1. 커리어를 선택하는 기준은 다양하다. 일단 내가 가진 가치관이 가장 큰 영향을 준다. 남들의 시선과 판단도 무시할 수 없다. 이직 트렌드와 경향도 살펴봐야 한다.

2. 커리어 결정은 삶에 큰 영향을 준다. 어떤 곳에서 누구와 함께 일을 하느냐가 우리의 미래를 바꾼다. 무턱대고 결정할 수는 없다. 하지만 또 너무 막막하다.

3. 20여 년간 다양한 직장을 거치며 커리어를 쌓았다. 이직 결정에 항상 고려했던 기준은 없었다. 매번 달랐다. 대부분 머리보다 가슴의 소리를 더 따랐다. 뒤돌아보니 늘 고려했던 3가지가 있었다. 보상과 재미 그리고 의미다.

4. 첫째, 보상이다. 보상은 명확한 생존의 도구다.

5. 기업에 내 시간을 주고 급여를 받는다. 내 시간을 파는 셈이다. 내가 만드는 가치의 크기, 하는 일의 난이도, 대체 가능성에 따라 보상의 크기가 결정된다.

6. 보상은 공기, 물과 같다. 아무리 양보하더라도 마지노선이 있다. 최소한의 돈이 없으면 살 수 없으니까. 반대로 욕망의 끝도 없다. 더 많은 보상을 마다할 사람은 없다.

7. 하지만 만족도는 돈에 비례하지 않는다. 보상이 커지면 커질수록 만족도는 정체된다. 커리어 초기에는 보상이 매우 중요하다. 갈수록 차지하는 비중은 낮아진다. 항상 돈이 전부는 아니다.

8. 둘째, 재미다. 일에서 우리는 어떤 재미를 찾을 수 있을까.

9. 어떤 사람은 좋아하는 일을 하라고 한다. 그럼 행복할 수 있으니까. 반대로 좋아하는 일은 취미로 하라는 사람도 있다. 현실적으로 좋아하는 일과 잘하는 일은 다를 때가 많으니까. 그래도 기왕이면 재밌는 일을 하고 싶은 게 모두의 욕심이다.

10. 일과 커리어에서 어떻게 재미를 찾을 수 있을까. 재미의 발견은 결국 스스로를 알아가는 것이다. 얼마나 나를 알고 있는가에 달렸다. 나는 어떤 일에서 재미를 느끼는가. 나는 어떤 일을 선호하는가. 나는 어떤 사람인가. 어떤 성향과 취향을 가졌는가.

11. 내 일을 재료라 하자. 그럼 나는 그 재료를 사용하는 도구가 된다. 어떤 가치와 재미를 만들어 낼지는 나에게 달려있다. 진짜 재미를 찾으려면 나를 먼저 알아야 한다. 그래야 재밌는 일을 발견하거나 혹은 재미를 느낄 확률이 높아진다. 나라는 도구가 성장하면 같은 재료로 새로운 가치와 재미를 만들 수 있다.

12. 세 번째는 의미다. 내가 하는 일의 의미는 무언가. 세상에 어떤 임팩트를 주는가.

13. 의미는 커리어를 결정할 때 가장 높은 수준의 고려 사항이다. 그래서 커리어를 선택할 때는 의미를 생각하기는 쉽지 않다. 또 직접 그 일을 해보기 전에는 다른 사람이 말하는 의미와 명분을 신뢰하기도 어렵다.

14. 대신 '의미'는 커리어가 쌓여갈수록 중요해졌다. 돈과 재미만으로는 절대 채워지지 않는 부분이 있기 때문이다.

15. 후킹한 마케팅으로 사지 않을 고객을 구매하게 만들었다. 사려는 고객을 더 사게 했다. 매출 관점의 분명한 성과다. 그러면 고객과 나와 회사의 이해관계는 일치한 걸까. 이 일에서 내가 찾을 수 있는 의미는 무엇일까.

16. 이런 의미를 생각하는 건 비현실적이고 나이브해 보일 수도 있다. 현실적으로 고려하기 어려운 것도 사실이다. 그럼에도 불구하고 커리어를 쌓아가면 쌓아갈수록 더 중요해진다. 보상과 재미에서 느끼는 만족은 어디든 비슷한 수준이 되기 때문이다.

17. 어떻게 그런 커리어를 쌓았냐는 질문을 종종 받는다. 운이 좋았다고 대답한다. 대부분 실망하거나 믿지 않는다. 하지만 뒤돌아보면 정말 '운'이라고밖에 설명할 수 없다.

18. 모든 커리어는 과거형이다. 돌아볼 때야 점들이 이어져 이야기가 된다. 그 어떤 커리어도 계획대로 되지 않는다. 내가 결정할 수 있는 게 많지 않기 때문이다. 대신 다양한 사람과 환경과 상황에 영향을 받는다. 이 모든 걸 한 단어로 줄이면 '운'이 된다.

19. 커리어에 관한 가장 원론적인 조언은 진인사대천명이다. 인간은 새로움에 늘 두려움을 느낀다. 움츠리고 멈추고 회피한다. 두려움을 넘어 내가 할 수 있는 일에 최선을 다한다. 그리고 나머지 영역은 맡긴다. 결과를 기다린다. 이런 사이클의 반복이 좋은 커리어를 만드는 유일한 방법이다.

1. 커리어를 선택하는 기준은 다양하다. 일단 내가 가진 가치관이 가장 큰 영향을 준다. 남들의 시선과 판단도 무시할 수 없다. 이직 트렌드와 경향도 살펴봐야 한다. ​2. 커리어 결정은 삶에 큰 영향을 준다. 어떤 곳에서 누구와 함께 일을 하느냐가 우리의 미래를 바꾼다. 무턱대고 결정할 수는 없다. 하지만 또 너무 막막하다. ​3. 20여 년간 다양한 직장을 거치며 커리어를 쌓았다. 이직 결정에 항상 고려했던 기준은 없었다. 매번 달랐다. 대부분 머리보다 가슴의 소리를 더 따랐다. 뒤돌아보니 늘 고려했던 3가지가 있었다. 보상과 재미 그리고 의미다. ​4. 첫째, 보상이다. 보상은 명확한 생존의 도구다. ​5. 기업에 내 시간을 주고 급여를 받는다. 내 시간을 파는 셈이다. 내가 만드는 가치의 크기, 하는 일의 난이도, 대체 가능성에 따라 보상의 크기가 결정된다. ​6. 보상은 공기, 물과 같다. 아무리 양보하더라도 마지노선이 있다. 최소한의 돈이 없으면 살 수 없으니까. 반대로 욕망의 끝도 없다. 더 많은 보상을 마다할 사람은 없다. ​7. 하지만 만족도는 돈에 비례하지 않는다. 보상이 커지면 커질수록 만족도는 정체된다. 커리어 초기에는 보상이 매우 중요하다. 갈수록 차지하는 비중은 낮아진다. 항상 돈이 전부는 아니다. ​8. 둘째, 재미다. 일에서 우리는 어떤 재미를 찾을 수 있을까. ​9. 어떤 사람은 좋아하는 일을 하라고 한다. 그럼 행복할 수 있으니까. 반대로 좋아하는 일은 취미로 하라는 사람도 있다. 현실적으로 좋아하는 일과 잘하는 일은 다를 때가 많으니까. 그래도 기왕이면 재밌는 일을 하고 싶은 게 모두의 욕심이다. 10. 일과 커리어에서 어떻게 재미를 찾을 수 있을까. 재미의 발견은 결국 스스로를 알아가는 것이다. 얼마나 나를 알고 있는가에 달렸다. 나는 어떤 일에서 재미를 느끼는가. 나는 어떤 일을 선호하는가. 나는 어떤 사람인가. 어떤 성향과 취향을 가졌는가. ​11. 내 일을 재료라 하자. 그럼 나는 그 재료를 사용하는 도구가 된다. 어떤 가치와 재미를 만들어 낼지는 나에게 달려있다. 진짜 재미를 찾으려면 나를 먼저 알아야 한다. 그래야 재밌는 일을 발견하거나 혹은 재미를 느낄 확률이 높아진다. 나라는 도구가 성장하면 같은 재료로 새로운 가치와 재미를 만들 수 있다. ​12. 세 번째는 의미다. 내가 하는 일의 의미는 무언가. 세상에 어떤 임팩트를 주는가. ​13. 의미는 커리어를 결정할 때 가장 높은 수준의 고려 사항이다. 그래서 커리어를 선택할 때는 의미를 생각하기는 쉽지 않다. 또 직접 그 일을 해보기 전에는 다른 사람이 말하는 의미와 명분을 신뢰하기도 어렵다. ​14. 대신 '의미'는 커리어가 쌓여갈수록 중요해졌다. 돈과 재미만으로는 절대 채워지지 않는 부분이 있기 때문이다. ​15. 후킹한 마케팅으로 사지 않을 고객을 구매하게 만들었다. 사려는 고객을 더 사게 했다. 매출 관점의 분명한 성과다. 그러면 고객과 나와 회사의 이해관계는 일치한 걸까. 이 일에서 내가 찾을 수 있는 의미는 무엇일까. ​16. 이런 의미를 생각하는 건 비현실적이고 나이브해 보일 수도 있다. 현실적으로 고려하기 어려운 것도 사실이다. 그럼에도 불구하고 커리어를 쌓아가면 쌓아갈수록 더 중요해진다. 보상과 재미에서 느끼는 만족은 어디든 비슷한 수준이 되기 때문이다. 17. 어떻게 그런 커리어를 쌓았냐는 질문을 종종 받는다. 운이 좋았다고 대답한다. 대부분 실망하거나 믿지 않는다. 하지만 뒤돌아보면 정말 '운'이라고밖에 설명할 수 없다. ​18. 모든 커리어는 과거형이다. 돌아볼 때야 점들이 이어져 이야기가 된다. 그 어떤 커리어도 계획대로 되지 않는다. 내가 결정할 수 있는 게 많지 않기 때문이다. 대신 다양한 사람과 환경과 상황에 영향을 받는다. 이 모든 걸 한 단어로 줄이면 '운'이 된다. ​19. 커리어에 관한 가장 원론적인 조언은 진인사대천명이다. 인간은 새로움에 늘 두려움을 느낀다. 움츠리고 멈추고 회피한다. 두려움을 넘어 내가 할 수 있는 일에 최선을 다한다. 그리고 나머지 영역은 맡긴다. 결과를 기다린다. 이런 사이클의 반복이 좋은 커리어를 만드는 유일한 방법이다.

< 이직을 고민하는 당신이 던져야 할 단 3가지 질문 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223325228508

에스프레소 우승 비결 그 질문은 틀렸다 압도적 성적 유지하는 실력자들 어떻게 가능했나 늘 궁금하지만 핵심은 더하기보다 덜어내기 절제와 단순함에 있을 때가 많다

[에스프레소] 우승 비결? 그 질문은 틀렸다

세계 최고의 남/녀 골프 리그에 초강력 지배자가 각각 등장했다. “비현실적”이라고 선수들은 입을 모은다. PGA 투어 스코티 셰플러는 다섯 대회 중 준우승 한 번 빼고 네 번을 우승했다. LPGA 투어 넬리 코르다는 다섯 대회에 나가 몽땅 우승을 휩쓸었다.

일생에 한 번 우승해도 가문의 영광인데, 나갈 때마다 우승이라니. 게다가 그 기막힌 일이 남/녀 양쪽에서 동시에 벌어진 것이다. 셰플러와 코르다의 경기는 대체로 엄청나게 짜릿하지는 않다. 진기명기를 선보이는 스타일이라기보다는, 빈틈없이 착실했고 때론 단조롭다.

실수가 자주 나오지 않고, 나와도 큰 무리 없이 만회했다. 일단 앞서나가면 좀처럼 추격을 허용하지 않는다. 4시간 넘도록 매번 다른 위치와 상황에서 수십번 스윙하며 집중력과 일관성을 유지한다는 게 쉬운 일인가. 그 어려운 일을 둘은 너무나 쉬워 보이도록 해낸다.

어떻게 ‘왕관의 무게’를 견디는가? 질문이 쏟아져도 둘은 “눈앞의 샷에만 집중한다” 같은 밋밋한 답변을 내놓는다. 뻔한 얘기로만 여겼는데, 매주 우승 기록이 쌓여가니 곱씹어보게 된다. 두 선수가 공통적으로 강조하는 건 ‘단순함’이었다.

“목요일(1라운드)에 일요일(4라운드)을 생각하지 않는다.”(셰플러)
“명예의 전당은 한 번도 목표로 삼아본 적이 없다.”(코르다)

우수한 선수에서 압도적인 선수로 발전하기까지 어떤 변화가 있었느냐는 질문에 코르다의 코치는 “단순함을 더한 것이 전부다. 더 효율적이고 정확해졌다. 배를 떠올려 보자. 코르다는 필요 없는 건 무엇이든 배에서 던져 버렸다. 그 배는 지금 순항 중이다.”라고 답했다.

코르다나 셰플러나 예전에는 타고난 승부욕을 다스리기가 쉽지 않았다고 한다. 코르다는 건강 문제, 셰플러는 퍼팅 난조를 겪기도 했다. 그런 과정을 거치며 과도한 생각과 목표를 덜어내고 에너지를 집중하는 법을 터득한 듯하다.

코르다는 캐디와 코치, 트레이너, 에이전트, 가족 등이 각자 역할을 하는 시스템 안에서 최상의 경기력을 유지해왔다. “매일 루틴을 지키는 것이 정신 건강에 가장 좋은 방법”이라고 말한다.

소문난 연습 벌레 셰플러 역시 “인내심을 갖고 멀리 내다보지 않는 방식으로 모든 대회를 시작한다”고 했다. 그가 마스터스 우승 후 그린 재킷 차림으로 동네 작은 바를 찾아 단 20분간 머물렀던 사실은 화제가 됐다. 코르다 역시 동료와 햄버거, 감자튀김을 먹으며 우승을 잠시 자축했을 뿐이다.

스포츠 기자들은 ‘잘하는 사람(팀)은 왜 잘하나? 못하는 사람(팀)은 왜 못하나?‘를 주로 분석한다. 그러나 지금껏 수많은 선수와 감독에게 승리 비결을 숱하게 물어도 속 시원히 만족스러운 답변을 들은 적은 거의 없었다. 상상도 못할 만큼 선진적인 방식으로 훈련하거나 매우 특이한 건강식을 먹는 게 아닌지 추궁해봐도, 대체로 답변은 예상 범위 안에 있었다.

곰곰이 돌아본다. 질문이 잘못된 것은 아니었을까? 비범한 결과를 내는 인물이라면 반드시 일반인과 대단히 다른 뭔가를 하고 있을까? 탁월함의 조건은 ‘무엇을 하는가’보다 ‘무엇을 하지 않는가’에 있을 때도 많았다.

국내 KLPGA 투어 15년 차 이정민은 첫 메이저 우승을 눈앞에 두고 “내가 할 수 있는 것만 열심히 해보겠다”고 동료에게 말했다가, “그런 생각조차 하지 말고, 그냥 하던 대로 하라”는 동료 조언을 듣고는 얻어맞은 듯 정신이 들었다고 한다.

이정민은 셰플러 인터뷰를 읽은 뒤 경기에 나가서 압도적 우승을 차지했다. 지켜야 할 것을 구분하는 판단력, 버려야 할 것을 포기하는 용기, 본질을 꿰뚫어보는 통찰력을 갖출 때 단순함의 경지에 이른다. 단순하면 강하다. 단순해야 더 강해진다.

