민 중심의 사고가 필요하다고 강조했습니다. 즉, 제도의 최종 사용자에게 의미 있고 필요한 방향으로 설계되어야 비로소 수용성이 높아진다는 것입니다.

우리가 업무를 수행할 때도 마찬가지입니다. 머릿속으로 상상한 결과물을 빠르게 만들어내는 것이 효율적으로 보일 수 있지만, 그 결과물이 실제 대상자에게 도움이 되지 않는다면 의미가 없습니다. 서로의 입장을 깊이 이해하지 않고 일방적으로 추진된 결과는 시행착오로 이어질 가능성이 큽니다.

저도 커리어 코칭을 하면서 이러한 교훈을 다시금 되새깁니다. 때때로 저는 코칭을 받는 사람의 입장을 깊이 이해하기보다, 제가 준비한 내용을 먼저 전달하려는 경향이 있습니다. 하지만 진정한 도움이 되려면, 상대의 고민과 필요를 먼저 듣고 그에 맞게 응답해야 합니다. 그게 진정한 코칭이고, 효과적인 소통입니다.

대통령은 과거 배고픈 시절에는 밥을 주는 것만으로도 감사함을 받았지만, 지금은 왜 밥을 주는지 그 이유와 목적을 설명해야 납득을 얻을 수 있다고 말했습니다. 이 말이 참 와닿았습니다. 요즘처럼 정보와 선택지가 넘쳐나는 시대에는 단순히 '주는 것'만으로는 감동을 주기 어렵습니다. 무엇을 주는지가 아니라, 왜 주는지가 중요한 시대입니다.

이력서도 마찬가지입니다. 아무리 화려한 경력을 적더라도, 입사 동기와 기업에 대한 관심이 담겨 있지 않으면 설득력을 잃습니다. 채용 담당자가 원하는 것은 단순한 정보가 아니라, 지원자가 왜 우리 회사에 오고 싶은지를 납득할 수 있는 설명입니다.

우리의 모든 행동은 누군가에게 영향을 줍니다. 아침에 눈을 떠 시작하는 하루가 나와 주변 사람들에게 어떤 영향을 줄지 생각해 보아야 합니다. 의미 없이 반복되는 행동은 소중한 시간을 낭비하게 만듭니다. 그러나 생각을 담고, 목적을 이해하며 실천하는 행동은 스스로와 타인에게 긍정적인 파장을 만들어냅니다.

대통령은 자신의 한 시간을 국민 5,200만 명을 위한 시간으로 여겨야 한다고 했습니다. 그만큼 모든 시간을 의미 있게 사용하라는 뜻입니다. 우리도 마찬가지입니다. 내 행동이 한 사람에게라도 영향을 줄 수 있다면, 그 한 사람을 위해서라도 진지하고 성실하게 임해야 합니다.
그런 의미 있는 행동과 생각을 할 줄 아는 우리가 되길, 진심으로 응원합니다.

