한기용 | , 실리콘밸리 데이터 엔지니어가 알려주는 최신 데이터 파이프라인 구축!✅ 실리콘밸리 30년차 데이터 엔지니어가 전하는 실무 노하우✅ 평점 4.9! 산호세 주립대 데이터 사이언스 전공생들이 극찬한 강의✅ Airflow&amp;Snowflake를 활용한 최신 데이터

실리콘밸리 데이터 리더가 알려주는 Airflow 기초 강의 | 한기용 - 인프런

데이터 조직이 생기고 데이터 웨어하우스를 만들고 운영을 하다보면 다수의 데이터 파이프라인이 생긴다. 근데 대부분이 외부에 있는 데이터를 읽어오는 것이다 보니 외부 데이터 소스에 문제가 생기면 방법이 없다. 99.5%의 uptime을 자랑하는 API라 하더라도 사실 일년으로 치면 1.825일(0.005*365) 동안은 동작하지 않음을 의미한다. 만일 이런 데이터 파이프라인이 100개 정도 돌아간다고 치면 평균적으로 매일 1-2개의 데이터 파이프라인은 외부 데이터 소스 이슈로 실패한다. 실패한 것들은 찾아서 나중에 다시 실행해주어야 것이 필요한데 이는 증분 업데이트를 하는 경우 더 중요해진다.

데이터 파이프라인의 업데이트 방식: 전체 업데이트 vs. 증분 업데이트

데이터 파이프라인이 데이터를 읽어오는 방법에는 크게 두 가지가 있다. 하나는 매번 소스에서 전체 데이터를 다 읽어오는 것인데 이를 보통 전체 업데이트(Full Refresh)라고 부른다. 다른 하나는 매일 혹은 매시간 그 전날 혹은 전시간에 바뀐 내용(새 레코드와 변경된 레코드)만 읽어오는 것인데 이를 증분 업데이트(Incremental Update)라고 부른다. 전체 업데이트가 여러모로 편리한데 데이터의 크기가 커지면 이 방식은 사용할 수가 없다. 읽어다가 업데이트하는데 하루 이상이 걸리기 시작하기 때문이다. 어느 시점부터는 증분 업데이트로 넘어가야 하는데 이 때부터는 운영상의 난이도가 올라가기 시작한다.

증분 업데이트의 문제

증분 업데이트가 가능하려면 먼제 데이터 소스가 스마트해서 어느 시간 범위 내에서 변경되거나 새로 생긴 레코드들만 리턴할 수 있어야 한다. 다음으로 여러 이유로 어느 특정 시간 대의 증분 업데이트가 실패하면 데이터에 구멍이 생기기 때문에 운영에 있어서 실패한 데이터 파이프라인들을 찾아내서 재실행해주는 것이 필요하다. 이를 Backfill이라고 부르며 Backfill의 용이성이 데이터 엔지니어의 삶에 큰 영향을 끼친다. 이게 쉽지 않으며 매번 Backfill하느라 다른 일을 못 한다. 잘 만들어진 데이터 파이프라인은 과거 문제를 해결하기 위해 재실행이 쉬운 데이터 파이프라인이다.

Airflow의 등장

야후, 메타 등에서 데이터 엔지니어로 일한 Maxime Beauchemin은 Airbnb에 조인한 뒤 2014년부터 본인의 경험을 집대성(?)해서 Airflow라는 데이터 파이프라인 작성 및 운영 프레임워크를 만들었고 이를 2015년에 오픈소스로 릴리스했다. 10년이 지난 지금 뒤에 쫓아오는 다른 프레임워크들이 있지만 커뮤니티의 크기가 인기도에 있어서 비교가 불가능한 일등 프레임워크로 자리잡았고 그 이유 중의 하나가 바로 Backfill을 쉽게 만드는 아키덱처를 갖고 있기 때문이다. 단 Backfill을 구현하는 건 새로운 개념의 이해와 Airflow의 동작방식의 이해를 필요로 하기에 약간의 시간이 필요하다.

실리콘밸리 데이터 리더가 알려주는 Airflow 기초

2012년말부터 본의 아니게 데이터 도메인으로 넘어가 다양한 회사에서 데이터 일을 하면서 Airflow를 사용해볼 기회도 많았기에 내부 동작에 대해서는 누구보다 잘 안다고 생각한다. 이를 바탕으로 프로그래머스에서 기수제로 15기수에 걸쳐 500여명의 수강생들에게 가르쳐보기도 했고 SK텔레콤의 데이터 엔지니어들을 대상으로 가르쳐보기도 했으며 지금은 산호세 주립대에서 응용 데이터 과학 석사 과정 학생들에게 가르치고 있다. 이 경험을 총정리해서 Docker 위에서 Airflow를 실행하며 Snowflake을 데이터 웨어하우스로 사용하는 총 11시간짜리 강의를 인프런 위에서 만들었다. 이 강의의 "Airflow 기초 프로그래밍" 섹션에서 Backfill의 구현 방법에 대해 집중 설명한다. 데이터 일을 하거나 관심이 있는 사람이라면 강추!

https://inf.run/qRing

데이터 조직이 생기고 데이터 웨어하우스를 만들고 운영을 하다보면 다수의 데이터 파이프라인이 생긴다. 근데 대부분이 외부에 있는 데이터를 읽어오는 것이다 보니 외부 데이터 소스에 문제가 생기면 방법이 없다. 99.5%의 uptime을 자랑하는 API라 하더라도 사실 일년으로 치면 1.825일(0.005*365) 동안은 동작하지 않음을 의미한다. 만일 이런 데이터 파이프라인이 100개 정도 돌아간다고 치면 평균적으로 매일 1-2개의 데이터 파이프라인은 외부 데이터 소스 이슈로 실패한다. 실패한 것들은 찾아서 나중에 다시 실행해주어야 것이 필요한데 이는 증분 업데이트를 하는 경우 더 중요해진다. 데이터 파이프라인의 업데이트 방식: 전체 업데이트 vs. 증분 업데이트 데이터 파이프라인이 데이터를 읽어오는 방법에는 크게 두 가지가 있다. 하나는 매번 소스에서 전체 데이터를 다 읽어오는 것인데 이를 보통 전체 업데이트(Full Refresh)라고 부른다. 다른 하나는 매일 혹은 매시간 그 전날 혹은 전시간에 바뀐 내용(새 레코드와 변경된 레코드)만 읽어오는 것인데 이를 증분 업데이트(Incremental Update)라고 부른다. 전체 업데이트가 여러모로 편리한데 데이터의 크기가 커지면 이 방식은 사용할 수가 없다. 읽어다가 업데이트하는데 하루 이상이 걸리기 시작하기 때문이다. 어느 시점부터는 증분 업데이트로 넘어가야 하는데 이 때부터는 운영상의 난이도가 올라가기 시작한다. 증분 업데이트의 문제 증분 업데이트가 가능하려면 먼제 데이터 소스가 스마트해서 어느 시간 범위 내에서 변경되거나 새로 생긴 레코드들만 리턴할 수 있어야 한다. 다음으로 여러 이유로 어느 특정 시간 대의 증분 업데이트가 실패하면 데이터에 구멍이 생기기 때문에 운영에 있어서 실패한 데이터 파이프라인들을 찾아내서 재실행해주는 것이 필요하다. 이를 Backfill이라고 부르며 Backfill의 용이성이 데이터 엔지니어의 삶에 큰 영향을 끼친다. 이게 쉽지 않으며 매번 Backfill하느라 다른 일을 못 한다. 잘 만들어진 데이터 파이프라인은 과거 문제를 해결하기 위해 재실행이 쉬운 데이터 파이프라인이다. Airflow의 등장 야후, 메타 등에서 데이터 엔지니어로 일한 Maxime Beauchemin은 Airbnb에 조인한 뒤 2014년부터 본인의 경험을 집대성(?)해서 Airflow라는 데이터 파이프라인 작성 및 운영 프레임워크를 만들었고 이를 2015년에 오픈소스로 릴리스했다. 10년이 지난 지금 뒤에 쫓아오는 다른 프레임워크들이 있지만 커뮤니티의 크기가 인기도에 있어서 비교가 불가능한 일등 프레임워크로 자리잡았고 그 이유 중의 하나가 바로 Backfill을 쉽게 만드는 아키덱처를 갖고 있기 때문이다. 단 Backfill을 구현하는 건 새로운 개념의 이해와 Airflow의 동작방식의 이해를 필요로 하기에 약간의 시간이 필요하다. 실리콘밸리 데이터 리더가 알려주는 Airflow 기초 2012년말부터 본의 아니게 데이터 도메인으로 넘어가 다양한 회사에서 데이터 일을 하면서 Airflow를 사용해볼 기회도 많았기에 내부 동작에 대해서는 누구보다 잘 안다고 생각한다. 이를 바탕으로 프로그래머스에서 기수제로 15기수에 걸쳐 500여명의 수강생들에게 가르쳐보기도 했고 SK텔레콤의 데이터 엔지니어들을 대상으로 가르쳐보기도 했으며 지금은 산호세 주립대에서 응용 데이터 과학 석사 과정 학생들에게 가르치고 있다. 이 경험을 총정리해서 Docker 위에서 Airflow를 실행하며 Snowflake을 데이터 웨어하우스로 사용하는 총 11시간짜리 강의를 인프런 위에서 만들었다. 이 강의의 "Airflow 기초 프로그래밍" 섹션에서 Backfill의 구현 방법에 대해 집중 설명한다. 데이터 일을 하거나 관심이 있는 사람이라면 강추! https://inf.run/qRing

인프런

데이터 엔지니어를 힘들게 하는 데이터 파이프라인 실패 복구

“조은님은 성실한 사람이니까 잘 될 거야”

어떤 말은 오래 남아서 저를 끝까지 응원해요.

아직 인원이 적은 팀이었을 때 대표님과 단둘이 밥을 먹을 기회가 있었어요. 횡단보도를 건너려고 서 있었는데 ‘조은님은 성실한 사람이니까 잘 될 거야’라고 이야기해 주셨어요.

짧은 말이었지만 마음 깊이 심어졌나 봐요. 미래가 불안할 때 그 횡단보도 앞이 생각나는 걸 보면요. 그 순간이 지금까지 제게 힘이 되곤 해요.

그래서 저를 만나는 분들에게도 같은 힘이 되어드리고 싶어요. 종종 멘토링을 하는 이유예요.

“조은님은 성실한 사람이니까 잘 될 거야” 어떤 말은 오래 남아서 저를 끝까지 응원해요. 아직 인원이 적은 팀이었을 때 대표님과 단둘이 밥을 먹을 기회가 있었어요. 횡단보도를 건너려고 서 있었는데 ‘조은님은 성실한 사람이니까 잘 될 거야’라고 이야기해 주셨어요. 짧은 말이었지만 마음 깊이 심어졌나 봐요. 미래가 불안할 때 그 횡단보도 앞이 생각나는 걸 보면요. 그 순간이 지금까지 제게 힘이 되곤 해요. 그래서 저를 만나는 분들에게도 같은 힘이 되어드리고 싶어요. 종종 멘토링을 하는 이유예요.

