design by 슝슝 (w/Midjourney)아래 글은 2025년 06월 18일에 발행된 뉴스레터에 실린 글입니다.전체 뉴스레터를 보시려면 옆의 링크를 클릭하시면 됩니다. [뉴

무신사 글로벌 전략, 핵심만 쏙 정리했어요

물류 역량을 키워 해외는 물론 국내 사업까지 더욱 단단하게 만들려 합니다

[아티클 3문장 요약📑]

1️⃣ 무신사가 글로벌로 향하는 전략의 핵심은 단순한데 결국 '무신사가 가장 잘하는 일', 즉 그 브랜드와의 동반 성장을 글로벌에서도 이어가겠다는 것으로, 브랜드가 상품만 잘 만들면 나머지는 다 알아서 하겠다는 겁니다.

2️⃣ 특히 패션은 긴 호흡으로 고객과 소통하며 브랜드에 대한 공감을 끌어내는 것이 중요한 만큼, 개별 브랜드가 가진 고유한 정체성에 대해 가장 잘 아는 곳이자, 이를 매력적으로 전달할 수 있는 적임자가 바로 무신사라는 거죠.

3️⃣ 다만 현지 업체에 비해선 부족할 수밖에 없는 유통/물류 역량에 대해선 대대적인 투자와 지원을 약속하였는데, 특히 물류의 경우 국내에서의 풀필먼트 서비스를 해외로까지 확장하겠다는 청사진을 발표하였고, 이는 글로벌 성공은 물론 국내에서의 무신사 경쟁력을 한층 더 끌어 올려줄 것으로 보입니다.

💡기묘한 관점➕
이외에도 무신사는 중국과 일본에 오프라인 매장을 새로 열겠다는 계획도 공개하였는데요. 국내에서 이미 검증된 방법론을 가지고 해외로 나가겠다는 아주 정석적인 접근법입니다. 그간 해외 레퍼런스를 바탕으로 국내에서 성공한 기업과 서비스는 많았지만 반대의 경우는 찾기 어려웠죠. 과연 무신사가 새로운 롤모델로 떠오를 수 있을지 궁금해지네요.

🥤트렌드라이트 구독하기
https://m.site.naver.com/1Ew5V

물류 역량을 키워 해외는 물론 국내 사업까지 더욱 단단하게 만들려 합니다 [아티클 3문장 요약📑] 1️⃣&nbsp;무신사가 글로벌로 향하는 전략의 핵심은 단순한데 결국 '무신사가 가장 잘하는 일', 즉 그 브랜드와의 동반 성장을 글로벌에서도 이어가겠다는 것으로, 브랜드가 상품만 잘 만들면 나머지는 다 알아서 하겠다는 겁니다. 2️⃣&nbsp;특히 패션은 긴 호흡으로 고객과 소통하며 브랜드에 대한 공감을 끌어내는 것이 중요한 만큼, 개별 브랜드가 가진 고유한 정체성에 대해 가장 잘 아는 곳이자, 이를 매력적으로 전달할 수 있는 적임자가 바로 무신사라는 거죠. 3️⃣&nbsp;다만 현지 업체에 비해선 부족할 수밖에 없는 유통/물류 역량에 대해선 대대적인 투자와 지원을 약속하였는데, 특히 물류의 경우 국내에서의 풀필먼트 서비스를 해외로까지 확장하겠다는 청사진을 발표하였고, 이는 글로벌 성공은 물론 국내에서의 무신사 경쟁력을 한층 더 끌어 올려줄 것으로 보입니다. 💡기묘한 관점➕이외에도 무신사는 중국과 일본에 오프라인 매장을 새로 열겠다는 계획도 공개하였는데요. 국내에서 이미 검증된 방법론을 가지고 해외로 나가겠다는 아주 정석적인 접근법입니다. 그간 해외 레퍼런스를 바탕으로 국내에서 성공한 기업과 서비스는 많았지만 반대의 경우는 찾기 어려웠죠. 과연 무신사가 새로운 롤모델로 떠오를 수 있을지 궁금해지네요. 🥤트렌드라이트 구독하기https://m.site.naver.com/1Ew5V

www.openads.co.kr

📝무신사 글로벌 전략, 핵심만 쏙 정리했어요!

하루메쿠(ハルメク, Halmek) 시리즈 01

시니어 콘텐츠도 1등이 될 수 있습니다.

1. 하루메쿠는 꽤 오랜 역사를 가진 잡지입니다. 1996년, 편집 프로덕션 유리그(ユーリーグ)가 창간한 잡지 ‘이키이키(いきいき)’가 하루메쿠의 전신인데, 당시로서 드물게 50대 이상 여성을 타깃으로 한 건강과 생활 정보지였죠.

2. 창간 초기부터 꾸준히 성장한 이키이키는 2006년 월간 발행 부수 43만 부를 기록할 정도로 시니어 여성지 시장에서 큰 주목을 받았습니다.

3. 그러나 2009년, 모기업 유리그가 경영위기로 회생 절차를 밟게 됩니다. 자금 문제와 더불어 독자 수도 급격히 감소하는 어려운 상황이었죠. 결국 같은 해 5월, 일본의 사모펀드 J-STAR가 '이키이키 주식회사'를 새롭게 설립해 잡지를 인수하게 됩니다.

4. 인수 이후, 이키이키의 재도약을 위해 취임한 ‘미야자와 다카오(宮澤孝夫) 대표이사’는 '고객 데이터 중심 전략’을 펼쳐나갑니다. (이를 위해) 2014년에는 여성 시니어 라이프를 연구하는 '생활 방식 연구소’를 설립했고요.

5. 2015년에는 고객의 목소리를 직접 듣는 독자 패널 '하루모토(ハルトモ)'를 구성했으며, 2016년에는 '이키이키'에서 '하루메쿠'로 리브랜딩합니다.

6. 이러한 전략은 놀라운 성과로 이어졌는데요. 2017년 역대 최저치인 월 14만 5천 부까지 하락했던 잡지 판매량이 2023년에는 50만 부를 돌파하며 3배 이상 성장하게 된 것이죠.

7. (모두가 종이 잡지의 시대는 끝났다고 했지만, 하루메쿠는 고객 데이터를 기반으로 콘텐츠를 혁신하며 다시 날아오르고 있는 것이죠)

8. (특히 데이터 측면에서, 디지털에 아직 익숙하지 않은 시니어들의 데이터는 굉장히 귀합니다. 젊은이들의 데이터는 디지털에서 쉽게 구할 수 있지만, 시니어 데이터는 그렇지 않으니까요. 그래서 하루메쿠는 콘텐츠와 구독 모델을 통해, 시니어들의 데이터를 모으고 분석할 수 있으면, 새로운 기회를 만들어낼 수 있을 것이라고 확신했습니다)

9. (그리고 이 데이터는 구독자들에게 더 좋은 콘텐츠와 제품을 추천해줄 수 있는 기반이 될 것이 분명했습니다. 그래서 하루메쿠는 종이잡지였지만, 독자들과 만나고, 독자들의 의견을 들을 수 있는 창구를 다양하게 만들었습니다)

10. (구체적으로) 하루메쿠는 잡지에 동봉되는 설문 엽서를 통해 매월 2000통 이상의 독자 엽서를 받습니다. (또한) 약 4800명 규모의 시니어 여성 독자 패널인 하루토모를 만들어서 설문조사, 좌담회, 신제품 테스트, 기사 기획 피드백 등 상호작용합니다.

11. ‘생활 방식 연구소’라는 싱크탱크를 만들어서 구독자 데이터를 체계적으로 정리하고 분석하고 있습니다.

12. 그리고 이렇게 쌓인 데이터는 콘텐츠와 커머스 기획의 뿌리가 됩니다. 2014년 기준 약 314억 엔(약 2760억 원)의 연매출을 기록하고 있는 하루메쿠는 매출의 80% 이상이 커머스에서 나옵니다.

13. (콘텐츠를 통해 쌓은 데이터를 기반으로, 독자들에게 필요한 물건을 PB 상품으로 만들어서 파는 비즈니스로 수천억 원대의 매출을 기록하고 있다는 말입니다)

https://maily.so/longlifelab/posts/8do78gynrgq

1. 하루메쿠는 꽤 오랜 역사를 가진 잡지입니다. 1996년, 편집 프로덕션 유리그(ユーリーグ)가 창간한 잡지 ‘이키이키(いきいき)’가 하루메쿠의 전신인데, 당시로서 드물게 50대 이상 여성을 타깃으로 한 건강과 생활 정보지였죠. 2. 창간 초기부터 꾸준히 성장한 이키이키는 2006년 월간 발행 부수 43만 부를 기록할 정도로 시니어 여성지 시장에서 큰 주목을 받았습니다. 3. 그러나 2009년, 모기업 유리그가 경영위기로 회생 절차를 밟게 됩니다. 자금 문제와 더불어 독자 수도 급격히 감소하는 어려운 상황이었죠. 결국 같은 해 5월, 일본의 사모펀드 J-STAR가 '이키이키 주식회사'를 새롭게 설립해 잡지를 인수하게 됩니다. 4. 인수 이후, 이키이키의 재도약을 위해 취임한 ‘미야자와 다카오(宮澤孝夫) 대표이사’는 '고객 데이터 중심 전략’을 펼쳐나갑니다. (이를 위해) 2014년에는 여성 시니어 라이프를 연구하는 '생활 방식 연구소’를 설립했고요. 5. 2015년에는 고객의 목소리를 직접 듣는 독자 패널 '하루모토(ハルトモ)'를 구성했으며, 2016년에는 '이키이키'에서 '하루메쿠'로 리브랜딩합니다. 6. 이러한 전략은 놀라운 성과로 이어졌는데요. 2017년 역대 최저치인 월 14만 5천 부까지 하락했던 잡지 판매량이 2023년에는 50만 부를 돌파하며 3배 이상 성장하게 된 것이죠. 7. (모두가 종이 잡지의 시대는 끝났다고 했지만, 하루메쿠는 고객 데이터를 기반으로 콘텐츠를 혁신하며 다시 날아오르고 있는 것이죠) 8. (특히 데이터 측면에서, 디지털에 아직 익숙하지 않은 시니어들의 데이터는 굉장히 귀합니다. 젊은이들의 데이터는 디지털에서 쉽게 구할 수 있지만, 시니어 데이터는 그렇지 않으니까요. 그래서 하루메쿠는 콘텐츠와 구독 모델을 통해, 시니어들의 데이터를 모으고 분석할 수 있으면, 새로운 기회를 만들어낼 수 있을 것이라고 확신했습니다) 9. (그리고 이 데이터는 구독자들에게 더 좋은 콘텐츠와 제품을 추천해줄 수 있는 기반이 될 것이 분명했습니다. 그래서 하루메쿠는 종이잡지였지만, 독자들과 만나고, 독자들의 의견을 들을 수 있는 창구를 다양하게 만들었습니다) 10. (구체적으로) 하루메쿠는 잡지에 동봉되는 설문 엽서를 통해 매월 2000통 이상의 독자 엽서를 받습니다. (또한) 약 4800명 규모의 시니어 여성 독자 패널인 하루토모를 만들어서 설문조사, 좌담회, 신제품 테스트, 기사 기획 피드백 등 상호작용합니다. 11. ‘생활 방식 연구소’라는 싱크탱크를 만들어서 구독자 데이터를 체계적으로 정리하고 분석하고 있습니다. 12. 그리고 이렇게 쌓인 데이터는 콘텐츠와 커머스 기획의 뿌리가 됩니다. 2014년 기준 약 314억 엔(약 2760억 원)의 연매출을 기록하고 있는 하루메쿠는 매출의 80% 이상이 커머스에서 나옵니다. 13. (콘텐츠를 통해 쌓은 데이터를 기반으로, 독자들에게 필요한 물건을 PB 상품으로 만들어서 파는 비즈니스로 수천억 원대의 매출을 기록하고 있다는 말입니다) https://maily.so/longlifelab/posts/8do78gynrgq

롱라이프랩 뉴스레터

종이 잡지 주제에 콘텐츠 커머스의 정석을 보여주고 있는 하루메쿠

이공계 천대라는 이야기가 무색해진지 꽤 오랜 시간이 흘렀고, 개발자 지망생들도, 개발자가 된 사람들도 많아졌다.

경쟁력 있는 주니어 개발자가 되는 방법

기업에서 요구하는 인재, 채용 전형에서 합격하는 인재, 함께 일하고 싶은 인재. 이들의 공통점은 바로 '차별화된 강점'을 갖고 있다는 점입니다. 여기서 말하는 차별화된 강점이란, 결국 함께 일하게 될 동료들이 선호하는 역량과 경험을 의미합니다. 그렇다면 기업들이 실제로 채용을 원할 때, 어떤 강점을 가진 사람을 선호할까요?

저는 2023년 8월부터 매달 한 곳 이상의 채용 수요가 있는 기업을 찾아가, 인재 영입에 직접 참여하는 관계자들을 인터뷰해왔습니다. 지금까지 50개 이상의 기업을 만났고, 그들이 원하는 인재상에 대해 다양한 이야기를 나누었습니다. 특히 제가 가장 궁금했던 것은, 제가 직접 경험해보지 못한 개발자 직무에 대한 인사이트였습니다. 기업들은 어떤 주니어 개발자를 채용하고 싶어할까요?

만난 기업 대부분은 구성원 수 50명 내외의 IT 기반 기업이었고, 자체 서비스를 운영하거나 SI 형태로 IT 서비스를 제공하는 등 다양한 비즈니스 모델을 갖고 있었습니다. 인터뷰 대상자는 채용 담당자부터 C-Level, 현업 시니어 개발자까지 다양했습니다. 하지만 놀랍게도, 이들이 말하는 '좋은 주니어 인재상'은 거의 일치했습니다.
그들이 가장 중요하게 여긴 것은 뛰어난 기술 역량보다도, 해당 직무를 "얼마나 좋아하느냐"는 점이었습니다. 스스로 좋아서 시작한 일이어야 주도적으로 문제를 해결하고, 결국 좋은 성과를 낸다는 믿음이 있었기 때문입니다.

