스타트업 육성과 투자를 동시에 진행하는 Startup Studio ACT Works 과정에 함께 합니다.

10년전 스타트업 산업과 시장에서 인생 2막을 시작하고 얼마 지나지 않아 알렉스넷을 만들어 여러 활동을 했었고 개인적으로 엔젤투자자로서 스타트업 육성을 투자와 함께 엮어서 지금까지 해오고 있습니다. 개인활동과는 별개로 몇개월전 오픈한대로 엑셀러레이터 올라운더 유니언에 합류해서 보다 체계적으로 육성과 투자를 집행하고 있는데 여기에 더해 프로미티어스의 SSAW(Startup Studio ACT Works)에도 동참하여 접점을 늘리게 되었습니다. 모두 SEED 단계부터 시리즈 A를 준비하는 예비와 초기 단계 스타트업을 주요 대상으로 합니다.

관심있는 스타트업 창업가나 대표분들은 하단 이미지 내용을 확인하시고 이미지에 안내된대로 참가문의 및 신청을 진행하시면 됩니다. 기다리고 있겠습니다. =)

#스타트업스튜디오액트웍스 #SSAW #페이스메이커 #동행 #초기기업 #스타트업 #생존과성장

스타트업 육성과 투자를 동시에 진행하는 Startup Studio ACT Works 과정에 함께 합니다. 10년전 스타트업 산업과 시장에서 인생 2막을 시작하고 얼마 지나지 않아 알렉스넷을 만들어 여러 활동을 했었고 개인적으로 엔젤투자자로서 스타트업 육성을 투자와 함께 엮어서 지금까지 해오고 있습니다. 개인활동과는 별개로 몇개월전 오픈한대로 엑셀러레이터 올라운더 유니언에 합류해서 보다 체계적으로 육성과 투자를 집행하고 있는데 여기에 더해 프로미티어스의 SSAW(Startup Studio ACT Works)에도 동참하여 접점을 늘리게 되었습니다. 모두 SEED 단계부터 시리즈 A를 준비하는 예비와 초기 단계 스타트업을 주요 대상으로 합니다. 관심있는 스타트업 창업가나 대표분들은 하단 이미지 내용을 확인하시고 이미지에 안내된대로 참가문의 및 신청을 진행하시면 됩니다. 기다리고 있겠습니다. =) #스타트업스튜디오액트웍스 #SSAW #페이스메이커 #동행 #초기기업 #스타트업 #생존과성장

Startup Studio ACT Works 과정에 함께 합니다

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수능 만점자에게 공부 비결을 물었습니다. 그가 이야기한 공부 원칙 중 하나가 유난히 기억에 남습니다. 그는 어려운 문제를 포기하거나 타협하지 않고, 끝까지 풀기 위해 노력했다고 합니다. “이런 문제는 시험에 나오지 않을 거야”라든지, “이 문제 하나쯤 틀려도 다른 걸 다 맞추면 괜찮아” 같은 생각은 하지 않았다고 합니다. 오히려 “이런 문제까지 풀 수 있어야 진짜 실력이 있다”고 믿었다고 하니, 참 대단하고 기특하다는 생각이 들었습니다.

저는 학생 시절, 어려운 문제를 만나면 쉽게 포기하곤 했습니다. 그 문제를 잠시 미뤄두고, 대신 풀 수 있는 문제에 집중하는 것이 더 효율적인 공부 방법이라고 믿었습니다. 그러나 그렇게 미뤄둔 문제는 끝내 해결하지 못했고, 시간이 지나도 비슷한 유형의 문제를 보면 두려움이 먼저 앞섰습니다. “이건 예전에 못 풀었던 문제와 비슷해”라는 생각이 들었기 때문입니다.

어려운 문제를 풀지 못한 경험은 이후 삶의 태도에도 영향을 주었습니다. 회사에서 까다로운 일을 만나면 조금 해보다가 “이건 안 되는 일이다”라고 결론내리곤 했습니다. 새롭게 배워야 할 일이 있어도 막상 어렵게 느껴지면 “이건 재미없고, 나랑 안 맞아”라며 배우기를 미루기도 했습니다.

쉽고 편한 일만 해서는 성장의 폭도 제한적입니다. 진짜 성장은 어려운 문제를 해결해보는 경험에서 옵니다. 그 과정에서 성취감을 느끼고, 다음에는 더 어려운 도전도 두렵지 않게 됩니다. 꼭 수능처럼 ‘너무 어렵고 고통스러운’ 문제가 아니라 하더라도, 적당히 긴장감 있고 약간의 스트레스를 주는 문제는 우리의 뇌를 자극합니다. 상상력과 창의력을 동원하게 만들고, 문제를 해결할 수 있는 힘과 자신감도 얻게 됩니다.

물론, 어려운 문제를 무조건 풀라고 강요하는 건 오히려 역효과일 수 있습니다. 아이에게 “무조건 풀어!”라고 엄하게 말해봤자, 아이는 왜 풀어야 하는지 그 이유를 알지 못합니다. 목적과 의미를 모르면, 끝까지 풀어야 할 이유도 없습니다. 그러니 아이가 문제를 해결하는 힘을 기르기 원한다면, 억지로 풀게 하기보다는 문제를 해결했을 때 얻게 될 유익을 충분히 설명해주는 것이 중요합니다.

수능 만점자가 이야기한 ‘어려운 문제를 대하는 태도’가 멋지게 느껴졌던 이유는, 단지 점수가 좋아서가 아니었습니다. 아직 어린 나이에 그렇게 진지하고 진취적인 사고를 할 수 있었다는 것이 놀라웠습니다. 어른들도 어려운 문제 앞에서 회피하거나 타협하는 일이 많은데, 그 학생은 그런 문제까지 진지하게 마주했다는 점에서 깊은 인상을 받았습니다. 나이는 중요하지 않습니다. 어떤 자세로 문제를 대하느냐가 더 중요합니다.

저 역시 우리 아이들과 청소년, 청년들에게 이러한 태도를 심어주고 싶습니다. 그러기 위해서는 저부터 먼저 문제를 대하는 태도를 바꾸어야 합니다. 지금까지 크고 작은 문제를 포기하거나 타협했다면, 오늘부터는 완전히 달라져 보려 합니다. 시간이 걸리고 힘들더라도 끝까지 해결해보는 ‘승부욕’을 장착해보려 합니다.

문제가 우리를 이길 수 없다고 믿습니다. 어렵게 느껴질 뿐, 우리가 해결하지 못할 문제는 없다고 생각합니다.
어려운 문제를 만났을 때 가장 먼저 해야 할 일은, 그 문제 속에 담긴 메시지를 읽어보는 일입니다. 왜 이 문제를 해결해야 하는지, 그 이유를 스스로에게 납득시켜 보는 것입니다. 물론 처음엔 잘 이해되지 않을 수도 있습니다. 그럴 땐 일단 시작해보세요. 문제를 풀어보는 과정에서 그 이유를 발견하게 될지도 모릅니다.

결과가 틀릴 수도 있습니다. 틀리면 고치면 됩니다. 중요한 건 과정을 통해 배우고 성장하는 일입니다. 고난이 유익한 이유는 그 과정을 통해 우리가 단단해지기 때문입니다.

문제를 푸는 ‘결과’보다, 문제를 푸는 ‘과정’을 즐기는 우리가 되기를 진심으로 응원합니다.

﻿수능 만점자에게 공부 비결을 물었습니다. 그가 이야기한 공부 원칙 중 하나가 유난히 기억에 남습니다. 그는 어려운 문제를 포기하거나 타협하지 않고, 끝까지 풀기 위해 노력했다고 합니다. “이런 문제는 시험에 나오지 않을 거야”라든지, “이 문제 하나쯤 틀려도 다른 걸 다 맞추면 괜찮아” 같은 생각은 하지 않았다고 합니다. 오히려 “이런 문제까지 풀 수 있어야 진짜 실력이 있다”고 믿었다고 하니, 참 대단하고 기특하다는 생각이 들었습니다. 저는 학생 시절, 어려운 문제를 만나면 쉽게 포기하곤 했습니다. 그 문제를 잠시 미뤄두고, 대신 풀 수 있는 문제에 집중하는 것이 더 효율적인 공부 방법이라고 믿었습니다. 그러나 그렇게 미뤄둔 문제는 끝내 해결하지 못했고, 시간이 지나도 비슷한 유형의 문제를 보면 두려움이 먼저 앞섰습니다. “이건 예전에 못 풀었던 문제와 비슷해”라는 생각이 들었기 때문입니다. 어려운 문제를 풀지 못한 경험은 이후 삶의 태도에도 영향을 주었습니다. 회사에서 까다로운 일을 만나면 조금 해보다가 “이건 안 되는 일이다”라고 결론내리곤 했습니다. 새롭게 배워야 할 일이 있어도 막상 어렵게 느껴지면 “이건 재미없고, 나랑 안 맞아”라며 배우기를 미루기도 했습니다. 쉽고 편한 일만 해서는 성장의 폭도 제한적입니다. 진짜 성장은 어려운 문제를 해결해보는 경험에서 옵니다. 그 과정에서 성취감을 느끼고, 다음에는 더 어려운 도전도 두렵지 않게 됩니다. 꼭 수능처럼 ‘너무 어렵고 고통스러운’ 문제가 아니라 하더라도, 적당히 긴장감 있고 약간의 스트레스를 주는 문제는 우리의 뇌를 자극합니다. 상상력과 창의력을 동원하게 만들고, 문제를 해결할 수 있는 힘과 자신감도 얻게 됩니다. 물론, 어려운 문제를 무조건 풀라고 강요하는 건 오히려 역효과일 수 있습니다. 아이에게 “무조건 풀어!”라고 엄하게 말해봤자, 아이는 왜 풀어야 하는지 그 이유를 알지 못합니다. 목적과 의미를 모르면, 끝까지 풀어야 할 이유도 없습니다. 그러니 아이가 문제를 해결하는 힘을 기르기 원한다면, 억지로 풀게 하기보다는 문제를 해결했을 때 얻게 될 유익을 충분히 설명해주는 것이 중요합니다. 수능 만점자가 이야기한 ‘어려운 문제를 대하는 태도’가 멋지게 느껴졌던 이유는, 단지 점수가 좋아서가 아니었습니다. 아직 어린 나이에 그렇게 진지하고 진취적인 사고를 할 수 있었다는 것이 놀라웠습니다. 어른들도 어려운 문제 앞에서 회피하거나 타협하는 일이 많은데, 그 학생은 그런 문제까지 진지하게 마주했다는 점에서 깊은 인상을 받았습니다. 나이는 중요하지 않습니다. 어떤 자세로 문제를 대하느냐가 더 중요합니다. 저 역시 우리 아이들과 청소년, 청년들에게 이러한 태도를 심어주고 싶습니다. 그러기 위해서는 저부터 먼저 문제를 대하는 태도를 바꾸어야 합니다. 지금까지 크고 작은 문제를 포기하거나 타협했다면, 오늘부터는 완전히 달라져 보려 합니다. 시간이 걸리고 힘들더라도 끝까지 해결해보는 ‘승부욕’을 장착해보려 합니다. 문제가 우리를 이길 수 없다고 믿습니다. 어렵게 느껴질 뿐, 우리가 해결하지 못할 문제는 없다고 생각합니다.어려운 문제를 만났을 때 가장 먼저 해야 할 일은, 그 문제 속에 담긴 메시지를 읽어보는 일입니다. 왜 이 문제를 해결해야 하는지, 그 이유를 스스로에게 납득시켜 보는 것입니다. 물론 처음엔 잘 이해되지 않을 수도 있습니다. 그럴 땐 일단 시작해보세요. 문제를 풀어보는 과정에서 그 이유를 발견하게 될지도 모릅니다. 결과가 틀릴 수도 있습니다. 틀리면 고치면 됩니다. 중요한 건 과정을 통해 배우고 성장하는 일입니다. 고난이 유익한 이유는 그 과정을 통해 우리가 단단해지기 때문입니다. 문제를 푸는 ‘결과’보다, 문제를 푸는 ‘과정’을 즐기는 우리가 되기를 진심으로 응원합니다.

어려운 문제를 대하는 태도

1. 오랜만에 만난 사람은 늘 어색하다. 뭔가 말을 건네야 한다. 인사 없이 지나가긴 애매하다. 하지만 대화 주제는 많지 않다. 날씨, 뉴스 얘기 몇 마디는 어떻게 해본다. 하지만 가장 어려운 건 마무리다.

2. 이때 가장 좋은 건 '밥 한번 먹자'다. 언제 시간 될 때 우리 밥 한 번 먹어요. 실제로 준 건 없지만, 내 시간을 내주는 기분이다. 받는 사람도 그러려니 하며 넘어간다. 암묵적으로 합의된 하얀 거짓말이다. 어색하지 않게 헤어질 수 있으니까.

3. 우리는 다 안다. 언제 밥 한번 먹자의 그 '언제'는 절대 오지 않는다는걸. 그 빈말이 정말 이뤄지려면 그다음 질문이 꼭 나와야 한다. 언제쯤이 좋으세요? 어디서 뵐까요? 하지만, 매우 드물다.

4. 일도 마찬가지다. 기한과 담당자가 정해지지 않은 일은 그저 빈말이다. '무엇'을 위해 '누가' '언제'까지 어떤 결과를 만들 것인가. 하나라도 빠지면 일은 제대로 굴러가지 않는다.