멘토링을 하는 이유

YouTube에서 마음에 드는 동영상과 음악을 감상하고, 직접 만든 콘텐츠를 업로드하여 친구, 가족뿐 아니라 전 세계 사람들과 콘텐츠를 공유할 수 있습니다.

 - YouTube

RT 이벤트 참가자가 100명이 넘을지 몰랐습니다.
한명씩 손으로 복붙하려니 힘들더라고요.

업무자동화 책도 썼으니! 이번에도!! 도저어어언~~
편집하고 보니 얼마 안걸린듯하지만 실제로는 한 40분 삽질했습니다

https://www.youtube.com/watch?v=fnw0Nd8TTmU

RT 이벤트 참가자가 100명이 넘을지 몰랐습니다.한명씩 손으로 복붙하려니 힘들더라고요. 업무자동화 책도 썼으니! 이번에도!! 도저어어언~~편집하고 보니 얼마 안걸린듯하지만 실제로는 한 40분 삽질했습니다 https://www.youtube.com/watch?v=fnw0Nd8TTmU

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리트윗 이벤트 당첨자! Gemini와 Python으로 추첨하기!

저를 포함한 주변에서 자주 보이는, AI에 대해 공부하는 단계별 순서입니다.

1. ChatGPT 무료로 시작하기
2. GPTs 사용해보기
3. Claude, Google AI studio, Perplexity로 확장
4. 텍스트 기반 LLM에서 다른 모달(Modal)로 확장
(Ex. Midjourney, Genspark, PikaAI, Cursor)
5. LLM 무료 버전에서 유료 버전으로 전환하기
6. Prompt에 대해 공부하고 적용해보기
7. 새로 나오는 연구/논문 찾아보고 공부하기
8. Agent/Workflow에 대해 탐구하고 적용해보기
9. API로 연결해 직접 AI 도구 만들어보기

저를 포함한 주변에서 자주 보이는, AI에 대해 공부하는 단계별 순서입니다. 1. ChatGPT 무료로 시작하기2. GPTs 사용해보기3. Claude, Google AI studio, Perplexity로 확장4. 텍스트 기반 LLM에서 다른 모달(Modal)로 확장(Ex. Midjourney, Genspark, PikaAI, Cursor)5. LLM 무료 버전에서 유료 버전으로 전환하기6. Prompt에 대해 공부하고 적용해보기7. 새로 나오는 연구/논문 찾아보고 공부하기8. Agent/Workflow에 대해 탐구하고 적용해보기9. API로 연결해 직접 AI 도구 만들어보기&nbsp;

AI, 어디까지 써보셨나요?

딸을 학교에 보내면서 저의 학창 시절이 떠올랐습니다. 아침마다 일어나기 싫어서 이불 속에서 버티다가 결국에 후루룩 씻고 교복을 입고 눈뜬 지 10분 만에 튀어나가던 생활들. 항상 시간에 아슬아슬 쫓겨 다녔고 지각을 할 때도 물론 많았습니다. 이런 습관은 회사에 가서도 똑같이 이어졌습니다.

회사에 지각하지 않기

딸을 학교에 보내면서 저의 학창 시절이 떠올랐습니다.
아침마다 일어나기 싫어서 이불 속에서 버티다가 결국에 후루룩 씻고 교복을 입고 눈뜬 지 10분 만에 튀어나가던 생활들.
항상 시간에 아슬아슬 쫓겨 다녔고 지각을 할 때도 물론 많았습니다.
이런 습관은 회사에 가서도 똑같이 이어졌습니다.

인생을 더 살면서 사소해 보이는 작은 약속을 잘 지키는 것이 얼마나 중요한지 깨닫게 되었습니다.
이걸 깨달은 이유로는 어디에 갈 때도 약속 시간을 지키기 위해서 노력했습니다.
친구들 모임에 갈 때도, 음식점 예약 시간에 맞출 때도, 동네 미용실에 갈 때도.

아내가 세상에서 제일 멋져 보였던 순간은 동네 미용실에 데려다주던 어느 날이었습니다.
1~2분 정도 늦을 것 같아 미용실에 전화를 하는 아내를 보며 뭐 저런 걸로 전화를 하나 생각했습니다.
심지어 미용실에서도 놀라는 눈치였습니다. 1~2분 늦는다고 이렇게 미안해하며 전화를 주다니.
아마 아내의 이런 모습들이 저에게 좋은 영향을 끼친 것 아닐까?

이후로 저도 약속 시간을 잘 지키기 위해 노력했습니다.
그럼에도 불구하고 최근 몇 년 간 약속 시간에 늦은 적이 몇 번 있음을 고백합니다.
저희 집 앞 커피숍에서 만나기로 한 손님을 잠자느라 완전히 바람 맞춘 충격적인 날도 있었습니다. ㅠㅠ
(다음 날 제가 찾아가서 석고대죄하고 즐거운 이야기를 나눴습니다. 이후로 다시는 아침 일찍 약속을 잡지 않습니다. ㅋㅋ)

다시 회사에 간다면 걱정되는 한 가지는 바로 이 출근 시간입니다.
내가 이제는 과연 출근 시간을 잘 지킬 수 있을 것인가?
회사로 돌아갈 생각을 안 하는 건 이 출근 시간 탓도 큰 것 같습니다. 도저히 자신이 없어서.

한 편으로 몇 년 동안 한 번도 지각하지 않던 동료들도 떠오릅니다.
그때는 별 느낌이 없었는데 지금은 좀 다르게 느껴집니다.
그들에게는 아침에 일어나는 것이 어렵지 않은 일이었을까? 눈이 와도 비가 와도 지각하지 않는 것이 과연 그냥 되는 일이었을까?
다시 돌아 보니 정말 멋지고 존경스럽습니다.

https://jeho.page/essay/2025/03/06/time-to-work.html

딸을 학교에 보내면서 저의 학창 시절이 떠올랐습니다. 아침마다 일어나기 싫어서 이불 속에서 버티다가 결국에 후루룩 씻고 교복을 입고 눈뜬 지 10분 만에 튀어나가던 생활들. 항상 시간에 아슬아슬 쫓겨 다녔고 지각을 할 때도 물론 많았습니다. 이런 습관은 회사에 가서도 똑같이 이어졌습니다. 인생을 더 살면서 사소해 보이는 작은 약속을 잘 지키는 것이 얼마나 중요한지 깨닫게 되었습니다. 이걸 깨달은 이유로는 어디에 갈 때도 약속 시간을 지키기 위해서 노력했습니다. 친구들 모임에 갈 때도, 음식점 예약 시간에 맞출 때도, 동네 미용실에 갈 때도. 아내가 세상에서 제일 멋져 보였던 순간은 동네 미용실에 데려다주던 어느 날이었습니다. 1~2분 정도 늦을 것 같아 미용실에 전화를 하는 아내를 보며 뭐 저런 걸로 전화를 하나 생각했습니다. 심지어 미용실에서도 놀라는 눈치였습니다. 1~2분 늦는다고 이렇게 미안해하며 전화를 주다니. 아마 아내의 이런 모습들이 저에게 좋은 영향을 끼친 것 아닐까? 이후로 저도 약속 시간을 잘 지키기 위해 노력했습니다. 그럼에도 불구하고 최근 몇 년 간 약속 시간에 늦은 적이 몇 번 있음을 고백합니다. 저희 집 앞 커피숍에서 만나기로 한 손님을 잠자느라 완전히 바람 맞춘 충격적인 날도 있었습니다. ㅠㅠ (다음 날 제가 찾아가서 석고대죄하고 즐거운 이야기를 나눴습니다. 이후로 다시는 아침 일찍 약속을 잡지 않습니다. ㅋㅋ) 다시 회사에 간다면 걱정되는 한 가지는 바로 이 출근 시간입니다. 내가 이제는 과연 출근 시간을 잘 지킬 수 있을 것인가? 회사로 돌아갈 생각을 안 하는 건 이 출근 시간 탓도 큰 것 같습니다. 도저히 자신이 없어서. 한 편으로 몇 년 동안 한 번도 지각하지 않던 동료들도 떠오릅니다. 그때는 별 느낌이 없었는데 지금은 좀 다르게 느껴집니다. 그들에게는 아침에 일어나는 것이 어렵지 않은 일이었을까? 눈이 와도 비가 와도 지각하지 않는 것이 과연 그냥 되는 일이었을까? 다시 돌아 보니 정말 멋지고 존경스럽습니다. https://jeho.page/essay/2025/03/06/time-to-work.html

K리그 프로그래머

2월 VC 신규 투자 2854억원 그쳐 전년 동월 3970억원 대비 28% ↓ 탄핵 정국 등 정치 불확실성 악재 올해도 국내 벤처캐피털(VC)들의 보수적 투자 행보는 이어지는 모양새다. 지난 1월 3763억원 투자가

[월간 VC] K뷰티·바이오에만 일부 돈 몰렸다… 벤처투자 2개월 연속 감소

앞서 올해는 벤처투자 시장이 차츰 되살아날 것이란 관측이 많았다. 지난해 한국은행의 통화정책이 긴축에서 완화로 돌아섰고, 지난해 말 IMM인베스트먼트가 3000억원 규모의 대형 벤처펀드를 결성하는 등 시장 분위기가 긍정적인 흐름으로 전환돼서다.

시장에선 탄핵 정국 등 정치 불확실성이 벤처투자 시장 위축에 영향을 미치고 있는 것으로 보고 있다. 산업 역동성이 떨어진 것도 벤처투자 시장 위축의 이유로 꼽힌다. K뷰티와 일부 바이오 스타트업을 제외하고는 투자할 곳이 없다는 볼멘소리가 나온다.

https://n.news.naver.com/mnews/article/366/0001058506?sid=101

앞서 올해는 벤처투자 시장이 차츰 되살아날 것이란 관측이 많았다. 지난해 한국은행의 통화정책이 긴축에서 완화로 돌아섰고, 지난해 말 IMM인베스트먼트가 3000억원 규모의 대형 벤처펀드를 결성하는 등 시장 분위기가 긍정적인 흐름으로 전환돼서다. 시장에선 탄핵 정국 등 정치 불확실성이 벤처투자 시장 위축에 영향을 미치고 있는 것으로 보고 있다. 산업 역동성이 떨어진 것도 벤처투자 시장 위축의 이유로 꼽힌다. K뷰티와 일부 바이오 스타트업을 제외하고는 투자할 곳이 없다는 볼멘소리가 나온다. https://n.news.naver.com/mnews/article/366/0001058506?sid=101

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영업은 상대방을 설득하는 일입니다. 상대방을 설득하여 내가 원하는 것을 얻는 일이라고 생각합니다. 그것이 물건을 판매하는 일인 경우도 있고, 무형의 서비스를 제공하는 일이 될 수도 있습니다. 그리고 사람을 설득하여 내가 원하는 행동을 하게 만드는 것도 영업 활동 중 하나입니다.

