일론 머스크 테슬라 최고경영자의 인공지능 스타트업 xAI가 1130억달러 기업가치를 노리고 있다.두 업체 합계 평가액이 이번에 xAI가 직원들의 보유 주식 매각을 통해 목표로 하고 있는 1130억달러였다.도널드 트럼프 2기 행정부 출범에 결정적 역할을 했던 머스크가 정..

머스크 xAI 3억달러 주식 매각…기업가치 155조원 목표

파이낸셜타임스(FT)는 2일(현지시간) 소식통들을 인용해 xAI가 현재 3억달러 주식 매각을 추진하고 있다면서 성공하면 기업가치가 1130억달러에 이르게 된다고 보도했다.

xAI는 직원들이 신규 투자자들에게 보유 주식을 팔 수 있도록 할 예정이다.

https://www.fnnews.com/news/202506030433407816

파이낸셜타임스(FT)는 2일(현지시간) 소식통들을 인용해 xAI가 현재 3억달러 주식 매각을 추진하고 있다면서 성공하면 기업가치가 1130억달러에 이르게 된다고 보도했다. xAI는 직원들이 신규 투자자들에게 보유 주식을 팔 수 있도록 할 예정이다. https://www.fnnews.com/news/202506030433407816

파이낸셜뉴스

산업 > IT 뉴스: 한때 ‘신의 직장’이라고 불릴 만큼 높은 연봉과 복지를 자랑했던 당근마켓이 창사 이래 처음으로 권고사직을 단행한 이유는 대...

[단독] 당근 매출 99%가 광고…원천기술 개발해 '우물 안' 벗어나야

사용자 모으니 매출안난다고 난리
매출 나니까 적자난다고 난리
흑자내니까 흑자 적다고 난리
연간 영업이익 수백억씩 내도 성장 정체다 우물안 장사다 난리

——
한때 ‘신의 직장’이라고 불릴 만큼 높은 연봉과 복지를 자랑했던 당근마켓이 창사 이래 처음으로 권고사직을 단행한 이유는 대표 서비스인 당근의 수익 구조에 있다는 분석이 나온다. 국민 중고 거래 플랫폼인 당근은 이용자에게 따로 수수료를 받지 않는다. 대신 당근에 노출되는 광고를 통해 실적을 올리고 있다. 당근마켓은 지난해 매출로 1891억 원을 기록했는데 이 가운데 99%가 광고로 발생했다.

https://m.sedaily.com/NewsView/2GTWLINKYE

사용자 모으니 매출안난다고 난리매출 나니까 적자난다고 난리흑자내니까 흑자 적다고 난리연간 영업이익 수백억씩 내도 성장 정체다 우물안 장사다 난리 ——한때 ‘신의 직장’이라고 불릴 만큼 높은 연봉과 복지를 자랑했던 당근마켓이 창사 이래 처음으로 권고사직을 단행한 이유는 대표 서비스인 당근의 수익 구조에 있다는 분석이 나온다. 국민 중고 거래 플랫폼인 당근은 이용자에게 따로 수수료를 받지 않는다. 대신 당근에 노출되는 광고를 통해 실적을 올리고 있다. 당근마켓은 지난해 매출로 1891억 원을 기록했는데 이 가운데 99%가 광고로 발생했다. https://m.sedaily.com/NewsView/2GTWLINKYE

서울경제

직장인으로서 10년 정도 일하게 되면 피할 수 없는 순간이 바로 조직에서 리더의 역할을 받게 되는 인사발령이다. 팀원이었을 때는 내게 주어진 업무를 내가 가진 능력과 주변 동료들의 도움으로 해결하고, 그에 합당한 평가와 보상을 기다리며, 나쁘지 않는 리워드와 내 위치에 안도하며 또 새해를 맞이하고 하루하루를 버텨나가는 과정에 큰 어려움이 없다.

하지만 파트장, 팀장이라는 직함을 받으며 구성원들을 리딩해야 하는 역할이 주어지는 순간부터는 입장이 완전히 달라진다. 더군다나 요즘 같은 VUCA 환경에서 세대 간 격차가 더 촘촘히 벌어진 시대의 리더십은 과거의 나의 상사에게 배웠던 것을 그대로 답습하는 순간 나의 조직문화/리더십 평가는 나락으로 내려갈 수 있다.

리더가 되는 순간, 조직의 성과를 내는 것은 나의 구성원들이고, 그들이 성과를 내도록 해줘야 나의 리더로서의 필요성도 더 넓은 범위로 확장이 되는 것이다. 그렇기에 리더십은 과거의 나의 사수들이 가르쳐줬던 것을 재활용하는 것으로만 끝나면 안되고, 세대와 문화의 변화에 발맞춰 끊임없이 학습해야 한다.

결론은 항상 리더십의 역할이 의외로 크다는 것이며, 팔로우십도 역시 리더십의 수준에 맞춰 따라간다는 것이다. 이에 이 글을 읽는 리더들이 현재의 자리에서 오래오래 좋은 성과를 내며, 믿음직한 조직원들과 함께 동반성장을 하는 바램으로 직원몰입을 유도하는 방법을 함께 고민해보고자 한다.

우리는 흔히 동기부여란 말을 리더십의 주요 덕목으로 자주 사용한다. 동기부여는 외부적 요인, 특히 승진이나 인센티브처럼 어떤 노력이나 성취를 통해 가치 있는 보상을 얻을 수 있다는 기대에 큰 영향을 받는다. 반면에 직원몰입(Engagement)은 내면에 뿌리가 깊고, 흔들림 없는 강력한 헌신, 자부심, 충성을 포괄하는 개념이다. 몰입은 동기부여와 유사하지만 결코 같은 말이 아니다.

개인이 몰입도가 높으면 부정적 환경이 동기부여에 영향을 미쳐도 크게 흔들리지 않는다. 목표에 집중하면서도 주위로 시선을 돌려 조직의 미션을 달성하는 데에 도움이 될 수 있는 기회를 찾으려고 한다. 반면, 동기는 강하지만 몰입도가 낮은 직원은 뭔가 얻을 것이 있을 때만 열심히 일한다.

몰입도가 높은 직원은 조직의 성공을 위해 할 수 있는 일을 최대한 하려고 한다. 직원몰입이 높을수록 기업의 성과도 높다. 몰입도가 낮은 직원으로 인해 발생하는 생산성 손실액이 어마어마하고, 이와 같은 것들이 원인이라면, 문제해결을 위해 자원을 배분하는 것은 전혀 어려운 일이 아니다.

그렇다면 구성원들의 몰입도가 낮아지는 순간은 언제일까? 한번 체크해보자.
☑️비현실적인 기대를 받을 때
☑️내 가치가 항상 평가절하되고 인정받지 못할 때
☑️상사가 내 공을 가로챌 때
☑️리더가 무능하고 사람들에게 존경 받지 못할 때
☑️아무 가치도 없는 일을 해야 할 때
☑️‘안녕하세요’, ‘고마워요’ 같은 기본적인 인사를 듣지 못할 때
☑️상사가 나에게 도움을 주지 않을 때
☑️업무를 잘 처리해도 인정과 칭찬을 받지 못할 때
☑️업무에 의욕이 없는 상사를 볼 때
☑️존중 받지 못할 때
☑️업무에 도움이 안 되는 비판을 받을 때
☑️다른 사람들보다 훨씬 많은 노력을 하는데, 전혀 인정받지 못할 때
☑️조직이 어떤 방향으로 움직이고 있는지 알 수 없을 때
☑️업무를 하기 위해, 극복하거나 피해가야 할 걸림돌이 너무 많을 때
☑️절차가 지나치게 번거로울 때
☑️상사가 직원 의견을 수렴한다고 해놓고 막상 의견을 말하면 무시할 때
☑️상사가 내 의견에 아무 관심이 없을 때
☑️상사가 직원들에게 피드백과 제안을 받아놓고 아무 후속조치도 하지 않을 때

필자가 직장생활에서 상사에게 피드백을 받았던 경험을 떠올려 본다. 내 상사 중 한 분은 업무 진행에 앞서 그 업무의 배경과 기대치를 설명해줬다. 진행과정에서 당연히 등장하는 장애물에 대한 해결책을 찾기 위해 고민과 지원을 요청하면 함께 해주었고, 그 과정에서 작은 결과물에도 인정을 아끼지 않고, 실패와 실수에도 자책감 안겨주기 보다는 응원과 다른 시각을 건네주었다.

그렇다 보니 연말평가서의 길지 않은 평가코멘트에도 나의 부족함을 스스로 인정하며, 더 복합적인 접근방법과 다양한 시도를 할 수 있었음을 반성하고, 새로운 해에는 더 성장해보자 라는 다짐을 하게 되는 성공적인 피드백 시간이 되었다. 그렇게 직장인들을 자기완결성을 갖춰 가며 성장해나가는 것이다.

리더로부터 좋은 피드백과 인정을 받아 몰입도가 높아진 직원들은 이런 행동을 보인다.
✅업무에 관해 새로운 아이디어를 제시한다.
✅업무에 열정과 의욕을 보인다.
✅일을 주도적으로 처리한다.
✅자신과 동료의 능력 향상과 회사 발전을 위해 적극적으로 노력한다.
✅목표와 기대수준을 항상 뛰어넘는다.
✅매사에 호기심이 많고, 질문을 자주 한다.
✅동료들을 격려하고 지지해준다.
✅긍정적이고, 낙관적인 태도를 보인다. 표정이 밝다.
✅어려움을 극복하고 업무에 계속 집중한다. 끈기가 있다.
✅조직에 헌신적이다.

요즘 직원들에게 과연 몰입이란 것이 있을 수 있냐고 반문한다면, 그건 리더가 하기 나름이라고 말씀드리고 싶다. 물론 리더십에 정답은 없다. 하지만 아직 ChatGPT가 대체할 수 없는 일은 사람과 사람이 모여서 하는 것이고, 사람관계에서 인정과 존중은 무엇보다 큰 힘을 발휘한다는 것을 절대 잊어서는 안 된다.

⬇️원문링크
https://www.nterway.com/magazine/view.asp?gubun=column&idx=322

직장인으로서 10년 정도 일하게 되면 피할 수 없는 순간이 바로 조직에서 리더의 역할을 받게 되는 인사발령이다. 팀원이었을 때는 내게 주어진 업무를 내가 가진 능력과 주변 동료들의 도움으로 해결하고, 그에 합당한 평가와 보상을 기다리며, 나쁘지 않는 리워드와 내 위치에 안도하며 또 새해를 맞이하고 하루하루를 버텨나가는 과정에 큰 어려움이 없다. 하지만 파트장, 팀장이라는 직함을 받으며 구성원들을 리딩해야 하는 역할이 주어지는 순간부터는 입장이 완전히 달라진다. 더군다나 요즘 같은 VUCA 환경에서 세대 간 격차가 더 촘촘히 벌어진 시대의 리더십은 과거의 나의 상사에게 배웠던 것을 그대로 답습하는 순간 나의 조직문화/리더십 평가는 나락으로 내려갈 수 있다. 리더가 되는 순간, 조직의 성과를 내는 것은 나의 구성원들이고, 그들이 성과를 내도록 해줘야 나의 리더로서의 필요성도 더 넓은 범위로 확장이 되는 것이다. 그렇기에 리더십은 과거의 나의 사수들이 가르쳐줬던 것을 재활용하는 것으로만 끝나면 안되고, 세대와 문화의 변화에 발맞춰 끊임없이 학습해야 한다. 결론은 항상 리더십의 역할이 의외로 크다는 것이며, 팔로우십도 역시 리더십의 수준에 맞춰 따라간다는 것이다. 이에 이 글을 읽는 리더들이 현재의 자리에서 오래오래 좋은 성과를 내며, 믿음직한 조직원들과 함께 동반성장을 하는 바램으로 직원몰입을 유도하는 방법을 함께 고민해보고자 한다. 우리는 흔히 동기부여란 말을 리더십의 주요 덕목으로 자주 사용한다. 동기부여는 외부적 요인, 특히 승진이나 인센티브처럼 어떤 노력이나 성취를 통해 가치 있는 보상을 얻을 수 있다는 기대에 큰 영향을 받는다. 반면에 직원몰입(Engagement)은 내면에 뿌리가 깊고, 흔들림 없는 강력한 헌신, 자부심, 충성을 포괄하는 개념이다. 몰입은 동기부여와 유사하지만 결코 같은 말이 아니다. 개인이 몰입도가 높으면 부정적 환경이 동기부여에 영향을 미쳐도 크게 흔들리지 않는다. 목표에 집중하면서도 주위로 시선을 돌려 조직의 미션을 달성하는 데에 도움이 될 수 있는 기회를 찾으려고 한다. 반면, 동기는 강하지만 몰입도가 낮은 직원은 뭔가 얻을 것이 있을 때만 열심히 일한다. 몰입도가 높은 직원은 조직의 성공을 위해 할 수 있는 일을 최대한 하려고 한다. 직원몰입이 높을수록 기업의 성과도 높다. 몰입도가 낮은 직원으로 인해 발생하는 생산성 손실액이 어마어마하고, 이와 같은 것들이 원인이라면, 문제해결을 위해 자원을 배분하는 것은 전혀 어려운 일이 아니다. 그렇다면 구성원들의 몰입도가 낮아지는 순간은 언제일까? 한번 체크해보자.☑️비현실적인 기대를 받을 때☑️내 가치가 항상 평가절하되고 인정받지 못할 때☑️상사가 내 공을 가로챌 때☑️리더가 무능하고 사람들에게 존경 받지 못할 때☑️아무 가치도 없는 일을 해야 할 때☑️‘안녕하세요’, ‘고마워요’ 같은 기본적인 인사를 듣지 못할 때☑️상사가 나에게 도움을 주지 않을 때☑️업무를 잘 처리해도 인정과 칭찬을 받지 못할 때☑️업무에 의욕이 없는 상사를 볼 때☑️존중 받지 못할 때☑️업무에 도움이 안 되는 비판을 받을 때☑️다른 사람들보다 훨씬 많은 노력을 하는데, 전혀 인정받지 못할 때☑️조직이 어떤 방향으로 움직이고 있는지 알 수 없을 때☑️업무를 하기 위해, 극복하거나 피해가야 할 걸림돌이 너무 많을 때☑️절차가 지나치게 번거로울 때☑️상사가 직원 의견을 수렴한다고 해놓고 막상 의견을 말하면 무시할 때☑️상사가 내 의견에 아무 관심이 없을 때☑️상사가 직원들에게 피드백과 제안을 받아놓고 아무 후속조치도 하지 않을 때 필자가 직장생활에서 상사에게 피드백을 받았던 경험을 떠올려 본다. 내 상사 중 한 분은 업무 진행에 앞서 그 업무의 배경과 기대치를 설명해줬다. 진행과정에서 당연히 등장하는 장애물에 대한 해결책을 찾기 위해 고민과 지원을 요청하면 함께 해주었고, 그 과정에서 작은 결과물에도 인정을 아끼지 않고, 실패와 실수에도 자책감 안겨주기 보다는 응원과 다른 시각을 건네주었다. 그렇다 보니 연말평가서의 길지 않은 평가코멘트에도 나의 부족함을 스스로 인정하며, 더 복합적인 접근방법과 다양한 시도를 할 수 있었음을 반성하고, 새로운 해에는 더 성장해보자 라는 다짐을 하게 되는 성공적인 피드백 시간이 되었다. 그렇게 직장인들을 자기완결성을 갖춰 가며 성장해나가는 것이다. 리더로부터 좋은 피드백과 인정을 받아 몰입도가 높아진 직원들은 이런 행동을 보인다.✅업무에 관해 새로운 아이디어를 제시한다.✅업무에 열정과 의욕을 보인다.✅일을 주도적으로 처리한다.✅자신과 동료의 능력 향상과 회사 발전을 위해 적극적으로 노력한다.✅목표와 기대수준을 항상 뛰어넘는다.✅매사에 호기심이 많고, 질문을 자주 한다.✅동료들을 격려하고 지지해준다.✅긍정적이고, 낙관적인 태도를 보인다. 표정이 밝다.✅어려움을 극복하고 업무에 계속 집중한다. 끈기가 있다.✅조직에 헌신적이다. 요즘 직원들에게 과연 몰입이란 것이 있을 수 있냐고 반문한다면, 그건 리더가 하기 나름이라고 말씀드리고 싶다. 물론 리더십에 정답은 없다. 하지만 아직 ChatGPT가 대체할 수 없는 일은 사람과 사람이 모여서 하는 것이고, 사람관계에서 인정과 존중은 무엇보다 큰 힘을 발휘한다는 것을 절대 잊어서는 안 된다. ⬇️원문링크https://www.nterway.com/magazine/view.asp?gubun=column&amp;idx=322

1. 20대의 스티브 잡스가 했던 행동과 50대에 그가 보여주었던 효율적인 리더십을 혼동하면 안 된다.