5. 정말 꼭 만나서 이야기하고 싶은 사람을 만났다면? 언제 밥 한번 먹자 하고 지나칠까. 절대 그럴 리 없다. 어떻게든 시간을 요청해서 일정을 잡을 것이다. 그 만남이 중요하기 때문이다. 즉, 우선순위가 높은 것이다.

6. 일도 마찬가지다. 잘 진행이 안되는 일이 있다. 계속 미뤄지고, 진도도 안 나간다. 이유가 있다. 너무 바빠서 그 일을 할 시간이 없다. 이 말은 거짓말이다. 사실 그 일은 중요하지 않은 것이다.

7. 그 일에 쓸 시간이 없는 건, 그 시간을 다른 일에 쓰기 때문이다. 중요하다면 자연스럽게 우선순위가 올라간다. 시간을 만든다. 시간을 낼 수 없는 건 그 일이 중요하지 않기 때문이다. 그렇게 그 일을 위한 시간은 영영 오지 않는다. 아니면 우선순위의 고민이 없었다거나.

8. 오랜만에 만난 사람에게는 의미 없는 '언제'를 던질 수 있다. 하지만 일은 그럴 수 없다. '언제'까지 하거나, 아니면 아예 하지를 말아야 한다. '시간이 없어 못한다'와 '하지 않겠다는 결정'은 완전히 다르다. '하지 않겠다'는 의식적인 결정이다.

9. 무엇을 할 건가 보다 무엇을 하지 않을 건가의 결정이 훨씬 중요한 세상이다. 할 일도 많다. 우리의 관심을 빼앗는 것도 많다. 하지만 우리의 시간과 리소스는 정해져 있다. 언젠간 하겠다는 일의 '언제'는 결코 오지 않는다. 언제 밥 한번 먹자처럼.

#바쁘다는착각

1. 오랜만에 만난 사람은 늘 어색하다. 뭔가 말을 건네야 한다. 인사 없이 지나가긴 애매하다. 하지만 대화 주제는 많지 않다. 날씨, 뉴스 얘기 몇 마디는 어떻게 해본다. 하지만 가장 어려운 건 마무리다. ​2. 이때 가장 좋은 건 '밥 한번 먹자'다. 언제 시간 될 때 우리 밥 한 번 먹어요. 실제로 준 건 없지만, 내 시간을 내주는 기분이다. 받는 사람도 그러려니 하며 넘어간다. 암묵적으로 합의된 하얀 거짓말이다. 어색하지 않게 헤어질 수 있으니까. ​3. 우리는 다 안다. 언제 밥 한번 먹자의 그 '언제'는 절대 오지 않는다는걸. 그 빈말이 정말 이뤄지려면 그다음 질문이 꼭 나와야 한다. 언제쯤이 좋으세요? 어디서 뵐까요? 하지만, 매우 드물다. ​4. 일도 마찬가지다. 기한과 담당자가 정해지지 않은 일은 그저 빈말이다. '무엇'을 위해 '누가' '언제'까지 어떤 결과를 만들 것인가. 하나라도 빠지면 일은 제대로 굴러가지 않는다. ​5. 정말 꼭 만나서 이야기하고 싶은 사람을 만났다면? 언제 밥 한번 먹자 하고 지나칠까. 절대 그럴 리 없다. 어떻게든 시간을 요청해서 일정을 잡을 것이다. 그 만남이 중요하기 때문이다. 즉, 우선순위가 높은 것이다. ​6. 일도 마찬가지다. 잘 진행이 안되는 일이 있다. 계속 미뤄지고, 진도도 안 나간다. 이유가 있다. 너무 바빠서 그 일을 할 시간이 없다. 이 말은 거짓말이다. 사실 그 일은 중요하지 않은 것이다. ​7. 그 일에 쓸 시간이 없는 건, 그 시간을 다른 일에 쓰기 때문이다. 중요하다면 자연스럽게 우선순위가 올라간다. 시간을 만든다. 시간을 낼 수 없는 건 그 일이 중요하지 않기 때문이다. 그렇게 그 일을 위한 시간은 영영 오지 않는다. 아니면 우선순위의 고민이 없었다거나. 8. 오랜만에 만난 사람에게는 의미 없는 '언제'를 던질 수 있다. 하지만 일은 그럴 수 없다. '언제'까지 하거나, 아니면 아예 하지를 말아야 한다. '시간이 없어 못한다'와 '하지 않겠다는 결정'은 완전히 다르다. '하지 않겠다'는 의식적인 결정이다. ​9. 무엇을 할 건가 보다 무엇을 하지 않을 건가의 결정이 훨씬 중요한 세상이다. 할 일도 많다. 우리의 관심을 빼앗는 것도 많다. 하지만 우리의 시간과 리소스는 정해져 있다. 언젠간 하겠다는 일의 '언제'는 결코 오지 않는다. 언제 밥 한번 먹자처럼. #바쁘다는착각

< '시간이 없다'는 세상에서 가장 흔한 거짓말 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223687894487

(조세금융신문=함광진 행정사) 스타트업의 시작은 희망과 열정으로 가득하다. 몇 명 안 되는 구성원 모두가 가족처럼 지내고, 직급도 없이 서로를 ‘OO님’이라 부르며 자유롭고 수평적으로 일한다. 창업 멤버들이 마케터, 디자이너, 개발자, 영업까지 도맡아 밤새워 일한다. 그런데 시간이 지나면서 직원이 하나둘 퇴사하기 시작하고, 분위기도 점점 무거워진다. 왜 이

[조세금융신문] [전문가 칼럼] 스타트업, 수평 문화보다 먼저 갖춰야 할 것

스타트업의 시작은 희망과 열정으로 가득하다. 몇명 안 되는 구성원 모두가 가족처럼 지내고, 직급도 없이 서로 ‘OO님’이라 부르며 자유롭고 수평적으로 일한다.

그런데 시간이 지나면서 직원이 하나둘 퇴사하기 시작하고 분위기도 점점 무거워진다. 왜 이런 일이 벌어질까? 답은 명확하다. 일하는 방식과 역할이 제대로 정해지지 않았기 때문이다.

스타트업은 보통 2~5명의 소수 인원으로 시작한다. 사람이 적은 초기에는 많은 대표들이 “우린 수평적인 문화를 지향해요”라며 R&R, 보고 체계, 직책 같은 건 나중에 만들어도 된다고 생각한다.

하지만 팀이 커지기 시작하면 문제가 본격화된다. 누가 어떤 일을 맡고 누구에게 보고해야 하는지 확실히 정해지지 않으면, 책임이 불분명해지고 의사결정이 늦어진다. 결국 빠뜨리거나 중복되는 일이 생기고, 오해와 갈등이 쌓인다.

많은 스타트업이 수평적 조직 문화를 무비판적으로 따라간다. 겉으로 보기에 멋지기 때문이다. 하지만 조직 구조와 의사결정 체계가 불명확한 상태에서는 오히려 혼란만 키운다. 중요한 건 유행이 아니라, 우리의 규모와 특성, 성장 단계에 맞는 조직 틀을 만드는 것이다.

스타트업 초기 단계에서 대표는 일정 관리부터 마케팅, 고객 응대, 회계, 심지어 청소까지 스스로 처리한다. 사람도 예산도 부족하니 어쩔 수 없는 선택이다. ‘내가 해야 가장 빠르다’는 생각도 든다.

하지만 이렇게 모든 결정과 실행이 대표에게만 집중되면, 조직은 결국 병목에 빠진다. 대표의 결재가 늦어지면 직원들 손이 멈추고, 중요한 일에 집중할 시간과 에너지도 고갈된다.

비유하자면 선장이 노를 젓고 돛을 달며 부엌까지 들락거리는 상황이다. 배는 움직이고 있지만, 어디로 가야 할지 방향을 잡는 사람은 없는 위험한 상황이다.

대표의 진짜 역할은 모든 걸 통제하는 것이 아니라, 중심을 잡고 방향을 정하는 일이다. 일을 나누고 체계를 세우는 것이 중요하다.

회사를 제대로 운영하려면 아무리 작은 조직이라도 기본 틀은 필요하다. 대표가 꼭 챙겨야 할 3가지는 1️⃣조직도, 2️⃣업무 분장, 3️⃣권한 설정이다.

1️⃣조직도는 회사의 설계도다. 누가 어떤 일을 맡고, 누구에게 보고하며, 결재는 어떤 순서로 진행되는지 한눈에 보여준다. 지금 규모에 맞게 만들되, 확장 가능한 구조로 설계하는 것이 중요하다.

2️⃣업무 분장은 ‘그냥 이거 좀 해줘요’라는 말 대신, 맡을 일과 책임, 기대하는 결과물을 구체적으로 정하는 일이다. 그래야 혼란과 오해 없이 효율적으로 움직일 수 있다.

3️⃣권한 설정은 과하거나 부족하지 않게 조율하는 것이 핵심이다. 책임만 지고 권한이 없으면 직원은 무기력해지고, 반대로 권한만 주면 통제가 어려워진다.

이러한 기본 구조가 마련되면, 조직은 조금씩 자율성과 효율성을 갖추기 시작한다. 하지만 여전히 대표의 말 한마디에 좌우되는 일들이 많고, 사람이 바뀔 때마다 기준이 흔들릴 수 있다.

그래서 조직 운영의 기준을 ‘문서’로 남기는 일이 필요하다. 그 역할을 하는 것이 바로 ‘사규’다. 많은 스타트업이 ‘사규’를 먼 훗날의 일로 생각한다. 하지만 현실은 그 반대다.

조직이 커질수록 문제가 복잡해지기 때문에, 사전에 기준과 원칙을 마련해두는 것이 곧 리스크 관리이고, 생존 전략이다. 그 해결의 출발점이 바로 ‘사규’다. 사규는 단순한 문서가 아니라, 조직을 안전하게 운영하고 일의 기준을 세워주는 시스템이다.

완벽할 필요는 없다. 작은 규칙 하나라도 만들면, 대표 혼자서 끌던 조직이 함께 움직이기 시작한다. 조직 설계는 성공한 다음에 하는 일이 아니라, 성공을 가능하게 만드는 준비 작업이다.

스타트업의 시작은 희망과 열정으로 가득하다. 몇명 안 되는 구성원 모두가 가족처럼 지내고, 직급도 없이 서로 ‘OO님’이라 부르며 자유롭고 수평적으로 일한다. 그런데 시간이 지나면서 직원이 하나둘 퇴사하기 시작하고 분위기도 점점 무거워진다. 왜 이런 일이 벌어질까? 답은 명확하다. 일하는 방식과 역할이 제대로 정해지지 않았기 때문이다. 스타트업은 보통 2~5명의 소수 인원으로 시작한다. 사람이 적은 초기에는 많은 대표들이 “우린 수평적인 문화를 지향해요”라며 R&amp;R, 보고 체계, 직책 같은 건 나중에 만들어도 된다고 생각한다. 하지만 팀이 커지기 시작하면 문제가 본격화된다. 누가 어떤 일을 맡고 누구에게 보고해야 하는지 확실히 정해지지 않으면, 책임이 불분명해지고 의사결정이 늦어진다. 결국 빠뜨리거나 중복되는 일이 생기고, 오해와 갈등이 쌓인다. 많은 스타트업이 수평적 조직 문화를 무비판적으로 따라간다. 겉으로 보기에 멋지기 때문이다. 하지만 조직 구조와 의사결정 체계가 불명확한 상태에서는 오히려 혼란만 키운다. 중요한 건 유행이 아니라, 우리의 규모와 특성, 성장 단계에 맞는 조직 틀을 만드는 것이다. 스타트업 초기 단계에서 대표는 일정 관리부터 마케팅, 고객 응대, 회계, 심지어 청소까지 스스로 처리한다. 사람도 예산도 부족하니 어쩔 수 없는 선택이다. ‘내가 해야 가장 빠르다’는 생각도 든다. 하지만 이렇게 모든 결정과 실행이 대표에게만 집중되면, 조직은 결국 병목에 빠진다. 대표의 결재가 늦어지면 직원들 손이 멈추고, 중요한 일에 집중할 시간과 에너지도 고갈된다. 비유하자면 선장이 노를 젓고 돛을 달며 부엌까지 들락거리는 상황이다. 배는 움직이고 있지만, 어디로 가야 할지 방향을 잡는 사람은 없는 위험한 상황이다. 대표의 진짜 역할은 모든 걸 통제하는 것이 아니라, 중심을 잡고 방향을 정하는 일이다. 일을 나누고 체계를 세우는 것이 중요하다. 회사를 제대로 운영하려면 아무리 작은 조직이라도 기본 틀은 필요하다. 대표가 꼭 챙겨야 할 3가지는 1️⃣조직도, 2️⃣업무 분장, 3️⃣권한 설정이다. 1️⃣조직도는 회사의 설계도다. 누가 어떤 일을 맡고, 누구에게 보고하며, 결재는 어떤 순서로 진행되는지 한눈에 보여준다. 지금 규모에 맞게 만들되, 확장 가능한 구조로 설계하는 것이 중요하다. 2️⃣업무 분장은 ‘그냥 이거 좀 해줘요’라는 말 대신, 맡을 일과 책임, 기대하는 결과물을 구체적으로 정하는 일이다. 그래야 혼란과 오해 없이 효율적으로 움직일 수 있다. 3️⃣권한 설정은 과하거나 부족하지 않게 조율하는 것이 핵심이다. 책임만 지고 권한이 없으면 직원은 무기력해지고, 반대로 권한만 주면 통제가 어려워진다. 이러한 기본 구조가 마련되면, 조직은 조금씩 자율성과 효율성을 갖추기 시작한다. 하지만 여전히 대표의 말 한마디에 좌우되는 일들이 많고, 사람이 바뀔 때마다 기준이 흔들릴 수 있다. 그래서 조직 운영의 기준을 ‘문서’로 남기는 일이 필요하다. 그 역할을 하는 것이 바로 ‘사규’다. 많은 스타트업이 ‘사규’를 먼 훗날의 일로 생각한다. 하지만 현실은 그 반대다. 조직이 커질수록 문제가 복잡해지기 때문에, 사전에 기준과 원칙을 마련해두는 것이 곧 리스크 관리이고, 생존 전략이다. 그 해결의 출발점이 바로 ‘사규’다. 사규는 단순한 문서가 아니라, 조직을 안전하게 운영하고 일의 기준을 세워주는 시스템이다. 완벽할 필요는 없다. 작은 규칙 하나라도 만들면, 대표 혼자서 끌던 조직이 함께 움직이기 시작한다. 조직 설계는 성공한 다음에 하는 일이 아니라, 성공을 가능하게 만드는 준비 작업이다.