인재를 영입하는 방법으로 영업이 적용될 수 있습니다. 우리 회사에 관심을 갖고 지원하는 인재 외에 회사 내부 구성원이 인재를 탐색하여 영입을 시도하는 행위가 바로 영업입니다. 요즘은 이것을 direct sourcing, 아웃바운드 형식이라고 부릅니다.

대한민국 기업에서 아웃바운드 형식으로 인재를 영입하기 시작한 것은 그리 오래된 역사가 아닙니다. 코로나 팬데믹 이전에 많은 스타트업이 생겨나고 채용 시장이 활황을 맞았을 때로 기억합니다. 여기저기 너도나도 인재 영입을 원하던 시절에 회사는 가만히 앉아서 인재가 찾아오기를 기다릴 수 없었습니다. 그래서 마치 헤드헌터처럼 인재풀을 뒤져서 입맛에 맞는 인재에게 적극적인 영입 의사를 타진했던 것입니다.

이제는 너무 당연하게 진행하는 인재 영입 방식으로 자리 잡았습니다. 채용 공고를 노출하면 찾아오는 인재보다 기대하는 경험과 역량을 갖고 있는 인재를 직접 찾아 나서는 것이 더 빠르고 효율적이라고 판단하기 때문입니다. 진짜로 비용 경제적이고, 시간과 에너지 소비를 따졌을 때 효율적인지 각자 계산해 보아야 할 것입니다.

회사에서 원하는 인재를 외부에서 탐색하는 일이 쉽지 않습니다. 대표적으로 인재가 모여있는 채널은 유료로 이용할 수 있는 채용 플랫폼입니다. 돈을 내고 원하는 조건에 맞는 인재를 직접 찾아볼 수 있는 채널입니다. 그리고 인재에게 영입 제안도 할 수 있고, 잘 하면 영입에 성공할 수 있습니다.

문제는 채용 플랫폼에 등록된 인재를 탐색하는 회사가 하나 둘이 아니라는 사실입니다. 인재를 영입하려는 회사가 많다는 뜻입니다. 그리고 많은 회사가 원하는 조건을 가진 인재는 거의 비슷합니다. 그러니까 특정 인재를 두고 치열한 영입 전쟁을 벌여야 하는 것입니다. 영입을 위해 영업 활동을 해야 하는 것이죠.

채용 플랫폼에 등록된 인재풀 탐색과 영입 제안으로 채용이 녹록지 않고, 많은 비용이 발생한다는 어려움을 겪은 회사들이 찾은 다른 인재 영입 영업 방식은 지인 추천입니다. 회사 구성원이 각자 알고 있는 지인을 추천해 주면, 채용 전형을 진행하여 최종 합격 시 물리적 보상을 하는 시스템입니다.

구성원이 추천하는 검증된 인재라는 점과 인재 영입 과정에서 소요되는 시간과 비용, 에너지를 절약할 수 있다는 장점이 있습니다. 그래서 지인 추천이라는 방식도 요즘 많은 회사에서 인재 영입 방식으로 활용하고 있습니다. 실제로 회사 구성원이 추천하는 인재가 채용 전형을 통과하는 확률이 높고, 입사 후 회사에 적응을 수월하게 하며, 상대적으로 높은 근속 기간을 갖습니다.

문제는 회사가 원하는 채용 포지션마다 구성원들이 적극적으로 인재를 추천하진 않는다는 것입니다. 이유는 회사마다 다르고, 너무 다양합니다. 모든 직무에 채용 포지션이 열려 있는 것은 아니니 주변 지인 중 현재 채용 중인 직무에 어울리는 인재가 없을 수도 있고, 근무 조건이 썩 마음에 들지 않아서 지인을 부르기 어렵다고 생각하는 경우도 있습니다.

회사가 원하는 조건을 가진 인재를 아웃바운드 활동으로 만날 수는 있으나, 영입에 성공하는 것은 매우 낮은 가능성에 도전하는 어려운 일입니다. 그럼에도 인재 영입 영업 활동을 해야 한다면, 비용과 시간, 에너지 사용 측면에서 꼼꼼하게 따져보고 가장 효율적인 방식과 리소스 활용이 필요하다고 생각합니다.

요즘 유행하는 방식이니까 무조건 따라 한다는 판단만큼 위험한 일은 없다고 믿습니다. 가장 좋은 방법은 ‘우리’와 ‘나‘에게 잘 맞는 방식입니다. 그러니까 지금 해야 하는 일은 ’우리‘와 ‘나‘의 현황을 정확하게 파악하는 것입니다. 가용할 수 있는 자원의 여력을 알고, 목표로 삼는 것의 달성 가능성과 난이도를 이해하고 있을 때, ’나’와 ‘우리’는 효율적이고 효과적인 일을 할 수 있습니다.

아웃바운드 영업 활동으로 다른 사람을 설득하기 이전에 먼저 ‘우리‘와 ’나‘에게 합리적인 무기를 들고 싸울 수 있도록 준비시켜 주세요. 영업 무대는 전쟁터와 같습니다. 전쟁에서 큰 힘을 들이지 않고 승리할 수 있는 가능성은 전쟁에 참여하기 전에 얼마나 잘 준비가 되었는가 여부에 달려 있다고 믿습니다.

﻿영업은 상대방을 설득하는 일입니다. 상대방을 설득하여 내가 원하는 것을 얻는 일이라고 생각합니다. 그것이 물건을 판매하는 일인 경우도 있고, 무형의 서비스를 제공하는 일이 될 수도 있습니다. 그리고 사람을 설득하여 내가 원하는 행동을 하게 만드는 것도 영업 활동 중 하나입니다. 인재를 영입하는 방법으로 영업이 적용될 수 있습니다. 우리 회사에 관심을 갖고 지원하는 인재 외에 회사 내부 구성원이 인재를 탐색하여 영입을 시도하는 행위가 바로 영업입니다. 요즘은 이것을 direct sourcing, 아웃바운드 형식이라고 부릅니다. 대한민국 기업에서 아웃바운드 형식으로 인재를 영입하기 시작한 것은 그리 오래된 역사가 아닙니다. 코로나 팬데믹 이전에 많은 스타트업이 생겨나고 채용 시장이 활황을 맞았을 때로 기억합니다. 여기저기 너도나도 인재 영입을 원하던 시절에 회사는 가만히 앉아서 인재가 찾아오기를 기다릴 수 없었습니다. 그래서 마치 헤드헌터처럼 인재풀을 뒤져서 입맛에 맞는 인재에게 적극적인 영입 의사를 타진했던 것입니다. 이제는 너무 당연하게 진행하는 인재 영입 방식으로 자리 잡았습니다. 채용 공고를 노출하면 찾아오는 인재보다 기대하는 경험과 역량을 갖고 있는 인재를 직접 찾아 나서는 것이 더 빠르고 효율적이라고 판단하기 때문입니다. 진짜로 비용 경제적이고, 시간과 에너지 소비를 따졌을 때 효율적인지 각자 계산해 보아야 할 것입니다. 회사에서 원하는 인재를 외부에서 탐색하는 일이 쉽지 않습니다. 대표적으로 인재가 모여있는 채널은 유료로 이용할 수 있는 채용 플랫폼입니다. 돈을 내고 원하는 조건에 맞는 인재를 직접 찾아볼 수 있는 채널입니다. 그리고 인재에게 영입 제안도 할 수 있고, 잘 하면 영입에 성공할 수 있습니다. 문제는 채용 플랫폼에 등록된 인재를 탐색하는 회사가 하나 둘이 아니라는 사실입니다. 인재를 영입하려는 회사가 많다는 뜻입니다. 그리고 많은 회사가 원하는 조건을 가진 인재는 거의 비슷합니다. 그러니까 특정 인재를 두고 치열한 영입 전쟁을 벌여야 하는 것입니다. 영입을 위해 영업 활동을 해야 하는 것이죠. 채용 플랫폼에 등록된 인재풀 탐색과 영입 제안으로 채용이 녹록지 않고, 많은 비용이 발생한다는 어려움을 겪은 회사들이 찾은 다른 인재 영입 영업 방식은 지인 추천입니다. 회사 구성원이 각자 알고 있는 지인을 추천해 주면, 채용 전형을 진행하여 최종 합격 시 물리적 보상을 하는 시스템입니다. 구성원이 추천하는 검증된 인재라는 점과 인재 영입 과정에서 소요되는 시간과 비용, 에너지를 절약할 수 있다는 장점이 있습니다. 그래서 지인 추천이라는 방식도 요즘 많은 회사에서 인재 영입 방식으로 활용하고 있습니다. 실제로 회사 구성원이 추천하는 인재가 채용 전형을 통과하는 확률이 높고, 입사 후 회사에 적응을 수월하게 하며, 상대적으로 높은 근속 기간을 갖습니다. 문제는 회사가 원하는 채용 포지션마다 구성원들이 적극적으로 인재를 추천하진 않는다는 것입니다. 이유는 회사마다 다르고, 너무 다양합니다. 모든 직무에 채용 포지션이 열려 있는 것은 아니니 주변 지인 중 현재 채용 중인 직무에 어울리는 인재가 없을 수도 있고, 근무 조건이 썩 마음에 들지 않아서 지인을 부르기 어렵다고 생각하는 경우도 있습니다. 회사가 원하는 조건을 가진 인재를 아웃바운드 활동으로 만날 수는 있으나, 영입에 성공하는 것은 매우 낮은 가능성에 도전하는 어려운 일입니다. 그럼에도 인재 영입 영업 활동을 해야 한다면, 비용과 시간, 에너지 사용 측면에서 꼼꼼하게 따져보고 가장 효율적인 방식과 리소스 활용이 필요하다고 생각합니다. 요즘 유행하는 방식이니까 무조건 따라 한다는 판단만큼 위험한 일은 없다고 믿습니다. 가장 좋은 방법은 ‘우리’와 ‘나‘에게 잘 맞는 방식입니다. 그러니까 지금 해야 하는 일은 ’우리‘와 ‘나‘의 현황을 정확하게 파악하는 것입니다. 가용할 수 있는 자원의 여력을 알고, 목표로 삼는 것의 달성 가능성과 난이도를 이해하고 있을 때, ’나’와 ‘우리’는 효율적이고 효과적인 일을 할 수 있습니다. 아웃바운드 영업 활동으로 다른 사람을 설득하기 이전에 먼저 ‘우리‘와 ’나‘에게 합리적인 무기를 들고 싸울 수 있도록 준비시켜 주세요. 영업 무대는 전쟁터와 같습니다. 전쟁에서 큰 힘을 들이지 않고 승리할 수 있는 가능성은 전쟁에 참여하기 전에 얼마나 잘 준비가 되었는가 여부에 달려 있다고 믿습니다.﻿

영업

부하직원을 꾸짖어 봐야 별 효과가 없다. 사실, 격려조차 직원들의 업무 의욕을 높이는데 큰 도움이 되지 않는다. 하물며 꾸짖고 호통치는 게 무슨 도움이 될까? 내 스스로가 아직 수양이 덜 되었음을 외부에 드러내는 짓일 뿐이다. 개구리 올챙이 시절 기억 못한다는 비아냥까지 들을 수 있다. 하지만 어떤 보스들은 직원들을 꾸짖는데 여전히 적극적이다. 구석에 직원을 세운 채 1시간씩 호통을 치기도 한다.