세계 최고의 남/녀 골프 리그에 초강력 지배자가 각각 등장했다. “비현실적”이라고 선수들은 입을 모은다. PGA 투어 스코티 셰플러는 다섯 대회 중 준우승 한 번 빼고 네 번을 우승했다. LPGA 투어 넬리 코르다는 다섯 대회에 나가 몽땅 우승을 휩쓸었다. 일생에 한 번 우승해도 가문의 영광인데, 나갈 때마다 우승이라니. 게다가 그 기막힌 일이 남/녀 양쪽에서 동시에 벌어진 것이다. 셰플러와 코르다의 경기는 대체로 엄청나게 짜릿하지는 않다. 진기명기를 선보이는 스타일이라기보다는, 빈틈없이 착실했고 때론 단조롭다. 실수가 자주 나오지 않고, 나와도 큰 무리 없이 만회했다. 일단 앞서나가면 좀처럼 추격을 허용하지 않는다. 4시간 넘도록 매번 다른 위치와 상황에서 수십번 스윙하며 집중력과 일관성을 유지한다는 게 쉬운 일인가. 그 어려운 일을 둘은 너무나 쉬워 보이도록 해낸다. 어떻게 ‘왕관의 무게’를 견디는가? 질문이 쏟아져도 둘은 “눈앞의 샷에만 집중한다” 같은 밋밋한 답변을 내놓는다. 뻔한 얘기로만 여겼는데, 매주 우승 기록이 쌓여가니 곱씹어보게 된다. 두 선수가 공통적으로 강조하는 건 ‘단순함’이었다. “목요일(1라운드)에 일요일(4라운드)을 생각하지 않는다.”(셰플러)“명예의 전당은 한 번도 목표로 삼아본 적이 없다.”(코르다) 우수한 선수에서 압도적인 선수로 발전하기까지 어떤 변화가 있었느냐는 질문에 코르다의 코치는 “단순함을 더한 것이 전부다. 더 효율적이고 정확해졌다. 배를 떠올려 보자. 코르다는 필요 없는 건 무엇이든 배에서 던져 버렸다. 그 배는 지금 순항 중이다.”라고 답했다. 코르다나 셰플러나 예전에는 타고난 승부욕을 다스리기가 쉽지 않았다고 한다. 코르다는 건강 문제, 셰플러는 퍼팅 난조를 겪기도 했다. 그런 과정을 거치며 과도한 생각과 목표를 덜어내고 에너지를 집중하는 법을 터득한 듯하다. 코르다는 캐디와 코치, 트레이너, 에이전트, 가족 등이 각자 역할을 하는 시스템 안에서 최상의 경기력을 유지해왔다. “매일 루틴을 지키는 것이 정신 건강에 가장 좋은 방법”이라고 말한다. 소문난 연습 벌레 셰플러 역시 “인내심을 갖고 멀리 내다보지 않는 방식으로 모든 대회를 시작한다”고 했다. 그가 마스터스 우승 후 그린 재킷 차림으로 동네 작은 바를 찾아 단 20분간 머물렀던 사실은 화제가 됐다. 코르다 역시 동료와 햄버거, 감자튀김을 먹으며 우승을 잠시 자축했을 뿐이다. 스포츠 기자들은 ‘잘하는 사람(팀)은 왜 잘하나? 못하는 사람(팀)은 왜 못하나?‘를 주로 분석한다. 그러나 지금껏 수많은 선수와 감독에게 승리 비결을 숱하게 물어도 속 시원히 만족스러운 답변을 들은 적은 거의 없었다. 상상도 못할 만큼 선진적인 방식으로 훈련하거나 매우 특이한 건강식을 먹는 게 아닌지 추궁해봐도, 대체로 답변은 예상 범위 안에 있었다. 곰곰이 돌아본다. 질문이 잘못된 것은 아니었을까? 비범한 결과를 내는 인물이라면 반드시 일반인과 대단히 다른 뭔가를 하고 있을까? 탁월함의 조건은 ‘무엇을 하는가’보다 ‘무엇을 하지 않는가’에 있을 때도 많았다. 국내 KLPGA 투어 15년 차 이정민은 첫 메이저 우승을 눈앞에 두고 “내가 할 수 있는 것만 열심히 해보겠다”고 동료에게 말했다가, “그런 생각조차 하지 말고, 그냥 하던 대로 하라”는 동료 조언을 듣고는 얻어맞은 듯 정신이 들었다고 한다. 이정민은 셰플러 인터뷰를 읽은 뒤 경기에 나가서 압도적 우승을 차지했다. 지켜야 할 것을 구분하는 판단력, 버려야 할 것을 포기하는 용기, 본질을 꿰뚫어보는 통찰력을 갖출 때 단순함의 경지에 이른다. 단순하면 강하다. 단순해야 더 강해진다.

조선일보

나이키가 지난 2024년 파리 올림픽을 앞두고 전 세계적으로 전개한 글로벌 캠페인 ‘WINNING ISN'T FOR EVERYONE’은 파격적인 연출로 큰 주목을 받았다.

나이키는 새로운 캠페인에서 기존의 ‘스포츠맨십’이나 ‘참여의 가치’ 를 중요하게 다루는 광고와 달리, ‘승리에 대한 집착’과 ‘이기고자 하는 본능’을 정면으로 다루며, 스포츠계의 최고 스타들이 직접 자신의 경쟁심과 집착을 특별하게 조명했기 때문이다.

2025 칸라이언즈 FILM부문 SILVER를 수상한 나이키의 캠페인을 소개한다.

*캠페인 상세 리뷰
https://bit.ly/40d6r7O

*스투시의 트레바리 북클럽 <마케터의 탐색법 시즌5> 함께해요!
(7월 3째주 토요일부터 10월까지)
https://trevar.in/EBSAD2

*협업/기업강연,교육 문의
https://linktr.ee/stussygo

나이키가 지난 2024년 파리 올림픽을 앞두고 전 세계적으로 전개한 글로벌 캠페인 ‘WINNING ISN'T FOR EVERYONE’은 파격적인 연출로 큰 주목을 받았다. 나이키는 새로운 캠페인에서 기존의 ‘스포츠맨십’이나 ‘참여의 가치’ 를 중요하게 다루는 광고와 달리, ‘승리에 대한 집착’과 ‘이기고자 하는 본능’을 정면으로 다루며, 스포츠계의 최고 스타들이 직접 자신의 경쟁심과 집착을 특별하게 조명했기 때문이다. 2025 칸라이언즈 FILM부문 SILVER를 수상한 나이키의 캠페인을 소개한다. *캠페인 상세 리뷰https://bit.ly/40d6r7O *스투시의 트레바리 북클럽 &lt;마케터의 탐색법 시즌5&gt; 함께해요!(7월 3째주 토요일부터 10월까지) https://trevar.in/EBSAD2 *협업/기업강연,교육 문의 https://linktr.ee/stussygo

'이기고 싶지 않다면, 이미 진 것이다.' 나이키의 파리 올림픽 캠페인

99%의 사람들은 미션이나 비전이 무슨 소용이 있냐며 현재와 현실에 충실한 삶이 최고라고 한다. 1%의 사람들은 미션과 비전과 미래의 목표를 구체화하고 오늘 무엇을 어떻게 해서 어떤 결과물을 이뤄내야 하는지에 대해 진지하게 생각하면서 살아간다.99%의 사람들은 계획

[류랑도의 직설] 당신은 99%에 속하나, 1%를 지향하나 - 머니S

99%의 사람들은 미션이나 비전이 무슨 소용이냐며 현재와 현실에 충실한 삶이 최고라고 한다. 1%의 사람들은 미션과 비전과 미래의 목표를 구체화하고 오늘 무엇을 어떻게 해서 어떤 결과물을 이뤄내야 하는지 진지하게 생각하면서 살아간다.

99%의 사람들은 계획(Plan)을 주로 하고, 1%의 사람들은 기획(Planning)하고 계획한다. 99%의 사람들은 일을 한 후 그냥 다음을 맞이하고, 1%의 사람들은 일을 하고 난 후 반드시 성과를 평가하고 분석한다.

99%의 사람들은 과제와 지향적 목표 기준으로 일하고, 1%의 사람들은 건물의 설계도면에 해당하는 상태적 목표를 기준으로 일한다. 99%의 직책자는 상사 역할에 머물러 있고, 1%의 직책자는 리더 역할을 제대로 수행한다.

99%의 상사들은 코칭한다면서 티칭하고, 1%의 리더들은 코칭하면서 기준을 검증한다. 99%의 기업과 사람들은 핵심성과지표(KPI)와 수치 중심의 사후 실적관리를 하고 있고, 1%의 기업과 사람들은 성과 목표와 인과적 전략 중심의 사전 성과관리를 하고 있다.

당신이 아침에 출근해서 오늘 무엇을 할 것인지 계획하고 하루를 시작한다면 99%의 사람들 중에서도 상위 9%에 속한다. 1%의 사람들은 아침에 출근해서 오늘 가장 우선적으로 해야 할 일을 이번 달, 이번 주의 목표와 연계해서 인과적으로 도출한다.

그러면서 오늘 중으로 기대하는 결과물을 구체화하고 마감시간과 예상소요시간을 설정하고, 기대하는 결과물을 성과로 창출해 내는데 변수가 무엇인지 예상하며 대응 방안을 수립한 후 하루를 시작한다. 당연히 그 외 일들에 대해서도 오늘 반드시 처리해야 할 일들을 체크리스트로 만들고 체크하면서 일한다.

1%의 사람들은 성과가 창출될 수밖에 없게 일을 하고, 99%의 사람들은 일정대로 일을 해오던대로 할 뿐이다. 1%의 사람들이 세상과 조직과 사람들을 혁신시킨다. 1%의 사람들은 미래에 도전하고 부가가치 창출을 고민하고, 99%의 사람들은 현재에 만족하고 인생을 논하고 즐긴다.

당신은 99%에 속하는가? 1%를 지향하는가? 당신이 99%에 속하든 1%에 속하든 그것은 전적으로 당신의 선택일 뿐이다. 옳고 그름의 문제는 결코 아니다. 하지만 선택의 결과에 대해선 불평불만하지 말고 겸허히 받아들여야 한다. 당신이 선택한 당신의 인생이기 때문이다.

99%의 사람들은 미션이나 비전이 무슨 소용이냐며 현재와 현실에 충실한 삶이 최고라고 한다. 1%의 사람들은 미션과 비전과 미래의 목표를 구체화하고 오늘 무엇을 어떻게 해서 어떤 결과물을 이뤄내야 하는지 진지하게 생각하면서 살아간다. 99%의 사람들은 계획(Plan)을 주로 하고, 1%의 사람들은 기획(Planning)하고 계획한다. 99%의 사람들은 일을 한 후 그냥 다음을 맞이하고, 1%의 사람들은 일을 하고 난 후 반드시 성과를 평가하고 분석한다. 99%의 사람들은 과제와 지향적 목표 기준으로 일하고, 1%의 사람들은 건물의 설계도면에 해당하는 상태적 목표를 기준으로 일한다. 99%의 직책자는 상사 역할에 머물러 있고, 1%의 직책자는 리더 역할을 제대로 수행한다. 99%의 상사들은 코칭한다면서 티칭하고, 1%의 리더들은 코칭하면서 기준을 검증한다. 99%의 기업과 사람들은 핵심성과지표(KPI)와 수치 중심의 사후 실적관리를 하고 있고, 1%의 기업과 사람들은 성과 목표와 인과적 전략 중심의 사전 성과관리를 하고 있다. 당신이 아침에 출근해서 오늘 무엇을 할 것인지 계획하고 하루를 시작한다면 99%의 사람들 중에서도 상위 9%에 속한다. 1%의 사람들은 아침에 출근해서 오늘 가장 우선적으로 해야 할 일을 이번 달, 이번 주의 목표와 연계해서 인과적으로 도출한다. 그러면서 오늘 중으로 기대하는 결과물을 구체화하고 마감시간과 예상소요시간을 설정하고, 기대하는 결과물을 성과로 창출해 내는데 변수가 무엇인지 예상하며 대응 방안을 수립한 후 하루를 시작한다. 당연히 그 외 일들에 대해서도 오늘 반드시 처리해야 할 일들을 체크리스트로 만들고 체크하면서 일한다. 1%의 사람들은 성과가 창출될 수밖에 없게 일을 하고, 99%의 사람들은 일정대로 일을 해오던대로 할 뿐이다. 1%의 사람들이 세상과 조직과 사람들을 혁신시킨다. 1%의 사람들은 미래에 도전하고 부가가치 창출을 고민하고, 99%의 사람들은 현재에 만족하고 인생을 논하고 즐긴다. 당신은 99%에 속하는가? 1%를 지향하는가? 당신이 99%에 속하든 1%에 속하든 그것은 전적으로 당신의 선택일 뿐이다. 옳고 그름의 문제는 결코 아니다. 하지만 선택의 결과에 대해선 불평불만하지 말고 겸허히 받아들여야 한다. 당신이 선택한 당신의 인생이기 때문이다.

머니S

*이 글은 외부필자인 기묘한님의 기고입니다. 역대급 흥행과 본질의 상실. 지난 6월 22일에 폐막한 2025 서울국제도서전을 두고 엇갈린 평가가 이어졌습니다. 관람객 수는 전년과 비슷한 15만명 수준이었지만, 반응은 확연히 달랐는데요. 얼리버드 티켓이 조기 완판되며 현장 판매가 아예 없

역대급 흥행 서울국제도서전, 굿즈가 주인공이면 어떤가요?

오히려 책의 미래는 굿즈가 되어야 한다고 생각합니다

[아티클 3문장 요약📑]

1️⃣ 얼리버드 단계에서 표가 모두 매진이 되는 사상 초유의 사태가 일어날 정도로 역대급 흥행을 거둔 2025 서울국제도서전, 하지만 동시에 막상 책이 아니라 굿즈가 주인공이 되어 본질을 잃어버린 거 아니냐는 비판의 여론도 상당했죠.

2️⃣ 하지만 출판사의 굿즈는 회사의 팬덤을 만들고 유지하며 확장하는 역할을 수행한다는 점과 도서 정가제로 인해 제한된 수익 구조를 가진 출판사에게 있어 새로운 돌파구가 될 수도 있다는 점에서, 최소한 본질이 책에 있다면 돈을 버는 방식이 바뀌는 건 괜찮지 않나 싶습니다.

3️⃣ 특히 이렇듯 굿즈로 관심을 불러 일으키거나 이번에 가장 큰 관심을 받은 배우 박정민의 출판사 '무제'처럼 셀럽이 자신의 감각과 취향을 담아 브랜드를 만드는 건 패션이나 뷰티에선 매우 흔한 일이기에 출판이라고 해서 다를 바는 없고 오히려 전체 파이를 키우는 방향으로 작용할 가능성이 더 클 거라고 생각합니다.

💡기묘한 관점➕
도서전뿐 아니라 최근 연이어 성공을 거둔 각종 페어들은 오히려 해당 분야의 마니아들에게 공격을 받는 경우가 많습니다. 특히 깊이가 부족하다는 평가를 자주 받곤 하는데요. 다만 결국 이러한 행사들의 주목적은 외연을 넓히자는 거고, 그런 면에선 굿즈나 일시적 유행은 오히려 더 반겨야 할 일 아닐까 싶습니다.

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오히려 책의 미래는 굿즈가 되어야 한다고 생각합니다 [아티클 3문장 요약📑] 1️⃣&nbsp;얼리버드 단계에서 표가 모두 매진이 되는 사상 초유의 사태가 일어날 정도로 역대급 흥행을 거둔 2025 서울국제도서전, 하지만 동시에 막상 책이 아니라 굿즈가 주인공이 되어 본질을 잃어버린 거 아니냐는 비판의 여론도 상당했죠. 2️⃣&nbsp;하지만 출판사의 굿즈는 회사의 팬덤을 만들고 유지하며 확장하는 역할을 수행한다는 점과 도서 정가제로 인해 제한된 수익 구조를 가진 출판사에게 있어 새로운 돌파구가 될 수도 있다는 점에서, 최소한 본질이 책에 있다면 돈을 버는 방식이 바뀌는 건 괜찮지 않나 싶습니다. 3️⃣&nbsp;특히 이렇듯 굿즈로 관심을 불러 일으키거나 이번에 가장 큰 관심을 받은 배우 박정민의 출판사 '무제'처럼 셀럽이 자신의 감각과 취향을 담아 브랜드를 만드는 건 패션이나 뷰티에선 매우 흔한 일이기에 출판이라고 해서 다를 바는 없고 오히려 전체 파이를 키우는 방향으로 작용할 가능성이 더 클 거라고 생각합니다. 💡기묘한 관점➕도서전뿐 아니라 최근 연이어 성공을 거둔 각종 페어들은 오히려 해당 분야의 마니아들에게 공격을 받는 경우가 많습니다. 특히 깊이가 부족하다는 평가를 자주 받곤 하는데요. 다만 결국 이러한 행사들의 주목적은 외연을 넓히자는 거고, 그런 면에선 굿즈나 일시적 유행은 오히려 더 반겨야 할 일 아닐까 싶습니다. 🥤트렌드라이트 구독하기https://m.site.naver.com/1Ew5V

OUTSTANDING

📖서울국제도서전의 주인공이 굿즈면 안 될 이유가 있나요?