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🟪 모임 소개 PBR 북클럽 'B라운지'입니다. B라운지에서는 전문가가 직접 큐레이션한 책을 기반으로, 강의와 토론을 통해 경영에 필수적인 지식을 습득합니다.이번 모임에서는 실무에 꼭 필요한 기업재무/회계 지식을 다룰 예정입니다.이번 모임에서는 이런 능력을 기를 수 있습니다.✅ 재무제표의 각 항목의 의미와 숫자를 혼자서도 이해할 수 있습니다.✅ 숫자를 기반으로 기업 전략의 맥락과 방향성을 짚어볼 수 있는 해석 능력을 기를 수 있습니다.✅ 그리고 이를 통해 경쟁사 분석, 조직 운영, 사업 의사결정, 그리고 투자자 커뮤니케이션 등에 활용할 수 있습... 

[B라운지] 4주만에 재무제표 기초 정복하기 (with 케이스 스터디) : PBR

[4주만에 재무회계 기초 정복하기] 교육 모임 모집

저희가 주기적으로 기업 재무 회계의 기초 및 이에 기반한 기업 경영 전략 이해에 대한 모임을 운영하는 것을 아실텐데요, 이번에는 6월 30일(월)부터 7월 21일(월) 까지 진행을 합니다.
재무회계가 항상 공부해야지라고 생각만 하고 뒤로 미뤄두게 되는 주제인데, 막상 이 지식이 필요할 때면 공부할 시간이 없어 부분적으로, 체계없이 배우게되고 이런 형태가 누적되다보니 재무제표를 활용해서 산업과 경쟁사, 선도회사를 분석하고 비즈니스 모델을 다듬고 투자자를 재무적으로 설득하는 것은 요원한 일이 됩니다.

혼자서도 재무제표를 읽고, 해석하고, 여기서 인사이트를 뽑아 내 기업에 적용하는 '눈'을 단기간에 키우는 것이 목표인 클래스입니다.

세부 내용은 아래 안내를 참조하시고, 보다 자세한 안내 및 신청은 하단 링크를 참조해주세요. 금번 교육은 저희 패스파인더넷 이복연 대표가 진행합니다.

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모임 주제 : 4주만에 재무회계 기초 정복하기

일시 및 장소 : 6월 30일(월) 부터 7월 7일, 14일, 21일 (매주 월요일, 총 4회) 저녁 7시~10시

https://www.pbr.kr/shop_view/?idx=50

[4주만에 재무회계 기초 정복하기] 교육 모임 모집 저희가 주기적으로 기업 재무 회계의 기초 및 이에 기반한 기업 경영 전략 이해에 대한 모임을 운영하는 것을 아실텐데요, 이번에는 6월 30일(월)부터 7월 21일(월) 까지 진행을 합니다.재무회계가 항상 공부해야지라고 생각만 하고 뒤로 미뤄두게 되는 주제인데, 막상 이 지식이 필요할 때면 공부할 시간이 없어 부분적으로, 체계없이 배우게되고 이런 형태가 누적되다보니 재무제표를 활용해서 산업과 경쟁사, 선도회사를 분석하고 비즈니스 모델을 다듬고 투자자를 재무적으로 설득하는 것은 요원한 일이 됩니다. 혼자서도 재무제표를 읽고, 해석하고, 여기서 인사이트를 뽑아 내 기업에 적용하는 '눈'을 단기간에 키우는 것이 목표인 클래스입니다. 세부 내용은 아래 안내를 참조하시고, 보다 자세한 안내 및 신청은 하단 링크를 참조해주세요. 금번 교육은 저희 패스파인더넷 이복연 대표가 진행합니다. ----------- 모임 주제 : 4주만에 재무회계 기초 정복하기 일시 및 장소 : 6월 30일(월) 부터 7월 7일, 14일, 21일 (매주 월요일, 총 4회) 저녁 7시~10시 https://www.pbr.kr/shop_view/?idx=50

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4주만에 재무회계 기초 정복하기

1. 이전에는 직접적인 관계만을 ’진짜‘ 관계로 여겼다면 요즘은 다양한 형태의 간접적인 관계도 자연스럽게 받아들이는 추세이다.

2. 여러 매체를 통해 우리는 수많은 사람과 간접적으로 관계를 맺는다. 유튜버의 일상을 구독하고, 인플루언서의 조언을 듣고, 먼 나라의 아티스트와 교감한다.

3. 이처럼 덕질은 현대사회에 새로이 등장한 관계 맺기 방식의 하나일 뿐이다.

4. 덕질을 특별한 것으로 규정하려는 시도는 오히려 현상을 제대로 이해하지 못하게 만드는 방해물이 된다.

5. 덕질은 그저 우리가 가진 평범한 감정이 시대의 변화에 맞춰 자연스럽게 진화한 것이다.

#너무오래오타쿠로살아서 📚

1. 이전에는 직접적인 관계만을 ’진짜‘ 관계로 여겼다면 요즘은 다양한 형태의 간접적인 관계도 자연스럽게 받아들이는 추세이다. 2. 여러 매체를 통해 우리는 수많은 사람과 간접적으로 관계를 맺는다. 유튜버의 일상을 구독하고, 인플루언서의 조언을 듣고, 먼 나라의 아티스트와 교감한다. ​3. 이처럼 덕질은 현대사회에 새로이 등장한 관계 맺기 방식의 하나일 뿐이다. ​4. 덕질을 특별한 것으로 규정하려는 시도는 오히려 현상을 제대로 이해하지 못하게 만드는 방해물이 된다. ​5. 덕질은 그저 우리가 가진 평범한 감정이 시대의 변화에 맞춰 자연스럽게 진화한 것이다. #너무오래오타쿠로살아서 📚

< 인류는 원래 '덕질'하도록 진화했다 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223902788510

 “대학 캠퍼스는 혼란의 온상이 되었고, 대학 입학 기준에도 문제가 있습니다. 학자금...

“대학 꼭 가야 하나요?” 팔란티어가 불붙인 ‘IT 업계 학위 논쟁’

팔란티어가 메리토크라시 펠로우십(Meritocracy Fellowship)을 시작했습니다. 메리토크라시 펠로우십은 고등학교 졸업생을 대상으로 4개월 간 월 5400달러(약 742만 원)를 지급하는 정규직 유급 인턴십 프로그램이에요.

필수 요건은 '대학에 등록 되어 있지 않아야 한다'는 것입니다.
"대학 캠퍼스는 혼란의 온상이 되었고, 대학 입학 기준에도 문제가 있습니다. 학자금 대출, 세뇌같은 교육을 벗어나 팔란티어 학위를 취득하세요"

이때문에 IT 업계 학위 논쟁이 다시 불붙었어요. 그 내용을 정리했습니다. 여러분은 어떻게 생각하시나요?

https://eopla.net/magazines/31365

팔란티어가 메리토크라시 펠로우십(Meritocracy Fellowship)을 시작했습니다. 메리토크라시 펠로우십은 고등학교 졸업생을 대상으로 4개월 간 월 5400달러(약 742만 원)를 지급하는 정규직 유급 인턴십 프로그램이에요. 필수 요건은 '대학에 등록 되어 있지 않아야 한다'는 것입니다."대학 캠퍼스는 혼란의 온상이 되었고, 대학 입학 기준에도 문제가 있습니다. 학자금 대출, 세뇌같은 교육을 벗어나 팔란티어 학위를 취득하세요" 이때문에 IT 업계 학위 논쟁이 다시 불붙었어요. 그 내용을 정리했습니다. 여러분은 어떻게 생각하시나요? https://eopla.net/magazines/31365

바이브코딩으로 직접 SaaS를 만들고 팔기 시작했습니다.

이공계 천대라는 이야기가 무색해진지 꽤 오랜 시간이 흘렀고, 개발자 지망생들도, 개발자가 된 사람들도 많아졌다.

경쟁력 있는 주니어 개발자가 되는 방법

기업에서 요구하는 인재, 채용 전형에서 합격하는 인재, 함께 일하고 싶은 인재. 이들의 공통점은 바로 '차별화된 강점'을 갖고 있다는 점입니다. 여기서 말하는 차별화된 강점이란, 결국 함께 일하게 될 동료들이 선호하는 역량과 경험을 의미합니다. 그렇다면 기업들이 실제로 채용을 원할 때, 어떤 강점을 가진 사람을 선호할까요?

저는 2023년 8월부터 매달 한 곳 이상의 채용 수요가 있는 기업을 찾아가, 인재 영입에 직접 참여하는 관계자들을 인터뷰해왔습니다. 지금까지 50개 이상의 기업을 만났고, 그들이 원하는 인재상에 대해 다양한 이야기를 나누었습니다. 특히 제가 가장 궁금했던 것은, 제가 직접 경험해보지 못한 개발자 직무에 대한 인사이트였습니다. 기업들은 어떤 주니어 개발자를 채용하고 싶어할까요?

만난 기업 대부분은 구성원 수 50명 내외의 IT 기반 기업이었고, 자체 서비스를 운영하거나 SI 형태로 IT 서비스를 제공하는 등 다양한 비즈니스 모델을 갖고 있었습니다. 인터뷰 대상자는 채용 담당자부터 C-Level, 현업 시니어 개발자까지 다양했습니다. 하지만 놀랍게도, 이들이 말하는 '좋은 주니어 인재상'은 거의 일치했습니다.
그들이 가장 중요하게 여긴 것은 뛰어난 기술 역량보다도, 해당 직무를 "얼마나 좋아하느냐"는 점이었습니다. 스스로 좋아서 시작한 일이어야 주도적으로 문제를 해결하고, 결국 좋은 성과를 낸다는 믿음이 있었기 때문입니다.

저 역시 커리어 코칭을 하며, 구직자에게 가장 자주 강조하는 것이 바로 "자신이 좋아하는 일을 선택하라"는 조언입니다. 이력서를 볼 때도, 지원자가 그 직무에 얼마나 일관된 관심을 가지고 시간을 투자해왔는지 확인하려 합니다. 그 사람이 어떤 커리어를 추구해왔고, 그에 맞춰 어떤 노력을 해왔는지가 중요합니다.

그렇다면, 채용 과정에서 지원자가 해당 직무를 정말 좋아하는지 어떻게 판단할 수 있을까요? 기업 담당자들의 공통된 답은 "꾸준함"이었습니다. 꾸준히 코딩을 해본 사람, 꾸준히 학습한 사람, 꾸준히 직무 경험을 쌓아온 사람. 이들이야말로 해당 직무에 대한 진심 어린 열정을 가진 사람이라고 평가받습니다.

꾸준함은 자기 시간을 스스로 통제할 수 있을 때 가능합니다. 시간의 주도권을 가지고, 제한된 시간 안에 의미 있는 일을 해내기 위한 고민과 노력이 있어야 합니다. 이런 태도를 가진 사람은 문제 상황에서도 쉽게 포기하지 않고, 근본적인 원인을 파악하고 해결하려는 노력을 멈추지 않습니다. 이 모습은 자연스럽게 주변 동료들에게도 긍정적인 영향을 줍니다. 성실한 태도 자체가 전달하는 메시지가 크기 때문입니다.

그래서 저는 취업과 이직을 준비하는 분들께 자신만의 커리어 관리 루틴을 만들 것을 권합니다. 먼저 장기적인 커리어 목표를 설정해보세요. 그리고 그 목표를 향한 계획을 수립하세요. 그것이 바로 여러분만의 커리어 로드맵입니다. 거창하지 않아도 괜찮습니다. 목표와 계획이 있는 것이 꾸준함을 가능하게 만드는 원천이 됩니다. 그리고 그 계획을 실천하기 위해 무엇을 정기적으로 해야 할지 고민해보세요. 고민한 내용을 오늘부터 바로 실천해보고, 매일매일 기록해보세요.

이러한 꾸준한 커리어 관리를 통해, 여러분은 분명 함께 일하고 싶은 동료로 인정받을 수 있을 것입니다. 오늘도 취업과 이직을 준비하는 모든 분들의 여정을 진심으로 응원합니다.