2. '천 명의 조력자를 거느린' 성미 고약한 천재와 자기보다 더 오래 세상에 남을 영속적인 위대한 기업을 만들려고 노력한 추진력 있고 사려 깊은 리더를 혼동하면 안 된다.

3. 스티브 잡스 1.0 버전과 스티브 잡스 2.0 버전을 혼동하지 말라는 말이다.

4. 스티브 잡스의 인생이 전하는 메시지를 제대로 이해하려면 그의 인생을 성공 스토리가 아니라 성장 스토리로 바라보아야 한다.

5. 경영과 관련해서 가장 잘못된 믿음 가운데 하나는, 창업자나 중소기업 CEO는 필연적으로 기업을 경영하는 데서 한계를 맞을 수밖에 없고, 따라서 기업을 성장시키려면 그 사람 대신에 '진짜' CEO가 들어와야 한다는 것이다.

6. 스티브 잡스 1.0은 이 신화를 곧이곧대로 받아들였고, 그 바람에 애플을 거의 죽일 뻔했다.

7. 하지만 애플을 구하는 데는 스티브 잡스 2.0이 필요했다.

#좋은리더를넘어위대한리더로 📚

1. 20대의 스티브 잡스가 했던 행동과 50대에 그가 보여주었던 효율적인 리더십을 혼동하면 안 된다. ​2. '천 명의 조력자를 거느린' 성미 고약한 천재와 자기보다 더 오래 세상에 남을 영속적인 위대한 기업을 만들려고 노력한 추진력 있고 사려 깊은 리더를 혼동하면 안 된다. ​3. 스티브 잡스 1.0 버전과 스티브 잡스 2.0 버전을 혼동하지 말라는 말이다. ​4. 스티브 잡스의 인생이 전하는 메시지를 제대로 이해하려면 그의 인생을 성공 스토리가 아니라 성장 스토리로 바라보아야 한다. ​5. 경영과 관련해서 가장 잘못된 믿음 가운데 하나는, 창업자나 중소기업 CEO는 필연적으로 기업을 경영하는 데서 한계를 맞을 수밖에 없고, 따라서 기업을 성장시키려면 그 사람 대신에 '진짜' CEO가 들어와야 한다는 것이다. ​6. 스티브 잡스 1.0은 이 신화를 곧이곧대로 받아들였고, 그 바람에 애플을 거의 죽일 뻔했다. ​7. 하지만 애플을 구하는 데는 스티브 잡스 2.0이 필요했다. #좋은리더를넘어위대한리더로 📚

< 애플을 구한 건 스티브 잡스의 '두 번째 버전'이었다 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223580530444

[경영의 맥] 성공하는 CEO의 조건은 '인간에 대한 이해', 가치관 경영, 탁월한 기업의 조건 <中> 경영이란 사람의 가동률을 높여 가치를 창조하는 업 당근과 채찍만으로는 잠재력 100% 끌어내지 못해 일당이 아닌 가치를 실현하는 존재로 인식하게 해야 "직원이 마음에 어떤 생각, 어떤 열정, 어떤 고민을 가지고 일했느냐에 따라 그 사람의 성과는 정말 천차만별이다" 전성철 < IGM 세계경영연구원 회장 >

[경영의 맥] 성공하는 CEO의 조건은 '인간에 대한 이해'

‘경영의 신’이란 칭호를 받은 마쓰시타 고노스케는 경영자가 가져야 할 가장 중요한 자질을 ‘인간에 대한 이해’라고 했다. 경영의 진짜 핵심을 찌른 이야기다. 경영이란 무엇인가? 한마디로 ‘사람을 움직여 가치를 창조하는 업(業)’이다.

다른 말로, 사람의 가동률을 높이는 일이다. 기계의 가동률을 높이겠다는 기술자가 그 기계의 구조를 제대로 이해하지 못한다면 말이 안 되듯이, 사람의 가동률을 높이고자 하는 CEO가 사람이 어떤 존재인지 제대로 이해를 못한다면 이상하다. 영리하고 부지런한 CEO 중에 실패하는 사람들은 많은 경우 이 때문이다.

사람의 생산성은 그 사람이 회사에서 보내는 시간에 절대로 비례하지 않는다. 어떤 생각, 어떤 열정, 어떤 고민을 가지고 일했느냐에 따라 그 사람의 성과는 천차만별이다. 세월호의 선장과 5조원 넘는 로열티를 벌어들인 제약회사의 신약 개발 임원은 둘 다 주어진 근무시간을 다 채웠을 것이다. 그러나 그 결과의 차이는 엄청나다.

그 차이를 알기 위해서 ‘인간에 대한 이해’가 필요하다. 인간은 한마디로 가치를 추구하는 존재다. 가치는 인간을 움직이는 가장 강력한 동인(動因)이다. 인간은 때로 가치를 위해 모든 것을 희생한다. 사랑도, 가족도, 꿈도, 행복도, 분노도 다 희생한다. 폭탄 자살 테러범이 그렇고 유관순이 그랬고 만델라가 그랬다.

이 세상 모든 CEO는 직원들이 일에 헌신해 주기를 원한다. 그래서 온갖 기법을 쓴다. 인센티브를 주기도 하고 공포감으로 어르기도 하고 사랑으로 추스르기도 한다. 그러나 일부 CEO들은 그런 것보다 ‘가치’를 활용한다. 그 이유는 인간이 가치를 위해서는 목숨까지 바칠 수 있는 존재임을 이해하고 있기 때문이다.

‘가치를 활용’하는 경영을 ‘가치관 경영’이라 부른다. 가치관 경영이란 한마디로 직원들로 하여금 ‘회사를 단순히 돈 버는 장소 이상으로, 즉, 자신의 가치를 실현하는 장소로 생각하도록’ 하며 경영하는 것이다.

비유하자면 이런 것이다. 큰 병원을 짓는 공사판의 벽돌공들은 대게 스스로를 주어진 일을 하고 하루 일당을 받아 가는 존재로 치부하며 무심하게 일한다. 그 사람에게 일당 이외의 다른 가치란 없다. 그럴 때 공사장 감독이 그 노동자에게 이렇게 이야기한다.

“우리가 짓고 있는 이 건물은 앞으로 큰 병원이 될 것입니다. 수많은 사람이 여기에 와서 치유돼 행복을 얻어 돌아갈 것입니다. 우리는 이 세상을 더 행복하게 만들고 있습니다.” 노동자가 이 말에 수긍하는 순간 노동자는 본인을 단순히 하루 일당을 벌기 위해 일하는 존재에서 가치를 실현하는 존재로 새롭게 인식한다. 그러면서 일하는 자세가 변하게 된다.

직원 모두가 이런 식으로 의미를 느끼는 순간 직원들의 마음이 합쳐지고 일관성이 생기며 한마디로 조직이 건강해진다. 이런 것이 바로 ‘가치관 경영’이다. 그렇다면 가치관 경영을 하는 CEO는 어떻게 그것을 하는 것일까? 크게 4단계를 거쳐 실행한다.

1️⃣가치관 발견 단계. 한마디로 우리 회사의 존재 이유(사명)와 꿈(비전)을 ‘발견’하는 단계다. 그리고 그 존재 이유와 꿈을 제대로 실천하기 위해서는 무엇을 우선적으로 중요하게 생각하며 일해야 할 것인가(핵심가치)를 발견한다.

흔히들 가치관을 ‘수립’한다고 하는데 그것은 수립이라기보다는 “발견”한다고 표현하는 것이 맞다. 발견은 질문에서 시작된다. ‘우리는 왜 이 병원을 짓고 있는가’가 그 첫 질문이다. ‘이 세상에서 아픈 사람을 줄이기 위해서’라는 것이 그 첫 발견이다.

2️⃣가치관 정립 단계. 가치관은 명령할 수 없는 것이다. 직원들이 그것을 진심으로 수용하고 받아들여야 한다. 그러기 위해서는 가치관 체계 내에 어떤 수긍할 만한 논리가 있어야 한다.

예를 들어, 큰 병원을 짓는 이유가 이 세상에서 아픈 사람의 수를 하나라도 줄이기 위해서라면 어떤 건물을 지어야 할 것인가에 대한 답이 나온다. 아마도 ‘튼튼하고 빈틈이 없어야’ 할 것이다.

그렇게 짓기 위해서는 노동자들이 무엇을 중요하게 여겨야 할까? 아마도 ‘정확하고 정직한 시공, 빈틈없는 마무리’가 아닐까. 이런 식으로 누가 들어도 수긍할 수 있는 논리를 구성하는 것이 바로 가치관 정립 작업이다. 그러고는 직원들로 하여금 토론을 통해 그 가치관을 실행하려면 자신들이 실천해야 할 ‘행동 약속’을 정하게 한다.

예를 들어, ‘정확하고 정직한 시공, 빈틈없는 마무리’란 ‘용접을 하고 나면 반드시 용접 부위를 두 번 이상 재점검한다’, 또는 ‘동료가 수행한 작업에서 하자가 발견될 때는 반드시 이를 그 작업자에게 알려 수정하도록 하고 만일 하지 않으면 감독관에게 알려야 한다’는 등의 각종 행동 수칙을 정하는 것이다.

3️⃣가치관 제도화 과정. 제도화란 만들어진 행동 약속을 고과기준에 반영하는 것이다. 나아가서는 채용, 육성, 보상 등 인사활동의 모든 면 그리고 구매, 영업 등 모든 활동에 반영함으로써 자연스럽게 모든 직원의 업무 수행 방식이 가치관에 부합하도록 하는 것이다.

4️⃣가치관 생활화 단계. 이것은 리더들이 소위 ‘가치관 기반 리더십’을 행사함으로써 이뤄진다. 가치관 기반 리더십이란 리더들이 가치관에 기반을 두고 부하들에게, 매일 칭찬과 질책을 하고 동기부여를 한다는 것을 뜻한다. 리더들이 정기적으로 모여 자신이 부하를 칭찬하고 질책하고 동기부여한 사례들을 공유하고 이를 ‘행동약속 사례집’으로 집대성해서 계속 전수되도록 만든다.

세계적인 경영학자 짐 콜린스가 소위 ‘위대한 기업’ 18개를 조사해 보았더니, 거의 전부가 다 이러한 가치관 경영을 하고 있었다고 한다.

대한민국의 CEO와 경영자 여러분, 당신은 혹시 인센티브와 공포로만 직원들을 부리고 있지는 않은가? 눈을 부릅뜨고 인간을 한번 들여다보라! 인간은 과연 어떤 존재인가?