이런 사람들에게는 흔히 ‘또라이’ ‘꼴통’이라는 꼬리표가 붙는다. 이런 보스들에게 하버드비즈니스리뷰에 실린 실험 결과를 소개해 주고 싶다. <당신이 만약 누군가에 동기부여를 하고 싶다면, 입부터 닫아라(If You Want to Motivate Someone, Shut up Already)>이다. 제목부터 너무 도발적이며 흥미롭다.

브랜든 어윈 캔자스 주립대 교수팀은 실험 참가자들에게 ‘플랭크’라는 복부 운동을 시켰다. 참가자들은 처음에는 혼자 운동을 하다가, 나중에는 플랭크 전문가와 함께 했다. 한 그룹에서는 전문가가 아무 말도 하지 않고 실험 참가자와 함께 플랭크만 했다. 다른 한 그룹에서는 전문가가 ‘잘 했습니다‘ ‘할 수 있습니다’ ’자! 해보세요‘ 등의 말로 참가자를 격려하면서 함께 운동했다.

전자와 후자 중 어느 그룹이 플랭크를 더 잘하게 됐을까? 뜻밖에도 전문가가 침묵을 지킨 전자의 그룹에서 실험 참가자들의 성적이 더욱 향상됐다. 혼자 플랭크를 할 때보다 33%나 성적이 향상됐다. 후자의 그룹에서는 기껏 22% 좋아졌을 뿐이었다. 이 실험 결과는 매우 의미심장하다. 보스가 옆에서 직원을 격려해봐야 별 소용이 없다는 것을 뜻하기 때문이다.

이 결론에 대해 어윈 교수는 매우 조심스러워했다. 만약 이게 사실이라면 보스가 직원을 격려하는 방식은 크게 바뀌어야 하기 때문이다. 어쨌든 실험 참가자와 함께 운동을 한 전문가가 침묵했을 때 성과가 좋아졌다는 것은 분명한 사실이다.

만약 보스의 격려가 효과를 발휘하지 못한다면, 호통이나 꾸지람은 효과가 더 없을 것이다. 플랭크 전문가가 옆에서 ”왜 그 정도밖에 못하냐?” “그렇게 할 생각이라면 차라리 그만 둬라“ 등의 말을 했다면 실험 참가자는 당장 운동을 그만 두었을 것이다.

그렇다면 어떻게 직원을 이끌고 동기부여 해야 하는 것일까? 격려도 안 되고, 호통도 안 된다면 도대체 어떤 방법을 선택해야 하는 걸까? 모범으로써 리드하는 것 외에는 방법이 없다.

더글러스 코넌트 전 캠벨 CEO도 “Leading by Example이 중요하다”고 했다. 이는 어윈 교수의 실험에서도 분명히 드러난다. 실험 참가자가 홀로 운동할 때보다 전문가와 동반해 운동할 때 성과가 올라갔기 때문이다. 옆에서 함께 일하는 리더가 모범을 보여줄 때 성과가 향상되는 것이다.

그러나 많은 보스들이 모범이 아니라 손가락과 입으로만 직원을 이끌려고 한다. 자신은 일을 하지 않고 손가락으로 지시만 하려는 보스, 호통으로 직원들을 압박하려는 보스는 올바른 리더가 되기 힘들다. 이들에게 한 마디 해주고 싶다. ‘직원들이 열심히 일하도록 동기부여 하고 싶다고요? 그렇다면 먼저 당신 입부터 닫으세요’라고 말이다.

이런 말을 하면 ‘보스가 입을 닫은 채 어떻게 직원들을 이끌 수 있냐?’는 반박을 많이 받는다. 보스라면 직원들에게 해야 하는 말이 있지 않느냐는 얘기다. 물론 그렇다. 보스가 조직을 이끌면서 ‘침묵 경영’을 할 수는 없는 노릇이다. 당연히 부하직원에게 해야 할 말이 있다. 다만 어떤 말을 하느냐가 문제다.

생텍쥐페리가 이런 글을 쓴 적이 있었다. “당신이 만약 배를 만들고 싶다면 인부들에게 나무를 구해오라고 지시하지 마세요. 그들에게 업무와 일을 할당하려고 하지도 마세요. 그보다는 그들에게 바다에 대한 끝없는 동경을 품게 하십시오.”

보스가 해야 할 말을 이보다 더 잘 표현한 글이 과연 있을 수 있을까? 아마 없을 것이다. 보스는 ‘회사의 미션에 대한 끝없는 동경’을 말해야 한다. ‘배’ 자체가 목적이 될 수는 없다. 배를 타고 먼 바다를 항해하는 미션이 중요하다. 직원들이 미션에 대한 동경을 품도록 하는 것이야말로 보스가 해야 할 일이다. 이는 직원에게 일을 지시하는 것보다 훨씬 중요하다.

자신의 회사가 항해할 먼 바다에 대한 무한한 동경을 품고 있는 직원들에게는 호통을 치거나 격려를 할 필요가 없다. 무엇을 하라, 하지 말라, 어떤 일을 더 열심히 해라 등을 굳이 얘기할 필요가 없다. 직원들 스스로 무엇을 해야 하는지 잘 알기 때문이다. 이는 직원들이 자신의 미션, 즉 ‘내가 왜(why) 이 회사에서 일해야 하는가’를 이해하고 있기 때문이다.

스티브 잡스가 고약한 인간성에도 불구하고 최고의 혁신가로 남을 수 있던 까닭은 직원들에게 ‘미션에 대한 동경’을 불어넣었기 때문이다. 잡스는 직원들에게 “우주에 흔적을 남기자(Put a ding in the universe)”고 말했다. 애플 직원들의 “여정 자체가 보상(The journey is the reward)”이라는 말도 했다. 제프 베조스는 직원들에게 “역사를 만들자(make history)”고 말했다.

이처럼 보스는 우리 조직의 일이 단순히 돈을 버는데 그치는 게 아니라, 무언가 큰 의미를 위한 여정임을 얘기해야 한다. 그러나 많은 한국의 보스들은 정반대의 전략을 활용한다. 먼 바다에 대한 무한한 동경은 말하지 않는다. 반면 직원들의 마음 속에 ‘두려움’을 불어넣으려 한다.

승진에 대한 두려움, 보너스를 받지 못할까 하는 두려움 등을 활용해 직원들을 자기 뜻대로 조종(manipulation)하려 한다. 그리고는 직원들이 자기 뜻대로 움직이지 않으면 호통을 친다. 이런 보스에게는 영화 <세 얼간이>에서 나온 한 구절을 소개하고 싶다.

“서커스의 사자도 채찍의 두려움으로 의자에 앉는 걸 배우지만, 그런 사자는 잘 ‘훈련’됐다고 하지 잘 ‘교육’됐다고 하지는 않습니다." 당신은 혹시 직원들을 서커스 사자로 취급하고 있지 않는가? 보스인 당신이 쥐고 있는 권력에 대해 직원들이 느끼는 두려움을 이용하려 든다면, 당신은 채찍을 든 사육사와 다를 바가 없다.