﻿어제 뉴스에서 대통령이 주재한 국무회의 장면을 보았습니다. 회의 모두발언에서 대통령이 국무위원들에게 전한 말씀이 인상 깊었습니다. 핵심은 행정 제도를 만들거나 개선할 때, 제도의 수요자인 국민들이 어떻게 생각하고 받아들일지를 먼저 고려해야 한다는 것이었습니다. 행정을 담당하는 사람들이 일방적으로 제도를 설계해 발표하는 방식은 편리할 수 있지만, 국민들의 입장을 반영하지 않으면 실질적인 효과를 기대하기 어렵습니다. 제도의 수용성과 실효성을 높이려면, 실제로 그 제도를 적용받는 사람들의 목소리를 듣고 반영하는 과정이 반드시 필요합니다. 이러한 관점은 기업이 제품이나 서비스를 만들 때 사용자 중심으로 설계하는 접근과 닮아 있습니다. 대통령은 행정에서도 이처럼 국민 중심의 사고가 필요하다고 강조했습니다. 즉, 제도의 최종 사용자에게 의미 있고 필요한 방향으로 설계되어야 비로소 수용성이 높아진다는 것입니다. 우리가 업무를 수행할 때도 마찬가지입니다. 머릿속으로 상상한 결과물을 빠르게 만들어내는 것이 효율적으로 보일 수 있지만, 그 결과물이 실제 대상자에게 도움이 되지 않는다면 의미가 없습니다. 서로의 입장을 깊이 이해하지 않고 일방적으로 추진된 결과는 시행착오로 이어질 가능성이 큽니다. 저도 커리어 코칭을 하면서 이러한 교훈을 다시금 되새깁니다. 때때로 저는 코칭을 받는 사람의 입장을 깊이 이해하기보다, 제가 준비한 내용을 먼저 전달하려는 경향이 있습니다. 하지만 진정한 도움이 되려면, 상대의 고민과 필요를 먼저 듣고 그에 맞게 응답해야 합니다. 그게 진정한 코칭이고, 효과적인 소통입니다. 대통령은 과거 배고픈 시절에는 밥을 주는 것만으로도 감사함을 받았지만, 지금은 왜 밥을 주는지 그 이유와 목적을 설명해야 납득을 얻을 수 있다고 말했습니다. 이 말이 참 와닿았습니다. 요즘처럼 정보와 선택지가 넘쳐나는 시대에는 단순히 '주는 것'만으로는 감동을 주기 어렵습니다. 무엇을 주는지가 아니라, 왜 주는지가 중요한 시대입니다. 이력서도 마찬가지입니다. 아무리 화려한 경력을 적더라도, 입사 동기와 기업에 대한 관심이 담겨 있지 않으면 설득력을 잃습니다. 채용 담당자가 원하는 것은 단순한 정보가 아니라, 지원자가 왜 우리 회사에 오고 싶은지를 납득할 수 있는 설명입니다. 우리의 모든 행동은 누군가에게 영향을 줍니다. 아침에 눈을 떠 시작하는 하루가 나와 주변 사람들에게 어떤 영향을 줄지 생각해 보아야 합니다. 의미 없이 반복되는 행동은 소중한 시간을 낭비하게 만듭니다. 그러나 생각을 담고, 목적을 이해하며 실천하는 행동은 스스로와 타인에게 긍정적인 파장을 만들어냅니다. 대통령은 자신의 한 시간을 국민 5,200만 명을 위한 시간으로 여겨야 한다고 했습니다. 그만큼 모든 시간을 의미 있게 사용하라는 뜻입니다. 우리도 마찬가지입니다. 내 행동이 한 사람에게라도 영향을 줄 수 있다면, 그 한 사람을 위해서라도 진지하고 성실하게 임해야 합니다.그런 의미 있는 행동과 생각을 할 줄 아는 우리가 되길, 진심으로 응원합니다.﻿

결과보다 과정을

design by 슝슝 (w/ChatGPT) 아래 글은 2025년 06월 11일에 발행된 뉴스레터에 실린 글입니다.전체 뉴스레터를 보시려면 옆의 링크를 클릭하시면 됩니다. [뉴스레

네이버플러스 스토어가 쿠팡고객을 데려왔다는 건에 대하여

진짜 중요한 건 ‘유입 수’가 아닌 ‘단독 이용률’과 ‘사용 시간’입니다

[아티클 3문장 요약📑]

1️⃣ 최근 네이버플러스 스토어 앱이 급성장 중이라는 기사가 쏟아지고 있는데, 특히 이들이 모은 고객 중 상당수가 쿠팡에서 유입된 것으로 나타났는 점을 강조하며, 쿠팡을 위협한다거나 네이버가 쿠팡 고객을 움직이게 했다는 식의 이야기가 많이 들려오고 있죠.