저 역시 커리어 코칭을 하며, 구직자에게 가장 자주 강조하는 것이 바로 "자신이 좋아하는 일을 선택하라"는 조언입니다. 이력서를 볼 때도, 지원자가 그 직무에 얼마나 일관된 관심을 가지고 시간을 투자해왔는지 확인하려 합니다. 그 사람이 어떤 커리어를 추구해왔고, 그에 맞춰 어떤 노력을 해왔는지가 중요합니다.

그렇다면, 채용 과정에서 지원자가 해당 직무를 정말 좋아하는지 어떻게 판단할 수 있을까요? 기업 담당자들의 공통된 답은 "꾸준함"이었습니다. 꾸준히 코딩을 해본 사람, 꾸준히 학습한 사람, 꾸준히 직무 경험을 쌓아온 사람. 이들이야말로 해당 직무에 대한 진심 어린 열정을 가진 사람이라고 평가받습니다.

꾸준함은 자기 시간을 스스로 통제할 수 있을 때 가능합니다. 시간의 주도권을 가지고, 제한된 시간 안에 의미 있는 일을 해내기 위한 고민과 노력이 있어야 합니다. 이런 태도를 가진 사람은 문제 상황에서도 쉽게 포기하지 않고, 근본적인 원인을 파악하고 해결하려는 노력을 멈추지 않습니다. 이 모습은 자연스럽게 주변 동료들에게도 긍정적인 영향을 줍니다. 성실한 태도 자체가 전달하는 메시지가 크기 때문입니다.

그래서 저는 취업과 이직을 준비하는 분들께 자신만의 커리어 관리 루틴을 만들 것을 권합니다. 먼저 장기적인 커리어 목표를 설정해보세요. 그리고 그 목표를 향한 계획을 수립하세요. 그것이 바로 여러분만의 커리어 로드맵입니다. 거창하지 않아도 괜찮습니다. 목표와 계획이 있는 것이 꾸준함을 가능하게 만드는 원천이 됩니다. 그리고 그 계획을 실천하기 위해 무엇을 정기적으로 해야 할지 고민해보세요. 고민한 내용을 오늘부터 바로 실천해보고, 매일매일 기록해보세요.

이러한 꾸준한 커리어 관리를 통해, 여러분은 분명 함께 일하고 싶은 동료로 인정받을 수 있을 것입니다. 오늘도 취업과 이직을 준비하는 모든 분들의 여정을 진심으로 응원합니다.

*참고하면 좋은 글 "경쟁력 있는 주니어 개발자가 되는 방법"
https://f-lab.kr/blog/to-be-competitive-junior-developers

기업에서 요구하는 인재, 채용 전형에서 합격하는 인재, 함께 일하고 싶은 인재. 이들의 공통점은 바로 '차별화된 강점'을 갖고 있다는 점입니다. 여기서 말하는 차별화된 강점이란, 결국 함께 일하게 될 동료들이 선호하는 역량과 경험을 의미합니다. 그렇다면 기업들이 실제로 채용을 원할 때, 어떤 강점을 가진 사람을 선호할까요?​저는 2023년 8월부터 매달 한 곳 이상의 채용 수요가 있는 기업을 찾아가, 인재 영입에 직접 참여하는 관계자들을 인터뷰해왔습니다. 지금까지 50개 이상의 기업을 만났고, 그들이 원하는 인재상에 대해 다양한 이야기를 나누었습니다. 특히 제가 가장 궁금했던 것은, 제가 직접 경험해보지 못한 개발자 직무에 대한 인사이트였습니다. 기업들은 어떤 주니어 개발자를 채용하고 싶어할까요?​만난 기업 대부분은 구성원 수 50명 내외의 IT 기반 기업이었고, 자체 서비스를 운영하거나 SI 형태로 IT 서비스를 제공하는 등 다양한 비즈니스 모델을 갖고 있었습니다. 인터뷰 대상자는 채용 담당자부터 C-Level, 현업 시니어 개발자까지 다양했습니다. 하지만 놀랍게도, 이들이 말하는 '좋은 주니어 인재상'은 거의 일치했습니다.그들이 가장 중요하게 여긴 것은 뛰어난 기술 역량보다도, 해당 직무를 "얼마나 좋아하느냐"는 점이었습니다. 스스로 좋아서 시작한 일이어야 주도적으로 문제를 해결하고, 결국 좋은 성과를 낸다는 믿음이 있었기 때문입니다.​저 역시 커리어 코칭을 하며, 구직자에게 가장 자주 강조하는 것이 바로 "자신이 좋아하는 일을 선택하라"는 조언입니다. 이력서를 볼 때도, 지원자가 그 직무에 얼마나 일관된 관심을 가지고 시간을 투자해왔는지 확인하려 합니다. 그 사람이 어떤 커리어를 추구해왔고, 그에 맞춰 어떤 노력을 해왔는지가 중요합니다.​그렇다면, 채용 과정에서 지원자가 해당 직무를 정말 좋아하는지 어떻게 판단할 수 있을까요? 기업 담당자들의 공통된 답은 "꾸준함"이었습니다. 꾸준히 코딩을 해본 사람, 꾸준히 학습한 사람, 꾸준히 직무 경험을 쌓아온 사람. 이들이야말로 해당 직무에 대한 진심 어린 열정을 가진 사람이라고 평가받습니다.​꾸준함은 자기 시간을 스스로 통제할 수 있을 때 가능합니다. 시간의 주도권을 가지고, 제한된 시간 안에 의미 있는 일을 해내기 위한 고민과 노력이 있어야 합니다. 이런 태도를 가진 사람은 문제 상황에서도 쉽게 포기하지 않고, 근본적인 원인을 파악하고 해결하려는 노력을 멈추지 않습니다. 이 모습은 자연스럽게 주변 동료들에게도 긍정적인 영향을 줍니다. 성실한 태도 자체가 전달하는 메시지가 크기 때문입니다.​그래서 저는 취업과 이직을 준비하는 분들께 자신만의 커리어 관리 루틴을 만들 것을 권합니다. 먼저 장기적인 커리어 목표를 설정해보세요. 그리고 그 목표를 향한 계획을 수립하세요. 그것이 바로 여러분만의 커리어 로드맵입니다. 거창하지 않아도 괜찮습니다. 목표와 계획이 있는 것이 꾸준함을 가능하게 만드는 원천이 됩니다. 그리고 그 계획을 실천하기 위해 무엇을 정기적으로 해야 할지 고민해보세요. 고민한 내용을 오늘부터 바로 실천해보고, 매일매일 기록해보세요.​이러한 꾸준한 커리어 관리를 통해, 여러분은 분명 함께 일하고 싶은 동료로 인정받을 수 있을 것입니다. 오늘도 취업과 이직을 준비하는 모든 분들의 여정을 진심으로 응원합니다. *참고하면 좋은 글 "경쟁력 있는 주니어 개발자가 되는 방법"https://f-lab.kr/blog/to-be-competitive-junior-developers

F-Lab : 상위 1% 개발자들의 멘토링

경쟁력 있는 주니어 인재

IT 리더는 업무를 위임하는 능력을 반드시 갖춰야 한다. 하지만 많은 IT 리더가 위임을 제대로 하지 못하며 효율성을 떨어뜨리는 실수를 반복하고 있다. 다음 내용을 통해 위임을 보다 효과적으로 제공하는 방법을 알아보자. 

IT 리더가 업무를 위임할 때 피해야 할 실수 7가지

리더는 업무를 위임하는 능력을 반드시 갖춰야 한다. 하지만 많은 리더가 위임을 제대로 하지 못하며 효율성을 떨어뜨리는 실수를 반복하고 있다.

사실 리더들은 한 사람의 개인이 혼자서 능숙하게 또는 생산적으로 처리하기에는 너무나 많은 책임을 지고 있다. 그래서 팀원들에게 효율적으로 그리고 신중하게 업무를 위임하는 방법을 알고 있어야 한다.

안타깝게도 많은 리더들이 직원에게 중요한 과업을 맡기는 것을 꺼리며, 그 일을 제대로 처리하지 못하거나 완전히 망칠 것이라고 생각한다. 그러나 일을 그르칠 수 있다는 우려는 근거가 없는 경우가 많다.

하지만 그와 반대로, 중요한 과업을 잘못된 사람에게 맡길 경우 또는 잘못된 근거로 위임하는 경우에는 업무를 망칠 수도 있다. 할당된 과업들을 효율적이면서도 원활하게 완수하려면 다음의 실수를 피하는 것이 중요하다.

실수1️⃣: 자격이 없거나 준비되지 않은 직원에게 일을 전달
업무를 성공적으로 완료하려면 일단 충분한 능력이 있는 사람에게 일을 넘겨야 한다. 제대로 일을 수행할 능력이 없는 사람에게 업무를 넘기면 문제가 발생한다.

위임을 하더라도 결과에 대한 책임은 리더 및 위임자에게 있다는 사실을 잊지 말자. 결과에 대한 책임은 담당 리더가 진다. 결과물의 상태가 수준 이하라면 해당 리더에게 좋지 못한 영향을 미칠 것이다. 최악의 경우 사고로 이어질 수도 있다.

이런 문제를 해결하기 위해 주니어 팀원과 선임 전문가를 한 팀으로 구성하여 맡겨진 모든 업무 결과 수준이 일정 수준으로 올라갈 수 있도록 문화를 구축하라. 견습생 제도인 셈이다. 이런 접근방식은 팀워크 조성에 도움을 주며 신입직원과 숙련된 전문가 사이의 벽을 허물 수도 있다.

실수2️⃣: 직접적인 감독을 받지 않는 당사자에게 위임
리더는 관리 감독을 받지 않는 당사자에게 권한을 양도하면 안 된다. 위임이 면죄부를 제공하지는 않는다.

직접적인 권한이 없는 당사자에게 일을 위임하는 경우 통제력 없이 책임만 져야 하는 상황이 발생한다. 또한 ‘다른 사람에게 리더가 해야 할 일조차 일을 맡기는 것’으로 비칠 수 있다. 이렇게 되면 리더로서의 신뢰성과 평판을 떨어진다.

위임 과정은 리더가 멘토의 역할을 하는 것이지 작은 것까지 소소하게 통제하는 것이 아니다. 그런 면에서 위임하려는 당사자에 대해 리더는 확신과 신뢰가 있어야 한다.

실수3️⃣: 사소한 과업만 위임
리더가 낮은 수준의 과업과 책임만 위임하고 있다면, 그것은 팀원에 대한 확신과 신뢰가 부재하다는 것을 의미한다.

이런 상황에서 직원은 실질적인 문제에 직면하는 기회가 없고, 점진적으로 더 큰 책임을 질 수 없게 된다. 이런 경우 직원들은 현재의 직장을 떠나 다른 곳에서 배우고 성장하며 직업 생활을 발전시키려고 할 것 있다.

리더는 타인에게 영향력을 행사하고 협상력을 발휘해야 할 때가 많다. 그래서 직원의 이런 정서를 이해하는 능력도 어느 정도 필요하다. 동시에 직원들이 더 높은 리더십 역할을 준비하게 만들고, 진정으로 영향력 있는 업무를 할당받을 수 있도록 지원해야 한다.

실수4️⃣: 아리송한 지침 제공
다수의 프로젝트를 진행하고 있는 리더가 원하는 결과를 명확히 설명하거나 구체적인 목표와 기한을 제공하지 않고 과업을 급하게 위임하는 경우가 종종 발생한다.

그러나 명확하고 간결한 지침을 제공하지 못하면 불만과 실패로 이어질 수 있다. 명확하지 못한 지침은 오해와 자원 낭비의 온상을 만든다. 팀원들은 자신들에 대한 기대치를 파악하려고 소중한 시간을 낭비하다가 삼천포로 빠지게 된다.

명확한 지침 없는 상황은 불만과 의욕 상실을 가져오고, 팀의 화합 및 개인의 사기 진작에 방해를 가한다. 명확한 지침의 부재는 수준 이하의 결과로 이어져 궁극적으로 팀 생산성 및 성과의 질을 저하시킨다.

그래서 과업 위임 시 리더는 팀원들에게 세부적이고 잘 정의된 지침을 제공해야 한다. 원하는 결과, 구체적인 목표, 기한, 기타 과업 또는 프로젝트와 관련된 정보를 명확히 전달함으로써 리더는 팀이 성공할 수 있도록 준비시킬 수 있다.

명확한 지침은 직원들에게 정보에 기초하여 의사를 결정할 수 있는 탄탄한 프레임워크를 제공한다. 기대치를 이해하고 이에 따라 노력을 동조하며 원하는 결과를 위해 더욱 효율적으로 일하는 데 도움이 된다. 오류의 가능성은 팀원들이 자신에게 요구되는 것을 포괄적으로 이해할 때 크게 감소한다.

실수5️⃣: 부분적인 과업 위임
리더가 과업을 위임하고 지속적으로 세부적인 것까지 관리하고 있다면 큰 실수를 범하는 것이다. 위임 과정에서 리더는 팀원들에게 업무를 완수하는 데 필요한 권한과 자율성을 제공해야 한다.

일단 과업이 위임된 상황이라면 리더는 간섭하지 않는 것이 좋다. 리더가 여전히 과업에 깊이 관여하는 경우 위임의 목적에 어긋나게 된다. 감독이 심하면 과업을 받은 사람이 발전하고 성장할 기회가 없을 것이다.

자신감 있는 리더는 발생 가능한 대재앙적 실패를 피하기 위해 필요한 안정 장치와 점검 목록을 제공한다. 이를 통해 과업을 처리하는 사람에게 일정 수준의 자율성을 제공한다. 안정 장치의 폭은 개인의 경험과 성공 기록에 따라 조정될 수 있다.

결과에 상관없이 팀원들이 업무를 책임지고 받아들이도록 권한을 제공하는 것이 위임의 목적이 되어야 한다. 그래야 결과적으로 리더는 더 중요한 다른 활동에 집중할 수 있다.

