Tom DeMarco는 프로젝트 관리분야에서 좋은 책을 많이 집필했습니다.

그중의 하나인 '리스크 관리'에서 인상 깊었던 문구들을 공유합니다.

긍정적인 사고를 강조하기 위해, 위험감수에 따른 불행한 결과의 가능성을 무시하려고 한다.

이는 소위 무조건 '할 수 있다' 식의 극단적 태도인데, 위험을 이해한다면 적어도 최소한의

'할 수 없다'식의 태도를 가져야 함을 알아야 한다. 긍정적이기 위해 많은 부정적 측면을 고려하기를 거부하여서는 안된다.

위험을 체계적으로 관리하지 못하는 프로젝트 관리자는 마치 어린아이와 같다. 발생할 가능성이 있는 위험들을 체계적으로 기록하고 대책을 세워나가는 자세를 보이는 것은 성숙되었음을 의미한다. 불쾌한 현실에 대면할 수 있는 어른이 되어야 한다.

부정적인 생각에 대한 허용만이 프로젝트를 진행할 때 위험으로 인해 고통 받는 미래상황을

피해 갈 유일한 방법이다.

제한된 불확실성이 두려울 수도 있지만 무제한의 불확실성보다는 낫다.  

납기지연에 대한 사후 용서는 받을 수 있지만 사전승인은 받을 수 없다는 조직의 문화는

선택적 근시라는 전염병을 유발한다. 이병에 감염되면 사람들은 눈앞의 관리가능한 작은 문제에 집착하게 되며 핵심적인 큰 문제에 대해선 보지 않는다. (예를 들어 침목에 걸리지 않으려고 조심스럽게 철길을 건너면서 정작 달려오는 기차는 아무도 보지 못하는 것이다.)

큰 불확실성 구간은 어딘가 잘못됐고, 통제의 부재를 의미한다고 느낀다. 많은 관리자들이 소심함의 산물이라고까지 생각한다.  불확실성 구간의 크기는 여러분 조직의 개발 프로세스에 얼마나 많은 노이즈가 포함되는지에 따라 결정되는 것이지 어떤 것이 적정한가(편차가 작은 것이 좋다는 식의)에 대한 판단의 문제는 아니다.

우리가 추정을 잘못하는 것은 아니다. 우리가 정말 못하는 것은 그 추정 뒤에 놓인 모든 가정들을 알아내는 일이다.

우리가 일정에서 벗어나는 경우, 그 이유는 누군가가 계획했던 것보다 일이 오래 걸려서가 아니라, 전혀 계획되지 않은 일에 얽매어 있기 때문인 경우가 대부분이다. 소프트웨어 관리자들은 대부분 ‘해야만 하는’일에 대해서는 합리적인 예측을 하지만, ‘해야 할지도 모르는’일을 예측하는 데는 매우 취약하다.

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제가 삼성 SDS에서 30년동안 경험하고 체득한 교훈을 정리한 <슬기로운 PM 생활>을 25년 1월 출간한 소식을 공유합니다.

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