IT 리더는 업무를 위임하는 능력을 반드시 갖춰야 한다. 하지만 많은 IT 리더가 위임을 제대로 하지 못하며 효율성을 떨어뜨리는 실수를 반복하고 있다. 다음 내용을 통해 위임을 보다 효과적으로 제공하는 방법을 알아보자. 

IT 리더가 업무를 위임할 때 피해야 할 실수 7가지

리더는 업무를 위임하는 능력을 반드시 갖춰야 한다. 하지만 많은 리더가 위임을 제대로 하지 못하며 효율성을 떨어뜨리는 실수를 반복하고 있다.

사실 리더들은 한 사람의 개인이 혼자서 능숙하게 또는 생산적으로 처리하기에는 너무나 많은 책임을 지고 있다. 그래서 팀원들에게 효율적으로 그리고 신중하게 업무를 위임하는 방법을 알고 있어야 한다.

안타깝게도 많은 리더들이 직원에게 중요한 과업을 맡기는 것을 꺼리며, 그 일을 제대로 처리하지 못하거나 완전히 망칠 것이라고 생각한다. 그러나 일을 그르칠 수 있다는 우려는 근거가 없는 경우가 많다.

하지만 그와 반대로, 중요한 과업을 잘못된 사람에게 맡길 경우 또는 잘못된 근거로 위임하는 경우에는 업무를 망칠 수도 있다. 할당된 과업들을 효율적이면서도 원활하게 완수하려면 다음의 실수를 피하는 것이 중요하다.

실수1️⃣: 자격이 없거나 준비되지 않은 직원에게 일을 전달
업무를 성공적으로 완료하려면 일단 충분한 능력이 있는 사람에게 일을 넘겨야 한다. 제대로 일을 수행할 능력이 없는 사람에게 업무를 넘기면 문제가 발생한다.

위임을 하더라도 결과에 대한 책임은 리더 및 위임자에게 있다는 사실을 잊지 말자. 결과에 대한 책임은 담당 리더가 진다. 결과물의 상태가 수준 이하라면 해당 리더에게 좋지 못한 영향을 미칠 것이다. 최악의 경우 사고로 이어질 수도 있다.

이런 문제를 해결하기 위해 주니어 팀원과 선임 전문가를 한 팀으로 구성하여 맡겨진 모든 업무 결과 수준이 일정 수준으로 올라갈 수 있도록 문화를 구축하라. 견습생 제도인 셈이다. 이런 접근방식은 팀워크 조성에 도움을 주며 신입직원과 숙련된 전문가 사이의 벽을 허물 수도 있다.

실수2️⃣: 직접적인 감독을 받지 않는 당사자에게 위임
리더는 관리 감독을 받지 않는 당사자에게 권한을 양도하면 안 된다. 위임이 면죄부를 제공하지는 않는다.

직접적인 권한이 없는 당사자에게 일을 위임하는 경우 통제력 없이 책임만 져야 하는 상황이 발생한다. 또한 ‘다른 사람에게 리더가 해야 할 일조차 일을 맡기는 것’으로 비칠 수 있다. 이렇게 되면 리더로서의 신뢰성과 평판을 떨어진다.

위임 과정은 리더가 멘토의 역할을 하는 것이지 작은 것까지 소소하게 통제하는 것이 아니다. 그런 면에서 위임하려는 당사자에 대해 리더는 확신과 신뢰가 있어야 한다.

실수3️⃣: 사소한 과업만 위임
리더가 낮은 수준의 과업과 책임만 위임하고 있다면, 그것은 팀원에 대한 확신과 신뢰가 부재하다는 것을 의미한다.

이런 상황에서 직원은 실질적인 문제에 직면하는 기회가 없고, 점진적으로 더 큰 책임을 질 수 없게 된다. 이런 경우 직원들은 현재의 직장을 떠나 다른 곳에서 배우고 성장하며 직업 생활을 발전시키려고 할 것 있다.

리더는 타인에게 영향력을 행사하고 협상력을 발휘해야 할 때가 많다. 그래서 직원의 이런 정서를 이해하는 능력도 어느 정도 필요하다. 동시에 직원들이 더 높은 리더십 역할을 준비하게 만들고, 진정으로 영향력 있는 업무를 할당받을 수 있도록 지원해야 한다.

실수4️⃣: 아리송한 지침 제공
다수의 프로젝트를 진행하고 있는 리더가 원하는 결과를 명확히 설명하거나 구체적인 목표와 기한을 제공하지 않고 과업을 급하게 위임하는 경우가 종종 발생한다.

그러나 명확하고 간결한 지침을 제공하지 못하면 불만과 실패로 이어질 수 있다. 명확하지 못한 지침은 오해와 자원 낭비의 온상을 만든다. 팀원들은 자신들에 대한 기대치를 파악하려고 소중한 시간을 낭비하다가 삼천포로 빠지게 된다.

명확한 지침 없는 상황은 불만과 의욕 상실을 가져오고, 팀의 화합 및 개인의 사기 진작에 방해를 가한다. 명확한 지침의 부재는 수준 이하의 결과로 이어져 궁극적으로 팀 생산성 및 성과의 질을 저하시킨다.

그래서 과업 위임 시 리더는 팀원들에게 세부적이고 잘 정의된 지침을 제공해야 한다. 원하는 결과, 구체적인 목표, 기한, 기타 과업 또는 프로젝트와 관련된 정보를 명확히 전달함으로써 리더는 팀이 성공할 수 있도록 준비시킬 수 있다.

명확한 지침은 직원들에게 정보에 기초하여 의사를 결정할 수 있는 탄탄한 프레임워크를 제공한다. 기대치를 이해하고 이에 따라 노력을 동조하며 원하는 결과를 위해 더욱 효율적으로 일하는 데 도움이 된다. 오류의 가능성은 팀원들이 자신에게 요구되는 것을 포괄적으로 이해할 때 크게 감소한다.

실수5️⃣: 부분적인 과업 위임
리더가 과업을 위임하고 지속적으로 세부적인 것까지 관리하고 있다면 큰 실수를 범하는 것이다. 위임 과정에서 리더는 팀원들에게 업무를 완수하는 데 필요한 권한과 자율성을 제공해야 한다.

일단 과업이 위임된 상황이라면 리더는 간섭하지 않는 것이 좋다. 리더가 여전히 과업에 깊이 관여하는 경우 위임의 목적에 어긋나게 된다. 감독이 심하면 과업을 받은 사람이 발전하고 성장할 기회가 없을 것이다.

자신감 있는 리더는 발생 가능한 대재앙적 실패를 피하기 위해 필요한 안정 장치와 점검 목록을 제공한다. 이를 통해 과업을 처리하는 사람에게 일정 수준의 자율성을 제공한다. 안정 장치의 폭은 개인의 경험과 성공 기록에 따라 조정될 수 있다.

결과에 상관없이 팀원들이 업무를 책임지고 받아들이도록 권한을 제공하는 것이 위임의 목적이 되어야 한다. 그래야 결과적으로 리더는 더 중요한 다른 활동에 집중할 수 있다.

실수6️⃣: 위임 거부
최악의 경우 리더는 위임을 절대 하지 않으려고 할 수 있다. 위임 거부는 리더에게 번아웃, 비효율, 기회 상실로 이어질 수 있다.

또한 리더가 지속적으로 위임을 거부하는 경우 더 중요한 과업에 집중할 시간이 없어 지속적인 비효율성으로 이어진다. 그들은 또한 팀원의 스킬과 능력을 개발할 기회를 놓치게 된다.

해결책은 과업을 똑똑하고 효과적으로 위임하는 것이다. 팀원에게 적절한 과업을 제공하고 필요한 자원을 제공하며 명확한 기대치를 설정해야 한다. 또한 통제를 포기할 의향이 있고 팀원이 업무를 수행할 수 있다고 신뢰해야 한다.

리더는 업무를 위임하는 능력을 반드시 갖춰야 한다. 하지만 많은 리더가 위임을 제대로 하지 못하며 효율성을 떨어뜨리는 실수를 반복하고 있다. 사실 리더들은 한 사람의 개인이 혼자서 능숙하게 또는 생산적으로 처리하기에는 너무나 많은 책임을 지고 있다. 그래서 팀원들에게 효율적으로 그리고 신중하게 업무를 위임하는 방법을 알고 있어야 한다. 안타깝게도 많은 리더들이 직원에게 중요한 과업을 맡기는 것을 꺼리며, 그 일을 제대로 처리하지 못하거나 완전히 망칠 것이라고 생각한다. 그러나 일을 그르칠 수 있다는 우려는 근거가 없는 경우가 많다. 하지만 그와 반대로, 중요한 과업을 잘못된 사람에게 맡길 경우 또는 잘못된 근거로 위임하는 경우에는 업무를 망칠 수도 있다. 할당된 과업들을 효율적이면서도 원활하게 완수하려면 다음의 실수를 피하는 것이 중요하다. 실수1️⃣: 자격이 없거나 준비되지 않은 직원에게 일을 전달업무를 성공적으로 완료하려면 일단 충분한 능력이 있는 사람에게 일을 넘겨야 한다. 제대로 일을 수행할 능력이 없는 사람에게 업무를 넘기면 문제가 발생한다. 위임을 하더라도 결과에 대한 책임은 리더 및 위임자에게 있다는 사실을 잊지 말자. 결과에 대한 책임은 담당 리더가 진다. 결과물의 상태가 수준 이하라면 해당 리더에게 좋지 못한 영향을 미칠 것이다. 최악의 경우 사고로 이어질 수도 있다. 이런 문제를 해결하기 위해 주니어 팀원과 선임 전문가를 한 팀으로 구성하여 맡겨진 모든 업무 결과 수준이 일정 수준으로 올라갈 수 있도록 문화를 구축하라. 견습생 제도인 셈이다. 이런 접근방식은 팀워크 조성에 도움을 주며 신입직원과 숙련된 전문가 사이의 벽을 허물 수도 있다. 실수2️⃣: 직접적인 감독을 받지 않는 당사자에게 위임리더는 관리 감독을 받지 않는 당사자에게 권한을 양도하면 안 된다. 위임이 면죄부를 제공하지는 않는다. 직접적인 권한이 없는 당사자에게 일을 위임하는 경우 통제력 없이 책임만 져야 하는 상황이 발생한다. 또한 ‘다른 사람에게 리더가 해야 할 일조차 일을 맡기는 것’으로 비칠 수 있다. 이렇게 되면 리더로서의 신뢰성과 평판을 떨어진다. 위임 과정은 리더가 멘토의 역할을 하는 것이지 작은 것까지 소소하게 통제하는 것이 아니다. 그런 면에서 위임하려는 당사자에 대해 리더는 확신과 신뢰가 있어야 한다. 실수3️⃣: 사소한 과업만 위임리더가 낮은 수준의 과업과 책임만 위임하고 있다면, 그것은 팀원에 대한 확신과 신뢰가 부재하다는 것을 의미한다. 이런 상황에서 직원은 실질적인 문제에 직면하는 기회가 없고, 점진적으로 더 큰 책임을 질 수 없게 된다. 이런 경우 직원들은 현재의 직장을 떠나 다른 곳에서 배우고 성장하며 직업 생활을 발전시키려고 할 것 있다. 리더는 타인에게 영향력을 행사하고 협상력을 발휘해야 할 때가 많다. 그래서 직원의 이런 정서를 이해하는 능력도 어느 정도 필요하다. 동시에 직원들이 더 높은 리더십 역할을 준비하게 만들고, 진정으로 영향력 있는 업무를 할당받을 수 있도록 지원해야 한다. 실수4️⃣: 아리송한 지침 제공다수의 프로젝트를 진행하고 있는 리더가 원하는 결과를 명확히 설명하거나 구체적인 목표와 기한을 제공하지 않고 과업을 급하게 위임하는 경우가 종종 발생한다. 그러나 명확하고 간결한 지침을 제공하지 못하면 불만과 실패로 이어질 수 있다. 명확하지 못한 지침은 오해와 자원 낭비의 온상을 만든다. 팀원들은 자신들에 대한 기대치를 파악하려고 소중한 시간을 낭비하다가 삼천포로 빠지게 된다. 명확한 지침 없는 상황은 불만과 의욕 상실을 가져오고, 팀의 화합 및 개인의 사기 진작에 방해를 가한다. 명확한 지침의 부재는 수준 이하의 결과로 이어져 궁극적으로 팀 생산성 및 성과의 질을 저하시킨다. 그래서 과업 위임 시 리더는 팀원들에게 세부적이고 잘 정의된 지침을 제공해야 한다. 원하는 결과, 구체적인 목표, 기한, 기타 과업 또는 프로젝트와 관련된 정보를 명확히 전달함으로써 리더는 팀이 성공할 수 있도록 준비시킬 수 있다. 명확한 지침은 직원들에게 정보에 기초하여 의사를 결정할 수 있는 탄탄한 프레임워크를 제공한다. 기대치를 이해하고 이에 따라 노력을 동조하며 원하는 결과를 위해 더욱 효율적으로 일하는 데 도움이 된다. 오류의 가능성은 팀원들이 자신에게 요구되는 것을 포괄적으로 이해할 때 크게 감소한다. 실수5️⃣: 부분적인 과업 위임리더가 과업을 위임하고 지속적으로 세부적인 것까지 관리하고 있다면 큰 실수를 범하는 것이다. 위임 과정에서 리더는 팀원들에게 업무를 완수하는 데 필요한 권한과 자율성을 제공해야 한다. 일단 과업이 위임된 상황이라면 리더는 간섭하지 않는 것이 좋다. 리더가 여전히 과업에 깊이 관여하는 경우 위임의 목적에 어긋나게 된다. 감독이 심하면 과업을 받은 사람이 발전하고 성장할 기회가 없을 것이다. 자신감 있는 리더는 발생 가능한 대재앙적 실패를 피하기 위해 필요한 안정 장치와 점검 목록을 제공한다. 이를 통해 과업을 처리하는 사람에게 일정 수준의 자율성을 제공한다. 안정 장치의 폭은 개인의 경험과 성공 기록에 따라 조정될 수 있다. 결과에 상관없이 팀원들이 업무를 책임지고 받아들이도록 권한을 제공하는 것이 위임의 목적이 되어야 한다. 그래야 결과적으로 리더는 더 중요한 다른 활동에 집중할 수 있다. 실수6️⃣: 위임 거부최악의 경우 리더는 위임을 절대 하지 않으려고 할 수 있다. 위임 거부는 리더에게 번아웃, 비효율, 기회 상실로 이어질 수 있다. 또한 리더가 지속적으로 위임을 거부하는 경우 더 중요한 과업에 집중할 시간이 없어 지속적인 비효율성으로 이어진다. 그들은 또한 팀원의 스킬과 능력을 개발할 기회를 놓치게 된다. 해결책은 과업을 똑똑하고 효과적으로 위임하는 것이다. 팀원에게 적절한 과업을 제공하고 필요한 자원을 제공하며 명확한 기대치를 설정해야 한다. 또한 통제를 포기할 의향이 있고 팀원이 업무를 수행할 수 있다고 신뢰해야 한다.