*참고하면 좋은 글 "경쟁력 있는 주니어 개발자가 되는 방법"
https://f-lab.kr/blog/to-be-competitive-junior-developers

기업에서 요구하는 인재, 채용 전형에서 합격하는 인재, 함께 일하고 싶은 인재. 이들의 공통점은 바로 '차별화된 강점'을 갖고 있다는 점입니다. 여기서 말하는 차별화된 강점이란, 결국 함께 일하게 될 동료들이 선호하는 역량과 경험을 의미합니다. 그렇다면 기업들이 실제로 채용을 원할 때, 어떤 강점을 가진 사람을 선호할까요?​저는 2023년 8월부터 매달 한 곳 이상의 채용 수요가 있는 기업을 찾아가, 인재 영입에 직접 참여하는 관계자들을 인터뷰해왔습니다. 지금까지 50개 이상의 기업을 만났고, 그들이 원하는 인재상에 대해 다양한 이야기를 나누었습니다. 특히 제가 가장 궁금했던 것은, 제가 직접 경험해보지 못한 개발자 직무에 대한 인사이트였습니다. 기업들은 어떤 주니어 개발자를 채용하고 싶어할까요?​만난 기업 대부분은 구성원 수 50명 내외의 IT 기반 기업이었고, 자체 서비스를 운영하거나 SI 형태로 IT 서비스를 제공하는 등 다양한 비즈니스 모델을 갖고 있었습니다. 인터뷰 대상자는 채용 담당자부터 C-Level, 현업 시니어 개발자까지 다양했습니다. 하지만 놀랍게도, 이들이 말하는 '좋은 주니어 인재상'은 거의 일치했습니다.그들이 가장 중요하게 여긴 것은 뛰어난 기술 역량보다도, 해당 직무를 "얼마나 좋아하느냐"는 점이었습니다. 스스로 좋아서 시작한 일이어야 주도적으로 문제를 해결하고, 결국 좋은 성과를 낸다는 믿음이 있었기 때문입니다.​저 역시 커리어 코칭을 하며, 구직자에게 가장 자주 강조하는 것이 바로 "자신이 좋아하는 일을 선택하라"는 조언입니다. 이력서를 볼 때도, 지원자가 그 직무에 얼마나 일관된 관심을 가지고 시간을 투자해왔는지 확인하려 합니다. 그 사람이 어떤 커리어를 추구해왔고, 그에 맞춰 어떤 노력을 해왔는지가 중요합니다.​그렇다면, 채용 과정에서 지원자가 해당 직무를 정말 좋아하는지 어떻게 판단할 수 있을까요? 기업 담당자들의 공통된 답은 "꾸준함"이었습니다. 꾸준히 코딩을 해본 사람, 꾸준히 학습한 사람, 꾸준히 직무 경험을 쌓아온 사람. 이들이야말로 해당 직무에 대한 진심 어린 열정을 가진 사람이라고 평가받습니다.​꾸준함은 자기 시간을 스스로 통제할 수 있을 때 가능합니다. 시간의 주도권을 가지고, 제한된 시간 안에 의미 있는 일을 해내기 위한 고민과 노력이 있어야 합니다. 이런 태도를 가진 사람은 문제 상황에서도 쉽게 포기하지 않고, 근본적인 원인을 파악하고 해결하려는 노력을 멈추지 않습니다. 이 모습은 자연스럽게 주변 동료들에게도 긍정적인 영향을 줍니다. 성실한 태도 자체가 전달하는 메시지가 크기 때문입니다.​그래서 저는 취업과 이직을 준비하는 분들께 자신만의 커리어 관리 루틴을 만들 것을 권합니다. 먼저 장기적인 커리어 목표를 설정해보세요. 그리고 그 목표를 향한 계획을 수립하세요. 그것이 바로 여러분만의 커리어 로드맵입니다. 거창하지 않아도 괜찮습니다. 목표와 계획이 있는 것이 꾸준함을 가능하게 만드는 원천이 됩니다. 그리고 그 계획을 실천하기 위해 무엇을 정기적으로 해야 할지 고민해보세요. 고민한 내용을 오늘부터 바로 실천해보고, 매일매일 기록해보세요.​이러한 꾸준한 커리어 관리를 통해, 여러분은 분명 함께 일하고 싶은 동료로 인정받을 수 있을 것입니다. 오늘도 취업과 이직을 준비하는 모든 분들의 여정을 진심으로 응원합니다. *참고하면 좋은 글 "경쟁력 있는 주니어 개발자가 되는 방법"https://f-lab.kr/blog/to-be-competitive-junior-developers

F-Lab : 상위 1% 개발자들의 멘토링

경쟁력 있는 주니어 인재

벤처캐피탈(VC)로부터 투자를 유치한 국내 웹 기반 스타트업들이 사용자 수 급증을 통해 시장 검증을 받고 있다. 특히 '웹' 기준에서 500만 이상 월간 방문자를 확보한 생성형 인공지능(AI) 서비스가 1위를 차지하면서 플랫폼 확장성과 기술 수요를 입증했다는 평가다.22일...

"앱 없이 천만 명"…VC 선택 AI 스타트업, 사용자 수로 증명

업계 한 관계자는 "올해 투자 유치 스타트업 중 웹 기반 트래픽만으로도 MAU 100만을 넘긴 사례들이 다수 등장했다"며 "특히 앱에 의존하지 않는 사용자 확보는 후속 투자와 기업가치 판단에도 중요한 기준으로 작용할 것"이라고 밝혔다.

https://zdnet.co.kr/view/?no=20250621202012

업계 한 관계자는 "올해 투자 유치 스타트업 중 웹 기반 트래픽만으로도 MAU 100만을 넘긴 사례들이 다수 등장했다"며 "특히 앱에 의존하지 않는 사용자 확보는 후속 투자와 기업가치 판단에도 중요한 기준으로 작용할 것"이라고 밝혔다. https://zdnet.co.kr/view/?no=20250621202012

zdnet.co.kr

이 기사는 06월 18일 15:57 마켓인사이트에 게재된 기사입니다. LG씨엔에스(LG CNS) 주가가 연일 사상 최고치를 갈아치우면서 맥쿼리프라이빗에쿼티(PE)가 대규모 투자 수익을 눈앞에 두고 있다. 2020년 

LG CNS 연일 신고가, 2대주주 맥쿼리PE '잭팟' 기대감↑

LG CNS 주가가 급등하면서 가장 큰 수혜자는 2대 주주인 맥쿼리PE가 꼽힌다. 이 회사는 2020년 ㈜LG가 가지고 있던 LG CNS 지분 35%를 1조19억원에 인수했다.

올해 2월 상장 과정에서 보유 지분 일부를 구주매출로 내놓아 약 6000억원을 확보했다. 이 가운데 절반 가량을 투자 수익금으로 회수했다. 잔여 금액은 인수금융 상환에 사용했다.

지분 매입 이후 배당과 리파이낸싱(자본재조정) 등을 통해 7000억원가량을 회수한 만큼 사실상 투자 원금은 모두 회수한 셈이다.

https://n.news.naver.com/article/015/0005146642?sid=101

LG CNS 주가가 급등하면서 가장 큰 수혜자는 2대 주주인 맥쿼리PE가 꼽힌다. 이 회사는 2020년 ㈜LG가 가지고 있던 LG CNS 지분 35%를 1조19억원에 인수했다. 올해 2월 상장 과정에서 보유 지분 일부를 구주매출로 내놓아 약 6000억원을 확보했다. 이 가운데 절반 가량을 투자 수익금으로 회수했다. 잔여 금액은 인수금융 상환에 사용했다. 지분 매입 이후 배당과 리파이낸싱(자본재조정) 등을 통해 7000억원가량을 회수한 만큼 사실상 투자 원금은 모두 회수한 셈이다. https://n.news.naver.com/article/015/0005146642?sid=101

n.news.naver.com

시니어 개발자의 실전 경험에서 우러난 취업과 협업에 대한 현실 조언을 담았습니다! 

개발자로 성장하는 데 필요한 건 어떤 태도일까? | 우아한 형제들 출신 멘토님

이번에 제가 멘토로 활동하는 커뮤니티에서 주니어 개발자들의 궁금증에 대한 제 생각을 공유하는 인터뷰를 진행했습니다.

"이력서는 항상 붙는데 면접에서 계속 떨어진다면 어떤 노력을 더 하면 좋을까요?"
"새로운 기술 스택을 배운 후, 바로 현업에서 적용하는 경우도 있나요?"
"멘토님께서 취업을 준비하실 때, 얼마나 많은 시간을 투자하셨을지 궁금합니다."
"비개발자와 잘 소통할 수 있는 팁이 있을까요?"
"하루 중 가장 좋아하는 순간이 언제인가요?"

이런 고민을 해보셨다면, 이 인터뷰 글이 도움이 될 거 같은데요.
이번 인터뷰를 통해 저의 경험을 바탕으로, 몇 가지 현실적인 조언을 드렸습니다.

면접: 기술 설명은 '왜'와 '어떻게'를 담아 1시간 강의할 수 있을 정도로 준비해야 합니다. 그리고 면접관을 '사랑과 존경의 시선'으로 바라보는 태도가 중요합니다.

기술 학습: 기술은 '배워서 쓰는 것'이 아니라, '쓰기 위해 배우는 것'입니다. 이제는 과감히 실전에서 부딪히며 배우는 태도가 진짜 실력입니다.

취업 준비: 구직 기간이 생각보다 길어지는 것은 지극히 정상입니다. 중요한 것은 시간이 아니라, 그 시간을 '어떻게' 활용했는가입니다.

소통: 비개발자와의 협업에서는 '중학생에게 설명하듯' 쉽고 명확하게 소통하는 능력이 무엇보다 중요합니다.

단순히 코딩 실력뿐만 아니라, 함께 일하고 싶은 동료로 성장하기 위한 저의 생각을 담았습니다. 개발자로서 다음 스텝을 고민하고 계신 분, 더 나은 개발 문화와 동료와의 협업을 고민하는 분들께 이 글이 작은 영감이 되기를 바랍니다.
자세한 내용은 아래 블로그에서 확인해주세요! 여러분의 생각도 댓글로 남겨주시면 감사하겠습니다 :)

https://f-lab.kr/blog/250610-devclub

이번에 제가 멘토로 활동하는 커뮤니티에서 주니어 개발자들의 궁금증에 대한 제 생각을 공유하는 인터뷰를 진행했습니다. "이력서는 항상 붙는데 면접에서 계속 떨어진다면 어떤 노력을 더 하면 좋을까요?" "새로운 기술 스택을 배운 후, 바로 현업에서 적용하는 경우도 있나요?" "멘토님께서 취업을 준비하실 때, 얼마나 많은 시간을 투자하셨을지 궁금합니다." "비개발자와 잘 소통할 수 있는 팁이 있을까요?" "하루 중 가장 좋아하는 순간이 언제인가요?" 이런 고민을 해보셨다면, 이 인터뷰 글이 도움이 될 거 같은데요. 이번 인터뷰를 통해 저의 경험을 바탕으로, 몇 가지 현실적인 조언을 드렸습니다. 면접: 기술 설명은 '왜'와 '어떻게'를 담아 1시간 강의할 수 있을 정도로 준비해야 합니다. 그리고 면접관을 '사랑과 존경의 시선'으로 바라보는 태도가 중요합니다. 기술 학습: 기술은 '배워서 쓰는 것'이 아니라, '쓰기 위해 배우는 것'입니다. 이제는 과감히 실전에서 부딪히며 배우는 태도가 진짜 실력입니다. 취업 준비: 구직 기간이 생각보다 길어지는 것은 지극히 정상입니다. 중요한 것은 시간이 아니라, 그 시간을 '어떻게' 활용했는가입니다. 소통: 비개발자와의 협업에서는 '중학생에게 설명하듯' 쉽고 명확하게 소통하는 능력이 무엇보다 중요합니다. 단순히 코딩 실력뿐만 아니라, 함께 일하고 싶은 동료로 성장하기 위한 저의 생각을 담았습니다. 개발자로서 다음 스텝을 고민하고 계신 분, 더 나은 개발 문화와 동료와의 협업을 고민하는 분들께 이 글이 작은 영감이 되기를 바랍니다. 자세한 내용은 아래 블로그에서 확인해주세요! 여러분의 생각도 댓글로 남겨주시면 감사하겠습니다 :) https://f-lab.kr/blog/250610-devclub

이력서는 붙는데 면접에서 계속 떨어진다면?

2025년 2분기 AI 세미나: '바이브 코딩 시대의 기업, 이렇게 바뀝니다'넘쳐나는 코딩 에이전트 시대, 스타트업부터 대기업까지 팀 구조는 어떻게 바뀔까요?2025년 상반기 AI 산업과 하반기에 AI를 통해 오게될 변화를 비즈니스 관점과 엔지니어 관점 모두에서 점검하는 시간입니다.<내용>1. 비즈니스 관점MCP부터 A2A까지 올 상반기 등장한 새로운 제품들을 직접 리뷰하고, 아래의 내용을 통해 빅테크 회사들의 AI 전략 변화를 다각도로 분석합니다. - 메리미커 리포트- 애플의 WWDC - 구글의 IO- NVIDIA의 GTC...

2025년 2분기 AI 세미나

바이브 코딩의 시대, 정말 새로운 세상이 열렸다

 * '입 코딩'을 실현시켜주는 클로드 코드와 구글 Jules가 5월 말 속속 오픈되면서 필자가 직접 테스트해봤음. 정말 충격적. (와이어드 기사 참고)
 * 1-2시간이면 서비스 하나 뚝딱. 개발팀원, 디자인 팀원이 1/5만 있어도 되고 속도는 5배 이상 빨라짐.
 * 일하는 워크플로우가 완전히 뒤바뀌는 중. 이제 아이디어만 있으면 누구나 개발자가 될 수 있는 시대가 정말 온 것 같음.
 * 다만 와이어드 기사처럼 개발자들 사이에서도 의견이 완전 갈림. 
   