부하직원을 꾸짖어 봐야 별 효과가 없다. 사실, 격려조차 직원들의 업무 의욕을 높이는데 큰 도움이 되지 않는다. 하물며 꾸짖고 호통치는 게 무슨 도움이 될까? 내 스스로가 아직 수양이 덜 되었음을 외부에 드러내는 짓일 뿐이다. 개구리 올챙이 시절 기억 못한다는 비아냥까지 들을 수 있다. 하지만 어떤 보스들은 직원들을 꾸짖는데 여전히 적극적이다. 구석에 직원을 세운 채 1시간씩 호통을 치기도 한다. 이런 사람들에게는 흔히 ‘또라이’ ‘꼴통’이라는 꼬리표가 붙는다. 이런 보스들에게 하버드비즈니스리뷰에 실린 실험 결과를 소개해 주고 싶다. &lt;당신이 만약 누군가에 동기부여를 하고 싶다면, 입부터 닫아라(If You Want to Motivate Someone, Shut up Already)&gt;이다. 제목부터 너무 도발적이며 흥미롭다. 브랜든 어윈 캔자스 주립대 교수팀은 실험 참가자들에게 ‘플랭크’라는 복부 운동을 시켰다. 참가자들은 처음에는 혼자 운동을 하다가, 나중에는 플랭크 전문가와 함께 했다. 한 그룹에서는 전문가가 아무 말도 하지 않고 실험 참가자와 함께 플랭크만 했다. 다른 한 그룹에서는 전문가가 ‘잘 했습니다‘ ‘할 수 있습니다’ ’자! 해보세요‘ 등의 말로 참가자를 격려하면서 함께 운동했다. 전자와 후자 중 어느 그룹이 플랭크를 더 잘하게 됐을까? 뜻밖에도 전문가가 침묵을 지킨 전자의 그룹에서 실험 참가자들의 성적이 더욱 향상됐다. 혼자 플랭크를 할 때보다 33%나 성적이 향상됐다. 후자의 그룹에서는 기껏 22% 좋아졌을 뿐이었다. 이 실험 결과는 매우 의미심장하다. 보스가 옆에서 직원을 격려해봐야 별 소용이 없다는 것을 뜻하기 때문이다. 이 결론에 대해 어윈 교수는 매우 조심스러워했다. 만약 이게 사실이라면 보스가 직원을 격려하는 방식은 크게 바뀌어야 하기 때문이다. 어쨌든 실험 참가자와 함께 운동을 한 전문가가 침묵했을 때 성과가 좋아졌다는 것은 분명한 사실이다. 만약 보스의 격려가 효과를 발휘하지 못한다면, 호통이나 꾸지람은 효과가 더 없을 것이다. 플랭크 전문가가 옆에서 ”왜 그 정도밖에 못하냐?” “그렇게 할 생각이라면 차라리 그만 둬라“ 등의 말을 했다면 실험 참가자는 당장 운동을 그만 두었을 것이다. 그렇다면 어떻게 직원을 이끌고 동기부여 해야 하는 것일까? 격려도 안 되고, 호통도 안 된다면 도대체 어떤 방법을 선택해야 하는 걸까? 모범으로써 리드하는 것 외에는 방법이 없다. 더글러스 코넌트 전 캠벨 CEO도 “Leading by Example이 중요하다”고 했다. 이는 어윈 교수의 실험에서도 분명히 드러난다. 실험 참가자가 홀로 운동할 때보다 전문가와 동반해 운동할 때 성과가 올라갔기 때문이다. 옆에서 함께 일하는 리더가 모범을 보여줄 때 성과가 향상되는 것이다. 그러나 많은 보스들이 모범이 아니라 손가락과 입으로만 직원을 이끌려고 한다. 자신은 일을 하지 않고 손가락으로 지시만 하려는 보스, 호통으로 직원들을 압박하려는 보스는 올바른 리더가 되기 힘들다. 이들에게 한 마디 해주고 싶다. ‘직원들이 열심히 일하도록 동기부여 하고 싶다고요? 그렇다면 먼저 당신 입부터 닫으세요’라고 말이다. 이런 말을 하면 ‘보스가 입을 닫은 채 어떻게 직원들을 이끌 수 있냐?’는 반박을 많이 받는다. 보스라면 직원들에게 해야 하는 말이 있지 않느냐는 얘기다. 물론 그렇다. 보스가 조직을 이끌면서 ‘침묵 경영’을 할 수는 없는 노릇이다. 당연히 부하직원에게 해야 할 말이 있다. 다만 어떤 말을 하느냐가 문제다. 생텍쥐페리가 이런 글을 쓴 적이 있었다. “당신이 만약 배를 만들고 싶다면 인부들에게 나무를 구해오라고 지시하지 마세요. 그들에게 업무와 일을 할당하려고 하지도 마세요. 그보다는 그들에게 바다에 대한 끝없는 동경을 품게 하십시오.” 보스가 해야 할 말을 이보다 더 잘 표현한 글이 과연 있을 수 있을까? 아마 없을 것이다. 보스는 ‘회사의 미션에 대한 끝없는 동경’을 말해야 한다. ‘배’ 자체가 목적이 될 수는 없다. 배를 타고 먼 바다를 항해하는 미션이 중요하다. 직원들이 미션에 대한 동경을 품도록 하는 것이야말로 보스가 해야 할 일이다. 이는 직원에게 일을 지시하는 것보다 훨씬 중요하다. 자신의 회사가 항해할 먼 바다에 대한 무한한 동경을 품고 있는 직원들에게는 호통을 치거나 격려를 할 필요가 없다. 무엇을 하라, 하지 말라, 어떤 일을 더 열심히 해라 등을 굳이 얘기할 필요가 없다. 직원들 스스로 무엇을 해야 하는지 잘 알기 때문이다. 이는 직원들이 자신의 미션, 즉 ‘내가 왜(why) 이 회사에서 일해야 하는가’를 이해하고 있기 때문이다. 스티브 잡스가 고약한 인간성에도 불구하고 최고의 혁신가로 남을 수 있던 까닭은 직원들에게 ‘미션에 대한 동경’을 불어넣었기 때문이다. 잡스는 직원들에게 “우주에 흔적을 남기자(Put a ding in the universe)”고 말했다. 애플 직원들의 “여정 자체가 보상(The journey is the reward)”이라는 말도 했다. 제프 베조스는 직원들에게 “역사를 만들자(make history)”고 말했다. 이처럼 보스는 우리 조직의 일이 단순히 돈을 버는데 그치는 게 아니라, 무언가 큰 의미를 위한 여정임을 얘기해야 한다. 그러나 많은 한국의 보스들은 정반대의 전략을 활용한다. 먼 바다에 대한 무한한 동경은 말하지 않는다. 반면 직원들의 마음 속에 ‘두려움’을 불어넣으려 한다. 승진에 대한 두려움, 보너스를 받지 못할까 하는 두려움 등을 활용해 직원들을 자기 뜻대로 조종(manipulation)하려 한다. 그리고는 직원들이 자기 뜻대로 움직이지 않으면 호통을 친다. 이런 보스에게는 영화 &lt;세 얼간이&gt;에서 나온 한 구절을 소개하고 싶다. “서커스의 사자도 채찍의 두려움으로 의자에 앉는 걸 배우지만, 그런 사자는 잘 ‘훈련’됐다고 하지 잘 ‘교육’됐다고 하지는 않습니다." 당신은 혹시 직원들을 서커스 사자로 취급하고 있지 않는가? 보스인 당신이 쥐고 있는 권력에 대해 직원들이 느끼는 두려움을 이용하려 든다면, 당신은 채찍을 든 사육사와 다를 바가 없다.

매일경제 김인수 기자님의 글 2개를 합쳐서 인용했습니다.

(1)보스에게 전하는 말: 제발 입 좀 닫으세요.
https://naver.me/FTXQ5GXK

(2)보스에게 전하는 말: 제발 이 말 만큼은 하세요.
https://naver.me/x67aeR3E

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암튼 여러분도 부끄러워하지 마시고 츄라이~ 츄라이~

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주변에서 Bun이 좋다는 얘기는 많이 들어보셨지만 바쁘셔서 아직 써보지는 못하셨나요? 그래서 제가 Bun을 간단히 맛 보실 수 있는 영상을 찍어보았습니다! 귀여운 이름과 로고 뒤에 무시무시한 기능과 성능으로 무장하고 하고 있는 차세대 자바스크립트 런타임의 매력에 빠져보실래요? 😍

📺 동영상: https://youtu.be/nlJtnLFqJu0

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📕 Bun: 귀엽지만 강력한 새로운 자바스크립트 런타임: https://careerly.co.kr/comments/92202
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📘 헬로 Bun 출간 소식: https://careerly.co.kr/comments/111998
📙 Bun v1.2 출시 소식: https://careerly.co.kr/comments/116299
📓 헬로 Bun eBook 출간 소식 : https://careerly.co.kr/comments/114790

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🥟 Bun 한번 맛보실래요? 😋

작년 5월에 스프링 캠프에서 "Spring AI : LLM에도 봄이 찾아오다" 세션을 발표했었는데요.

(유튜브) 스프링캠프 2024 - Spring AI : LLM에도 봄이 찾아오다
https://www.youtube.com/watch?v=WgZrufpIURY

이후에도 Spring AI를 기반으로 꾸준히 프로젝트를 개발하였습니다. 이 과정에서 습득한 내용들을 사내 개발자 대상으로 교육을 준비 중입니다. Spring AI와 Spring Webflux + Kotlin 으로 구성된 실습입니다. 직접 따라하면서 실습할 수 있는 형태로 준비 중인데 정말 많은 분들이 신청을 해주셨네요.

실습 강의 초반 일부 내용을 발췌하여 공유합니다.

- 발표 자료 (일부)
https://www.slideshare.net/slideshow/spring-ai-tools-rag/276180542

아마도 국내에서는 Spring 기반의 AI 서비스를 만드는 분들이 많기 때문에 관심이 많을 것 같습니다. 따라서 외부에도 전체 슬라이드를 공개할 수 있도록 얘기해 볼 예정입니다.

작년 5월에 스프링 캠프에서 "Spring AI : LLM에도 봄이 찾아오다" 세션을 발표했었는데요. (유튜브) 스프링캠프 2024 - Spring AI : LLM에도 봄이 찾아오다https://www.youtube.com/watch?v=WgZrufpIURY 이후에도 Spring AI를 기반으로 꾸준히 프로젝트를 개발하였습니다. 이 과정에서 습득한 내용들을 사내 개발자 대상으로 교육을 준비 중입니다. Spring AI와 Spring Webflux + Kotlin 으로 구성된 실습입니다. 직접 따라하면서 실습할 수 있는 형태로 준비 중인데 정말 많은 분들이 신청을 해주셨네요. 실습 강의 초반 일부 내용을 발췌하여 공유합니다. - 발표 자료 (일부)https://www.slideshare.net/slideshow/spring-ai-tools-rag/276180542 아마도 국내에서는 Spring 기반의 AI 서비스를 만드는 분들이 많기 때문에 관심이 많을 것 같습니다. 따라서 외부에도 전체 슬라이드를 공개할 수 있도록 얘기해 볼 예정입니다.

Spring AI 활용 실습 - 챗봇부터 Tools, RAG, 추

원본: https://imrankhani.medium.com/react-19-deprecated-forwardref-a-guide-to-passing-ref-as-a-standard-prop-7c0f13e6a229

[번역] 리액트 19 forwardRef 지원 중단: 앞으로 ref를 전달하기 위한 표준 가이드

오늘은 두나무의 조영제님이 번역하신 글입니다.

React 19부터는
forwardRef
없이도 함수형 컴포넌트에서
ref
를 직접 전달할 수 있도록 변경되었습니다. 이로 인해 보일러플레이트 코드가 줄어들고, 더 간결한 코드 작성이 가능해졌습니다. 이 글에서는 기존
forwardRef
사용 방식과 React 19에서 개선된 내용을 자세히 다루고 있습니다. 개인적으로
forwardRef
를 자주 사용하면서 코드가 길어지고 복잡해진다고 느꼈는데, 이번 변경을 통해 더 깔끔한 코드를 작성할 수 있을 것 같아 기대됩니다.

글 링크 : https://bit.ly/4hTNBJS

오늘은 두나무의 조영제님이 번역하신 글입니다. React 19부터는 <code >forwardRef</code> 없이도 함수형 컴포넌트에서 <code >ref</code>를 직접 전달할 수 있도록 변경되었습니다. 이로 인해 보일러플레이트 코드가 줄어들고, 더 간결한 코드 작성이 가능해졌습니다. 이 글에서는 기존 <code >forwardRef</code> 사용 방식과 React 19에서 개선된 내용을 자세히 다루고 있습니다. 개인적으로 <code >forwardRef</code>를 자주 사용하면서 코드가 길어지고 복잡해진다고 느꼈는데, 이번 변경을 통해 더 깔끔한 코드를 작성할 수 있을 것 같아 기대됩니다. 글 링크 : https://bit.ly/4hTNBJS

항해99,항해99

리액트 19 forwardRef 지원 중단

세번째, 동료와의 협업 경험과 의사 소통 역량을 강조하기

좋은 스토리텔링 능력과 더불어,
체계적인 문제 정의를 할 수 있는 후보자에게
좋은 점수가 주어지는 것은 어쩌면 당연합니다.

하지만, 결국 사람의 마음을 얻어야만,
취업도 성공 확률이 높아집니다.

취업 시장에서 최근 각광받는 능력 중 하나는 바로,
동료들과 효율적으로 협업하고 대화하는 능력입니다.

분석가는 타 직무들과 의사소통이 잦은 직무 중 하나입니다.
다른 직무들의 고충과 병목을 파악하고,
이를 데이터를 통해 해결할 수 있다면 더할 나위 없죠.

