성공을 꿈꾸는 프로젝트 관리자에게 필요한 역량 (4)

프로젝트 관리자가 프로젝트를 잘 끝내기 위해 갖추어야 할 역량을 프로젝트 진행단계별로 정리하면 다음과 같습니다.

1) 프로젝트를 착수하기 전에 프로젝트 가치를 이해하기

2)달성가능성이 높고 설득력 있는 프로젝트 계획을 수립하기

3) 프로젝트 진행과정에서 팀원과 이해관계자들의 협력을 이끌어 내기

4) 예상하지 못한 이슈에 적절하게 대응하기

5) 운영조직에 프로젝트 결과물을 인수인계하기   

4) 예상하지 못한 이슈에 적절하게 대응하기

이슈가 없는 프로젝트는 주간보고서, 월간보고서가 건강검진의 역할을 할 수 있습니다. 그러나 이슈가 있는 프로젝트는 다릅니다. 이해관계자들은 지금 상태가 지속되면 프로젝트가 언제 끝날지, 그때까지 어느 만큼의 인력을 추가로 투입해야 할지 궁금합니다. 프로젝트 관리자의 이야기는 믿기 힘들고, 프로젝트의 상태를 객관적으로 진단해 주는 기관이나 도구도 없습니다. 정확한 문제를 알아야 적절한 대응방안을 수립할 수 있는데 이해관계자는 답답할 따름입니다. 프로젝트 이슈를 관리하는 역량을 향상시키는 방안은 다음과 같습니다. 

- 지표의 한계를 이해하여 판단하고 활용합니다.  

프로젝트 진행상태를 모니터링하기 위해서는 일정, 품질, 원가와 관련된 지표를 측정하고 분석해야 합니다. 주간보고서나 월간보고서의 1페이지를 프로젝트 성과지표로 채우는 경우도 많습니다. 그러나 보기에는 그럴 듯 하지만 실제 프로젝트 진행상태 파악에 유용하지 않는 지표가 대부분입니다. 그 이유는 대부분의 지표가 지난 과거성과를 측정하는 후행지표인 반면 이해관계자들이 원하는 지표는 미래의 성과를 예측하는 선행지표이기 때문입니다.

예를 들어 ‘통합테스트 결함조치율’은 통합테스트에서 발생한 결함을 일별 또는 주별로 수정하는 건수를 측정할 수 있어도, 언제쯤이면  식별된 모든 결함을 모두 조치가능한지 알기 힘듭니다. 과거 성과를 측정하는 지표도 허점이 많습니다. 통합테스트 결함조치율의 경우 간단한 결함부터 조치할 수도 있고, 결함을 조치하는 과정에서 발생하는 결함이 누락될 수도 있습니다. 따라서 지표가 제시하는 숫자의 한계점을 이해하는 것이 중요합니다. 예를 들어 팀원들이 간단한 결함부터 해결한다면 초기 결함조치 속도가 지속될 것이라고 판단해서는 안됩니다. 

프로젝트 진행성과 파악에 가장 중요한 일정성과 지표는‘계획대비 실적 진척률’입니다. 방법론이나 조직에 따라 그 지표를 부르는 이름은 달라질 수 있지만 대부분의 프로젝트가 일정성과 지표를 관리합니다. 일정성과 지표는 이해하기 쉽고 프로젝트 전체 기간 동안 관리합니다. 프로젝트 관리자는 일정성과 지표의 한계점을 분명하게 이해하여 이해관계자들에게 전달해야 합니다. 

예를 들어 프로젝트 계획이 변경되면 일정성과 지표도 변경되고, 진척률이 90% 이상 진행되면 지표로서의 수명이 다하기 때문에 대안도 제시해야 합니다. 

- 숫자로 측정하기 힘든 정성적인 항목도 파악해야 합니다. 

정량적인 지표와 정성적인 판단은 상호 보완적으로 활용해야 합니다. 정량적 지표가 없는 정성적인 판단은 공허하고, 정성적 판단이 없는 정량적 지표는 2% 부족합니다. 문제는 어떤 항목을 정성적으로 판단해야 하는가 입니다. 가장 중요한 것은 프로젝트 팀워크(팀의 사기)입니다. 특히 팀워크가 프로젝트 생산성에 영향을 미칠 정도로 나빠지는지에 유의해야 합니다. 그 상태에서는 팀분위기를 추스르는 것이 가장 시급합니다.

프로젝트가 힘들다고 밀어만 붙여서는 프로젝트 성과가 나빠지는 악순환에 빠지기 쉽습니다. 프로젝트 일정이 지연되는 상황에서 일정을 만회하기 위해 도전적인 일정을 다시 수립할 때 이런 현상을 주로 발견할 수 있습니다. 모든 일이 관심을 가져야 보고 느낄 수 있습니다. 정성적인 항목은 프로젝트 관리자의 관심을 가져야 판단할 수 있는 정보가 보입니다. 