‘경영의 신’이란 칭호를 받은 마쓰시타 고노스케는 경영자가 가져야 할 가장 중요한 자질을 ‘인간에 대한 이해’라고 했다. 경영의 진짜 핵심을 찌른 이야기다. 경영이란 무엇인가? 한마디로 ‘사람을 움직여 가치를 창조하는 업(業)’이다. 다른 말로, 사람의 가동률을 높이는 일이다. 기계의 가동률을 높이겠다는 기술자가 그 기계의 구조를 제대로 이해하지 못한다면 말이 안 되듯이, 사람의 가동률을 높이고자 하는 CEO가 사람이 어떤 존재인지 제대로 이해를 못한다면 이상하다. 영리하고 부지런한 CEO 중에 실패하는 사람들은 많은 경우 이 때문이다. 사람의 생산성은 그 사람이 회사에서 보내는 시간에 절대로 비례하지 않는다. 어떤 생각, 어떤 열정, 어떤 고민을 가지고 일했느냐에 따라 그 사람의 성과는 천차만별이다. 세월호의 선장과 5조원 넘는 로열티를 벌어들인 제약회사의 신약 개발 임원은 둘 다 주어진 근무시간을 다 채웠을 것이다. 그러나 그 결과의 차이는 엄청나다. 그 차이를 알기 위해서 ‘인간에 대한 이해’가 필요하다. 인간은 한마디로 가치를 추구하는 존재다. 가치는 인간을 움직이는 가장 강력한 동인(動因)이다. 인간은 때로 가치를 위해 모든 것을 희생한다. 사랑도, 가족도, 꿈도, 행복도, 분노도 다 희생한다. 폭탄 자살 테러범이 그렇고 유관순이 그랬고 만델라가 그랬다. 이 세상 모든 CEO는 직원들이 일에 헌신해 주기를 원한다. 그래서 온갖 기법을 쓴다. 인센티브를 주기도 하고 공포감으로 어르기도 하고 사랑으로 추스르기도 한다. 그러나 일부 CEO들은 그런 것보다 ‘가치’를 활용한다. 그 이유는 인간이 가치를 위해서는 목숨까지 바칠 수 있는 존재임을 이해하고 있기 때문이다. ‘가치를 활용’하는 경영을 ‘가치관 경영’이라 부른다. 가치관 경영이란 한마디로 직원들로 하여금 ‘회사를 단순히 돈 버는 장소 이상으로, 즉, 자신의 가치를 실현하는 장소로 생각하도록’ 하며 경영하는 것이다. 비유하자면 이런 것이다. 큰 병원을 짓는 공사판의 벽돌공들은 대게 스스로를 주어진 일을 하고 하루 일당을 받아 가는 존재로 치부하며 무심하게 일한다. 그 사람에게 일당 이외의 다른 가치란 없다. 그럴 때 공사장 감독이 그 노동자에게 이렇게 이야기한다. “우리가 짓고 있는 이 건물은 앞으로 큰 병원이 될 것입니다. 수많은 사람이 여기에 와서 치유돼 행복을 얻어 돌아갈 것입니다. 우리는 이 세상을 더 행복하게 만들고 있습니다.” 노동자가 이 말에 수긍하는 순간 노동자는 본인을 단순히 하루 일당을 벌기 위해 일하는 존재에서 가치를 실현하는 존재로 새롭게 인식한다. 그러면서 일하는 자세가 변하게 된다. 직원 모두가 이런 식으로 의미를 느끼는 순간 직원들의 마음이 합쳐지고 일관성이 생기며 한마디로 조직이 건강해진다. 이런 것이 바로 ‘가치관 경영’이다. 그렇다면 가치관 경영을 하는 CEO는 어떻게 그것을 하는 것일까? 크게 4단계를 거쳐 실행한다. 1️⃣가치관 발견 단계. 한마디로 우리 회사의 존재 이유(사명)와 꿈(비전)을 ‘발견’하는 단계다. 그리고 그 존재 이유와 꿈을 제대로 실천하기 위해서는 무엇을 우선적으로 중요하게 생각하며 일해야 할 것인가(핵심가치)를 발견한다. 흔히들 가치관을 ‘수립’한다고 하는데 그것은 수립이라기보다는 “발견”한다고 표현하는 것이 맞다. 발견은 질문에서 시작된다. ‘우리는 왜 이 병원을 짓고 있는가’가 그 첫 질문이다. ‘이 세상에서 아픈 사람을 줄이기 위해서’라는 것이 그 첫 발견이다. 2️⃣가치관 정립 단계. 가치관은 명령할 수 없는 것이다. 직원들이 그것을 진심으로 수용하고 받아들여야 한다. 그러기 위해서는 가치관 체계 내에 어떤 수긍할 만한 논리가 있어야 한다. 예를 들어, 큰 병원을 짓는 이유가 이 세상에서 아픈 사람의 수를 하나라도 줄이기 위해서라면 어떤 건물을 지어야 할 것인가에 대한 답이 나온다. 아마도 ‘튼튼하고 빈틈이 없어야’ 할 것이다. 그렇게 짓기 위해서는 노동자들이 무엇을 중요하게 여겨야 할까? 아마도 ‘정확하고 정직한 시공, 빈틈없는 마무리’가 아닐까. 이런 식으로 누가 들어도 수긍할 수 있는 논리를 구성하는 것이 바로 가치관 정립 작업이다. 그러고는 직원들로 하여금 토론을 통해 그 가치관을 실행하려면 자신들이 실천해야 할 ‘행동 약속’을 정하게 한다. 예를 들어, ‘정확하고 정직한 시공, 빈틈없는 마무리’란 ‘용접을 하고 나면 반드시 용접 부위를 두 번 이상 재점검한다’, 또는 ‘동료가 수행한 작업에서 하자가 발견될 때는 반드시 이를 그 작업자에게 알려 수정하도록 하고 만일 하지 않으면 감독관에게 알려야 한다’는 등의 각종 행동 수칙을 정하는 것이다. 3️⃣가치관 제도화 과정. 제도화란 만들어진 행동 약속을 고과기준에 반영하는 것이다. 나아가서는 채용, 육성, 보상 등 인사활동의 모든 면 그리고 구매, 영업 등 모든 활동에 반영함으로써 자연스럽게 모든 직원의 업무 수행 방식이 가치관에 부합하도록 하는 것이다. 4️⃣가치관 생활화 단계. 이것은 리더들이 소위 ‘가치관 기반 리더십’을 행사함으로써 이뤄진다. 가치관 기반 리더십이란 리더들이 가치관에 기반을 두고 부하들에게, 매일 칭찬과 질책을 하고 동기부여를 한다는 것을 뜻한다. 리더들이 정기적으로 모여 자신이 부하를 칭찬하고 질책하고 동기부여한 사례들을 공유하고 이를 ‘행동약속 사례집’으로 집대성해서 계속 전수되도록 만든다. 세계적인 경영학자 짐 콜린스가 소위 ‘위대한 기업’ 18개를 조사해 보았더니, 거의 전부가 다 이러한 가치관 경영을 하고 있었다고 한다. 대한민국의 CEO와 경영자 여러분, 당신은 혹시 인센티브와 공포로만 직원들을 부리고 있지는 않은가? 눈을 부릅뜨고 인간을 한번 들여다보라! 인간은 과연 어떤 존재인가?

한국경제

[이 기사에 나온 스타트업에 대한 보다 다양한 기업정보는 유니콘팩토리 빅데이터 플랫폼 '데이터랩'에서 볼 수 있습니다.] "언니, 원피스 정보 좀" "구매는 인스타 프로필서 가능해요." 인플루언서들의 소셜미디어(SNS) 게시물에 자주 보이는 댓글이다. SNS는 단순한 소통과 콘텐츠 검색을 넘어 커머스 플랫폼으로 진화하고 ...

팔로워 1천명이 5억 매출…VC도 놀란 인플루언서 '찐템 마켓' - 머니투데이

지비지오는 지난해 5월 서비스 출시 후 월평균 거래액이 45%씩 성장했다. 지난 3월 100억원의 시리즈A 투자도 유치했다. 데이터 기반으로 경쟁력을 키운 게 주효했다. 일례로 인스타그램에서 댓글을 달면 DM으로 구매 링크를 자동 발송하는 기능을 자체 개발해 무료로 배포했다. 다이렉트 메시지(DM)을 활용하는 인플루언서의 실적이 더 높다는 데이터를 확인했기 때문이다.

원 대표는 "댓글이 많이 달린 콘텐츠는 알고리즘을 타고 조회수가 높아질 가능성이 높다는 점을 알고 서비스를 바로 개발했고 재방문율이나 월활성이용자수(MAU) 등 핵심지표가 유의미하게 올라갔다"며 "투자자들도 빠른 실행력과 성장속도에 놀라워했다"고 말했다.

https://m.mt.co.kr/renew/view.html?no=2025051417113694850

지비지오는 지난해 5월 서비스 출시 후 월평균 거래액이 45%씩 성장했다. 지난 3월 100억원의 시리즈A 투자도 유치했다. 데이터 기반으로 경쟁력을 키운 게 주효했다. 일례로 인스타그램에서 댓글을 달면 DM으로 구매 링크를 자동 발송하는 기능을 자체 개발해 무료로 배포했다. 다이렉트 메시지(DM)을 활용하는 인플루언서의 실적이 더 높다는 데이터를 확인했기 때문이다. 원 대표는 "댓글이 많이 달린 콘텐츠는 알고리즘을 타고 조회수가 높아질 가능성이 높다는 점을 알고 서비스를 바로 개발했고 재방문율이나 월활성이용자수(MAU) 등 핵심지표가 유의미하게 올라갔다"며 "투자자들도 빠른 실행력과 성장속도에 놀라워했다"고 말했다. https://m.mt.co.kr/renew/view.html?no=2025051417113694850

머니투데이

“인생 책, 인생 드라마가 있듯 인생 웹툰도 있을 수 있죠.” 정승환 라이언로켓 대표는 이야기의 힘을 확신했다. 정 대표는 “큰 울림을 주는 이야기를 만나면 쉽게

정승환 라이언로켓 대표 - 사람을 변화시키는 '인생 웹툰' - 포브스코리아(Forbes Korea)

개인적으로 라이언로켓이 시작과 거의 동시에 Product-Market-Fit을 찾기 위한 치열한 고민과 피봇팅 과정에 함께 했다는 사실이 자랑스럽다. 물론 PMF를 찾은후 전처럼 승환이랑 자주 만나지는 못한다는게 아쉽지만... 😊

최근 몇년은 앞선 육성과 투자 과정에서 베이비시팅에 너무 지쳐서 예비나 극초기 스타트업을 개인적으로 직접 투자하고 육성하는 일을 하고 있진 않은데, 지금까지 함께 하고 있는 친구들이 파릇파릇한 청년에서 다들 아저씨가(?) 되서 더이상 베이비시팅이 필요없게 되었으니 슬슬 전처럼 다시 해맑고 또릿한 가능성 넘치는 20대 청년 창업가 발굴과 육성을 해볼까 생각중이다. 일단 단지 생각만. 귀찮아서 안할 수도 있고.

'... 2019년 설립된 라이언로켓은 창업 초기에는 음성 생성형 AI 기술을 이용해 시각장애인을 위한 오디오북을 만들었다. 이후 아바타, 이미지, 웹툰 순으로 AI 생성 대상을 바꿨다. 총 세 차례 피버팅(pivoting·사업방향 전환)을 한 셈이다. 정 대표는 “사업 아이템을 자주 교체했어도 생성형 AI 기술 기업이란 큰 맥락은 달라지지 않았다”며 “탄탄한 AI 기술력을 갖춘 덕분에 시장 변화에 빠르게 대응할 수 있었다”고 피벗 배경을 설명했다. 또 피버팅하지는 않을까. 이러한 우려에 정 대표는 “이제는 프로덕트 마켓 핏(Product Market Fit·제품 수요가 시장에서 충분한 경우)을 확신한다”며 “마켓 핏에 부응하는 기술 개발에 전념할 것”이라고 밝혔다. ...'

https://www.forbeskorea.co.kr/news/articleView.html?idxno=340741

개인적으로 라이언로켓이 시작과 거의 동시에 Product-Market-Fit을 찾기 위한 치열한 고민과 피봇팅 과정에 함께 했다는 사실이 자랑스럽다. 물론 PMF를 찾은후 전처럼 승환이랑 자주 만나지는 못한다는게 아쉽지만... 😊 최근 몇년은 앞선 육성과 투자 과정에서 베이비시팅에 너무 지쳐서 예비나 극초기 스타트업을 개인적으로 직접 투자하고 육성하는 일을 하고 있진 않은데, 지금까지 함께 하고 있는 친구들이 파릇파릇한 청년에서 다들 아저씨가(?) 되서 더이상 베이비시팅이 필요없게 되었으니 슬슬 전처럼 다시 해맑고 또릿한 가능성 넘치는 20대 청년 창업가 발굴과 육성을 해볼까 생각중이다. 일단 단지 생각만. 귀찮아서 안할 수도 있고. '... 2019년 설립된 라이언로켓은 창업 초기에는 음성 생성형 AI 기술을 이용해 시각장애인을 위한 오디오북을 만들었다. 이후 아바타, 이미지, 웹툰 순으로 AI 생성 대상을 바꿨다. 총 세 차례 피버팅(pivoting·사업방향 전환)을 한 셈이다. 정 대표는 “사업 아이템을 자주 교체했어도 생성형 AI 기술 기업이란 큰 맥락은 달라지지 않았다”며 “탄탄한 AI 기술력을 갖춘 덕분에 시장 변화에 빠르게 대응할 수 있었다”고 피벗 배경을 설명했다. 또 피버팅하지는 않을까. 이러한 우려에 정 대표는 “이제는 프로덕트 마켓 핏(Product Market Fit·제품 수요가 시장에서 충분한 경우)을 확신한다”며 “마켓 핏에 부응하는 기술 개발에 전념할 것”이라고 밝혔다. ...' https://www.forbeskorea.co.kr/news/articleView.html?idxno=340741

포브스코리아(Forbes Korea)

스타트업 바닥으로 넘어온지 10년, 스타트업 육성과 투자를 위해 수백여 돈많은 투자사나 투자자와 자산가, 현금 쌓아두고 있는 기업들을 만나보면서 느낀 점은.. 확실히 그들이 부자가 된 이유와 원칙이 명확하고 사고 방식 역시 같다는 것이었다.

스타트업 산업과 시장에 한창 유동성 거품이 잔뜩 끼어있던 시절, 이제 돈은 많이 벌어서 투자와 지원을 통해 스타트업을 육성하겠다고 말은 하지만, 짧으면 1~2개월, 길게는 1년 이상 함께 준비하다가 100에 99는 결국은 발을 뺐다. 이게 그들이 지금까지 돈 벌어온 방식과 비교해서 도무지 예측도 잘 안되고 수익율도 기대보다 형편없다는 사실을 깨닫게 되기 때문이다. 거기에 육성과 투자 작업이 손이 엄청나게 많이 가는 베이비시팅 과정이라는 걸 알게 되는 순간 현타가 오고 완전 나가 떨어진다.

부동산이던, 주식이던, 채권이던, 선물이던, 코인이던 하다못해 자신의 노하우나 강점을 내세워 사업이나 일을 해서 얻은 노동수입까지 그외 기타등등 그들을 부자로 만들어준 방법들은 정도의 차이는 있지만 한두번 운좋게 성공한 경우가 아니라면 각자 자기만의 돈 버는 성공방정식이 있는데, 스타트업 투자는 너무나 오래 걸리고 Input 대비 Output도 불분명한데 투자 수익율은 예측도 어렵고 전체적으로 따지면 위험 대비 너무 낮으니 다시 자기들이 익숙한 부자 되는 방정식으로 돌아간다. 이건 너무나 당연하다. 진심으로 투자금 전체가 날아가도 상관없다는 마음을 갖고 하지 않는 이상 이렇게 하는게 정상이고 현명한 결정이다. 나라도 그렇게 할거다. 실제로 스타트업 투자한 거나 비상장 주식 투자한 건 투자라 말하고 가치를 평가해서 기록하고는 있지만, 실제 내 자산을 불리는 투자나 수입과는 완전히 별개로 생각하고 실행하고 있다. 물론 투자한 스타트업이 대박이 나면 엄청나게 무지하게 대단하게 기분 좋긴 하겠지만. =)

요즘은 스타트업 투자와 육성에 관심이 있어서 함께 하자고 하면 그가 지금까지 어떤 방식으로 돈을 벌었는지를 먼저 살피고 결정한다. 이제 나도 희망고문 받으며 내 몸뚱이 혹사시키며 에너지와 노하우를 쓰는게 의미 없다고 생각하기 때문이다. 장기간 살펴보면서 정말 진심으로 그렇게 할 사람들만 추리고 추려서 하고 있다. 부자가 되거나 부자라서 돈을 어디로 굴릴까 생각하는 사람들은 오히려 하지 말라고 내가 말린다. 이건 돈 잃을 각오하고 혹시나 하는 마음 끝까지 흔들리지 않고 스타트업이던 창업가던 사람이던 그 대상을 육성하는 것이 먼저인 사람들만 할 수 있다.