실수6️⃣: 위임 거부
최악의 경우 리더는 위임을 절대 하지 않으려고 할 수 있다. 위임 거부는 리더에게 번아웃, 비효율, 기회 상실로 이어질 수 있다.

또한 리더가 지속적으로 위임을 거부하는 경우 더 중요한 과업에 집중할 시간이 없어 지속적인 비효율성으로 이어진다. 그들은 또한 팀원의 스킬과 능력을 개발할 기회를 놓치게 된다.

해결책은 과업을 똑똑하고 효과적으로 위임하는 것이다. 팀원에게 적절한 과업을 제공하고 필요한 자원을 제공하며 명확한 기대치를 설정해야 한다. 또한 통제를 포기할 의향이 있고 팀원이 업무를 수행할 수 있다고 신뢰해야 한다.

리더는 업무를 위임하는 능력을 반드시 갖춰야 한다. 하지만 많은 리더가 위임을 제대로 하지 못하며 효율성을 떨어뜨리는 실수를 반복하고 있다. 사실 리더들은 한 사람의 개인이 혼자서 능숙하게 또는 생산적으로 처리하기에는 너무나 많은 책임을 지고 있다. 그래서 팀원들에게 효율적으로 그리고 신중하게 업무를 위임하는 방법을 알고 있어야 한다. 안타깝게도 많은 리더들이 직원에게 중요한 과업을 맡기는 것을 꺼리며, 그 일을 제대로 처리하지 못하거나 완전히 망칠 것이라고 생각한다. 그러나 일을 그르칠 수 있다는 우려는 근거가 없는 경우가 많다. 하지만 그와 반대로, 중요한 과업을 잘못된 사람에게 맡길 경우 또는 잘못된 근거로 위임하는 경우에는 업무를 망칠 수도 있다. 할당된 과업들을 효율적이면서도 원활하게 완수하려면 다음의 실수를 피하는 것이 중요하다. 실수1️⃣: 자격이 없거나 준비되지 않은 직원에게 일을 전달업무를 성공적으로 완료하려면 일단 충분한 능력이 있는 사람에게 일을 넘겨야 한다. 제대로 일을 수행할 능력이 없는 사람에게 업무를 넘기면 문제가 발생한다. 위임을 하더라도 결과에 대한 책임은 리더 및 위임자에게 있다는 사실을 잊지 말자. 결과에 대한 책임은 담당 리더가 진다. 결과물의 상태가 수준 이하라면 해당 리더에게 좋지 못한 영향을 미칠 것이다. 최악의 경우 사고로 이어질 수도 있다. 이런 문제를 해결하기 위해 주니어 팀원과 선임 전문가를 한 팀으로 구성하여 맡겨진 모든 업무 결과 수준이 일정 수준으로 올라갈 수 있도록 문화를 구축하라. 견습생 제도인 셈이다. 이런 접근방식은 팀워크 조성에 도움을 주며 신입직원과 숙련된 전문가 사이의 벽을 허물 수도 있다. 실수2️⃣: 직접적인 감독을 받지 않는 당사자에게 위임리더는 관리 감독을 받지 않는 당사자에게 권한을 양도하면 안 된다. 위임이 면죄부를 제공하지는 않는다. 직접적인 권한이 없는 당사자에게 일을 위임하는 경우 통제력 없이 책임만 져야 하는 상황이 발생한다. 또한 ‘다른 사람에게 리더가 해야 할 일조차 일을 맡기는 것’으로 비칠 수 있다. 이렇게 되면 리더로서의 신뢰성과 평판을 떨어진다. 위임 과정은 리더가 멘토의 역할을 하는 것이지 작은 것까지 소소하게 통제하는 것이 아니다. 그런 면에서 위임하려는 당사자에 대해 리더는 확신과 신뢰가 있어야 한다. 실수3️⃣: 사소한 과업만 위임리더가 낮은 수준의 과업과 책임만 위임하고 있다면, 그것은 팀원에 대한 확신과 신뢰가 부재하다는 것을 의미한다. 이런 상황에서 직원은 실질적인 문제에 직면하는 기회가 없고, 점진적으로 더 큰 책임을 질 수 없게 된다. 이런 경우 직원들은 현재의 직장을 떠나 다른 곳에서 배우고 성장하며 직업 생활을 발전시키려고 할 것 있다. 리더는 타인에게 영향력을 행사하고 협상력을 발휘해야 할 때가 많다. 그래서 직원의 이런 정서를 이해하는 능력도 어느 정도 필요하다. 동시에 직원들이 더 높은 리더십 역할을 준비하게 만들고, 진정으로 영향력 있는 업무를 할당받을 수 있도록 지원해야 한다. 실수4️⃣: 아리송한 지침 제공다수의 프로젝트를 진행하고 있는 리더가 원하는 결과를 명확히 설명하거나 구체적인 목표와 기한을 제공하지 않고 과업을 급하게 위임하는 경우가 종종 발생한다. 그러나 명확하고 간결한 지침을 제공하지 못하면 불만과 실패로 이어질 수 있다. 명확하지 못한 지침은 오해와 자원 낭비의 온상을 만든다. 팀원들은 자신들에 대한 기대치를 파악하려고 소중한 시간을 낭비하다가 삼천포로 빠지게 된다. 명확한 지침 없는 상황은 불만과 의욕 상실을 가져오고, 팀의 화합 및 개인의 사기 진작에 방해를 가한다. 명확한 지침의 부재는 수준 이하의 결과로 이어져 궁극적으로 팀 생산성 및 성과의 질을 저하시킨다. 그래서 과업 위임 시 리더는 팀원들에게 세부적이고 잘 정의된 지침을 제공해야 한다. 원하는 결과, 구체적인 목표, 기한, 기타 과업 또는 프로젝트와 관련된 정보를 명확히 전달함으로써 리더는 팀이 성공할 수 있도록 준비시킬 수 있다. 명확한 지침은 직원들에게 정보에 기초하여 의사를 결정할 수 있는 탄탄한 프레임워크를 제공한다. 기대치를 이해하고 이에 따라 노력을 동조하며 원하는 결과를 위해 더욱 효율적으로 일하는 데 도움이 된다. 오류의 가능성은 팀원들이 자신에게 요구되는 것을 포괄적으로 이해할 때 크게 감소한다. 실수5️⃣: 부분적인 과업 위임리더가 과업을 위임하고 지속적으로 세부적인 것까지 관리하고 있다면 큰 실수를 범하는 것이다. 위임 과정에서 리더는 팀원들에게 업무를 완수하는 데 필요한 권한과 자율성을 제공해야 한다. 일단 과업이 위임된 상황이라면 리더는 간섭하지 않는 것이 좋다. 리더가 여전히 과업에 깊이 관여하는 경우 위임의 목적에 어긋나게 된다. 감독이 심하면 과업을 받은 사람이 발전하고 성장할 기회가 없을 것이다. 자신감 있는 리더는 발생 가능한 대재앙적 실패를 피하기 위해 필요한 안정 장치와 점검 목록을 제공한다. 이를 통해 과업을 처리하는 사람에게 일정 수준의 자율성을 제공한다. 안정 장치의 폭은 개인의 경험과 성공 기록에 따라 조정될 수 있다. 결과에 상관없이 팀원들이 업무를 책임지고 받아들이도록 권한을 제공하는 것이 위임의 목적이 되어야 한다. 그래야 결과적으로 리더는 더 중요한 다른 활동에 집중할 수 있다. 실수6️⃣: 위임 거부최악의 경우 리더는 위임을 절대 하지 않으려고 할 수 있다. 위임 거부는 리더에게 번아웃, 비효율, 기회 상실로 이어질 수 있다. 또한 리더가 지속적으로 위임을 거부하는 경우 더 중요한 과업에 집중할 시간이 없어 지속적인 비효율성으로 이어진다. 그들은 또한 팀원의 스킬과 능력을 개발할 기회를 놓치게 된다. 해결책은 과업을 똑똑하고 효과적으로 위임하는 것이다. 팀원에게 적절한 과업을 제공하고 필요한 자원을 제공하며 명확한 기대치를 설정해야 한다. 또한 통제를 포기할 의향이 있고 팀원이 업무를 수행할 수 있다고 신뢰해야 한다.

단독 정용수 삼쩜삼 대표, 실적 부진·업황 악화에 이달 말 퇴임 이달 말까지 근무 뒤 고문으로 퇴임 
김범섭 대표 단독 경영 체제로 회귀 
대대적 조직 개편 및 사업방향 전환 계획

[단독] 정용수 삼쩜삼 대표, 실적 부진·업황 악화에 이달 말 퇴임

정 대표는 2020년 최고제품책임자(CPO) 시절 삼쩜삼을 직접 기획해 선보인 인물로, 사내에서는 ‘삼쩜삼의 아버지’로 불린다. 삼쩜삼은 프리랜서나 영세 사업자, 아르바이트생 등 세무 사각지대에 놓였던 사람이 소득세를 환급받도록 돕는 서비스로, 세무사 없이 몇 번의 조작으로 숨은 환급액을 찾아주는 기능으로 큰 반향을 얻었다. 2022년 가입자 1000만명을 넘었고, 지난해까지 누적 가입자 2100만명, 누적 환급 신고액은 1조5000억원을 돌파했다.

문제는 세무사 단체와 갈등이었다. 주식시장 상장을 목표로 빠르게 성장했던 삼쩜삼은 지난해 초 한국거래소 상장위원회로부터 상장 미승인 판정을 받았다. 세무사 단체와의 갈등과 사업 모델의 지속 가능성이 위험 요인으로 언급된 탓이다.

https://biz.chosun.com/stock/finance/2025/06/23/MR5QW5BZKVCJXGLV3ZYAZUKZ2A/

정 대표는 2020년 최고제품책임자(CPO) 시절 삼쩜삼을 직접 기획해 선보인 인물로, 사내에서는 ‘삼쩜삼의 아버지’로 불린다. 삼쩜삼은 프리랜서나 영세 사업자, 아르바이트생 등 세무 사각지대에 놓였던 사람이 소득세를 환급받도록 돕는 서비스로, 세무사 없이 몇 번의 조작으로 숨은 환급액을 찾아주는 기능으로 큰 반향을 얻었다. 2022년 가입자 1000만명을 넘었고, 지난해까지 누적 가입자 2100만명, 누적 환급 신고액은 1조5000억원을 돌파했다. 문제는 세무사 단체와 갈등이었다. 주식시장 상장을 목표로 빠르게 성장했던 삼쩜삼은 지난해 초 한국거래소 상장위원회로부터 상장 미승인 판정을 받았다. 세무사 단체와의 갈등과 사업 모델의 지속 가능성이 위험 요인으로 언급된 탓이다. https://biz.chosun.com/stock/finance/2025/06/23/MR5QW5BZKVCJXGLV3ZYAZUKZ2A/

조선비즈

1. 오랜만에 만난 사람은 늘 어색하다. 뭔가 말을 건네야 한다. 인사 없이 지나가긴 애매하다. 하지만 대화 주제는 많지 않다. 날씨, 뉴스 얘기 몇 마디는 어떻게 해본다. 하지만 가장 어려운 건 마무리다.

2. 이때 가장 좋은 건 '밥 한번 먹자'다. 언제 시간 될 때 우리 밥 한 번 먹어요. 실제로 준 건 없지만, 내 시간을 내주는 기분이다. 받는 사람도 그러려니 하며 넘어간다. 암묵적으로 합의된 하얀 거짓말이다. 어색하지 않게 헤어질 수 있으니까.

3. 우리는 다 안다. 언제 밥 한번 먹자의 그 '언제'는 절대 오지 않는다는걸. 그 빈말이 정말 이뤄지려면 그다음 질문이 꼭 나와야 한다. 언제쯤이 좋으세요? 어디서 뵐까요? 하지만, 매우 드물다.

4. 일도 마찬가지다. 기한과 담당자가 정해지지 않은 일은 그저 빈말이다. '무엇'을 위해 '누가' '언제'까지 어떤 결과를 만들 것인가. 하나라도 빠지면 일은 제대로 굴러가지 않는다.

5. 정말 꼭 만나서 이야기하고 싶은 사람을 만났다면? 언제 밥 한번 먹자 하고 지나칠까. 절대 그럴 리 없다. 어떻게든 시간을 요청해서 일정을 잡을 것이다. 그 만남이 중요하기 때문이다. 즉, 우선순위가 높은 것이다.

6. 일도 마찬가지다. 잘 진행이 안되는 일이 있다. 계속 미뤄지고, 진도도 안 나간다. 이유가 있다. 너무 바빠서 그 일을 할 시간이 없다. 이 말은 거짓말이다. 사실 그 일은 중요하지 않은 것이다.

7. 그 일에 쓸 시간이 없는 건, 그 시간을 다른 일에 쓰기 때문이다. 중요하다면 자연스럽게 우선순위가 올라간다. 시간을 만든다. 시간을 낼 수 없는 건 그 일이 중요하지 않기 때문이다. 그렇게 그 일을 위한 시간은 영영 오지 않는다. 아니면 우선순위의 고민이 없었다거나.

8. 오랜만에 만난 사람에게는 의미 없는 '언제'를 던질 수 있다. 하지만 일은 그럴 수 없다. '언제'까지 하거나, 아니면 아예 하지를 말아야 한다. '시간이 없어 못한다'와 '하지 않겠다는 결정'은 완전히 다르다. '하지 않겠다'는 의식적인 결정이다.

9. 무엇을 할 건가 보다 무엇을 하지 않을 건가의 결정이 훨씬 중요한 세상이다. 할 일도 많다. 우리의 관심을 빼앗는 것도 많다. 하지만 우리의 시간과 리소스는 정해져 있다. 언젠간 하겠다는 일의 '언제'는 결코 오지 않는다. 언제 밥 한번 먹자처럼.