2️⃣ 하지만 이는 제대로 해석이 필요한 지표로, 실제 네이버플러스 스토어 앱으로 유입된 신규 사용자의 83.1%는 이전 달에 쿠팡 앱을 이용했던 고객들은 맞지만, 이는 고객을 뺏어 왔다는 뜻이 아니라, 단지 이들이 쿠팡 이용 이력이 있다는 걸 말하고, 더욱이 쇼핑 카테고리 앱을 사용하는 사람 10명 중 8명은 어차피 쿠팡 고객이라는 점에서 사실 당연한 숫자라 봐야 합니다.

3️⃣ 따라서 이보다 더 중요한 건 '업종 내 단독 사용률'로 해당 앱만 쓰는 고객을 모아야 정말 쿠팡을 위협한다고 볼 수 있을 텐데, 문제는 쿠팡 앱의 단독 사용률은 무려 48.0%로 절반 가까이 되며 네이버플러스 스토어 앱은 6.5%에 불과하기에, 아마 네이버가 정말 쿠팡을 따라 잡으려면 아직 갈 길이 멀어 보이네요.

💡기묘한 관점➕
이제 커머스 플랫폼간 경쟁에서 가장 중요한 건 사용자 수가 아니라 사용 시간을 점유하는 겁니다. 사용 시간 점유율을 높여 가다 보면 언젠가는 사람ㄷ 데려올 수 있기 때문이죠. 특히 네이버플러스 스토어는 발견형 쇼핑을 주창하고 있기에, 이러한 체류 시간 지표가 더욱 중요할 수밖에 없는데요. 이러한 지표의 성장세가 최근 둔화되고 있어서, 확실히 다른 대안이 필요해 보입니다. 그래야 정말 쿠팡의 경쟁자라 불릴만한 자격을 갖출 수 있을 거고요.

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진짜 중요한 건 ‘유입 수’가 아닌 ‘단독 이용률’과 ‘사용 시간’입니다 [아티클 3문장 요약📑] 1️⃣&nbsp;최근 네이버플러스 스토어 앱이 급성장 중이라는 기사가 쏟아지고 있는데, 특히 이들이 모은 고객 중 상당수가 쿠팡에서 유입된 것으로 나타났는 점을 강조하며, 쿠팡을 위협한다거나 네이버가 쿠팡 고객을 움직이게 했다는 식의 이야기가 많이 들려오고 있죠. 2️⃣&nbsp;하지만 이는 제대로 해석이 필요한 지표로, 실제 네이버플러스 스토어 앱으로 유입된 신규 사용자의 83.1%는 이전 달에 쿠팡 앱을 이용했던 고객들은 맞지만, 이는 고객을 뺏어 왔다는 뜻이 아니라, 단지 이들이 쿠팡 이용 이력이 있다는 걸 말하고, 더욱이 쇼핑 카테고리 앱을 사용하는 사람 10명 중 8명은 어차피 쿠팡 고객이라는 점에서 사실 당연한 숫자라 봐야 합니다. 3️⃣&nbsp;따라서 이보다 더 중요한 건 '업종 내 단독 사용률'로 해당 앱만 쓰는 고객을 모아야 정말 쿠팡을 위협한다고 볼 수 있을 텐데, 문제는 쿠팡 앱의 단독 사용률은 무려 48.0%로 절반 가까이 되며 네이버플러스 스토어 앱은 6.5%에 불과하기에, 아마 네이버가 정말 쿠팡을 따라 잡으려면 아직 갈 길이 멀어 보이네요. 💡기묘한 관점➕이제 커머스 플랫폼간 경쟁에서 가장 중요한 건 사용자 수가 아니라 사용 시간을 점유하는 겁니다. 사용 시간 점유율을 높여 가다 보면 언젠가는 사람ㄷ 데려올 수 있기 때문이죠. 특히 네이버플러스 스토어는 발견형 쇼핑을 주창하고 있기에, 이러한 체류 시간 지표가 더욱 중요할 수밖에 없는데요. 이러한 지표의 성장세가 최근 둔화되고 있어서, 확실히 다른 대안이 필요해 보입니다. 그래야 정말 쿠팡의 경쟁자라 불릴만한 자격을 갖출 수 있을 거고요. 🥤트렌드라이트 구독하기https://m.site.naver.com/1Ew5V

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🔍네이버가 쿠팡 고객을 데려왔다고? 팩트 체크해 봤습니다

1. 젠슨 황은 항상 뛰어난 학생이었다. 하지만 다른 사람들과 사회적으로 상호작용하는 법을 배우기란 쉽지 않았다.

