직장인으로서 10년 정도 일하게 되면 피할 수 없는 순간이 바로 조직에서 리더의 역할을 받게 되는 인사발령이다. 팀원이었을 때는 내게 주어진 업무를 내가 가진 능력과 주변 동료들의 도움으로 해결하고, 그에 합당한 평가와 보상을 기다리며, 나쁘지 않는 리워드와 내 위치에 안도하며 또 새해를 맞이하고 하루하루를 버텨나가는 과정에 큰 어려움이 없다.

하지만 파트장, 팀장이라는 직함을 받으며 구성원들을 리딩해야 하는 역할이 주어지는 순간부터는 입장이 완전히 달라진다. 더군다나 요즘 같은 VUCA 환경에서 세대 간 격차가 더 촘촘히 벌어진 시대의 리더십은 과거의 나의 상사에게 배웠던 것을 그대로 답습하는 순간 나의 조직문화/리더십 평가는 나락으로 내려갈 수 있다.

리더가 되는 순간, 조직의 성과를 내는 것은 나의 구성원들이고, 그들이 성과를 내도록 해줘야 나의 리더로서의 필요성도 더 넓은 범위로 확장이 되는 것이다. 그렇기에 리더십은 과거의 나의 사수들이 가르쳐줬던 것을 재활용하는 것으로만 끝나면 안되고, 세대와 문화의 변화에 발맞춰 끊임없이 학습해야 한다.

결론은 항상 리더십의 역할이 의외로 크다는 것이며, 팔로우십도 역시 리더십의 수준에 맞춰 따라간다는 것이다. 이에 이 글을 읽는 리더들이 현재의 자리에서 오래오래 좋은 성과를 내며, 믿음직한 조직원들과 함께 동반성장을 하는 바램으로 직원몰입을 유도하는 방법을 함께 고민해보고자 한다.

우리는 흔히 동기부여란 말을 리더십의 주요 덕목으로 자주 사용한다. 동기부여는 외부적 요인, 특히 승진이나 인센티브처럼 어떤 노력이나 성취를 통해 가치 있는 보상을 얻을 수 있다는 기대에 큰 영향을 받는다. 반면에 직원몰입(Engagement)은 내면에 뿌리가 깊고, 흔들림 없는 강력한 헌신, 자부심, 충성을 포괄하는 개념이다. 몰입은 동기부여와 유사하지만 결코 같은 말이 아니다.

개인이 몰입도가 높으면 부정적 환경이 동기부여에 영향을 미쳐도 크게 흔들리지 않는다. 목표에 집중하면서도 주위로 시선을 돌려 조직의 미션을 달성하는 데에 도움이 될 수 있는 기회를 찾으려고 한다. 반면, 동기는 강하지만 몰입도가 낮은 직원은 뭔가 얻을 것이 있을 때만 열심히 일한다.

몰입도가 높은 직원은 조직의 성공을 위해 할 수 있는 일을 최대한 하려고 한다. 직원몰입이 높을수록 기업의 성과도 높다. 몰입도가 낮은 직원으로 인해 발생하는 생산성 손실액이 어마어마하고, 이와 같은 것들이 원인이라면, 문제해결을 위해 자원을 배분하는 것은 전혀 어려운 일이 아니다.

그렇다면 구성원들의 몰입도가 낮아지는 순간은 언제일까? 한번 체크해보자.
☑️비현실적인 기대를 받을 때
☑️내 가치가 항상 평가절하되고 인정받지 못할 때
☑️상사가 내 공을 가로챌 때
☑️리더가 무능하고 사람들에게 존경 받지 못할 때
☑️아무 가치도 없는 일을 해야 할 때
☑️‘안녕하세요’, ‘고마워요’ 같은 기본적인 인사를 듣지 못할 때
☑️상사가 나에게 도움을 주지 않을 때
☑️업무를 잘 처리해도 인정과 칭찬을 받지 못할 때
☑️업무에 의욕이 없는 상사를 볼 때
☑️존중 받지 못할 때
☑️업무에 도움이 안 되는 비판을 받을 때
☑️다른 사람들보다 훨씬 많은 노력을 하는데, 전혀 인정받지 못할 때
☑️조직이 어떤 방향으로 움직이고 있는지 알 수 없을 때
☑️업무를 하기 위해, 극복하거나 피해가야 할 걸림돌이 너무 많을 때
☑️절차가 지나치게 번거로울 때
☑️상사가 직원 의견을 수렴한다고 해놓고 막상 의견을 말하면 무시할 때
☑️상사가 내 의견에 아무 관심이 없을 때
☑️상사가 직원들에게 피드백과 제안을 받아놓고 아무 후속조치도 하지 않을 때

필자가 직장생활에서 상사에게 피드백을 받았던 경험을 떠올려 본다. 내 상사 중 한 분은 업무 진행에 앞서 그 업무의 배경과 기대치를 설명해줬다. 진행과정에서 당연히 등장하는 장애물에 대한 해결책을 찾기 위해 고민과 지원을 요청하면 함께 해주었고, 그 과정에서 작은 결과물에도 인정을 아끼지 않고, 실패와 실수에도 자책감 안겨주기 보다는 응원과 다른 시각을 건네주었다.

그렇다 보니 연말평가서의 길지 않은 평가코멘트에도 나의 부족함을 스스로 인정하며, 더 복합적인 접근방법과 다양한 시도를 할 수 있었음을 반성하고, 새로운 해에는 더 성장해보자 라는 다짐을 하게 되는 성공적인 피드백 시간이 되었다. 그렇게 직장인들을 자기완결성을 갖춰 가며 성장해나가는 것이다.

리더로부터 좋은 피드백과 인정을 받아 몰입도가 높아진 직원들은 이런 행동을 보인다.
✅업무에 관해 새로운 아이디어를 제시한다.
✅업무에 열정과 의욕을 보인다.
✅일을 주도적으로 처리한다.
✅자신과 동료의 능력 향상과 회사 발전을 위해 적극적으로 노력한다.
✅목표와 기대수준을 항상 뛰어넘는다.
✅매사에 호기심이 많고, 질문을 자주 한다.
✅동료들을 격려하고 지지해준다.
✅긍정적이고, 낙관적인 태도를 보인다. 표정이 밝다.
✅어려움을 극복하고 업무에 계속 집중한다. 끈기가 있다.
✅조직에 헌신적이다.

요즘 직원들에게 과연 몰입이란 것이 있을 수 있냐고 반문한다면, 그건 리더가 하기 나름이라고 말씀드리고 싶다. 물론 리더십에 정답은 없다. 하지만 아직 ChatGPT가 대체할 수 없는 일은 사람과 사람이 모여서 하는 것이고, 사람관계에서 인정과 존중은 무엇보다 큰 힘을 발휘한다는 것을 절대 잊어서는 안 된다.

⬇️원문링크
https://www.nterway.com/magazine/view.asp?gubun=column&idx=322

직장인으로서 10년 정도 일하게 되면 피할 수 없는 순간이 바로 조직에서 리더의 역할을 받게 되는 인사발령이다. 팀원이었을 때는 내게 주어진 업무를 내가 가진 능력과 주변 동료들의 도움으로 해결하고, 그에 합당한 평가와 보상을 기다리며, 나쁘지 않는 리워드와 내 위치에 안도하며 또 새해를 맞이하고 하루하루를 버텨나가는 과정에 큰 어려움이 없다. 하지만 파트장, 팀장이라는 직함을 받으며 구성원들을 리딩해야 하는 역할이 주어지는 순간부터는 입장이 완전히 달라진다. 더군다나 요즘 같은 VUCA 환경에서 세대 간 격차가 더 촘촘히 벌어진 시대의 리더십은 과거의 나의 상사에게 배웠던 것을 그대로 답습하는 순간 나의 조직문화/리더십 평가는 나락으로 내려갈 수 있다. 리더가 되는 순간, 조직의 성과를 내는 것은 나의 구성원들이고, 그들이 성과를 내도록 해줘야 나의 리더로서의 필요성도 더 넓은 범위로 확장이 되는 것이다. 그렇기에 리더십은 과거의 나의 사수들이 가르쳐줬던 것을 재활용하는 것으로만 끝나면 안되고, 세대와 문화의 변화에 발맞춰 끊임없이 학습해야 한다. 결론은 항상 리더십의 역할이 의외로 크다는 것이며, 팔로우십도 역시 리더십의 수준에 맞춰 따라간다는 것이다. 이에 이 글을 읽는 리더들이 현재의 자리에서 오래오래 좋은 성과를 내며, 믿음직한 조직원들과 함께 동반성장을 하는 바램으로 직원몰입을 유도하는 방법을 함께 고민해보고자 한다. 우리는 흔히 동기부여란 말을 리더십의 주요 덕목으로 자주 사용한다. 동기부여는 외부적 요인, 특히 승진이나 인센티브처럼 어떤 노력이나 성취를 통해 가치 있는 보상을 얻을 수 있다는 기대에 큰 영향을 받는다. 반면에 직원몰입(Engagement)은 내면에 뿌리가 깊고, 흔들림 없는 강력한 헌신, 자부심, 충성을 포괄하는 개념이다. 몰입은 동기부여와 유사하지만 결코 같은 말이 아니다. 개인이 몰입도가 높으면 부정적 환경이 동기부여에 영향을 미쳐도 크게 흔들리지 않는다. 목표에 집중하면서도 주위로 시선을 돌려 조직의 미션을 달성하는 데에 도움이 될 수 있는 기회를 찾으려고 한다. 반면, 동기는 강하지만 몰입도가 낮은 직원은 뭔가 얻을 것이 있을 때만 열심히 일한다. 몰입도가 높은 직원은 조직의 성공을 위해 할 수 있는 일을 최대한 하려고 한다. 직원몰입이 높을수록 기업의 성과도 높다. 몰입도가 낮은 직원으로 인해 발생하는 생산성 손실액이 어마어마하고, 이와 같은 것들이 원인이라면, 문제해결을 위해 자원을 배분하는 것은 전혀 어려운 일이 아니다. 그렇다면 구성원들의 몰입도가 낮아지는 순간은 언제일까? 한번 체크해보자.☑️비현실적인 기대를 받을 때☑️내 가치가 항상 평가절하되고 인정받지 못할 때☑️상사가 내 공을 가로챌 때☑️리더가 무능하고 사람들에게 존경 받지 못할 때☑️아무 가치도 없는 일을 해야 할 때☑️‘안녕하세요’, ‘고마워요’ 같은 기본적인 인사를 듣지 못할 때☑️상사가 나에게 도움을 주지 않을 때☑️업무를 잘 처리해도 인정과 칭찬을 받지 못할 때☑️업무에 의욕이 없는 상사를 볼 때☑️존중 받지 못할 때☑️업무에 도움이 안 되는 비판을 받을 때☑️다른 사람들보다 훨씬 많은 노력을 하는데, 전혀 인정받지 못할 때☑️조직이 어떤 방향으로 움직이고 있는지 알 수 없을 때☑️업무를 하기 위해, 극복하거나 피해가야 할 걸림돌이 너무 많을 때☑️절차가 지나치게 번거로울 때☑️상사가 직원 의견을 수렴한다고 해놓고 막상 의견을 말하면 무시할 때☑️상사가 내 의견에 아무 관심이 없을 때☑️상사가 직원들에게 피드백과 제안을 받아놓고 아무 후속조치도 하지 않을 때 필자가 직장생활에서 상사에게 피드백을 받았던 경험을 떠올려 본다. 내 상사 중 한 분은 업무 진행에 앞서 그 업무의 배경과 기대치를 설명해줬다. 진행과정에서 당연히 등장하는 장애물에 대한 해결책을 찾기 위해 고민과 지원을 요청하면 함께 해주었고, 그 과정에서 작은 결과물에도 인정을 아끼지 않고, 실패와 실수에도 자책감 안겨주기 보다는 응원과 다른 시각을 건네주었다. 그렇다 보니 연말평가서의 길지 않은 평가코멘트에도 나의 부족함을 스스로 인정하며, 더 복합적인 접근방법과 다양한 시도를 할 수 있었음을 반성하고, 새로운 해에는 더 성장해보자 라는 다짐을 하게 되는 성공적인 피드백 시간이 되었다. 그렇게 직장인들을 자기완결성을 갖춰 가며 성장해나가는 것이다. 리더로부터 좋은 피드백과 인정을 받아 몰입도가 높아진 직원들은 이런 행동을 보인다.✅업무에 관해 새로운 아이디어를 제시한다.✅업무에 열정과 의욕을 보인다.✅일을 주도적으로 처리한다.✅자신과 동료의 능력 향상과 회사 발전을 위해 적극적으로 노력한다.✅목표와 기대수준을 항상 뛰어넘는다.✅매사에 호기심이 많고, 질문을 자주 한다.✅동료들을 격려하고 지지해준다.✅긍정적이고, 낙관적인 태도를 보인다. 표정이 밝다.✅어려움을 극복하고 업무에 계속 집중한다. 끈기가 있다.✅조직에 헌신적이다. 요즘 직원들에게 과연 몰입이란 것이 있을 수 있냐고 반문한다면, 그건 리더가 하기 나름이라고 말씀드리고 싶다. 물론 리더십에 정답은 없다. 하지만 아직 ChatGPT가 대체할 수 없는 일은 사람과 사람이 모여서 하는 것이고, 사람관계에서 인정과 존중은 무엇보다 큰 힘을 발휘한다는 것을 절대 잊어서는 안 된다. ⬇️원문링크https://www.nterway.com/magazine/view.asp?gubun=column&amp;idx=322

To jobs that pay the rent! 영화 ‘악마는 프라다를 입는다’에 나온 대사다. 저널리스트를 꿈꾸는 대학 ...

구성원의 ‘괴로운 밥벌이’를 ‘행복한 밥벌이’로 바꿔주려면? - HSG 휴먼솔루션그룹

“To jobs that pay the rent! 집세 내주는 직장을 위해!” 영화 <악마는 프라다를 입는다>에 나온 대사다. 저널리스트를 꿈꾸는 대학 졸업생인 주인공. 하지만 그녀는 당장 생계를 위한 일자리가 급하다.

평소 패션 산업을 ‘쓸데없는 산업’이라고 생각했던 그녀지만 생계를 위해 패션 잡지사에 취직한다. 주인공의 친구들은 그녀의 취업을 축하해주기 위해 한자리에 모였다. 그리고 그녀의 건배사는 바로 “집세 내주는 직장을 위해!”

많은 직장인의 공통된 꿈이 뭔지 아는가? 다름 아닌 ‘퇴사’라고 한다. 격하게 공감이 되면서도 슬픈 현실이다. 물론 퇴사 자체를 꿈꾼다기 보다는 ‘뭔가 더 신나게 할 수 있는 일’을 꿈꾼다는 표현이 더 적절할 것이다.

구성원 입장에서는 회사에 나오는 게 너무 따분하고 싫지만 당장 관둘 수는 없다. 집세도 내야 하고 생활비도 급하기 때문이다. 하지만 지금 하는 일의 의미도 모르겠고 재미도 없으니 몰입하기가 쉽지 않다. 그러다가 ‘자기 하고 싶은 일’을 하는 사람을 보면 ‘부럽다’는 생각이 떠나질 않는다.

이런 구성원에게 필요한 것은 무엇일까? 바로 내적 동기(intrinsic motivation)이다. 밥벌이를 위해, 목구멍이 포도청이라, 어쩔 수 없이 일하는 것이 아니라, 일 자체에서 즐거움을 느낄 수 있어야 한다.

물질적 보상이라는 외적동기(extrinsic motivation)만 있는 일은 ‘생업’이다. 반면 진짜 좋아하는 일은 ‘천직’이다. 그럼 구성원의 일이 ‘괴로운 밥벌이’인 생업에서 ‘행복한 밥벌이’인 천직으로 바뀔 수 있게 하려면, 경영자는 무엇을 해야 할까?

1️⃣존재 이유인 ‘Why’를 알려줘야 한다. 고성과자들은 자신의 일에 강한 ‘의미’를 느낀다는 연구 결과가 있다. 즉 회사에서 일함으로써 돈을 버는 것 뿐만이 아니라 사회에 기여하고 있다고 여긴다는 것.

상상해보자. 제약회사에는 영업사원들이 있다. 어떤 사람은 ‘자신에게 할당된 목표 매출을 달성하기 위해 병원을 방문한다’고 생각한다. 다른 사람은 ‘의사들이 좋은 약품을 선택해서 환자들의 고통을 하루빨리 없애주도록 하기 위해’라고 생각한다.

어느 쪽이 더 좋은 성과를 낼 수 있을까? 당연 후자이다. ’숫자를 맞추기 위해 억지로 하는 일‘이, 의미를 알고 ‘신이 나서 하는 일’을 어떻게 이길 수 있겠는가? 그렇다면 조직이 해야 할 일은?

구성원의 일이 본인뿐 아니라 조직과 사회에 가치 있다는 것을 알 수 있도록 해야 한다. 바로 ‘우리가 존재하는 이유’ 즉 미션(Mission)을 알려주는 것이다. ‘왜 우리는 이 일을 하고 있고, 왜 우리가 있어야 하는가?’에 대한 답을 제대로 찾아 일깨워줘야 한다.

미용실은 단지 ‘머리를 자르는 곳’이 아니라 ‘고객의 감춰진 아름다움을 찾아 그들에게 자신감과 행복을 주는 곳’이라고 정의 내릴 수 있다. 균일가로 저렴한 생활용품을 파는 가게는 그냥 1000원 숍이 아니라 ‘생활 물가 지킴이’가 될 수 있다.

세계적인 기업도 마찬가지다. 계속해서 사업 확장을 하는 아마존은 ‘고객이 온라인에서 구매하고 싶은 모든 것을 발견할 수 있게 해준다 (Everything Store)’는 미션을 내세운다. 이 미션 덕분에 아마존은 소매 생태계를 파괴한다는 비난에도 구성원들의 자부심을 꿋끗이 지켜낼 수 있었다.