   * 베테랑 개발자들은 "AI가 유치원생처럼 실수투성이라 계속 감시해야 한다"고 하고,
   * 젊은 개발자들은 "이거 안 쓰면 달리기 경주에서 걷는 거나 마찬가지"라며 적극 수용 중.
 * 결국 핵심은 AI를 잘 다루는 법이 아니라 개발팀을 이끄는 프로덕트 팀 자체가 바뀐다는 것. 업무 방식이 개인의 생산성, 팀의 생산성이 아니라 제품의 플로우 전환에 있음 .
 * 바이브 코딩으로 새로운 세상이 어떻게 열렸는지 오호츠크 온라인 세미나 세션(https://55check.imweb.me/32/?idx=7) 에서 직접 보여드릴게요.
   6월 26일(목) 저녁, 29일(일) 아침 이렇게 2개 세션을 준비했습니다.

나머지 이야기들도 다음의 글에서.

AI 업체들, 데이터 확보에 사활
 * 왜 메타는 ScaleAI 를 20조나 주고 인수 했을까?
   
   
엔비디아, 국가별 사업모델 구축에 나서
- 이제 국가별 맞춤형으로 장사하려는 듯. "빅테크가 독점하게 두지 말고 국가별 데이터센터 구축하자"고 요즘 주장하는데, 이건 빅테크 견제라기보다는 "국가별로 같은 걸 만들게 해서라도 더 많이 팔아먹고 싶다"는 젠슨 황의 진심.

퀄컴, AI 반도체 설계회사 알파웨이브 3.2조에 인수

마우스를 만든 빌 앳킨슨 별세
 * 빌 앳킨슨이 췌장암으로 2025년 6월 5일 별세. (포춘 코리아)
 * 50년 전 컴퓨터 혁명을 이끈 분.

바이브 코딩의 시대, 정말 새로운 세상이 열렸다 <ul ><li>'입 코딩'을 실현시켜주는 클로드 코드와 구글 Jules가 5월 말 속속 오픈되면서 필자가 직접 테스트해봤음. 정말 충격적. (와이어드 기사 참고)</li><li>1-2시간이면 서비스 하나 뚝딱. 개발팀원, 디자인 팀원이 1/5만 있어도 되고 속도는 5배 이상 빨라짐.</li><li>일하는 워크플로우가 완전히 뒤바뀌는 중. 이제 아이디어만 있으면 누구나 개발자가 될 수 있는 시대가 정말 온 것 같음.</li></ul><ul ><li>다만 와이어드 기사처럼 개발자들 사이에서도 의견이 완전 갈림.&nbsp; <ul ><li>베테랑 개발자들은 "AI가 유치원생처럼 실수투성이라 계속 감시해야 한다"고 하고,</li><li>젊은 개발자들은 "이거 안 쓰면 달리기 경주에서 걷는 거나 마찬가지"라며 적극 수용 중.</li></ul></li></ul><ul ><li>결국 핵심은 AI를 잘 다루는 법이 아니라 개발팀을 이끄는 프로덕트 팀 자체가 바뀐다는 것. 업무 방식이 개인의 생산성, 팀의 생산성이 아니라 제품의 플로우 전환에 있음 .</li><li>바이브 코딩으로 새로운 세상이 어떻게 열렸는지 오호츠크 온라인 세미나 세션(https://55check.imweb.me/32/?idx=7) 에서 직접 보여드릴게요. 6월 26일(목) 저녁, 29일(일) 아침 이렇게 2개 세션을 준비했습니다.</li></ul> 나머지 이야기들도 다음의 글에서. AI 업체들, 데이터 확보에 사활<ul ><li>왜 메타는 ScaleAI 를 20조나 주고 인수 했을까? </li></ul>엔비디아, 국가별 사업모델 구축에 나서 - 이제 국가별 맞춤형으로 장사하려는 듯.&nbsp;"빅테크가 독점하게 두지 말고 국가별 데이터센터 구축하자"고 요즘 주장하는데, 이건 빅테크 견제라기보다는 "국가별로 같은 걸 만들게 해서라도 더 많이 팔아먹고 싶다"는 젠슨 황의 진심. 퀄컴, AI 반도체 설계회사 알파웨이브 3.2조에 인수 마우스를 만든 빌 앳킨슨 별세<ul ><li>빌 앳킨슨이 췌장암으로 2025년 6월 5일 별세. (포춘 코리아)</li><li>50년 전 컴퓨터 혁명을 이끈 분.</li></ul>

55check.imweb.me

6월 초, 새로운 바이브 코딩과 SW 개발의 전환의 시대

플레이모어와 함께할 동료를 찾습니다 | Notion

첫번째 채용입니다. (두근💓) 채용 직무는 다음과 같습니다.

🔍 Product Manager
🎨 Product Designer
📱 Software Engineer, RN App (Full Stack)
🚀 Software Engineer, AI Agent (Backend)

회사 소개와 직무에 대한 자세한 내용은 아래 링크에서 확인해주세요.

https://go.playmore.ai/careers

소개를 이리저리 멋지게 작성하려고 해 보다가.. 담백하게 작성했습니다. ☺️ 꼭 메일이 아니어도 DM등으로 문의 해 주셔도 좋습니다.

그럼 많은 관심과 추천, 홍보 부탁드리겠습니다.

감사합니다. 🙇🏻‍♂️🙇🏻‍♀️

첫번째 채용입니다. (두근💓) 채용 직무는 다음과 같습니다. 🔍 Product Manager🎨 Product Designer📱&nbsp;Software Engineer, RN App (Full Stack)🚀 Software Engineer, AI Agent (Backend) 회사 소개와 직무에 대한 자세한 내용은 아래 링크에서 확인해주세요. https://go.playmore.ai/careers 소개를 이리저리 멋지게 작성하려고 해 보다가.. 담백하게 작성했습니다. ☺️ 꼭 메일이 아니어도 DM등으로 문의 해 주셔도 좋습니다. 그럼 많은 관심과 추천, 홍보 부탁드리겠습니다. 감사합니다. 🙇🏻‍♂️🙇🏻‍♀️

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🪄 플레이모어와 함께할 동료를 찾습니다

1. PM/PO 커리어는 3개의 단계로 나눠 생각해 볼 수 있다. 그 세가지는 일을 할 때 거치는 3단계와도 같다. 일의 3단계는 무얼까.

2. Why -> What -> How. 모든 일은 이 3가지 단계를 거친다. 프로덕트도 마찬가지다.

3. 첫 번째는 Why다. 그 일이 존재하는 이유다. 프로덕트와 기능으로 하고 싶은 궁극적인 이유다. 무엇을 할 것인가? 왜 해야 하는가. 왜 하고 싶은가. 꼭 해야 하는지. 그 목적은 무언가. 또, 목표는 무언가. 성공 여부는 무엇으로 판단할 수 있나.

4. Why는 우리가 일할 때 잘 보이지 않는다. 그래서 정말 중요하다. 보이지 않기에 쉽게 잊는다. 위험하다. 특히 제품을 만들다 보면, 만드는 일 자체에 매몰된다. 왜 이걸 만들고 있는지 잊는다. 목적을 잊는다면 수단이 목적이 된다. 늘 경계해야 한다.

5. 두 번째는 What이다. What은 사용자에게 전달되는 프로덕트/기능 자체다. Why를 어떻게 달성할 수 있을까. 목적을 달성할 수 있는 수단은 항상 많다. 너무 많아서 문제다.

6. 확산과 수렴이 필요하다. 가능한 방법을 리스트 업한다. 마음껏 넓혀서 확장한다. 이후에는 좁혀간다. 지우고 합친다. 우선순위를 정해본다. 최종적으로 가장 적합한 What을 결정한다.

7. 이제 마지막으로 How다. 그 What을 어떻게 만들 것인가. 마찬가지로 만들 수 있는 방법은 다양하다. 이 기능을 어떻게 구현하면 좋을까.

8. 쓸 수 있는 시간과 자원을 고려해 본다. 기술을 효과적으로 쓸 수 있는 방법과 제약도 검토한다. 때로는 제품이 아닌 정책 변경 같은 방법이 가장 효율적일 때도 있다. 망치를 들고 있으면 못만 보이는 법이다. 필요 없는 일을 효율적으로 한다고 가치가 생기진 않는다. Why의 해결/달성이 궁극적인 목표인 걸 늘 기억해야 한다.

9. 프로덕트를 만드는 3단계를 살펴봤다. PM/PO의 커리어는 정확히 이 순서의 반대로 진행된다.

10. 먼저 주니어다. 주니어 때는 How에 집중하는 기간이다. 만들어야 할 제품과 기능은 대부분 이미 정해져있다. 해야 할 일은 누구와 함께 그것을 잘 만들어내는 일이다.

11. 디자이너, 엔지니어, QA 등 메이커들을 이끌어 What을 만든다. 출시까지 발생하는 이슈들을 해결한다. 이후에 지표와 고객의 반응을 확인하고 분석한다. 프로덕트 관리와 프로젝트 관리가 혼재되어 있다.

12. 중니어, 미들급은 What에 집중하는 기간이다. How는 충분히 익혔기에 목표를 달성할 수 있는 제품과 기능을 고민하게 된다.

13. 사업적인 요구사항은 Why다. 그 목적을 달성할 수 있는 가장 좋은 프로덕트/기능은 무엇일까. 이 질문에 답을 찾는다.

14. 먼저 사업적인 이해가 필요하다. 그리고 구체적인 제품의 모습을 그린다. 최종적으로 사용할 고객의 모습을 상상한다. How 단계의 구현까지도 염두에 둔다. 이 모든 걸 종합해서 만들 제품/기능을 정의한다.

15. 마지막으로 시니어/C레벨의 단계는 Why다. What/How는 도구다. 사용할 수 있는 무기와 같다. 이 무기를 기반으로 해야 할 일, 목적을 정의한다.

16. 프로덕트의 What/How의 경험을 기반으로 가치를 만들어낼 일, Why를 만든다. 이 가치를 수익과 바꿀 수 있는 시장과 고객을 찾는 게 결국 사업이다. 프로덕트/플랫폼 기반의 사업을 리딩하고 실행한다. Why를 What/How 레벨에 잘 전달하는 것도 중요한 역할이다.

17. 일은 Why -> What -> How 순서다. 우리가 거치는 커리어는 그 반대다. How -> What -> Why 순으로 성장해간다. 지금 어떤 일을 하건 이 3가지 단계로 생각해 보는 건 중요하다.

18. 주니어 시절에 늘 답답했다. Why가 보이지 않았기 때문이다. 내가 하고 있는 이 일은 무엇을 위해서일까. 왜 이 일을 해야 하는 걸까. 아무도 알려주지 않았고, 알 수 없었다. 그저 막연히 상상해 볼 수밖에.

19. 그런 답답함에서 오는 막막한 상상들이 성장에는 큰 도움이 됐다. 비록 정답을 생각할 수는 없었다. 하지만 그렇게 Why를 생각해보는 연습이 넓은 관점을 갖는데 도움이 됐다. 커리어에 어느 지점이건 늘 3가지 단계를 기억하자. 나는 지금 어느 단계에 있을까.