단독 에이티넘파트너스, 국내 VC들의 큰손으로... 싱가포르서 펀드 만들어 출자 

[단독] 에이티넘파트너스, 국내 VC들의 ‘큰손’으로... 싱가포르서 펀드 만들어 출자 

초대형 벤처캐피털(VC) 에이티넘인베스트먼트를 이끌고 있는 이승용 대표가 싱가포르에서 펀드를 만들어 국내 VC들에 출자하고 있다. 펀드 오브 펀드(Fund of Funds·재간접 펀드)를 통해 싱가포르 등 동남아시아 자본과 한국 VC들 사이에서 가교 역할을 하겠다는 것이다.

IB 업계의 한 관계자는 “최근 싱가포르를 비롯한 동남아 지역의 큰손들이 한국 스타트업 시장에 투자하려는 수요가 꽤 되는 것으로 안다”며 “그럼에도 한국 내에 사무실을 두고 있지 않아 정보가 없어 투자 기회를 얻지 못하는 곳이 많은데, 에이티넘파트너스가 그 사이에서 새로운 수익 모델을 키워보겠다는 것”이라고 말했다.

https://biz.chosun.com/stock/market_trend/2025/06/24/IA4GXX3XDFAODGQNU44NSU45LI/

초대형 벤처캐피털(VC) 에이티넘인베스트먼트를 이끌고 있는 이승용 대표가 싱가포르에서 펀드를 만들어 국내 VC들에 출자하고 있다. 펀드 오브 펀드(Fund of Funds·재간접 펀드)를 통해 싱가포르 등 동남아시아 자본과 한국 VC들 사이에서 가교 역할을 하겠다는 것이다. IB 업계의 한 관계자는 “최근 싱가포르를 비롯한 동남아 지역의 큰손들이 한국 스타트업 시장에 투자하려는 수요가 꽤 되는 것으로 안다”며 “그럼에도 한국 내에 사무실을 두고 있지 않아 정보가 없어 투자 기회를 얻지 못하는 곳이 많은데, 에이티넘파트너스가 그 사이에서 새로운 수익 모델을 키워보겠다는 것”이라고 말했다. https://biz.chosun.com/stock/market_trend/2025/06/24/IA4GXX3XDFAODGQNU44NSU45LI/

조선비즈

샌프란시스코의 자율주행 택시 웨이모를 타 보았습니다. 생각보다 많은 수의 웨이모가 다니고 있었고, 웨이모는 귀여웠습니다. ☺️

저는 불안하다는 느낌이 들진 않았습니다만, 동승자분은 조금 무서웠다네요.

제 느낌엔 핸들이 돌아가는게 조금 어색하더라고요. 이게 무서운 느낌을 줄 수도 있는 것 같습니다. 자율주행 중에는 핸들을 움직이지 않게 만드는게 좋을 수도 있을 듯.

차를 부를 때 약간의 이슈가 있었는데, 길을 막지 않기 위해서인지 호텔 문 앞까지 와 놓고는 대기를 하지 않고 지나쳐가는 문제가 있었습니다. 🥲

그 외에 전체적인 경험은 매우 자연스러웠습니다. 사람들이 지나가도 안전하게 운전하는 느낌이고, 가는 길에 뭔가 일이 있는지 도로를 봉쇄해놨는데, 잘 피해서 우회해가더군요. 👍

여러모로 일찌감치 택시를 선택한 것은 탁월한 선택이었다는 생각이 들었네요. 샌프란시스코의 교통 상황이 이에 적합하기도 한 것 같고요.

테슬라 자율주행 택시도 곧 출동한다고 하는데요. 테슬라도 타 본 입장에서, 둘 중에 선택하라고 하면 웨이모를 선택할 것 같습니다. 장치적인 특성 때문인지는 모르겠지만 더 안전한 느낌이 듭니다.

샌프란시스코의 자율주행 택시 웨이모를 타 보았습니다. 생각보다 많은 수의 웨이모가 다니고 있었고, 웨이모는 귀여웠습니다. ☺️ 저는 불안하다는 느낌이 들진 않았습니다만, 동승자분은 조금 무서웠다네요. 제 느낌엔 핸들이 돌아가는게 조금 어색하더라고요. 이게 무서운 느낌을 줄 수도 있는 것 같습니다. 자율주행 중에는 핸들을 움직이지 않게 만드는게 좋을 수도 있을 듯. 차를 부를 때 약간의 이슈가 있었는데, 길을 막지 않기 위해서인지 호텔 문 앞까지 와 놓고는 대기를 하지 않고 지나쳐가는 문제가 있었습니다. 🥲 그 외에 전체적인 경험은 매우 자연스러웠습니다. 사람들이 지나가도 안전하게 운전하는 느낌이고, 가는 길에 뭔가 일이 있는지 도로를 봉쇄해놨는데, 잘 피해서 우회해가더군요. 👍 여러모로 일찌감치 택시를 선택한 것은 탁월한 선택이었다는 생각이 들었네요. 샌프란시스코의 교통 상황이 이에 적합하기도 한 것 같고요. 테슬라 자율주행 택시도 곧 출동한다고 하는데요. 테슬라도 타 본 입장에서, 둘 중에 선택하라고 하면 웨이모를 선택할 것 같습니다. 장치적인 특성 때문인지는 모르겠지만 더 안전한 느낌이 듭니다.

글로벌 스타트업 업계에서 ‘솔로프러너(Solopreneur)’로 불리는 1인 창업자들이 수백억원대 자금을 유치하는 데 잇달아 성공하고 있다. 생성형 인공지능(AI)을 통한 업무 효율화로 1인 창업의 성공 가능성이 높

1인 기업도 수백억 유치…'솔로프러너' 시대

1. 글로벌 스타트업 업계에서 ‘솔로프러너(Solopreneur)’로 불리는 1인 창업자들이 수백억 원대 자금을 유치하는 데 잇달아 성공하고 있다. 생성형 인공지능(AI)을 통한 업무 효율화로 1인 창업의 성공 가능성이 높아졌다는 평가가 나온다.

2. 테크 업계에 따르면, 최근 1인 창업은 스타트업 업계에서 익숙한 형태로 자리 잡고 있다. 스타트업 지원 플랫폼 기업인 카르타에 따르면 2015년 미국 전체 스타트업의 17%에 불과한 1인 스타트업 비율은 지난해 35%로 두 배 이상 늘었다.

3. 다리오 아모데이 앤트로픽 최고경영자(CEO)는 지난달 한 개발자 콘퍼런스에서 “내년이면 1인 기업이 AI를 활용해 10억 달러 규모로 성장할 수 있게 될 것”이라고 말했다.

4. 우버 뉴욕 지사장 출신인 조시 모어는 AI를 이용해 1인 창업에 성공한 대표 사례다. 그는 2023년 음성 요약 앱인 웨이브AI를 출시한 뒤 8개월 만에 월 매출 33만 달러(약 4억 원)를 내는 기업으로 성장시켰다. 마케팅·사업 이력만 갖고 있던 그는 창업 당시 프런트엔드와 백엔드 개념을 모를 정도로 개발 지식이 없었다. 그러나 챗GPT로 코딩을 독학해 결국 혼자 앱을 만드는 데 성공했다.

5. 이스라엘 개발자 마오르 슐로모가 창업한 바이브코딩 플랫폼 기업 베이스44는 지난 20일 설립 6개월 만에 현지 홈페이지 개발 기업 윅스에 8000만 달러(약 1100억 원)에 매각됐다. 슐로모는 베이스44의 첫 버전을 혼자 개발했고 이후 직원 8명을 추가로 고용했다.

6. (한편) 국내에선 솔로프러너가 적절한 정책 지원을 받지 못한다는 지적도 나온다. 중소벤처기업부에 따르면 스타트업 인큐베이팅 프로그램인 팁스(TIPS)와 사전 지원프로그램인 프리팁스(Pre-TIPS)는 지원 대상을 2명 이상으로 구성된 기업으로 규정하고 있다.

1. 글로벌 스타트업 업계에서 ‘솔로프러너(Solopreneur)’로 불리는 1인 창업자들이 수백억 원대 자금을 유치하는 데 잇달아 성공하고 있다. 생성형 인공지능(AI)을 통한 업무 효율화로 1인 창업의 성공 가능성이 높아졌다는 평가가 나온다. 2. 테크 업계에 따르면, 최근 1인 창업은 스타트업 업계에서 익숙한 형태로 자리 잡고 있다. 스타트업 지원 플랫폼 기업인 카르타에 따르면 2015년 미국 전체 스타트업의 17%에 불과한 1인 스타트업 비율은 지난해 35%로 두 배 이상 늘었다. 3. 다리오 아모데이 앤트로픽 최고경영자(CEO)는 지난달 한 개발자 콘퍼런스에서 “내년이면 1인 기업이 AI를 활용해 10억 달러 규모로 성장할 수 있게 될 것”이라고 말했다. 4. 우버 뉴욕 지사장 출신인 조시 모어는 AI를 이용해 1인 창업에 성공한 대표 사례다. 그는 2023년 음성 요약 앱인 웨이브AI를 출시한 뒤 8개월 만에 월 매출 33만 달러(약 4억 원)를 내는 기업으로 성장시켰다. 마케팅·사업 이력만 갖고 있던 그는 창업 당시 프런트엔드와 백엔드 개념을 모를 정도로 개발 지식이 없었다. 그러나 챗GPT로 코딩을 독학해 결국 혼자 앱을 만드는 데 성공했다. 5. 이스라엘 개발자 마오르 슐로모가 창업한 바이브코딩 플랫폼 기업 베이스44는 지난 20일 설립 6개월 만에 현지 홈페이지 개발 기업 윅스에 8000만 달러(약 1100억 원)에 매각됐다. 슐로모는 베이스44의 첫 버전을 혼자 개발했고 이후 직원 8명을 추가로 고용했다. 6. (한편) 국내에선 솔로프러너가 적절한 정책 지원을 받지 못한다는 지적도 나온다. 중소벤처기업부에 따르면 스타트업 인큐베이팅 프로그램인 팁스(TIPS)와 사전 지원프로그램인 프리팁스(Pre-TIPS)는 지원 대상을 2명 이상으로 구성된 기업으로 규정하고 있다.

n.news.naver.com

솔로프러너들이 계속 늘어나고 있어요

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돼지는 억울합니다. 돼지의 몸에 있는 지방 비율은 고작 15%를 넘지 않는다고 합니다. 지방을 많이 가진 동물이라는 인식은 사실과 다릅니다. 돼지 몸의 지방 비율이 낮은 이유는 개량 덕분입니다. 지방을 기피하는 소비자의 수요에 따라, 돼지도 점점 지방이 적은 품종으로 개량되어 온 것입니다. 또 다른 이유는, 15% 이상의 지방이 차기 전에 사람들이 돼지를 잡아먹기 때문입니다. 여러모로 돼지는 억울한 누명을 쓰고 살아가는 존재입니다.

사실 우리는 모두 한 번쯤 억울한 일을 겪은 경험이 있을 것입니다. 저 역시 심각한 누명은 아니더라도 억울한 상황을 여러 번 겪었습니다. 가장 기억에 남는 사건은 고등학교 1학년 때, 시험 성적표가 나오던 날의 일이었습니다. 이전까지 성적이 좋지 않았던 저에게 갑작스럽게 성적이 오른 것을 두고, 담임 선생님께서 컨닝을 한 것이 아니냐며 의심하셨던 겁니다. 억울했지만 저는 아무런 변명도 하지 못했습니다.

어제는 제 아들도 비슷한 일을 겪었습니다. 학교에서 돌아온 아들이 시무룩한 표정으로 책상에 앉아 공부를 하기에, 무슨 일이 있었는지 물었습니다. 영어 수업 시간, 뒷자리에 앉은 친구가 자리가 좁다며 간격을 조절해달라고 요청했지만, 아들 입장에서는 더 이상 움직일 수 있는 공간이 없었습니다. 그 친구는 선생님께 아들이 불편을 준다고 말했고, 선생님은 아들에게 가벼운 경고를 주었습니다. 아들은 영어 수업이라 자신의 입장을 충분히 설명하지 못했고, 그래서 더욱 속상했던 것입니다.

뉴스에서는 국무위원 지명자에 대한 인사청문회 하이라이트를 보았습니다. 지명자의 과거 도덕적 의혹에 대해 질의가 이어졌습니다. 근거는 있었지만, 사실 여부가 분명하지 않은 상황에서 당사자는 억울할 수도 있겠다는 생각이 들었습니다. 설령 일부가 사실이라 하더라도, 개인적인 일이 국민 앞에 낱낱이 공개되는 상황은 참으로 힘들 일입니다. 누구의 편을 드는 것은 아니지만, 인간적으로는 안타까운 마음이 들었습니다.

여러분은 이런 억울한 상황에 놓인다면 어떻게 하시겠습니까? 억울함을 호소하며 적극적으로 해명하실 건가요? 아니면 과거의 저처럼, 아들처럼, 또는 국무위원 지명자처럼 억울하지만 말없이 견디시겠습니까? 저는 이 문제에 정답은 없다고 생각합니다. 각자의 성향과 상황에 따라 다른 선택을 하게 되겠지요. 다만 분명한 것은, 진실은 언젠가 반드시 드러난다는 점입니다. 그것이 진실의 힘입니다.

취업과 이직을 준비하는 과정에서도 억울함을 느낄 수 있습니다. 열심히 준비했고, 누구보다도 그 역할을 잘 해낼 수 있다고 확신했는데도 불합격 통보를 받게 되면 마음이 무너질 수밖에 없습니다. 저도 그 마음을 압니다. 하지만 그 억울함은 결코 우리의 능력을 부정하는 것이 아닙니다. 우리는 어떤 일이든 열심히 해낼 수 있는 사람이며, 우리의 가능성을 알아보는 곳을 만나기까지 계속해서 도전하면 됩니다.

최선을 다했음에도 결과가 좋지 않아 억울한 피드백을 받은 적도 있을 것입니다. 그럴 땐 좌절하지 말고, 굳이 따지고 싸우지 않아도 됩니다. 과정 속에서 배운 것들은 절대 사라지지 않으며, 오히려 우리의 실력이 되어 쌓입니다. 그리고 진심을 다한 노력은 언젠가 누군가의 기억에 남아 긍정적인 평가로 되돌아옵니다.

억울한 상황을 이겨내는 것 역시 어른이 되어가는 성장의 한 과정입니다. 모든 사람이 내 뜻대로 움직이지 않는다는 사실을 받아들이고, 여유 있는 시선으로 세상을 바라볼 줄 아는 힘이 필요합니다. 타인의 판단에 휘둘리지 않고, 묵묵히, 그리고 담대하게 자신의 길을 걸어가는 사람이 되길 바랍니다.

그런 힘과 여유가 우리 안에 가득하기를 진심으로 응원합니다.