2. 젠슨 황은 말했다. “저는 굉장히 내성적인 성격이었어요. 말도 안 되게 수줍음을 탔죠. (그런데) 데니스 패밀리 레스토랑에서 웨이터로 일한 경험이 그 단단한 벽을 무너뜨리는 데 도움이 됐어요”

3. 젠슨 황이 15살일 때 그의 형은 포틀랜드에 있는 데니스 패밀리 레스토랑의 일자리를 소개해줬다. 젠슨 황은 고등학교, 대학생 시절, 몇 번의 여름 방학을 이 식당에서 일을 하며 보냈다. 젠슨 황은 항상 그랬듯, 설거지나 화장실 청소 같은 궂은일부터 시작했다.

4. 젠슨 황은 데니스에서 일한 경험 덕분에 여러 중요한 인생 기술을 배웠다고 말했다. 혼란한 상황에서도 계속 일에 집중하는 법, 시간 압박을 받으며 일하는 법, 고객과 소통하는 법, 실수를 해결하는 법 등을 익혔다.

5. 뿐만 아니라, 아무리 사소한 일이라도 자신의 업무를 잘 해내는 것에서 만족감을 느끼는 법과 가능한 최고의 기준에 맞춰 그 일을 해내는 법을 배웠다. 그는 당시 자신이 매순간 최선을 다했다고 회상한다.

6. (한편) 알로하 고등학교에 다니는 동안 그는 수학, 과학, 컴퓨터 동아리에서 친구들을 사귀었다. 모든 쉬는 시간을 쏟아 애플 2 컴퓨터에서 BASIC 프로그램을 하거나, 텔레타이프 터미널로 게임을 했다.

7. 그러다 비디오 게임과 사랑에 빠졌다. 특히 그는 <스타트렉>을 좋아했다. 또한 그는 아케이드 게임인 <아스테로이즈>, <갤럭시안>과 같은 게임에 많은 시간을 썼다.

8. (게임을 많이 했지만, 성적도 좋았던) 젠슨 황은 졸업한 후 미국에서 가장 큰 반도체 칩 제조회사들로부터 구애를 받았다. 처음에는 미국 전역에 있는 ‘텍사스 인스트루먼츠’에 가려고 했지만, 면접을 망쳐서 합격 통보를 받지 못했다.

9. 이후, 그는 캘리포니아에 기반을 둔 두 회사에 면접을 봤다. ‘AMD’와 ‘LSI 로직’이었다. 두 회사 모두에 합격했으나 자신이 보기에 사람들에게 더 잘 알려진 AMD를 선택했다. 그러고는 낮에는 AMD에서 일하고, 밤과 주말에는 스탠퍼드 대학교에서 진기공학 석사학위 과정을 밟았다.

10. 마침내 8년 만에 그는 석사학위 과정을 마쳤다. 젠슨 황은 말했다. “저는 대단히 장기적인 관점을 가지고 있어요. 물론 어떤 것들에 대해서는 참을성이 없지만, 그 외의 것들에 대해선 무한히 인내심을 가지는 스타일이죠. 포기하지 않고 꾸준히 하는 게 바로 접니다”

11. (그러는 사이) 젠슨 황의 야망은 커졌다. 분명 그는 AMB에서 마이크로칩 설계 업무를 잘 해내고 있었지만, 어느 순간부터 그 일이 지루하게 느껴졌다. 당시 마이크로칩 설계는 여전히 수작업으로 하나하나 이루어졌기 때문이다.