스타트업 바닥으로 넘어온지 10년, 스타트업 육성과 투자를 위해 수백여 돈많은 투자사나 투자자와 자산가, 현금 쌓아두고 있는 기업들을 만나보면서 느낀 점은.. 확실히 그들이 부자가 된 이유와 원칙이 명확하고 사고 방식 역시 같다는 것이었다. 스타트업 산업과 시장에 한창 유동성 거품이 잔뜩 끼어있던 시절, 이제 돈은 많이 벌어서 투자와 지원을 통해 스타트업을 육성하겠다고 말은 하지만, 짧으면 1~2개월, 길게는 1년 이상 함께 준비하다가 100에 99는 결국은 발을 뺐다. 이게 그들이 지금까지 돈 벌어온 방식과 비교해서 도무지 예측도 잘 안되고 수익율도 기대보다 형편없다는 사실을 깨닫게 되기 때문이다. 거기에 육성과 투자 작업이 손이 엄청나게 많이 가는 베이비시팅 과정이라는 걸 알게 되는 순간 현타가 오고 완전 나가 떨어진다. 부동산이던, 주식이던, 채권이던, 선물이던, 코인이던 하다못해 자신의 노하우나 강점을 내세워 사업이나 일을 해서 얻은 노동수입까지 그외 기타등등 그들을 부자로 만들어준 방법들은 정도의 차이는 있지만 한두번 운좋게 성공한 경우가 아니라면 각자 자기만의 돈 버는 성공방정식이 있는데, 스타트업 투자는 너무나 오래 걸리고 Input 대비 Output도 불분명한데 투자 수익율은 예측도 어렵고 전체적으로 따지면 위험 대비 너무 낮으니 다시 자기들이 익숙한 부자 되는 방정식으로 돌아간다. 이건 너무나 당연하다. 진심으로 투자금 전체가 날아가도 상관없다는 마음을 갖고 하지 않는 이상 이렇게 하는게 정상이고 현명한 결정이다. 나라도 그렇게 할거다. 실제로 스타트업 투자한 거나 비상장 주식 투자한 건 투자라 말하고 가치를 평가해서 기록하고는 있지만, 실제 내 자산을 불리는 투자나 수입과는 완전히 별개로 생각하고 실행하고 있다. 물론 투자한 스타트업이 대박이 나면 엄청나게 무지하게 대단하게 기분 좋긴 하겠지만. =) 요즘은 스타트업 투자와 육성에 관심이 있어서 함께 하자고 하면 그가 지금까지 어떤 방식으로 돈을 벌었는지를 먼저 살피고 결정한다. 이제 나도 희망고문 받으며 내 몸뚱이 혹사시키며 에너지와 노하우를 쓰는게 의미 없다고 생각하기 때문이다. 장기간 살펴보면서 정말 진심으로 그렇게 할 사람들만 추리고 추려서 하고 있다. 부자가 되거나 부자라서 돈을 어디로 굴릴까 생각하는 사람들은 오히려 하지 말라고 내가 말린다. 이건 돈 잃을 각오하고 혹시나 하는 마음 끝까지 흔들리지 않고 스타트업이던 창업가던 사람이던 그 대상을 육성하는 것이 먼저인 사람들만 할 수 있다.

돈 버는 것만 목적이라면 스타트업 투자를 하면 안된다

1. 스타벅스 컵 홀더의 손글씨. 오랜만이다. 귀엽다. 근데 사람이 쓴 게 맞나. 곰돌이는 스탬프인데. 배달에 따라오는 인쇄된 포스트잇 같은 거 아닐까. 그런데 자세히 보니, 사람이 쓴 거다. 손글씨 몇 자에 기분이 좋다.

2. 세상 모든 건 균형을 찾는다. 자연스럽게. 한쪽으로 기울면 반대쪽이 무거워진다. 그렇게 움직이며 균형점을 찾는다. 또 한쪽이 기울어지면? 그 과정이 반복된다. 양쪽 극단이 늘 존재하며 균형을 잡는다.

3. 온라인이 유행하니 오프라인이 그리워진다. 팝업 스토어를 찾는다. 물론 찍는 사진은 인스타를 위해서다. 디지털이 일상이니, 아날로그의 가치가 특별하다. 스마트폰으로 밤하늘의 달도 찍는다. 그래도 흔치않은 구형 캠코더가 더 힙하다.

4. 기술로 우리는 더 많은 걸 하게 됐다. 하지만 기술은 도구다. 목적이 아니다. 자연이 늘 균형을 찾아가듯, 기술과 사람 역시 그러하다. 수단인 기술이 아무리 발달해도, 본질은 사람이다. AI 같은 기술이 세상을 바꿔도, 사람은 몇 글자의 손글씨에서 따뜻함을 느낀다. 기술이 '속도'라면 사람은 '온도'다.

#속도와온도

1. 스타벅스 컵 홀더의 손글씨. 오랜만이다. 귀엽다. 근데 사람이 쓴 게 맞나. 곰돌이는 스탬프인데. 배달에 따라오는 인쇄된 포스트잇 같은 거 아닐까. 그런데 자세히 보니, 사람이 쓴 거다. 손글씨 몇 자에 기분이 좋다. ​2. 세상 모든 건 균형을 찾는다. 자연스럽게. 한쪽으로 기울면 반대쪽이 무거워진다. 그렇게 움직이며 균형점을 찾는다. 또 한쪽이 기울어지면? 그 과정이 반복된다. 양쪽 극단이 늘 존재하며 균형을 잡는다. ​3. 온라인이 유행하니 오프라인이 그리워진다. 팝업 스토어를 찾는다. 물론 찍는 사진은 인스타를 위해서다. 디지털이 일상이니, 아날로그의 가치가 특별하다. 스마트폰으로 밤하늘의 달도 찍는다. 그래도 흔치않은 구형 캠코더가 더 힙하다. ​4. 기술로 우리는 더 많은 걸 하게 됐다. 하지만 기술은 도구다. 목적이 아니다. 자연이 늘 균형을 찾아가듯, 기술과 사람 역시 그러하다. 수단인 기술이 아무리 발달해도, 본질은 사람이다. AI 같은 기술이 세상을 바꿔도, 사람은 몇 글자의 손글씨에서 따뜻함을 느낀다. 기술이 '속도'라면 사람은 '온도'다. #속도와온도

< 스타벅스 컵홀더의 손글씨가 말했다: 결국은 사람이다 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223882276656

ATU파트너스, QWER·김계란 소속사 3Y 품었다 

ATU파트너스, QWER·김계란 소속사 ‘3Y’ 품었다 

사모펀드 운용사 ‘ATU파트너스’가 4인조 여성 밴드 ‘큐더블유이알(QWER)’, 콘텐츠 크리에이터 ‘김계란’,‘진용진’ 등을 보유한 디지털 콘텐츠·엔터테인먼트 기업 ‘쓰리와이코프레이션(3Y)’의 경영권을 인수했다고 29일 밝혔다.

ATU는 카카오엔터테인먼트가 보유한 3Y의 잔여 지분과 기존 최대주주인 노바엔터의 일부 지분을 인수하고, 신주 유상증자를 단행해 3Y의 최대주주로 올라섰다. ATU는 3Y의 경영권 인수를 통해, ATU의 콘텐츠 산업 전문성과 기존 포트폴리오 기업과의 전략적 연계를 바탕으로 3Y의 IP 경쟁력과 글로벌 성장을 극대화할 계획이다.

https://biz.chosun.com/industry/business-venture/2025/05/29/LFINOZ2PPJEDDCS7DNOPQWUD4M/?utm_source=naver&utm_medium=original&utm_campaign=biz

사모펀드 운용사 ‘ATU파트너스’가 4인조 여성 밴드 ‘큐더블유이알(QWER)’, 콘텐츠 크리에이터 ‘김계란’,‘진용진’ 등을 보유한 디지털 콘텐츠·엔터테인먼트 기업 ‘쓰리와이코프레이션(3Y)’의 경영권을 인수했다고 29일 밝혔다. ATU는 카카오엔터테인먼트가 보유한 3Y의 잔여 지분과 기존 최대주주인 노바엔터의 일부 지분을 인수하고, 신주 유상증자를 단행해 3Y의 최대주주로 올라섰다. ATU는 3Y의 경영권 인수를 통해, ATU의 콘텐츠 산업 전문성과 기존 포트폴리오 기업과의 전략적 연계를 바탕으로 3Y의 IP 경쟁력과 글로벌 성장을 극대화할 계획이다. https://biz.chosun.com/industry/business-venture/2025/05/29/LFINOZ2PPJEDDCS7DNOPQWUD4M/?utm_source=naver&amp;utm_medium=original&amp;utm_campaign=biz

조선비즈

프로덕트 매니저(PM)로 일하면서 늘 지표 이야기를 듣게 됩니다. 대부분 PM은 선행지표(leading indicator)와 후행지표(lagging indicator)의 개념을 잘 이해하고 있습니다. 하지만 선행지표에 영향을 미치는 '인풋(input) 지표, '아웃풋(output)' 지표까지 고려하지 않는 경우가 있어서 예시와 함께 설명을 드려보겠습니다.

1. 선행지표와 후행지표
선행지표는 우리가 지금 당장 어떤 행동을 해야 미래의 목표를 달성할 수 있을지 미리 알려주는 지표입니다. 쉽게 말하면 '미래의 성과를 예측할 수 있는 지표'입니다. 예를 들면 커머스에서 '검색 결과에서 장바구니로 담는 비율', SaaS 서비스의 '세션당 핵심 기능 사용 횟수' 등이 대표적입니다.

반면 후행지표는 이미 일어난 일을 통해 우리의 노력이 얼마나 성공적이었는지 확인하는 지표입니다. 예를 들면 매출, ARR(연간 반복 매출), 리텐션 등이 있습니다.

2. 선행지표에 집중해야 하는 이유
OKR을 설정할 때 후행지표가 아니라 선행지표를 설정해야 한다는 점을 많이 강조합니다. 선행지표가 중요한 이유는 변화를 사전에 감지하고 이에 따라 적절히 개선할 수 있는 시간을 확보할 수 있기 때문입니다. 또한, 선행지표는 하나의 팀이나 조직이 직접적으로 통제할 수 있는 지표인 반면, 매출 같은 후행지표는 외부 변수나 여러 팀의 복합적 요인이 영향을 미치기 때문에 통제력이 낮으며, 문제 발생시 진단하고 개선하는 데 많은 시간 지연이 발생할 수 있습니다.

선행지표의 다른 장점은 조직 내 행동을 촉진하는 점입니다. "사람은 측정되는 대로 행동한다"라는 말이 있듯이, 실행 가능한 행동에 집중하도록 하는 것이 선행지표의 큰 장점입니다. 선행지표를 OKR과 같은 주요 목표와 연결하면 팀이 당장 실행 가능한 행동에 집중할 수 있고, 후행지표로 최종 성과를 검증해서 목표 왜곡을 방지해나갈 수 있습니다.

3. 우리가 놓치기 쉬운 인풋과 아웃풋 지표의 중요성
선행지표만으로 충분하다고 생각할 수도 있지만, 실제로는 이 선행지표를 움직이는 인풋(input)과 아웃풋(output) 지표 개념을 같이 일면 좋습니다. PM이 이 구조를 이해하면 제품의 다이나믹고 함께 지표를 더욱 체계적으로 관리할 수 있습니다. 인풋 지표는 팀이 직접적으로 통제할 수 있는 구체적인 행동을 나타내며, 아웃풋 지표는 그 행동의 결과로 나타내는 지표입니다. OKR과 같은 전략적 목표는 선행지표로 설정하고, 선행지표를 움직이게 만드는 인풋과 아웃풋 지표는 개별 이니셔티브나 프로젝트 단위에서 설정하면 목표 달성을 위한 실행력을 높이고, 실질적인 개선 방향을 잡을 수 있습니다.

4. 가상의 예시: 커머스의 검색→구매 전환율 높이기
커머스 search and discovery 팀의 예시(가상)를 통해 인풋 지표(input metric), 선행 지표(leading metric), 아웃풋 지표(output metric), 그리고 후행 지표(lagging metric)의 명확한 관계와 역할을 설명해 보겠습니다.

이 팀의 목표는 검색을 진행한 유저들의 구매 전환율을 향상시키는 것입니다. 처음에는 '검색 결과를 본 유저가 장바구니에 상품을 담는 비율(검색>장바구니 전환율)’을 선행지표로 잡고 UX 개선을 시도했으나, 기대만큼 장바구니 담기 전환율이 상승하지 않았습니다. 그때 담당 프로덕트 매니저(PM)는 중요한 점을 깨닫습니다.

바로, 선행 지표에 직접 영향을 줄 수 있는 팀이 컨트롤 가능한 '인풋 지표'가 설정되지 않았다는 점이었습니다. 기존의 검색 결과 로직이 단순 알파벳(가나다) 순이었기 때문에, 이를 '인기순' 정렬로 변경하는 실험을 진행하기로 합니다.

팀은 '인기순 정렬이 적용된 검색 결과 페이지의 노출 수'를 인풋 지표로 정의했습니다. 팀이 검색 결과 화면에서 인기순 정렬 방식을 부분적으로 배포하여, 이 노출 수를 직접적으로 조정할 수 있었기 때문입니다. 또한 인기순 정렬의 실제 성과는 '검색 결과 CTR(클릭률)'이라는 아웃풋 지표를 통해 측정하였습니다.

실험 결과, 인기순 정렬이 적용된 페이지의 CTR이 상승했고, 이는 선행지표인 장바구니 전환율의 상승으로 이어졌습니다. 결과적으로 장바구니 전환율의 증가는 후행 지표인 주간/월간 검색 기반 매출의 의미 있는 상승으로 이어졌습니다.

이를 간단히 플로우로 보여주면 아래와 같습니다.
(Input) 인기순 정렬 적용된 검색 결과 페이지 노출 수 증가 ⟶ (Output) 검색 결과 CTR 증가 ⟶ (Lead) 장바구니 담기 전환율 증가 ⟶ (Lag) 주간/월간 매출 증가

이처럼 인풋, 선행, 아웃풋, 후행 지표를 명확히 구분하고 각 지표의 역할, 영향력을 설정하면 PM이 제품 개선의 방향성을 정하는데 기여할 수 있을 것이라 생각합니다.