좋은 분석가는 단순히 말솜씨가 좋거나
또는 현란한 지식을 뽐내는 사람이 아닙니다.

우리 회사 마케터가 진짜 보고 싶어하는 데이터가 무엇인지,
매출과 비용을 어떻게 대시보드로 표현해야 한 눈에 잘 들어올지,
그리고 우리 회사의 핵심 지표를 어떤 과정으로 살펴보아야 할지를
이해할 수 있도록 친절하게, 또는 명확하게 설명하는 사람입니다.

저는 타인에 대한 공감 능력이 높은 사람일수록,
좋은 분석가가 될 확률이 높다고 생각합니다.

당신의 머리속에만 들어있던 인사이트가
누구나 이해할 수 있는 언어로 표현될 때
진짜 데이터 분석의 힘이 발휘됩니다.

세번째, 동료와의 협업 경험과 의사 소통 역량을 강조하기 좋은 스토리텔링 능력과 더불어, 체계적인 문제 정의를 할 수 있는 후보자에게 좋은 점수가 주어지는 것은 어쩌면 당연합니다. 하지만, 결국 사람의 마음을 얻어야만, 취업도 성공 확률이 높아집니다. 취업 시장에서 최근 각광받는 능력 중 하나는 바로, 동료들과 효율적으로 협업하고 대화하는 능력입니다. 분석가는 타 직무들과 의사소통이 잦은 직무 중 하나입니다. 다른 직무들의 고충과 병목을 파악하고, 이를 데이터를 통해 해결할 수 있다면 더할 나위 없죠. 좋은 분석가는 단순히 말솜씨가 좋거나 또는 현란한 지식을 뽐내는 사람이 아닙니다. 우리 회사 마케터가 진짜 보고 싶어하는 데이터가 무엇인지, 매출과 비용을 어떻게 대시보드로 표현해야 한 눈에 잘 들어올지, 그리고 우리 회사의 핵심 지표를 어떤 과정으로 살펴보아야 할지를 이해할 수 있도록 친절하게, 또는 명확하게 설명하는 사람입니다. 저는 타인에 대한 공감 능력이 높은 사람일수록, 좋은 분석가가 될 확률이 높다고 생각합니다. 당신의 머리속에만 들어있던 인사이트가 누구나 이해할 수 있는 언어로 표현될 때 진짜 데이터 분석의 힘이 발휘됩니다.

취준생이 전략적으로 포트폴리오를 구성하는 방법 #3

리더의 첫째 할 일 ‘직원의 스트레스 줄이기’, 최은석 기자, AI테크

리더의 첫째 할 일 ‘직원의 스트레스 줄이기’

성과는 언제 높아질까? 구성원이 리더의 의지대로 움직여줄 때다. 그래서 리더는 구성원의 스트레스를 줄여줄 의무가 있다.

1️⃣정보를 먼저 공유하라
쥐들을 익숙한 곳에서 꺼내 새로운 공간에 넣는다. 기존과 크게 다르지 않은 환경이다. 그들을 위협할 강력한 적이 생긴 것도 아니다. 그저 환경이 달라졌을 뿐인 데도 스트레스지수가 높아졌다.

조직도 마찬가지다. 일하다 보면 수많은 새로운 일이 생긴다. 리더의 자발적 아이디어에 따른 새로운 과제일 수도 있고, 더 상위 리더의 뜻에 따른 새로운 업무일 수도 있다. 뭐가 됐든 구성원에겐 새롭다. 업무 강도는 중요하지 않다. 일이 ‘새롭다’는 것 자체가 원인이다. 하지만 많은 리더들이 이를 새롭다고 생각하지 못해 문제가 생긴다.

리더의 레이더와 구성원의 그것이 다르기 때문이다. 리더는 듣는 양이 다르다. 최근 어떤 사업 방향이 논의되고 있는지, 조직 구조를 어떻게 바꿀 계획인지, 신규 프로젝트를 어느 정도의 확률로 준비 중인지 등 여기저기서 들을 기회가 많다. 그래서 어떤 이슈가 생기면 ‘저번에 얘기했던 걸 지금 한다는 것이구나’ 생각할 수가 있다.

하지만 구성원은 다르다. 결국엔 100% 자기 일이 될 때야 비로소 그 상황을 접할 때가 많다. 그래서 새로운 일이 너무 많고 그 일들 앞에서 스트레스가 생긴다. 이를 줄이려면 어떻게 해야 할까? 새로운 일을 만들지 않는다는 식의 하나마나한 말은 하지도 말자. 이때 필요한 것은 리더의 빠른 움직임이다.

실행이 결정된 일이든 그렇지 않은 일이든 정보를 미리 공유해야 한다. 리더의 레이더에만 보이는 조직의 다양한 움직임을 빨리빨리 전달해 구성원의 레이더에 넣어줘야 한다. 이렇게 말하면 어떤 리더는 “아직 어떻게 될지도 모르는데 괜히 말했다 뒤집어지면 어떻게 하냐?”고 반문한다.

맞는 얘기다. 그래서 상황이 ‘달라질 수도 있다는 것’까지 알려야 한다. 어차피 불확실한 상황이라면 불확실한 정보라도 나눠서 구성원을 스트레스에서 벗어나게 하는 게 낫지 않을까? 스트레스는 정보가 많아서가 아니라 아는 게 없는 새로움 때문에 생긴다는 걸 기억하자.

2️⃣예측 가능한 피드백을 제공하라
새로운 환경에 익숙해진 쥐에게 전기자극을 준다. 전기자극을 받으면 쥐들의 스트레스지수는 확 높아진다. 물론 시간이 지나면 그 자극에 적응한다. 어느 시점이 지나면 전기자극을 받아도 별 변화가 없다.

이때 또 다른 설계를 한다. 일정하게 가해지던 전기자극의 타이밍을 제멋대로 바꿔 버리는 것이다. 그러자 쥐들의 스트레스지수가 갑자기 높아졌다. 예측하고 대비하던 일이 아닌 사건이 언제 벌어질지 모른다는 불안감이 스트레스에 영향을 주는 것이다.

리더는 싫든 좋든 구성원에게 전기 자극과 같은 충격을 준다. 좋은 말로 표현하면 피드백이고 구성원들의 솔직한 표현으로는 잔소리 혹은 질책이다. 질책은 구성원의 스트레스를 높인다. 하지만 더 중요한 것은 시기의 일관성이다. 예측할 수 없는 피드백은 구성원의 스트레스를 높인다.

예를 들어, 리더가 “다음 주까지 영업 개선안 보고서를 정리해 오라”고 지시했다. 구성원은 나름의 시간 계획을 세우고 일을 시작한다. 그런데 다음 날 출근하자마자 리더가 “어떻게 되고 있느냐” 물으면 짜증이 난다. 어제 일을 시켜 놓고 뭘 바라는지 모르겠다는 마음이다.

리더의 처지도 이해한다. 막히는 게 뭔지, 뭘 도와줄 수 있을지 선한 의도였을 수 있다. 하지만 구성원의 해석은 안타깝지만 다르다. ‘간섭하는 상사’로 인한 스트레스만 쌓일 뿐이다. 그래서 필요한 게 사전 약속이다.

일을 시킬 때 “알아서 해봐”라는 것은 지시가 아니다. 일을 그냥 ‘던지는 것’이다. 어떤 자료를 참고할지, 중간 보고는 언제 할지, 아웃풋은 어떤 형식과 수준으로 정리할지 등 상사의 기대치를 구성원의 업무 방식과 맞춰야 한다. 이게 있어야 예측 가능한 피드백이 가능해진다.

결과물이 성에 차지 않을 땐 막말과 함께 손에 잡히는 것을 집어 던지는 다혈질 리더와 함께 일하는 구성원을 만난 적이 있다. 무섭다고 했다. 하지만 또 아무렇지 않다고도 했다. 언제 ‘야수’로 돌변할지 알기 때문이다. 결국 핵심은 예측 가능성이다. 언제 무서울지 알고 있으면 대비할 수 있다.

3️⃣구성원의 역량 수준을 파악하라
이제 쥐를 두 그룹으로 나누고 한 그룹에만 전기충격을 멈출 수 있는 버튼을 준다. 예상하다시피 충격을 통제할 수 있는 집단이 스트레스를 덜 받는다. 하지만 중요한 것은 그 다음이다. 버튼을 망가뜨리고 실험을 이어간다. 결과는 버튼을 누르는 것이 아무 효과가 없는 그룹의 스트레스지수가 여전히 낮았다.

메시지는 명확하다. 구성원에게 결정권을 제공하라는 것이다. 수많은 리더십 이론에서 공통적으로 강조하지만 쉽게 실천하지 못하는 권한 위임이다. 위임이 쉽지 않은 이유는 두 가지다.

첫째, 리더가 조직에서 벌어지는 업무를 정확히 모르기 때문이다. 이렇게 말하면 많은 리더들이 “난 우리 팀에서 어떤 일 하는지 다 알고 있다”고 반문한다. 여기서 말하는 ‘안다’는 의미는 그 일이 무엇이냐가 아니다. 그 업무가 어떤 난이도인지, 어떤 중요성이 있는지 등을 분석적으로 파악해야 한다는 뜻이다.

‘하는 일이 많으니 바쁠 것’이라고 생각하는 게 아니라, 개별 구성원이 얼마나 어렵고 중요한 과제를 수행하고 있는지 알아야 한다. 일의 속성을 알아야 권한을 위임해 자율적으로 처리하게 해줄지, 더 꼼꼼히 챙기며 더 나은 결과를 내도록 코칭할지 정할 수 있다.

둘째, 리더가 구성원 개개인의 역량 수준을 몰라서다. 어떤 직원에겐 어려운 일이 다른 직원에겐 식은 죽 먹기일 수 있다. 연차나 직급의 문제가 아니다. 각자의 강점이 다르기 때문이다. 이를 업무와 연결해 제대로 파악하고 있을 때 능력에 맞는 일을 주고 업무 처리에 대한 자율권도 줄 수 있다. 뭘 잘하는지 모르는데 권한을 줄 수 없는 것은 당연하다.

조직에서는 누구나 일해야 한다. 그리고 일은 원래 힘들다. 하지만 ‘자기가 하겠다고 해서 하는 일’이라는 인식을 갖느냐 그렇지 않느냐에 따라 힘듦의 강도는 달라질 수 있다. 그래서 리더의 권한 위임이 중요하다.