﻿돼지는 억울합니다. 돼지의 몸에 있는 지방 비율은 고작 15%를 넘지 않는다고 합니다. 지방을 많이 가진 동물이라는 인식은 사실과 다릅니다. 돼지 몸의 지방 비율이 낮은 이유는 개량 덕분입니다. 지방을 기피하는 소비자의 수요에 따라, 돼지도 점점 지방이 적은 품종으로 개량되어 온 것입니다. 또 다른 이유는, 15% 이상의 지방이 차기 전에 사람들이 돼지를 잡아먹기 때문입니다. 여러모로 돼지는 억울한 누명을 쓰고 살아가는 존재입니다. 사실 우리는 모두 한 번쯤 억울한 일을 겪은 경험이 있을 것입니다. 저 역시 심각한 누명은 아니더라도 억울한 상황을 여러 번 겪었습니다. 가장 기억에 남는 사건은 고등학교 1학년 때, 시험 성적표가 나오던 날의 일이었습니다. 이전까지 성적이 좋지 않았던 저에게 갑작스럽게 성적이 오른 것을 두고, 담임 선생님께서 컨닝을 한 것이 아니냐며 의심하셨던 겁니다. 억울했지만 저는 아무런 변명도 하지 못했습니다. 어제는 제 아들도 비슷한 일을 겪었습니다. 학교에서 돌아온 아들이 시무룩한 표정으로 책상에 앉아 공부를 하기에, 무슨 일이 있었는지 물었습니다. 영어 수업 시간, 뒷자리에 앉은 친구가 자리가 좁다며 간격을 조절해달라고 요청했지만, 아들 입장에서는 더 이상 움직일 수 있는 공간이 없었습니다. 그 친구는 선생님께 아들이 불편을 준다고 말했고, 선생님은 아들에게 가벼운 경고를 주었습니다. 아들은 영어 수업이라 자신의 입장을 충분히 설명하지 못했고, 그래서 더욱 속상했던 것입니다. 뉴스에서는 국무위원 지명자에 대한 인사청문회 하이라이트를 보았습니다. 지명자의 과거 도덕적 의혹에 대해 질의가 이어졌습니다. 근거는 있었지만, 사실 여부가 분명하지 않은 상황에서 당사자는 억울할 수도 있겠다는 생각이 들었습니다. 설령 일부가 사실이라 하더라도, 개인적인 일이 국민 앞에 낱낱이 공개되는 상황은 참으로 힘들 일입니다. 누구의 편을 드는 것은 아니지만, 인간적으로는 안타까운 마음이 들었습니다. 여러분은 이런 억울한 상황에 놓인다면 어떻게 하시겠습니까? 억울함을 호소하며 적극적으로 해명하실 건가요? 아니면 과거의 저처럼, 아들처럼, 또는 국무위원 지명자처럼 억울하지만 말없이 견디시겠습니까? 저는 이 문제에 정답은 없다고 생각합니다. 각자의 성향과 상황에 따라 다른 선택을 하게 되겠지요. 다만 분명한 것은, 진실은 언젠가 반드시 드러난다는 점입니다. 그것이 진실의 힘입니다. 취업과 이직을 준비하는 과정에서도 억울함을 느낄 수 있습니다. 열심히 준비했고, 누구보다도 그 역할을 잘 해낼 수 있다고 확신했는데도 불합격 통보를 받게 되면 마음이 무너질 수밖에 없습니다. 저도 그 마음을 압니다. 하지만 그 억울함은 결코 우리의 능력을 부정하는 것이 아닙니다. 우리는 어떤 일이든 열심히 해낼 수 있는 사람이며, 우리의 가능성을 알아보는 곳을 만나기까지 계속해서 도전하면 됩니다. 최선을 다했음에도 결과가 좋지 않아 억울한 피드백을 받은 적도 있을 것입니다. 그럴 땐 좌절하지 말고, 굳이 따지고 싸우지 않아도 됩니다. 과정 속에서 배운 것들은 절대 사라지지 않으며, 오히려 우리의 실력이 되어 쌓입니다. 그리고 진심을 다한 노력은 언젠가 누군가의 기억에 남아 긍정적인 평가로 되돌아옵니다. 억울한 상황을 이겨내는 것 역시 어른이 되어가는 성장의 한 과정입니다. 모든 사람이 내 뜻대로 움직이지 않는다는 사실을 받아들이고, 여유 있는 시선으로 세상을 바라볼 줄 아는 힘이 필요합니다. 타인의 판단에 휘둘리지 않고, 묵묵히, 그리고 담대하게 자신의 길을 걸어가는 사람이 되길 바랍니다. 그런 힘과 여유가 우리 안에 가득하기를 진심으로 응원합니다.﻿

억울한 돼지

시니어 개발자의 실전 경험에서 우러난 취업과 협업에 대한 현실 조언을 담았습니다! 

개발자로 성장하는 데 필요한 건 어떤 태도일까? | 우아한 형제들 출신 멘토님

이번에 제가 멘토로 활동하는 커뮤니티에서 주니어 개발자들의 궁금증에 대한 제 생각을 공유하는 인터뷰를 진행했습니다.

"이력서는 항상 붙는데 면접에서 계속 떨어진다면 어떤 노력을 더 하면 좋을까요?"
"새로운 기술 스택을 배운 후, 바로 현업에서 적용하는 경우도 있나요?"
"멘토님께서 취업을 준비하실 때, 얼마나 많은 시간을 투자하셨을지 궁금합니다."
"비개발자와 잘 소통할 수 있는 팁이 있을까요?"
"하루 중 가장 좋아하는 순간이 언제인가요?"

이런 고민을 해보셨다면, 이 인터뷰 글이 도움이 될 거 같은데요.
이번 인터뷰를 통해 저의 경험을 바탕으로, 몇 가지 현실적인 조언을 드렸습니다.

면접: 기술 설명은 '왜'와 '어떻게'를 담아 1시간 강의할 수 있을 정도로 준비해야 합니다. 그리고 면접관을 '사랑과 존경의 시선'으로 바라보는 태도가 중요합니다.

기술 학습: 기술은 '배워서 쓰는 것'이 아니라, '쓰기 위해 배우는 것'입니다. 이제는 과감히 실전에서 부딪히며 배우는 태도가 진짜 실력입니다.

취업 준비: 구직 기간이 생각보다 길어지는 것은 지극히 정상입니다. 중요한 것은 시간이 아니라, 그 시간을 '어떻게' 활용했는가입니다.

소통: 비개발자와의 협업에서는 '중학생에게 설명하듯' 쉽고 명확하게 소통하는 능력이 무엇보다 중요합니다.

단순히 코딩 실력뿐만 아니라, 함께 일하고 싶은 동료로 성장하기 위한 저의 생각을 담았습니다. 개발자로서 다음 스텝을 고민하고 계신 분, 더 나은 개발 문화와 동료와의 협업을 고민하는 분들께 이 글이 작은 영감이 되기를 바랍니다.
자세한 내용은 아래 블로그에서 확인해주세요! 여러분의 생각도 댓글로 남겨주시면 감사하겠습니다 :)

https://f-lab.kr/blog/250610-devclub

이번에 제가 멘토로 활동하는 커뮤니티에서 주니어 개발자들의 궁금증에 대한 제 생각을 공유하는 인터뷰를 진행했습니다. "이력서는 항상 붙는데 면접에서 계속 떨어진다면 어떤 노력을 더 하면 좋을까요?" "새로운 기술 스택을 배운 후, 바로 현업에서 적용하는 경우도 있나요?" "멘토님께서 취업을 준비하실 때, 얼마나 많은 시간을 투자하셨을지 궁금합니다." "비개발자와 잘 소통할 수 있는 팁이 있을까요?" "하루 중 가장 좋아하는 순간이 언제인가요?" 이런 고민을 해보셨다면, 이 인터뷰 글이 도움이 될 거 같은데요. 이번 인터뷰를 통해 저의 경험을 바탕으로, 몇 가지 현실적인 조언을 드렸습니다. 면접: 기술 설명은 '왜'와 '어떻게'를 담아 1시간 강의할 수 있을 정도로 준비해야 합니다. 그리고 면접관을 '사랑과 존경의 시선'으로 바라보는 태도가 중요합니다. 기술 학습: 기술은 '배워서 쓰는 것'이 아니라, '쓰기 위해 배우는 것'입니다. 이제는 과감히 실전에서 부딪히며 배우는 태도가 진짜 실력입니다. 취업 준비: 구직 기간이 생각보다 길어지는 것은 지극히 정상입니다. 중요한 것은 시간이 아니라, 그 시간을 '어떻게' 활용했는가입니다. 소통: 비개발자와의 협업에서는 '중학생에게 설명하듯' 쉽고 명확하게 소통하는 능력이 무엇보다 중요합니다. 단순히 코딩 실력뿐만 아니라, 함께 일하고 싶은 동료로 성장하기 위한 저의 생각을 담았습니다. 개발자로서 다음 스텝을 고민하고 계신 분, 더 나은 개발 문화와 동료와의 협업을 고민하는 분들께 이 글이 작은 영감이 되기를 바랍니다. 자세한 내용은 아래 블로그에서 확인해주세요! 여러분의 생각도 댓글로 남겨주시면 감사하겠습니다 :) https://f-lab.kr/blog/250610-devclub

F-Lab : 상위 1% 개발자들의 멘토링

이력서는 붙는데 면접에서 계속 떨어진다면?

2025년 2분기 AI 세미나: '바이브 코딩 시대의 기업, 이렇게 바뀝니다'넘쳐나는 코딩 에이전트 시대, 스타트업부터 대기업까지 팀 구조는 어떻게 바뀔까요?2025년 상반기 AI 산업과 하반기에 AI를 통해 오게될 변화를 비즈니스 관점과 엔지니어 관점 모두에서 점검하는 시간입니다.<내용>1. 비즈니스 관점MCP부터 A2A까지 올 상반기 등장한 새로운 제품들을 직접 리뷰하고, 아래의 내용을 통해 빅테크 회사들의 AI 전략 변화를 다각도로 분석합니다. - 메리미커 리포트- 애플의 WWDC - 구글의 IO- NVIDIA의 GTC...

2025년 2분기 AI 세미나

바이브 코딩의 시대, 정말 새로운 세상이 열렸다

 * '입 코딩'을 실현시켜주는 클로드 코드와 구글 Jules가 5월 말 속속 오픈되면서 필자가 직접 테스트해봤음. 정말 충격적. (와이어드 기사 참고)
 * 1-2시간이면 서비스 하나 뚝딱. 개발팀원, 디자인 팀원이 1/5만 있어도 되고 속도는 5배 이상 빨라짐.
 * 일하는 워크플로우가 완전히 뒤바뀌는 중. 이제 아이디어만 있으면 누구나 개발자가 될 수 있는 시대가 정말 온 것 같음.
 * 다만 와이어드 기사처럼 개발자들 사이에서도 의견이 완전 갈림. 
   
   * 베테랑 개발자들은 "AI가 유치원생처럼 실수투성이라 계속 감시해야 한다"고 하고,
   * 젊은 개발자들은 "이거 안 쓰면 달리기 경주에서 걷는 거나 마찬가지"라며 적극 수용 중.
 * 결국 핵심은 AI를 잘 다루는 법이 아니라 개발팀을 이끄는 프로덕트 팀 자체가 바뀐다는 것. 업무 방식이 개인의 생산성, 팀의 생산성이 아니라 제품의 플로우 전환에 있음 .
 * 바이브 코딩으로 새로운 세상이 어떻게 열렸는지 오호츠크 온라인 세미나 세션(https://55check.imweb.me/32/?idx=7) 에서 직접 보여드릴게요.
   6월 26일(목) 저녁, 29일(일) 아침 이렇게 2개 세션을 준비했습니다.

나머지 이야기들도 다음의 글에서.

AI 업체들, 데이터 확보에 사활
 * 왜 메타는 ScaleAI 를 20조나 주고 인수 했을까?
   
   
엔비디아, 국가별 사업모델 구축에 나서
- 이제 국가별 맞춤형으로 장사하려는 듯. "빅테크가 독점하게 두지 말고 국가별 데이터센터 구축하자"고 요즘 주장하는데, 이건 빅테크 견제라기보다는 "국가별로 같은 걸 만들게 해서라도 더 많이 팔아먹고 싶다"는 젠슨 황의 진심.

퀄컴, AI 반도체 설계회사 알파웨이브 3.2조에 인수

마우스를 만든 빌 앳킨슨 별세
 * 빌 앳킨슨이 췌장암으로 2025년 6월 5일 별세. (포춘 코리아)
 * 50년 전 컴퓨터 혁명을 이끈 분.

바이브 코딩의 시대, 정말 새로운 세상이 열렸다 <ul ><li>'입 코딩'을 실현시켜주는 클로드 코드와 구글 Jules가 5월 말 속속 오픈되면서 필자가 직접 테스트해봤음. 정말 충격적. (와이어드 기사 참고)</li><li>1-2시간이면 서비스 하나 뚝딱. 개발팀원, 디자인 팀원이 1/5만 있어도 되고 속도는 5배 이상 빨라짐.</li><li>일하는 워크플로우가 완전히 뒤바뀌는 중. 이제 아이디어만 있으면 누구나 개발자가 될 수 있는 시대가 정말 온 것 같음.</li></ul><ul ><li>다만 와이어드 기사처럼 개발자들 사이에서도 의견이 완전 갈림.&nbsp; <ul ><li>베테랑 개발자들은 "AI가 유치원생처럼 실수투성이라 계속 감시해야 한다"고 하고,</li><li>젊은 개발자들은 "이거 안 쓰면 달리기 경주에서 걷는 거나 마찬가지"라며 적극 수용 중.</li></ul></li></ul><ul ><li>결국 핵심은 AI를 잘 다루는 법이 아니라 개발팀을 이끄는 프로덕트 팀 자체가 바뀐다는 것. 업무 방식이 개인의 생산성, 팀의 생산성이 아니라 제품의 플로우 전환에 있음 .</li><li>바이브 코딩으로 새로운 세상이 어떻게 열렸는지 오호츠크 온라인 세미나 세션(https://55check.imweb.me/32/?idx=7) 에서 직접 보여드릴게요. 6월 26일(목) 저녁, 29일(일) 아침 이렇게 2개 세션을 준비했습니다.</li></ul> 나머지 이야기들도 다음의 글에서. AI 업체들, 데이터 확보에 사활<ul ><li>왜 메타는 ScaleAI 를 20조나 주고 인수 했을까? </li></ul>엔비디아, 국가별 사업모델 구축에 나서 - 이제 국가별 맞춤형으로 장사하려는 듯.&nbsp;"빅테크가 독점하게 두지 말고 국가별 데이터센터 구축하자"고 요즘 주장하는데, 이건 빅테크 견제라기보다는 "국가별로 같은 걸 만들게 해서라도 더 많이 팔아먹고 싶다"는 젠슨 황의 진심. 퀄컴, AI 반도체 설계회사 알파웨이브 3.2조에 인수 마우스를 만든 빌 앳킨슨 별세<ul ><li>빌 앳킨슨이 췌장암으로 2025년 6월 5일 별세. (포춘 코리아)</li><li>50년 전 컴퓨터 혁명을 이끈 분.</li></ul>

55check.imweb.me

6월 초, 새로운 바이브 코딩과 SW 개발의 전환의 시대

플레이모어와 함께할 동료를 찾습니다 | Notion

첫번째 채용입니다. (두근💓) 채용 직무는 다음과 같습니다.

🔍 Product Manager
🎨 Product Designer
📱 Software Engineer, RN App (Full Stack)
🚀 Software Engineer, AI Agent (Backend)

회사 소개와 직무에 대한 자세한 내용은 아래 링크에서 확인해주세요.

https://go.playmore.ai/careers

소개를 이리저리 멋지게 작성하려고 해 보다가.. 담백하게 작성했습니다. ☺️ 꼭 메일이 아니어도 DM등으로 문의 해 주셔도 좋습니다.

그럼 많은 관심과 추천, 홍보 부탁드리겠습니다.

감사합니다. 🙇🏻‍♂️🙇🏻‍♀️

첫번째 채용입니다. (두근💓) 채용 직무는 다음과 같습니다. 🔍 Product Manager🎨 Product Designer📱&nbsp;Software Engineer, RN App (Full Stack)🚀 Software Engineer, AI Agent (Backend) 회사 소개와 직무에 대한 자세한 내용은 아래 링크에서 확인해주세요. https://go.playmore.ai/careers 소개를 이리저리 멋지게 작성하려고 해 보다가.. 담백하게 작성했습니다. ☺️ 꼭 메일이 아니어도 DM등으로 문의 해 주셔도 좋습니다. 그럼 많은 관심과 추천, 홍보 부탁드리겠습니다. 감사합니다. 🙇🏻‍♂️🙇🏻‍♀️

playmoreai on Notion

🪄 플레이모어와 함께할 동료를 찾습니다

1. PM/PO 커리어는 3개의 단계로 나눠 생각해 볼 수 있다. 그 세가지는 일을 할 때 거치는 3단계와도 같다. 일의 3단계는 무얼까.

2. Why -> What -> How. 모든 일은 이 3가지 단계를 거친다. 프로덕트도 마찬가지다.

3. 첫 번째는 Why다. 그 일이 존재하는 이유다. 프로덕트와 기능으로 하고 싶은 궁극적인 이유다. 무엇을 할 것인가? 왜 해야 하는가. 왜 하고 싶은가. 꼭 해야 하는지. 그 목적은 무언가. 또, 목표는 무언가. 성공 여부는 무엇으로 판단할 수 있나.