2️⃣구성원이 스스로 깨닫게 하라. 열 마디 말보다 한 번 보는 것이 더 나은 법. ‘나는 그리고 우리는 왜 이 일을 하는가?’를 경영자나 리더들이 주입하는 것보다 구성원들이 직접 체험할 수 있다면 더 효과적이다. 관련된 실험도 있다.

대학 동문들에게 전화를 걸어 장학금을 모금하는 일을 하는 직원이 있다. 이들이 전화를 돌리면서 얼마나 많은 냉대의 목소리를 들어야 하는지는 쉽게 짐작할 수 있다. 시간이 흐를수록 하고 있는 일이 점점 싫어질 게 뻔하다.

그런데 이 직원들이 실제 장학금을 받은 학생들을 만나도록 했다. 그 장학금 덕분에 얼마나 도움이 됐는지, 인생이 어떻게 바뀌고 있는지 학생들의 얘기를 듣게 한 거다. 결과는 어땠을까? 모금 액수가 몇 배나 늘어났다고 한다.

이전에는 자신의 일이 ‘하찮은 일’에 불과했지만 장학금 수혜자를 만나는 순간 ‘보람되고 가치있는 일’로 변했기 때문이다. 경영자는 우리가 하는 일의 수혜자 (대개 고객일 확률이 높은데), 이들의 목소리를 구성원들이 직접 듣게 할 수 있을까 고민해야 한다.

3️⃣일상적으로 맥락을 밝혀라. 조직의 존재 이유가 너무 거창하다고? 일상적인 업무 상황에서 그런 거창한 의미와 가치를 어떻게 매번 강조하냐고? 맞다. 조직의 존재 이유는 ’잊어버릴 때쯤‘ 한 번씩 일깨워주는 것이다.

그런데 일상적으로도 구성원들의 내적 동기를 자극할 수 있도록, 리더의 업무 지시 원칙을 바로잡아야 한다. 일을 지시할 땐 반드시 맥락을 알려주는 문화를 만들어야 한다는 의미다.

가령, 인턴사원에게 대량의 복사 업무를 시킨다고 가정해보자. 아무런 앞뒤 설명 없이 “500부 복사 부탁합니다”라고 하면, 지시 받는 사람은 ‘정말 귀찮고 하찮은 일’을 해야 하는 사람에 불과해진다.

하지만 “이 서류는 우리 회사에 투자를 결정할 사람들에게 중요한 정보를 제공하기 위한 자료입니다. 500부 복사 부탁합니다.”라고 일의 맥락을 알려주면 어떤가. 같은 일을 해도 마음자세가 달라진다.

구성원의 자존감이 높아지고 낮아지는 것은 거창한 데 있지 않다. 업무의 큰 그림과 맥락을 알아야 일을 할 때 의미가 있고 ‘허드렛일이나 하는 사람’으로 전락하지 않는다.

세계적으로 저명한 전략 커뮤니케이션 전문가 사이먼 사이넥(Simon Sinek)은 ‘왜 이 일을 하는가?’의 중요성을 뇌과학으로 설명한다. 뇌에서는 신피질이 논리적인 분석을 담당하고 변연계는 감정을 담당한다.

의사결정을 하고 행동을 통제하는 것은 변연계가 큰 역할을 하는데, 이 변연계는 ‘왜’에 의해 움직인다. 그래서 다른 이의 행동을 이끌어내려면 반드시 ‘왜’로 ‘영감’을 불러일으켜야 한다. 구성원들을 움직여야 하는 경영자라면 반드시 ‘왜’라는 물음에 집착하자. 구성원도 고객도 모두 행동으로 답할 것이므로.

“To jobs that pay the rent! 집세 내주는 직장을 위해!” 영화 &lt;악마는 프라다를 입는다&gt;에 나온 대사다. 저널리스트를 꿈꾸는 대학 졸업생인 주인공. 하지만 그녀는 당장 생계를 위한 일자리가 급하다. 평소 패션 산업을 ‘쓸데없는 산업’이라고 생각했던 그녀지만 생계를 위해 패션 잡지사에 취직한다. 주인공의 친구들은 그녀의 취업을 축하해주기 위해 한자리에 모였다. 그리고 그녀의 건배사는 바로 “집세 내주는 직장을 위해!” 많은 직장인의 공통된 꿈이 뭔지 아는가? 다름 아닌 ‘퇴사’라고 한다. 격하게 공감이 되면서도 슬픈 현실이다. 물론 퇴사 자체를 꿈꾼다기 보다는 ‘뭔가 더 신나게 할 수 있는 일’을 꿈꾼다는 표현이 더 적절할 것이다. 구성원 입장에서는 회사에 나오는 게 너무 따분하고 싫지만 당장 관둘 수는 없다. 집세도 내야 하고 생활비도 급하기 때문이다. 하지만 지금 하는 일의 의미도 모르겠고 재미도 없으니 몰입하기가 쉽지 않다. 그러다가 ‘자기 하고 싶은 일’을 하는 사람을 보면 ‘부럽다’는 생각이 떠나질 않는다. 이런 구성원에게 필요한 것은 무엇일까? 바로 내적 동기(intrinsic motivation)이다. 밥벌이를 위해, 목구멍이 포도청이라, 어쩔 수 없이 일하는 것이 아니라, 일 자체에서 즐거움을 느낄 수 있어야 한다. 물질적 보상이라는 외적동기(extrinsic motivation)만 있는 일은 ‘생업’이다. 반면 진짜 좋아하는 일은 ‘천직’이다. 그럼 구성원의 일이 ‘괴로운 밥벌이’인 생업에서 ‘행복한 밥벌이’인 천직으로 바뀔 수 있게 하려면, 경영자는 무엇을 해야 할까? 1️⃣존재 이유인 ‘Why’를 알려줘야 한다. 고성과자들은 자신의 일에 강한 ‘의미’를 느낀다는 연구 결과가 있다. 즉 회사에서 일함으로써 돈을 버는 것 뿐만이 아니라 사회에 기여하고 있다고 여긴다는 것. 상상해보자. 제약회사에는 영업사원들이 있다. 어떤 사람은 ‘자신에게 할당된 목표 매출을 달성하기 위해 병원을 방문한다’고 생각한다. 다른 사람은 ‘의사들이 좋은 약품을 선택해서 환자들의 고통을 하루빨리 없애주도록 하기 위해’라고 생각한다. 어느 쪽이 더 좋은 성과를 낼 수 있을까? 당연 후자이다. ’숫자를 맞추기 위해 억지로 하는 일‘이, 의미를 알고 ‘신이 나서 하는 일’을 어떻게 이길 수 있겠는가? 그렇다면 조직이 해야 할 일은? 구성원의 일이 본인뿐 아니라 조직과 사회에 가치 있다는 것을 알 수 있도록 해야 한다. 바로 ‘우리가 존재하는 이유’ 즉 미션(Mission)을 알려주는 것이다. ‘왜 우리는 이 일을 하고 있고, 왜 우리가 있어야 하는가?’에 대한 답을 제대로 찾아 일깨워줘야 한다. 미용실은 단지 ‘머리를 자르는 곳’이 아니라 ‘고객의 감춰진 아름다움을 찾아 그들에게 자신감과 행복을 주는 곳’이라고 정의 내릴 수 있다. 균일가로 저렴한 생활용품을 파는 가게는 그냥 1000원 숍이 아니라 ‘생활 물가 지킴이’가 될 수 있다. 세계적인 기업도 마찬가지다. 계속해서 사업 확장을 하는 아마존은 ‘고객이 온라인에서 구매하고 싶은 모든 것을 발견할 수 있게 해준다 (Everything Store)’는 미션을 내세운다. 이 미션 덕분에 아마존은 소매 생태계를 파괴한다는 비난에도 구성원들의 자부심을 꿋끗이 지켜낼 수 있었다. 2️⃣구성원이 스스로 깨닫게 하라. 열 마디 말보다 한 번 보는 것이 더 나은 법. ‘나는 그리고 우리는 왜 이 일을 하는가?’를 경영자나 리더들이 주입하는 것보다 구성원들이 직접 체험할 수 있다면 더 효과적이다. 관련된 실험도 있다. 대학 동문들에게 전화를 걸어 장학금을 모금하는 일을 하는 직원이 있다. 이들이 전화를 돌리면서 얼마나 많은 냉대의 목소리를 들어야 하는지는 쉽게 짐작할 수 있다. 시간이 흐를수록 하고 있는 일이 점점 싫어질 게 뻔하다. 그런데 이 직원들이 실제 장학금을 받은 학생들을 만나도록 했다. 그 장학금 덕분에 얼마나 도움이 됐는지, 인생이 어떻게 바뀌고 있는지 학생들의 얘기를 듣게 한 거다. 결과는 어땠을까? 모금 액수가 몇 배나 늘어났다고 한다. 이전에는 자신의 일이 ‘하찮은 일’에 불과했지만 장학금 수혜자를 만나는 순간 ‘보람되고 가치있는 일’로 변했기 때문이다. 경영자는 우리가 하는 일의 수혜자 (대개 고객일 확률이 높은데), 이들의 목소리를 구성원들이 직접 듣게 할 수 있을까 고민해야 한다. 3️⃣일상적으로 맥락을 밝혀라. 조직의 존재 이유가 너무 거창하다고? 일상적인 업무 상황에서 그런 거창한 의미와 가치를 어떻게 매번 강조하냐고? 맞다. 조직의 존재 이유는 ’잊어버릴 때쯤‘ 한 번씩 일깨워주는 것이다. 그런데 일상적으로도 구성원들의 내적 동기를 자극할 수 있도록, 리더의 업무 지시 원칙을 바로잡아야 한다. 일을 지시할 땐 반드시 맥락을 알려주는 문화를 만들어야 한다는 의미다. 가령, 인턴사원에게 대량의 복사 업무를 시킨다고 가정해보자. 아무런 앞뒤 설명 없이 “500부 복사 부탁합니다”라고 하면, 지시 받는 사람은 ‘정말 귀찮고 하찮은 일’을 해야 하는 사람에 불과해진다. 하지만 “이 서류는 우리 회사에 투자를 결정할 사람들에게 중요한 정보를 제공하기 위한 자료입니다. 500부 복사 부탁합니다.”라고 일의 맥락을 알려주면 어떤가. 같은 일을 해도 마음자세가 달라진다. 구성원의 자존감이 높아지고 낮아지는 것은 거창한 데 있지 않다. 업무의 큰 그림과 맥락을 알아야 일을 할 때 의미가 있고 ‘허드렛일이나 하는 사람’으로 전락하지 않는다. 세계적으로 저명한 전략 커뮤니케이션 전문가 사이먼 사이넥(Simon Sinek)은 ‘왜 이 일을 하는가?’의 중요성을 뇌과학으로 설명한다. 뇌에서는 신피질이 논리적인 분석을 담당하고 변연계는 감정을 담당한다. 의사결정을 하고 행동을 통제하는 것은 변연계가 큰 역할을 하는데, 이 변연계는 ‘왜’에 의해 움직인다. 그래서 다른 이의 행동을 이끌어내려면 반드시 ‘왜’로 ‘영감’을 불러일으켜야 한다. 구성원들을 움직여야 하는 경영자라면 반드시 ‘왜’라는 물음에 집착하자. 구성원도 고객도 모두 행동으로 답할 것이므로.

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단점을 극복하기 위해서는 어려운 상황을 회피하지 말아야 합니다. 진정한 회복은 현실을 직시하는 데서 시작됩니다. 냉정하게 문제를 바라보고, 뼈아프게 현상을 관찰해야만 발전할 수 있습니다. 문제를 대충 인식하고 넘어가서는 결코 제대로 해결할 수 없습니다. 무엇이 잘못되었는지 정확히 파악해야 해결의 실마리를 찾을 수 있습니다.

예를 들어, 나사를 구멍에 끼울 때는 돌려서 천천히 넣어야 제대로 들어갑니다. 억지로 밀어 넣으려 한다면 나사도, 구멍도 망가질 것입니다. 무언가 뜻대로 되지 않을 때는 잠시 멈추고 문제의 본질을 들여다보는 것이 중요합니다. 시간이 없다는 핑계로 계속 밀어붙이거나, 귀찮다는 이유로 기존 방식을 고수한다면 문제는 더욱 악화될 뿐입니다.

만약 낯을 많이 가리는 성격 탓에 사람들과의 소통이 어렵게 느껴진다면, 낯선 사람들 사이에 들어가 작은 대화를 시도해보는 연습이 필요합니다. '나는 원래 낯을 가리니까 못 해'라고 단정짓는다면, 그 어려움은 평생 해결되지 않을 수 있습니다. '나는 왜 낯을 가리는 걸까?'를 스스로 질문하고, 이를 극복하기 위한 실천 계획을 세워보세요. 예를 들어, 처음엔 '먼저 인사해보기', 다음엔 '안부 묻기', 그다음엔 '주제에 대해 이야기 나누기' 같은 작은 단계들을 밟아보는 것입니다. 그렇게 반복하다 보면 어느새 자연스럽게 대화를 나누고 있는 자신을 발견하게 될 것입니다.

또, 신중한 성격 탓에 동료에게 질문하거나 요청하는 것이 어렵다면, 과감하게 말을 꺼내보는 연습이 필요합니다. 머릿속으로 수십 번 '이 질문이 괜찮을까?', '이 요청이 부담되지 않을까?'를 고민하기보다는, 생각이 떠오를 때 바로 말해보는 방식으로 마인드셋을 바꾸어보세요. 저 역시 예전엔 그런 고민이 많았지만, 지금은 말하고 나서 생각해도 된다는 자세로 많이 나아졌습니다. 몇 번의 경험이 쌓이면, 점점 동료와의 소통도 자연스러워집니다.

조직 안에서 동료와의 소통을 회피하면 업무 실수가 잦아지고 결과물의 질이 낮아질 수 있습니다. 오히려 소통을 자주 할수록 문제가 줄어들고, 협업의 만족도는 높아집니다. 소통이 귀찮아서 내 방식대로 일하다 보면 오해와 충돌은 피할 수 없습니다. 업무 초기에 기대 수준을 맞추고, 중간 과정에서 고민을 나누며, 결과를 공유하고 피드백을 주고받는 것이 좋은 성과를 만드는 지름길입니다.

사람들 앞에서 발표하는 것이 두렵다면, 더욱 철저한 연습과 준비가 필요합니다. 말을 잘 못하거나 긴장을 많이 한다면, 발표 자료보다 스크립트 작성과 말하기 연습에 집중해보세요. 스크립트를 외우듯이 반복 연습하여 자연스럽게 말할 수 있게 되면, 발표에 대한 두려움은 점차 줄어듭니다. 긴장이 심한 이유는 결국 준비 부족에서 오는 경우가 많습니다. 준비가 충분하면, 긴장은 자신감으로 바뀌게 됩니다.

우리가 어떤 능력이 부족하다면, 그것을 열등감으로 받아들이기보다 어떻게 보완할 수 있을지를 고민해보아야 합니다. 부족한 능력을 보완하거나, 내가 가진 다른 강점을 부각시킬 방법을 찾아야 합니다. 누구나 하나 이상의 뛰어난 강점을 가지고 있습니다. 부족한 점이 눈에 들어온다는 것은, 아직 나의 진정한 장점을 발견하지 못했기 때문일 수 있습니다. 오늘은 내 안에 있는 장점을 찾고, 그것을 더 키우는 데 집중해보세요.

자신과 문제를 똑바로 바라보는 훈련을 해보세요. 회피하지 않는 자세가 진정한 회복의 출발점입니다. 용기 있게, 씩씩하게 문제를 직면하는 여러분을 진심으로 응원합니다.

﻿단점을 극복하기 위해서는 어려운 상황을 회피하지 말아야 합니다. 진정한 회복은 현실을 직시하는 데서 시작됩니다. 냉정하게 문제를 바라보고, 뼈아프게 현상을 관찰해야만 발전할 수 있습니다. 문제를 대충 인식하고 넘어가서는 결코 제대로 해결할 수 없습니다. 무엇이 잘못되었는지 정확히 파악해야 해결의 실마리를 찾을 수 있습니다. 예를 들어, 나사를 구멍에 끼울 때는 돌려서 천천히 넣어야 제대로 들어갑니다. 억지로 밀어 넣으려 한다면 나사도, 구멍도 망가질 것입니다. 무언가 뜻대로 되지 않을 때는 잠시 멈추고 문제의 본질을 들여다보는 것이 중요합니다. 시간이 없다는 핑계로 계속 밀어붙이거나, 귀찮다는 이유로 기존 방식을 고수한다면 문제는 더욱 악화될 뿐입니다. 만약 낯을 많이 가리는 성격 탓에 사람들과의 소통이 어렵게 느껴진다면, 낯선 사람들 사이에 들어가 작은 대화를 시도해보는 연습이 필요합니다. '나는 원래 낯을 가리니까 못 해'라고 단정짓는다면, 그 어려움은 평생 해결되지 않을 수 있습니다. '나는 왜 낯을 가리는 걸까?'를 스스로 질문하고, 이를 극복하기 위한 실천 계획을 세워보세요. 예를 들어, 처음엔 '먼저 인사해보기', 다음엔 '안부 묻기', 그다음엔 '주제에 대해 이야기 나누기' 같은 작은 단계들을 밟아보는 것입니다. 그렇게 반복하다 보면 어느새 자연스럽게 대화를 나누고 있는 자신을 발견하게 될 것입니다. 또, 신중한 성격 탓에 동료에게 질문하거나 요청하는 것이 어렵다면, 과감하게 말을 꺼내보는 연습이 필요합니다. 머릿속으로 수십 번 '이 질문이 괜찮을까?', '이 요청이 부담되지 않을까?'를 고민하기보다는, 생각이 떠오를 때 바로 말해보는 방식으로 마인드셋을 바꾸어보세요. 저 역시 예전엔 그런 고민이 많았지만, 지금은 말하고 나서 생각해도 된다는 자세로 많이 나아졌습니다. 몇 번의 경험이 쌓이면, 점점 동료와의 소통도 자연스러워집니다. 조직 안에서 동료와의 소통을 회피하면 업무 실수가 잦아지고 결과물의 질이 낮아질 수 있습니다. 오히려 소통을 자주 할수록 문제가 줄어들고, 협업의 만족도는 높아집니다. 소통이 귀찮아서 내 방식대로 일하다 보면 오해와 충돌은 피할 수 없습니다. 업무 초기에 기대 수준을 맞추고, 중간 과정에서 고민을 나누며, 결과를 공유하고 피드백을 주고받는 것이 좋은 성과를 만드는 지름길입니다. 사람들 앞에서 발표하는 것이 두렵다면, 더욱 철저한 연습과 준비가 필요합니다. 말을 잘 못하거나 긴장을 많이 한다면, 발표 자료보다 스크립트 작성과 말하기 연습에 집중해보세요. 스크립트를 외우듯이 반복 연습하여 자연스럽게 말할 수 있게 되면, 발표에 대한 두려움은 점차 줄어듭니다. 긴장이 심한 이유는 결국 준비 부족에서 오는 경우가 많습니다. 준비가 충분하면, 긴장은 자신감으로 바뀌게 됩니다. 우리가 어떤 능력이 부족하다면, 그것을 열등감으로 받아들이기보다 어떻게 보완할 수 있을지를 고민해보아야 합니다. 부족한 능력을 보완하거나, 내가 가진 다른 강점을 부각시킬 방법을 찾아야 합니다. 누구나 하나 이상의 뛰어난 강점을 가지고 있습니다. 부족한 점이 눈에 들어온다는 것은, 아직 나의 진정한 장점을 발견하지 못했기 때문일 수 있습니다. 오늘은 내 안에 있는 장점을 찾고, 그것을 더 키우는 데 집중해보세요. 자신과 문제를 똑바로 바라보는 훈련을 해보세요. 회피하지 않는 자세가 진정한 회복의 출발점입니다. 용기 있게, 씩씩하게 문제를 직면하는 여러분을 진심으로 응원합니다.﻿

약점 극복

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이력서에는 많은 경험을 나열하기보다, 성과가 뛰어나거나 기여도가 높은 소수의 경험을 구체적으로 설명하는 것이 더 효과적입니다. 최근에는 동아리 활동, 기업 주최 공모전, 관심 분야 대회 등 다양한 대외활동을 통해 여러 경험을 쌓는 분들이 많습니다. 진심에서 우러나온 참여도 있지만, 이력서 한 줄을 채우기 위한 목적도 존재합니다.