#PM학개론

1. PM/PO 커리어는 3개의 단계로 나눠 생각해 볼 수 있다. 그 세가지는 일을 할 때 거치는 3단계와도 같다. 일의 3단계는 무얼까. ​2. Why -&gt; What -&gt; How. 모든 일은 이 3가지 단계를 거친다. 프로덕트도 마찬가지다. 3. 첫 번째는 Why다. 그 일이 존재하는 이유다. 프로덕트와 기능으로 하고 싶은 궁극적인 이유다. 무엇을 할 것인가? 왜 해야 하는가. 왜 하고 싶은가. 꼭 해야 하는지. 그 목적은 무언가. 또, 목표는 무언가. 성공 여부는 무엇으로 판단할 수 있나. 4. Why는 우리가 일할 때 잘 보이지 않는다. 그래서 정말 중요하다. 보이지 않기에 쉽게 잊는다. 위험하다. 특히 제품을 만들다 보면, 만드는 일 자체에 매몰된다. 왜 이걸 만들고 있는지 잊는다. 목적을 잊는다면 수단이 목적이 된다. 늘 경계해야 한다. ​5. 두 번째는 What이다. What은 사용자에게 전달되는 프로덕트/기능 자체다. Why를 어떻게 달성할 수 있을까. 목적을 달성할 수 있는 수단은 항상 많다. 너무 많아서 문제다. ​6. 확산과 수렴이 필요하다. 가능한 방법을 리스트 업한다. 마음껏 넓혀서 확장한다. 이후에는 좁혀간다. 지우고 합친다. 우선순위를 정해본다. 최종적으로 가장 적합한 What을 결정한다. ​7. 이제 마지막으로 How다. 그 What을 어떻게 만들 것인가. 마찬가지로 만들 수 있는 방법은 다양하다. 이 기능을 어떻게 구현하면 좋을까. ​8. 쓸 수 있는 시간과 자원을 고려해 본다. 기술을 효과적으로 쓸 수 있는 방법과 제약도 검토한다. 때로는 제품이 아닌 정책 변경 같은 방법이 가장 효율적일 때도 있다. 망치를 들고 있으면 못만 보이는 법이다. 필요 없는 일을 효율적으로 한다고 가치가 생기진 않는다. Why의 해결/달성이 궁극적인 목표인 걸 늘 기억해야 한다. ​9. 프로덕트를 만드는 3단계를 살펴봤다. PM/PO의 커리어는 정확히 이 순서의 반대로 진행된다. ​10. 먼저 주니어다. 주니어 때는 How에 집중하는 기간이다. 만들어야 할 제품과 기능은 대부분 이미 정해져있다. 해야 할 일은 누구와 함께 그것을 잘 만들어내는 일이다. ​11. 디자이너, 엔지니어, QA 등 메이커들을 이끌어 What을 만든다. 출시까지 발생하는 이슈들을 해결한다. 이후에 지표와 고객의 반응을 확인하고 분석한다. 프로덕트 관리와 프로젝트 관리가 혼재되어 있다. ​12. 중니어, 미들급은 What에 집중하는 기간이다. How는 충분히 익혔기에 목표를 달성할 수 있는 제품과 기능을 고민하게 된다. ​13. 사업적인 요구사항은 Why다. 그 목적을 달성할 수 있는 가장 좋은 프로덕트/기능은 무엇일까. 이 질문에 답을 찾는다. ​14. 먼저 사업적인 이해가 필요하다. 그리고 구체적인 제품의 모습을 그린다. 최종적으로 사용할 고객의 모습을 상상한다. How 단계의 구현까지도 염두에 둔다. 이 모든 걸 종합해서 만들 제품/기능을 정의한다. 15. 마지막으로 시니어/C레벨의 단계는 Why다. What/How는 도구다. 사용할 수 있는 무기와 같다. 이 무기를 기반으로 해야 할 일, 목적을 정의한다. ​16. 프로덕트의 What/How의 경험을 기반으로 가치를 만들어낼 일, Why를 만든다. 이 가치를 수익과 바꿀 수 있는 시장과 고객을 찾는 게 결국 사업이다. 프로덕트/플랫폼 기반의 사업을 리딩하고 실행한다. Why를 What/How 레벨에 잘 전달하는 것도 중요한 역할이다. ​17. 일은 Why -&gt; What -&gt; How 순서다. 우리가 거치는 커리어는 그 반대다. How -&gt; What -&gt; Why 순으로 성장해간다. 지금 어떤 일을 하건 이 3가지 단계로 생각해 보는 건 중요하다. ​18. 주니어 시절에 늘 답답했다. Why가 보이지 않았기 때문이다. 내가 하고 있는 이 일은 무엇을 위해서일까. 왜 이 일을 해야 하는 걸까. 아무도 알려주지 않았고, 알 수 없었다. 그저 막연히 상상해 볼 수밖에. ​19. 그런 답답함에서 오는 막막한 상상들이 성장에는 큰 도움이 됐다. 비록 정답을 생각할 수는 없었다. 하지만 그렇게 Why를 생각해보는 연습이 넓은 관점을 갖는데 도움이 됐다. 커리어에 어느 지점이건 늘 3가지 단계를 기억하자. 나는 지금 어느 단계에 있을까. #PM학개론

< PM/PO 커리어 3단계: 당신은 How, What, Why

뉴시스 창사 23주년 '10년 후 한국' 포럼서 '기업 시대정신' 강연 "사람은 정서로 움직여…머리보다 가슴 지향하는 문화 만들어야"

박웅현 TBWA 조직문화연구소장 "모든 직원은 고객, '회사 팬' 만들어야" [뉴시스 포럼-10년후 한국]

“직원들에게 월급 외에 출근할 이유를 줘야 합니다. 팀장이 좋다던가, 이 일이 날 성장시킨다던가, 이 일이 좋다던가, 이게 다 여기에 해당합니다.“ 박웅현 TBWA 코리아 조직문화연구소 소장은 직원들을 조직에 남게하는 방법을 이렇게 제안했다.

공감의 조직문화를 이야기한 박 소장은 “이런 것들은 모두 우리의 심장 부분에 해당한다. 사람은 객관적인 팩트로 움직이지 않고, 정서로 움직이기 때문이다. 우리는 이제까지 너무 머리를 지향했다. 사람이 어떻게 움직이는지 잘 생각해봐야 하는데, 사람은 유기체이고 가슴으로 움직인다.”라고 말했다.

박 소장은 “공감은 함께 느낀다는 말”이라며 “리더들은 공감을 어떻게 할지, 어떻게 감정을 밀어 넣을지, 어떻게 그 사람 입장이 될지 고민해야 한다.”며 공감에 바탕을 둔 조직문화의 중요성을 강조했다.

광고회사인 TBWA가 경쟁PT에서 여러 차례 고배를 마셨던 사례도 이야기했다. 그는 “광고회사는 경쟁PT로 먹고산다. 한번은 10번을 연달아 PT에서 떨어진 적이 있는데, 회사 긴장도가 많이 높아졌다.”고 회상했다.

“15회쯤 실패가 반복되니까 서로를 탓하는 문화가 생겼는데, 결국엔 20연패가 됐다. 그쯤 되니 업계에 ‘거긴 이제 별로’라고 소문이 나는 게 무서웠다.”고 말했다.

그때 박 소장은 분위기를 반전시키기 위해, 일본 후쿠오카에 팀장들과 워크숍을 가는 안을 냈다. 평소처럼 서울 근교로 1박2일 워크샵을 떠나자고 하면 “자아비판을 하라는 거냐!”며 불만이 나올 수 있었기 때문이다.

그 다음엔 태스크포스를 만들어 어떻게 분위기를 반전시키고 이 사람들을 웃게 만들지 고민했다. 실제로 그는 워크숍 첫날 미술팀과 <TBWA 묘비>를 만들었다. 팀장들에겐 흰 국화를 들고 오게 해서 <TBWA 장례식>을 치렀다.

여기저기서 웃음이 터졌고, 이날 찍은 사진들이 몇몇 참가자들의 SNS에 올라갔다. TBWA가 이 위기를 심각하게 받아들이지 않는다는 메시지를 외부에 전달하기 위해서다.

박 소장은 ”그 다음엔 업무 얘기를 전혀 안 하고, 팀장들과 후쿠오카를 돌아다니면서 술을 마시고 잤다. 다음날 회의도 일부러 비교적 늦은 오전 10시에 시작했다“고 회상했다.

다음 날 회의실은 생일파티처럼 꾸몄다. 여기저기 풍선을 띄우고, 팀장들에겐 미리 나눠준 샴페인을 들고 오게 했다. TBWA가 다시 태어난 생일이라는 의미였다.

그제야 팀장들은 이구동성으로 ‘우리가 떨고 있다’고 말했다. 광고주들의 취향을 지나치게 맞추고 눈치 보느라 TBWA가 원하는 것을 하지 못하고 있다는 지적이었다.

박 소장은 “전략 대신 정서를 이야기했고, 무엇을 전달할지보다는 어떻게 전달할지 고민했다. 팩트보다는 분위기를 파악하고, 머리보다는 가슴을 지향했다.”고 설명했다.

마지막으로 박웅현 소장은 “회사는 직원을 우리 회사의 팬으로 만드는 문화를 갖춰야 한다.”고 강조했다. 우리 회사의 직원은 고객이지, 관리의 대상이 아니다. 회사의 철학을 이해하고, 공감하고, 이를 자발적으로 퍼뜨려야 하는 가장 중요한 고객이다.

“직원들에게 월급 외에 출근할 이유를 줘야 합니다. 팀장이 좋다던가, 이 일이 날 성장시킨다던가, 이 일이 좋다던가, 이게 다 여기에 해당합니다.“ 박웅현 TBWA 코리아 조직문화연구소 소장은 직원들을 조직에 남게하는 방법을 이렇게 제안했다. 공감의 조직문화를 이야기한 박 소장은 “이런 것들은 모두 우리의 심장 부분에 해당한다. 사람은 객관적인 팩트로 움직이지 않고, 정서로 움직이기 때문이다. 우리는 이제까지 너무 머리를 지향했다. 사람이 어떻게 움직이는지 잘 생각해봐야 하는데, 사람은 유기체이고 가슴으로 움직인다.”라고 말했다. 박 소장은 “공감은 함께 느낀다는 말”이라며 “리더들은 공감을 어떻게 할지, 어떻게 감정을 밀어 넣을지, 어떻게 그 사람 입장이 될지 고민해야 한다.”며 공감에 바탕을 둔 조직문화의 중요성을 강조했다. 광고회사인 TBWA가 경쟁PT에서 여러 차례 고배를 마셨던 사례도 이야기했다. 그는 “광고회사는 경쟁PT로 먹고산다. 한번은 10번을 연달아 PT에서 떨어진 적이 있는데, 회사 긴장도가 많이 높아졌다.”고 회상했다. “15회쯤 실패가 반복되니까 서로를 탓하는 문화가 생겼는데, 결국엔 20연패가 됐다. 그쯤 되니 업계에 ‘거긴 이제 별로’라고 소문이 나는 게 무서웠다.”고 말했다. 그때 박 소장은 분위기를 반전시키기 위해, 일본 후쿠오카에 팀장들과 워크숍을 가는 안을 냈다. 평소처럼 서울 근교로 1박2일 워크샵을 떠나자고 하면 “자아비판을 하라는 거냐!”며 불만이 나올 수 있었기 때문이다. 그 다음엔 태스크포스를 만들어 어떻게 분위기를 반전시키고 이 사람들을 웃게 만들지 고민했다. 실제로 그는 워크숍 첫날 미술팀과 &lt;TBWA 묘비&gt;를 만들었다. 팀장들에겐 흰 국화를 들고 오게 해서 &lt;TBWA 장례식&gt;을 치렀다. 여기저기서 웃음이 터졌고, 이날 찍은 사진들이 몇몇 참가자들의 SNS에 올라갔다. TBWA가 이 위기를 심각하게 받아들이지 않는다는 메시지를 외부에 전달하기 위해서다. 박 소장은 ”그 다음엔 업무 얘기를 전혀 안 하고, 팀장들과 후쿠오카를 돌아다니면서 술을 마시고 잤다. 다음날 회의도 일부러 비교적 늦은 오전 10시에 시작했다“고 회상했다. 다음 날 회의실은 생일파티처럼 꾸몄다. 여기저기 풍선을 띄우고, 팀장들에겐 미리 나눠준 샴페인을 들고 오게 했다. TBWA가 다시 태어난 생일이라는 의미였다. 그제야 팀장들은 이구동성으로 ‘우리가 떨고 있다’고 말했다. 광고주들의 취향을 지나치게 맞추고 눈치 보느라 TBWA가 원하는 것을 하지 못하고 있다는 지적이었다. 박 소장은 “전략 대신 정서를 이야기했고, 무엇을 전달할지보다는 어떻게 전달할지 고민했다. 팩트보다는 분위기를 파악하고, 머리보다는 가슴을 지향했다.”고 설명했다. 마지막으로 박웅현 소장은 “회사는 직원을 우리 회사의 팬으로 만드는 문화를 갖춰야 한다.”고 강조했다. 우리 회사의 직원은 고객이지, 관리의 대상이 아니다. 회사의 철학을 이해하고, 공감하고, 이를 자발적으로 퍼뜨려야 하는 가장 중요한 고객이다.

뉴시스

“직원들에게 월급 외에 출근할 이유를 줘야 합니다. 팀장이 좋다던

Kotlin의 Scope 함수 정리

Kotlin의 Scope 함수는 객체의 컨텍스트 내에서 코드 블록을 실행할 수 있게 해주는 강력한 기능입니다.

Scope 함수에는
let()
,
run()
,
also()
,
apply()
,
with()
이렇게 5개가 있는데요. 얘네들이 비슷한 것 같으면서도 미묘하게 달려서 잘 정리해두지 않으면 언제 어떤 녀석을 써야 하는지 은근히 헷갈릴 수 있습니다.

이번 포스팅에서는 Kotlin의 Scope 함수 5종의 사용법을 정리해드리도록 하겠습니다.

📝 포스팅: https://www.daleseo.com/kotlin-scope-functions/

Kotlin의 Scope 함수는 객체의 컨텍스트 내에서 코드 블록을 실행할 수 있게 해주는 강력한 기능입니다. Scope 함수에는 <code >let()</code>, <code >run()</code>, <code >also()</code>, <code >apply()</code>, <code >with()</code> 이렇게 5개가 있는데요. 얘네들이 비슷한 것 같으면서도 미묘하게 달려서 잘 정리해두지 않으면 언제 어떤 녀석을 써야 하는지 은근히 헷갈릴 수 있습니다. 이번 포스팅에서는 Kotlin의 Scope 함수 5종의 사용법을 정리해드리도록 하겠습니다. 📝 포스팅: https://www.daleseo.com/kotlin-scope-functions/

www.daleseo.com

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어제 뉴스에서 대통령이 주재한 국무회의 장면을 보았습니다. 회의 모두발언에서 대통령이 국무위원들에게 전한 말씀이 인상 깊었습니다. 핵심은 행정 제도를 만들거나 개선할 때, 제도의 수요자인 국민들이 어떻게 생각하고 받아들일지를 먼저 고려해야 한다는 것이었습니다.

행정을 담당하는 사람들이 일방적으로 제도를 설계해 발표하는 방식은 편리할 수 있지만, 국민들의 입장을 반영하지 않으면 실질적인 효과를 기대하기 어렵습니다. 제도의 수용성과 실효성을 높이려면, 실제로 그 제도를 적용받는 사람들의 목소리를 듣고 반영하는 과정이 반드시 필요합니다.