#바쁘다는착각

1. 오랜만에 만난 사람은 늘 어색하다. 뭔가 말을 건네야 한다. 인사 없이 지나가긴 애매하다. 하지만 대화 주제는 많지 않다. 날씨, 뉴스 얘기 몇 마디는 어떻게 해본다. 하지만 가장 어려운 건 마무리다. ​2. 이때 가장 좋은 건 '밥 한번 먹자'다. 언제 시간 될 때 우리 밥 한 번 먹어요. 실제로 준 건 없지만, 내 시간을 내주는 기분이다. 받는 사람도 그러려니 하며 넘어간다. 암묵적으로 합의된 하얀 거짓말이다. 어색하지 않게 헤어질 수 있으니까. ​3. 우리는 다 안다. 언제 밥 한번 먹자의 그 '언제'는 절대 오지 않는다는걸. 그 빈말이 정말 이뤄지려면 그다음 질문이 꼭 나와야 한다. 언제쯤이 좋으세요? 어디서 뵐까요? 하지만, 매우 드물다. ​4. 일도 마찬가지다. 기한과 담당자가 정해지지 않은 일은 그저 빈말이다. '무엇'을 위해 '누가' '언제'까지 어떤 결과를 만들 것인가. 하나라도 빠지면 일은 제대로 굴러가지 않는다. ​5. 정말 꼭 만나서 이야기하고 싶은 사람을 만났다면? 언제 밥 한번 먹자 하고 지나칠까. 절대 그럴 리 없다. 어떻게든 시간을 요청해서 일정을 잡을 것이다. 그 만남이 중요하기 때문이다. 즉, 우선순위가 높은 것이다. ​6. 일도 마찬가지다. 잘 진행이 안되는 일이 있다. 계속 미뤄지고, 진도도 안 나간다. 이유가 있다. 너무 바빠서 그 일을 할 시간이 없다. 이 말은 거짓말이다. 사실 그 일은 중요하지 않은 것이다. ​7. 그 일에 쓸 시간이 없는 건, 그 시간을 다른 일에 쓰기 때문이다. 중요하다면 자연스럽게 우선순위가 올라간다. 시간을 만든다. 시간을 낼 수 없는 건 그 일이 중요하지 않기 때문이다. 그렇게 그 일을 위한 시간은 영영 오지 않는다. 아니면 우선순위의 고민이 없었다거나. 8. 오랜만에 만난 사람에게는 의미 없는 '언제'를 던질 수 있다. 하지만 일은 그럴 수 없다. '언제'까지 하거나, 아니면 아예 하지를 말아야 한다. '시간이 없어 못한다'와 '하지 않겠다는 결정'은 완전히 다르다. '하지 않겠다'는 의식적인 결정이다. ​9. 무엇을 할 건가 보다 무엇을 하지 않을 건가의 결정이 훨씬 중요한 세상이다. 할 일도 많다. 우리의 관심을 빼앗는 것도 많다. 하지만 우리의 시간과 리소스는 정해져 있다. 언젠간 하겠다는 일의 '언제'는 결코 오지 않는다. 언제 밥 한번 먹자처럼. #바쁘다는착각

< '시간이 없다'는 세상에서 가장 흔한 거짓말 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223687894487

Paywatch Tech

저희 개발팀이 제주도로 첫 워케이션을 다녀왔습니다.
‘워케이션 문화가 없는 조직에서 워케이션 시도하기’라는 주제로

준비과정과 설득과정, 워케이션 후기 글을 작성해보았습니다.

저희 개발팀이 제주도로 첫 워케이션을 다녀왔습니다. ‘워케이션 문화가 없는 조직에서 워케이션 시도하기’라는 주제로 준비과정과 설득과정, 워케이션 후기 글을 작성해보았습니다.

tech.paywatch.co.kr

워케이션 문화가 없는 조직에서 워케이션 시도하기

NBA 레이커스, MLB 다저스 구단주에게 13조8000억원에 매각 美 역대 최고액

NBA 레이커스, MLB 다저스 구단주에게 13조8000억원에 매각… 美 역대 최고액

미프로농구(NBA) 명문 LA 레이커스가 미국 프로스포츠 사상 역대 최고액에 팔린다. 미프로야구(MLB) LA 다저스, 잉글랜드 프리미어리그(EPL) 첼시 등을 보유한 마크 월터가 주인이 된다.
미국 ESPN은 19일 “LA 레이커스의 버스 가문이 마크 월터에게 약 100억 달러(13조8000억원)에 구단 소유권을 매각하는 계약을 체결할 예정”이라고 보도했다. 100억 달러는 미국 프로스포츠 역대 최고 판매액. 종전 최고액은 지난 3월 미국 유명 투자자 그룹이 NBA 보스턴 셀틱스를 사들인 액수 61억 달러(8조4200억원)다.

https://www.chosun.com/sports/basketball/2025/06/19/VDY2ZVWJDVCSBO36FFHJELSW44/?utm_source=naver&utm_medium=referral&utm_campaign=naver-news

미프로농구(NBA) 명문 LA 레이커스가 미국 프로스포츠 사상 역대 최고액에 팔린다. 미프로야구(MLB) LA 다저스, 잉글랜드 프리미어리그(EPL) 첼시 등을 보유한 마크 월터가 주인이 된다.미국 ESPN은 19일 “LA 레이커스의 버스 가문이 마크 월터에게 약 100억 달러(13조8000억원)에 구단 소유권을 매각하는 계약을 체결할 예정”이라고 보도했다. 100억 달러는 미국 프로스포츠 역대 최고 판매액. 종전 최고액은 지난 3월 미국 유명 투자자 그룹이 NBA 보스턴 셀틱스를 사들인 액수 61억 달러(8조4200억원)다. https://www.chosun.com/sports/basketball/2025/06/19/VDY2ZVWJDVCSBO36FFHJELSW44/?utm_source=naver&amp;utm_medium=referral&amp;utm_campaign=naver-news

조선일보

1. 젠슨 황은 항상 뛰어난 학생이었다. 하지만 다른 사람들과 사회적으로 상호작용하는 법을 배우기란 쉽지 않았다.

2. 젠슨 황은 말했다. “저는 굉장히 내성적인 성격이었어요. 말도 안 되게 수줍음을 탔죠. (그런데) 데니스 패밀리 레스토랑에서 웨이터로 일한 경험이 그 단단한 벽을 무너뜨리는 데 도움이 됐어요”

3. 젠슨 황이 15살일 때 그의 형은 포틀랜드에 있는 데니스 패밀리 레스토랑의 일자리를 소개해줬다. 젠슨 황은 고등학교, 대학생 시절, 몇 번의 여름 방학을 이 식당에서 일을 하며 보냈다. 젠슨 황은 항상 그랬듯, 설거지나 화장실 청소 같은 궂은일부터 시작했다.

4. 젠슨 황은 데니스에서 일한 경험 덕분에 여러 중요한 인생 기술을 배웠다고 말했다. 혼란한 상황에서도 계속 일에 집중하는 법, 시간 압박을 받으며 일하는 법, 고객과 소통하는 법, 실수를 해결하는 법 등을 익혔다.

5. 뿐만 아니라, 아무리 사소한 일이라도 자신의 업무를 잘 해내는 것에서 만족감을 느끼는 법과 가능한 최고의 기준에 맞춰 그 일을 해내는 법을 배웠다. 그는 당시 자신이 매순간 최선을 다했다고 회상한다.

6. (한편) 알로하 고등학교에 다니는 동안 그는 수학, 과학, 컴퓨터 동아리에서 친구들을 사귀었다. 모든 쉬는 시간을 쏟아 애플 2 컴퓨터에서 BASIC 프로그램을 하거나, 텔레타이프 터미널로 게임을 했다.

7. 그러다 비디오 게임과 사랑에 빠졌다. 특히 그는 <스타트렉>을 좋아했다. 또한 그는 아케이드 게임인 <아스테로이즈>, <갤럭시안>과 같은 게임에 많은 시간을 썼다.

8. (게임을 많이 했지만, 성적도 좋았던) 젠슨 황은 졸업한 후 미국에서 가장 큰 반도체 칩 제조회사들로부터 구애를 받았다. 처음에는 미국 전역에 있는 ‘텍사스 인스트루먼츠’에 가려고 했지만, 면접을 망쳐서 합격 통보를 받지 못했다.

9. 이후, 그는 캘리포니아에 기반을 둔 두 회사에 면접을 봤다. ‘AMD’와 ‘LSI 로직’이었다. 두 회사 모두에 합격했으나 자신이 보기에 사람들에게 더 잘 알려진 AMD를 선택했다. 그러고는 낮에는 AMD에서 일하고, 밤과 주말에는 스탠퍼드 대학교에서 진기공학 석사학위 과정을 밟았다.

10. 마침내 8년 만에 그는 석사학위 과정을 마쳤다. 젠슨 황은 말했다. “저는 대단히 장기적인 관점을 가지고 있어요. 물론 어떤 것들에 대해서는 참을성이 없지만, 그 외의 것들에 대해선 무한히 인내심을 가지는 스타일이죠. 포기하지 않고 꾸준히 하는 게 바로 접니다”

11. (그러는 사이) 젠슨 황의 야망은 커졌다. 분명 그는 AMB에서 마이크로칩 설계 업무를 잘 해내고 있었지만, 어느 순간부터 그 일이 지루하게 느껴졌다. 당시 마이크로칩 설계는 여전히 수작업으로 하나하나 이루어졌기 때문이다.

12. 그러던 중 동료 중 한 명이 LSI로 이직하면서 젠슨 황에게도 함께 갈 것을 권유했다. 젠슨 황은 LSI가 칩 설계 과정을 훨씬 더 빠르고 더 쉽게 바꿀 혁신적인 소프트웨어 도구를 개발한다는 소문을 듣고, 그 아이디어에 흥미를 느꼈다.

13. 리스크를 감수해야 하는 일이었지만, 그는 반도체 사업의 미래를 제대로 아는 것처럼 보이는 회사에서 일해야 한다고 생각했다.

14. 그는 결단을 내렸고, LSI에 합류해 고객사에서 고객과 함께 일하는 기술직 역할을 맡았다. 젠슨 황은 ‘썬마이크로시스템즈’라는 당시 스타트업 고객사에 배정되었는데, 그곳에서 두 명의 인물을 만났다. 바로, 엔지니어인 ‘커티스 프리엠’과 ‘크리스 말라초프스키’다.

15. (이후, 이 세 사람은 엔비디아를 만들었다)

- 태 킴, <엔비디아 레볼루션> 중

1. 젠슨 황은 항상 뛰어난 학생이었다. 하지만 다른 사람들과 사회적으로 상호작용하는 법을 배우기란 쉽지 않았다. 2. 젠슨 황은 말했다. “저는 굉장히 내성적인 성격이었어요. 말도 안 되게 수줍음을 탔죠. (그런데) 데니스 패밀리 레스토랑에서 웨이터로 일한 경험이 그 단단한 벽을 무너뜨리는 데 도움이 됐어요” 3. 젠슨 황이 15살일 때 그의 형은 포틀랜드에 있는 데니스 패밀리 레스토랑의 일자리를 소개해줬다. 젠슨 황은 고등학교, 대학생 시절, 몇 번의 여름 방학을 이 식당에서 일을 하며 보냈다. 젠슨 황은 항상 그랬듯, 설거지나 화장실 청소 같은 궂은일부터 시작했다. 4. 젠슨 황은 데니스에서 일한 경험 덕분에 여러 중요한 인생 기술을 배웠다고 말했다. 혼란한 상황에서도 계속 일에 집중하는 법, 시간 압박을 받으며 일하는 법, 고객과 소통하는 법, 실수를 해결하는 법 등을 익혔다. 5. 뿐만 아니라, 아무리 사소한 일이라도 자신의 업무를 잘 해내는 것에서 만족감을 느끼는 법과 가능한 최고의 기준에 맞춰 그 일을 해내는 법을 배웠다. 그는 당시 자신이 매순간 최선을 다했다고 회상한다. 6. (한편) 알로하 고등학교에 다니는 동안 그는 수학, 과학, 컴퓨터 동아리에서 친구들을 사귀었다. 모든 쉬는 시간을 쏟아 애플 2 컴퓨터에서 BASIC 프로그램을 하거나, 텔레타이프 터미널로 게임을 했다. 7. 그러다 비디오 게임과 사랑에 빠졌다. 특히 그는 &lt;스타트렉&gt;을 좋아했다. 또한 그는 아케이드 게임인 &lt;아스테로이즈&gt;, &lt;갤럭시안&gt;과 같은 게임에 많은 시간을 썼다. 8. (게임을 많이 했지만, 성적도 좋았던) 젠슨 황은 졸업한 후 미국에서 가장 큰 반도체 칩 제조회사들로부터 구애를 받았다. 처음에는 미국 전역에 있는 ‘텍사스 인스트루먼츠’에 가려고 했지만, 면접을 망쳐서 합격 통보를 받지 못했다. 9. 이후, 그는 캘리포니아에 기반을 둔 두 회사에 면접을 봤다. ‘AMD’와 ‘LSI 로직’이었다. 두 회사 모두에 합격했으나 자신이 보기에 사람들에게 더 잘 알려진 AMD를 선택했다. 그러고는 낮에는 AMD에서 일하고, 밤과 주말에는 스탠퍼드 대학교에서 진기공학 석사학위 과정을 밟았다. 10. 마침내 8년 만에 그는 석사학위 과정을 마쳤다. 젠슨 황은 말했다. “저는 대단히 장기적인 관점을 가지고 있어요. 물론 어떤 것들에 대해서는 참을성이 없지만, 그 외의 것들에 대해선 무한히 인내심을 가지는 스타일이죠. 포기하지 않고 꾸준히 하는 게 바로 접니다” 11. (그러는 사이) 젠슨 황의 야망은 커졌다. 분명 그는 AMB에서 마이크로칩 설계 업무를 잘 해내고 있었지만, 어느 순간부터 그 일이 지루하게 느껴졌다. 당시 마이크로칩 설계는 여전히 수작업으로 하나하나 이루어졌기 때문이다. 12. 그러던 중 동료 중 한 명이 LSI로 이직하면서 젠슨 황에게도 함께 갈 것을 권유했다. 젠슨 황은 LSI가 칩 설계 과정을 훨씬 더 빠르고 더 쉽게 바꿀 혁신적인 소프트웨어 도구를 개발한다는 소문을 듣고, 그 아이디어에 흥미를 느꼈다. 13. 리스크를 감수해야 하는 일이었지만, 그는 반도체 사업의 미래를 제대로 아는 것처럼 보이는 회사에서 일해야 한다고 생각했다. 14. 그는 결단을 내렸고, LSI에 합류해 고객사에서 고객과 함께 일하는 기술직 역할을 맡았다. 젠슨 황은 ‘썬마이크로시스템즈’라는 당시 스타트업 고객사에 배정되었는데, 그곳에서 두 명의 인물을 만났다. 바로, 엔지니어인 ‘커티스 프리엠’과 ‘크리스 말라초프스키’다. 15. (이후, 이 세 사람은 엔비디아를 만들었다) - 태 킴, &lt;엔비디아 레볼루션&gt; 중

젠슨 황은 어떻게 커리어를 쌓았나

[ 10초 만에 읽기 👀] · 컬리의 성장에는 ‘마케팅 캠페인’이 결정적 역할을 했어요 📈· ‘기능적 가치(샛별배송, 풀 콜드체인 등)’를 내세워 브랜드 인지도를 높였고 📦· ‘음식으로 행복해지는 삶’을 이야기하며 충성도 높은 ‘찐팬’을 불러 모았어요 👥· 비즈니스 확장이 필요한 순간, ‘대세감’과 ‘신선함’을 갖춘 마케팅 캠페인으로 스타트를 끊었고 🛫· ‘좋은 것’의 가치를 강조하는 10주년 캠페인으로 브랜드 존재감을 드러냈어요

30억 매출이 2조로, 컬리의 성장에 ‘마케팅 캠페인’은 어떤 역할을 했을까?