물론 다양한 경험을 했다는 점은 긍정적입니다. 모든 경험은 분명 가치 있는 자산입니다. 그러나 단순히 "해봤다"고 나열만 한다면, 이력서를 읽는 사람에게는 아무런 인상을 주지 못할 수 있습니다. 따라서 경험의 배경, 목표, 본인의 역할, 구체적 성과, 배운 점 등을 중심으로 상세히 서술하는 것이 중요합니다.

경험이 10개가 넘는데, 모두 자세히 써야 할까요? 이론상 가능하지만, 분량이 많아지면 핵심이 흐려질 수 있습니다. 따라서 가장 대표적이고 자랑하고 싶은 경험 3가지 정도를 선정해 집중적으로 설명하는 것이 효과적입니다.

그렇다면 나머지 경험들은 어떻게 해야 할까요? 버리는 것이 아니라, 별도의 문서로 정리해 링크 형태로 이력서에 첨부하면 됩니다. 이력서에는 대표 경험 3가지를 중점적으로 서술하고, 추가 경험은 "더 많은 경험은 여기에 있습니다"라는 방식으로 안내해보세요. 이력서의 밀도는 높이고, 독자의 흥미를 유도하는 전략이 될 수 있습니다.

채용 담당자는 시간이 없습니다. 그렇다고 대충 읽는다는 의미는 아닙니다. 다만, 주어진 시간 안에 많은 업무를 처리해야 하기에 한 명의 이력서를 오랜 시간 읽기 어렵다는 점을 이해할 필요가 있습니다. 이력서를 읽는 사람의 입장을 고려하면, 작성자의 태도도 달라져야 합니다.

그래서 이력서는 무조건 짧아야 할까요? 아닙니다. "한 장으로 줄이라"는 조언도 있지만, 저는 동의하지 않습니다. 이력서 분량보다 더 중요한 건 흥미롭고 잘 읽히는 내용입니다. 얇지만 어려운 책보다 두껍지만 쉽게 읽히는 책이 더 매력적일 수 있듯이, 이력서도 마찬가지입니다.

이력서는 단순한 정보 나열이 아니라 스토리텔링이 필요합니다. 경험을 시작한 이유, 진행 과정, 결과와 배움까지 이야기 형태로 풀어내면, 읽는 이의 흥미와 공감을 이끌어낼 수 있습니다.

성과가 눈에 띄지 않아 어떤 경험을 써야 할지 고민이 되나요? 자신감을 가지세요. 경험의 가치는 그 속에서 얻은 배움에 있습니다. 숫자가 크거나 유명한 프로젝트보다, 본인의 성장과 통찰을 보여주는 경험이 더 인상 깊을 수 있습니다. 배운 점, 다음에 더 잘할 수 있다는 다짐 등도 훌륭한 성과로 어필할 수 있습니다.

마지막으로, 이력서를 읽는 사람은 모두 다릅니다. 숫자를 중시하는 사람, 친숙한 주제를 반가워하는 사람, 스토리텔링에 끌리는 사람 등 각자의 관점이 있습니다. 따라서 정답은 없습니다. 자신이 가장 잘 표현할 수 있는 방식으로, 자신만의 이야기를 담아내는 것이 가장 좋은 전략입니다.

여러분의 소중한 경험을 자신 있게 표현할 수 있기를 진심으로 응원합니다.

﻿이력서에는 많은 경험을 나열하기보다, 성과가 뛰어나거나 기여도가 높은 소수의 경험을 구체적으로 설명하는 것이 더 효과적입니다. 최근에는 동아리 활동, 기업 주최 공모전, 관심 분야 대회 등 다양한 대외활동을 통해 여러 경험을 쌓는 분들이 많습니다. 진심에서 우러나온 참여도 있지만, 이력서 한 줄을 채우기 위한 목적도 존재합니다. 물론 다양한 경험을 했다는 점은 긍정적입니다. 모든 경험은 분명 가치 있는 자산입니다. 그러나 단순히 "해봤다"고 나열만 한다면, 이력서를 읽는 사람에게는 아무런 인상을 주지 못할 수 있습니다. 따라서 경험의 배경, 목표, 본인의 역할, 구체적 성과, 배운 점 등을 중심으로 상세히 서술하는 것이 중요합니다. 경험이 10개가 넘는데, 모두 자세히 써야 할까요? 이론상 가능하지만, 분량이 많아지면 핵심이 흐려질 수 있습니다. 따라서 가장 대표적이고 자랑하고 싶은 경험 3가지 정도를 선정해 집중적으로 설명하는 것이 효과적입니다. 그렇다면 나머지 경험들은 어떻게 해야 할까요? 버리는 것이 아니라, 별도의 문서로 정리해 링크 형태로 이력서에 첨부하면 됩니다. 이력서에는 대표 경험 3가지를 중점적으로 서술하고, 추가 경험은 "더 많은 경험은 여기에 있습니다"라는 방식으로 안내해보세요. 이력서의 밀도는 높이고, 독자의 흥미를 유도하는 전략이 될 수 있습니다. 채용 담당자는 시간이 없습니다. 그렇다고 대충 읽는다는 의미는 아닙니다. 다만, 주어진 시간 안에 많은 업무를 처리해야 하기에 한 명의 이력서를 오랜 시간 읽기 어렵다는 점을 이해할 필요가 있습니다. 이력서를 읽는 사람의 입장을 고려하면, 작성자의 태도도 달라져야 합니다. 그래서 이력서는 무조건 짧아야 할까요? 아닙니다. "한 장으로 줄이라"는 조언도 있지만, 저는 동의하지 않습니다. 이력서 분량보다 더 중요한 건 흥미롭고 잘 읽히는 내용입니다. 얇지만 어려운 책보다 두껍지만 쉽게 읽히는 책이 더 매력적일 수 있듯이, 이력서도 마찬가지입니다. 이력서는 단순한 정보 나열이 아니라 스토리텔링이 필요합니다. 경험을 시작한 이유, 진행 과정, 결과와 배움까지 이야기 형태로 풀어내면, 읽는 이의 흥미와 공감을 이끌어낼 수 있습니다. 성과가 눈에 띄지 않아 어떤 경험을 써야 할지 고민이 되나요? 자신감을 가지세요. 경험의 가치는 그 속에서 얻은 배움에 있습니다. 숫자가 크거나 유명한 프로젝트보다, 본인의 성장과 통찰을 보여주는 경험이 더 인상 깊을 수 있습니다. 배운 점, 다음에 더 잘할 수 있다는 다짐 등도 훌륭한 성과로 어필할 수 있습니다. 마지막으로, 이력서를 읽는 사람은 모두 다릅니다. 숫자를 중시하는 사람, 친숙한 주제를 반가워하는 사람, 스토리텔링에 끌리는 사람 등 각자의 관점이 있습니다. 따라서 정답은 없습니다. 자신이 가장 잘 표현할 수 있는 방식으로, 자신만의 이야기를 담아내는 것이 가장 좋은 전략입니다. 여러분의 소중한 경험을 자신 있게 표현할 수 있기를 진심으로 응원합니다.﻿

이력서에 쓰는 경험

하지만 이력서를 거꾸로 들고 읽고있는 생성형 그림으로 HR의 맹점까지 한번에 짚어주셨네요 (ㅎㅎ)

기록은 문제가 아니다. 지금에 와서는 아무리 노력을 해본들, 아마도 젊은 날과 똑같이 달리지는 못할 것이다. 그 사실을 기꺼이 받아들일 것이다. 별로 유쾌한 일이라고 말하기 어렵지만, 그것이 나이를 먹어간다는 일인 것이 분명하다. 나에게 역할이 있는 것과 마찬가지로, 시간에도 역할이 있다. 그리고 시간은 나 같은 사람보다는 훨씬 충실하게, 훨씬 정직하게 그 직무를 다하고 있다. 잠시도 쉬지 않고 계속 전진해오지 않았는가.
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달리기를 말할 때 내가 하고 싶은 이야기, 하루키

기록은 문제가 아니다. 지금에 와서는 아무리 노력을 해본들, 아마도 젊은 날과 똑같이 달리지는 못할 것이다. 그 사실을 기꺼이 받아들일 것이다. 별로 유쾌한 일이라고 말하기 어렵지만, 그것이 나이를 먹어간다는 일인 것이 분명하다. 나에게 역할이 있는 것과 마찬가지로, 시간에도 역할이 있다. 그리고 시간은 나 같은 사람보다는 훨씬 충실하게, 훨씬 정직하게 그 직무를 다하고 있다. 잠시도 쉬지 않고 계속 전진해오지 않았는가.⠀달리기를 말할 때 내가 하고 싶은 이야기, 하루키

《충실하게, 정직하게》

  &#39;행동&#39;으로 연결할 수 없는 걱정이나 스트레스는 가급적 미루는 것이 좋다. 게티이미지뱅크 제공    스트레스를 잘 관리하면서 건강하게 살아가고 싶다면 우선 살아가는 한 해야 할 일은 영원히 없어지지 않을 것이므로 ...

[박진영의 사회심리학]스스로 만들어 내는 스트레스

스트레스를 잘 관리하면서 건강하게 살아가고 싶다면, 우선 살아있는 한 우리가 해야 할 일들은 영원히 없어지지 않을 것이므로, 해야 할 일을 100% 해내면서 할 일 목록을 완전히 없애는 데 많은 노력을 들이기보다는 70% 정도만 해내도 만족할 필요가 있다.

또한 비슷하게 스트레스의 존재 역시 사라지지 않을 것이므로 스트레스의 존재를 받아들일 줄 아는 것도 중요하다. 할 일 목록이나 스트레스를 완전히 없애겠다고 하는 등 기대치가 너무 높으면 매일매일 실패 속에서 살아갈 수 밖에 없기 때문이다.

이렇게 어쩔 수 없이 생기는 해야 할 일과 스트레스에 대해서는 받아들일 줄 아는 태도가 중요하다. 하지만 문제는 우리가 불필요하게 ‘스스로 만들어 내는 스트레스’ 또한 적지 않다는 것이다.

예를 들면, 주중에 각종 업무로 시달리고 있으면서 주말까지 이런저런 약속과 해야 할 일들로 가득 채워 두고는 각종 의무감과 압박감에 시달리는 것이다. 봉사활동, 모임, 공부 등 즐겁게 할 수 있다면 다행이지만 어느새 업무 시간 못지 않은 스트레스에 시달리는 경우를 적지 않게 볼 수 있다.

인간은 쉽게 고장나므로 섬세하게 관리해줘야 하는데 이렇게 주말에도 쉬는 시간을 조금도 갖지 못하는 경우 어느새 번아웃에 시달리면서 삶의 의미를 찾지 못하겠다고 호소하기 십상이다.

이밖에도 적당히 하면 되는 일에 지나친 성취욕을 부리면서 완벽하게 해내겠다고 필요 이상으로 많은 노력을 쏟아붓는 경우, 이미 지나간 과제나 업무에 대해서도 계속해서 잘 해내지 못한 것 같다며 걱정을 하는 경우.

실수나 실패를 받아들이지 못하고 살다보면 어쩔 수 없이 발생하는 실패로 인해 삶 전체가 망할 것 같다며 과대해석을 하는 경우 모두 스스로 만들어낸, 얼마든지 피할 수 있는 스트레스에 시달리는 경우에 해당된다.

어떤 사람들은 자신이 스트레스를 받아야 만족스러운 성과를 낼 수 있다고 생각하기도 한다. 물론 적당한 수준의 스트레스는 성과를 높이는 데 도움이 되기도 하지만, 다수의 연구들에 의하면 스트레스가 일정 수준을 넘어가면 성과가 떨어지는 현상이 나타난다.

예컨대 시간의 압박을 받거나 평가에 대한 압박을 받기 시작하면, 잔뜩 굳어서 평소에 잘 하던 일도 못하게 되는 등의 현상이 나타난다. 따라서 일부러 압박이 많은 환경을 찾아나서는 등 스스로를 괴롭히려는 시도는 하지 않는 게 좋다.

필자 개인적으로는 자연스러운 몸의 리듬에서 벗어나서 지나치게 일찍 일어나려고 애쓰는 것 또한 일정 부분 스트레스를 추구하는 문화적인 영향이 있는 듯 하다.

미래로 미뤄도 되는 스트레스를 당겨서 미리 받는 경우도 어렵지 않게 찾아볼 수 있다. 가까운 시일 내에 꼭 해내야 하는 일이나 이와 관련된 스트레스는 어쩔 수 없이 겪어야 하겠지만, 지금 걱정하며 스트레스를 잔뜩 받아도 당장 어떻게 할 수 없는 일들이 있다면 그런 스트레스는 가급적 미루는 것이 좋다.

일찍 당겨서 스트레스를 받아봤자 몸과 마음만 망가질 뿐 실질적인 변화나 문제 해결을 가져오지는 못하기 때문이다. 즉 ‘행동’으로 연결할 수 없는 걱정이나 스트레스는 가급적 미루는 것이 좋다는 것이다.

한국사회는 특정 나이대와 해야 할 일을 연결짓는 경향이 있어서 20대에는, 30대에는 꼭 무슨 일을 해야 한다며 불필요한 스트레스를 주입하는 경향이 있다. 하지만 실제로 특정 나이대가 아니면 할 수 없는 일이란 실제보다 우리 머리 속에서만 존재하는 경우가 더 많을 것이다.

이 또한 불필요한 스트레스와 실패를 늘이는 경우에 가깝겠다. 지금 스트레스를 받는 일이 있다면 쭉 적어보고 혹시 인위적으로 만든 것이거나 불필요하게 당겨 받고 있는 것은 아닌지 생각해보도록 하자.