4. Why는 우리가 일할 때 잘 보이지 않는다. 그래서 정말 중요하다. 보이지 않기에 쉽게 잊는다. 위험하다. 특히 제품을 만들다 보면, 만드는 일 자체에 매몰된다. 왜 이걸 만들고 있는지 잊는다. 목적을 잊는다면 수단이 목적이 된다. 늘 경계해야 한다.

5. 두 번째는 What이다. What은 사용자에게 전달되는 프로덕트/기능 자체다. Why를 어떻게 달성할 수 있을까. 목적을 달성할 수 있는 수단은 항상 많다. 너무 많아서 문제다.

6. 확산과 수렴이 필요하다. 가능한 방법을 리스트 업한다. 마음껏 넓혀서 확장한다. 이후에는 좁혀간다. 지우고 합친다. 우선순위를 정해본다. 최종적으로 가장 적합한 What을 결정한다.

7. 이제 마지막으로 How다. 그 What을 어떻게 만들 것인가. 마찬가지로 만들 수 있는 방법은 다양하다. 이 기능을 어떻게 구현하면 좋을까.

8. 쓸 수 있는 시간과 자원을 고려해 본다. 기술을 효과적으로 쓸 수 있는 방법과 제약도 검토한다. 때로는 제품이 아닌 정책 변경 같은 방법이 가장 효율적일 때도 있다. 망치를 들고 있으면 못만 보이는 법이다. 필요 없는 일을 효율적으로 한다고 가치가 생기진 않는다. Why의 해결/달성이 궁극적인 목표인 걸 늘 기억해야 한다.

9. 프로덕트를 만드는 3단계를 살펴봤다. PM/PO의 커리어는 정확히 이 순서의 반대로 진행된다.

10. 먼저 주니어다. 주니어 때는 How에 집중하는 기간이다. 만들어야 할 제품과 기능은 대부분 이미 정해져있다. 해야 할 일은 누구와 함께 그것을 잘 만들어내는 일이다.

11. 디자이너, 엔지니어, QA 등 메이커들을 이끌어 What을 만든다. 출시까지 발생하는 이슈들을 해결한다. 이후에 지표와 고객의 반응을 확인하고 분석한다. 프로덕트 관리와 프로젝트 관리가 혼재되어 있다.

12. 중니어, 미들급은 What에 집중하는 기간이다. How는 충분히 익혔기에 목표를 달성할 수 있는 제품과 기능을 고민하게 된다.

13. 사업적인 요구사항은 Why다. 그 목적을 달성할 수 있는 가장 좋은 프로덕트/기능은 무엇일까. 이 질문에 답을 찾는다.

14. 먼저 사업적인 이해가 필요하다. 그리고 구체적인 제품의 모습을 그린다. 최종적으로 사용할 고객의 모습을 상상한다. How 단계의 구현까지도 염두에 둔다. 이 모든 걸 종합해서 만들 제품/기능을 정의한다.

15. 마지막으로 시니어/C레벨의 단계는 Why다. What/How는 도구다. 사용할 수 있는 무기와 같다. 이 무기를 기반으로 해야 할 일, 목적을 정의한다.

16. 프로덕트의 What/How의 경험을 기반으로 가치를 만들어낼 일, Why를 만든다. 이 가치를 수익과 바꿀 수 있는 시장과 고객을 찾는 게 결국 사업이다. 프로덕트/플랫폼 기반의 사업을 리딩하고 실행한다. Why를 What/How 레벨에 잘 전달하는 것도 중요한 역할이다.

17. 일은 Why -> What -> How 순서다. 우리가 거치는 커리어는 그 반대다. How -> What -> Why 순으로 성장해간다. 지금 어떤 일을 하건 이 3가지 단계로 생각해 보는 건 중요하다.

18. 주니어 시절에 늘 답답했다. Why가 보이지 않았기 때문이다. 내가 하고 있는 이 일은 무엇을 위해서일까. 왜 이 일을 해야 하는 걸까. 아무도 알려주지 않았고, 알 수 없었다. 그저 막연히 상상해 볼 수밖에.

19. 그런 답답함에서 오는 막막한 상상들이 성장에는 큰 도움이 됐다. 비록 정답을 생각할 수는 없었다. 하지만 그렇게 Why를 생각해보는 연습이 넓은 관점을 갖는데 도움이 됐다. 커리어에 어느 지점이건 늘 3가지 단계를 기억하자. 나는 지금 어느 단계에 있을까.

#PM학개론

1. PM/PO 커리어는 3개의 단계로 나눠 생각해 볼 수 있다. 그 세가지는 일을 할 때 거치는 3단계와도 같다. 일의 3단계는 무얼까. ​2. Why -&gt; What -&gt; How. 모든 일은 이 3가지 단계를 거친다. 프로덕트도 마찬가지다. 3. 첫 번째는 Why다. 그 일이 존재하는 이유다. 프로덕트와 기능으로 하고 싶은 궁극적인 이유다. 무엇을 할 것인가? 왜 해야 하는가. 왜 하고 싶은가. 꼭 해야 하는지. 그 목적은 무언가. 또, 목표는 무언가. 성공 여부는 무엇으로 판단할 수 있나. 4. Why는 우리가 일할 때 잘 보이지 않는다. 그래서 정말 중요하다. 보이지 않기에 쉽게 잊는다. 위험하다. 특히 제품을 만들다 보면, 만드는 일 자체에 매몰된다. 왜 이걸 만들고 있는지 잊는다. 목적을 잊는다면 수단이 목적이 된다. 늘 경계해야 한다. ​5. 두 번째는 What이다. What은 사용자에게 전달되는 프로덕트/기능 자체다. Why를 어떻게 달성할 수 있을까. 목적을 달성할 수 있는 수단은 항상 많다. 너무 많아서 문제다. ​6. 확산과 수렴이 필요하다. 가능한 방법을 리스트 업한다. 마음껏 넓혀서 확장한다. 이후에는 좁혀간다. 지우고 합친다. 우선순위를 정해본다. 최종적으로 가장 적합한 What을 결정한다. ​7. 이제 마지막으로 How다. 그 What을 어떻게 만들 것인가. 마찬가지로 만들 수 있는 방법은 다양하다. 이 기능을 어떻게 구현하면 좋을까. ​8. 쓸 수 있는 시간과 자원을 고려해 본다. 기술을 효과적으로 쓸 수 있는 방법과 제약도 검토한다. 때로는 제품이 아닌 정책 변경 같은 방법이 가장 효율적일 때도 있다. 망치를 들고 있으면 못만 보이는 법이다. 필요 없는 일을 효율적으로 한다고 가치가 생기진 않는다. Why의 해결/달성이 궁극적인 목표인 걸 늘 기억해야 한다. ​9. 프로덕트를 만드는 3단계를 살펴봤다. PM/PO의 커리어는 정확히 이 순서의 반대로 진행된다. ​10. 먼저 주니어다. 주니어 때는 How에 집중하는 기간이다. 만들어야 할 제품과 기능은 대부분 이미 정해져있다. 해야 할 일은 누구와 함께 그것을 잘 만들어내는 일이다. ​11. 디자이너, 엔지니어, QA 등 메이커들을 이끌어 What을 만든다. 출시까지 발생하는 이슈들을 해결한다. 이후에 지표와 고객의 반응을 확인하고 분석한다. 프로덕트 관리와 프로젝트 관리가 혼재되어 있다. ​12. 중니어, 미들급은 What에 집중하는 기간이다. How는 충분히 익혔기에 목표를 달성할 수 있는 제품과 기능을 고민하게 된다. ​13. 사업적인 요구사항은 Why다. 그 목적을 달성할 수 있는 가장 좋은 프로덕트/기능은 무엇일까. 이 질문에 답을 찾는다. ​14. 먼저 사업적인 이해가 필요하다. 그리고 구체적인 제품의 모습을 그린다. 최종적으로 사용할 고객의 모습을 상상한다. How 단계의 구현까지도 염두에 둔다. 이 모든 걸 종합해서 만들 제품/기능을 정의한다. 15. 마지막으로 시니어/C레벨의 단계는 Why다. What/How는 도구다. 사용할 수 있는 무기와 같다. 이 무기를 기반으로 해야 할 일, 목적을 정의한다. ​16. 프로덕트의 What/How의 경험을 기반으로 가치를 만들어낼 일, Why를 만든다. 이 가치를 수익과 바꿀 수 있는 시장과 고객을 찾는 게 결국 사업이다. 프로덕트/플랫폼 기반의 사업을 리딩하고 실행한다. Why를 What/How 레벨에 잘 전달하는 것도 중요한 역할이다. ​17. 일은 Why -&gt; What -&gt; How 순서다. 우리가 거치는 커리어는 그 반대다. How -&gt; What -&gt; Why 순으로 성장해간다. 지금 어떤 일을 하건 이 3가지 단계로 생각해 보는 건 중요하다. ​18. 주니어 시절에 늘 답답했다. Why가 보이지 않았기 때문이다. 내가 하고 있는 이 일은 무엇을 위해서일까. 왜 이 일을 해야 하는 걸까. 아무도 알려주지 않았고, 알 수 없었다. 그저 막연히 상상해 볼 수밖에. ​19. 그런 답답함에서 오는 막막한 상상들이 성장에는 큰 도움이 됐다. 비록 정답을 생각할 수는 없었다. 하지만 그렇게 Why를 생각해보는 연습이 넓은 관점을 갖는데 도움이 됐다. 커리어에 어느 지점이건 늘 3가지 단계를 기억하자. 나는 지금 어느 단계에 있을까. #PM학개론

< PM/PO 커리어 3단계: 당신은 How, What, Why

뉴시스 창사 23주년 '10년 후 한국' 포럼서 '기업 시대정신' 강연 "사람은 정서로 움직여…머리보다 가슴 지향하는 문화 만들어야"

박웅현 TBWA 조직문화연구소장 "모든 직원은 고객, '회사 팬' 만들어야" [뉴시스 포럼-10년후 한국]

“직원들에게 월급 외에 출근할 이유를 줘야 합니다. 팀장이 좋다던가, 이 일이 날 성장시킨다던가, 이 일이 좋다던가, 이게 다 여기에 해당합니다.“ 박웅현 TBWA 코리아 조직문화연구소 소장은 직원들을 조직에 남게하는 방법을 이렇게 제안했다.

공감의 조직문화를 이야기한 박 소장은 “이런 것들은 모두 우리의 심장 부분에 해당한다. 사람은 객관적인 팩트로 움직이지 않고, 정서로 움직이기 때문이다. 우리는 이제까지 너무 머리를 지향했다. 사람이 어떻게 움직이는지 잘 생각해봐야 하는데, 사람은 유기체이고 가슴으로 움직인다.”라고 말했다.

박 소장은 “공감은 함께 느낀다는 말”이라며 “리더들은 공감을 어떻게 할지, 어떻게 감정을 밀어 넣을지, 어떻게 그 사람 입장이 될지 고민해야 한다.”며 공감에 바탕을 둔 조직문화의 중요성을 강조했다.

광고회사인 TBWA가 경쟁PT에서 여러 차례 고배를 마셨던 사례도 이야기했다. 그는 “광고회사는 경쟁PT로 먹고산다. 한번은 10번을 연달아 PT에서 떨어진 적이 있는데, 회사 긴장도가 많이 높아졌다.”고 회상했다.

“15회쯤 실패가 반복되니까 서로를 탓하는 문화가 생겼는데, 결국엔 20연패가 됐다. 그쯤 되니 업계에 ‘거긴 이제 별로’라고 소문이 나는 게 무서웠다.”고 말했다.

그때 박 소장은 분위기를 반전시키기 위해, 일본 후쿠오카에 팀장들과 워크숍을 가는 안을 냈다. 평소처럼 서울 근교로 1박2일 워크샵을 떠나자고 하면 “자아비판을 하라는 거냐!”며 불만이 나올 수 있었기 때문이다.

그 다음엔 태스크포스를 만들어 어떻게 분위기를 반전시키고 이 사람들을 웃게 만들지 고민했다. 실제로 그는 워크숍 첫날 미술팀과 <TBWA 묘비>를 만들었다. 팀장들에겐 흰 국화를 들고 오게 해서 <TBWA 장례식>을 치렀다.

여기저기서 웃음이 터졌고, 이날 찍은 사진들이 몇몇 참가자들의 SNS에 올라갔다. TBWA가 이 위기를 심각하게 받아들이지 않는다는 메시지를 외부에 전달하기 위해서다.

박 소장은 ”그 다음엔 업무 얘기를 전혀 안 하고, 팀장들과 후쿠오카를 돌아다니면서 술을 마시고 잤다. 다음날 회의도 일부러 비교적 늦은 오전 10시에 시작했다“고 회상했다.

다음 날 회의실은 생일파티처럼 꾸몄다. 여기저기 풍선을 띄우고, 팀장들에겐 미리 나눠준 샴페인을 들고 오게 했다. TBWA가 다시 태어난 생일이라는 의미였다.

그제야 팀장들은 이구동성으로 ‘우리가 떨고 있다’고 말했다. 광고주들의 취향을 지나치게 맞추고 눈치 보느라 TBWA가 원하는 것을 하지 못하고 있다는 지적이었다.

박 소장은 “전략 대신 정서를 이야기했고, 무엇을 전달할지보다는 어떻게 전달할지 고민했다. 팩트보다는 분위기를 파악하고, 머리보다는 가슴을 지향했다.”고 설명했다.

마지막으로 박웅현 소장은 “회사는 직원을 우리 회사의 팬으로 만드는 문화를 갖춰야 한다.”고 강조했다. 우리 회사의 직원은 고객이지, 관리의 대상이 아니다. 회사의 철학을 이해하고, 공감하고, 이를 자발적으로 퍼뜨려야 하는 가장 중요한 고객이다.