성과는 언제 높아질까? 구성원이 리더의 의지대로 움직여줄 때다. 그래서 리더는 구성원의 스트레스를 줄여줄 의무가 있다. 1️⃣정보를 먼저 공유하라쥐들을 익숙한 곳에서 꺼내 새로운 공간에 넣는다. 기존과 크게 다르지 않은 환경이다. 그들을 위협할 강력한 적이 생긴 것도 아니다. 그저 환경이 달라졌을 뿐인 데도 스트레스지수가 높아졌다. 조직도 마찬가지다. 일하다 보면 수많은 새로운 일이 생긴다. 리더의 자발적 아이디어에 따른 새로운 과제일 수도 있고, 더 상위 리더의 뜻에 따른 새로운 업무일 수도 있다. 뭐가 됐든 구성원에겐 새롭다. 업무 강도는 중요하지 않다. 일이 ‘새롭다’는 것 자체가 원인이다. 하지만 많은 리더들이 이를 새롭다고 생각하지 못해 문제가 생긴다. 리더의 레이더와 구성원의 그것이 다르기 때문이다. 리더는 듣는 양이 다르다. 최근 어떤 사업 방향이 논의되고 있는지, 조직 구조를 어떻게 바꿀 계획인지, 신규 프로젝트를 어느 정도의 확률로 준비 중인지 등 여기저기서 들을 기회가 많다. 그래서 어떤 이슈가 생기면 ‘저번에 얘기했던 걸 지금 한다는 것이구나’ 생각할 수가 있다. 하지만 구성원은 다르다. 결국엔 100% 자기 일이 될 때야 비로소 그 상황을 접할 때가 많다. 그래서 새로운 일이 너무 많고 그 일들 앞에서 스트레스가 생긴다. 이를 줄이려면 어떻게 해야 할까? 새로운 일을 만들지 않는다는 식의 하나마나한 말은 하지도 말자. 이때 필요한 것은 리더의 빠른 움직임이다. 실행이 결정된 일이든 그렇지 않은 일이든 정보를 미리 공유해야 한다. 리더의 레이더에만 보이는 조직의 다양한 움직임을 빨리빨리 전달해 구성원의 레이더에 넣어줘야 한다. 이렇게 말하면 어떤 리더는 “아직 어떻게 될지도 모르는데 괜히 말했다 뒤집어지면 어떻게 하냐?”고 반문한다. 맞는 얘기다. 그래서 상황이 ‘달라질 수도 있다는 것’까지 알려야 한다. 어차피 불확실한 상황이라면 불확실한 정보라도 나눠서 구성원을 스트레스에서 벗어나게 하는 게 낫지 않을까? 스트레스는 정보가 많아서가 아니라 아는 게 없는 새로움 때문에 생긴다는 걸 기억하자. 2️⃣예측 가능한 피드백을 제공하라새로운 환경에 익숙해진 쥐에게 전기자극을 준다. 전기자극을 받으면 쥐들의 스트레스지수는 확 높아진다. 물론 시간이 지나면 그 자극에 적응한다. 어느 시점이 지나면 전기자극을 받아도 별 변화가 없다. 이때 또 다른 설계를 한다. 일정하게 가해지던 전기자극의 타이밍을 제멋대로 바꿔 버리는 것이다. 그러자 쥐들의 스트레스지수가 갑자기 높아졌다. 예측하고 대비하던 일이 아닌 사건이 언제 벌어질지 모른다는 불안감이 스트레스에 영향을 주는 것이다. 리더는 싫든 좋든 구성원에게 전기 자극과 같은 충격을 준다. 좋은 말로 표현하면 피드백이고 구성원들의 솔직한 표현으로는 잔소리 혹은 질책이다. 질책은 구성원의 스트레스를 높인다. 하지만 더 중요한 것은 시기의 일관성이다. 예측할 수 없는 피드백은 구성원의 스트레스를 높인다. 예를 들어, 리더가 “다음 주까지 영업 개선안 보고서를 정리해 오라”고 지시했다. 구성원은 나름의 시간 계획을 세우고 일을 시작한다. 그런데 다음 날 출근하자마자 리더가 “어떻게 되고 있느냐” 물으면 짜증이 난다. 어제 일을 시켜 놓고 뭘 바라는지 모르겠다는 마음이다. 리더의 처지도 이해한다. 막히는 게 뭔지, 뭘 도와줄 수 있을지 선한 의도였을 수 있다. 하지만 구성원의 해석은 안타깝지만 다르다. ‘간섭하는 상사’로 인한 스트레스만 쌓일 뿐이다. 그래서 필요한 게 사전 약속이다. 일을 시킬 때 “알아서 해봐”라는 것은 지시가 아니다. 일을 그냥 ‘던지는 것’이다. 어떤 자료를 참고할지, 중간 보고는 언제 할지, 아웃풋은 어떤 형식과 수준으로 정리할지 등 상사의 기대치를 구성원의 업무 방식과 맞춰야 한다. 이게 있어야 예측 가능한 피드백이 가능해진다. 결과물이 성에 차지 않을 땐 막말과 함께 손에 잡히는 것을 집어 던지는 다혈질 리더와 함께 일하는 구성원을 만난 적이 있다. 무섭다고 했다. 하지만 또 아무렇지 않다고도 했다. 언제 ‘야수’로 돌변할지 알기 때문이다. 결국 핵심은 예측 가능성이다. 언제 무서울지 알고 있으면 대비할 수 있다. 3️⃣구성원의 역량 수준을 파악하라이제 쥐를 두 그룹으로 나누고 한 그룹에만 전기충격을 멈출 수 있는 버튼을 준다. 예상하다시피 충격을 통제할 수 있는 집단이 스트레스를 덜 받는다. 하지만 중요한 것은 그 다음이다. 버튼을 망가뜨리고 실험을 이어간다. 결과는 버튼을 누르는 것이 아무 효과가 없는 그룹의 스트레스지수가 여전히 낮았다. 메시지는 명확하다. 구성원에게 결정권을 제공하라는 것이다. 수많은 리더십 이론에서 공통적으로 강조하지만 쉽게 실천하지 못하는 권한 위임이다. 위임이 쉽지 않은 이유는 두 가지다. 첫째, 리더가 조직에서 벌어지는 업무를 정확히 모르기 때문이다. 이렇게 말하면 많은 리더들이 “난 우리 팀에서 어떤 일 하는지 다 알고 있다”고 반문한다. 여기서 말하는 ‘안다’는 의미는 그 일이 무엇이냐가 아니다. 그 업무가 어떤 난이도인지, 어떤 중요성이 있는지 등을 분석적으로 파악해야 한다는 뜻이다. ‘하는 일이 많으니 바쁠 것’이라고 생각하는 게 아니라, 개별 구성원이 얼마나 어렵고 중요한 과제를 수행하고 있는지 알아야 한다. 일의 속성을 알아야 권한을 위임해 자율적으로 처리하게 해줄지, 더 꼼꼼히 챙기며 더 나은 결과를 내도록 코칭할지 정할 수 있다. 둘째, 리더가 구성원 개개인의 역량 수준을 몰라서다. 어떤 직원에겐 어려운 일이 다른 직원에겐 식은 죽 먹기일 수 있다. 연차나 직급의 문제가 아니다. 각자의 강점이 다르기 때문이다. 이를 업무와 연결해 제대로 파악하고 있을 때 능력에 맞는 일을 주고 업무 처리에 대한 자율권도 줄 수 있다. 뭘 잘하는지 모르는데 권한을 줄 수 없는 것은 당연하다. 조직에서는 누구나 일해야 한다. 그리고 일은 원래 힘들다. 하지만 ‘자기가 하겠다고 해서 하는 일’이라는 인식을 갖느냐 그렇지 않느냐에 따라 힘듦의 강도는 달라질 수 있다. 그래서 리더의 권한 위임이 중요하다.

magazine.hankyung.com

성과는 언제 높아질까? 구성원이 리더의 의지대로 움직여줄 때다. 

오래전에 'IntelliJ 의 JShell Console 을 활용하자’ 라는 포스팅을 했다.이번에는 'IntelliJ의 Groovy Console’을 소개한다. 이 글은 Java 환경에서 JShell 대신 Groovy Console 사용하는 방법을 설명한다. 이 내용은 제 온라인 강의에서 파트 2-챕터 1 '테스트에 대한 이야기’에 있는 '04. Groovy Console 소개’와 ’05. Spock 사용을 위한 Groovy 기본 문법’ 2개의 영상에 있는 내용 중에서 'Groovy 기본 문법’에 대한 내용은 제외하고 'Groovy Console'에 대해서 일부 글로 정리한 것으로, Groovy Console에서 자바 문법을 사용하여 진행하므로 Groovy를 몰라도 무방하다.이 글의 말미에 Java의 L..

IntelliJ의 Groovy Console 소개

오래전에 'IntelliJ 의 JShell Console 을 활용하자’ 라는 포스팅을 했다.
이번에는 'IntelliJ의 Groovy Console’을 소개한다. 이 글은 Java 환경에서 JShell 대신 Groovy Console 사용하는 방법을 설명한다.
이 내용은 제 온라인 강의에서 파트 2-챕터 1 '테스트에 대한 이야기’에 있는 '04. Groovy Console 소개’와 ’05. Spock 사용을 위한 Groovy 기본 문법’ 2개의 영상에 있는 내용 중에서 'Groovy 기본 문법’에 대한 내용은 제외하고 'Groovy Console'에 대해서 일부 글로 정리한 것으로, Groovy Console에서 자바 문법을 사용하여 진행하므로 Groovy를 몰라도 무방하다.
이 글의 말미에 Java의 Lambda를 받는 Java 객체에 Groovy의 Closure를 사용할 수 있는지 확인하는 코드에만 Groovy 문법을 한번 사용한다.
...후략...

#Groovy #GroovyConsole #IntelliJ #포스팅

https://prostars.net/361

오래전에 'IntelliJ 의 JShell Console 을 활용하자’ 라는 포스팅을 했다.이번에는 'IntelliJ의 Groovy Console’을 소개한다. 이 글은 Java 환경에서 JShell 대신 Groovy Console 사용하는 방법을 설명한다.이 내용은 제 온라인 강의에서 파트 2-챕터 1 '테스트에 대한 이야기’에 있는 '04. Groovy Console 소개’와 ’05. Spock 사용을 위한 Groovy 기본 문법’ 2개의 영상에 있는 내용 중에서 'Groovy 기본 문법’에 대한 내용은 제외하고 'Groovy Console'에 대해서 일부 글로 정리한 것으로, Groovy Console에서 자바 문법을 사용하여 진행하므로 Groovy를 몰라도 무방하다.이 글의 말미에 Java의 Lambda를 받는 Java 객체에 Groovy의 Closure를 사용할 수 있는지 확인하는 코드에만 Groovy 문법을 한번 사용한다....후략... #Groovy #GroovyConsole #IntelliJ #포스팅 https://prostars.net/361

I'm Prostars

왜 재능만으로는 일과 인생에서 멀리 갈 수 없는가
Why Talent Without Agency Won’t Take You Far in Life and Work

by Rafa Páez 원문 링크 (원저자의 허락을 얻어 번역/공유합니다)

번역, 편집 및 정리 : 해빗팩토리 정윤호
Last Update : 2024.02.24 

나는 하이 에이전시 (High Agency) (윤호 : 우리가 익히

High Agency 하이 에이젼시 : 성공적인 리더의 마인드셋

<다른 사람들은 도움을 기다릴 때, 스스로 기회를 만들어내는 사람은 재능마저 이깁니다>

1. ‘하이 에이전시(High Agency)’는, 완벽한 조건을 기다리거나 상황을 탓하지 않고, 자기 삶을 주도하며 스스로 결정을 내리는 능력이다.