스트레스를 잘 관리하면서 건강하게 살아가고 싶다면, 우선 살아있는 한 우리가 해야 할 일들은 영원히 없어지지 않을 것이므로, 해야 할 일을 100% 해내면서 할 일 목록을 완전히 없애는 데 많은 노력을 들이기보다는 70% 정도만 해내도 만족할 필요가 있다. 또한 비슷하게 스트레스의 존재 역시 사라지지 않을 것이므로 스트레스의 존재를 받아들일 줄 아는 것도 중요하다. 할 일 목록이나 스트레스를 완전히 없애겠다고 하는 등 기대치가 너무 높으면 매일매일 실패 속에서 살아갈 수 밖에 없기 때문이다. 이렇게 어쩔 수 없이 생기는 해야 할 일과 스트레스에 대해서는 받아들일 줄 아는 태도가 중요하다. 하지만 문제는 우리가 불필요하게 ‘스스로 만들어 내는 스트레스’ 또한 적지 않다는 것이다. 예를 들면, 주중에 각종 업무로 시달리고 있으면서 주말까지 이런저런 약속과 해야 할 일들로 가득 채워 두고는 각종 의무감과 압박감에 시달리는 것이다. 봉사활동, 모임, 공부 등 즐겁게 할 수 있다면 다행이지만 어느새 업무 시간 못지 않은 스트레스에 시달리는 경우를 적지 않게 볼 수 있다. 인간은 쉽게 고장나므로 섬세하게 관리해줘야 하는데 이렇게 주말에도 쉬는 시간을 조금도 갖지 못하는 경우 어느새 번아웃에 시달리면서 삶의 의미를 찾지 못하겠다고 호소하기 십상이다. 이밖에도 적당히 하면 되는 일에 지나친 성취욕을 부리면서 완벽하게 해내겠다고 필요 이상으로 많은 노력을 쏟아붓는 경우, 이미 지나간 과제나 업무에 대해서도 계속해서 잘 해내지 못한 것 같다며 걱정을 하는 경우. 실수나 실패를 받아들이지 못하고 살다보면 어쩔 수 없이 발생하는 실패로 인해 삶 전체가 망할 것 같다며 과대해석을 하는 경우 모두 스스로 만들어낸, 얼마든지 피할 수 있는 스트레스에 시달리는 경우에 해당된다. 어떤 사람들은 자신이 스트레스를 받아야 만족스러운 성과를 낼 수 있다고 생각하기도 한다. 물론 적당한 수준의 스트레스는 성과를 높이는 데 도움이 되기도 하지만, 다수의 연구들에 의하면 스트레스가 일정 수준을 넘어가면 성과가 떨어지는 현상이 나타난다. 예컨대 시간의 압박을 받거나 평가에 대한 압박을 받기 시작하면, 잔뜩 굳어서 평소에 잘 하던 일도 못하게 되는 등의 현상이 나타난다. 따라서 일부러 압박이 많은 환경을 찾아나서는 등 스스로를 괴롭히려는 시도는 하지 않는 게 좋다. 필자 개인적으로는 자연스러운 몸의 리듬에서 벗어나서 지나치게 일찍 일어나려고 애쓰는 것 또한 일정 부분 스트레스를 추구하는 문화적인 영향이 있는 듯 하다. 미래로 미뤄도 되는 스트레스를 당겨서 미리 받는 경우도 어렵지 않게 찾아볼 수 있다. 가까운 시일 내에 꼭 해내야 하는 일이나 이와 관련된 스트레스는 어쩔 수 없이 겪어야 하겠지만, 지금 걱정하며 스트레스를 잔뜩 받아도 당장 어떻게 할 수 없는 일들이 있다면 그런 스트레스는 가급적 미루는 것이 좋다. 일찍 당겨서 스트레스를 받아봤자 몸과 마음만 망가질 뿐 실질적인 변화나 문제 해결을 가져오지는 못하기 때문이다. 즉 ‘행동’으로 연결할 수 없는 걱정이나 스트레스는 가급적 미루는 것이 좋다는 것이다. 한국사회는 특정 나이대와 해야 할 일을 연결짓는 경향이 있어서 20대에는, 30대에는 꼭 무슨 일을 해야 한다며 불필요한 스트레스를 주입하는 경향이 있다. 하지만 실제로 특정 나이대가 아니면 할 수 없는 일이란 실제보다 우리 머리 속에서만 존재하는 경우가 더 많을 것이다. 이 또한 불필요한 스트레스와 실패를 늘이는 경우에 가깝겠다. 지금 스트레스를 받는 일이 있다면 쭉 적어보고 혹시 인위적으로 만든 것이거나 불필요하게 당겨 받고 있는 것은 아닌지 생각해보도록 하자.

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🚀 유니콘이라 불리던 그들, 이제 진짜 실력을 보여줄 때

어제 언더스탠딩에서 본 파인드어스 이재용 회계사님의 분석이 인상 깊어서 정리해 봤습니다. 이 글을 쓰는 중에도 &quot;흑자 났다고 축하할 때가 아니다&quot;라는 말이 계속 맴돕니다.

💰 유니콘, 기업가치 1조 원의 무게

기업가치 1조 원, 이제 증명해야 할 시간입니다. 경기가 좋을 때, 투자받을 때는 &#39;가능성&#39;으로 평가받았지만, 이제는 다릅니다. 투자자들은 2-3년 내 회수를 기대하고 있고, 우리가 봐야 할 건 손익계산서가 아니라 진짜 성장하고 있는지입니다. 매출 숫자보다 중요한 건, 사용자들이 정말 우리 서비스 없이는 못 사는지예요.

📈 토스 | 일상이 된 금융 플랫폼

토스는 이 한 가지 수치만 봐도 압도적입니다.

1인당 평균 사용시간 154분 (카카오뱅크는 28분)으로 2022년 53분에서 시작해서 매년 2배씩 늘어나는 중이죠. 토스를 단순한 인터넷은행으로 본다면 하루에 2시간 반 쓴다는 게 납득하기 어렵습니다. 하지만 토스는 해냈습니다. 일단 시도하고 아니면 롤백하는 방식에 호불호는 있지만 만보기부터 운세, 건강검진결과까지 다양한 서비스로 사용자를 모은 덕분이죠. 금융에 생활이 더해져서 이제는 생활에 금융이 닿은 플랫폼이 되었고 무엇보다 인터넷뱅킹 사각지대에 있던 시니어와 키즈 세그먼트를 유입시켰죠. 매일 들어오게 만드는 데 성공했습니다.

일단 들어왔으니 투자도 보고, 대출도 확인하고 어느새 토스 없는 하루가 상상이 안 

토스·당근·오늘의집, 찔끔 흑자라고 웃을 때 아닙니다 (파인드어스 이재용 회계사) | Walcoln SJ Rhee

어제 언더스탠딩에서 본 파인드어스 이재용 회계사님의 분석이 인상 깊어서 정리해 봤습니다. 이 글을 쓰는 중에도 "흑자 났다고 축하할 때가 아니다"라는 말이 계속 맴돕니다.

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1인당 평균 사용시간 154분 (카카오뱅크는 28분)으로 2022년 53분에서 시작해서 매년 2배씩 늘어나는 중이죠. 토스를 단순한 인터넷은행으로 본다면 하루에 2시간 반 쓴다는 게 납득하기 어렵습니다. 하지만 토스는 해냈습니다. 일단 시도하고 아니면 롤백하는 방식에 호불호는 있지만 만보기부터 운세, 건강검진결과까지 다양한 서비스로 사용자를 모은 덕분이죠. 금융에 생활이 더해져서 이제는 생활에 금융이 닿은 플랫폼이 되었고 무엇보다 인터넷뱅킹 사각지대에 있던 시니어와 키즈 세그먼트를 유입시켰죠. 매일 들어오게 만드는 데 성공했습니다.

일단 들어왔으니 투자도 보고, 대출도 확인하고 어느새 토스 없는 하루가 상상이 안 되는 상태가 되었죠. 현존하는 국내 서비스에서는 가장 확실하게 성공을 증명한 진짜 플랫폼 전략이구나 싶었습니다.

🥕 당근마켓 | 양적 성장의 한계와 질적 성장의 과제

당근 발표 자료를 보면 곳곳에 성장 한계의 신호들이 보입니다. 이미 가입자는 4천만 명이고 MAU는 2,000만 명으로 크게 이 수치를 늘리기 어려워 보여죠. 1인당 거래는 연 9건 수준입니다. 이것도 한계가 보입니다.

진짜 문제는 다른 곳에 있습니다. 중고거래를 넘어서야 하니 '알바', '동네생활', '동네지도' 등 당신 근처의 생활을 위해 앱을 적극적으로 사용하는 패턴이 만들어져야 하는데 글쎄요. WAU 1,300만 명이 1년에 3,900만 건의 소통을 한다는 건, 1인당 매년 3개 글만 쓴다는 뜻이에요. 활성화된 커뮤니티라고 하기에는 부족합니다.

중고거래는 이사나 대청소처럼 필요할 때 급증하는데 사용자를 매일 들어오게 하려면 동네 맛집 추천도 보고, 운동 모임도 찾고 그래야 하잖아요. 아직은 그 단계까지 가지 못한 것 같습니다.

당근은 중고거래의 왕은 맞지만, 동네 커뮤니티의 왕이 될 수 있을까요? 게다가 당근에서 물건을 찾다가 쿠팡 광고를 보면 음? 이런 느낌이 종종 듭니다. 아, 광고는 현재 당근 수익의 99.8%를 차지하고 있습니다.

🏠 오늘의집 | 구조적 역풍 속 생존

거시경제의 바람이 매섭습니다.

1. 통계청 발표에 따르면 1970년 이후 이사율은 최저치 - 100명 중 12명 수준
2. 1인 가구 비중은 33%까지 늘었지만, 인테리어 지출은 신혼가구 대비 1/3 수준
3. 경기침체로 부동산 거래량 지속적 감소세

사회적 변화로 보면 오늘의집 2024년 실적(영업이익 6억 원)은 '졌잘싸'로 평가할 수 있습니다. 전년 대비 22% 정도 거래액이 늘었다는 건 인정해야 합니다.

앞으로가 더 걱정입니다.

1. 비혼, 저출산 시대에 집을 꾸밀 절대적 모수 감소 (10년 전과 비교하면 40% 감소)
2. 부동산 가격 영향으로 이사 자체가 줄어들고 월세가 전세 역전
3. 경기가 어려워지면서 가처분소득 감소로 인테리어는 뒷순위

오늘의집은 슈퍼커머스를 꿈꾸며 카테고리를 늘렸고 쌀, 소고기, 계란까지 판매하고 있습니다. 인테리어로 시작해 식품까지 파는 건 유니콘으로서 부여받은 목표 거래액(수, 양)을 맞추기 위해서 어쩔 수 없는 선택이었을 겁니다. 문제는 정체성의 혼란, 쿠팡이나 컬리와 경쟁하는 상황이 되어버렸습니다.

[ 큐레이터의 문장 🎒 ]

✅ 토스가 증명한 하나의 성공 방정식
사용자에게 스며들기. 금융 서비스가 아니라 생활 서비스가 된 거죠.

🔄 당근의 숙제
중고거래 1등에서 동네생활 1등으로 진화할 수 있을까요? 쉽지 않은 상황입니다.

🏗️ 오늘의집의 생존기
어려운 이사, 인테리어 시장에서도 성장했다는 건 의미 있지만, 앞으로가 더 걱정입니다.

유니콘으로 선정되는 것보다 유니콘이라는 것을 증명해야 하는 시기. 기업가치가 아니라, 사용자들이 "이거 없으면 안 돼"라고 말하는 서비스를 만든 곳이겠죠. 여러분이 매일 사용하는 서비스 중에서 정말 '없으면 안 되는' 서비스는 무엇인가요?

출처: 파인드어스 이재용 회계사 - "토스·당근·오늘의집, 찔끔 흑자라고 웃을 때 아닙니다"

https://www.linkedin.com/posts/redbusbagman_%ED%86%A0%EC%8A%A4%EB%8B%B9%EA%B7%BC%EC%98%A4%EB%8A%98%EC%9D%98%EC%A7%91-%EC%B0%94%EB%81%94-%ED%9D%91%EC%9E%90%EB%9D%BC%EA%B3%A0-%EC%9B%83%EC%9D%84-%EB%95%8C-%EC%95%84%EB%8B%99%EB%8B%88%EB%8B%A4-%ED%8C%8C%EC%9D%B8%EB%93%9C%EC%96%B4%EC%8A%A4-%EC%9D%B4%EC%9E%AC%EC%9A%A9-activity-7333327097496514561-v_Ka?utm_source=social_share_send&utm_medium=member_desktop_web&rcm=ACoAAAZSc3oBarIEHbo_ENsWiZv-BA5Ud1-qJ3U

어제 언더스탠딩에서 본 파인드어스 이재용 회계사님의 분석이 인상 깊어서 정리해 봤습니다. 이 글을 쓰는 중에도 "흑자 났다고 축하할 때가 아니다"라는 말이 계속 맴돕니다. 💰 유니콘, 기업가치 1조 원의 무게 기업가치 1조 원, 이제 증명해야 할 시간입니다. 경기가 좋을 때, 투자받을 때는 '가능성'으로 평가받았지만, 이제는 다릅니다. 투자자들은 2-3년 내 회수를 기대하고 있고, 우리가 봐야 할 건 손익계산서가 아니라 진짜 성장하고 있는지입니다. 매출 숫자보다 중요한 건, 사용자들이 정말 우리 서비스 없이는 못 사는지예요. 📈 토스 | 일상이 된 금융 플랫폼 토스는 이 한 가지 수치만 봐도 압도적입니다. 1인당 평균 사용시간 154분 (카카오뱅크는 28분)으로 2022년 53분에서 시작해서 매년 2배씩 늘어나는 중이죠. 토스를 단순한 인터넷은행으로 본다면 하루에 2시간 반 쓴다는 게 납득하기 어렵습니다. 하지만 토스는 해냈습니다. 일단 시도하고 아니면 롤백하는 방식에 호불호는 있지만 만보기부터 운세, 건강검진결과까지 다양한 서비스로 사용자를 모은 덕분이죠. 금융에 생활이 더해져서 이제는 생활에 금융이 닿은 플랫폼이 되었고 무엇보다 인터넷뱅킹 사각지대에 있던 시니어와 키즈 세그먼트를 유입시켰죠. 매일 들어오게 만드는 데 성공했습니다. 일단 들어왔으니 투자도 보고, 대출도 확인하고 어느새 토스 없는 하루가 상상이 안 되는 상태가 되었죠. 현존하는 국내 서비스에서는 가장 확실하게 성공을 증명한 진짜 플랫폼 전략이구나 싶었습니다. 🥕 당근마켓 | 양적 성장의 한계와 질적 성장의 과제 당근 발표 자료를 보면 곳곳에 성장 한계의 신호들이 보입니다.&nbsp;이미 가입자는 4천만 명이고 MAU는 2,000만 명으로 크게 이 수치를 늘리기 어려워 보여죠. 1인당 거래는 연 9건 수준입니다. 이것도 한계가 보입니다. 진짜 문제는 다른 곳에 있습니다. 중고거래를 넘어서야 하니 '알바', '동네생활', '동네지도' 등 당신 근처의 생활을 위해 앱을 적극적으로 사용하는 패턴이 만들어져야 하는데 글쎄요. WAU 1,300만 명이 1년에 3,900만 건의 소통을 한다는 건, 1인당 매년 3개 글만 쓴다는 뜻이에요. 활성화된 커뮤니티라고 하기에는 부족합니다. 중고거래는 이사나 대청소처럼 필요할 때 급증하는데 사용자를 매일 들어오게 하려면 동네 맛집 추천도 보고, 운동 모임도 찾고 그래야 하잖아요. 아직은 그 단계까지 가지 못한 것 같습니다. 당근은 중고거래의 왕은 맞지만, 동네 커뮤니티의 왕이 될 수 있을까요? 게다가 당근에서 물건을 찾다가 쿠팡 광고를 보면 음? 이런 느낌이 종종 듭니다. 아, 광고는 현재 당근 수익의 99.8%를 차지하고 있습니다. 🏠 오늘의집 | 구조적 역풍 속 생존 거시경제의 바람이 매섭습니다. 1. 통계청 발표에 따르면 1970년 이후 이사율은 최저치 - 100명 중 12명 수준 2. 1인 가구 비중은 33%까지 늘었지만, 인테리어 지출은 신혼가구 대비 1/3 수준 3. 경기침체로 부동산 거래량 지속적 감소세 사회적 변화로 보면 오늘의집 2024년 실적(영업이익 6억 원)은 '졌잘싸'로 평가할 수 있습니다. 전년 대비 22% 정도 거래액이 늘었다는 건 인정해야 합니다. 앞으로가 더 걱정입니다. 1. 비혼, 저출산 시대에 집을 꾸밀 절대적 모수 감소 (10년 전과 비교하면 40% 감소) 2. 부동산 가격 영향으로 이사 자체가 줄어들고 월세가 전세 역전 3. 경기가 어려워지면서 가처분소득 감소로 인테리어는 뒷순위 오늘의집은 슈퍼커머스를 꿈꾸며 카테고리를 늘렸고 쌀, 소고기, 계란까지 판매하고 있습니다. 인테리어로 시작해 식품까지 파는 건 유니콘으로서 부여받은 목표 거래액(수, 양)을 맞추기 위해서 어쩔 수 없는 선택이었을 겁니다. 문제는 정체성의 혼란, 쿠팡이나 컬리와 경쟁하는 상황이 되어버렸습니다. [ 큐레이터의 문장 🎒 ] ✅ 토스가 증명한 하나의 성공 방정식 사용자에게 스며들기. 금융 서비스가 아니라 생활 서비스가 된 거죠. 🔄 당근의 숙제 중고거래 1등에서 동네생활 1등으로 진화할 수 있을까요? 쉽지 않은 상황입니다. 🏗️ 오늘의집의 생존기 어려운 이사, 인테리어 시장에서도 성장했다는 건 의미 있지만, 앞으로가 더 걱정입니다. 유니콘으로 선정되는 것보다 유니콘이라는 것을 증명해야 하는 시기. 기업가치가 아니라, 사용자들이 "이거 없으면 안 돼"라고 말하는 서비스를 만든 곳이겠죠. 여러분이 매일 사용하는 서비스 중에서 정말 '없으면 안 되는' 서비스는 무엇인가요? 출처: 파인드어스 이재용 회계사 - "토스·당근·오늘의집, 찔끔 흑자라고 웃을 때 아닙니다" https://www.linkedin.com/posts/redbusbagman_%ED%86%A0%EC%8A%A4%EB%8B%B9%EA%B7%BC%EC%98%A4%EB%8A%98%EC%9D%98%EC%A7%91-%EC%B0%94%EB%81%94-%ED%9D%91%EC%9E%90%EB%9D%BC%EA%B3%A0-%EC%9B%83%EC%9D%84-%EB%95%8C-%EC%95%84%EB%8B%99%EB%8B%88%EB%8B%A4-%ED%8C%8C%EC%9D%B8%EB%93%9C%EC%96%B4%EC%8A%A4-%EC%9D%B4%EC%9E%AC%EC%9A%A9-activity-7333327097496514561-v_Ka?utm_source=social_share_send&amp;utm_medium=member_desktop_web&amp;rcm=ACoAAAZSc3oBarIEHbo_ENsWiZv-BA5Ud1-qJ3U

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⟪🚀 유니콘이라 불리던 그들, 이제 진짜 실력을 보여줄 때⟫

유니콘은 누구나 꿈꾸는 존재입니다. 하지만 현실 세계에서 유니콘은 흔치 않습니다. 너무 강력하고 특별하기 때문이죠. https://racinglimits.io

영화 산업 위기에 신한은행 펀드도 9년 만에 청산 대성창투와 공동 설립한 70억원 펀드   성과보수 없이 청산·등록 말소   한산·외계+인 1부가 마지막 투자   관객 수 줄어 은행권 영화 투자 자취 감춰

영화 산업 위기에 신한은행 펀드도 9년 만에 청산

이 펀드는 군함도와 더킹, 남한산성, 공작 등 주로 한국형 블록버스터에 투자했다. 그러다 2022년 외계+인 1부의 흥행 부진으로 투자가 위축된 것으로 전해진다. 최근 대성창투가 영화 관련 투자를 대폭 축소한 것도 펀드 청산에 영향을 미쳤다.