이러한 관점은 기업이 제품이나 서비스를 만들 때 사용자 중심으로 설계하는 접근과 닮아 있습니다. 대통령은 행정에서도 이처럼 국민 중심의 사고가 필요하다고 강조했습니다. 즉, 제도의 최종 사용자에게 의미 있고 필요한 방향으로 설계되어야 비로소 수용성이 높아진다는 것입니다.

우리가 업무를 수행할 때도 마찬가지입니다. 머릿속으로 상상한 결과물을 빠르게 만들어내는 것이 효율적으로 보일 수 있지만, 그 결과물이 실제 대상자에게 도움이 되지 않는다면 의미가 없습니다. 서로의 입장을 깊이 이해하지 않고 일방적으로 추진된 결과는 시행착오로 이어질 가능성이 큽니다.

저도 커리어 코칭을 하면서 이러한 교훈을 다시금 되새깁니다. 때때로 저는 코칭을 받는 사람의 입장을 깊이 이해하기보다, 제가 준비한 내용을 먼저 전달하려는 경향이 있습니다. 하지만 진정한 도움이 되려면, 상대의 고민과 필요를 먼저 듣고 그에 맞게 응답해야 합니다. 그게 진정한 코칭이고, 효과적인 소통입니다.

대통령은 과거 배고픈 시절에는 밥을 주는 것만으로도 감사함을 받았지만, 지금은 왜 밥을 주는지 그 이유와 목적을 설명해야 납득을 얻을 수 있다고 말했습니다. 이 말이 참 와닿았습니다. 요즘처럼 정보와 선택지가 넘쳐나는 시대에는 단순히 '주는 것'만으로는 감동을 주기 어렵습니다. 무엇을 주는지가 아니라, 왜 주는지가 중요한 시대입니다.

이력서도 마찬가지입니다. 아무리 화려한 경력을 적더라도, 입사 동기와 기업에 대한 관심이 담겨 있지 않으면 설득력을 잃습니다. 채용 담당자가 원하는 것은 단순한 정보가 아니라, 지원자가 왜 우리 회사에 오고 싶은지를 납득할 수 있는 설명입니다.

우리의 모든 행동은 누군가에게 영향을 줍니다. 아침에 눈을 떠 시작하는 하루가 나와 주변 사람들에게 어떤 영향을 줄지 생각해 보아야 합니다. 의미 없이 반복되는 행동은 소중한 시간을 낭비하게 만듭니다. 그러나 생각을 담고, 목적을 이해하며 실천하는 행동은 스스로와 타인에게 긍정적인 파장을 만들어냅니다.

대통령은 자신의 한 시간을 국민 5,200만 명을 위한 시간으로 여겨야 한다고 했습니다. 그만큼 모든 시간을 의미 있게 사용하라는 뜻입니다. 우리도 마찬가지입니다. 내 행동이 한 사람에게라도 영향을 줄 수 있다면, 그 한 사람을 위해서라도 진지하고 성실하게 임해야 합니다.
그런 의미 있는 행동과 생각을 할 줄 아는 우리가 되길, 진심으로 응원합니다.

﻿어제 뉴스에서 대통령이 주재한 국무회의 장면을 보았습니다. 회의 모두발언에서 대통령이 국무위원들에게 전한 말씀이 인상 깊었습니다. 핵심은 행정 제도를 만들거나 개선할 때, 제도의 수요자인 국민들이 어떻게 생각하고 받아들일지를 먼저 고려해야 한다는 것이었습니다. 행정을 담당하는 사람들이 일방적으로 제도를 설계해 발표하는 방식은 편리할 수 있지만, 국민들의 입장을 반영하지 않으면 실질적인 효과를 기대하기 어렵습니다. 제도의 수용성과 실효성을 높이려면, 실제로 그 제도를 적용받는 사람들의 목소리를 듣고 반영하는 과정이 반드시 필요합니다. 이러한 관점은 기업이 제품이나 서비스를 만들 때 사용자 중심으로 설계하는 접근과 닮아 있습니다. 대통령은 행정에서도 이처럼 국민 중심의 사고가 필요하다고 강조했습니다. 즉, 제도의 최종 사용자에게 의미 있고 필요한 방향으로 설계되어야 비로소 수용성이 높아진다는 것입니다. 우리가 업무를 수행할 때도 마찬가지입니다. 머릿속으로 상상한 결과물을 빠르게 만들어내는 것이 효율적으로 보일 수 있지만, 그 결과물이 실제 대상자에게 도움이 되지 않는다면 의미가 없습니다. 서로의 입장을 깊이 이해하지 않고 일방적으로 추진된 결과는 시행착오로 이어질 가능성이 큽니다. 저도 커리어 코칭을 하면서 이러한 교훈을 다시금 되새깁니다. 때때로 저는 코칭을 받는 사람의 입장을 깊이 이해하기보다, 제가 준비한 내용을 먼저 전달하려는 경향이 있습니다. 하지만 진정한 도움이 되려면, 상대의 고민과 필요를 먼저 듣고 그에 맞게 응답해야 합니다. 그게 진정한 코칭이고, 효과적인 소통입니다. 대통령은 과거 배고픈 시절에는 밥을 주는 것만으로도 감사함을 받았지만, 지금은 왜 밥을 주는지 그 이유와 목적을 설명해야 납득을 얻을 수 있다고 말했습니다. 이 말이 참 와닿았습니다. 요즘처럼 정보와 선택지가 넘쳐나는 시대에는 단순히 '주는 것'만으로는 감동을 주기 어렵습니다. 무엇을 주는지가 아니라, 왜 주는지가 중요한 시대입니다. 이력서도 마찬가지입니다. 아무리 화려한 경력을 적더라도, 입사 동기와 기업에 대한 관심이 담겨 있지 않으면 설득력을 잃습니다. 채용 담당자가 원하는 것은 단순한 정보가 아니라, 지원자가 왜 우리 회사에 오고 싶은지를 납득할 수 있는 설명입니다. 우리의 모든 행동은 누군가에게 영향을 줍니다. 아침에 눈을 떠 시작하는 하루가 나와 주변 사람들에게 어떤 영향을 줄지 생각해 보아야 합니다. 의미 없이 반복되는 행동은 소중한 시간을 낭비하게 만듭니다. 그러나 생각을 담고, 목적을 이해하며 실천하는 행동은 스스로와 타인에게 긍정적인 파장을 만들어냅니다. 대통령은 자신의 한 시간을 국민 5,200만 명을 위한 시간으로 여겨야 한다고 했습니다. 그만큼 모든 시간을 의미 있게 사용하라는 뜻입니다. 우리도 마찬가지입니다. 내 행동이 한 사람에게라도 영향을 줄 수 있다면, 그 한 사람을 위해서라도 진지하고 성실하게 임해야 합니다.그런 의미 있는 행동과 생각을 할 줄 아는 우리가 되길, 진심으로 응원합니다.﻿

결과보다 과정을

design by 슝슝 (w/ChatGPT) 아래 글은 2025년 06월 11일에 발행된 뉴스레터에 실린 글입니다.전체 뉴스레터를 보시려면 옆의 링크를 클릭하시면 됩니다. [뉴스레

네이버플러스 스토어가 쿠팡고객을 데려왔다는 건에 대하여

진짜 중요한 건 ‘유입 수’가 아닌 ‘단독 이용률’과 ‘사용 시간’입니다

[아티클 3문장 요약📑]

1️⃣ 최근 네이버플러스 스토어 앱이 급성장 중이라는 기사가 쏟아지고 있는데, 특히 이들이 모은 고객 중 상당수가 쿠팡에서 유입된 것으로 나타났는 점을 강조하며, 쿠팡을 위협한다거나 네이버가 쿠팡 고객을 움직이게 했다는 식의 이야기가 많이 들려오고 있죠.

2️⃣ 하지만 이는 제대로 해석이 필요한 지표로, 실제 네이버플러스 스토어 앱으로 유입된 신규 사용자의 83.1%는 이전 달에 쿠팡 앱을 이용했던 고객들은 맞지만, 이는 고객을 뺏어 왔다는 뜻이 아니라, 단지 이들이 쿠팡 이용 이력이 있다는 걸 말하고, 더욱이 쇼핑 카테고리 앱을 사용하는 사람 10명 중 8명은 어차피 쿠팡 고객이라는 점에서 사실 당연한 숫자라 봐야 합니다.

3️⃣ 따라서 이보다 더 중요한 건 '업종 내 단독 사용률'로 해당 앱만 쓰는 고객을 모아야 정말 쿠팡을 위협한다고 볼 수 있을 텐데, 문제는 쿠팡 앱의 단독 사용률은 무려 48.0%로 절반 가까이 되며 네이버플러스 스토어 앱은 6.5%에 불과하기에, 아마 네이버가 정말 쿠팡을 따라 잡으려면 아직 갈 길이 멀어 보이네요.

💡기묘한 관점➕
이제 커머스 플랫폼간 경쟁에서 가장 중요한 건 사용자 수가 아니라 사용 시간을 점유하는 겁니다. 사용 시간 점유율을 높여 가다 보면 언젠가는 사람ㄷ 데려올 수 있기 때문이죠. 특히 네이버플러스 스토어는 발견형 쇼핑을 주창하고 있기에, 이러한 체류 시간 지표가 더욱 중요할 수밖에 없는데요. 이러한 지표의 성장세가 최근 둔화되고 있어서, 확실히 다른 대안이 필요해 보입니다. 그래야 정말 쿠팡의 경쟁자라 불릴만한 자격을 갖출 수 있을 거고요.

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진짜 중요한 건 ‘유입 수’가 아닌 ‘단독 이용률’과 ‘사용 시간’입니다 [아티클 3문장 요약📑] 1️⃣&nbsp;최근 네이버플러스 스토어 앱이 급성장 중이라는 기사가 쏟아지고 있는데, 특히 이들이 모은 고객 중 상당수가 쿠팡에서 유입된 것으로 나타났는 점을 강조하며, 쿠팡을 위협한다거나 네이버가 쿠팡 고객을 움직이게 했다는 식의 이야기가 많이 들려오고 있죠. 2️⃣&nbsp;하지만 이는 제대로 해석이 필요한 지표로, 실제 네이버플러스 스토어 앱으로 유입된 신규 사용자의 83.1%는 이전 달에 쿠팡 앱을 이용했던 고객들은 맞지만, 이는 고객을 뺏어 왔다는 뜻이 아니라, 단지 이들이 쿠팡 이용 이력이 있다는 걸 말하고, 더욱이 쇼핑 카테고리 앱을 사용하는 사람 10명 중 8명은 어차피 쿠팡 고객이라는 점에서 사실 당연한 숫자라 봐야 합니다. 3️⃣&nbsp;따라서 이보다 더 중요한 건 '업종 내 단독 사용률'로 해당 앱만 쓰는 고객을 모아야 정말 쿠팡을 위협한다고 볼 수 있을 텐데, 문제는 쿠팡 앱의 단독 사용률은 무려 48.0%로 절반 가까이 되며 네이버플러스 스토어 앱은 6.5%에 불과하기에, 아마 네이버가 정말 쿠팡을 따라 잡으려면 아직 갈 길이 멀어 보이네요. 💡기묘한 관점➕이제 커머스 플랫폼간 경쟁에서 가장 중요한 건 사용자 수가 아니라 사용 시간을 점유하는 겁니다. 사용 시간 점유율을 높여 가다 보면 언젠가는 사람ㄷ 데려올 수 있기 때문이죠. 특히 네이버플러스 스토어는 발견형 쇼핑을 주창하고 있기에, 이러한 체류 시간 지표가 더욱 중요할 수밖에 없는데요. 이러한 지표의 성장세가 최근 둔화되고 있어서, 확실히 다른 대안이 필요해 보입니다. 그래야 정말 쿠팡의 경쟁자라 불릴만한 자격을 갖출 수 있을 거고요. 🥤트렌드라이트 구독하기https://m.site.naver.com/1Ew5V

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🔍네이버가 쿠팡 고객을 데려왔다고? 팩트 체크해 봤습니다

1. 젠슨 황은 항상 뛰어난 학생이었다. 하지만 다른 사람들과 사회적으로 상호작용하는 법을 배우기란 쉽지 않았다.

2. 젠슨 황은 말했다. “저는 굉장히 내성적인 성격이었어요. 말도 안 되게 수줍음을 탔죠. (그런데) 데니스 패밀리 레스토랑에서 웨이터로 일한 경험이 그 단단한 벽을 무너뜨리는 데 도움이 됐어요”

3. 젠슨 황이 15살일 때 그의 형은 포틀랜드에 있는 데니스 패밀리 레스토랑의 일자리를 소개해줬다. 젠슨 황은 고등학교, 대학생 시절, 몇 번의 여름 방학을 이 식당에서 일을 하며 보냈다. 젠슨 황은 항상 그랬듯, 설거지나 화장실 청소 같은 궂은일부터 시작했다.

4. 젠슨 황은 데니스에서 일한 경험 덕분에 여러 중요한 인생 기술을 배웠다고 말했다. 혼란한 상황에서도 계속 일에 집중하는 법, 시간 압박을 받으며 일하는 법, 고객과 소통하는 법, 실수를 해결하는 법 등을 익혔다.

5. 뿐만 아니라, 아무리 사소한 일이라도 자신의 업무를 잘 해내는 것에서 만족감을 느끼는 법과 가능한 최고의 기준에 맞춰 그 일을 해내는 법을 배웠다. 그는 당시 자신이 매순간 최선을 다했다고 회상한다.