- 지켜볼 때와 이슈를 행동할 때를 구분합니다. 

프로젝트 진행상태를 모니터링하다 이슈를 선언한다는 것은 빨간 깃발을 흔드는 것을 의미합니다. 프로젝트 팀에서 만회할 수 있는 차질은 내부적으로 조치하면 됩니다. 그러나 프로젝트 팀에서 만회하기 힘든 차질이라고 판단될 때에는 빨간 깃발을 흔들어야 합니다. 빨간 깃발을 흔들면 계획을 변경하고, 팀원을 추가하고, 프로세스를 변경하는 등의 조치를 해야 하기 때문에 프로젝트 분위기도 어수선해지고 후속조치를 위한 팀원들의 노력도 필요하기 때문에 신중하게 판단해야 합니다.

그러나 빨간 깃발을 흔들 시기를 놓치면 병을 키우는 것과 같이 이슈가 커집니다. 무엇보다 이해관계자들이 프로젝트 관리자가 이슈를 숨겼다고 판단하게 됩니다. 이해관계자들의 신뢰를 잃은 프로젝트 관리자는 매우 힘든 상황에 빠지게 됩니다. 

- 책임을 피하기 위한 과거 숫자의 분석보다 미래 숫자를 좋게 만드는 방안에 집중합니다.  

이해관계자들은 프로젝트 성과저하의 원인도 궁금하지만 더 관심 있는 것은 그래서 어떻게 할 것인가에 대한 대답입니다. 프로젝트 관리자는 성과저하의 원인을 외부로 돌리기 위해 과거 데이터를 분석하기보다, 미래의 숫자를 좋게 만드는 방안을 찾기 위한 데이터를 분석해야 합니다.    

5) 프로젝트 결과물을 운영할 팀원을 종료 단계에 참여시킵니다. 

프로젝트를 종료한다는 것은 운영을 착수한다는 것을 의미합니다. 프로젝트는 기존에 없던 것을 만들거나 변화하기 위해 시작하기 때문에 사용자들이 프로젝트 결과물 사용에 익숙해질 시간이 필요합니다. 신규 정보시스템을 구축하는 프로젝트가 특히 그러합니다.

운영담당자는 운영단계에서 사용자들의 문의 또는 개선 요구사항을 최소화하길 원합니다. 프로젝트 팀은 빨리 운영조직에게 인수인계하고 싶고 운영조직은 반대입니다. 프로젝트 팀이 사용자 요구사항을 최대한 반영한 상태에서 이관 받길 원합니다. 그것은 보편적인 마음이므로 이를 탓해서는 안됩니다. 

현명한 프로젝트 관리자는 프로젝트 결과물을 운영할 사람을 프로젝트 초기 또는 늦어도 프로젝트 후반부에는 참여시킵니다. 프로젝트 지식이전은 문서로 하기엔 한계가 있기 때문에 함께 프로젝트를 하면서 이전하는 것이 이상적입니다. 

프로젝트를 운영으로 이관하는 것이 쉽지 않을 것으로 예상되면 일정기간 동안 운영조직과 프로젝트 팀이 공동 운영하는 방안을 프로젝트 계획에 포함시켜야 합니다. 

운영조직의 마음이 편하지 않으면 프로젝트는 쉽게 끝나지 않습니다. 물론 운영조직이 운영하기 부담스럽다는 이유로 프로젝트 인수를 거부하지는 않습니다. 산출물의 미흡 또는 중요하지 않은 결함을 이유로 대면서 프로젝트 종료를 어렵게 만듭니다. 역지사지로 생각하면 쉽게 답이 나옵니다. 프로젝트 계획에 인수인계 전략을 반영해야 합니다.    

모든 것을 다 갖추고 프로젝트 관리자가 되는 사람은 없습니다.처음으로  프로젝트 관리자를 수행할 때에는 약간의 교육을 이수하고 프로젝트를 수행하면 그나마 다행입니다. 글로벌 프로젝트 관리자 자격증인 PMP(Project Management Professional) 자격증을 취득하는 것도 방법입니다. 프로젝트 관리자 경험이 쌓이고 좀 더 큰 프로젝트를 수행하면서 프로젝트 관리자의 역량도 높아집니다. 그러나 시간이 지나도 모든 것을 다 갖추고 프로젝트 관리자를 하는 것은 불가능에 가깝습니다.

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제가 삼성 SDS에서 30년동안 경험하고 체득한 교훈을 정리한 <슬기로운 PM 생활>을 25년 1월 출간한 소식을 공유합니다.

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