“직원들에게 월급 외에 출근할 이유를 줘야 합니다. 팀장이 좋다던가, 이 일이 날 성장시킨다던가, 이 일이 좋다던가, 이게 다 여기에 해당합니다.“ 박웅현 TBWA 코리아 조직문화연구소 소장은 직원들을 조직에 남게하는 방법을 이렇게 제안했다. 공감의 조직문화를 이야기한 박 소장은 “이런 것들은 모두 우리의 심장 부분에 해당한다. 사람은 객관적인 팩트로 움직이지 않고, 정서로 움직이기 때문이다. 우리는 이제까지 너무 머리를 지향했다. 사람이 어떻게 움직이는지 잘 생각해봐야 하는데, 사람은 유기체이고 가슴으로 움직인다.”라고 말했다. 박 소장은 “공감은 함께 느낀다는 말”이라며 “리더들은 공감을 어떻게 할지, 어떻게 감정을 밀어 넣을지, 어떻게 그 사람 입장이 될지 고민해야 한다.”며 공감에 바탕을 둔 조직문화의 중요성을 강조했다. 광고회사인 TBWA가 경쟁PT에서 여러 차례 고배를 마셨던 사례도 이야기했다. 그는 “광고회사는 경쟁PT로 먹고산다. 한번은 10번을 연달아 PT에서 떨어진 적이 있는데, 회사 긴장도가 많이 높아졌다.”고 회상했다. “15회쯤 실패가 반복되니까 서로를 탓하는 문화가 생겼는데, 결국엔 20연패가 됐다. 그쯤 되니 업계에 ‘거긴 이제 별로’라고 소문이 나는 게 무서웠다.”고 말했다. 그때 박 소장은 분위기를 반전시키기 위해, 일본 후쿠오카에 팀장들과 워크숍을 가는 안을 냈다. 평소처럼 서울 근교로 1박2일 워크샵을 떠나자고 하면 “자아비판을 하라는 거냐!”며 불만이 나올 수 있었기 때문이다. 그 다음엔 태스크포스를 만들어 어떻게 분위기를 반전시키고 이 사람들을 웃게 만들지 고민했다. 실제로 그는 워크숍 첫날 미술팀과 &lt;TBWA 묘비&gt;를 만들었다. 팀장들에겐 흰 국화를 들고 오게 해서 &lt;TBWA 장례식&gt;을 치렀다. 여기저기서 웃음이 터졌고, 이날 찍은 사진들이 몇몇 참가자들의 SNS에 올라갔다. TBWA가 이 위기를 심각하게 받아들이지 않는다는 메시지를 외부에 전달하기 위해서다. 박 소장은 ”그 다음엔 업무 얘기를 전혀 안 하고, 팀장들과 후쿠오카를 돌아다니면서 술을 마시고 잤다. 다음날 회의도 일부러 비교적 늦은 오전 10시에 시작했다“고 회상했다. 다음 날 회의실은 생일파티처럼 꾸몄다. 여기저기 풍선을 띄우고, 팀장들에겐 미리 나눠준 샴페인을 들고 오게 했다. TBWA가 다시 태어난 생일이라는 의미였다. 그제야 팀장들은 이구동성으로 ‘우리가 떨고 있다’고 말했다. 광고주들의 취향을 지나치게 맞추고 눈치 보느라 TBWA가 원하는 것을 하지 못하고 있다는 지적이었다. 박 소장은 “전략 대신 정서를 이야기했고, 무엇을 전달할지보다는 어떻게 전달할지 고민했다. 팩트보다는 분위기를 파악하고, 머리보다는 가슴을 지향했다.”고 설명했다. 마지막으로 박웅현 소장은 “회사는 직원을 우리 회사의 팬으로 만드는 문화를 갖춰야 한다.”고 강조했다. 우리 회사의 직원은 고객이지, 관리의 대상이 아니다. 회사의 철학을 이해하고, 공감하고, 이를 자발적으로 퍼뜨려야 하는 가장 중요한 고객이다.

뉴시스

“직원들에게 월급 외에 출근할 이유를 줘야 합니다. 팀장이 좋다던

Kotlin의 Scope 함수 정리

Kotlin의 Scope 함수는 객체의 컨텍스트 내에서 코드 블록을 실행할 수 있게 해주는 강력한 기능입니다.

Scope 함수에는
let()
,
run()
,
also()
,
apply()
,
with()
이렇게 5개가 있는데요. 얘네들이 비슷한 것 같으면서도 미묘하게 달려서 잘 정리해두지 않으면 언제 어떤 녀석을 써야 하는지 은근히 헷갈릴 수 있습니다.

이번 포스팅에서는 Kotlin의 Scope 함수 5종의 사용법을 정리해드리도록 하겠습니다.

📝 포스팅: https://www.daleseo.com/kotlin-scope-functions/

Kotlin의 Scope 함수는 객체의 컨텍스트 내에서 코드 블록을 실행할 수 있게 해주는 강력한 기능입니다. Scope 함수에는 <code >let()</code>, <code >run()</code>, <code >also()</code>, <code >apply()</code>, <code >with()</code> 이렇게 5개가 있는데요. 얘네들이 비슷한 것 같으면서도 미묘하게 달려서 잘 정리해두지 않으면 언제 어떤 녀석을 써야 하는지 은근히 헷갈릴 수 있습니다. 이번 포스팅에서는 Kotlin의 Scope 함수 5종의 사용법을 정리해드리도록 하겠습니다. 📝 포스팅: https://www.daleseo.com/kotlin-scope-functions/

www.daleseo.com

﻿
어제 뉴스에서 대통령이 주재한 국무회의 장면을 보았습니다. 회의 모두발언에서 대통령이 국무위원들에게 전한 말씀이 인상 깊었습니다. 핵심은 행정 제도를 만들거나 개선할 때, 제도의 수요자인 국민들이 어떻게 생각하고 받아들일지를 먼저 고려해야 한다는 것이었습니다.

행정을 담당하는 사람들이 일방적으로 제도를 설계해 발표하는 방식은 편리할 수 있지만, 국민들의 입장을 반영하지 않으면 실질적인 효과를 기대하기 어렵습니다. 제도의 수용성과 실효성을 높이려면, 실제로 그 제도를 적용받는 사람들의 목소리를 듣고 반영하는 과정이 반드시 필요합니다.

이러한 관점은 기업이 제품이나 서비스를 만들 때 사용자 중심으로 설계하는 접근과 닮아 있습니다. 대통령은 행정에서도 이처럼 국민 중심의 사고가 필요하다고 강조했습니다. 즉, 제도의 최종 사용자에게 의미 있고 필요한 방향으로 설계되어야 비로소 수용성이 높아진다는 것입니다.

우리가 업무를 수행할 때도 마찬가지입니다. 머릿속으로 상상한 결과물을 빠르게 만들어내는 것이 효율적으로 보일 수 있지만, 그 결과물이 실제 대상자에게 도움이 되지 않는다면 의미가 없습니다. 서로의 입장을 깊이 이해하지 않고 일방적으로 추진된 결과는 시행착오로 이어질 가능성이 큽니다.

저도 커리어 코칭을 하면서 이러한 교훈을 다시금 되새깁니다. 때때로 저는 코칭을 받는 사람의 입장을 깊이 이해하기보다, 제가 준비한 내용을 먼저 전달하려는 경향이 있습니다. 하지만 진정한 도움이 되려면, 상대의 고민과 필요를 먼저 듣고 그에 맞게 응답해야 합니다. 그게 진정한 코칭이고, 효과적인 소통입니다.

대통령은 과거 배고픈 시절에는 밥을 주는 것만으로도 감사함을 받았지만, 지금은 왜 밥을 주는지 그 이유와 목적을 설명해야 납득을 얻을 수 있다고 말했습니다. 이 말이 참 와닿았습니다. 요즘처럼 정보와 선택지가 넘쳐나는 시대에는 단순히 '주는 것'만으로는 감동을 주기 어렵습니다. 무엇을 주는지가 아니라, 왜 주는지가 중요한 시대입니다.

이력서도 마찬가지입니다. 아무리 화려한 경력을 적더라도, 입사 동기와 기업에 대한 관심이 담겨 있지 않으면 설득력을 잃습니다. 채용 담당자가 원하는 것은 단순한 정보가 아니라, 지원자가 왜 우리 회사에 오고 싶은지를 납득할 수 있는 설명입니다.

우리의 모든 행동은 누군가에게 영향을 줍니다. 아침에 눈을 떠 시작하는 하루가 나와 주변 사람들에게 어떤 영향을 줄지 생각해 보아야 합니다. 의미 없이 반복되는 행동은 소중한 시간을 낭비하게 만듭니다. 그러나 생각을 담고, 목적을 이해하며 실천하는 행동은 스스로와 타인에게 긍정적인 파장을 만들어냅니다.

대통령은 자신의 한 시간을 국민 5,200만 명을 위한 시간으로 여겨야 한다고 했습니다. 그만큼 모든 시간을 의미 있게 사용하라는 뜻입니다. 우리도 마찬가지입니다. 내 행동이 한 사람에게라도 영향을 줄 수 있다면, 그 한 사람을 위해서라도 진지하고 성실하게 임해야 합니다.
그런 의미 있는 행동과 생각을 할 줄 아는 우리가 되길, 진심으로 응원합니다.

﻿어제 뉴스에서 대통령이 주재한 국무회의 장면을 보았습니다. 회의 모두발언에서 대통령이 국무위원들에게 전한 말씀이 인상 깊었습니다. 핵심은 행정 제도를 만들거나 개선할 때, 제도의 수요자인 국민들이 어떻게 생각하고 받아들일지를 먼저 고려해야 한다는 것이었습니다. 행정을 담당하는 사람들이 일방적으로 제도를 설계해 발표하는 방식은 편리할 수 있지만, 국민들의 입장을 반영하지 않으면 실질적인 효과를 기대하기 어렵습니다. 제도의 수용성과 실효성을 높이려면, 실제로 그 제도를 적용받는 사람들의 목소리를 듣고 반영하는 과정이 반드시 필요합니다. 이러한 관점은 기업이 제품이나 서비스를 만들 때 사용자 중심으로 설계하는 접근과 닮아 있습니다. 대통령은 행정에서도 이처럼 국민 중심의 사고가 필요하다고 강조했습니다. 즉, 제도의 최종 사용자에게 의미 있고 필요한 방향으로 설계되어야 비로소 수용성이 높아진다는 것입니다. 우리가 업무를 수행할 때도 마찬가지입니다. 머릿속으로 상상한 결과물을 빠르게 만들어내는 것이 효율적으로 보일 수 있지만, 그 결과물이 실제 대상자에게 도움이 되지 않는다면 의미가 없습니다. 서로의 입장을 깊이 이해하지 않고 일방적으로 추진된 결과는 시행착오로 이어질 가능성이 큽니다. 저도 커리어 코칭을 하면서 이러한 교훈을 다시금 되새깁니다. 때때로 저는 코칭을 받는 사람의 입장을 깊이 이해하기보다, 제가 준비한 내용을 먼저 전달하려는 경향이 있습니다. 하지만 진정한 도움이 되려면, 상대의 고민과 필요를 먼저 듣고 그에 맞게 응답해야 합니다. 그게 진정한 코칭이고, 효과적인 소통입니다. 대통령은 과거 배고픈 시절에는 밥을 주는 것만으로도 감사함을 받았지만, 지금은 왜 밥을 주는지 그 이유와 목적을 설명해야 납득을 얻을 수 있다고 말했습니다. 이 말이 참 와닿았습니다. 요즘처럼 정보와 선택지가 넘쳐나는 시대에는 단순히 '주는 것'만으로는 감동을 주기 어렵습니다. 무엇을 주는지가 아니라, 왜 주는지가 중요한 시대입니다. 이력서도 마찬가지입니다. 아무리 화려한 경력을 적더라도, 입사 동기와 기업에 대한 관심이 담겨 있지 않으면 설득력을 잃습니다. 채용 담당자가 원하는 것은 단순한 정보가 아니라, 지원자가 왜 우리 회사에 오고 싶은지를 납득할 수 있는 설명입니다. 우리의 모든 행동은 누군가에게 영향을 줍니다. 아침에 눈을 떠 시작하는 하루가 나와 주변 사람들에게 어떤 영향을 줄지 생각해 보아야 합니다. 의미 없이 반복되는 행동은 소중한 시간을 낭비하게 만듭니다. 그러나 생각을 담고, 목적을 이해하며 실천하는 행동은 스스로와 타인에게 긍정적인 파장을 만들어냅니다. 대통령은 자신의 한 시간을 국민 5,200만 명을 위한 시간으로 여겨야 한다고 했습니다. 그만큼 모든 시간을 의미 있게 사용하라는 뜻입니다. 우리도 마찬가지입니다. 내 행동이 한 사람에게라도 영향을 줄 수 있다면, 그 한 사람을 위해서라도 진지하고 성실하게 임해야 합니다.그런 의미 있는 행동과 생각을 할 줄 아는 우리가 되길, 진심으로 응원합니다.﻿

결과보다 과정을

design by 슝슝 (w/ChatGPT) 아래 글은 2025년 06월 11일에 발행된 뉴스레터에 실린 글입니다.전체 뉴스레터를 보시려면 옆의 링크를 클릭하시면 됩니다. [뉴스레

네이버플러스 스토어가 쿠팡고객을 데려왔다는 건에 대하여

진짜 중요한 건 ‘유입 수’가 아닌 ‘단독 이용률’과 ‘사용 시간’입니다

[아티클 3문장 요약📑]

1️⃣ 최근 네이버플러스 스토어 앱이 급성장 중이라는 기사가 쏟아지고 있는데, 특히 이들이 모은 고객 중 상당수가 쿠팡에서 유입된 것으로 나타났는 점을 강조하며, 쿠팡을 위협한다거나 네이버가 쿠팡 고객을 움직이게 했다는 식의 이야기가 많이 들려오고 있죠.

2️⃣ 하지만 이는 제대로 해석이 필요한 지표로, 실제 네이버플러스 스토어 앱으로 유입된 신규 사용자의 83.1%는 이전 달에 쿠팡 앱을 이용했던 고객들은 맞지만, 이는 고객을 뺏어 왔다는 뜻이 아니라, 단지 이들이 쿠팡 이용 이력이 있다는 걸 말하고, 더욱이 쇼핑 카테고리 앱을 사용하는 사람 10명 중 8명은 어차피 쿠팡 고객이라는 점에서 사실 당연한 숫자라 봐야 합니다.

3️⃣ 따라서 이보다 더 중요한 건 '업종 내 단독 사용률'로 해당 앱만 쓰는 고객을 모아야 정말 쿠팡을 위협한다고 볼 수 있을 텐데, 문제는 쿠팡 앱의 단독 사용률은 무려 48.0%로 절반 가까이 되며 네이버플러스 스토어 앱은 6.5%에 불과하기에, 아마 네이버가 정말 쿠팡을 따라 잡으려면 아직 갈 길이 멀어 보이네요.

💡기묘한 관점➕
이제 커머스 플랫폼간 경쟁에서 가장 중요한 건 사용자 수가 아니라 사용 시간을 점유하는 겁니다. 사용 시간 점유율을 높여 가다 보면 언젠가는 사람ㄷ 데려올 수 있기 때문이죠. 특히 네이버플러스 스토어는 발견형 쇼핑을 주창하고 있기에, 이러한 체류 시간 지표가 더욱 중요할 수밖에 없는데요. 이러한 지표의 성장세가 최근 둔화되고 있어서, 확실히 다른 대안이 필요해 보입니다. 그래야 정말 쿠팡의 경쟁자라 불릴만한 자격을 갖출 수 있을 거고요.

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https://m.site.naver.com/1Ew5V

진짜 중요한 건 ‘유입 수’가 아닌 ‘단독 이용률’과 ‘사용 시간’입니다 [아티클 3문장 요약📑] 1️⃣&nbsp;최근 네이버플러스 스토어 앱이 급성장 중이라는 기사가 쏟아지고 있는데, 특히 이들이 모은 고객 중 상당수가 쿠팡에서 유입된 것으로 나타났는 점을 강조하며, 쿠팡을 위협한다거나 네이버가 쿠팡 고객을 움직이게 했다는 식의 이야기가 많이 들려오고 있죠. 2️⃣&nbsp;하지만 이는 제대로 해석이 필요한 지표로, 실제 네이버플러스 스토어 앱으로 유입된 신규 사용자의 83.1%는 이전 달에 쿠팡 앱을 이용했던 고객들은 맞지만, 이는 고객을 뺏어 왔다는 뜻이 아니라, 단지 이들이 쿠팡 이용 이력이 있다는 걸 말하고, 더욱이 쇼핑 카테고리 앱을 사용하는 사람 10명 중 8명은 어차피 쿠팡 고객이라는 점에서 사실 당연한 숫자라 봐야 합니다. 3️⃣&nbsp;따라서 이보다 더 중요한 건 '업종 내 단독 사용률'로 해당 앱만 쓰는 고객을 모아야 정말 쿠팡을 위협한다고 볼 수 있을 텐데, 문제는 쿠팡 앱의 단독 사용률은 무려 48.0%로 절반 가까이 되며 네이버플러스 스토어 앱은 6.5%에 불과하기에, 아마 네이버가 정말 쿠팡을 따라 잡으려면 아직 갈 길이 멀어 보이네요. 💡기묘한 관점➕이제 커머스 플랫폼간 경쟁에서 가장 중요한 건 사용자 수가 아니라 사용 시간을 점유하는 겁니다. 사용 시간 점유율을 높여 가다 보면 언젠가는 사람ㄷ 데려올 수 있기 때문이죠. 특히 네이버플러스 스토어는 발견형 쇼핑을 주창하고 있기에, 이러한 체류 시간 지표가 더욱 중요할 수밖에 없는데요. 이러한 지표의 성장세가 최근 둔화되고 있어서, 확실히 다른 대안이 필요해 보입니다. 그래야 정말 쿠팡의 경쟁자라 불릴만한 자격을 갖출 수 있을 거고요. 🥤트렌드라이트 구독하기https://m.site.naver.com/1Ew5V

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🔍네이버가 쿠팡 고객을 데려왔다고? 팩트 체크해 봤습니다

1. 젠슨 황은 항상 뛰어난 학생이었다. 하지만 다른 사람들과 사회적으로 상호작용하는 법을 배우기란 쉽지 않았다.