안녕하세요. 이번에 ‘컬리’와 함께 브랜디드 콘텐츠를 만들게 됐어요. 컬리의 10년간 마케팅 캠페인 변천사를 살펴보며, 성장의 결정적 순간에 마케팅 캠페인이 어떤 역할을 했는지 살펴봤는데요 👀

✅ 브랜드 인지도가 필요했던 상황 (2018)
✅ 찐팬이 필요했던 상황 (2020)
✅ 비즈니스 확장이 필요했던 상황 (2022)
✅ 옅어진 브랜드 정체성을 강화하고 싶은 상황 (2025)

에 어떤 마케팅 캠페인으로 해답을 제시하며, 실체적 성장을 만들어왔는지 주관적 관점으로 살펴봤습니다.

브랜드 정체성을 강화하면서도, 실질적 ‘도약’을 만드는 마케팅을 고민하시는 분께 조금이나마 도움이 되는 콘텐츠로 가닿으면 좋겠습니다. 부디 재밌게 읽어주세요🙏🏻

안녕하세요. 이번에 ‘컬리’와 함께 브랜디드 콘텐츠를 만들게 됐어요. 컬리의 10년간 마케팅 캠페인 변천사를 살펴보며, 성장의 결정적 순간에 마케팅 캠페인이 어떤 역할을 했는지 살펴봤는데요 👀 ✅ 브랜드 인지도가 필요했던 상황 (2018)✅ 찐팬이 필요했던 상황 (2020)✅ 비즈니스 확장이 필요했던 상황 (2022)✅ 옅어진 브랜드 정체성을 강화하고 싶은 상황 (2025) 에 어떤 마케팅 캠페인으로 해답을 제시하며, 실체적 성장을 만들어왔는지 주관적 관점으로 살펴봤습니다. 브랜드 정체성을 강화하면서도, 실질적 ‘도약’을 만드는 마케팅을 고민하시는 분께 조금이나마 도움이 되는 콘텐츠로 가닿으면 좋겠습니다. 부디 재밌게 읽어주세요🙏🏻

thinknote | 제 생각과 제게 영감을 준 브랜드와 트렌드 이야기를 다룹니다

컬리의 성장에 ‘마케팅 캠페인’은 어떤 역할을 했을까?

시니어 개발자의 실전 경험에서 우러난 취업과 협업에 대한 현실 조언을 담았습니다! 

개발자로 성장하는 데 필요한 건 어떤 태도일까? | 우아한 형제들 출신 멘토님

이번에 제가 멘토로 활동하는 커뮤니티에서 주니어 개발자들의 궁금증에 대한 제 생각을 공유하는 인터뷰를 진행했습니다.

"이력서는 항상 붙는데 면접에서 계속 떨어진다면 어떤 노력을 더 하면 좋을까요?"
"새로운 기술 스택을 배운 후, 바로 현업에서 적용하는 경우도 있나요?"
"멘토님께서 취업을 준비하실 때, 얼마나 많은 시간을 투자하셨을지 궁금합니다."
"비개발자와 잘 소통할 수 있는 팁이 있을까요?"
"하루 중 가장 좋아하는 순간이 언제인가요?"

이런 고민을 해보셨다면, 이 인터뷰 글이 도움이 될 거 같은데요.
이번 인터뷰를 통해 저의 경험을 바탕으로, 몇 가지 현실적인 조언을 드렸습니다.

면접: 기술 설명은 '왜'와 '어떻게'를 담아 1시간 강의할 수 있을 정도로 준비해야 합니다. 그리고 면접관을 '사랑과 존경의 시선'으로 바라보는 태도가 중요합니다.

기술 학습: 기술은 '배워서 쓰는 것'이 아니라, '쓰기 위해 배우는 것'입니다. 이제는 과감히 실전에서 부딪히며 배우는 태도가 진짜 실력입니다.

취업 준비: 구직 기간이 생각보다 길어지는 것은 지극히 정상입니다. 중요한 것은 시간이 아니라, 그 시간을 '어떻게' 활용했는가입니다.

소통: 비개발자와의 협업에서는 '중학생에게 설명하듯' 쉽고 명확하게 소통하는 능력이 무엇보다 중요합니다.

단순히 코딩 실력뿐만 아니라, 함께 일하고 싶은 동료로 성장하기 위한 저의 생각을 담았습니다. 개발자로서 다음 스텝을 고민하고 계신 분, 더 나은 개발 문화와 동료와의 협업을 고민하는 분들께 이 글이 작은 영감이 되기를 바랍니다.
자세한 내용은 아래 블로그에서 확인해주세요! 여러분의 생각도 댓글로 남겨주시면 감사하겠습니다 :)

https://f-lab.kr/blog/250610-devclub

이번에 제가 멘토로 활동하는 커뮤니티에서 주니어 개발자들의 궁금증에 대한 제 생각을 공유하는 인터뷰를 진행했습니다. "이력서는 항상 붙는데 면접에서 계속 떨어진다면 어떤 노력을 더 하면 좋을까요?" "새로운 기술 스택을 배운 후, 바로 현업에서 적용하는 경우도 있나요?" "멘토님께서 취업을 준비하실 때, 얼마나 많은 시간을 투자하셨을지 궁금합니다." "비개발자와 잘 소통할 수 있는 팁이 있을까요?" "하루 중 가장 좋아하는 순간이 언제인가요?" 이런 고민을 해보셨다면, 이 인터뷰 글이 도움이 될 거 같은데요. 이번 인터뷰를 통해 저의 경험을 바탕으로, 몇 가지 현실적인 조언을 드렸습니다. 면접: 기술 설명은 '왜'와 '어떻게'를 담아 1시간 강의할 수 있을 정도로 준비해야 합니다. 그리고 면접관을 '사랑과 존경의 시선'으로 바라보는 태도가 중요합니다. 기술 학습: 기술은 '배워서 쓰는 것'이 아니라, '쓰기 위해 배우는 것'입니다. 이제는 과감히 실전에서 부딪히며 배우는 태도가 진짜 실력입니다. 취업 준비: 구직 기간이 생각보다 길어지는 것은 지극히 정상입니다. 중요한 것은 시간이 아니라, 그 시간을 '어떻게' 활용했는가입니다. 소통: 비개발자와의 협업에서는 '중학생에게 설명하듯' 쉽고 명확하게 소통하는 능력이 무엇보다 중요합니다. 단순히 코딩 실력뿐만 아니라, 함께 일하고 싶은 동료로 성장하기 위한 저의 생각을 담았습니다. 개발자로서 다음 스텝을 고민하고 계신 분, 더 나은 개발 문화와 동료와의 협업을 고민하는 분들께 이 글이 작은 영감이 되기를 바랍니다. 자세한 내용은 아래 블로그에서 확인해주세요! 여러분의 생각도 댓글로 남겨주시면 감사하겠습니다 :) https://f-lab.kr/blog/250610-devclub

이력서는 붙는데 면접에서 계속 떨어진다면?

2025년 2분기 AI 세미나: '바이브 코딩 시대의 기업, 이렇게 바뀝니다'넘쳐나는 코딩 에이전트 시대, 스타트업부터 대기업까지 팀 구조는 어떻게 바뀔까요?2025년 상반기 AI 산업과 하반기에 AI를 통해 오게될 변화를 비즈니스 관점과 엔지니어 관점 모두에서 점검하는 시간입니다.<내용>1. 비즈니스 관점MCP부터 A2A까지 올 상반기 등장한 새로운 제품들을 직접 리뷰하고, 아래의 내용을 통해 빅테크 회사들의 AI 전략 변화를 다각도로 분석합니다. - 메리미커 리포트- 애플의 WWDC - 구글의 IO- NVIDIA의 GTC...

2025년 2분기 AI 세미나

바이브 코딩의 시대, 정말 새로운 세상이 열렸다

 * '입 코딩'을 실현시켜주는 클로드 코드와 구글 Jules가 5월 말 속속 오픈되면서 필자가 직접 테스트해봤음. 정말 충격적. (와이어드 기사 참고)
 * 1-2시간이면 서비스 하나 뚝딱. 개발팀원, 디자인 팀원이 1/5만 있어도 되고 속도는 5배 이상 빨라짐.
 * 일하는 워크플로우가 완전히 뒤바뀌는 중. 이제 아이디어만 있으면 누구나 개발자가 될 수 있는 시대가 정말 온 것 같음.
 * 다만 와이어드 기사처럼 개발자들 사이에서도 의견이 완전 갈림. 
   
   * 베테랑 개발자들은 "AI가 유치원생처럼 실수투성이라 계속 감시해야 한다"고 하고,
   * 젊은 개발자들은 "이거 안 쓰면 달리기 경주에서 걷는 거나 마찬가지"라며 적극 수용 중.
 * 결국 핵심은 AI를 잘 다루는 법이 아니라 개발팀을 이끄는 프로덕트 팀 자체가 바뀐다는 것. 업무 방식이 개인의 생산성, 팀의 생산성이 아니라 제품의 플로우 전환에 있음 .
 * 바이브 코딩으로 새로운 세상이 어떻게 열렸는지 오호츠크 온라인 세미나 세션(https://55check.imweb.me/32/?idx=7) 에서 직접 보여드릴게요.
   6월 26일(목) 저녁, 29일(일) 아침 이렇게 2개 세션을 준비했습니다.

나머지 이야기들도 다음의 글에서.

AI 업체들, 데이터 확보에 사활
 * 왜 메타는 ScaleAI 를 20조나 주고 인수 했을까?
   
   
엔비디아, 국가별 사업모델 구축에 나서
- 이제 국가별 맞춤형으로 장사하려는 듯. "빅테크가 독점하게 두지 말고 국가별 데이터센터 구축하자"고 요즘 주장하는데, 이건 빅테크 견제라기보다는 "국가별로 같은 걸 만들게 해서라도 더 많이 팔아먹고 싶다"는 젠슨 황의 진심.

퀄컴, AI 반도체 설계회사 알파웨이브 3.2조에 인수

마우스를 만든 빌 앳킨슨 별세
 * 빌 앳킨슨이 췌장암으로 2025년 6월 5일 별세. (포춘 코리아)
 * 50년 전 컴퓨터 혁명을 이끈 분.

바이브 코딩의 시대, 정말 새로운 세상이 열렸다 <ul ><li>'입 코딩'을 실현시켜주는 클로드 코드와 구글 Jules가 5월 말 속속 오픈되면서 필자가 직접 테스트해봤음. 정말 충격적. (와이어드 기사 참고)</li><li>1-2시간이면 서비스 하나 뚝딱. 개발팀원, 디자인 팀원이 1/5만 있어도 되고 속도는 5배 이상 빨라짐.</li><li>일하는 워크플로우가 완전히 뒤바뀌는 중. 이제 아이디어만 있으면 누구나 개발자가 될 수 있는 시대가 정말 온 것 같음.</li></ul><ul ><li>다만 와이어드 기사처럼 개발자들 사이에서도 의견이 완전 갈림.&nbsp; <ul ><li>베테랑 개발자들은 "AI가 유치원생처럼 실수투성이라 계속 감시해야 한다"고 하고,</li><li>젊은 개발자들은 "이거 안 쓰면 달리기 경주에서 걷는 거나 마찬가지"라며 적극 수용 중.</li></ul></li></ul><ul ><li>결국 핵심은 AI를 잘 다루는 법이 아니라 개발팀을 이끄는 프로덕트 팀 자체가 바뀐다는 것. 업무 방식이 개인의 생산성, 팀의 생산성이 아니라 제품의 플로우 전환에 있음 .</li><li>바이브 코딩으로 새로운 세상이 어떻게 열렸는지 오호츠크 온라인 세미나 세션(https://55check.imweb.me/32/?idx=7) 에서 직접 보여드릴게요. 6월 26일(목) 저녁, 29일(일) 아침 이렇게 2개 세션을 준비했습니다.</li></ul> 나머지 이야기들도 다음의 글에서. AI 업체들, 데이터 확보에 사활<ul ><li>왜 메타는 ScaleAI 를 20조나 주고 인수 했을까? </li></ul>엔비디아, 국가별 사업모델 구축에 나서 - 이제 국가별 맞춤형으로 장사하려는 듯.&nbsp;"빅테크가 독점하게 두지 말고 국가별 데이터센터 구축하자"고 요즘 주장하는데, 이건 빅테크 견제라기보다는 "국가별로 같은 걸 만들게 해서라도 더 많이 팔아먹고 싶다"는 젠슨 황의 진심. 퀄컴, AI 반도체 설계회사 알파웨이브 3.2조에 인수 마우스를 만든 빌 앳킨슨 별세<ul ><li>빌 앳킨슨이 췌장암으로 2025년 6월 5일 별세. (포춘 코리아)</li><li>50년 전 컴퓨터 혁명을 이끈 분.</li></ul>

55check.imweb.me

6월 초, 새로운 바이브 코딩과 SW 개발의 전환의 시대

플레이모어와 함께할 동료를 찾습니다 | Notion

첫번째 채용입니다. (두근💓) 채용 직무는 다음과 같습니다.