12. 그러던 중 동료 중 한 명이 LSI로 이직하면서 젠슨 황에게도 함께 갈 것을 권유했다. 젠슨 황은 LSI가 칩 설계 과정을 훨씬 더 빠르고 더 쉽게 바꿀 혁신적인 소프트웨어 도구를 개발한다는 소문을 듣고, 그 아이디어에 흥미를 느꼈다.

13. 리스크를 감수해야 하는 일이었지만, 그는 반도체 사업의 미래를 제대로 아는 것처럼 보이는 회사에서 일해야 한다고 생각했다.

14. 그는 결단을 내렸고, LSI에 합류해 고객사에서 고객과 함께 일하는 기술직 역할을 맡았다. 젠슨 황은 ‘썬마이크로시스템즈’라는 당시 스타트업 고객사에 배정되었는데, 그곳에서 두 명의 인물을 만났다. 바로, 엔지니어인 ‘커티스 프리엠’과 ‘크리스 말라초프스키’다.

15. (이후, 이 세 사람은 엔비디아를 만들었다)

- 태 킴, <엔비디아 레볼루션> 중

1. 젠슨 황은 항상 뛰어난 학생이었다. 하지만 다른 사람들과 사회적으로 상호작용하는 법을 배우기란 쉽지 않았다. 2. 젠슨 황은 말했다. “저는 굉장히 내성적인 성격이었어요. 말도 안 되게 수줍음을 탔죠. (그런데) 데니스 패밀리 레스토랑에서 웨이터로 일한 경험이 그 단단한 벽을 무너뜨리는 데 도움이 됐어요” 3. 젠슨 황이 15살일 때 그의 형은 포틀랜드에 있는 데니스 패밀리 레스토랑의 일자리를 소개해줬다. 젠슨 황은 고등학교, 대학생 시절, 몇 번의 여름 방학을 이 식당에서 일을 하며 보냈다. 젠슨 황은 항상 그랬듯, 설거지나 화장실 청소 같은 궂은일부터 시작했다. 4. 젠슨 황은 데니스에서 일한 경험 덕분에 여러 중요한 인생 기술을 배웠다고 말했다. 혼란한 상황에서도 계속 일에 집중하는 법, 시간 압박을 받으며 일하는 법, 고객과 소통하는 법, 실수를 해결하는 법 등을 익혔다. 5. 뿐만 아니라, 아무리 사소한 일이라도 자신의 업무를 잘 해내는 것에서 만족감을 느끼는 법과 가능한 최고의 기준에 맞춰 그 일을 해내는 법을 배웠다. 그는 당시 자신이 매순간 최선을 다했다고 회상한다. 6. (한편) 알로하 고등학교에 다니는 동안 그는 수학, 과학, 컴퓨터 동아리에서 친구들을 사귀었다. 모든 쉬는 시간을 쏟아 애플 2 컴퓨터에서 BASIC 프로그램을 하거나, 텔레타이프 터미널로 게임을 했다. 7. 그러다 비디오 게임과 사랑에 빠졌다. 특히 그는 &lt;스타트렉&gt;을 좋아했다. 또한 그는 아케이드 게임인 &lt;아스테로이즈&gt;, &lt;갤럭시안&gt;과 같은 게임에 많은 시간을 썼다. 8. (게임을 많이 했지만, 성적도 좋았던) 젠슨 황은 졸업한 후 미국에서 가장 큰 반도체 칩 제조회사들로부터 구애를 받았다. 처음에는 미국 전역에 있는 ‘텍사스 인스트루먼츠’에 가려고 했지만, 면접을 망쳐서 합격 통보를 받지 못했다. 9. 이후, 그는 캘리포니아에 기반을 둔 두 회사에 면접을 봤다. ‘AMD’와 ‘LSI 로직’이었다. 두 회사 모두에 합격했으나 자신이 보기에 사람들에게 더 잘 알려진 AMD를 선택했다. 그러고는 낮에는 AMD에서 일하고, 밤과 주말에는 스탠퍼드 대학교에서 진기공학 석사학위 과정을 밟았다. 10. 마침내 8년 만에 그는 석사학위 과정을 마쳤다. 젠슨 황은 말했다. “저는 대단히 장기적인 관점을 가지고 있어요. 물론 어떤 것들에 대해서는 참을성이 없지만, 그 외의 것들에 대해선 무한히 인내심을 가지는 스타일이죠. 포기하지 않고 꾸준히 하는 게 바로 접니다” 11. (그러는 사이) 젠슨 황의 야망은 커졌다. 분명 그는 AMB에서 마이크로칩 설계 업무를 잘 해내고 있었지만, 어느 순간부터 그 일이 지루하게 느껴졌다. 당시 마이크로칩 설계는 여전히 수작업으로 하나하나 이루어졌기 때문이다. 12. 그러던 중 동료 중 한 명이 LSI로 이직하면서 젠슨 황에게도 함께 갈 것을 권유했다. 젠슨 황은 LSI가 칩 설계 과정을 훨씬 더 빠르고 더 쉽게 바꿀 혁신적인 소프트웨어 도구를 개발한다는 소문을 듣고, 그 아이디어에 흥미를 느꼈다. 13. 리스크를 감수해야 하는 일이었지만, 그는 반도체 사업의 미래를 제대로 아는 것처럼 보이는 회사에서 일해야 한다고 생각했다. 14. 그는 결단을 내렸고, LSI에 합류해 고객사에서 고객과 함께 일하는 기술직 역할을 맡았다. 젠슨 황은 ‘썬마이크로시스템즈’라는 당시 스타트업 고객사에 배정되었는데, 그곳에서 두 명의 인물을 만났다. 바로, 엔지니어인 ‘커티스 프리엠’과 ‘크리스 말라초프스키’다. 15. (이후, 이 세 사람은 엔비디아를 만들었다) - 태 킴, &lt;엔비디아 레볼루션&gt; 중