지난해 국내 극장 매출액은 1조1945억원으로 코로나19 이전인 2017~2019년 평균(1조8282억원)과 비교하면 65% 수준이다. 연간 관객 수는 코로나19 이전보다 1억명이 빠진 1억2313만명이었다.

지난해 손익분기점을 넘은 국내 영화는 10편 남짓이다

https://biz.chosun.com/stock/finance/2025/05/27/NVF2S7B6JZH25IPDML6ARD7C7A/?utm_source=naver&utm_medium=original&utm_campaign=biz

이 펀드는 군함도와 더킹, 남한산성, 공작 등 주로 한국형 블록버스터에 투자했다. 그러다 2022년 외계+인 1부의 흥행 부진으로 투자가 위축된 것으로 전해진다. 최근 대성창투가 영화 관련 투자를 대폭 축소한 것도 펀드 청산에 영향을 미쳤다. 지난해 국내 극장 매출액은 1조1945억원으로 코로나19 이전인 2017~2019년 평균(1조8282억원)과 비교하면 65% 수준이다. 연간 관객 수는 코로나19 이전보다 1억명이 빠진 1억2313만명이었다. 지난해 손익분기점을 넘은 국내 영화는 10편 남짓이다 https://biz.chosun.com/stock/finance/2025/05/27/NVF2S7B6JZH25IPDML6ARD7C7A/?utm_source=naver&amp;utm_medium=original&amp;utm_campaign=biz

조선비즈

하나부터 열까지 리더가 상세히 설명해 주길 바라는 구성원이 있습니다. 반대로 큰 얼개만 듣고 나머지는 ...

다양한 구성원을 하나로 모으고 싶다면 - 리더가 가져야 할 모순

하나부터 열까지 리더가 상세히 설명해 주기를 바라는 구성원이 있습니다. 반대로 큰 얼개만 듣고 나머지는 자율적으로 하고 싶어 하는 경우도 있죠. 회식에 참여하는 것을 너무나 힘겨워 하는 구성원이 있는 반면, 동료들과 함께 시간을 보내며 가까워지는 것을 원하는 구성원도 있습니다.

주기적인 회의를 통해 서로의 업무현황을 공유하고 파악하길 원하는 경우도, 굳이 모일 필요성을 느끼지 못하는 구성원도 있고요. 문제는 이렇게 제각각인 구성원을 리더가 하나로 모아야 한다는 것입니다. 누구 한쪽을 편들지 않으면서도 한 방향으로 이끌기 위해서는 리더가 ‘따뜻한 아이스 아메리카노’가 되어야 합니다. 이게 무슨 뜻일까요?

최근 필자는 뉴질랜드 여행을 다녀왔습니다. 이 나라는 섬의 고유한 자연환경 보전을 위해 농산물 등 식품 반입에 매우 엄격한데요, 그래서 그런지 공항 곳곳에 안내 및 경고 문구가 붙어있었습니다. 필자 역시 이것을 잘 알고 있었기에 충실하게 신고서를 작성했죠.

그런데 마지막 관문에서 적발되고 말았습니다. 아침에 아이의 비상식량으로 챙겨온 사과의 존재를 까맣게 잊고 있었던 것입니다. 가방 속 사과를 발견한 세관 직원은 우리 일행을 어디론가 데려갔습니다. 무슨 일이 벌어질까 불안과 초조함을 느끼고 있을 때, 친절한 미소를 띤 직원이 다가왔습니다.

“뉴질랜드에 휴가를 보내러 왔냐?”며 말을 건네네요. 생각보다 부드러운 분위기에 “아이가 사과를 좋아해서 가방에 넣어뒀는데 깜빡 잊었다”며 선처를 바라는 눈빛을 보냈습니다. 하지만 돌아온 반응은 “안타깝다. 많이 당황스러울테니 천천히 안내문을 읽어보고 어떻게 할 건지 알려달라”는 것 뿐이었습니다.

안내문은 심플했습니다. 세관에 메일을 보내서 사정을 설명하거나, 억울하면 소송을 해도 되고, 그렇지 않으면 벌금을 내라는 것이었습니다. 더불어 실수라고 해도 고려 대상은 아니라는 말도 적혀 있었죠. 결국 현장에서 벌금을 납부하는 것으로 약 20여 분의 해프닝을 마쳤습니다.

부끄러운 경험담을 이렇게나 구구절절하게 소개하는 이유는, 이들이 보여준 모습에서 리더가 갖춰야 할 2가지를 발견했기 때문입니다. 함께 살펴볼까요?

1️⃣원칙
신고되지 않거나 허가되지 않은 품목에 대해서는 어떠한 예외도 없습니다. 이것을 비행기를 타고 내릴 때는 물론, 공항에 도착해서도 ‘눈과 귀에 박히도록’ 알려줍니다.

다양한 개성과 사고방식을 지닌 구성원들을 이끌기 위해서는 리더도 이러한 원칙을 가져야 합니다. 우리 조직의 구성원이라면 예외 없이 지켜야 하는 것이 무엇인지 정리해보세요. 함께 일하는 방식일 수도 있고, 업무 정보 공유 형태에 대한 것일 수도 있습니다.

빠른 일 처리를 중시하는 직원은 전화 통화가 당연하다고 생각할 수 있습니다. 히스토리를 남기는 것이 중요하다 여기는 직원은 문자나 이메일 소통을 선호하죠. 이건 옳고 그름의 문제가 아닙니다. 우리 조직의 업무 속성에 맞는 공동의 규칙을 갖는 게 필요합니다.

그리고 이런 원칙은 구성원들과 ‘함께’ 만드는 것이 좋습니다. 우리 조직의 ‘어떤 특성’ 때문에 이런 일하는 방식, 소통하는 방식을 운영하는지 구성원들이 납득할 수 있어야 하기 때문입니다.

그리고 이렇게 정해진 내용은 리더가 지속적으로 알려야 합니다. 잘 지키는 직원에겐 어드밴티지를, 반대의 경우엔 페널티를 주는 등 함께 만든 ‘원칙’이 문서로만 남아있지 않도록, 행동으로 옮기려는 시도를 꾸준히 하는 게 필요합니다.

2️⃣친절함
뉴질랜드 세관 직원들이 가방을 하나하나 검사하는 것은 그들의 일이기에 냉정한 태도로 할 수밖에 없습니다. 하지만 문제가 발견된 후 처리 과정에선 전혀 ‘위압감’을 느끼지 못했습니다.

사실 그들 입장에서 필자는 ‘룰을 위반한 사람’이기에 차갑게 대한들 딱히 불평할 입장은 못 되는데요. 하지만 당황한 마음을 다스릴 수 있도록 미소와 함께 말을 건네고, 일행들과 함께 대응 방법을 상의하도록 시간을 충분히 줬던 것이 참 고마웠습니다.

규칙은 지키라고 있는 것이니 이를 어기는 사람을 처벌하는 것이 당연합니다. 하지만 이때의 태도가 어떨 때는 상대의 마음을 닫아 버리기도 합니다. 그래서 리더 또한 친절할 필요가 있습니다.

원칙에 예외를 두는 방식의 관용이 아닌, 이를 지적하고 피드백하는 모습에서의 따뜻함이 중요하다는 뜻입니다. 그런데 이게 말처럼 쉽진 않습니다. 잘못을 지적하다 보면 생각보다 말이 세게 나오거나 상대를 비난하는 투가 되기 때문입니다.

이를 들은 상대방은 어떨까요? ‘내가 잘못했으니 어쩔 수 없지’라고 생각할 수도 있지만, ‘이게 그렇게까지 잘못한 건가?’라는 억울함, ‘내가 일부러 그런 것도 아닌데 너무하네!’라는 서운함이 생길지도 모릅니다. 상대가 이렇게 느끼면 피드백의 목적인 ‘행동 개선’도 어려워집니다.

필자가 이 경험을 웃으며 얘기할 수 있는 이유도 마찬가지입니다. ‘뭘 이런 것까지 잡아내 벌금을 매길까?’라는 억울함보다는, 최선을 다해 자신의 역할을 수행하면서도 당황해하는 나의 마음을 읽어줬던 뉴질랜드 세관 직원에 대한 고마움이 더 컸기 때문이 아닐까 합니다.

구성원을 대하는 리더의 태도 역시 그랬으면 좋겠습니다. 리더는 모르는 구성원 만의 속사정이 있을지도 모릅니다. 본인도 룰을 어겼다는 것을 알고 누구보다 당황하고 있을 수도 있죠. 원칙에는 엄격하되 태도는 부드러운 것.

이것이 다양한 성향의 구성원을 이끌어야 하는 ‘좋은 리더’가 갖춰야 하는 태도 아닐까요? 기준에 대한 차가움과 사람에 대한 따뜻함을 함께 가진 ‘따뜻한 아이스 아메리카노’ 같은 리더가 되시기 바랍니다.

하나부터 열까지 리더가 상세히 설명해 주기를 바라는 구성원이 있습니다. 반대로 큰 얼개만 듣고 나머지는 자율적으로 하고 싶어 하는 경우도 있죠. 회식에 참여하는 것을 너무나 힘겨워 하는 구성원이 있는 반면, 동료들과 함께 시간을 보내며 가까워지는 것을 원하는 구성원도 있습니다. 주기적인 회의를 통해 서로의 업무현황을 공유하고 파악하길 원하는 경우도, 굳이 모일 필요성을 느끼지 못하는 구성원도 있고요. 문제는 이렇게 제각각인 구성원을 리더가 하나로 모아야 한다는 것입니다. 누구 한쪽을 편들지 않으면서도 한 방향으로 이끌기 위해서는 리더가 ‘따뜻한 아이스 아메리카노’가 되어야 합니다. 이게 무슨 뜻일까요? 최근 필자는 뉴질랜드 여행을 다녀왔습니다. 이 나라는 섬의 고유한 자연환경 보전을 위해 농산물 등 식품 반입에 매우 엄격한데요, 그래서 그런지 공항 곳곳에 안내 및 경고 문구가 붙어있었습니다. 필자 역시 이것을 잘 알고 있었기에 충실하게 신고서를 작성했죠. 그런데 마지막 관문에서 적발되고 말았습니다. 아침에 아이의 비상식량으로 챙겨온 사과의 존재를 까맣게 잊고 있었던 것입니다. 가방 속 사과를 발견한 세관 직원은 우리 일행을 어디론가 데려갔습니다. 무슨 일이 벌어질까 불안과 초조함을 느끼고 있을 때, 친절한 미소를 띤 직원이 다가왔습니다. “뉴질랜드에 휴가를 보내러 왔냐?”며 말을 건네네요. 생각보다 부드러운 분위기에 “아이가 사과를 좋아해서 가방에 넣어뒀는데 깜빡 잊었다”며 선처를 바라는 눈빛을 보냈습니다. 하지만 돌아온 반응은 “안타깝다. 많이 당황스러울테니 천천히 안내문을 읽어보고 어떻게 할 건지 알려달라”는 것 뿐이었습니다. 안내문은 심플했습니다. 세관에 메일을 보내서 사정을 설명하거나, 억울하면 소송을 해도 되고, 그렇지 않으면 벌금을 내라는 것이었습니다. 더불어 실수라고 해도 고려 대상은 아니라는 말도 적혀 있었죠. 결국 현장에서 벌금을 납부하는 것으로 약 20여 분의 해프닝을 마쳤습니다. 부끄러운 경험담을 이렇게나 구구절절하게 소개하는 이유는, 이들이 보여준 모습에서 리더가 갖춰야 할 2가지를 발견했기 때문입니다. 함께 살펴볼까요? 1️⃣원칙신고되지 않거나 허가되지 않은 품목에 대해서는 어떠한 예외도 없습니다. 이것을 비행기를 타고 내릴 때는 물론, 공항에 도착해서도 ‘눈과 귀에 박히도록’ 알려줍니다. 다양한 개성과 사고방식을 지닌 구성원들을 이끌기 위해서는 리더도 이러한 원칙을 가져야 합니다. 우리 조직의 구성원이라면 예외 없이 지켜야 하는 것이 무엇인지 정리해보세요. 함께 일하는 방식일 수도 있고, 업무 정보 공유 형태에 대한 것일 수도 있습니다. 빠른 일 처리를 중시하는 직원은 전화 통화가 당연하다고 생각할 수 있습니다. 히스토리를 남기는 것이 중요하다 여기는 직원은 문자나 이메일 소통을 선호하죠. 이건 옳고 그름의 문제가 아닙니다. 우리 조직의 업무 속성에 맞는 공동의 규칙을 갖는 게 필요합니다. 그리고 이런 원칙은 구성원들과 ‘함께’ 만드는 것이 좋습니다. 우리 조직의 ‘어떤 특성’ 때문에 이런 일하는 방식, 소통하는 방식을 운영하는지 구성원들이 납득할 수 있어야 하기 때문입니다. 그리고 이렇게 정해진 내용은 리더가 지속적으로 알려야 합니다. 잘 지키는 직원에겐 어드밴티지를, 반대의 경우엔 페널티를 주는 등 함께 만든 ‘원칙’이 문서로만 남아있지 않도록, 행동으로 옮기려는 시도를 꾸준히 하는 게 필요합니다. 2️⃣친절함뉴질랜드 세관 직원들이 가방을 하나하나 검사하는 것은 그들의 일이기에 냉정한 태도로 할 수밖에 없습니다. 하지만 문제가 발견된 후 처리 과정에선 전혀 ‘위압감’을 느끼지 못했습니다. 사실 그들 입장에서 필자는 ‘룰을 위반한 사람’이기에 차갑게 대한들 딱히 불평할 입장은 못 되는데요. 하지만 당황한 마음을 다스릴 수 있도록 미소와 함께 말을 건네고, 일행들과 함께 대응 방법을 상의하도록 시간을 충분히 줬던 것이 참 고마웠습니다. 규칙은 지키라고 있는 것이니 이를 어기는 사람을 처벌하는 것이 당연합니다. 하지만 이때의 태도가 어떨 때는 상대의 마음을 닫아 버리기도 합니다. 그래서 리더 또한 친절할 필요가 있습니다. 원칙에 예외를 두는 방식의 관용이 아닌, 이를 지적하고 피드백하는 모습에서의 따뜻함이 중요하다는 뜻입니다. 그런데 이게 말처럼 쉽진 않습니다. 잘못을 지적하다 보면 생각보다 말이 세게 나오거나 상대를 비난하는 투가 되기 때문입니다. 이를 들은 상대방은 어떨까요? ‘내가 잘못했으니 어쩔 수 없지’라고 생각할 수도 있지만, ‘이게 그렇게까지 잘못한 건가?’라는 억울함, ‘내가 일부러 그런 것도 아닌데 너무하네!’라는 서운함이 생길지도 모릅니다. 상대가 이렇게 느끼면 피드백의 목적인 ‘행동 개선’도 어려워집니다. 필자가 이 경험을 웃으며 얘기할 수 있는 이유도 마찬가지입니다. ‘뭘 이런 것까지 잡아내 벌금을 매길까?’라는 억울함보다는, 최선을 다해 자신의 역할을 수행하면서도 당황해하는 나의 마음을 읽어줬던 뉴질랜드 세관 직원에 대한 고마움이 더 컸기 때문이 아닐까 합니다. 구성원을 대하는 리더의 태도 역시 그랬으면 좋겠습니다. 리더는 모르는 구성원 만의 속사정이 있을지도 모릅니다. 본인도 룰을 어겼다는 것을 알고 누구보다 당황하고 있을 수도 있죠. 원칙에는 엄격하되 태도는 부드러운 것. 이것이 다양한 성향의 구성원을 이끌어야 하는 ‘좋은 리더’가 갖춰야 하는 태도 아닐까요? 기준에 대한 차가움과 사람에 대한 따뜻함을 함께 가진 ‘따뜻한 아이스 아메리카노’ 같은 리더가 되시기 바랍니다.

[경영의 맥] 성공하는 CEO의 조건은 '인간에 대한 이해', 가치관 경영, 탁월한 기업의 조건 <中> 경영이란 사람의 가동률을 높여 가치를 창조하는 업 당근과 채찍만으로는 잠재력 100% 끌어내지 못해 일당이 아닌 가치를 실현하는 존재로 인식하게 해야 "직원이 마음에 어떤 생각, 어떤 열정, 어떤 고민을 가지고 일했느냐에 따라 그 사람의 성과는 정말 천차만별이다" 전성철 < IGM 세계경영연구원 회장 >

[경영의 맥] 성공하는 CEO의 조건은 '인간에 대한 이해'

‘경영의 신’이란 칭호를 받은 마쓰시타 고노스케는 경영자가 가져야 할 가장 중요한 자질을 ‘인간에 대한 이해’라고 했다. 경영의 진짜 핵심을 찌른 이야기다. 경영이란 무엇인가? 한마디로 ‘사람을 움직여 가치를 창조하는 업(業)’이다.

다른 말로, 사람의 가동률을 높이는 일이다. 기계의 가동률을 높이겠다는 기술자가 그 기계의 구조를 제대로 이해하지 못한다면 말이 안 되듯이, 사람의 가동률을 높이고자 하는 CEO가 사람이 어떤 존재인지 제대로 이해를 못한다면 이상하다. 영리하고 부지런한 CEO 중에 실패하는 사람들은 많은 경우 이 때문이다.

사람의 생산성은 그 사람이 회사에서 보내는 시간에 절대로 비례하지 않는다. 어떤 생각, 어떤 열정, 어떤 고민을 가지고 일했느냐에 따라 그 사람의 성과는 천차만별이다. 세월호의 선장과 5조원 넘는 로열티를 벌어들인 제약회사의 신약 개발 임원은 둘 다 주어진 근무시간을 다 채웠을 것이다. 그러나 그 결과의 차이는 엄청나다.

그 차이를 알기 위해서 ‘인간에 대한 이해’가 필요하다. 인간은 한마디로 가치를 추구하는 존재다. 가치는 인간을 움직이는 가장 강력한 동인(動因)이다. 인간은 때로 가치를 위해 모든 것을 희생한다. 사랑도, 가족도, 꿈도, 행복도, 분노도 다 희생한다. 폭탄 자살 테러범이 그렇고 유관순이 그랬고 만델라가 그랬다.