프로덕트 매니저(PM)로 일하면서 늘 지표 이야기를 듣게 됩니다. 대부분 PM은 선행지표(leading indicator)와 후행지표(lagging indicator)의 개념을 잘 이해하고 있습니다. 하지만 선행지표에 영향을 미치는 '인풋(input) 지표, '아웃풋(output)' 지표까지 고려하지 않는 경우가 있어서 예시와 함께 설명을 드려보겠습니다. 1. 선행지표와 후행지표 선행지표는 우리가 지금 당장 어떤 행동을 해야 미래의 목표를 달성할 수 있을지 미리 알려주는 지표입니다. 쉽게 말하면 '미래의 성과를 예측할 수 있는 지표'입니다. 예를 들면 커머스에서 '검색 결과에서 장바구니로 담는 비율', SaaS 서비스의 '세션당 핵심 기능 사용 횟수' 등이 대표적입니다. 반면 후행지표는 이미 일어난 일을 통해 우리의 노력이 얼마나 성공적이었는지 확인하는 지표입니다. 예를 들면 매출, ARR(연간 반복 매출), 리텐션 등이 있습니다. 2. 선행지표에 집중해야 하는 이유 OKR을 설정할 때 후행지표가 아니라 선행지표를 설정해야 한다는 점을 많이 강조합니다. 선행지표가 중요한 이유는 변화를 사전에 감지하고 이에 따라 적절히 개선할 수 있는 시간을 확보할 수 있기 때문입니다. 또한, 선행지표는 하나의 팀이나 조직이 직접적으로 통제할 수 있는 지표인 반면, 매출 같은 후행지표는 외부 변수나 여러 팀의 복합적 요인이 영향을 미치기 때문에 통제력이 낮으며, 문제 발생시 진단하고 개선하는 데 많은 시간 지연이 발생할 수 있습니다. 선행지표의 다른 장점은 조직 내 행동을 촉진하는 점입니다. "사람은 측정되는 대로 행동한다"라는 말이 있듯이, 실행 가능한 행동에 집중하도록 하는 것이 선행지표의 큰 장점입니다. 선행지표를 OKR과 같은 주요 목표와 연결하면 팀이 당장 실행 가능한 행동에 집중할 수 있고, 후행지표로 최종 성과를 검증해서 목표 왜곡을 방지해나갈 수 있습니다. 3. 우리가 놓치기 쉬운 인풋과 아웃풋 지표의 중요성 선행지표만으로 충분하다고 생각할 수도 있지만, 실제로는 이 선행지표를 움직이는 인풋(input)과 아웃풋(output) 지표 개념을 같이 일면 좋습니다. PM이 이 구조를 이해하면 제품의 다이나믹고 함께 지표를 더욱 체계적으로 관리할 수 있습니다. 인풋 지표는 팀이 직접적으로 통제할 수 있는 구체적인 행동을 나타내며, 아웃풋 지표는 그 행동의 결과로 나타내는 지표입니다. OKR과 같은 전략적 목표는 선행지표로 설정하고, 선행지표를 움직이게 만드는 인풋과 아웃풋 지표는 개별 이니셔티브나 프로젝트 단위에서 설정하면 목표 달성을 위한 실행력을 높이고, 실질적인 개선 방향을 잡을 수 있습니다. 4. 가상의 예시: 커머스의 검색→구매 전환율 높이기 커머스 search and discovery 팀의 예시(가상)를 통해 인풋 지표(input metric), 선행 지표(leading metric), 아웃풋 지표(output metric), 그리고 후행 지표(lagging metric)의 명확한 관계와 역할을 설명해 보겠습니다. 이 팀의 목표는 검색을 진행한 유저들의 구매 전환율을 향상시키는 것입니다. 처음에는 '검색 결과를 본 유저가 장바구니에 상품을 담는 비율(검색&gt;장바구니 전환율)’을 선행지표로 잡고 UX 개선을 시도했으나, 기대만큼 장바구니 담기 전환율이 상승하지 않았습니다. 그때 담당 프로덕트 매니저(PM)는 중요한 점을 깨닫습니다. 바로, 선행 지표에 직접 영향을 줄 수 있는 팀이 컨트롤 가능한 '인풋 지표'가 설정되지 않았다는 점이었습니다. 기존의 검색 결과 로직이 단순 알파벳(가나다) 순이었기 때문에, 이를 '인기순' 정렬로 변경하는 실험을 진행하기로 합니다. 팀은 '인기순 정렬이 적용된 검색 결과 페이지의 노출 수'를 인풋 지표로 정의했습니다. 팀이 검색 결과 화면에서 인기순 정렬 방식을 부분적으로 배포하여, 이 노출 수를 직접적으로 조정할 수 있었기 때문입니다. 또한 인기순 정렬의 실제 성과는 '검색 결과 CTR(클릭률)'이라는 아웃풋 지표를 통해 측정하였습니다. 실험 결과, 인기순 정렬이 적용된 페이지의 CTR이 상승했고, 이는 선행지표인 장바구니 전환율의 상승으로 이어졌습니다. 결과적으로 장바구니 전환율의 증가는 후행 지표인 주간/월간 검색 기반 매출의 의미 있는 상승으로 이어졌습니다. 이를 간단히 플로우로 보여주면 아래와 같습니다. (Input) 인기순 정렬 적용된 검색 결과 페이지 노출 수 증가 ⟶ (Output) 검색 결과 CTR 증가 ⟶ (Lead) 장바구니 담기 전환율 증가 ⟶ (Lag) 주간/월간 매출 증가 이처럼 인풋, 선행, 아웃풋, 후행 지표를 명확히 구분하고 각 지표의 역할, 영향력을 설정하면 PM이 제품 개선의 방향성을 정하는데 기여할 수 있을 것이라 생각합니다.

PM이 이해하면 좋은 지표 개념

1. 회사의 스테이지마다 필요한 인재는 다르다. 회사가 성장하면 그 단계에 맞는 구성원이 필요하다. 어린아이가 자라면 입던 옷은 작아진다. 몸에 맞는 새로운 옷이 필요하다. 회사도 그렇다. 성공 경험을 해봤거나, 다른 경험과 생각을 가진 사람이 필요하다. 더 성장하기 위해서.

2. 회사가 변하면 구성원들은 성장하거나, 정체하거나, 도태된다. 이들을 성장시키고, 동기부여하고, 충원하는 건 리더의 몫이다. 최소 몇 걸음을 먼저 보고 고민한다. 그래서 성장은 리더의 그릇과 크기가 같다. 리더가 늘 성장해야 하는 이유다.

3. 10년 전 쿠팡은 그런 회사였다. 미친 듯이 성장했다. 있던 사람들이 나갔다. 또, 새로운 사람들이 들어왔다. 이 사이클의 반복이었다. 그렇게 계속 성장했다.

4. 그 중심은 김범석 의장이었다. 쿠팡의 PO로 일하며 그의 모습을 종종 직접 볼 수 있었던 건 행운이다. 쿠팡을 떠나고 나스닥 상장 시 그의 환한 웃음은 내가 봤던 바로 그 표정이었다. 장소와 상황이 비현실적으로 느껴졌다. 그를 직접 봤던 장면들이 떠올랐다.

5. 하나. 쿠팡 초기 그는 직접 PO 조직을 맡았다. 어느 날 퇴근 무렵 모든 PO가 소집됐다. 무슨 일일까. 이슈는 없었다. PO들에게 떠오른 그의 생각을 직접 전했을 뿐이다. 그때 PO는 mini-ceo라 불렸다. PO 들과 다른 직원들이 보는 그의 모습은 온도차가 있었다. 회사의 기대가 컸기 때문일 거다.

6. 둘. 로켓배송 초기에 물량이 터졌다. 주문이 몰렸다. 마냥 좋아할 수가 없었다. 물량을 받아낼 오퍼레이션 준비가 안됐으니까. 애자일 조직 전체가 주말 물류센터로 투입됐다. 생수를 나르고, 기저귀를 날랐다. 누구도 예외가 없었다. 그 정신없는 물류센터에서 환한 표정으로 웃으며 소매를 걷어붙이고 함께 물량을 쳐내던 그가 있었다.

7. 셋. 그는 직접 전 직원을 대상으로 교육을 진행했다. 지마켓과 쿠팡은 무엇이 다른가, 전략과 수익모델의 차이는 무엇인가. 밖에서 보면 같은 커머스다. 하지만 갈 길은 달랐다. 뭐가 다른지, 왜 달라야 하는지 그는 열변을 토하며 이해시키려고 했다. 커머스를 배우던 내게 신선했다. 많이 배웠다.

8. 넷. 로켓배송 확장을 하던 때다. 동남권 물류센터가 처음 오픈했다. 삼성동에서 대구까지 같은 차로 이동했다. 당시 C 레벨들과 함께. 두 시간 동안 그는 잠시도 쉬지 않았다. 임원들에게 본인의 생각들을 계속 쏟아냈다. 공교롭게도 도착할 무렵 이슈가 터졌다. 전면 장애로 앱 접속이 아예 안됐다. 하필이면 CEO와 있을 때 장애라니. CTO는 사색이 됐다. 그는 잠깐 붉은 얼굴로 화를 내고서는, 다시 환하게 웃는 얼굴로 미팅에 참석했다.

9. 다섯. 함께 축하할 성과가 생겼다. 하지만 당장 다 같이 모일 장소가 없었다. 그는 전층 사무실을 직접 돌았다. 책상 위에 올라가서 확성기로 소리쳤다. 서슴없이 직원들과 하이파이브를 나누며 떠났다. 모두 환호하고 박수를 치며 기뻐했다.

10. 여섯. 분기마다 전사 타운홀을 했다. 코엑스 컨퍼런스룸에서. 아마 스티브 잡스의 키노트 준비가 이렇지 않았을까. 수없는 리허설의 반복, 피드백의 요구, 디테일의 수정. 준비 과정을 모르는 사람들에게는 그저 완벽하고 자연스럽고 울림 있는 프레젠테이션이었을 거다.

11. 쿠팡 없이 어떻게 살았을까? 그런 세상을 만들자. 그는 10년 전부터 외쳤다. 강하게, 자주 반복했다. 그때는 모두 반신반의했다. 로켓배송이 없던 때다. 하지만 그 일이 실제로 일어났다. 코로나 때 쿠팡이 없었다면 우리는 어땠을까. 쿠팡은 전통적인 유통회사들의 매출을 이미 넘어섰다.

12. 그때 그는 어떤 생각이었을까. 이미 나스닥과 글로벌을 생각했을까. 아니면 그도 함께 변하고 성장했을까. 리더는 앞을 내다보는 사람이다. 남이 보지 못하는 걸 본다. 그걸 모두에게 공유한다. 그게 곧 비전이다. 조직을 한 방향으로 이끌어 현실로 만든다. 결국 회사는 그 비전의 크기, 리더가 상상하는 크기만큼 성장한다. 그를 직접 보며 배울 수 있던 기회에 지금도 감사하다.

1. 회사의 스테이지마다 필요한 인재는 다르다. 회사가 성장하면 그 단계에 맞는 구성원이 필요하다. 어린아이가 자라면 입던 옷은 작아진다. 몸에 맞는 새로운 옷이 필요하다. 회사도 그렇다. 성공 경험을 해봤거나, 다른 경험과 생각을 가진 사람이 필요하다. 더 성장하기 위해서. ​2. 회사가 변하면 구성원들은 성장하거나, 정체하거나, 도태된다. 이들을 성장시키고, 동기부여하고, 충원하는 건 리더의 몫이다. 최소 몇 걸음을 먼저 보고 고민한다. 그래서 성장은 리더의 그릇과 크기가 같다. 리더가 늘 성장해야 하는 이유다. ​3. 10년 전 쿠팡은 그런 회사였다. 미친 듯이 성장했다. 있던 사람들이 나갔다. 또, 새로운 사람들이 들어왔다. 이 사이클의 반복이었다. 그렇게 계속 성장했다. ​4. 그 중심은 김범석 의장이었다. 쿠팡의 PO로 일하며 그의 모습을 종종 직접 볼 수 있었던 건 행운이다. 쿠팡을 떠나고 나스닥 상장 시 그의 환한 웃음은 내가 봤던 바로 그 표정이었다. 장소와 상황이 비현실적으로 느껴졌다. 그를 직접 봤던 장면들이 떠올랐다. ​5. 하나. 쿠팡 초기 그는 직접 PO 조직을 맡았다. 어느 날 퇴근 무렵 모든 PO가 소집됐다. 무슨 일일까. 이슈는 없었다. PO들에게 떠오른 그의 생각을 직접 전했을 뿐이다. 그때 PO는 mini-ceo라 불렸다. PO 들과 다른 직원들이 보는 그의 모습은 온도차가 있었다. 회사의 기대가 컸기 때문일 거다. ​6. 둘. 로켓배송 초기에 물량이 터졌다. 주문이 몰렸다. 마냥 좋아할 수가 없었다. 물량을 받아낼 오퍼레이션 준비가 안됐으니까. 애자일 조직 전체가 주말 물류센터로 투입됐다. 생수를 나르고, 기저귀를 날랐다. 누구도 예외가 없었다. 그 정신없는 물류센터에서 환한 표정으로 웃으며 소매를 걷어붙이고 함께 물량을 쳐내던 그가 있었다. ​7. 셋. 그는 직접 전 직원을 대상으로 교육을 진행했다. 지마켓과 쿠팡은 무엇이 다른가, 전략과 수익모델의 차이는 무엇인가. 밖에서 보면 같은 커머스다. 하지만 갈 길은 달랐다. 뭐가 다른지, 왜 달라야 하는지 그는 열변을 토하며 이해시키려고 했다. 커머스를 배우던 내게 신선했다. 많이 배웠다. ​8. 넷. 로켓배송 확장을 하던 때다. 동남권 물류센터가 처음 오픈했다. 삼성동에서 대구까지 같은 차로 이동했다. 당시 C 레벨들과 함께. 두 시간 동안 그는 잠시도 쉬지 않았다. 임원들에게 본인의 생각들을 계속 쏟아냈다. 공교롭게도 도착할 무렵 이슈가 터졌다. 전면 장애로 앱 접속이 아예 안됐다. 하필이면 CEO와 있을 때 장애라니. CTO는 사색이 됐다. 그는 잠깐 붉은 얼굴로 화를 내고서는, 다시 환하게 웃는 얼굴로 미팅에 참석했다. ​9. 다섯. 함께 축하할 성과가 생겼다. 하지만 당장 다 같이 모일 장소가 없었다. 그는 전층 사무실을 직접 돌았다. 책상 위에 올라가서 확성기로 소리쳤다. 서슴없이 직원들과 하이파이브를 나누며 떠났다. 모두 환호하고 박수를 치며 기뻐했다. ​10. 여섯. 분기마다 전사 타운홀을 했다. 코엑스 컨퍼런스룸에서. 아마 스티브 잡스의 키노트 준비가 이렇지 않았을까. 수없는 리허설의 반복, 피드백의 요구, 디테일의 수정. 준비 과정을 모르는 사람들에게는 그저 완벽하고 자연스럽고 울림 있는 프레젠테이션이었을 거다. ​11. 쿠팡 없이 어떻게 살았을까? 그런 세상을 만들자. 그는 10년 전부터 외쳤다. 강하게, 자주 반복했다. 그때는 모두 반신반의했다. 로켓배송이 없던 때다. 하지만 그 일이 실제로 일어났다. 코로나 때 쿠팡이 없었다면 우리는 어땠을까. 쿠팡은 전통적인 유통회사들의 매출을 이미 넘어섰다. ​12. 그때 그는 어떤 생각이었을까. 이미 나스닥과 글로벌을 생각했을까. 아니면 그도 함께 변하고 성장했을까. 리더는 앞을 내다보는 사람이다. 남이 보지 못하는 걸 본다. 그걸 모두에게 공유한다. 그게 곧 비전이다. 조직을 한 방향으로 이끌어 현실로 만든다. 결국 회사는 그 비전의 크기, 리더가 상상하는 크기만큼 성장한다. 그를 직접 보며 배울 수 있던 기회에 지금도 감사하다.

