프로젝트의 계획대비 차질이 발생하면 프로젝트 관리자는 크고 작은 의사결정을 내려야 합니다. 물론 의사결정 할 시간도 없이 변경된 상황에 대응해야 하는 순간도 많지만, 시간을 두고 팀원들과 협의하여 의사결정해야 하는 일도 많습니다. 프로젝트 관리자가 시간을 두고 의사결정 하는 예는 다음과 같습니다.

• 프로젝트 요구사항의 우선순위 조정

• 프로젝트 일정지연으로 인한 만회계획 수립

• 이슈해결을 위한 프로젝트 조직 개편

• 프로젝트 파트너사 변경

• 프로젝트 적용 솔루션 변경

• 프로젝트 오픈일정 변경

프로젝트 착수시점에 프로젝트 계획을 수립하고 프로젝트 팀을 구성하는 것도 의사결정이라 할 수 있지만 사전에 내용을 파악할 뿐 아니라 계획수립의 방법론이나 템플릿이 있기 때문에 당혹스러운 의사결정은 아닙니다. 그러나 위에서 예시로 든 상황은 프로젝트 관리자에게는 힘들고 외로운 의사결정의 순간입니다. 일반적인 의사결정 프로세스는 다음과 같으며 프로젝트 관리에도 적용 가능합니다.

• 문제정의 : 의사결정이 필요한 문제를 식별하고 정의합니다.  

• 대안개발 : 의사결정의 후보가 되는 대안들을 도출합니다.

• 대안평가 및 의사결정 : 대안의 장단점을 분석하여 가장 적합한 대안을 선택합니다.

올바른 의사결정을 하는 능력은 프로젝트 관리자의 핵심역량입니다. 중요한 의사결정을 하기전에 아래에서 설명하는 의사결정의 단계별 유의사항을 체크리스트로 활용해 보시기 바랍니다.  

② 대안개발

- 양자택일의 이분법적인 사고에 빠지는 것에 유의해야 합니다.

처음부터 이것이냐 저것이냐의 양자택일의 구도를 생각하는 것은 좋지 않습니다. 양자택일의 구도는 의사결정이 간단하지만 문제의 본질을 왜곡하기 쉽습니다. 엘리베이터 속도가 느리다는 고객의  고객의 불만이 점차 커져가자 회사는 속도와 원가 중 양자택일을 하는 대신 엘리베이터 내에 거울을 설치하여 문제를 해결한 것이 대표적인 사례입니다. 이분법의 사고는 다양한 선택지를 놓치게 합니다.

지연된 일정만회에 대한 의사결정시 추가인력 투입 또는 잔업과 같은 양자택일의 사고에 빠지면 프로젝트를 2단계로 나누어 오픈하거나 지연된 일정을 수용하는 것과 같은 대안을 고려할 수 없습니다. 보통 일정지연을 인정하는 것은 의사결정의 대상이 아니지만 품질이나 팀원들의 사기를 고려했을 때 일정만회의 불확실성이 높다면 그러한 결정을 내릴 수도 있습니다.   

- 정답을 정한 뒤에 짜 맞추기 식의 대안을 개발하면 안됩니다.

시간에 쫓긴 의사결정을 할 때 정답을 정해 놓고 보고서 작성을 위해 들러리 대안들을 도출할 수 있습니다. 솔루션 변경이나 파트너사 변경과 같이 보고서 작성자 또는 경영층이 선호하는 대안이 있을 때, 후보 솔루션이나 파트너사보다 미흡한 대안들을 개발하는 상황이 예가 됩니다. 선호하는 대안은 있을 수 있지만 객관적이고 합리적인 분석과정을 왜곡해서는 안됩니다.

- 쉽게 생각할 수 있는 대안만 개발해서는 안됩니다.

대부분의 문제들은 깊은 고민을 하지 않아도 논리적으로 쉽게 생각할 수 있는 한두 가지 대안이 있습니다. 예를 들어, 지연된 일정을 만회하기 위해서 쉽게 생각할 수 있는 대안은 자원을 추가하거나 잔업을 하는 것입니다. 이처럼 평범한 대안만 발굴하는 것은 몰입이나 소통이 부족하기 때문일수도 있습니다. 해결해야 할 문제나 기회에 대한 몰입이 없는 상태에서는 좋은 대안이 떠오를 수 없습니다. 저의 경험으로는 혼자 걸으면서 생각하는 것도 몰입에 좋았습니다. 중요한 문제는 며칠 동안 시간을 두고 고민하면 정리가 잘됩니다.  

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제가 삼성 SDS에서 30년동안 경험하고 체득한 교훈을 정리한 <슬기로운 PM 생활>을 25년 1월 출간한 소식을 공유합니다.

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