이 세상 모든 CEO는 직원들이 일에 헌신해 주기를 원한다. 그래서 온갖 기법을 쓴다. 인센티브를 주기도 하고 공포감으로 어르기도 하고 사랑으로 추스르기도 한다. 그러나 일부 CEO들은 그런 것보다 ‘가치’를 활용한다. 그 이유는 인간이 가치를 위해서는 목숨까지 바칠 수 있는 존재임을 이해하고 있기 때문이다.

‘가치를 활용’하는 경영을 ‘가치관 경영’이라 부른다. 가치관 경영이란 한마디로 직원들로 하여금 ‘회사를 단순히 돈 버는 장소 이상으로, 즉, 자신의 가치를 실현하는 장소로 생각하도록’ 하며 경영하는 것이다.

비유하자면 이런 것이다. 큰 병원을 짓는 공사판의 벽돌공들은 대게 스스로를 주어진 일을 하고 하루 일당을 받아 가는 존재로 치부하며 무심하게 일한다. 그 사람에게 일당 이외의 다른 가치란 없다. 그럴 때 공사장 감독이 그 노동자에게 이렇게 이야기한다.

“우리가 짓고 있는 이 건물은 앞으로 큰 병원이 될 것입니다. 수많은 사람이 여기에 와서 치유돼 행복을 얻어 돌아갈 것입니다. 우리는 이 세상을 더 행복하게 만들고 있습니다.” 노동자가 이 말에 수긍하는 순간 노동자는 본인을 단순히 하루 일당을 벌기 위해 일하는 존재에서 가치를 실현하는 존재로 새롭게 인식한다. 그러면서 일하는 자세가 변하게 된다.

직원 모두가 이런 식으로 의미를 느끼는 순간 직원들의 마음이 합쳐지고 일관성이 생기며 한마디로 조직이 건강해진다. 이런 것이 바로 ‘가치관 경영’이다. 그렇다면 가치관 경영을 하는 CEO는 어떻게 그것을 하는 것일까? 크게 4단계를 거쳐 실행한다.

1️⃣가치관 발견 단계. 한마디로 우리 회사의 존재 이유(사명)와 꿈(비전)을 ‘발견’하는 단계다. 그리고 그 존재 이유와 꿈을 제대로 실천하기 위해서는 무엇을 우선적으로 중요하게 생각하며 일해야 할 것인가(핵심가치)를 발견한다.

흔히들 가치관을 ‘수립’한다고 하는데 그것은 수립이라기보다는 “발견”한다고 표현하는 것이 맞다. 발견은 질문에서 시작된다. ‘우리는 왜 이 병원을 짓고 있는가’가 그 첫 질문이다. ‘이 세상에서 아픈 사람을 줄이기 위해서’라는 것이 그 첫 발견이다.

2️⃣가치관 정립 단계. 가치관은 명령할 수 없는 것이다. 직원들이 그것을 진심으로 수용하고 받아들여야 한다. 그러기 위해서는 가치관 체계 내에 어떤 수긍할 만한 논리가 있어야 한다.

예를 들어, 큰 병원을 짓는 이유가 이 세상에서 아픈 사람의 수를 하나라도 줄이기 위해서라면 어떤 건물을 지어야 할 것인가에 대한 답이 나온다. 아마도 ‘튼튼하고 빈틈이 없어야’ 할 것이다.

그렇게 짓기 위해서는 노동자들이 무엇을 중요하게 여겨야 할까? 아마도 ‘정확하고 정직한 시공, 빈틈없는 마무리’가 아닐까. 이런 식으로 누가 들어도 수긍할 수 있는 논리를 구성하는 것이 바로 가치관 정립 작업이다. 그러고는 직원들로 하여금 토론을 통해 그 가치관을 실행하려면 자신들이 실천해야 할 ‘행동 약속’을 정하게 한다.

예를 들어, ‘정확하고 정직한 시공, 빈틈없는 마무리’란 ‘용접을 하고 나면 반드시 용접 부위를 두 번 이상 재점검한다’, 또는 ‘동료가 수행한 작업에서 하자가 발견될 때는 반드시 이를 그 작업자에게 알려 수정하도록 하고 만일 하지 않으면 감독관에게 알려야 한다’는 등의 각종 행동 수칙을 정하는 것이다.

3️⃣가치관 제도화 과정. 제도화란 만들어진 행동 약속을 고과기준에 반영하는 것이다. 나아가서는 채용, 육성, 보상 등 인사활동의 모든 면 그리고 구매, 영업 등 모든 활동에 반영함으로써 자연스럽게 모든 직원의 업무 수행 방식이 가치관에 부합하도록 하는 것이다.

4️⃣가치관 생활화 단계. 이것은 리더들이 소위 ‘가치관 기반 리더십’을 행사함으로써 이뤄진다. 가치관 기반 리더십이란 리더들이 가치관에 기반을 두고 부하들에게, 매일 칭찬과 질책을 하고 동기부여를 한다는 것을 뜻한다. 리더들이 정기적으로 모여 자신이 부하를 칭찬하고 질책하고 동기부여한 사례들을 공유하고 이를 ‘행동약속 사례집’으로 집대성해서 계속 전수되도록 만든다.

세계적인 경영학자 짐 콜린스가 소위 ‘위대한 기업’ 18개를 조사해 보았더니, 거의 전부가 다 이러한 가치관 경영을 하고 있었다고 한다.

대한민국의 CEO와 경영자 여러분, 당신은 혹시 인센티브와 공포로만 직원들을 부리고 있지는 않은가? 눈을 부릅뜨고 인간을 한번 들여다보라! 인간은 과연 어떤 존재인가?

‘경영의 신’이란 칭호를 받은 마쓰시타 고노스케는 경영자가 가져야 할 가장 중요한 자질을 ‘인간에 대한 이해’라고 했다. 경영의 진짜 핵심을 찌른 이야기다. 경영이란 무엇인가? 한마디로 ‘사람을 움직여 가치를 창조하는 업(業)’이다. 다른 말로, 사람의 가동률을 높이는 일이다. 기계의 가동률을 높이겠다는 기술자가 그 기계의 구조를 제대로 이해하지 못한다면 말이 안 되듯이, 사람의 가동률을 높이고자 하는 CEO가 사람이 어떤 존재인지 제대로 이해를 못한다면 이상하다. 영리하고 부지런한 CEO 중에 실패하는 사람들은 많은 경우 이 때문이다. 사람의 생산성은 그 사람이 회사에서 보내는 시간에 절대로 비례하지 않는다. 어떤 생각, 어떤 열정, 어떤 고민을 가지고 일했느냐에 따라 그 사람의 성과는 천차만별이다. 세월호의 선장과 5조원 넘는 로열티를 벌어들인 제약회사의 신약 개발 임원은 둘 다 주어진 근무시간을 다 채웠을 것이다. 그러나 그 결과의 차이는 엄청나다. 그 차이를 알기 위해서 ‘인간에 대한 이해’가 필요하다. 인간은 한마디로 가치를 추구하는 존재다. 가치는 인간을 움직이는 가장 강력한 동인(動因)이다. 인간은 때로 가치를 위해 모든 것을 희생한다. 사랑도, 가족도, 꿈도, 행복도, 분노도 다 희생한다. 폭탄 자살 테러범이 그렇고 유관순이 그랬고 만델라가 그랬다. 이 세상 모든 CEO는 직원들이 일에 헌신해 주기를 원한다. 그래서 온갖 기법을 쓴다. 인센티브를 주기도 하고 공포감으로 어르기도 하고 사랑으로 추스르기도 한다. 그러나 일부 CEO들은 그런 것보다 ‘가치’를 활용한다. 그 이유는 인간이 가치를 위해서는 목숨까지 바칠 수 있는 존재임을 이해하고 있기 때문이다. ‘가치를 활용’하는 경영을 ‘가치관 경영’이라 부른다. 가치관 경영이란 한마디로 직원들로 하여금 ‘회사를 단순히 돈 버는 장소 이상으로, 즉, 자신의 가치를 실현하는 장소로 생각하도록’ 하며 경영하는 것이다. 비유하자면 이런 것이다. 큰 병원을 짓는 공사판의 벽돌공들은 대게 스스로를 주어진 일을 하고 하루 일당을 받아 가는 존재로 치부하며 무심하게 일한다. 그 사람에게 일당 이외의 다른 가치란 없다. 그럴 때 공사장 감독이 그 노동자에게 이렇게 이야기한다. “우리가 짓고 있는 이 건물은 앞으로 큰 병원이 될 것입니다. 수많은 사람이 여기에 와서 치유돼 행복을 얻어 돌아갈 것입니다. 우리는 이 세상을 더 행복하게 만들고 있습니다.” 노동자가 이 말에 수긍하는 순간 노동자는 본인을 단순히 하루 일당을 벌기 위해 일하는 존재에서 가치를 실현하는 존재로 새롭게 인식한다. 그러면서 일하는 자세가 변하게 된다. 직원 모두가 이런 식으로 의미를 느끼는 순간 직원들의 마음이 합쳐지고 일관성이 생기며 한마디로 조직이 건강해진다. 이런 것이 바로 ‘가치관 경영’이다. 그렇다면 가치관 경영을 하는 CEO는 어떻게 그것을 하는 것일까? 크게 4단계를 거쳐 실행한다. 1️⃣가치관 발견 단계. 한마디로 우리 회사의 존재 이유(사명)와 꿈(비전)을 ‘발견’하는 단계다. 그리고 그 존재 이유와 꿈을 제대로 실천하기 위해서는 무엇을 우선적으로 중요하게 생각하며 일해야 할 것인가(핵심가치)를 발견한다. 흔히들 가치관을 ‘수립’한다고 하는데 그것은 수립이라기보다는 “발견”한다고 표현하는 것이 맞다. 발견은 질문에서 시작된다. ‘우리는 왜 이 병원을 짓고 있는가’가 그 첫 질문이다. ‘이 세상에서 아픈 사람을 줄이기 위해서’라는 것이 그 첫 발견이다. 2️⃣가치관 정립 단계. 가치관은 명령할 수 없는 것이다. 직원들이 그것을 진심으로 수용하고 받아들여야 한다. 그러기 위해서는 가치관 체계 내에 어떤 수긍할 만한 논리가 있어야 한다. 예를 들어, 큰 병원을 짓는 이유가 이 세상에서 아픈 사람의 수를 하나라도 줄이기 위해서라면 어떤 건물을 지어야 할 것인가에 대한 답이 나온다. 아마도 ‘튼튼하고 빈틈이 없어야’ 할 것이다. 그렇게 짓기 위해서는 노동자들이 무엇을 중요하게 여겨야 할까? 아마도 ‘정확하고 정직한 시공, 빈틈없는 마무리’가 아닐까. 이런 식으로 누가 들어도 수긍할 수 있는 논리를 구성하는 것이 바로 가치관 정립 작업이다. 그러고는 직원들로 하여금 토론을 통해 그 가치관을 실행하려면 자신들이 실천해야 할 ‘행동 약속’을 정하게 한다. 예를 들어, ‘정확하고 정직한 시공, 빈틈없는 마무리’란 ‘용접을 하고 나면 반드시 용접 부위를 두 번 이상 재점검한다’, 또는 ‘동료가 수행한 작업에서 하자가 발견될 때는 반드시 이를 그 작업자에게 알려 수정하도록 하고 만일 하지 않으면 감독관에게 알려야 한다’는 등의 각종 행동 수칙을 정하는 것이다. 3️⃣가치관 제도화 과정. 제도화란 만들어진 행동 약속을 고과기준에 반영하는 것이다. 나아가서는 채용, 육성, 보상 등 인사활동의 모든 면 그리고 구매, 영업 등 모든 활동에 반영함으로써 자연스럽게 모든 직원의 업무 수행 방식이 가치관에 부합하도록 하는 것이다. 4️⃣가치관 생활화 단계. 이것은 리더들이 소위 ‘가치관 기반 리더십’을 행사함으로써 이뤄진다. 가치관 기반 리더십이란 리더들이 가치관에 기반을 두고 부하들에게, 매일 칭찬과 질책을 하고 동기부여를 한다는 것을 뜻한다. 리더들이 정기적으로 모여 자신이 부하를 칭찬하고 질책하고 동기부여한 사례들을 공유하고 이를 ‘행동약속 사례집’으로 집대성해서 계속 전수되도록 만든다. 세계적인 경영학자 짐 콜린스가 소위 ‘위대한 기업’ 18개를 조사해 보았더니, 거의 전부가 다 이러한 가치관 경영을 하고 있었다고 한다. 대한민국의 CEO와 경영자 여러분, 당신은 혹시 인센티브와 공포로만 직원들을 부리고 있지는 않은가? 눈을 부릅뜨고 인간을 한번 들여다보라! 인간은 과연 어떤 존재인가?

한국경제

프로덕트 매니저(PM)로 일하면서 늘 지표 이야기를 듣게 됩니다. 대부분 PM은 선행지표(leading indicator)와 후행지표(lagging indicator)의 개념을 잘 이해하고 있습니다. 하지만 선행지표에 영향을 미치는 '인풋(input) 지표, '아웃풋(output)' 지표까지 고려하지 않는 경우가 있어서 예시와 함께 설명을 드려보겠습니다.

1. 선행지표와 후행지표
선행지표는 우리가 지금 당장 어떤 행동을 해야 미래의 목표를 달성할 수 있을지 미리 알려주는 지표입니다. 쉽게 말하면 '미래의 성과를 예측할 수 있는 지표'입니다. 예를 들면 커머스에서 '검색 결과에서 장바구니로 담는 비율', SaaS 서비스의 '세션당 핵심 기능 사용 횟수' 등이 대표적입니다.

반면 후행지표는 이미 일어난 일을 통해 우리의 노력이 얼마나 성공적이었는지 확인하는 지표입니다. 예를 들면 매출, ARR(연간 반복 매출), 리텐션 등이 있습니다.

2. 선행지표에 집중해야 하는 이유
OKR을 설정할 때 후행지표가 아니라 선행지표를 설정해야 한다는 점을 많이 강조합니다. 선행지표가 중요한 이유는 변화를 사전에 감지하고 이에 따라 적절히 개선할 수 있는 시간을 확보할 수 있기 때문입니다. 또한, 선행지표는 하나의 팀이나 조직이 직접적으로 통제할 수 있는 지표인 반면, 매출 같은 후행지표는 외부 변수나 여러 팀의 복합적 요인이 영향을 미치기 때문에 통제력이 낮으며, 문제 발생시 진단하고 개선하는 데 많은 시간 지연이 발생할 수 있습니다.

선행지표의 다른 장점은 조직 내 행동을 촉진하는 점입니다. "사람은 측정되는 대로 행동한다"라는 말이 있듯이, 실행 가능한 행동에 집중하도록 하는 것이 선행지표의 큰 장점입니다. 선행지표를 OKR과 같은 주요 목표와 연결하면 팀이 당장 실행 가능한 행동에 집중할 수 있고, 후행지표로 최종 성과를 검증해서 목표 왜곡을 방지해나갈 수 있습니다.

3. 우리가 놓치기 쉬운 인풋과 아웃풋 지표의 중요성
선행지표만으로 충분하다고 생각할 수도 있지만, 실제로는 이 선행지표를 움직이는 인풋(input)과 아웃풋(output) 지표 개념을 같이 일면 좋습니다. PM이 이 구조를 이해하면 제품의 다이나믹고 함께 지표를 더욱 체계적으로 관리할 수 있습니다. 인풋 지표는 팀이 직접적으로 통제할 수 있는 구체적인 행동을 나타내며, 아웃풋 지표는 그 행동의 결과로 나타내는 지표입니다. OKR과 같은 전략적 목표는 선행지표로 설정하고, 선행지표를 움직이게 만드는 인풋과 아웃풋 지표는 개별 이니셔티브나 프로젝트 단위에서 설정하면 목표 달성을 위한 실행력을 높이고, 실질적인 개선 방향을 잡을 수 있습니다.

4. 가상의 예시: 커머스의 검색→구매 전환율 높이기
커머스 search and discovery 팀의 예시(가상)를 통해 인풋 지표(input metric), 선행 지표(leading metric), 아웃풋 지표(output metric), 그리고 후행 지표(lagging metric)의 명확한 관계와 역할을 설명해 보겠습니다.

이 팀의 목표는 검색을 진행한 유저들의 구매 전환율을 향상시키는 것입니다. 처음에는 '검색 결과를 본 유저가 장바구니에 상품을 담는 비율(검색>장바구니 전환율)’을 선행지표로 잡고 UX 개선을 시도했으나, 기대만큼 장바구니 담기 전환율이 상승하지 않았습니다. 그때 담당 프로덕트 매니저(PM)는 중요한 점을 깨닫습니다.

바로, 선행 지표에 직접 영향을 줄 수 있는 팀이 컨트롤 가능한 '인풋 지표'가 설정되지 않았다는 점이었습니다. 기존의 검색 결과 로직이 단순 알파벳(가나다) 순이었기 때문에, 이를 '인기순' 정렬로 변경하는 실험을 진행하기로 합니다.

팀은 '인기순 정렬이 적용된 검색 결과 페이지의 노출 수'를 인풋 지표로 정의했습니다. 팀이 검색 결과 화면에서 인기순 정렬 방식을 부분적으로 배포하여, 이 노출 수를 직접적으로 조정할 수 있었기 때문입니다. 또한 인기순 정렬의 실제 성과는 '검색 결과 CTR(클릭률)'이라는 아웃풋 지표를 통해 측정하였습니다.

실험 결과, 인기순 정렬이 적용된 페이지의 CTR이 상승했고, 이는 선행지표인 장바구니 전환율의 상승으로 이어졌습니다. 결과적으로 장바구니 전환율의 증가는 후행 지표인 주간/월간 검색 기반 매출의 의미 있는 상승으로 이어졌습니다.