🔍 Product Manager
🎨 Product Designer
📱 Software Engineer, RN App (Full Stack)
🚀 Software Engineer, AI Agent (Backend)

회사 소개와 직무에 대한 자세한 내용은 아래 링크에서 확인해주세요.

https://go.playmore.ai/careers

소개를 이리저리 멋지게 작성하려고 해 보다가.. 담백하게 작성했습니다. ☺️ 꼭 메일이 아니어도 DM등으로 문의 해 주셔도 좋습니다.

그럼 많은 관심과 추천, 홍보 부탁드리겠습니다.

감사합니다. 🙇🏻‍♂️🙇🏻‍♀️

첫번째 채용입니다. (두근💓) 채용 직무는 다음과 같습니다. 🔍 Product Manager🎨 Product Designer📱&nbsp;Software Engineer, RN App (Full Stack)🚀 Software Engineer, AI Agent (Backend) 회사 소개와 직무에 대한 자세한 내용은 아래 링크에서 확인해주세요. https://go.playmore.ai/careers 소개를 이리저리 멋지게 작성하려고 해 보다가.. 담백하게 작성했습니다. ☺️ 꼭 메일이 아니어도 DM등으로 문의 해 주셔도 좋습니다. 그럼 많은 관심과 추천, 홍보 부탁드리겠습니다. 감사합니다. 🙇🏻‍♂️🙇🏻‍♀️

playmoreai on Notion

🪄 플레이모어와 함께할 동료를 찾습니다

1. PM/PO 커리어는 3개의 단계로 나눠 생각해 볼 수 있다. 그 세가지는 일을 할 때 거치는 3단계와도 같다. 일의 3단계는 무얼까.

2. Why -> What -> How. 모든 일은 이 3가지 단계를 거친다. 프로덕트도 마찬가지다.

3. 첫 번째는 Why다. 그 일이 존재하는 이유다. 프로덕트와 기능으로 하고 싶은 궁극적인 이유다. 무엇을 할 것인가? 왜 해야 하는가. 왜 하고 싶은가. 꼭 해야 하는지. 그 목적은 무언가. 또, 목표는 무언가. 성공 여부는 무엇으로 판단할 수 있나.

4. Why는 우리가 일할 때 잘 보이지 않는다. 그래서 정말 중요하다. 보이지 않기에 쉽게 잊는다. 위험하다. 특히 제품을 만들다 보면, 만드는 일 자체에 매몰된다. 왜 이걸 만들고 있는지 잊는다. 목적을 잊는다면 수단이 목적이 된다. 늘 경계해야 한다.

5. 두 번째는 What이다. What은 사용자에게 전달되는 프로덕트/기능 자체다. Why를 어떻게 달성할 수 있을까. 목적을 달성할 수 있는 수단은 항상 많다. 너무 많아서 문제다.

6. 확산과 수렴이 필요하다. 가능한 방법을 리스트 업한다. 마음껏 넓혀서 확장한다. 이후에는 좁혀간다. 지우고 합친다. 우선순위를 정해본다. 최종적으로 가장 적합한 What을 결정한다.

7. 이제 마지막으로 How다. 그 What을 어떻게 만들 것인가. 마찬가지로 만들 수 있는 방법은 다양하다. 이 기능을 어떻게 구현하면 좋을까.

8. 쓸 수 있는 시간과 자원을 고려해 본다. 기술을 효과적으로 쓸 수 있는 방법과 제약도 검토한다. 때로는 제품이 아닌 정책 변경 같은 방법이 가장 효율적일 때도 있다. 망치를 들고 있으면 못만 보이는 법이다. 필요 없는 일을 효율적으로 한다고 가치가 생기진 않는다. Why의 해결/달성이 궁극적인 목표인 걸 늘 기억해야 한다.

9. 프로덕트를 만드는 3단계를 살펴봤다. PM/PO의 커리어는 정확히 이 순서의 반대로 진행된다.

10. 먼저 주니어다. 주니어 때는 How에 집중하는 기간이다. 만들어야 할 제품과 기능은 대부분 이미 정해져있다. 해야 할 일은 누구와 함께 그것을 잘 만들어내는 일이다.

11. 디자이너, 엔지니어, QA 등 메이커들을 이끌어 What을 만든다. 출시까지 발생하는 이슈들을 해결한다. 이후에 지표와 고객의 반응을 확인하고 분석한다. 프로덕트 관리와 프로젝트 관리가 혼재되어 있다.

12. 중니어, 미들급은 What에 집중하는 기간이다. How는 충분히 익혔기에 목표를 달성할 수 있는 제품과 기능을 고민하게 된다.

13. 사업적인 요구사항은 Why다. 그 목적을 달성할 수 있는 가장 좋은 프로덕트/기능은 무엇일까. 이 질문에 답을 찾는다.

14. 먼저 사업적인 이해가 필요하다. 그리고 구체적인 제품의 모습을 그린다. 최종적으로 사용할 고객의 모습을 상상한다. How 단계의 구현까지도 염두에 둔다. 이 모든 걸 종합해서 만들 제품/기능을 정의한다.

15. 마지막으로 시니어/C레벨의 단계는 Why다. What/How는 도구다. 사용할 수 있는 무기와 같다. 이 무기를 기반으로 해야 할 일, 목적을 정의한다.

16. 프로덕트의 What/How의 경험을 기반으로 가치를 만들어낼 일, Why를 만든다. 이 가치를 수익과 바꿀 수 있는 시장과 고객을 찾는 게 결국 사업이다. 프로덕트/플랫폼 기반의 사업을 리딩하고 실행한다. Why를 What/How 레벨에 잘 전달하는 것도 중요한 역할이다.

17. 일은 Why -> What -> How 순서다. 우리가 거치는 커리어는 그 반대다. How -> What -> Why 순으로 성장해간다. 지금 어떤 일을 하건 이 3가지 단계로 생각해 보는 건 중요하다.

18. 주니어 시절에 늘 답답했다. Why가 보이지 않았기 때문이다. 내가 하고 있는 이 일은 무엇을 위해서일까. 왜 이 일을 해야 하는 걸까. 아무도 알려주지 않았고, 알 수 없었다. 그저 막연히 상상해 볼 수밖에.

19. 그런 답답함에서 오는 막막한 상상들이 성장에는 큰 도움이 됐다. 비록 정답을 생각할 수는 없었다. 하지만 그렇게 Why를 생각해보는 연습이 넓은 관점을 갖는데 도움이 됐다. 커리어에 어느 지점이건 늘 3가지 단계를 기억하자. 나는 지금 어느 단계에 있을까.

#PM학개론

1. PM/PO 커리어는 3개의 단계로 나눠 생각해 볼 수 있다. 그 세가지는 일을 할 때 거치는 3단계와도 같다. 일의 3단계는 무얼까. ​2. Why -&gt; What -&gt; How. 모든 일은 이 3가지 단계를 거친다. 프로덕트도 마찬가지다. 3. 첫 번째는 Why다. 그 일이 존재하는 이유다. 프로덕트와 기능으로 하고 싶은 궁극적인 이유다. 무엇을 할 것인가? 왜 해야 하는가. 왜 하고 싶은가. 꼭 해야 하는지. 그 목적은 무언가. 또, 목표는 무언가. 성공 여부는 무엇으로 판단할 수 있나. 4. Why는 우리가 일할 때 잘 보이지 않는다. 그래서 정말 중요하다. 보이지 않기에 쉽게 잊는다. 위험하다. 특히 제품을 만들다 보면, 만드는 일 자체에 매몰된다. 왜 이걸 만들고 있는지 잊는다. 목적을 잊는다면 수단이 목적이 된다. 늘 경계해야 한다. ​5. 두 번째는 What이다. What은 사용자에게 전달되는 프로덕트/기능 자체다. Why를 어떻게 달성할 수 있을까. 목적을 달성할 수 있는 수단은 항상 많다. 너무 많아서 문제다. ​6. 확산과 수렴이 필요하다. 가능한 방법을 리스트 업한다. 마음껏 넓혀서 확장한다. 이후에는 좁혀간다. 지우고 합친다. 우선순위를 정해본다. 최종적으로 가장 적합한 What을 결정한다. ​7. 이제 마지막으로 How다. 그 What을 어떻게 만들 것인가. 마찬가지로 만들 수 있는 방법은 다양하다. 이 기능을 어떻게 구현하면 좋을까. ​8. 쓸 수 있는 시간과 자원을 고려해 본다. 기술을 효과적으로 쓸 수 있는 방법과 제약도 검토한다. 때로는 제품이 아닌 정책 변경 같은 방법이 가장 효율적일 때도 있다. 망치를 들고 있으면 못만 보이는 법이다. 필요 없는 일을 효율적으로 한다고 가치가 생기진 않는다. Why의 해결/달성이 궁극적인 목표인 걸 늘 기억해야 한다. ​9. 프로덕트를 만드는 3단계를 살펴봤다. PM/PO의 커리어는 정확히 이 순서의 반대로 진행된다. ​10. 먼저 주니어다. 주니어 때는 How에 집중하는 기간이다. 만들어야 할 제품과 기능은 대부분 이미 정해져있다. 해야 할 일은 누구와 함께 그것을 잘 만들어내는 일이다. ​11. 디자이너, 엔지니어, QA 등 메이커들을 이끌어 What을 만든다. 출시까지 발생하는 이슈들을 해결한다. 이후에 지표와 고객의 반응을 확인하고 분석한다. 프로덕트 관리와 프로젝트 관리가 혼재되어 있다. ​12. 중니어, 미들급은 What에 집중하는 기간이다. How는 충분히 익혔기에 목표를 달성할 수 있는 제품과 기능을 고민하게 된다. ​13. 사업적인 요구사항은 Why다. 그 목적을 달성할 수 있는 가장 좋은 프로덕트/기능은 무엇일까. 이 질문에 답을 찾는다. ​14. 먼저 사업적인 이해가 필요하다. 그리고 구체적인 제품의 모습을 그린다. 최종적으로 사용할 고객의 모습을 상상한다. How 단계의 구현까지도 염두에 둔다. 이 모든 걸 종합해서 만들 제품/기능을 정의한다. 15. 마지막으로 시니어/C레벨의 단계는 Why다. What/How는 도구다. 사용할 수 있는 무기와 같다. 이 무기를 기반으로 해야 할 일, 목적을 정의한다. ​16. 프로덕트의 What/How의 경험을 기반으로 가치를 만들어낼 일, Why를 만든다. 이 가치를 수익과 바꿀 수 있는 시장과 고객을 찾는 게 결국 사업이다. 프로덕트/플랫폼 기반의 사업을 리딩하고 실행한다. Why를 What/How 레벨에 잘 전달하는 것도 중요한 역할이다. ​17. 일은 Why -&gt; What -&gt; How 순서다. 우리가 거치는 커리어는 그 반대다. How -&gt; What -&gt; Why 순으로 성장해간다. 지금 어떤 일을 하건 이 3가지 단계로 생각해 보는 건 중요하다. ​18. 주니어 시절에 늘 답답했다. Why가 보이지 않았기 때문이다. 내가 하고 있는 이 일은 무엇을 위해서일까. 왜 이 일을 해야 하는 걸까. 아무도 알려주지 않았고, 알 수 없었다. 그저 막연히 상상해 볼 수밖에. ​19. 그런 답답함에서 오는 막막한 상상들이 성장에는 큰 도움이 됐다. 비록 정답을 생각할 수는 없었다. 하지만 그렇게 Why를 생각해보는 연습이 넓은 관점을 갖는데 도움이 됐다. 커리어에 어느 지점이건 늘 3가지 단계를 기억하자. 나는 지금 어느 단계에 있을까. #PM학개론

< PM/PO 커리어 3단계: 당신은 How, What, Why

뉴시스 창사 23주년 '10년 후 한국' 포럼서 '기업 시대정신' 강연 "사람은 정서로 움직여…머리보다 가슴 지향하는 문화 만들어야"

박웅현 TBWA 조직문화연구소장 "모든 직원은 고객, '회사 팬' 만들어야" [뉴시스 포럼-10년후 한국]

“직원들에게 월급 외에 출근할 이유를 줘야 합니다. 팀장이 좋다던가, 이 일이 날 성장시킨다던가, 이 일이 좋다던가, 이게 다 여기에 해당합니다.“ 박웅현 TBWA 코리아 조직문화연구소 소장은 직원들을 조직에 남게하는 방법을 이렇게 제안했다.

공감의 조직문화를 이야기한 박 소장은 “이런 것들은 모두 우리의 심장 부분에 해당한다. 사람은 객관적인 팩트로 움직이지 않고, 정서로 움직이기 때문이다. 우리는 이제까지 너무 머리를 지향했다. 사람이 어떻게 움직이는지 잘 생각해봐야 하는데, 사람은 유기체이고 가슴으로 움직인다.”라고 말했다.

박 소장은 “공감은 함께 느낀다는 말”이라며 “리더들은 공감을 어떻게 할지, 어떻게 감정을 밀어 넣을지, 어떻게 그 사람 입장이 될지 고민해야 한다.”며 공감에 바탕을 둔 조직문화의 중요성을 강조했다.

광고회사인 TBWA가 경쟁PT에서 여러 차례 고배를 마셨던 사례도 이야기했다. 그는 “광고회사는 경쟁PT로 먹고산다. 한번은 10번을 연달아 PT에서 떨어진 적이 있는데, 회사 긴장도가 많이 높아졌다.”고 회상했다.