6. (한편) 알로하 고등학교에 다니는 동안 그는 수학, 과학, 컴퓨터 동아리에서 친구들을 사귀었다. 모든 쉬는 시간을 쏟아 애플 2 컴퓨터에서 BASIC 프로그램을 하거나, 텔레타이프 터미널로 게임을 했다.

7. 그러다 비디오 게임과 사랑에 빠졌다. 특히 그는 <스타트렉>을 좋아했다. 또한 그는 아케이드 게임인 <아스테로이즈>, <갤럭시안>과 같은 게임에 많은 시간을 썼다.

8. (게임을 많이 했지만, 성적도 좋았던) 젠슨 황은 졸업한 후 미국에서 가장 큰 반도체 칩 제조회사들로부터 구애를 받았다. 처음에는 미국 전역에 있는 ‘텍사스 인스트루먼츠’에 가려고 했지만, 면접을 망쳐서 합격 통보를 받지 못했다.

9. 이후, 그는 캘리포니아에 기반을 둔 두 회사에 면접을 봤다. ‘AMD’와 ‘LSI 로직’이었다. 두 회사 모두에 합격했으나 자신이 보기에 사람들에게 더 잘 알려진 AMD를 선택했다. 그러고는 낮에는 AMD에서 일하고, 밤과 주말에는 스탠퍼드 대학교에서 진기공학 석사학위 과정을 밟았다.

10. 마침내 8년 만에 그는 석사학위 과정을 마쳤다. 젠슨 황은 말했다. “저는 대단히 장기적인 관점을 가지고 있어요. 물론 어떤 것들에 대해서는 참을성이 없지만, 그 외의 것들에 대해선 무한히 인내심을 가지는 스타일이죠. 포기하지 않고 꾸준히 하는 게 바로 접니다”

11. (그러는 사이) 젠슨 황의 야망은 커졌다. 분명 그는 AMB에서 마이크로칩 설계 업무를 잘 해내고 있었지만, 어느 순간부터 그 일이 지루하게 느껴졌다. 당시 마이크로칩 설계는 여전히 수작업으로 하나하나 이루어졌기 때문이다.

12. 그러던 중 동료 중 한 명이 LSI로 이직하면서 젠슨 황에게도 함께 갈 것을 권유했다. 젠슨 황은 LSI가 칩 설계 과정을 훨씬 더 빠르고 더 쉽게 바꿀 혁신적인 소프트웨어 도구를 개발한다는 소문을 듣고, 그 아이디어에 흥미를 느꼈다.

13. 리스크를 감수해야 하는 일이었지만, 그는 반도체 사업의 미래를 제대로 아는 것처럼 보이는 회사에서 일해야 한다고 생각했다.

14. 그는 결단을 내렸고, LSI에 합류해 고객사에서 고객과 함께 일하는 기술직 역할을 맡았다. 젠슨 황은 ‘썬마이크로시스템즈’라는 당시 스타트업 고객사에 배정되었는데, 그곳에서 두 명의 인물을 만났다. 바로, 엔지니어인 ‘커티스 프리엠’과 ‘크리스 말라초프스키’다.

15. (이후, 이 세 사람은 엔비디아를 만들었다)

- 태 킴, <엔비디아 레볼루션> 중

1. 젠슨 황은 항상 뛰어난 학생이었다. 하지만 다른 사람들과 사회적으로 상호작용하는 법을 배우기란 쉽지 않았다. 2. 젠슨 황은 말했다. “저는 굉장히 내성적인 성격이었어요. 말도 안 되게 수줍음을 탔죠. (그런데) 데니스 패밀리 레스토랑에서 웨이터로 일한 경험이 그 단단한 벽을 무너뜨리는 데 도움이 됐어요” 3. 젠슨 황이 15살일 때 그의 형은 포틀랜드에 있는 데니스 패밀리 레스토랑의 일자리를 소개해줬다. 젠슨 황은 고등학교, 대학생 시절, 몇 번의 여름 방학을 이 식당에서 일을 하며 보냈다. 젠슨 황은 항상 그랬듯, 설거지나 화장실 청소 같은 궂은일부터 시작했다. 4. 젠슨 황은 데니스에서 일한 경험 덕분에 여러 중요한 인생 기술을 배웠다고 말했다. 혼란한 상황에서도 계속 일에 집중하는 법, 시간 압박을 받으며 일하는 법, 고객과 소통하는 법, 실수를 해결하는 법 등을 익혔다. 5. 뿐만 아니라, 아무리 사소한 일이라도 자신의 업무를 잘 해내는 것에서 만족감을 느끼는 법과 가능한 최고의 기준에 맞춰 그 일을 해내는 법을 배웠다. 그는 당시 자신이 매순간 최선을 다했다고 회상한다. 6. (한편) 알로하 고등학교에 다니는 동안 그는 수학, 과학, 컴퓨터 동아리에서 친구들을 사귀었다. 모든 쉬는 시간을 쏟아 애플 2 컴퓨터에서 BASIC 프로그램을 하거나, 텔레타이프 터미널로 게임을 했다. 7. 그러다 비디오 게임과 사랑에 빠졌다. 특히 그는 &lt;스타트렉&gt;을 좋아했다. 또한 그는 아케이드 게임인 &lt;아스테로이즈&gt;, &lt;갤럭시안&gt;과 같은 게임에 많은 시간을 썼다. 8. (게임을 많이 했지만, 성적도 좋았던) 젠슨 황은 졸업한 후 미국에서 가장 큰 반도체 칩 제조회사들로부터 구애를 받았다. 처음에는 미국 전역에 있는 ‘텍사스 인스트루먼츠’에 가려고 했지만, 면접을 망쳐서 합격 통보를 받지 못했다. 9. 이후, 그는 캘리포니아에 기반을 둔 두 회사에 면접을 봤다. ‘AMD’와 ‘LSI 로직’이었다. 두 회사 모두에 합격했으나 자신이 보기에 사람들에게 더 잘 알려진 AMD를 선택했다. 그러고는 낮에는 AMD에서 일하고, 밤과 주말에는 스탠퍼드 대학교에서 진기공학 석사학위 과정을 밟았다. 10. 마침내 8년 만에 그는 석사학위 과정을 마쳤다. 젠슨 황은 말했다. “저는 대단히 장기적인 관점을 가지고 있어요. 물론 어떤 것들에 대해서는 참을성이 없지만, 그 외의 것들에 대해선 무한히 인내심을 가지는 스타일이죠. 포기하지 않고 꾸준히 하는 게 바로 접니다” 11. (그러는 사이) 젠슨 황의 야망은 커졌다. 분명 그는 AMB에서 마이크로칩 설계 업무를 잘 해내고 있었지만, 어느 순간부터 그 일이 지루하게 느껴졌다. 당시 마이크로칩 설계는 여전히 수작업으로 하나하나 이루어졌기 때문이다. 12. 그러던 중 동료 중 한 명이 LSI로 이직하면서 젠슨 황에게도 함께 갈 것을 권유했다. 젠슨 황은 LSI가 칩 설계 과정을 훨씬 더 빠르고 더 쉽게 바꿀 혁신적인 소프트웨어 도구를 개발한다는 소문을 듣고, 그 아이디어에 흥미를 느꼈다. 13. 리스크를 감수해야 하는 일이었지만, 그는 반도체 사업의 미래를 제대로 아는 것처럼 보이는 회사에서 일해야 한다고 생각했다. 14. 그는 결단을 내렸고, LSI에 합류해 고객사에서 고객과 함께 일하는 기술직 역할을 맡았다. 젠슨 황은 ‘썬마이크로시스템즈’라는 당시 스타트업 고객사에 배정되었는데, 그곳에서 두 명의 인물을 만났다. 바로, 엔지니어인 ‘커티스 프리엠’과 ‘크리스 말라초프스키’다. 15. (이후, 이 세 사람은 엔비디아를 만들었다) - 태 킴, &lt;엔비디아 레볼루션&gt; 중

젠슨 황은 어떻게 커리어를 쌓았나

태초에 모든 동물은 바다에서 살았다. 바다가 동물이 살기 좋은 환경이었던 것이다. 그런데, 동물 사이에 먹이 사슬이 형성되었고, 힘이 없는 동물들은 척박한 곳으로 밀려났다. 그곳이 바로 강이다. 처음에는 강에서 살기 힘들었지만, 성공적으로 적응하는 동물들이 생겨났고, 그래서 강에도 생태계가 형성되었다.

생태계가 형성되자 그곳에서도 강자와 약자가 구분되었다. 그리고 약자들은 또다시 척박한 곳으로 밀려났다. 그곳이 바로 육지다. 역시 오랜 시간을 거쳐 육지에 적응하는 동물들이 생겨났고, 육지에도 새로운 생태계가 형성되었다.

이런 진화 과정은 육지에서도 반복된다. 부족한 산소를 극복하는 과정에서 공룡과 포유류가 탄생했다. 생존을 위한 노력 속에서 어떤 동물은 하늘을 날게 되었고, 어떤 동물은 도구를 사용하게 되었다.

비단 진화 과정에서만 볼 수 있는 일은 아니다. 인류의 역사를 들여다봐도 어려운 환경을 극복하는 과정에서 강자가 된 사례가 넘쳐나고, 현대의 비즈니스에서도 종종 이런 사례가 목격된다. 그러니까 타고난 능력도 좋지만, 더 중요한 건 ‘고난을 극복하며 얻은 강인함’인 것이다. 고난을 통해 얻은 강인함이야말로, 치열한 경쟁 속에서 살아남고, 나아가 승자가 되도록 만들어 주는 원동력이 된다.

#고난 #커리어 #인생

태초에 모든 동물은 바다에서 살았다. 바다가 동물이 살기 좋은 환경이었던 것이다. 그런데, 동물 사이에 먹이 사슬이 형성되었고, 힘이 없는 동물들은 척박한 곳으로 밀려났다. 그곳이 바로 강이다. 처음에는 강에서 살기 힘들었지만, 성공적으로 적응하는 동물들이 생겨났고, 그래서 강에도 생태계가 형성되었다. 생태계가 형성되자 그곳에서도 강자와 약자가 구분되었다. 그리고 약자들은 또다시 척박한 곳으로 밀려났다. 그곳이 바로 육지다. 역시 오랜 시간을 거쳐 육지에 적응하는 동물들이 생겨났고, 육지에도 새로운 생태계가 형성되었다. 이런 진화 과정은 육지에서도 반복된다. 부족한 산소를 극복하는 과정에서 공룡과 포유류가 탄생했다. 생존을 위한 노력 속에서 어떤 동물은 하늘을 날게 되었고, 어떤 동물은 도구를 사용하게 되었다. 비단 진화 과정에서만 볼 수 있는 일은 아니다. 인류의 역사를 들여다봐도 어려운 환경을 극복하는 과정에서 강자가 된 사례가 넘쳐나고, 현대의 비즈니스에서도 종종 이런 사례가 목격된다. 그러니까 타고난 능력도 좋지만, 더 중요한 건 ‘고난을 극복하며 얻은 강인함’인 것이다. 고난을 통해 얻은 강인함이야말로, 치열한 경쟁 속에서 살아남고, 나아가 승자가 되도록 만들어 주는 원동력이 된다. #고난 #커리어 #인생

고난이 사람을 키운다

삼성, SK, LG 등 주요 대기업이 계열사를 대상으로 인력 효율화에 방점을 둔 '리밸런싱(구조조정)'에 속도를 낸다. 이들 기업은 업황 부진에 따른 선택과 집중, 적자 해소, 사업부 매각 등을 이유로 인력 감축 및 전환배치를 추진 중이다. 핵심 사업으로 분류되지 않은 일부 반도체,

"그땐 필요했고, 지금은 나가줘"...재계는 '리밸런싱' 칼바람

국내의 경우, 카오스 속에서 대기업들이 먼저 방향을 정하고 실행에 옮기고 있고 그렇게 될거라고 작년에 한 올해 2024년 트렌드 강연할 때 이야기한대로 그 결과가 하나씩 겉으로 드러나고 있다. 이제는 중견과 중소기업 뿐 아니라 스타트업과 창업까지도 순차적으로 진행되게 될 것이며, 사업전략상 위험하기는 하지만 어중간한 입장을 취하면 망할 수 밖에 없을 것이다.

https://it.chosun.com/news/articleView.html?idxno=2023092118521

국내의 경우, 카오스 속에서 대기업들이 먼저 방향을 정하고 실행에 옮기고 있고 그렇게 될거라고 작년에 한 올해 2024년 트렌드 강연할 때 이야기한대로 그 결과가 하나씩 겉으로 드러나고 있다. 이제는 중견과 중소기업 뿐 아니라 스타트업과 창업까지도 순차적으로 진행되게 될 것이며, 사업전략상 위험하기는 하지만 어중간한 입장을 취하면 망할 수 밖에 없을 것이다. https://it.chosun.com/news/articleView.html?idxno=2023092118521

IT조선

Ulsan College Social physical edu.

최경호

#그로스마인드셋 #끊임없이배우기

University of Sydney Computer Science

대동산업 관리이사

조무영

강재상

대기업과 스타트업, B2B와 B2C, 각종 산업을 다양하게 경험한 노하우를 바탕으로 트렌드 및 시장과 고객 기반 사업모델 설계와 마케팅, 브랜딩을 주제로 스타트업 교육과 컨설팅, 자문 일을 하며, 직접 사업체 운영과 스타트업 육성도 병행하며, 글도 쓰고 있습니다.

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