< 쿠팡의 창업자를 직접 보며 배운 것: 리더의 크기가 전부다 >

나는 가끔 조합형 한글의 아름다움에 대해 생각한다.

그 아름다움은 단순히 예쁜 글꼴이나 정갈한 종이 위의 자소 배열에서 끝나지 않는다. 진짜 매력은, 정밀한 정보 구조와 이산 수학적 규칙성 속에 숨어 있다.

초성 19자, 중성 21자, 종성 28자(받침없음 포함)의 조합으로 구성된 조합형 한글은 이론적으로 가능한 모든 조합을 체계적으로 담아낸, 말 그대로 한글 문자 컴파일러와도 같다.

유니코드에서 한글은 U+AC00(가)부터 U+D7A3(힣)까지, 무려 11,172개의 음절로 정의되어 있는데, 이 조합 방식은 다차원 배열의 인덱싱 구조와도 흡사하다. 예컨대 ‘한’이라는 글자는 초성 ‘ᄒ’, 중성 ‘ᅡ’, 종성 ‘ᆫ’으로 구성되며, 다음 공식을 통해 유니코드 포인트가 계산된다:

U+AC00 + (초성 인덱스 × 588) + (중성 인덱스 × 28) + 종성 인덱스

이는 단순한 문자 처리 방식이 아니다. 초·중·종성이라는 세 개의 축을 갖는 3차원 좌표 공간에서 유니코드 포인트로 압축하여 출력하는 고성능 한글 출력 엔진이라 할 만하다. 15세기에 고안된 문자 체계가 현대 알고리즘 수준의 체계를 이미 내포하고 있었다는 것이다.

물론 조합형이라는 표현은 현대 디지털 기술이 정의한 것이지만, 그 기저에는 분해와 조합이 가능한 체계적 자모 설계가 존재한다. 즉, 세종대왕은 문자라는 고급 개념을 기계적으로 구현 가능한 형태로 설계한 엔지니어였던 셈이다.

어찌 보면, 조합형 한글은 600년 전에 만들어진 한국어라는 언어의 바이트코드다. 문자 이전의 자모, 음소 이전의 정보 구조. 다르게 말하자면 세종대왕은 나랏말을 만든 게 아니라, 나랏말을 코드화한 것이라고 할 수 있다.

즉, 세종대왕은 킹 갓 프로그래머였던 것.

나는 가끔 조합형 한글의 아름다움에 대해 생각한다. 그 아름다움은 단순히 예쁜 글꼴이나 정갈한 종이 위의 자소 배열에서 끝나지 않는다. 진짜 매력은, 정밀한 정보 구조와 이산 수학적 규칙성 속에 숨어 있다. 초성 19자, 중성 21자, 종성 28자(받침없음 포함)의 조합으로 구성된 조합형 한글은 이론적으로 가능한 모든 조합을 체계적으로 담아낸, 말 그대로 한글 문자 컴파일러와도 같다. 유니코드에서 한글은 U+AC00(가)부터 U+D7A3(힣)까지, 무려 11,172개의 음절로 정의되어 있는데, 이 조합 방식은 다차원 배열의 인덱싱 구조와도 흡사하다. 예컨대 ‘한’이라는 글자는 초성 ‘ᄒ’, 중성 ‘ᅡ’, 종성 ‘ᆫ’으로 구성되며, 다음 공식을 통해 유니코드 포인트가 계산된다: U+AC00 + (초성 인덱스 × 588) + (중성 인덱스 × 28) + 종성 인덱스 이는 단순한 문자 처리 방식이 아니다. 초·중·종성이라는 세 개의 축을 갖는 3차원 좌표 공간에서 유니코드 포인트로 압축하여 출력하는 고성능 한글 출력 엔진이라 할 만하다. 15세기에 고안된 문자 체계가 현대 알고리즘 수준의 체계를 이미 내포하고 있었다는 것이다. 물론 조합형이라는 표현은 현대 디지털 기술이 정의한 것이지만, 그 기저에는 분해와 조합이 가능한 체계적 자모 설계가 존재한다. 즉, 세종대왕은 문자라는 고급 개념을 기계적으로 구현 가능한 형태로 설계한 엔지니어였던 셈이다. 어찌 보면, 조합형 한글은 600년 전에 만들어진 한국어라는 언어의 바이트코드다. 문자 이전의 자모, 음소 이전의 정보 구조. 다르게 말하자면 세종대왕은 나랏말을 만든 게 아니라, 나랏말을 코드화한 것이라고 할 수 있다. 즉, 세종대왕은 킹 갓 프로그래머였던 것.

나는 가끔 조합형 한글의 아름다움에 대해 생각한다.

그 아름다움

알고리즘 입문자를 위한 달레의 친절한 안내서

Binary Tree Level Order Traversal | 알고달레

코딩 테스트를 준비하시는 분들을 위해서 일주일에 한 번씩 문제 풀이를 해드리고 있습니다. 이번 시간에는 LeetCode의 102번째 문제인 Binary Tree Level Order Traver를 재귀와 깊이 우선 탐색을 통해 풀어보겠습니다.

📺 동영상: https://youtu.be/eRQJzWHyQmM
📝 설명/코드: https://www.algodale.com/problems/binary-tree-level-order-traversal/

코딩 테스트를 준비하시는 분들을 위해서 일주일에 한 번씩 문제 풀이를 해드리고 있습니다. 이번 시간에는 LeetCode의 102번째 문제인 Binary Tree Level Order Traver를 재귀와 깊이 우선 탐색을 통해 풀어보겠습니다. 📺 동영상: https://youtu.be/eRQJzWHyQmM📝 설명/코드: https://www.algodale.com/problems/binary-tree-level-order-traversal/

알고달레

리트코드 102. Binary Tree Level Order Tr

🚀 유니콘이라 불리던 그들, 이제 진짜 실력을 보여줄 때

어제 언더스탠딩에서 본 파인드어스 이재용 회계사님의 분석이 인상 깊어서 정리해 봤습니다. 이 글을 쓰는 중에도 &quot;흑자 났다고 축하할 때가 아니다&quot;라는 말이 계속 맴돕니다.

💰 유니콘, 기업가치 1조 원의 무게

기업가치 1조 원, 이제 증명해야 할 시간입니다. 경기가 좋을 때, 투자받을 때는 &#39;가능성&#39;으로 평가받았지만, 이제는 다릅니다. 투자자들은 2-3년 내 회수를 기대하고 있고, 우리가 봐야 할 건 손익계산서가 아니라 진짜 성장하고 있는지입니다. 매출 숫자보다 중요한 건, 사용자들이 정말 우리 서비스 없이는 못 사는지예요.

📈 토스 | 일상이 된 금융 플랫폼

토스는 이 한 가지 수치만 봐도 압도적입니다.

1인당 평균 사용시간 154분 (카카오뱅크는 28분)으로 2022년 53분에서 시작해서 매년 2배씩 늘어나는 중이죠. 토스를 단순한 인터넷은행으로 본다면 하루에 2시간 반 쓴다는 게 납득하기 어렵습니다. 하지만 토스는 해냈습니다. 일단 시도하고 아니면 롤백하는 방식에 호불호는 있지만 만보기부터 운세, 건강검진결과까지 다양한 서비스로 사용자를 모은 덕분이죠. 금융에 생활이 더해져서 이제는 생활에 금융이 닿은 플랫폼이 되었고 무엇보다 인터넷뱅킹 사각지대에 있던 시니어와 키즈 세그먼트를 유입시켰죠. 매일 들어오게 만드는 데 성공했습니다.

일단 들어왔으니 투자도 보고, 대출도 확인하고 어느새 토스 없는 하루가 상상이 안 

토스·당근·오늘의집, 찔끔 흑자라고 웃을 때 아닙니다 (파인드어스 이재용 회계사) | Walcoln SJ Rhee

어제 언더스탠딩에서 본 파인드어스 이재용 회계사님의 분석이 인상 깊어서 정리해 봤습니다. 이 글을 쓰는 중에도 "흑자 났다고 축하할 때가 아니다"라는 말이 계속 맴돕니다.

💰 유니콘, 기업가치 1조 원의 무게

기업가치 1조 원, 이제 증명해야 할 시간입니다. 경기가 좋을 때, 투자받을 때는 '가능성'으로 평가받았지만, 이제는 다릅니다. 투자자들은 2-3년 내 회수를 기대하고 있고, 우리가 봐야 할 건 손익계산서가 아니라 진짜 성장하고 있는지입니다. 매출 숫자보다 중요한 건, 사용자들이 정말 우리 서비스 없이는 못 사는지예요.

📈 토스 | 일상이 된 금융 플랫폼

토스는 이 한 가지 수치만 봐도 압도적입니다.

1인당 평균 사용시간 154분 (카카오뱅크는 28분)으로 2022년 53분에서 시작해서 매년 2배씩 늘어나는 중이죠. 토스를 단순한 인터넷은행으로 본다면 하루에 2시간 반 쓴다는 게 납득하기 어렵습니다. 하지만 토스는 해냈습니다. 일단 시도하고 아니면 롤백하는 방식에 호불호는 있지만 만보기부터 운세, 건강검진결과까지 다양한 서비스로 사용자를 모은 덕분이죠. 금융에 생활이 더해져서 이제는 생활에 금융이 닿은 플랫폼이 되었고 무엇보다 인터넷뱅킹 사각지대에 있던 시니어와 키즈 세그먼트를 유입시켰죠. 매일 들어오게 만드는 데 성공했습니다.

일단 들어왔으니 투자도 보고, 대출도 확인하고 어느새 토스 없는 하루가 상상이 안 되는 상태가 되었죠. 현존하는 국내 서비스에서는 가장 확실하게 성공을 증명한 진짜 플랫폼 전략이구나 싶었습니다.

🥕 당근마켓 | 양적 성장의 한계와 질적 성장의 과제

당근 발표 자료를 보면 곳곳에 성장 한계의 신호들이 보입니다. 이미 가입자는 4천만 명이고 MAU는 2,000만 명으로 크게 이 수치를 늘리기 어려워 보여죠. 1인당 거래는 연 9건 수준입니다. 이것도 한계가 보입니다.

진짜 문제는 다른 곳에 있습니다. 중고거래를 넘어서야 하니 '알바', '동네생활', '동네지도' 등 당신 근처의 생활을 위해 앱을 적극적으로 사용하는 패턴이 만들어져야 하는데 글쎄요. WAU 1,300만 명이 1년에 3,900만 건의 소통을 한다는 건, 1인당 매년 3개 글만 쓴다는 뜻이에요. 활성화된 커뮤니티라고 하기에는 부족합니다.

중고거래는 이사나 대청소처럼 필요할 때 급증하는데 사용자를 매일 들어오게 하려면 동네 맛집 추천도 보고, 운동 모임도 찾고 그래야 하잖아요. 아직은 그 단계까지 가지 못한 것 같습니다.

당근은 중고거래의 왕은 맞지만, 동네 커뮤니티의 왕이 될 수 있을까요? 게다가 당근에서 물건을 찾다가 쿠팡 광고를 보면 음? 이런 느낌이 종종 듭니다. 아, 광고는 현재 당근 수익의 99.8%를 차지하고 있습니다.

🏠 오늘의집 | 구조적 역풍 속 생존

거시경제의 바람이 매섭습니다.

1. 통계청 발표에 따르면 1970년 이후 이사율은 최저치 - 100명 중 12명 수준
2. 1인 가구 비중은 33%까지 늘었지만, 인테리어 지출은 신혼가구 대비 1/3 수준
3. 경기침체로 부동산 거래량 지속적 감소세

사회적 변화로 보면 오늘의집 2024년 실적(영업이익 6억 원)은 '졌잘싸'로 평가할 수 있습니다. 전년 대비 22% 정도 거래액이 늘었다는 건 인정해야 합니다.

앞으로가 더 걱정입니다.

1. 비혼, 저출산 시대에 집을 꾸밀 절대적 모수 감소 (10년 전과 비교하면 40% 감소)
2. 부동산 가격 영향으로 이사 자체가 줄어들고 월세가 전세 역전
3. 경기가 어려워지면서 가처분소득 감소로 인테리어는 뒷순위

오늘의집은 슈퍼커머스를 꿈꾸며 카테고리를 늘렸고 쌀, 소고기, 계란까지 판매하고 있습니다. 인테리어로 시작해 식품까지 파는 건 유니콘으로서 부여받은 목표 거래액(수, 양)을 맞추기 위해서 어쩔 수 없는 선택이었을 겁니다. 문제는 정체성의 혼란, 쿠팡이나 컬리와 경쟁하는 상황이 되어버렸습니다.

[ 큐레이터의 문장 🎒 ]

✅ 토스가 증명한 하나의 성공 방정식
사용자에게 스며들기. 금융 서비스가 아니라 생활 서비스가 된 거죠.

🔄 당근의 숙제
중고거래 1등에서 동네생활 1등으로 진화할 수 있을까요? 쉽지 않은 상황입니다.

🏗️ 오늘의집의 생존기
어려운 이사, 인테리어 시장에서도 성장했다는 건 의미 있지만, 앞으로가 더 걱정입니다.

유니콘으로 선정되는 것보다 유니콘이라는 것을 증명해야 하는 시기. 기업가치가 아니라, 사용자들이 "이거 없으면 안 돼"라고 말하는 서비스를 만든 곳이겠죠. 여러분이 매일 사용하는 서비스 중에서 정말 '없으면 안 되는' 서비스는 무엇인가요?