2. 이는 주도성(proactiveness), 자율성(autonomy), 그리고 자신의 행동과 결과에 대한 책임(responsibility)을 지는 태도를 포함한다.

3. (다시 말해) 하이 에이전시를 가진 사람들은 일반적으로 자기주도적(self-directed)이고, 부족하더라도 지금 자신이 가진 자원을 잘 활용하며(resourceful), 도전에 맞닥뜨렸을 때 회복탄력성(resilience)이 높다.

4. 이들은 적극적으로 성장과 발전의 기회를 찾고, 불확실성과 변화를 수용하며, 목표 달성을 위해 계산된 위험(calculated risks)도 기꺼이 감수한다.

5. 높은 재능(high talent)이 있어도 하이 에이전시(High Agency)가 없다면 그 재능은 자주 쓸모없게 되고, 반면 하이 에이전시(High Agency)는 낮은 재능(low talent)을 보완할 수도 있다.

6. 세상에는 불만 가득한 천재나 패배의식에 쩔은 천재(Frustrated Geniuses)를 행동하는 사람(Go-Getters)이 이기는 경우가 꽤 있다. 행동하는 사람은 제약(constraints)을 기회(opportunities)로 바꾸고, 불가능을 가능으로 만들어 내며, 더 재능 있으나 불만만 많은 천재를 종종 능가해 버리기도 한다.

7. 그리고 하이 에이전시는, 단순히 타고나는 특성(inborn trait)이 아니라, 갈고닦고 발전시킬 수 있는 마인드셋(mindset)이다.

8. 특히 커리어를 쌓아가다 리더십 역할을 맡으면 하이 에이전시는 더욱 중요해진다. 리더는 정확한 정보가 없는 상태에서도 압박을 받으며 어려운 결정을 내려야 한다. 상황을 판단하고, 창의력을 발휘하며, 주어진 최고의 자원을 활용해 과제를 추진해 나가야 한다. 이때 어떤 상황에서는 스스로 기회를 만들려고 하는 하이 에이전시는 리더를 더욱 돋보이게 하며, 리더에게 비밀 무기가 된다.

https://www.jungyunho.com/high-agency/

&lt;다른 사람들은 도움을 기다릴 때, 스스로 기회를 만들어내는 사람은 재능마저 이깁니다&gt; 1. ‘하이 에이전시(High Agency)’는, 완벽한 조건을 기다리거나 상황을 탓하지 않고, 자기 삶을 주도하며 스스로 결정을 내리는 능력이다. 2. 이는 주도성(proactiveness), 자율성(autonomy), 그리고 자신의 행동과 결과에 대한 책임(responsibility)을 지는 태도를 포함한다. 3. (다시 말해) 하이 에이전시를 가진 사람들은 일반적으로 자기주도적(self-directed)이고, 부족하더라도 지금 자신이 가진 자원을 잘 활용하며(resourceful), 도전에 맞닥뜨렸을 때 회복탄력성(resilience)이 높다. 4. 이들은 적극적으로 성장과 발전의 기회를 찾고, 불확실성과 변화를 수용하며, 목표 달성을 위해 계산된 위험(calculated risks)도 기꺼이 감수한다. 5. 높은 재능(high talent)이 있어도 하이 에이전시(High Agency)가 없다면 그 재능은 자주 쓸모없게 되고, 반면 하이 에이전시(High Agency)는 낮은 재능(low talent)을 보완할 수도 있다. 6. 세상에는 불만 가득한 천재나 패배의식에 쩔은 천재(Frustrated Geniuses)를 행동하는 사람(Go-Getters)이 이기는 경우가 꽤 있다. 행동하는 사람은 제약(constraints)을 기회(opportunities)로 바꾸고, 불가능을 가능으로 만들어 내며, 더 재능 있으나 불만만 많은 천재를 종종 능가해 버리기도 한다. 7. 그리고 하이 에이전시는, 단순히 타고나는 특성(inborn trait)이 아니라, 갈고닦고 발전시킬 수 있는 마인드셋(mindset)이다. 8. 특히 커리어를 쌓아가다 리더십 역할을 맡으면 하이 에이전시는 더욱 중요해진다. 리더는 정확한 정보가 없는 상태에서도 압박을 받으며 어려운 결정을 내려야 한다. 상황을 판단하고, 창의력을 발휘하며, 주어진 최고의 자원을 활용해 과제를 추진해 나가야 한다. 이때 어떤 상황에서는 스스로 기회를 만들려고 하는 하이 에이전시는 리더를 더욱 돋보이게 하며, 리더에게 비밀 무기가 된다. https://www.jungyunho.com/high-agency/

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다른 사람들은 도움을 기다릴 때, 스스로 기회를 만들어내는 사람은

새로운 발견을 연결하며 모든이의 더 나은 가능성을 만드는 곳 커리어의 시작, 팀네이버에서

2025 팀네이버 신입 공채

- 2026년 2월 이내 졸업 예정자, 경력 1년 이하의 기졸업자만 지원 가능합니다.

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오늘은 2025년도 네이버 공채가 열렸다는 소식을 듣고 오랜만에 채용 소식을 가져와봤습니다! 직접 웹 사이트에 들어가 살펴보기 귀찮은 분들을 위해 기술 직무에 대한 내용을 짤막하게 정리해보았습니다.

기술 직무의 경우 다음과 같은 모집 부문에서 선택을 할 수 있습니다.

- 프론트엔드
- 백엔드
- 안드로이드
- iOS
- 데이터
- 인프라
- 보안
- Tech Management

또한 작성해야 하는 자기 소개서 항목은 다음과 같습니다.

- 해당 분야로 지원을 결정한 계기와, 입사 후 성장 목표를 작성해 주세요. (1000자)
- 스스로의 의지로 새로운 도전이나 변화를 시도했던 경험을 작성해 주세요. (1000자)
- 팀 혹은 모임 내에서 도전적인 과제를 진행하며 중요한 책임을 맡았던 경험과 그 결과를 작성해 주세요. (1000자)
- 본인의 대표적인 개발 경험이나 희망 분야 관련 과제 성과, 활동 등을 가장 잘 보여줄 수 있는 GitHub, 블로그 등의 URL을 작성하시거나 자료를 첨부하시고, 간단한 소개나 설명을 해 주세요. (1000자)

지원서 접수 기간은 3월 17일 월요일 오전 11시까지입니다. 그 후의 일정은 다음과 같습니다.

- 기업 문화 적합도 검사: 3월 21~23일
- 온라인 CS, 코딩 테스트: 3월 22일 오전
- 서류 전형 마감, 결과 발표: 4월 4일
- 기술 역량 인터뷰: 4월 3~4주
- 종합 역량 인터뷰: 5월 3~4주 (오프라인)
- 입사: 7월 7일

보다 정확하고 자세한 내용은 아래 링크에 들어가서 확인해주세요.

https://recruit.navercorp.com/micro/teamnaver/2025

- 2026년 2월 이내 졸업 예정자, 경력 1년 이하의 기졸업자만 지원 가능합니다. --- 오늘은 2025년도 네이버 공채가 열렸다는 소식을 듣고 오랜만에 채용 소식을 가져와봤습니다! 직접 웹 사이트에 들어가 살펴보기 귀찮은 분들을 위해 기술 직무에 대한 내용을 짤막하게 정리해보았습니다. 기술 직무의 경우 다음과 같은 모집 부문에서 선택을 할 수 있습니다. - 프론트엔드 - 백엔드 - 안드로이드 - iOS - 데이터 - 인프라 - 보안 - Tech Management 또한 작성해야 하는 자기 소개서 항목은 다음과 같습니다. - 해당 분야로 지원을 결정한 계기와, 입사 후 성장 목표를 작성해 주세요. (1000자) - 스스로의 의지로 새로운 도전이나 변화를 시도했던 경험을 작성해 주세요. (1000자) - 팀 혹은 모임 내에서 도전적인 과제를 진행하며 중요한 책임을 맡았던 경험과 그 결과를 작성해 주세요. (1000자) - 본인의 대표적인 개발 경험이나 희망 분야 관련 과제 성과, 활동 등을 가장 잘 보여줄 수 있는 GitHub, 블로그 등의 URL을 작성하시거나 자료를 첨부하시고, 간단한 소개나 설명을 해 주세요. (1000자) 지원서 접수 기간은 3월 17일 월요일 오전 11시까지입니다. 그 후의 일정은 다음과 같습니다. - 기업 문화 적합도 검사: 3월 21~23일 - 온라인 CS, 코딩 테스트: 3월 22일 오전 - 서류 전형 마감, 결과 발표: 4월 4일 - 기술 역량 인터뷰: 4월 3~4주 - 종합 역량 인터뷰: 5월 3~4주 (오프라인) - 입사: 7월 7일 보다 정확하고 자세한 내용은 아래 링크에 들어가서 확인해주세요. https://recruit.navercorp.com/micro/teamnaver/2025

recruit.navercorp.com

🌱 2025 팀네이버 신입 공채 오픈

폴리그라운드 3D 에셋으로 새로운 세계관을 창조할 수 있습니다. | 고백하자면 저는 2년 전 구매한 빔 프로젝터를 이용해서 넷플릭스, 디즈니, 애플 TV, 유튜브를 보는데 제 인생을 엄청나게 낭비한 데다 시력도 떨어졌습니다. 하지만 해가 지면 빔 프로젝터를 켜놓고 영상마다의 분위기를 즐길 수 있어 행복했습니다.

전 세계 유튜버들은 가짜 영상으로 돈을 벌고 있다?!

부업으로 유튜브 채널을 운영하고 계신 분이나 앞으로 하실 분들이 보시면 좋을 글을 써보았습니다. 😎

https://brunch.co.kr/@victoriachoi/28

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Brunch Story

한국딥러닝 Technical Recruiter

VISION AI 스타트업, 한국딥러닝(KDL)

우리가 상상하고 꿈꾸는 AI의 시대로. 
지금, 우리는 출발선에 다시 서 있습니다.

전 세계 유튜버들은 가짜 영상으로 돈을 벌고 있다?

Employee is everything to succeeds.
#긍정적인 #INTJ #문제를해결하는 #커뮤니케이션

전 세계 유튜버들은 가짜 영상으로 돈을 벌고 있다?

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