젠슨 황은 어떻게 커리어를 쌓았나

태초에 모든 동물은 바다에서 살았다. 바다가 동물이 살기 좋은 환경이었던 것이다. 그런데, 동물 사이에 먹이 사슬이 형성되었고, 힘이 없는 동물들은 척박한 곳으로 밀려났다. 그곳이 바로 강이다. 처음에는 강에서 살기 힘들었지만, 성공적으로 적응하는 동물들이 생겨났고, 그래서 강에도 생태계가 형성되었다.

생태계가 형성되자 그곳에서도 강자와 약자가 구분되었다. 그리고 약자들은 또다시 척박한 곳으로 밀려났다. 그곳이 바로 육지다. 역시 오랜 시간을 거쳐 육지에 적응하는 동물들이 생겨났고, 육지에도 새로운 생태계가 형성되었다.

이런 진화 과정은 육지에서도 반복된다. 부족한 산소를 극복하는 과정에서 공룡과 포유류가 탄생했다. 생존을 위한 노력 속에서 어떤 동물은 하늘을 날게 되었고, 어떤 동물은 도구를 사용하게 되었다.

비단 진화 과정에서만 볼 수 있는 일은 아니다. 인류의 역사를 들여다봐도 어려운 환경을 극복하는 과정에서 강자가 된 사례가 넘쳐나고, 현대의 비즈니스에서도 종종 이런 사례가 목격된다. 그러니까 타고난 능력도 좋지만, 더 중요한 건 ‘고난을 극복하며 얻은 강인함’인 것이다. 고난을 통해 얻은 강인함이야말로, 치열한 경쟁 속에서 살아남고, 나아가 승자가 되도록 만들어 주는 원동력이 된다.