“15회쯤 실패가 반복되니까 서로를 탓하는 문화가 생겼는데, 결국엔 20연패가 됐다. 그쯤 되니 업계에 ‘거긴 이제 별로’라고 소문이 나는 게 무서웠다.”고 말했다.

그때 박 소장은 분위기를 반전시키기 위해, 일본 후쿠오카에 팀장들과 워크숍을 가는 안을 냈다. 평소처럼 서울 근교로 1박2일 워크샵을 떠나자고 하면 “자아비판을 하라는 거냐!”며 불만이 나올 수 있었기 때문이다.

그 다음엔 태스크포스를 만들어 어떻게 분위기를 반전시키고 이 사람들을 웃게 만들지 고민했다. 실제로 그는 워크숍 첫날 미술팀과 <TBWA 묘비>를 만들었다. 팀장들에겐 흰 국화를 들고 오게 해서 <TBWA 장례식>을 치렀다.

여기저기서 웃음이 터졌고, 이날 찍은 사진들이 몇몇 참가자들의 SNS에 올라갔다. TBWA가 이 위기를 심각하게 받아들이지 않는다는 메시지를 외부에 전달하기 위해서다.

박 소장은 ”그 다음엔 업무 얘기를 전혀 안 하고, 팀장들과 후쿠오카를 돌아다니면서 술을 마시고 잤다. 다음날 회의도 일부러 비교적 늦은 오전 10시에 시작했다“고 회상했다.

다음 날 회의실은 생일파티처럼 꾸몄다. 여기저기 풍선을 띄우고, 팀장들에겐 미리 나눠준 샴페인을 들고 오게 했다. TBWA가 다시 태어난 생일이라는 의미였다.

그제야 팀장들은 이구동성으로 ‘우리가 떨고 있다’고 말했다. 광고주들의 취향을 지나치게 맞추고 눈치 보느라 TBWA가 원하는 것을 하지 못하고 있다는 지적이었다.

박 소장은 “전략 대신 정서를 이야기했고, 무엇을 전달할지보다는 어떻게 전달할지 고민했다. 팩트보다는 분위기를 파악하고, 머리보다는 가슴을 지향했다.”고 설명했다.

마지막으로 박웅현 소장은 “회사는 직원을 우리 회사의 팬으로 만드는 문화를 갖춰야 한다.”고 강조했다. 우리 회사의 직원은 고객이지, 관리의 대상이 아니다. 회사의 철학을 이해하고, 공감하고, 이를 자발적으로 퍼뜨려야 하는 가장 중요한 고객이다.

“직원들에게 월급 외에 출근할 이유를 줘야 합니다. 팀장이 좋다던가, 이 일이 날 성장시킨다던가, 이 일이 좋다던가, 이게 다 여기에 해당합니다.“ 박웅현 TBWA 코리아 조직문화연구소 소장은 직원들을 조직에 남게하는 방법을 이렇게 제안했다. 공감의 조직문화를 이야기한 박 소장은 “이런 것들은 모두 우리의 심장 부분에 해당한다. 사람은 객관적인 팩트로 움직이지 않고, 정서로 움직이기 때문이다. 우리는 이제까지 너무 머리를 지향했다. 사람이 어떻게 움직이는지 잘 생각해봐야 하는데, 사람은 유기체이고 가슴으로 움직인다.”라고 말했다. 박 소장은 “공감은 함께 느낀다는 말”이라며 “리더들은 공감을 어떻게 할지, 어떻게 감정을 밀어 넣을지, 어떻게 그 사람 입장이 될지 고민해야 한다.”며 공감에 바탕을 둔 조직문화의 중요성을 강조했다. 광고회사인 TBWA가 경쟁PT에서 여러 차례 고배를 마셨던 사례도 이야기했다. 그는 “광고회사는 경쟁PT로 먹고산다. 한번은 10번을 연달아 PT에서 떨어진 적이 있는데, 회사 긴장도가 많이 높아졌다.”고 회상했다. “15회쯤 실패가 반복되니까 서로를 탓하는 문화가 생겼는데, 결국엔 20연패가 됐다. 그쯤 되니 업계에 ‘거긴 이제 별로’라고 소문이 나는 게 무서웠다.”고 말했다. 그때 박 소장은 분위기를 반전시키기 위해, 일본 후쿠오카에 팀장들과 워크숍을 가는 안을 냈다. 평소처럼 서울 근교로 1박2일 워크샵을 떠나자고 하면 “자아비판을 하라는 거냐!”며 불만이 나올 수 있었기 때문이다. 그 다음엔 태스크포스를 만들어 어떻게 분위기를 반전시키고 이 사람들을 웃게 만들지 고민했다. 실제로 그는 워크숍 첫날 미술팀과 &lt;TBWA 묘비&gt;를 만들었다. 팀장들에겐 흰 국화를 들고 오게 해서 &lt;TBWA 장례식&gt;을 치렀다. 여기저기서 웃음이 터졌고, 이날 찍은 사진들이 몇몇 참가자들의 SNS에 올라갔다. TBWA가 이 위기를 심각하게 받아들이지 않는다는 메시지를 외부에 전달하기 위해서다. 박 소장은 ”그 다음엔 업무 얘기를 전혀 안 하고, 팀장들과 후쿠오카를 돌아다니면서 술을 마시고 잤다. 다음날 회의도 일부러 비교적 늦은 오전 10시에 시작했다“고 회상했다. 다음 날 회의실은 생일파티처럼 꾸몄다. 여기저기 풍선을 띄우고, 팀장들에겐 미리 나눠준 샴페인을 들고 오게 했다. TBWA가 다시 태어난 생일이라는 의미였다. 그제야 팀장들은 이구동성으로 ‘우리가 떨고 있다’고 말했다. 광고주들의 취향을 지나치게 맞추고 눈치 보느라 TBWA가 원하는 것을 하지 못하고 있다는 지적이었다. 박 소장은 “전략 대신 정서를 이야기했고, 무엇을 전달할지보다는 어떻게 전달할지 고민했다. 팩트보다는 분위기를 파악하고, 머리보다는 가슴을 지향했다.”고 설명했다. 마지막으로 박웅현 소장은 “회사는 직원을 우리 회사의 팬으로 만드는 문화를 갖춰야 한다.”고 강조했다. 우리 회사의 직원은 고객이지, 관리의 대상이 아니다. 회사의 철학을 이해하고, 공감하고, 이를 자발적으로 퍼뜨려야 하는 가장 중요한 고객이다.

뉴시스

“직원들에게 월급 외에 출근할 이유를 줘야 합니다. 팀장이 좋다던

Kotlin의 Scope 함수 정리

Kotlin의 Scope 함수는 객체의 컨텍스트 내에서 코드 블록을 실행할 수 있게 해주는 강력한 기능입니다.

Scope 함수에는
let()
,
run()
,
also()
,
apply()
,
with()
이렇게 5개가 있는데요. 얘네들이 비슷한 것 같으면서도 미묘하게 달려서 잘 정리해두지 않으면 언제 어떤 녀석을 써야 하는지 은근히 헷갈릴 수 있습니다.

이번 포스팅에서는 Kotlin의 Scope 함수 5종의 사용법을 정리해드리도록 하겠습니다.

📝 포스팅: https://www.daleseo.com/kotlin-scope-functions/

Kotlin의 Scope 함수는 객체의 컨텍스트 내에서 코드 블록을 실행할 수 있게 해주는 강력한 기능입니다. Scope 함수에는 <code >let()</code>, <code >run()</code>, <code >also()</code>, <code >apply()</code>, <code >with()</code> 이렇게 5개가 있는데요. 얘네들이 비슷한 것 같으면서도 미묘하게 달려서 잘 정리해두지 않으면 언제 어떤 녀석을 써야 하는지 은근히 헷갈릴 수 있습니다. 이번 포스팅에서는 Kotlin의 Scope 함수 5종의 사용법을 정리해드리도록 하겠습니다. 📝 포스팅: https://www.daleseo.com/kotlin-scope-functions/

www.daleseo.com

﻿
어제 뉴스에서 대통령이 주재한 국무회의 장면을 보았습니다. 회의 모두발언에서 대통령이 국무위원들에게 전한 말씀이 인상 깊었습니다. 핵심은 행정 제도를 만들거나 개선할 때, 제도의 수요자인 국민들이 어떻게 생각하고 받아들일지를 먼저 고려해야 한다는 것이었습니다.

행정을 담당하는 사람들이 일방적으로 제도를 설계해 발표하는 방식은 편리할 수 있지만, 국민들의 입장을 반영하지 않으면 실질적인 효과를 기대하기 어렵습니다. 제도의 수용성과 실효성을 높이려면, 실제로 그 제도를 적용받는 사람들의 목소리를 듣고 반영하는 과정이 반드시 필요합니다.

이러한 관점은 기업이 제품이나 서비스를 만들 때 사용자 중심으로 설계하는 접근과 닮아 있습니다. 대통령은 행정에서도 이처럼 국민 중심의 사고가 필요하다고 강조했습니다. 즉, 제도의 최종 사용자에게 의미 있고 필요한 방향으로 설계되어야 비로소 수용성이 높아진다는 것입니다.

우리가 업무를 수행할 때도 마찬가지입니다. 머릿속으로 상상한 결과물을 빠르게 만들어내는 것이 효율적으로 보일 수 있지만, 그 결과물이 실제 대상자에게 도움이 되지 않는다면 의미가 없습니다. 서로의 입장을 깊이 이해하지 않고 일방적으로 추진된 결과는 시행착오로 이어질 가능성이 큽니다.

저도 커리어 코칭을 하면서 이러한 교훈을 다시금 되새깁니다. 때때로 저는 코칭을 받는 사람의 입장을 깊이 이해하기보다, 제가 준비한 내용을 먼저 전달하려는 경향이 있습니다. 하지만 진정한 도움이 되려면, 상대의 고민과 필요를 먼저 듣고 그에 맞게 응답해야 합니다. 그게 진정한 코칭이고, 효과적인 소통입니다.

대통령은 과거 배고픈 시절에는 밥을 주는 것만으로도 감사함을 받았지만, 지금은 왜 밥을 주는지 그 이유와 목적을 설명해야 납득을 얻을 수 있다고 말했습니다. 이 말이 참 와닿았습니다. 요즘처럼 정보와 선택지가 넘쳐나는 시대에는 단순히 '주는 것'만으로는 감동을 주기 어렵습니다. 무엇을 주는지가 아니라, 왜 주는지가 중요한 시대입니다.

이력서도 마찬가지입니다. 아무리 화려한 경력을 적더라도, 입사 동기와 기업에 대한 관심이 담겨 있지 않으면 설득력을 잃습니다. 채용 담당자가 원하는 것은 단순한 정보가 아니라, 지원자가 왜 우리 회사에 오고 싶은지를 납득할 수 있는 설명입니다.

우리의 모든 행동은 누군가에게 영향을 줍니다. 아침에 눈을 떠 시작하는 하루가 나와 주변 사람들에게 어떤 영향을 줄지 생각해 보아야 합니다. 의미 없이 반복되는 행동은 소중한 시간을 낭비하게 만듭니다. 그러나 생각을 담고, 목적을 이해하며 실천하는 행동은 스스로와 타인에게 긍정적인 파장을 만들어냅니다.

대통령은 자신의 한 시간을 국민 5,200만 명을 위한 시간으로 여겨야 한다고 했습니다. 그만큼 모든 시간을 의미 있게 사용하라는 뜻입니다. 우리도 마찬가지입니다. 내 행동이 한 사람에게라도 영향을 줄 수 있다면, 그 한 사람을 위해서라도 진지하고 성실하게 임해야 합니다.
그런 의미 있는 행동과 생각을 할 줄 아는 우리가 되길, 진심으로 응원합니다.

﻿어제 뉴스에서 대통령이 주재한 국무회의 장면을 보았습니다. 회의 모두발언에서 대통령이 국무위원들에게 전한 말씀이 인상 깊었습니다. 핵심은 행정 제도를 만들거나 개선할 때, 제도의 수요자인 국민들이 어떻게 생각하고 받아들일지를 먼저 고려해야 한다는 것이었습니다. 행정을 담당하는 사람들이 일방적으로 제도를 설계해 발표하는 방식은 편리할 수 있지만, 국민들의 입장을 반영하지 않으면 실질적인 효과를 기대하기 어렵습니다. 제도의 수용성과 실효성을 높이려면, 실제로 그 제도를 적용받는 사람들의 목소리를 듣고 반영하는 과정이 반드시 필요합니다. 이러한 관점은 기업이 제품이나 서비스를 만들 때 사용자 중심으로 설계하는 접근과 닮아 있습니다. 대통령은 행정에서도 이처럼 국민 중심의 사고가 필요하다고 강조했습니다. 즉, 제도의 최종 사용자에게 의미 있고 필요한 방향으로 설계되어야 비로소 수용성이 높아진다는 것입니다. 우리가 업무를 수행할 때도 마찬가지입니다. 머릿속으로 상상한 결과물을 빠르게 만들어내는 것이 효율적으로 보일 수 있지만, 그 결과물이 실제 대상자에게 도움이 되지 않는다면 의미가 없습니다. 서로의 입장을 깊이 이해하지 않고 일방적으로 추진된 결과는 시행착오로 이어질 가능성이 큽니다. 저도 커리어 코칭을 하면서 이러한 교훈을 다시금 되새깁니다. 때때로 저는 코칭을 받는 사람의 입장을 깊이 이해하기보다, 제가 준비한 내용을 먼저 전달하려는 경향이 있습니다. 하지만 진정한 도움이 되려면, 상대의 고민과 필요를 먼저 듣고 그에 맞게 응답해야 합니다. 그게 진정한 코칭이고, 효과적인 소통입니다. 대통령은 과거 배고픈 시절에는 밥을 주는 것만으로도 감사함을 받았지만, 지금은 왜 밥을 주는지 그 이유와 목적을 설명해야 납득을 얻을 수 있다고 말했습니다. 이 말이 참 와닿았습니다. 요즘처럼 정보와 선택지가 넘쳐나는 시대에는 단순히 '주는 것'만으로는 감동을 주기 어렵습니다. 무엇을 주는지가 아니라, 왜 주는지가 중요한 시대입니다. 이력서도 마찬가지입니다. 아무리 화려한 경력을 적더라도, 입사 동기와 기업에 대한 관심이 담겨 있지 않으면 설득력을 잃습니다. 채용 담당자가 원하는 것은 단순한 정보가 아니라, 지원자가 왜 우리 회사에 오고 싶은지를 납득할 수 있는 설명입니다. 우리의 모든 행동은 누군가에게 영향을 줍니다. 아침에 눈을 떠 시작하는 하루가 나와 주변 사람들에게 어떤 영향을 줄지 생각해 보아야 합니다. 의미 없이 반복되는 행동은 소중한 시간을 낭비하게 만듭니다. 그러나 생각을 담고, 목적을 이해하며 실천하는 행동은 스스로와 타인에게 긍정적인 파장을 만들어냅니다. 대통령은 자신의 한 시간을 국민 5,200만 명을 위한 시간으로 여겨야 한다고 했습니다. 그만큼 모든 시간을 의미 있게 사용하라는 뜻입니다. 우리도 마찬가지입니다. 내 행동이 한 사람에게라도 영향을 줄 수 있다면, 그 한 사람을 위해서라도 진지하고 성실하게 임해야 합니다.그런 의미 있는 행동과 생각을 할 줄 아는 우리가 되길, 진심으로 응원합니다.﻿

