많은 사람들에게 흔히 받는 질문 중 하나가 “리더십은 타고 나는 능력인가? 아니면 육성과 계발을 통해 향상 가능한 능력인가?” 하는 문제이다. 과연 리더는 태생적으로 타고나는 것일까, 아니면 훈련을 통해 만들어지는 것일까? 정답은 “타고나는 부분도 있고, 훈련을 통해서 만들어지는 부분도 있다!”이다.

리더십의 일정 영역은 타고나지만 또 다른 부분들은 만들어진다. 리더의 특성적인 영역들(예를 들면 내향형 혹은 외향형 성격 등)은 타고나는 부분으로 쉽게 변하지 않는다. 따라서 평생 그 특성들이 유지되며, 해당 특성과 관련된 행동 경향성이 안정적으로 나타난다.

반면 사람관리와 관련된 지식이나 스킬의 경우(예를 들면 성격 유형에 대한 이해나 효과적인 면담법 등)에는 본인의 노력 여부에 따라 상당한 개인차를 보이게 되며, 훈련되고 변화할 수 있다.

리더는 기존에 해왔던 현업 전문가 이상의 다양한 능력을 요구하는 또 다른, 그리고 새로운 역할이다. 동시에 ‘사람’이라는 쉽지 않은 대상을 리드하기 위한 복잡하고 정교한 역할이다.

사람을 리드한다는 것은 업무나 비즈니스를 수행하는 방식과는 매우 다른 과정이다. 비즈니스의 성공과 업무 처리 방식이라는 것은 보통 정답이 있으며, 논리적이고 합리적인 사고를 통해 해결되는 경우들이 많다. 하지만 사람을 다루는 것은 어떤 것이 정답인지 애매할 뿐 아니라, 사람마다 정답이 다른 경우도 흔하다.

또한 논리적인 설명이 어려운 감정적 요소에 의해 좌우되거나 혹은 관계가 이루어지는 그 순간의 미묘한 역동으로 인한 결과물을 낳기도 한다. 따라서 이를 파악하고 관리하기 위해서는 기존에 익숙하지 않던 ‘공감‘ ’이해‘ ’배려‘, 그리고 ’감정적 요소‘를 고려한 ’영향력 행사‘ 등이 요구된다.

리더가 된 후 가장 먼저 느끼는 어려움은 업무량의 증가다. 절대적으로 업무의 양이 많아질 뿐 아니라 업무의 질도 달라지기 때문에, 이전 방식으로는 효과적으로 리더의 역할을 감당하기 어렵다. 이전에는 의사결정된 내용에 대해 정확하게 실행하는 것이 주요 역할이었다면, 리더가 되면 본인이 직접 의사결정을 해야 하는 경우들이 많아진다.

또한 본인 스스로 책임을 지고 감당해야 할 일들이 많아지기 때문에 업무 수행과 관련된 심리적 부담감도 커진다. 이와 같은 업무의 양적 질적 변화들로 인해 철저한 시간관리나 업무 조직화가 필요하다.

업무가 증가할 때 가장 먼저 해야 할 일은 업무 리스트를 정리하는 것이다. 리더의 업무는 2가지로 나누어볼 수 있는데, 본인이 직접 수행해야 하는 업무와 직원이 수행하지만 본인이 관리해야 하는 업무이다. 이 2가지를 모두 관리하고 모니터링 해야 하는데, 이를 항상 머릿속에 기억하는 것은 어렵기에 업무 리스트 정리가 필요하다.

구성원들은 실무 전문가로서 자신에게 부여된 업무를 모두 직접 수행한다. 하지만 리더는 모든 업무를 본인이 직접 수행할 수는 없기에 업무를 분배하고 나누어주는 위임을 적극 활용해야 한다. 업무 리스트를 정리한 후, 위임이 가능한 업무와 직접 수행해야 하는 업무를 구분해야 한다.

위임이 가능한 업무에 대해서는 적임자에게 넘기고 이를 모니터링하고 관리하는 수준만 개입함으로써 직접적으로 투여되는 에너지를 줄일 수 있다. 이와 같은 위임을 통해 리더 본인의 업무에 활용할 수 있는 에너지를 확보함과 동시에 직원들에게는 업무를 통한 성장기회를 부여하는 2마리 토끼를 잡을 수 있다.

리더는 직원들을 책임지고 있으며, 한 부서의 책임자로서 역할을 수행하는 상태이다. 이와 같은 상황에서 리더로서 자신감이 낮거나 불안감을 가지는 것은 도움이 되지 않는다. 왜냐하면 리더가 활용할 수 있는 심리적 에너지는 한정되어 있는데, 본인의 능력에 대한 과도한 고민과 부정적인 생각은 불필요한 에너지 소모를 유발하기 때문이다.

결과적으로 리더가 실제 리더십 활동에 활용할 수 있는 에너지가 줄어드는 부정적인 결과를 가져오게 된다. 직원과의 커뮤니케이션에 대해 지나치게 자신감이 부족한 리더는 위축된 태도로 불명확한 소통을 하게 되고, 이로 인해 실제로 비효과적인 커뮤니케이션을 초래하게 된다.

회사는 기본적으로 이익집단이며 2차적 관계다. 조직 내의 관계란 그 목적이 인간적인 교류가 아니며, 성과를 창출하기 위한 목적성 관계다. 따라서 직장생활에서의 관계, 특히 리더와 직원 간의 관계는 기본적으로 인간적 교류가 흐르는 편안한 관계가 아니며 조직의 목적을 위해 인위적으로 구성된 것이다.

따라서 직장 내 관계나 혹은 직원과의 관계에서 본인이 기대하고 원하는 만큼 상호적인 인간적 교류가 일어날 것이라고 기대하지 않는 것이 좋다. 직원들에게 상사는 기본적으로 어려운 관계이며, 어떤 경우에도 편하게 대하기 어렵다는 점을 인지해야 한다. 인간적으로 대해주면 좋겠지만 그것은 필수가 아니고 선택일 뿐이다.

대인관계는 마라톤과 같은 것이다. 단기적인 노력이나 일시적인 시도로 갑자기 좋아지지도 않으며, 갈등이나 불편함이 있다 하더라도 바로 끝장나는 것도 아니다. 특히 조직 내에서의 관계는 오랜 기간 동안 많은 시간을 공유한 결과물이며, 지속적이고 다양한 상호작용을 해온 산출물이다.

함께 일하면서 나누었던 많은 시간 및 소소한 즐거움의 산물이며, 공동의 성취가 바탕에 깔려 있는 것이다. 또한 갈등이나 대립과 같은 부정적인 사건들도 있으나 이를 적극적으로 해결하고 극복해온 결과이다. 장기간의 긍정적 관계 형성을 위한 노력과 더불어 갈등이나 문제를 서로 극복하고 해결하고자 하는 지속적인 노력이 겸비될 때 좋은 결과를 얻게 된다.

현재의 관계는 이런 긍정적 사건과 부정적 사건들의 총합이다. 이와 같은 관계 양상을 리드하고 이끌어가는 것도 리더의 역할이라 할 수 있다. 리더는 구성원들의 만족 및 불만족 요인과 수준을 파악한 후, 만족은 최대화하면서 불만족을 최소화하는 실제적 행동을 취해야 한다.

구성원의 만족과 불만족을 궁금해하되, 구성원의 입장과 요구에 기초해서 이를 파악해야 한다. 그러나 리더가 생각하는 구성원의 만족 및 불만족 요인과 구성원들이 생각하는 그것은 다를 수 있다. 가장 좋은 방법은 그들에게 직접 물어보는 것이다.