출처: 파인드어스 이재용 회계사 - "토스·당근·오늘의집, 찔끔 흑자라고 웃을 때 아닙니다"

https://www.linkedin.com/posts/redbusbagman_%ED%86%A0%EC%8A%A4%EB%8B%B9%EA%B7%BC%EC%98%A4%EB%8A%98%EC%9D%98%EC%A7%91-%EC%B0%94%EB%81%94-%ED%9D%91%EC%9E%90%EB%9D%BC%EA%B3%A0-%EC%9B%83%EC%9D%84-%EB%95%8C-%EC%95%84%EB%8B%99%EB%8B%88%EB%8B%A4-%ED%8C%8C%EC%9D%B8%EB%93%9C%EC%96%B4%EC%8A%A4-%EC%9D%B4%EC%9E%AC%EC%9A%A9-activity-7333327097496514561-v_Ka?utm_source=social_share_send&utm_medium=member_desktop_web&rcm=ACoAAAZSc3oBarIEHbo_ENsWiZv-BA5Ud1-qJ3U

어제 언더스탠딩에서 본 파인드어스 이재용 회계사님의 분석이 인상 깊어서 정리해 봤습니다. 이 글을 쓰는 중에도 "흑자 났다고 축하할 때가 아니다"라는 말이 계속 맴돕니다. 💰 유니콘, 기업가치 1조 원의 무게 기업가치 1조 원, 이제 증명해야 할 시간입니다. 경기가 좋을 때, 투자받을 때는 '가능성'으로 평가받았지만, 이제는 다릅니다. 투자자들은 2-3년 내 회수를 기대하고 있고, 우리가 봐야 할 건 손익계산서가 아니라 진짜 성장하고 있는지입니다. 매출 숫자보다 중요한 건, 사용자들이 정말 우리 서비스 없이는 못 사는지예요. 📈 토스 | 일상이 된 금융 플랫폼 토스는 이 한 가지 수치만 봐도 압도적입니다. 1인당 평균 사용시간 154분 (카카오뱅크는 28분)으로 2022년 53분에서 시작해서 매년 2배씩 늘어나는 중이죠. 토스를 단순한 인터넷은행으로 본다면 하루에 2시간 반 쓴다는 게 납득하기 어렵습니다. 하지만 토스는 해냈습니다. 일단 시도하고 아니면 롤백하는 방식에 호불호는 있지만 만보기부터 운세, 건강검진결과까지 다양한 서비스로 사용자를 모은 덕분이죠. 금융에 생활이 더해져서 이제는 생활에 금융이 닿은 플랫폼이 되었고 무엇보다 인터넷뱅킹 사각지대에 있던 시니어와 키즈 세그먼트를 유입시켰죠. 매일 들어오게 만드는 데 성공했습니다. 일단 들어왔으니 투자도 보고, 대출도 확인하고 어느새 토스 없는 하루가 상상이 안 되는 상태가 되었죠. 현존하는 국내 서비스에서는 가장 확실하게 성공을 증명한 진짜 플랫폼 전략이구나 싶었습니다. 🥕 당근마켓 | 양적 성장의 한계와 질적 성장의 과제 당근 발표 자료를 보면 곳곳에 성장 한계의 신호들이 보입니다.&nbsp;이미 가입자는 4천만 명이고 MAU는 2,000만 명으로 크게 이 수치를 늘리기 어려워 보여죠. 1인당 거래는 연 9건 수준입니다. 이것도 한계가 보입니다. 진짜 문제는 다른 곳에 있습니다. 중고거래를 넘어서야 하니 '알바', '동네생활', '동네지도' 등 당신 근처의 생활을 위해 앱을 적극적으로 사용하는 패턴이 만들어져야 하는데 글쎄요. WAU 1,300만 명이 1년에 3,900만 건의 소통을 한다는 건, 1인당 매년 3개 글만 쓴다는 뜻이에요. 활성화된 커뮤니티라고 하기에는 부족합니다. 중고거래는 이사나 대청소처럼 필요할 때 급증하는데 사용자를 매일 들어오게 하려면 동네 맛집 추천도 보고, 운동 모임도 찾고 그래야 하잖아요. 아직은 그 단계까지 가지 못한 것 같습니다. 당근은 중고거래의 왕은 맞지만, 동네 커뮤니티의 왕이 될 수 있을까요? 게다가 당근에서 물건을 찾다가 쿠팡 광고를 보면 음? 이런 느낌이 종종 듭니다. 아, 광고는 현재 당근 수익의 99.8%를 차지하고 있습니다. 🏠 오늘의집 | 구조적 역풍 속 생존 거시경제의 바람이 매섭습니다. 1. 통계청 발표에 따르면 1970년 이후 이사율은 최저치 - 100명 중 12명 수준 2. 1인 가구 비중은 33%까지 늘었지만, 인테리어 지출은 신혼가구 대비 1/3 수준 3. 경기침체로 부동산 거래량 지속적 감소세 사회적 변화로 보면 오늘의집 2024년 실적(영업이익 6억 원)은 '졌잘싸'로 평가할 수 있습니다. 전년 대비 22% 정도 거래액이 늘었다는 건 인정해야 합니다. 앞으로가 더 걱정입니다. 1. 비혼, 저출산 시대에 집을 꾸밀 절대적 모수 감소 (10년 전과 비교하면 40% 감소) 2. 부동산 가격 영향으로 이사 자체가 줄어들고 월세가 전세 역전 3. 경기가 어려워지면서 가처분소득 감소로 인테리어는 뒷순위 오늘의집은 슈퍼커머스를 꿈꾸며 카테고리를 늘렸고 쌀, 소고기, 계란까지 판매하고 있습니다. 인테리어로 시작해 식품까지 파는 건 유니콘으로서 부여받은 목표 거래액(수, 양)을 맞추기 위해서 어쩔 수 없는 선택이었을 겁니다. 문제는 정체성의 혼란, 쿠팡이나 컬리와 경쟁하는 상황이 되어버렸습니다. [ 큐레이터의 문장 🎒 ] ✅ 토스가 증명한 하나의 성공 방정식 사용자에게 스며들기. 금융 서비스가 아니라 생활 서비스가 된 거죠. 🔄 당근의 숙제 중고거래 1등에서 동네생활 1등으로 진화할 수 있을까요? 쉽지 않은 상황입니다. 🏗️ 오늘의집의 생존기 어려운 이사, 인테리어 시장에서도 성장했다는 건 의미 있지만, 앞으로가 더 걱정입니다. 유니콘으로 선정되는 것보다 유니콘이라는 것을 증명해야 하는 시기. 기업가치가 아니라, 사용자들이 "이거 없으면 안 돼"라고 말하는 서비스를 만든 곳이겠죠. 여러분이 매일 사용하는 서비스 중에서 정말 '없으면 안 되는' 서비스는 무엇인가요? 출처: 파인드어스 이재용 회계사 - "토스·당근·오늘의집, 찔끔 흑자라고 웃을 때 아닙니다" https://www.linkedin.com/posts/redbusbagman_%ED%86%A0%EC%8A%A4%EB%8B%B9%EA%B7%BC%EC%98%A4%EB%8A%98%EC%9D%98%EC%A7%91-%EC%B0%94%EB%81%94-%ED%9D%91%EC%9E%90%EB%9D%BC%EA%B3%A0-%EC%9B%83%EC%9D%84-%EB%95%8C-%EC%95%84%EB%8B%99%EB%8B%88%EB%8B%A4-%ED%8C%8C%EC%9D%B8%EB%93%9C%EC%96%B4%EC%8A%A4-%EC%9D%B4%EC%9E%AC%EC%9A%A9-activity-7333327097496514561-v_Ka?utm_source=social_share_send&amp;utm_medium=member_desktop_web&amp;rcm=ACoAAAZSc3oBarIEHbo_ENsWiZv-BA5Ud1-qJ3U

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⟪🚀 유니콘이라 불리던 그들, 이제 진짜 실력을 보여줄 때⟫

﻿
이력서에는 많은 경험을 나열하기보다, 성과가 뛰어나거나 기여도가 높은 소수의 경험을 구체적으로 설명하는 것이 더 효과적입니다. 최근에는 동아리 활동, 기업 주최 공모전, 관심 분야 대회 등 다양한 대외활동을 통해 여러 경험을 쌓는 분들이 많습니다. 진심에서 우러나온 참여도 있지만, 이력서 한 줄을 채우기 위한 목적도 존재합니다.

물론 다양한 경험을 했다는 점은 긍정적입니다. 모든 경험은 분명 가치 있는 자산입니다. 그러나 단순히 "해봤다"고 나열만 한다면, 이력서를 읽는 사람에게는 아무런 인상을 주지 못할 수 있습니다. 따라서 경험의 배경, 목표, 본인의 역할, 구체적 성과, 배운 점 등을 중심으로 상세히 서술하는 것이 중요합니다.

경험이 10개가 넘는데, 모두 자세히 써야 할까요? 이론상 가능하지만, 분량이 많아지면 핵심이 흐려질 수 있습니다. 따라서 가장 대표적이고 자랑하고 싶은 경험 3가지 정도를 선정해 집중적으로 설명하는 것이 효과적입니다.

그렇다면 나머지 경험들은 어떻게 해야 할까요? 버리는 것이 아니라, 별도의 문서로 정리해 링크 형태로 이력서에 첨부하면 됩니다. 이력서에는 대표 경험 3가지를 중점적으로 서술하고, 추가 경험은 "더 많은 경험은 여기에 있습니다"라는 방식으로 안내해보세요. 이력서의 밀도는 높이고, 독자의 흥미를 유도하는 전략이 될 수 있습니다.

채용 담당자는 시간이 없습니다. 그렇다고 대충 읽는다는 의미는 아닙니다. 다만, 주어진 시간 안에 많은 업무를 처리해야 하기에 한 명의 이력서를 오랜 시간 읽기 어렵다는 점을 이해할 필요가 있습니다. 이력서를 읽는 사람의 입장을 고려하면, 작성자의 태도도 달라져야 합니다.

그래서 이력서는 무조건 짧아야 할까요? 아닙니다. "한 장으로 줄이라"는 조언도 있지만, 저는 동의하지 않습니다. 이력서 분량보다 더 중요한 건 흥미롭고 잘 읽히는 내용입니다. 얇지만 어려운 책보다 두껍지만 쉽게 읽히는 책이 더 매력적일 수 있듯이, 이력서도 마찬가지입니다.

이력서는 단순한 정보 나열이 아니라 스토리텔링이 필요합니다. 경험을 시작한 이유, 진행 과정, 결과와 배움까지 이야기 형태로 풀어내면, 읽는 이의 흥미와 공감을 이끌어낼 수 있습니다.

성과가 눈에 띄지 않아 어떤 경험을 써야 할지 고민이 되나요? 자신감을 가지세요. 경험의 가치는 그 속에서 얻은 배움에 있습니다. 숫자가 크거나 유명한 프로젝트보다, 본인의 성장과 통찰을 보여주는 경험이 더 인상 깊을 수 있습니다. 배운 점, 다음에 더 잘할 수 있다는 다짐 등도 훌륭한 성과로 어필할 수 있습니다.

마지막으로, 이력서를 읽는 사람은 모두 다릅니다. 숫자를 중시하는 사람, 친숙한 주제를 반가워하는 사람, 스토리텔링에 끌리는 사람 등 각자의 관점이 있습니다. 따라서 정답은 없습니다. 자신이 가장 잘 표현할 수 있는 방식으로, 자신만의 이야기를 담아내는 것이 가장 좋은 전략입니다.

여러분의 소중한 경험을 자신 있게 표현할 수 있기를 진심으로 응원합니다.

﻿이력서에는 많은 경험을 나열하기보다, 성과가 뛰어나거나 기여도가 높은 소수의 경험을 구체적으로 설명하는 것이 더 효과적입니다. 최근에는 동아리 활동, 기업 주최 공모전, 관심 분야 대회 등 다양한 대외활동을 통해 여러 경험을 쌓는 분들이 많습니다. 진심에서 우러나온 참여도 있지만, 이력서 한 줄을 채우기 위한 목적도 존재합니다. 물론 다양한 경험을 했다는 점은 긍정적입니다. 모든 경험은 분명 가치 있는 자산입니다. 그러나 단순히 "해봤다"고 나열만 한다면, 이력서를 읽는 사람에게는 아무런 인상을 주지 못할 수 있습니다. 따라서 경험의 배경, 목표, 본인의 역할, 구체적 성과, 배운 점 등을 중심으로 상세히 서술하는 것이 중요합니다. 경험이 10개가 넘는데, 모두 자세히 써야 할까요? 이론상 가능하지만, 분량이 많아지면 핵심이 흐려질 수 있습니다. 따라서 가장 대표적이고 자랑하고 싶은 경험 3가지 정도를 선정해 집중적으로 설명하는 것이 효과적입니다. 그렇다면 나머지 경험들은 어떻게 해야 할까요? 버리는 것이 아니라, 별도의 문서로 정리해 링크 형태로 이력서에 첨부하면 됩니다. 이력서에는 대표 경험 3가지를 중점적으로 서술하고, 추가 경험은 "더 많은 경험은 여기에 있습니다"라는 방식으로 안내해보세요. 이력서의 밀도는 높이고, 독자의 흥미를 유도하는 전략이 될 수 있습니다. 채용 담당자는 시간이 없습니다. 그렇다고 대충 읽는다는 의미는 아닙니다. 다만, 주어진 시간 안에 많은 업무를 처리해야 하기에 한 명의 이력서를 오랜 시간 읽기 어렵다는 점을 이해할 필요가 있습니다. 이력서를 읽는 사람의 입장을 고려하면, 작성자의 태도도 달라져야 합니다. 그래서 이력서는 무조건 짧아야 할까요? 아닙니다. "한 장으로 줄이라"는 조언도 있지만, 저는 동의하지 않습니다. 이력서 분량보다 더 중요한 건 흥미롭고 잘 읽히는 내용입니다. 얇지만 어려운 책보다 두껍지만 쉽게 읽히는 책이 더 매력적일 수 있듯이, 이력서도 마찬가지입니다. 이력서는 단순한 정보 나열이 아니라 스토리텔링이 필요합니다. 경험을 시작한 이유, 진행 과정, 결과와 배움까지 이야기 형태로 풀어내면, 읽는 이의 흥미와 공감을 이끌어낼 수 있습니다. 성과가 눈에 띄지 않아 어떤 경험을 써야 할지 고민이 되나요? 자신감을 가지세요. 경험의 가치는 그 속에서 얻은 배움에 있습니다. 숫자가 크거나 유명한 프로젝트보다, 본인의 성장과 통찰을 보여주는 경험이 더 인상 깊을 수 있습니다. 배운 점, 다음에 더 잘할 수 있다는 다짐 등도 훌륭한 성과로 어필할 수 있습니다. 마지막으로, 이력서를 읽는 사람은 모두 다릅니다. 숫자를 중시하는 사람, 친숙한 주제를 반가워하는 사람, 스토리텔링에 끌리는 사람 등 각자의 관점이 있습니다. 따라서 정답은 없습니다. 자신이 가장 잘 표현할 수 있는 방식으로, 자신만의 이야기를 담아내는 것이 가장 좋은 전략입니다. 여러분의 소중한 경험을 자신 있게 표현할 수 있기를 진심으로 응원합니다.﻿

이력서에 쓰는 경험

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한때 천만원에 거래가 되기도 했던 Manus를 "Bedrock-Manus"로 무료 오픈소스로 공개합니다. 아래는 이를 활용한 "Deep Research" 기능입니다. 데모 영상, 깃헙 코드까지 보실 수 있습니다. 이렇게 다 공개해도 되나싶네요 ㅎㅎ

🔍 Deep Research란? AI가 웹을 자동으로 탐색해서 심층적인 조사 보고서를 작성해주는 기능입니다.