2. 젠슨 황은 말했다. “저는 굉장히 내성적인 성격이었어요. 말도 안 되게 수줍음을 탔죠. (그런데) 데니스 패밀리 레스토랑에서 웨이터로 일한 경험이 그 단단한 벽을 무너뜨리는 데 도움이 됐어요”

3. 젠슨 황이 15살일 때 그의 형은 포틀랜드에 있는 데니스 패밀리 레스토랑의 일자리를 소개해줬다. 젠슨 황은 고등학교, 대학생 시절, 몇 번의 여름 방학을 이 식당에서 일을 하며 보냈다. 젠슨 황은 항상 그랬듯, 설거지나 화장실 청소 같은 궂은일부터 시작했다.

4. 젠슨 황은 데니스에서 일한 경험 덕분에 여러 중요한 인생 기술을 배웠다고 말했다. 혼란한 상황에서도 계속 일에 집중하는 법, 시간 압박을 받으며 일하는 법, 고객과 소통하는 법, 실수를 해결하는 법 등을 익혔다.

5. 뿐만 아니라, 아무리 사소한 일이라도 자신의 업무를 잘 해내는 것에서 만족감을 느끼는 법과 가능한 최고의 기준에 맞춰 그 일을 해내는 법을 배웠다. 그는 당시 자신이 매순간 최선을 다했다고 회상한다.

6. (한편) 알로하 고등학교에 다니는 동안 그는 수학, 과학, 컴퓨터 동아리에서 친구들을 사귀었다. 모든 쉬는 시간을 쏟아 애플 2 컴퓨터에서 BASIC 프로그램을 하거나, 텔레타이프 터미널로 게임을 했다.

7. 그러다 비디오 게임과 사랑에 빠졌다. 특히 그는 <스타트렉>을 좋아했다. 또한 그는 아케이드 게임인 <아스테로이즈>, <갤럭시안>과 같은 게임에 많은 시간을 썼다.

8. (게임을 많이 했지만, 성적도 좋았던) 젠슨 황은 졸업한 후 미국에서 가장 큰 반도체 칩 제조회사들로부터 구애를 받았다. 처음에는 미국 전역에 있는 ‘텍사스 인스트루먼츠’에 가려고 했지만, 면접을 망쳐서 합격 통보를 받지 못했다.

9. 이후, 그는 캘리포니아에 기반을 둔 두 회사에 면접을 봤다. ‘AMD’와 ‘LSI 로직’이었다. 두 회사 모두에 합격했으나 자신이 보기에 사람들에게 더 잘 알려진 AMD를 선택했다. 그러고는 낮에는 AMD에서 일하고, 밤과 주말에는 스탠퍼드 대학교에서 진기공학 석사학위 과정을 밟았다.

10. 마침내 8년 만에 그는 석사학위 과정을 마쳤다. 젠슨 황은 말했다. “저는 대단히 장기적인 관점을 가지고 있어요. 물론 어떤 것들에 대해서는 참을성이 없지만, 그 외의 것들에 대해선 무한히 인내심을 가지는 스타일이죠. 포기하지 않고 꾸준히 하는 게 바로 접니다”

11. (그러는 사이) 젠슨 황의 야망은 커졌다. 분명 그는 AMB에서 마이크로칩 설계 업무를 잘 해내고 있었지만, 어느 순간부터 그 일이 지루하게 느껴졌다. 당시 마이크로칩 설계는 여전히 수작업으로 하나하나 이루어졌기 때문이다.

12. 그러던 중 동료 중 한 명이 LSI로 이직하면서 젠슨 황에게도 함께 갈 것을 권유했다. 젠슨 황은 LSI가 칩 설계 과정을 훨씬 더 빠르고 더 쉽게 바꿀 혁신적인 소프트웨어 도구를 개발한다는 소문을 듣고, 그 아이디어에 흥미를 느꼈다.

13. 리스크를 감수해야 하는 일이었지만, 그는 반도체 사업의 미래를 제대로 아는 것처럼 보이는 회사에서 일해야 한다고 생각했다.

14. 그는 결단을 내렸고, LSI에 합류해 고객사에서 고객과 함께 일하는 기술직 역할을 맡았다. 젠슨 황은 ‘썬마이크로시스템즈’라는 당시 스타트업 고객사에 배정되었는데, 그곳에서 두 명의 인물을 만났다. 바로, 엔지니어인 ‘커티스 프리엠’과 ‘크리스 말라초프스키’다.

15. (이후, 이 세 사람은 엔비디아를 만들었다)

- 태 킴, <엔비디아 레볼루션> 중

1. 젠슨 황은 항상 뛰어난 학생이었다. 하지만 다른 사람들과 사회적으로 상호작용하는 법을 배우기란 쉽지 않았다. 2. 젠슨 황은 말했다. “저는 굉장히 내성적인 성격이었어요. 말도 안 되게 수줍음을 탔죠. (그런데) 데니스 패밀리 레스토랑에서 웨이터로 일한 경험이 그 단단한 벽을 무너뜨리는 데 도움이 됐어요” 3. 젠슨 황이 15살일 때 그의 형은 포틀랜드에 있는 데니스 패밀리 레스토랑의 일자리를 소개해줬다. 젠슨 황은 고등학교, 대학생 시절, 몇 번의 여름 방학을 이 식당에서 일을 하며 보냈다. 젠슨 황은 항상 그랬듯, 설거지나 화장실 청소 같은 궂은일부터 시작했다. 4. 젠슨 황은 데니스에서 일한 경험 덕분에 여러 중요한 인생 기술을 배웠다고 말했다. 혼란한 상황에서도 계속 일에 집중하는 법, 시간 압박을 받으며 일하는 법, 고객과 소통하는 법, 실수를 해결하는 법 등을 익혔다. 5. 뿐만 아니라, 아무리 사소한 일이라도 자신의 업무를 잘 해내는 것에서 만족감을 느끼는 법과 가능한 최고의 기준에 맞춰 그 일을 해내는 법을 배웠다. 그는 당시 자신이 매순간 최선을 다했다고 회상한다. 6. (한편) 알로하 고등학교에 다니는 동안 그는 수학, 과학, 컴퓨터 동아리에서 친구들을 사귀었다. 모든 쉬는 시간을 쏟아 애플 2 컴퓨터에서 BASIC 프로그램을 하거나, 텔레타이프 터미널로 게임을 했다. 7. 그러다 비디오 게임과 사랑에 빠졌다. 특히 그는 &lt;스타트렉&gt;을 좋아했다. 또한 그는 아케이드 게임인 &lt;아스테로이즈&gt;, &lt;갤럭시안&gt;과 같은 게임에 많은 시간을 썼다. 8. (게임을 많이 했지만, 성적도 좋았던) 젠슨 황은 졸업한 후 미국에서 가장 큰 반도체 칩 제조회사들로부터 구애를 받았다. 처음에는 미국 전역에 있는 ‘텍사스 인스트루먼츠’에 가려고 했지만, 면접을 망쳐서 합격 통보를 받지 못했다. 9. 이후, 그는 캘리포니아에 기반을 둔 두 회사에 면접을 봤다. ‘AMD’와 ‘LSI 로직’이었다. 두 회사 모두에 합격했으나 자신이 보기에 사람들에게 더 잘 알려진 AMD를 선택했다. 그러고는 낮에는 AMD에서 일하고, 밤과 주말에는 스탠퍼드 대학교에서 진기공학 석사학위 과정을 밟았다. 10. 마침내 8년 만에 그는 석사학위 과정을 마쳤다. 젠슨 황은 말했다. “저는 대단히 장기적인 관점을 가지고 있어요. 물론 어떤 것들에 대해서는 참을성이 없지만, 그 외의 것들에 대해선 무한히 인내심을 가지는 스타일이죠. 포기하지 않고 꾸준히 하는 게 바로 접니다” 11. (그러는 사이) 젠슨 황의 야망은 커졌다. 분명 그는 AMB에서 마이크로칩 설계 업무를 잘 해내고 있었지만, 어느 순간부터 그 일이 지루하게 느껴졌다. 당시 마이크로칩 설계는 여전히 수작업으로 하나하나 이루어졌기 때문이다. 12. 그러던 중 동료 중 한 명이 LSI로 이직하면서 젠슨 황에게도 함께 갈 것을 권유했다. 젠슨 황은 LSI가 칩 설계 과정을 훨씬 더 빠르고 더 쉽게 바꿀 혁신적인 소프트웨어 도구를 개발한다는 소문을 듣고, 그 아이디어에 흥미를 느꼈다. 13. 리스크를 감수해야 하는 일이었지만, 그는 반도체 사업의 미래를 제대로 아는 것처럼 보이는 회사에서 일해야 한다고 생각했다. 14. 그는 결단을 내렸고, LSI에 합류해 고객사에서 고객과 함께 일하는 기술직 역할을 맡았다. 젠슨 황은 ‘썬마이크로시스템즈’라는 당시 스타트업 고객사에 배정되었는데, 그곳에서 두 명의 인물을 만났다. 바로, 엔지니어인 ‘커티스 프리엠’과 ‘크리스 말라초프스키’다. 15. (이후, 이 세 사람은 엔비디아를 만들었다) - 태 킴, &lt;엔비디아 레볼루션&gt; 중

젠슨 황은 어떻게 커리어를 쌓았나

태초에 모든 동물은 바다에서 살았다. 바다가 동물이 살기 좋은 환경이었던 것이다. 그런데, 동물 사이에 먹이 사슬이 형성되었고, 힘이 없는 동물들은 척박한 곳으로 밀려났다. 그곳이 바로 강이다. 처음에는 강에서 살기 힘들었지만, 성공적으로 적응하는 동물들이 생겨났고, 그래서 강에도 생태계가 형성되었다.

생태계가 형성되자 그곳에서도 강자와 약자가 구분되었다. 그리고 약자들은 또다시 척박한 곳으로 밀려났다. 그곳이 바로 육지다. 역시 오랜 시간을 거쳐 육지에 적응하는 동물들이 생겨났고, 육지에도 새로운 생태계가 형성되었다.

이런 진화 과정은 육지에서도 반복된다. 부족한 산소를 극복하는 과정에서 공룡과 포유류가 탄생했다. 생존을 위한 노력 속에서 어떤 동물은 하늘을 날게 되었고, 어떤 동물은 도구를 사용하게 되었다.

비단 진화 과정에서만 볼 수 있는 일은 아니다. 인류의 역사를 들여다봐도 어려운 환경을 극복하는 과정에서 강자가 된 사례가 넘쳐나고, 현대의 비즈니스에서도 종종 이런 사례가 목격된다. 그러니까 타고난 능력도 좋지만, 더 중요한 건 ‘고난을 극복하며 얻은 강인함’인 것이다. 고난을 통해 얻은 강인함이야말로, 치열한 경쟁 속에서 살아남고, 나아가 승자가 되도록 만들어 주는 원동력이 된다.

#고난 #커리어 #인생

태초에 모든 동물은 바다에서 살았다. 바다가 동물이 살기 좋은 환경이었던 것이다. 그런데, 동물 사이에 먹이 사슬이 형성되었고, 힘이 없는 동물들은 척박한 곳으로 밀려났다. 그곳이 바로 강이다. 처음에는 강에서 살기 힘들었지만, 성공적으로 적응하는 동물들이 생겨났고, 그래서 강에도 생태계가 형성되었다. 생태계가 형성되자 그곳에서도 강자와 약자가 구분되었다. 그리고 약자들은 또다시 척박한 곳으로 밀려났다. 그곳이 바로 육지다. 역시 오랜 시간을 거쳐 육지에 적응하는 동물들이 생겨났고, 육지에도 새로운 생태계가 형성되었다. 이런 진화 과정은 육지에서도 반복된다. 부족한 산소를 극복하는 과정에서 공룡과 포유류가 탄생했다. 생존을 위한 노력 속에서 어떤 동물은 하늘을 날게 되었고, 어떤 동물은 도구를 사용하게 되었다. 비단 진화 과정에서만 볼 수 있는 일은 아니다. 인류의 역사를 들여다봐도 어려운 환경을 극복하는 과정에서 강자가 된 사례가 넘쳐나고, 현대의 비즈니스에서도 종종 이런 사례가 목격된다. 그러니까 타고난 능력도 좋지만, 더 중요한 건 ‘고난을 극복하며 얻은 강인함’인 것이다. 고난을 통해 얻은 강인함이야말로, 치열한 경쟁 속에서 살아남고, 나아가 승자가 되도록 만들어 주는 원동력이 된다. #고난 #커리어 #인생

고난이 사람을 키운다

버거킹의 “BK Stackers” 버거는 여러 장의 패티가 들어간 대용량 사이즈의 버거 메뉴다.

국내에서는 4겹의 패티를 내세운 ‘콰트로 맥시멈 이하 생략‘이라는 이름의 메뉴로 캠페인을 했는데 아이디어가 신선했는데,

멕시코에서는 브랜드 로고를 기발하게 활용하는 옥외광고로 “BK Stackers”를 알렸는데 이 캠페인도 아이디어가 정말 흥미롭다.
https://blog.naver.com/stussyblog/223402769653

(맥도날드와 또 다른 결의 크리에이티브를 꾸준하게 보여주는 버거킹!)

​버거킹의 “BK Stackers” 버거는 여러 장의 패티가 들어간 대용량 사이즈의 버거 메뉴다.​국내에서는 4겹의 패티를 내세운 ‘콰트로 맥시멈 이하 생략‘이라는 이름의 메뉴로 캠페인을 했는데 아이디어가 신선했는데,​멕시코에서는 브랜드 로고를 기발하게 활용하는 옥외광고로 “BK Stackers”를 알렸는데 이 캠페인도 아이디어가 정말 흥미롭다.https://blog.naver.com/stussyblog/223402769653 (맥도날드와 또 다른 결의 크리에이티브를 꾸준하게 보여주는 버거킹!)

운영팀 매니저

심건호

성장하고 싶어서 스타트업에 반걸음 내딛게 되었고
로앤굿에 합류해 세일즈➡운영 업무로 전환 후 빠르게 달려가고 있습니다.

제 나름의 방향과 속도로 성장하고 싶습니다. 
사람에게 관심을 갖고
솔직함과 공감을 바탕으로 경청하고자 합니다.
#끊임없이배우기 #문제를해결하는

애니메이션&키즈콘텐츠 프로젝트 매니저

소연하다

애니메이션/어린이 콘텐츠 기획 및 제작하고 있습니다.
 
애니메이션 콘텐츠 프로듀싱 석사과정을 마치고
OTT영상/정책/콘텐츠비즈니스 박사과정 중입니다.

매일 콘텐츠 기록을 목표로 하고 있습니다🙌

예술가

Morado

버거킹이 버거킹 했다! 브랜드 로고를 바꾼 버거킹의 아이디어 옥외광고

스투시

마케터로 일합니다.<마케터의 브랜드 탐색법>을 썼습니다. 센스는 갈고 닦는 것이라고 믿습니다.(새로운 분들과 커피챗 언제나 환영입니다)

버거킹이 버거킹 했다! 브랜드 로고를 바꾼 버거킹의 아이디어 옥외광고

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