이를 간단히 플로우로 보여주면 아래와 같습니다.
(Input) 인기순 정렬 적용된 검색 결과 페이지 노출 수 증가 ⟶ (Output) 검색 결과 CTR 증가 ⟶ (Lead) 장바구니 담기 전환율 증가 ⟶ (Lag) 주간/월간 매출 증가

이처럼 인풋, 선행, 아웃풋, 후행 지표를 명확히 구분하고 각 지표의 역할, 영향력을 설정하면 PM이 제품 개선의 방향성을 정하는데 기여할 수 있을 것이라 생각합니다.

프로덕트 매니저(PM)로 일하면서 늘 지표 이야기를 듣게 됩니다. 대부분 PM은 선행지표(leading indicator)와 후행지표(lagging indicator)의 개념을 잘 이해하고 있습니다. 하지만 선행지표에 영향을 미치는 '인풋(input) 지표, '아웃풋(output)' 지표까지 고려하지 않는 경우가 있어서 예시와 함께 설명을 드려보겠습니다. 1. 선행지표와 후행지표 선행지표는 우리가 지금 당장 어떤 행동을 해야 미래의 목표를 달성할 수 있을지 미리 알려주는 지표입니다. 쉽게 말하면 '미래의 성과를 예측할 수 있는 지표'입니다. 예를 들면 커머스에서 '검색 결과에서 장바구니로 담는 비율', SaaS 서비스의 '세션당 핵심 기능 사용 횟수' 등이 대표적입니다. 반면 후행지표는 이미 일어난 일을 통해 우리의 노력이 얼마나 성공적이었는지 확인하는 지표입니다. 예를 들면 매출, ARR(연간 반복 매출), 리텐션 등이 있습니다. 2. 선행지표에 집중해야 하는 이유 OKR을 설정할 때 후행지표가 아니라 선행지표를 설정해야 한다는 점을 많이 강조합니다. 선행지표가 중요한 이유는 변화를 사전에 감지하고 이에 따라 적절히 개선할 수 있는 시간을 확보할 수 있기 때문입니다. 또한, 선행지표는 하나의 팀이나 조직이 직접적으로 통제할 수 있는 지표인 반면, 매출 같은 후행지표는 외부 변수나 여러 팀의 복합적 요인이 영향을 미치기 때문에 통제력이 낮으며, 문제 발생시 진단하고 개선하는 데 많은 시간 지연이 발생할 수 있습니다. 선행지표의 다른 장점은 조직 내 행동을 촉진하는 점입니다. "사람은 측정되는 대로 행동한다"라는 말이 있듯이, 실행 가능한 행동에 집중하도록 하는 것이 선행지표의 큰 장점입니다. 선행지표를 OKR과 같은 주요 목표와 연결하면 팀이 당장 실행 가능한 행동에 집중할 수 있고, 후행지표로 최종 성과를 검증해서 목표 왜곡을 방지해나갈 수 있습니다. 3. 우리가 놓치기 쉬운 인풋과 아웃풋 지표의 중요성 선행지표만으로 충분하다고 생각할 수도 있지만, 실제로는 이 선행지표를 움직이는 인풋(input)과 아웃풋(output) 지표 개념을 같이 일면 좋습니다. PM이 이 구조를 이해하면 제품의 다이나믹고 함께 지표를 더욱 체계적으로 관리할 수 있습니다. 인풋 지표는 팀이 직접적으로 통제할 수 있는 구체적인 행동을 나타내며, 아웃풋 지표는 그 행동의 결과로 나타내는 지표입니다. OKR과 같은 전략적 목표는 선행지표로 설정하고, 선행지표를 움직이게 만드는 인풋과 아웃풋 지표는 개별 이니셔티브나 프로젝트 단위에서 설정하면 목표 달성을 위한 실행력을 높이고, 실질적인 개선 방향을 잡을 수 있습니다. 4. 가상의 예시: 커머스의 검색→구매 전환율 높이기 커머스 search and discovery 팀의 예시(가상)를 통해 인풋 지표(input metric), 선행 지표(leading metric), 아웃풋 지표(output metric), 그리고 후행 지표(lagging metric)의 명확한 관계와 역할을 설명해 보겠습니다. 이 팀의 목표는 검색을 진행한 유저들의 구매 전환율을 향상시키는 것입니다. 처음에는 '검색 결과를 본 유저가 장바구니에 상품을 담는 비율(검색&gt;장바구니 전환율)’을 선행지표로 잡고 UX 개선을 시도했으나, 기대만큼 장바구니 담기 전환율이 상승하지 않았습니다. 그때 담당 프로덕트 매니저(PM)는 중요한 점을 깨닫습니다. 바로, 선행 지표에 직접 영향을 줄 수 있는 팀이 컨트롤 가능한 '인풋 지표'가 설정되지 않았다는 점이었습니다. 기존의 검색 결과 로직이 단순 알파벳(가나다) 순이었기 때문에, 이를 '인기순' 정렬로 변경하는 실험을 진행하기로 합니다. 팀은 '인기순 정렬이 적용된 검색 결과 페이지의 노출 수'를 인풋 지표로 정의했습니다. 팀이 검색 결과 화면에서 인기순 정렬 방식을 부분적으로 배포하여, 이 노출 수를 직접적으로 조정할 수 있었기 때문입니다. 또한 인기순 정렬의 실제 성과는 '검색 결과 CTR(클릭률)'이라는 아웃풋 지표를 통해 측정하였습니다. 실험 결과, 인기순 정렬이 적용된 페이지의 CTR이 상승했고, 이는 선행지표인 장바구니 전환율의 상승으로 이어졌습니다. 결과적으로 장바구니 전환율의 증가는 후행 지표인 주간/월간 검색 기반 매출의 의미 있는 상승으로 이어졌습니다. 이를 간단히 플로우로 보여주면 아래와 같습니다. (Input) 인기순 정렬 적용된 검색 결과 페이지 노출 수 증가 ⟶ (Output) 검색 결과 CTR 증가 ⟶ (Lead) 장바구니 담기 전환율 증가 ⟶ (Lag) 주간/월간 매출 증가 이처럼 인풋, 선행, 아웃풋, 후행 지표를 명확히 구분하고 각 지표의 역할, 영향력을 설정하면 PM이 제품 개선의 방향성을 정하는데 기여할 수 있을 것이라 생각합니다.

PM이 이해하면 좋은 지표 개념

1. 회사의 스테이지마다 필요한 인재는 다르다. 회사가 성장하면 그 단계에 맞는 구성원이 필요하다. 어린아이가 자라면 입던 옷은 작아진다. 몸에 맞는 새로운 옷이 필요하다. 회사도 그렇다. 성공 경험을 해봤거나, 다른 경험과 생각을 가진 사람이 필요하다. 더 성장하기 위해서.

2. 회사가 변하면 구성원들은 성장하거나, 정체하거나, 도태된다. 이들을 성장시키고, 동기부여하고, 충원하는 건 리더의 몫이다. 최소 몇 걸음을 먼저 보고 고민한다. 그래서 성장은 리더의 그릇과 크기가 같다. 리더가 늘 성장해야 하는 이유다.

3. 10년 전 쿠팡은 그런 회사였다. 미친 듯이 성장했다. 있던 사람들이 나갔다. 또, 새로운 사람들이 들어왔다. 이 사이클의 반복이었다. 그렇게 계속 성장했다.

4. 그 중심은 김범석 의장이었다. 쿠팡의 PO로 일하며 그의 모습을 종종 직접 볼 수 있었던 건 행운이다. 쿠팡을 떠나고 나스닥 상장 시 그의 환한 웃음은 내가 봤던 바로 그 표정이었다. 장소와 상황이 비현실적으로 느껴졌다. 그를 직접 봤던 장면들이 떠올랐다.

5. 하나. 쿠팡 초기 그는 직접 PO 조직을 맡았다. 어느 날 퇴근 무렵 모든 PO가 소집됐다. 무슨 일일까. 이슈는 없었다. PO들에게 떠오른 그의 생각을 직접 전했을 뿐이다. 그때 PO는 mini-ceo라 불렸다. PO 들과 다른 직원들이 보는 그의 모습은 온도차가 있었다. 회사의 기대가 컸기 때문일 거다.

6. 둘. 로켓배송 초기에 물량이 터졌다. 주문이 몰렸다. 마냥 좋아할 수가 없었다. 물량을 받아낼 오퍼레이션 준비가 안됐으니까. 애자일 조직 전체가 주말 물류센터로 투입됐다. 생수를 나르고, 기저귀를 날랐다. 누구도 예외가 없었다. 그 정신없는 물류센터에서 환한 표정으로 웃으며 소매를 걷어붙이고 함께 물량을 쳐내던 그가 있었다.

7. 셋. 그는 직접 전 직원을 대상으로 교육을 진행했다. 지마켓과 쿠팡은 무엇이 다른가, 전략과 수익모델의 차이는 무엇인가. 밖에서 보면 같은 커머스다. 하지만 갈 길은 달랐다. 뭐가 다른지, 왜 달라야 하는지 그는 열변을 토하며 이해시키려고 했다. 커머스를 배우던 내게 신선했다. 많이 배웠다.

8. 넷. 로켓배송 확장을 하던 때다. 동남권 물류센터가 처음 오픈했다. 삼성동에서 대구까지 같은 차로 이동했다. 당시 C 레벨들과 함께. 두 시간 동안 그는 잠시도 쉬지 않았다. 임원들에게 본인의 생각들을 계속 쏟아냈다. 공교롭게도 도착할 무렵 이슈가 터졌다. 전면 장애로 앱 접속이 아예 안됐다. 하필이면 CEO와 있을 때 장애라니. CTO는 사색이 됐다. 그는 잠깐 붉은 얼굴로 화를 내고서는, 다시 환하게 웃는 얼굴로 미팅에 참석했다.

9. 다섯. 함께 축하할 성과가 생겼다. 하지만 당장 다 같이 모일 장소가 없었다. 그는 전층 사무실을 직접 돌았다. 책상 위에 올라가서 확성기로 소리쳤다. 서슴없이 직원들과 하이파이브를 나누며 떠났다. 모두 환호하고 박수를 치며 기뻐했다.

10. 여섯. 분기마다 전사 타운홀을 했다. 코엑스 컨퍼런스룸에서. 아마 스티브 잡스의 키노트 준비가 이렇지 않았을까. 수없는 리허설의 반복, 피드백의 요구, 디테일의 수정. 준비 과정을 모르는 사람들에게는 그저 완벽하고 자연스럽고 울림 있는 프레젠테이션이었을 거다.

11. 쿠팡 없이 어떻게 살았을까? 그런 세상을 만들자. 그는 10년 전부터 외쳤다. 강하게, 자주 반복했다. 그때는 모두 반신반의했다. 로켓배송이 없던 때다. 하지만 그 일이 실제로 일어났다. 코로나 때 쿠팡이 없었다면 우리는 어땠을까. 쿠팡은 전통적인 유통회사들의 매출을 이미 넘어섰다.

12. 그때 그는 어떤 생각이었을까. 이미 나스닥과 글로벌을 생각했을까. 아니면 그도 함께 변하고 성장했을까. 리더는 앞을 내다보는 사람이다. 남이 보지 못하는 걸 본다. 그걸 모두에게 공유한다. 그게 곧 비전이다. 조직을 한 방향으로 이끌어 현실로 만든다. 결국 회사는 그 비전의 크기, 리더가 상상하는 크기만큼 성장한다. 그를 직접 보며 배울 수 있던 기회에 지금도 감사하다.

1. 회사의 스테이지마다 필요한 인재는 다르다. 회사가 성장하면 그 단계에 맞는 구성원이 필요하다. 어린아이가 자라면 입던 옷은 작아진다. 몸에 맞는 새로운 옷이 필요하다. 회사도 그렇다. 성공 경험을 해봤거나, 다른 경험과 생각을 가진 사람이 필요하다. 더 성장하기 위해서. ​2. 회사가 변하면 구성원들은 성장하거나, 정체하거나, 도태된다. 이들을 성장시키고, 동기부여하고, 충원하는 건 리더의 몫이다. 최소 몇 걸음을 먼저 보고 고민한다. 그래서 성장은 리더의 그릇과 크기가 같다. 리더가 늘 성장해야 하는 이유다. ​3. 10년 전 쿠팡은 그런 회사였다. 미친 듯이 성장했다. 있던 사람들이 나갔다. 또, 새로운 사람들이 들어왔다. 이 사이클의 반복이었다. 그렇게 계속 성장했다. ​4. 그 중심은 김범석 의장이었다. 쿠팡의 PO로 일하며 그의 모습을 종종 직접 볼 수 있었던 건 행운이다. 쿠팡을 떠나고 나스닥 상장 시 그의 환한 웃음은 내가 봤던 바로 그 표정이었다. 장소와 상황이 비현실적으로 느껴졌다. 그를 직접 봤던 장면들이 떠올랐다. ​5. 하나. 쿠팡 초기 그는 직접 PO 조직을 맡았다. 어느 날 퇴근 무렵 모든 PO가 소집됐다. 무슨 일일까. 이슈는 없었다. PO들에게 떠오른 그의 생각을 직접 전했을 뿐이다. 그때 PO는 mini-ceo라 불렸다. PO 들과 다른 직원들이 보는 그의 모습은 온도차가 있었다. 회사의 기대가 컸기 때문일 거다. ​6. 둘. 로켓배송 초기에 물량이 터졌다. 주문이 몰렸다. 마냥 좋아할 수가 없었다. 물량을 받아낼 오퍼레이션 준비가 안됐으니까. 애자일 조직 전체가 주말 물류센터로 투입됐다. 생수를 나르고, 기저귀를 날랐다. 누구도 예외가 없었다. 그 정신없는 물류센터에서 환한 표정으로 웃으며 소매를 걷어붙이고 함께 물량을 쳐내던 그가 있었다. ​7. 셋. 그는 직접 전 직원을 대상으로 교육을 진행했다. 지마켓과 쿠팡은 무엇이 다른가, 전략과 수익모델의 차이는 무엇인가. 밖에서 보면 같은 커머스다. 하지만 갈 길은 달랐다. 뭐가 다른지, 왜 달라야 하는지 그는 열변을 토하며 이해시키려고 했다. 커머스를 배우던 내게 신선했다. 많이 배웠다. ​8. 넷. 로켓배송 확장을 하던 때다. 동남권 물류센터가 처음 오픈했다. 삼성동에서 대구까지 같은 차로 이동했다. 당시 C 레벨들과 함께. 두 시간 동안 그는 잠시도 쉬지 않았다. 임원들에게 본인의 생각들을 계속 쏟아냈다. 공교롭게도 도착할 무렵 이슈가 터졌다. 전면 장애로 앱 접속이 아예 안됐다. 하필이면 CEO와 있을 때 장애라니. CTO는 사색이 됐다. 그는 잠깐 붉은 얼굴로 화를 내고서는, 다시 환하게 웃는 얼굴로 미팅에 참석했다. ​9. 다섯. 함께 축하할 성과가 생겼다. 하지만 당장 다 같이 모일 장소가 없었다. 그는 전층 사무실을 직접 돌았다. 책상 위에 올라가서 확성기로 소리쳤다. 서슴없이 직원들과 하이파이브를 나누며 떠났다. 모두 환호하고 박수를 치며 기뻐했다. ​10. 여섯. 분기마다 전사 타운홀을 했다. 코엑스 컨퍼런스룸에서. 아마 스티브 잡스의 키노트 준비가 이렇지 않았을까. 수없는 리허설의 반복, 피드백의 요구, 디테일의 수정. 준비 과정을 모르는 사람들에게는 그저 완벽하고 자연스럽고 울림 있는 프레젠테이션이었을 거다. ​11. 쿠팡 없이 어떻게 살았을까? 그런 세상을 만들자. 그는 10년 전부터 외쳤다. 강하게, 자주 반복했다. 그때는 모두 반신반의했다. 로켓배송이 없던 때다. 하지만 그 일이 실제로 일어났다. 코로나 때 쿠팡이 없었다면 우리는 어땠을까. 쿠팡은 전통적인 유통회사들의 매출을 이미 넘어섰다. ​12. 그때 그는 어떤 생각이었을까. 이미 나스닥과 글로벌을 생각했을까. 아니면 그도 함께 변하고 성장했을까. 리더는 앞을 내다보는 사람이다. 남이 보지 못하는 걸 본다. 그걸 모두에게 공유한다. 그게 곧 비전이다. 조직을 한 방향으로 이끌어 현실로 만든다. 결국 회사는 그 비전의 크기, 리더가 상상하는 크기만큼 성장한다. 그를 직접 보며 배울 수 있던 기회에 지금도 감사하다.

< 쿠팡의 창업자를 직접 보며 배운 것: 리더의 크기가 전부다 >

나는 가끔 조합형 한글의 아름다움에 대해 생각한다.

그 아름다움은 단순히 예쁜 글꼴이나 정갈한 종이 위의 자소 배열에서 끝나지 않는다. 진짜 매력은, 정밀한 정보 구조와 이산 수학적 규칙성 속에 숨어 있다.

초성 19자, 중성 21자, 종성 28자(받침없음 포함)의 조합으로 구성된 조합형 한글은 이론적으로 가능한 모든 조합을 체계적으로 담아낸, 말 그대로 한글 문자 컴파일러와도 같다.

유니코드에서 한글은 U+AC00(가)부터 U+D7A3(힣)까지, 무려 11,172개의 음절로 정의되어 있는데, 이 조합 방식은 다차원 배열의 인덱싱 구조와도 흡사하다. 예컨대 ‘한’이라는 글자는 초성 ‘ᄒ’, 중성 ‘ᅡ’, 종성 ‘ᆫ’으로 구성되며, 다음 공식을 통해 유니코드 포인트가 계산된다:

U+AC00 + (초성 인덱스 × 588) + (중성 인덱스 × 28) + 종성 인덱스

이는 단순한 문자 처리 방식이 아니다. 초·중·종성이라는 세 개의 축을 갖는 3차원 좌표 공간에서 유니코드 포인트로 압축하여 출력하는 고성능 한글 출력 엔진이라 할 만하다. 15세기에 고안된 문자 체계가 현대 알고리즘 수준의 체계를 이미 내포하고 있었다는 것이다.