✨ 주요 특징:
1️⃣ 복합적 정보 수집 및 분석
2️⃣ 자동화된 심층 리서치 프로세스
3️⃣ AWS Bedrock 기반 고도화된 AI 활용

🔗 오픈소스로 제공되니, 필요하신 분들은 언제든 자유롭게 활용해 보세요!

📺 Demo: hhttps://www.youtube.com/watch?v=Pb1lJTSLI98
👉 Code:
- Deep-researh based on Bedrock Manus: https://lnkd.in/gjfXg2CD
- Bedrock-Manus: https://lnkd.in/eCQ4qjir

여러분의 프로젝트나 업무에 도움이 되길 바라며, 사용 후기나 개선 아이디어도 공유해 주시면 더욱 발전시켜 나가겠습니다.

(AWS GenAI Specialist SA이신 장동진 박사님이 올리신 자료입니다. 더 많은 자료는 아래 유툽 채널을 참조하세요! 진짜 금광입니다....)
https://www.youtube.com/@dongjinjang5551

한때 천만원에 거래가 되기도 했던 Manus를 "Bedrock-Manus"로 무료 오픈소스로 공개합니다. 아래는 이를 활용한 "Deep Research" 기능입니다. 데모 영상, 깃헙 코드까지 보실 수 있습니다. 이렇게 다 공개해도 되나싶네요 ㅎㅎ 🔍 Deep Research란? AI가 웹을 자동으로 탐색해서 심층적인 조사 보고서를 작성해주는 기능입니다. ✨ 주요 특징: 1️⃣ 복합적 정보 수집 및 분석 2️⃣ 자동화된 심층 리서치 프로세스 3️⃣ AWS Bedrock 기반 고도화된 AI 활용 🔗 오픈소스로 제공되니, 필요하신 분들은 언제든 자유롭게 활용해 보세요! 📺 Demo: hhttps://www.youtube.com/watch?v=Pb1lJTSLI98 👉 Code: - Deep-researh based on Bedrock Manus: https://lnkd.in/gjfXg2CD - Bedrock-Manus: https://lnkd.in/eCQ4qjir 여러분의 프로젝트나 업무에 도움이 되길 바라며, 사용 후기나 개선 아이디어도 공유해 주시면 더욱 발전시켜 나가겠습니다. (AWS GenAI Specialist SA이신 장동진 박사님이 올리신 자료입니다. 더 많은 자료는 아래 유툽 채널을 참조하세요! 진짜 금광입니다....)https://www.youtube.com/@dongjinjang5551

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한때 천만원에 거래되었던 Manus, Bedrock 무료 오픈소스

✅️Prompting Guide 101 by Google : https://lnkd.in/d8UwPWeN

✅️ Identifying and Scaling Al use cases by OpenAl : https://lnkd.in/dJ36b3PU

✅️ A practical guide to building agents y OpenAI : https://lnkd.in/dBsKFteH

✅️ Best Practices sof Agentic Coding by Anthropic : https://lnkd.in/dA8JatJ7

✅️ Build Trusted Al in the enterprise by Anthropic : https://lnkd.in/dqjZmHax

✅️ AI in the enterprise by OpenAI : https://lnkd.in/d22VHqZt

✅️ Agents Companion by Google - https://lnkd.in/dGWvihgC

✅️ Prompt Engineering by Google : https://lnkd.in/dGXZ2DNR

✅️ The Prompt Collection : https://lnkd.in/dpFrJqvm

✅️Prompting Guide 101 by Google : https://lnkd.in/d8UwPWeN ✅️ Identifying and Scaling Al use cases by OpenAl : https://lnkd.in/dJ36b3PU ✅️ A practical guide to building agents y OpenAI : https://lnkd.in/dBsKFteH ✅️ Best Practices sof Agentic Coding by Anthropic : https://lnkd.in/dA8JatJ7 ✅️ Build Trusted Al in the enterprise by Anthropic : https://lnkd.in/dqjZmHax ✅️ AI in the enterprise by OpenAI : https://lnkd.in/d22VHqZt ✅️ Agents Companion by Google - https://lnkd.in/dGWvihgC ✅️ Prompt Engineering by Google : https://lnkd.in/dGXZ2DNR ✅️ The Prompt Collection : https://lnkd.in/dpFrJqvm

👋 LLM 활용에 도움이 되는 가이드 모음

실리콘밸리에는 묘한 패턴이 하나 있다. 구글이 제법 괜찮은 AI 제품을 내놓아도 사람들은 OpenAI의 ChatGPT와 Anthropic의 Claude 같은 스타트업 서비스들에게만 열광하는 것이다.특히 구글의 최대 개발자 행사인 구글 I/O를 하루 이틀 앞두고 OpenAI가 시장을 뒤흔들 만한 제품을 발표하며 모든 이목을 집중시키는 일이 반복됐다. OpenAI는 2024년 GPT-4o와 함께 스칼렛 요한슨의 목소리를 흉내내는 전화형 모델을 출시했고, 2023년에는 구글의 Gemini 이전 버전인 Bard 출시 직전에 GPT-4를 선보이며 존재감을 과시했다. 시장은 항상 OpenAI에 열광했고, 구글은 "우리가 최고의 모델을 만들었다"는 옛 명성만 되뇌며 실질적인 반격에는 실패했다.하지만 이번에는 달랐다. 구글 I/O 직전, OpenAI가 발표한 코딩 어시스턴트 '코덱스(Codex)'는 잠시 주목을 받았고 이후 발표된 조니 아이브의 OpenAI 하드웨어 디자인 총괄 합류 소식도 주목을 받았지만, 정작 새로운 제품은 없었다. 이들은 곧 구글 I/O의 비전에 묻혔다. 구글은 AI 전쟁에서 누구보다 강력한 무기들을 가지고 있다. 전 세계 검색 시장 점유율 90%를 차지하는 압도적인 검색엔진 구글, 애플과 모바일 생태계를 양분한 안드로이드 OS, 그리고 구글 클라우드, 지메일, 구글맵 같은 킬러 앱들의 독점적 지위까지. 겉보기에는 실행 속도가 느리고, 조직 내에서는 AI를 각 부서가 따로 도입하면서 엉성하게 움직이는 듯 보였지만,

AI 시대에 갈피 못잡던 구글의 역습 : 오호츠크 리포트

실리콘밸리에는 묘한 패턴이 하나 있다. 구글이 제법 괜찮은 AI 제품을 내놓아도 사람들은 OpenAI의 ChatGPT와 Anthropic의 Claude 같은 스타트업 서비스들에게만 열광하는 것이다.

특히 구글의 최대 개발자 행사인 구글 I/O를 하루 이틀 앞두고 OpenAI가 시장을 뒤흔들 만한 제품을 발표하며 모든 이목을 집중시키는 일이 반복됐다. OpenAI는 2024년 GPT-4o와 함께 스칼렛 요한슨의 목소리를 흉내내는 전화형 모델을 출시했고, 2023년에는 구글의 Gemini 이전 버전인 Bard 출시 직전에 GPT-4를 선보이며 존재감을 과시했다. 시장은 항상 OpenAI에 열광했고, 구글은 "우리가 최고의 모델을 만들었다"는 옛 명성만 되뇌며 실질적인 반격에는 실패했다.

하지만 이번에는 달랐다. 구글 I/O 직전, OpenAI가 발표한 코딩 어시스턴트 '코덱스(Codex)'는 잠시 주목을 받았고 이후 발표된 조니 아이브의 OpenAI 하드웨어 디자인 총괄 합류 소식도 주목을 받았지만, 정작 새로운 제품은 없었다. 이들은 곧 구글 I/O의 비전에 묻혔다.

그렇다면, 과연 구글 I/O의 비전은 무엇이었길래 미래를 보여줬다고 한 것일까요?

 1. 일반 사용자를 위한 제품
 2. 창작자들을 위한 도구
 3. 엔지니어들을 위한 도구
 4. 하드웨어와 미래 비전
 5. 지구를 구하는 사명감까지

실리콘밸리에는 묘한 패턴이 하나 있다. 구글이 제법 괜찮은 AI 제품을 내놓아도 사람들은 OpenAI의 ChatGPT와 Anthropic의 Claude 같은 스타트업 서비스들에게만 열광하는 것이다. 특히 구글의 최대 개발자 행사인 구글 I/O를 하루 이틀 앞두고 OpenAI가 시장을 뒤흔들 만한 제품을 발표하며 모든 이목을 집중시키는 일이 반복됐다. OpenAI는 2024년 GPT-4o와 함께 스칼렛 요한슨의 목소리를 흉내내는 전화형 모델을 출시했고, 2023년에는 구글의 Gemini 이전 버전인 Bard 출시 직전에 GPT-4를 선보이며 존재감을 과시했다. 시장은 항상 OpenAI에 열광했고, 구글은 "우리가 최고의 모델을 만들었다"는 옛 명성만 되뇌며 실질적인 반격에는 실패했다. 하지만 이번에는 달랐다. 구글 I/O 직전, OpenAI가 발표한 코딩 어시스턴트 '코덱스(Codex)'는 잠시 주목을 받았고 이후 발표된 조니 아이브의 OpenAI 하드웨어 디자인 총괄 합류 소식도 주목을 받았지만, 정작 새로운 제품은 없었다. 이들은 곧 구글 I/O의 비전에 묻혔다. 그렇다면, 과연 구글 I/O의 비전은 무엇이었길래 미래를 보여줬다고 한 것일까요? <ol ><li>일반 사용자를 위한 제품</li><li>창작자들을 위한 도구</li><li>엔지니어들을 위한 도구</li><li>하드웨어와 미래 비전</li><li>지구를 구하는 사명감까지</li></ol>

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AI 시대에 갈피 못잡던 구글의 역습

‘훌륭한 데이터 분석가란 어떤 사람인가?’에 대해
'데이터 분석가 지망생'과 '현직 데이터 분석가' 사이에
큰 생각의 차이가 있다는 것을 최근 알게 되었습니다.

데이터 분석가 지망생의 생각은 이렇습니다.

훌륭한 데이터 분석가는
- Excel | Python | VBA | Power BI | Tableau 등을 능숙하게 사용할 수 있다.
- 마케팅 | 재무 | 광고 | 사용자 행동 분석을 깊이 있게 할 수 있다.
- 빠르게 배우는 사람 | 노력파 | 어떤 일이든 열심히 하는 인재이다. 

현직 데이터 분석가의 생각은 이렇습니다.

훌륭한 데이터 분석가는
- 의사결정자가 마주한 문제를 정의하고 효과적으로 찾아낼 수 있다
- 다양한 분석 접근 방식을 탐색하고, 가장 효과적인 방법을 선택하여 적용한다
- 전략적 문제 해결자 | 스마트하게 일하는 사람 | 실패하더라도 자기 투자에 적극적인 사람이다.

이전에는 아무도 이걸 알려주지 않았습니다.

취준생이 진짜로 집중해야 할 것은
학교나 부트캠프에서 쌓아온 이론이나 기술이 아니라,
내가 그 회사에 어떤 가치를 줄 수 있느냐입니다.

그것이 지금 데이터 분석가 취업 시장의 현실입니다.

‘훌륭한 데이터 분석가란 어떤 사람인가?’에 대해 '데이터 분석가 지망생'과 '현직 데이터 분석가' 사이에큰 생각의 차이가 있다는 것을 최근 알게 되었습니다. 데이터 분석가 지망생의 생각은 이렇습니다. 훌륭한 데이터 분석가는 - Excel | Python | VBA | Power BI | Tableau 등을 능숙하게 사용할 수 있다. - 마케팅 | 재무 | 광고 | 사용자 행동 분석을 깊이 있게 할 수 있다. - 빠르게 배우는 사람 | 노력파 | 어떤 일이든 열심히 하는 인재이다.&nbsp; 현직 데이터 분석가의 생각은 이렇습니다. 훌륭한 데이터 분석가는 - 의사결정자가 마주한 문제를 정의하고 효과적으로 찾아낼 수 있다 - 다양한 분석 접근 방식을 탐색하고, 가장 효과적인 방법을 선택하여 적용한다 - 전략적 문제 해결자 | 스마트하게 일하는 사람 | 실패하더라도 자기 투자에 적극적인 사람이다. 이전에는 아무도 이걸 알려주지 않았습니다. 취준생이 진짜로 집중해야 할 것은 학교나 부트캠프에서 쌓아온 이론이나 기술이 아니라,내가 그 회사에 어떤 가치를 줄 수 있느냐입니다. 그것이 지금 데이터 분석가 취업 시장의 현실입니다.&nbsp;

훌륭한 데이터 분석가란 어떤 사람인가?

데얼스의 강력한
커뮤니티 기능이
금일 업데이트되었습니다.
(데얼스 멤버분들 너무 수고 많으셨어요! ❤️ )

(사용성 개선)
직관적인 UI/UX로
아웃도어 정보를
한 번에 확인하실 수 있습니다.

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데얼스의 강력한 커뮤니티 기능이 금일 업데이트되었습니다. (데얼스 멤버분들 너무 수고 많으셨어요! ❤️ ) (사용성 개선) 직관적인 UI/UX로 아웃도어 정보를 한 번에 확인하실 수 있습니다. (체험을 위한 전문 강사진) 사이클링, 프리다이빙 ,암벽등반, 스쿠버,러닝,패들 보드,드래곤 보트등 (국가대표),(선수출신)의 고퀄리티&nbsp; 강습도 체험하실 수 있도록 준비했습니다. (발견)과 (크루) 기능을 통해 따뜻해진 날씨 나만의 멋진 액티비티 경험해 보셨으면 좋겠네요~ 👍

frontier

정하현

(발견) 아웃도어 소식을 한눈에 발견하세요! 👀

최혁준


'쉼을 위한 아웃도어 경험을 디자인한다'라는 미션을 가지고
국내 NO1. 아웃도어 커뮤니티&커머스 
'데얼스'를
만들어가고 있습니다.

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