#고난 #커리어 #인생

태초에 모든 동물은 바다에서 살았다. 바다가 동물이 살기 좋은 환경이었던 것이다. 그런데, 동물 사이에 먹이 사슬이 형성되었고, 힘이 없는 동물들은 척박한 곳으로 밀려났다. 그곳이 바로 강이다. 처음에는 강에서 살기 힘들었지만, 성공적으로 적응하는 동물들이 생겨났고, 그래서 강에도 생태계가 형성되었다. 생태계가 형성되자 그곳에서도 강자와 약자가 구분되었다. 그리고 약자들은 또다시 척박한 곳으로 밀려났다. 그곳이 바로 육지다. 역시 오랜 시간을 거쳐 육지에 적응하는 동물들이 생겨났고, 육지에도 새로운 생태계가 형성되었다. 이런 진화 과정은 육지에서도 반복된다. 부족한 산소를 극복하는 과정에서 공룡과 포유류가 탄생했다. 생존을 위한 노력 속에서 어떤 동물은 하늘을 날게 되었고, 어떤 동물은 도구를 사용하게 되었다. 비단 진화 과정에서만 볼 수 있는 일은 아니다. 인류의 역사를 들여다봐도 어려운 환경을 극복하는 과정에서 강자가 된 사례가 넘쳐나고, 현대의 비즈니스에서도 종종 이런 사례가 목격된다. 그러니까 타고난 능력도 좋지만, 더 중요한 건 ‘고난을 극복하며 얻은 강인함’인 것이다. 고난을 통해 얻은 강인함이야말로, 치열한 경쟁 속에서 살아남고, 나아가 승자가 되도록 만들어 주는 원동력이 된다. #고난 #커리어 #인생

고난이 사람을 키운다

1. 진통제이면서 비타민이어야 한다.

2. ’비타민이냐, 진통제냐?‘라는 질문에 굳이 대답을 해야 한다면 습관을 형성시키는 상품은 두 가지 모두에 해당된다고 할 수 있다.

3. 이런 서비스들은, 처음에는 비타민처럼 꼭 먹어야 하는 것은 아니지만 먹으면 좋은 것이었다. 그러나 일단 습관으로 굳어져버리면 진통제처럼 꼭 필요한 것이 된다.

4. 모든 생명체에게는 즐거움을 추구하고 고통을 회피하려는 본능이 있기 때문에 이것이 어떤 행동의 주된 동기유발 요인으로 작용하는 경우가 많다.

5. 불편함을 느낄 때 우리는 그런 불편한 느낌에서 벗어나고 싶어한다.

6. 습관 형성 상품은 사용자의 머릿속에서 연상작용을 일으키고 사용자들은 당신의 상품에서 고통에 대한 해결책을 발견하게 될지도 모른다.

#훅 📚

1. 진통제이면서 비타민이어야 한다. ​2. ’비타민이냐, 진통제냐?‘라는 질문에 굳이 대답을 해야 한다면 습관을 형성시키는 상품은 두 가지 모두에 해당된다고 할 수 있다. ​3. 이런 서비스들은, 처음에는 비타민처럼 꼭 먹어야 하는 것은 아니지만 먹으면 좋은 것이었다. 그러나 일단 습관으로 굳어져버리면 진통제처럼 꼭 필요한 것이 된다. ​4. 모든 생명체에게는 즐거움을 추구하고 고통을 회피하려는 본능이 있기 때문에 이것이 어떤 행동의 주된 동기유발 요인으로 작용하는 경우가 많다. ​5. 불편함을 느낄 때 우리는 그런 불편한 느낌에서 벗어나고 싶어한다. ​6. 습관 형성 상품은 사용자의 머릿속에서 연상작용을 일으키고 사용자들은 당신의 상품에서 고통에 대한 해결책을 발견하게 될지도 모른다. #훅 📚

https://blog.naver.com/madaboutit/223860542774

고려대학교에서 컴퓨터과학을 전공하고 이동통신사에서 사회생활을 시작했습니다. 조금은 생소했던 그 업무가 저의 첫 Product Management 업무였습니다. 이후 네이버에서 서비스 기획자, 쿠팡에서 Product Owner로 일했습니다. 지금은 여행중계 플랫폼 서비스를 제공하는 마이리얼트립에서 Product Manager 및 Growth Team을 맡고 있습니다.

스페이스오디티 부대표/CPO

장홍석

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< 서비스를 중독성 있게 만드는 결정적 원리 >

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