물론 조합형이라는 표현은 현대 디지털 기술이 정의한 것이지만, 그 기저에는 분해와 조합이 가능한 체계적 자모 설계가 존재한다. 즉, 세종대왕은 문자라는 고급 개념을 기계적으로 구현 가능한 형태로 설계한 엔지니어였던 셈이다.

어찌 보면, 조합형 한글은 600년 전에 만들어진 한국어라는 언어의 바이트코드다. 문자 이전의 자모, 음소 이전의 정보 구조. 다르게 말하자면 세종대왕은 나랏말을 만든 게 아니라, 나랏말을 코드화한 것이라고 할 수 있다.

즉, 세종대왕은 킹 갓 프로그래머였던 것.

나는 가끔 조합형 한글의 아름다움에 대해 생각한다. 그 아름다움은 단순히 예쁜 글꼴이나 정갈한 종이 위의 자소 배열에서 끝나지 않는다. 진짜 매력은, 정밀한 정보 구조와 이산 수학적 규칙성 속에 숨어 있다. 초성 19자, 중성 21자, 종성 28자(받침없음 포함)의 조합으로 구성된 조합형 한글은 이론적으로 가능한 모든 조합을 체계적으로 담아낸, 말 그대로 한글 문자 컴파일러와도 같다. 유니코드에서 한글은 U+AC00(가)부터 U+D7A3(힣)까지, 무려 11,172개의 음절로 정의되어 있는데, 이 조합 방식은 다차원 배열의 인덱싱 구조와도 흡사하다. 예컨대 ‘한’이라는 글자는 초성 ‘ᄒ’, 중성 ‘ᅡ’, 종성 ‘ᆫ’으로 구성되며, 다음 공식을 통해 유니코드 포인트가 계산된다: U+AC00 + (초성 인덱스 × 588) + (중성 인덱스 × 28) + 종성 인덱스 이는 단순한 문자 처리 방식이 아니다. 초·중·종성이라는 세 개의 축을 갖는 3차원 좌표 공간에서 유니코드 포인트로 압축하여 출력하는 고성능 한글 출력 엔진이라 할 만하다. 15세기에 고안된 문자 체계가 현대 알고리즘 수준의 체계를 이미 내포하고 있었다는 것이다. 물론 조합형이라는 표현은 현대 디지털 기술이 정의한 것이지만, 그 기저에는 분해와 조합이 가능한 체계적 자모 설계가 존재한다. 즉, 세종대왕은 문자라는 고급 개념을 기계적으로 구현 가능한 형태로 설계한 엔지니어였던 셈이다. 어찌 보면, 조합형 한글은 600년 전에 만들어진 한국어라는 언어의 바이트코드다. 문자 이전의 자모, 음소 이전의 정보 구조. 다르게 말하자면 세종대왕은 나랏말을 만든 게 아니라, 나랏말을 코드화한 것이라고 할 수 있다. 즉, 세종대왕은 킹 갓 프로그래머였던 것.

나는 가끔 조합형 한글의 아름다움에 대해 생각한다.

그 아름다움

알고리즘 입문자를 위한 달레의 친절한 안내서

Binary Tree Level Order Traversal | 알고달레

코딩 테스트를 준비하시는 분들을 위해서 일주일에 한 번씩 문제 풀이를 해드리고 있습니다. 이번 시간에는 LeetCode의 102번째 문제인 Binary Tree Level Order Traver를 재귀와 깊이 우선 탐색을 통해 풀어보겠습니다.

📺 동영상: https://youtu.be/eRQJzWHyQmM
📝 설명/코드: https://www.algodale.com/problems/binary-tree-level-order-traversal/

코딩 테스트를 준비하시는 분들을 위해서 일주일에 한 번씩 문제 풀이를 해드리고 있습니다. 이번 시간에는 LeetCode의 102번째 문제인 Binary Tree Level Order Traver를 재귀와 깊이 우선 탐색을 통해 풀어보겠습니다. 📺 동영상: https://youtu.be/eRQJzWHyQmM📝 설명/코드: https://www.algodale.com/problems/binary-tree-level-order-traversal/

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리트코드 102. Binary Tree Level Order Tr

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한때 천만원에 거래가 되기도 했던 Manus를 "Bedrock-Manus"로 무료 오픈소스로 공개합니다. 아래는 이를 활용한 "Deep Research" 기능입니다. 데모 영상, 깃헙 코드까지 보실 수 있습니다. 이렇게 다 공개해도 되나싶네요 ㅎㅎ

🔍 Deep Research란? AI가 웹을 자동으로 탐색해서 심층적인 조사 보고서를 작성해주는 기능입니다.

✨ 주요 특징:
1️⃣ 복합적 정보 수집 및 분석
2️⃣ 자동화된 심층 리서치 프로세스
3️⃣ AWS Bedrock 기반 고도화된 AI 활용

🔗 오픈소스로 제공되니, 필요하신 분들은 언제든 자유롭게 활용해 보세요!

📺 Demo: hhttps://www.youtube.com/watch?v=Pb1lJTSLI98
👉 Code:
- Deep-researh based on Bedrock Manus: https://lnkd.in/gjfXg2CD
- Bedrock-Manus: https://lnkd.in/eCQ4qjir

여러분의 프로젝트나 업무에 도움이 되길 바라며, 사용 후기나 개선 아이디어도 공유해 주시면 더욱 발전시켜 나가겠습니다.

(AWS GenAI Specialist SA이신 장동진 박사님이 올리신 자료입니다. 더 많은 자료는 아래 유툽 채널을 참조하세요! 진짜 금광입니다....)
https://www.youtube.com/@dongjinjang5551

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한때 천만원에 거래되었던 Manus, Bedrock 무료 오픈소스

✅️Prompting Guide 101 by Google : https://lnkd.in/d8UwPWeN

✅️ Identifying and Scaling Al use cases by OpenAl : https://lnkd.in/dJ36b3PU

✅️ A practical guide to building agents y OpenAI : https://lnkd.in/dBsKFteH

✅️ Best Practices sof Agentic Coding by Anthropic : https://lnkd.in/dA8JatJ7

✅️ Build Trusted Al in the enterprise by Anthropic : https://lnkd.in/dqjZmHax

✅️ AI in the enterprise by OpenAI : https://lnkd.in/d22VHqZt

✅️ Agents Companion by Google - https://lnkd.in/dGWvihgC

✅️ Prompt Engineering by Google : https://lnkd.in/dGXZ2DNR

✅️ The Prompt Collection : https://lnkd.in/dpFrJqvm

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👋 LLM 활용에 도움이 되는 가이드 모음

실리콘밸리에는 묘한 패턴이 하나 있다. 구글이 제법 괜찮은 AI 제품을 내놓아도 사람들은 OpenAI의 ChatGPT와 Anthropic의 Claude 같은 스타트업 서비스들에게만 열광하는 것이다.특히 구글의 최대 개발자 행사인 구글 I/O를 하루 이틀 앞두고 OpenAI가 시장을 뒤흔들 만한 제품을 발표하며 모든 이목을 집중시키는 일이 반복됐다. OpenAI는 2024년 GPT-4o와 함께 스칼렛 요한슨의 목소리를 흉내내는 전화형 모델을 출시했고, 2023년에는 구글의 Gemini 이전 버전인 Bard 출시 직전에 GPT-4를 선보이며 존재감을 과시했다. 시장은 항상 OpenAI에 열광했고, 구글은 "우리가 최고의 모델을 만들었다"는 옛 명성만 되뇌며 실질적인 반격에는 실패했다.하지만 이번에는 달랐다. 구글 I/O 직전, OpenAI가 발표한 코딩 어시스턴트 '코덱스(Codex)'는 잠시 주목을 받았고 이후 발표된 조니 아이브의 OpenAI 하드웨어 디자인 총괄 합류 소식도 주목을 받았지만, 정작 새로운 제품은 없었다. 이들은 곧 구글 I/O의 비전에 묻혔다. 구글은 AI 전쟁에서 누구보다 강력한 무기들을 가지고 있다. 전 세계 검색 시장 점유율 90%를 차지하는 압도적인 검색엔진 구글, 애플과 모바일 생태계를 양분한 안드로이드 OS, 그리고 구글 클라우드, 지메일, 구글맵 같은 킬러 앱들의 독점적 지위까지. 겉보기에는 실행 속도가 느리고, 조직 내에서는 AI를 각 부서가 따로 도입하면서 엉성하게 움직이는 듯 보였지만,

AI 시대에 갈피 못잡던 구글의 역습 : 오호츠크 리포트

실리콘밸리에는 묘한 패턴이 하나 있다. 구글이 제법 괜찮은 AI 제품을 내놓아도 사람들은 OpenAI의 ChatGPT와 Anthropic의 Claude 같은 스타트업 서비스들에게만 열광하는 것이다.

특히 구글의 최대 개발자 행사인 구글 I/O를 하루 이틀 앞두고 OpenAI가 시장을 뒤흔들 만한 제품을 발표하며 모든 이목을 집중시키는 일이 반복됐다. OpenAI는 2024년 GPT-4o와 함께 스칼렛 요한슨의 목소리를 흉내내는 전화형 모델을 출시했고, 2023년에는 구글의 Gemini 이전 버전인 Bard 출시 직전에 GPT-4를 선보이며 존재감을 과시했다. 시장은 항상 OpenAI에 열광했고, 구글은 "우리가 최고의 모델을 만들었다"는 옛 명성만 되뇌며 실질적인 반격에는 실패했다.

하지만 이번에는 달랐다. 구글 I/O 직전, OpenAI가 발표한 코딩 어시스턴트 '코덱스(Codex)'는 잠시 주목을 받았고 이후 발표된 조니 아이브의 OpenAI 하드웨어 디자인 총괄 합류 소식도 주목을 받았지만, 정작 새로운 제품은 없었다. 이들은 곧 구글 I/O의 비전에 묻혔다.

그렇다면, 과연 구글 I/O의 비전은 무엇이었길래 미래를 보여줬다고 한 것일까요?

 1. 일반 사용자를 위한 제품
 2. 창작자들을 위한 도구
 3. 엔지니어들을 위한 도구
 4. 하드웨어와 미래 비전
 5. 지구를 구하는 사명감까지

실리콘밸리에는 묘한 패턴이 하나 있다. 구글이 제법 괜찮은 AI 제품을 내놓아도 사람들은 OpenAI의 ChatGPT와 Anthropic의 Claude 같은 스타트업 서비스들에게만 열광하는 것이다. 특히 구글의 최대 개발자 행사인 구글 I/O를 하루 이틀 앞두고 OpenAI가 시장을 뒤흔들 만한 제품을 발표하며 모든 이목을 집중시키는 일이 반복됐다. OpenAI는 2024년 GPT-4o와 함께 스칼렛 요한슨의 목소리를 흉내내는 전화형 모델을 출시했고, 2023년에는 구글의 Gemini 이전 버전인 Bard 출시 직전에 GPT-4를 선보이며 존재감을 과시했다. 시장은 항상 OpenAI에 열광했고, 구글은 "우리가 최고의 모델을 만들었다"는 옛 명성만 되뇌며 실질적인 반격에는 실패했다. 하지만 이번에는 달랐다. 구글 I/O 직전, OpenAI가 발표한 코딩 어시스턴트 '코덱스(Codex)'는 잠시 주목을 받았고 이후 발표된 조니 아이브의 OpenAI 하드웨어 디자인 총괄 합류 소식도 주목을 받았지만, 정작 새로운 제품은 없었다. 이들은 곧 구글 I/O의 비전에 묻혔다. 그렇다면, 과연 구글 I/O의 비전은 무엇이었길래 미래를 보여줬다고 한 것일까요? <ol ><li>일반 사용자를 위한 제품</li><li>창작자들을 위한 도구</li><li>엔지니어들을 위한 도구</li><li>하드웨어와 미래 비전</li><li>지구를 구하는 사명감까지</li></ol>

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AI 시대에 갈피 못잡던 구글의 역습

‘훌륭한 데이터 분석가란 어떤 사람인가?’에 대해
'데이터 분석가 지망생'과 '현직 데이터 분석가' 사이에
큰 생각의 차이가 있다는 것을 최근 알게 되었습니다.

데이터 분석가 지망생의 생각은 이렇습니다.

훌륭한 데이터 분석가는
- Excel | Python | VBA | Power BI | Tableau 등을 능숙하게 사용할 수 있다.
- 마케팅 | 재무 | 광고 | 사용자 행동 분석을 깊이 있게 할 수 있다.
- 빠르게 배우는 사람 | 노력파 | 어떤 일이든 열심히 하는 인재이다. 

현직 데이터 분석가의 생각은 이렇습니다.

훌륭한 데이터 분석가는
- 의사결정자가 마주한 문제를 정의하고 효과적으로 찾아낼 수 있다
- 다양한 분석 접근 방식을 탐색하고, 가장 효과적인 방법을 선택하여 적용한다
- 전략적 문제 해결자 | 스마트하게 일하는 사람 | 실패하더라도 자기 투자에 적극적인 사람이다.

이전에는 아무도 이걸 알려주지 않았습니다.

취준생이 진짜로 집중해야 할 것은
학교나 부트캠프에서 쌓아온 이론이나 기술이 아니라,
내가 그 회사에 어떤 가치를 줄 수 있느냐입니다.

그것이 지금 데이터 분석가 취업 시장의 현실입니다.

‘훌륭한 데이터 분석가란 어떤 사람인가?’에 대해 '데이터 분석가 지망생'과 '현직 데이터 분석가' 사이에큰 생각의 차이가 있다는 것을 최근 알게 되었습니다. 데이터 분석가 지망생의 생각은 이렇습니다. 훌륭한 데이터 분석가는 - Excel | Python | VBA | Power BI | Tableau 등을 능숙하게 사용할 수 있다. - 마케팅 | 재무 | 광고 | 사용자 행동 분석을 깊이 있게 할 수 있다. - 빠르게 배우는 사람 | 노력파 | 어떤 일이든 열심히 하는 인재이다.&nbsp; 현직 데이터 분석가의 생각은 이렇습니다. 훌륭한 데이터 분석가는 - 의사결정자가 마주한 문제를 정의하고 효과적으로 찾아낼 수 있다 - 다양한 분석 접근 방식을 탐색하고, 가장 효과적인 방법을 선택하여 적용한다 - 전략적 문제 해결자 | 스마트하게 일하는 사람 | 실패하더라도 자기 투자에 적극적인 사람이다. 이전에는 아무도 이걸 알려주지 않았습니다. 취준생이 진짜로 집중해야 할 것은 학교나 부트캠프에서 쌓아온 이론이나 기술이 아니라,내가 그 회사에 어떤 가치를 줄 수 있느냐입니다. 그것이 지금 데이터 분석가 취업 시장의 현실입니다.&nbsp;

훌륭한 데이터 분석가란 어떤 사람인가?

1. 2013년 7월 12일, 방탄소년단은 데뷔 후로는 첫 믹스테이프인 〈Born Singer>를 공식 블로그에 공개했다. 
  
  
  
2. 데뷔한 지 정확히 1개월을 채우는 날 이었고, 7월 9일에 방탄소년단의 팬덤이 이름 ARMY를 갖게 된 지 3일 만이었다. 
  
  
  
3. 슈가가 당시 <Born Singer>의 가사를 쓴 배경에 대해 설명했다.
  
  
  
4. 제 기억으로는, 저희가 데뷔했던 첫 주에 방 PD님이 ”지금의 감정을 좀 기록해 놨으면 좋겠다“, ”곡으로 써 봤으면 좋겠다“ 하는 얘기를 하셨어요. 
  
  
  
5. 시간이 지나면 이런 감정들이 기억이 안 날거라고.
  
  
  
6. 그래서 방송국에 있을 때 메모장에 가사를 썼어요.
  
  
  
#beyondthestory

1. 2013년 7월 12일, 방탄소년단은 데뷔 후로는 첫 믹스테이프인 〈Born Singer&gt;를 공식 블로그에 공개했다.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;2. 데뷔한 지 정확히 1개월을 채우는 날 이었고, 7월 9일에 방탄소년단의 팬덤이 이름 ARMY를 갖게 된 지 3일 만이었다.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;3. 슈가가 당시 &lt;Born Singer&gt;의 가사를 쓴 배경에 대해 설명했다.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;4. 제 기억으로는, 저희가 데뷔했던 첫 주에 방 PD님이 ”지금의 감정을 좀 기록해 놨으면 좋겠다“, ”곡으로 써 봤으면 좋겠다“ 하는 얘기를 하셨어요.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;5. 시간이 지나면 이런 감정들이 기억이 안 날거라고.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;6. 그래서 방송국에 있을 때 메모장에 가사를 썼어요.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;#beyondthestory

고려대학교에서 컴퓨터과학을 전공하고 이동통신사에서 사회생활을 시작했습니다. 조금은 생소했던 그 업무가 저의 첫 Product Management 업무였습니다. 이후 네이버에서 서비스 기획자, 쿠팡에서 Product Owner로 일했습니다. 지금은 여행중계 플랫폼 서비스를 제공하는 마이리얼트립에서 Product Manager 및 Growth Team을 맡고 있습니다.

스페이스오디티 부대표/CPO

장홍석

- 스타트업 경영 / Product / 독서의 경험을 나눕니다 🚀

퍼블리의 그로스 매니저로 커리어를 시작하여, 현재는 멤버십 사업을 총괄하고 있습니다.
합리적이고 해피한 세상을 향해 살아가고 있으며, 책과 교육, 경제에 관심을 가지고 있습니다.
일하는 것을 싫어하지만, 많이 하고 있습니다..

커리어리 Lead Product Manager

김광종

퍼블리 그로스매니저로 커리어를 시작하여, 프로덕트매니저와 사업총괄을 거쳐, 커리어리팀을 리드하였습니다.
합리적이고 해피한 세상을 향해 살아가고 있으며, 책/교육/경제에 관심이 있습니다.
자유로운 삶을 추구하지만, 지금은 일에 매여 있습니다..

< 데뷔한지 일주일 된 BTS에게 방시혁이 했던 주문 >

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