결과보다 과정을

design by 슝슝 (w/ChatGPT) 아래 글은 2025년 06월 11일에 발행된 뉴스레터에 실린 글입니다.전체 뉴스레터를 보시려면 옆의 링크를 클릭하시면 됩니다. [뉴스레

네이버플러스 스토어가 쿠팡고객을 데려왔다는 건에 대하여

진짜 중요한 건 ‘유입 수’가 아닌 ‘단독 이용률’과 ‘사용 시간’입니다

[아티클 3문장 요약📑]

1️⃣ 최근 네이버플러스 스토어 앱이 급성장 중이라는 기사가 쏟아지고 있는데, 특히 이들이 모은 고객 중 상당수가 쿠팡에서 유입된 것으로 나타났는 점을 강조하며, 쿠팡을 위협한다거나 네이버가 쿠팡 고객을 움직이게 했다는 식의 이야기가 많이 들려오고 있죠.

2️⃣ 하지만 이는 제대로 해석이 필요한 지표로, 실제 네이버플러스 스토어 앱으로 유입된 신규 사용자의 83.1%는 이전 달에 쿠팡 앱을 이용했던 고객들은 맞지만, 이는 고객을 뺏어 왔다는 뜻이 아니라, 단지 이들이 쿠팡 이용 이력이 있다는 걸 말하고, 더욱이 쇼핑 카테고리 앱을 사용하는 사람 10명 중 8명은 어차피 쿠팡 고객이라는 점에서 사실 당연한 숫자라 봐야 합니다.

3️⃣ 따라서 이보다 더 중요한 건 '업종 내 단독 사용률'로 해당 앱만 쓰는 고객을 모아야 정말 쿠팡을 위협한다고 볼 수 있을 텐데, 문제는 쿠팡 앱의 단독 사용률은 무려 48.0%로 절반 가까이 되며 네이버플러스 스토어 앱은 6.5%에 불과하기에, 아마 네이버가 정말 쿠팡을 따라 잡으려면 아직 갈 길이 멀어 보이네요.

💡기묘한 관점➕
이제 커머스 플랫폼간 경쟁에서 가장 중요한 건 사용자 수가 아니라 사용 시간을 점유하는 겁니다. 사용 시간 점유율을 높여 가다 보면 언젠가는 사람ㄷ 데려올 수 있기 때문이죠. 특히 네이버플러스 스토어는 발견형 쇼핑을 주창하고 있기에, 이러한 체류 시간 지표가 더욱 중요할 수밖에 없는데요. 이러한 지표의 성장세가 최근 둔화되고 있어서, 확실히 다른 대안이 필요해 보입니다. 그래야 정말 쿠팡의 경쟁자라 불릴만한 자격을 갖출 수 있을 거고요.

🥤트렌드라이트 구독하기
https://m.site.naver.com/1Ew5V

진짜 중요한 건 ‘유입 수’가 아닌 ‘단독 이용률’과 ‘사용 시간’입니다 [아티클 3문장 요약📑] 1️⃣&nbsp;최근 네이버플러스 스토어 앱이 급성장 중이라는 기사가 쏟아지고 있는데, 특히 이들이 모은 고객 중 상당수가 쿠팡에서 유입된 것으로 나타났는 점을 강조하며, 쿠팡을 위협한다거나 네이버가 쿠팡 고객을 움직이게 했다는 식의 이야기가 많이 들려오고 있죠. 2️⃣&nbsp;하지만 이는 제대로 해석이 필요한 지표로, 실제 네이버플러스 스토어 앱으로 유입된 신규 사용자의 83.1%는 이전 달에 쿠팡 앱을 이용했던 고객들은 맞지만, 이는 고객을 뺏어 왔다는 뜻이 아니라, 단지 이들이 쿠팡 이용 이력이 있다는 걸 말하고, 더욱이 쇼핑 카테고리 앱을 사용하는 사람 10명 중 8명은 어차피 쿠팡 고객이라는 점에서 사실 당연한 숫자라 봐야 합니다. 3️⃣&nbsp;따라서 이보다 더 중요한 건 '업종 내 단독 사용률'로 해당 앱만 쓰는 고객을 모아야 정말 쿠팡을 위협한다고 볼 수 있을 텐데, 문제는 쿠팡 앱의 단독 사용률은 무려 48.0%로 절반 가까이 되며 네이버플러스 스토어 앱은 6.5%에 불과하기에, 아마 네이버가 정말 쿠팡을 따라 잡으려면 아직 갈 길이 멀어 보이네요. 💡기묘한 관점➕이제 커머스 플랫폼간 경쟁에서 가장 중요한 건 사용자 수가 아니라 사용 시간을 점유하는 겁니다. 사용 시간 점유율을 높여 가다 보면 언젠가는 사람ㄷ 데려올 수 있기 때문이죠. 특히 네이버플러스 스토어는 발견형 쇼핑을 주창하고 있기에, 이러한 체류 시간 지표가 더욱 중요할 수밖에 없는데요. 이러한 지표의 성장세가 최근 둔화되고 있어서, 확실히 다른 대안이 필요해 보입니다. 그래야 정말 쿠팡의 경쟁자라 불릴만한 자격을 갖출 수 있을 거고요. 🥤트렌드라이트 구독하기https://m.site.naver.com/1Ew5V

🔍네이버가 쿠팡 고객을 데려왔다고? 팩트 체크해 봤습니다

태초에 모든 동물은 바다에서 살았다. 바다가 동물이 살기 좋은 환경이었던 것이다. 그런데, 동물 사이에 먹이 사슬이 형성되었고, 힘이 없는 동물들은 척박한 곳으로 밀려났다. 그곳이 바로 강이다. 처음에는 강에서 살기 힘들었지만, 성공적으로 적응하는 동물들이 생겨났고, 그래서 강에도 생태계가 형성되었다.

생태계가 형성되자 그곳에서도 강자와 약자가 구분되었다. 그리고 약자들은 또다시 척박한 곳으로 밀려났다. 그곳이 바로 육지다. 역시 오랜 시간을 거쳐 육지에 적응하는 동물들이 생겨났고, 육지에도 새로운 생태계가 형성되었다.

이런 진화 과정은 육지에서도 반복된다. 부족한 산소를 극복하는 과정에서 공룡과 포유류가 탄생했다. 생존을 위한 노력 속에서 어떤 동물은 하늘을 날게 되었고, 어떤 동물은 도구를 사용하게 되었다.

비단 진화 과정에서만 볼 수 있는 일은 아니다. 인류의 역사를 들여다봐도 어려운 환경을 극복하는 과정에서 강자가 된 사례가 넘쳐나고, 현대의 비즈니스에서도 종종 이런 사례가 목격된다. 그러니까 타고난 능력도 좋지만, 더 중요한 건 ‘고난을 극복하며 얻은 강인함’인 것이다. 고난을 통해 얻은 강인함이야말로, 치열한 경쟁 속에서 살아남고, 나아가 승자가 되도록 만들어 주는 원동력이 된다.

#고난 #커리어 #인생

태초에 모든 동물은 바다에서 살았다. 바다가 동물이 살기 좋은 환경이었던 것이다. 그런데, 동물 사이에 먹이 사슬이 형성되었고, 힘이 없는 동물들은 척박한 곳으로 밀려났다. 그곳이 바로 강이다. 처음에는 강에서 살기 힘들었지만, 성공적으로 적응하는 동물들이 생겨났고, 그래서 강에도 생태계가 형성되었다. 생태계가 형성되자 그곳에서도 강자와 약자가 구분되었다. 그리고 약자들은 또다시 척박한 곳으로 밀려났다. 그곳이 바로 육지다. 역시 오랜 시간을 거쳐 육지에 적응하는 동물들이 생겨났고, 육지에도 새로운 생태계가 형성되었다. 이런 진화 과정은 육지에서도 반복된다. 부족한 산소를 극복하는 과정에서 공룡과 포유류가 탄생했다. 생존을 위한 노력 속에서 어떤 동물은 하늘을 날게 되었고, 어떤 동물은 도구를 사용하게 되었다. 비단 진화 과정에서만 볼 수 있는 일은 아니다. 인류의 역사를 들여다봐도 어려운 환경을 극복하는 과정에서 강자가 된 사례가 넘쳐나고, 현대의 비즈니스에서도 종종 이런 사례가 목격된다. 그러니까 타고난 능력도 좋지만, 더 중요한 건 ‘고난을 극복하며 얻은 강인함’인 것이다. 고난을 통해 얻은 강인함이야말로, 치열한 경쟁 속에서 살아남고, 나아가 승자가 되도록 만들어 주는 원동력이 된다. #고난 #커리어 #인생

고난이 사람을 키운다

무신사에서 온라인 패션 브랜드의 매출 한계선으로 불린 '100억 원'을 달성한 패션 브랜드가 늘고 있습니다. 무신사의 비즈니스 전략인 '브랜드=오리지널 콘텐츠' 전략과 브랜드의 '무신사 활용법'이 맞닿아 이룬 성과인데요. 브랜드는 무신사를 어떻게 똑똑하게 활용해 매출 상승을 만들었을까요

무신사에서 ‘100억’ 넘게 버는 패션 브랜드는 어떻게 많아졌을까?

무신사에서 '매출 100억' 이상 브랜드들의 공통점을 보면, ‘with 무신사’를 비즈니스 전략으로 택했다는 점이다. 창고 재고를 턱어내고 온라인 쇼룸을 선보이며 오프라인 접점을 만든 것이 대표적인 예. 그리고 이는 무신사의 ‘브랜드=자사 오리지널 콘텐츠’ 전략과도 맞아 떨어졌고 함께 성장했다 🔥

무신사에서 '매출 100억' 이상 브랜드들의 공통점을 보면, ‘with 무신사’를 비즈니스 전략으로 택했다는 점이다. 창고 재고를 턱어내고 온라인 쇼룸을 선보이며 오프라인 접점을 만든 것이 대표적인 예. 그리고 이는 무신사의 ‘브랜드=자사 오리지널 콘텐츠’ 전략과도 맞아 떨어졌고 함께 성장했다 🔥

지수inc 유지관리팀 사원

최광우

빛나는광우 빛광해돋을우 최광우입니다 ♥️ 🍒 💘 똥광코알라호랑이입니다 👍👍👍광우C최광우입니다☺️😍😀

경험을 들여다봅니다. 심리학과 철학, 디자인경영을 공부했습니다. 현대차와 SK텔레콤, 자율주행 스타트업, 이커머스 기업을 거쳐 오프라인에서 더 나은 경험을 만들기 위해 UX 리서처로 일합니다. UX 리서처에게는 현상을 들여다보는 내적 호기심, 상대가 말하고 싶은 것을 묻는 공감, 표면과 근본을 구분해서 사고하는 균형감각이 중요하다고 믿습니다.

리서처 앤 라이터

레드버스백맨

빨강색 광역버스에 가방을 메고 탑니다.

퍼블리의 그로스 매니저로 커리어를 시작하여, 현재는 멤버십 사업을 총괄하고 있습니다.
합리적이고 해피한 세상을 향해 살아가고 있으며, 책과 교육, 경제에 관심을 가지고 있습니다.
일하는 것을 싫어하지만, 많이 하고 있습니다..

커리어리 Lead Product Manager

김광종

퍼블리 그로스매니저로 커리어를 시작하여, 프로덕트매니저와 사업총괄을 거쳐, 커리어리팀을 리드하였습니다.
합리적이고 해피한 세상을 향해 살아가고 있으며, 책/교육/경제에 관심이 있습니다.
자유로운 삶을 추구하지만, 지금은 일에 매여 있습니다..

IT 회사에 마케터로 입사했다. 브랜드 마케터를 거쳐 현재는 IT 서비스 기획자로 일하고 있다. 공간과 제품, 서비스를 돋보이게 만든 디테일을 관찰하고 기록하며 콘텐츠로 만들었다. 그 결과, 사람들이 영감을 얻기 위해 찾아보는 블로그 ‘생각노트’가 됐다. 이를 시작으로 페이스북, 트위터, 인스타그램으로 1인 브랜드를 확장하며 현재는 약 17만 명의 구독자와 함께하고 있다. 지은 책으로는 기록 생활에 관한 노하우를 담은 《생각의 쓰임》, 여행에서 발견한 고객 중심 사례를 모은 《도쿄의 디테일》과 《교토의 디테일》이 있다.

무신사에서 ‘100억’ 넘게 버는 패션 브랜드는 어떻게 많아졌을까?

댓글 1

비슷한 게시물

주간 인기 TOP 10

추천 프로필