형님들(?), 어르신들이 산책하거나 돌아다니면서 길거리에서 핸드폰 스피커를 켜서 음악이나 라디오, 음성 콘텐츠를 듣는 경우가 많다. 이어폰 꽂으면 될 걸 굳이 다른 사람들에게 피해를 줘가면서 왜 저럴까 싶다. 물론 귀를 이어폰으로 막았을 때 자신의 안전 문제가 우려가 되서 저럴 수도 있겠다 굳이 이해를 해보고 최대한 신경을 끌려고 노력은 하지만 말이다. 그런데...

동네에 산책 다니디가 벤치에 잠시 앉아 쉬면서 계속 스피커로 음성 콘텐츠를 듣는 한 중장년에서 어르신 사이 정도에 있는 50대 후반에서 60대 초반으로 보이는 분이 있다. 구름과자 먹으러 나가면 종종 뵙는 분인데, 어제 구름과자 먹으러 나갔다가 벤치에서 가까이 앉는 상황이 생겼다. 그래서 의도치 않게 그 분이 듣는 음성 콘텐츠를 생생히 듣게 되었는데...

음성 야설이었다. 적나라한 섹스나 야한 상상을 풀어낸 소설인데 그걸 음성으로 듣고 있는거다. ('저런 것도 있구나' 새로 알았다. 49금 야한 성인가요도 있다고 하는데 갑자기 궁금해진다. 역시 세상엔 여전히 신기한게 많다~ ㅋㅋ) 이미 내 나이 역시 그런 이야기 듣는다고 얼굴 붉어지거나 창피해할 나이는 한참 지난지라 내용은 그런가 보다 했지만, 저런 콘텐츠를 굳이 스피커로 돌아다니면서 듣는 걸 보니 화가 나거나 짜증나는 감정이 들기보다 오히려 짠해보였다. 오죽하면 집이나 개인적으로 욕망과 욕구를 해결할 수가 없으니 굳이 밖에 나와 돌아다니면서 저렇게라도 충족시키거나 관심을 끌려고 할까 싶어서 불쌍하게 느껴졌기 때문이다. 욕망과 욕구만 살아있고 모든 면에서 거세된 남자의 말년이 저런거구나 싶더라~ 그렇게 살기엔 여전히 수십년을 더 살아야 하는 나이인데 말이다.

나도 몇년 안남았는데 저렇게 살지 않으려면 정말 모든 면에서 열심히 살면서 미리미리 다 준비해놔야겠다는 다짐을 새삼하게 되더라~ 완전히 거세된 수컷은 너무 비참하고 초라해보인다.

형님들(?), 어르신들이 산책하거나 돌아다니면서 길거리에서 핸드폰 스피커를 켜서 음악이나 라디오, 음성 콘텐츠를 듣는 경우가 많다. 이어폰 꽂으면 될 걸 굳이 다른 사람들에게 피해를 줘가면서 왜 저럴까 싶다. 물론 귀를 이어폰으로 막았을 때 자신의 안전 문제가 우려가 되서 저럴 수도 있겠다 굳이 이해를 해보고 최대한 신경을 끌려고 노력은 하지만 말이다. 그런데... 동네에 산책 다니디가 벤치에 잠시 앉아 쉬면서 계속 스피커로 음성 콘텐츠를 듣는 한 중장년에서 어르신 사이 정도에 있는 50대 후반에서 60대 초반으로 보이는 분이 있다. 구름과자 먹으러 나가면 종종 뵙는 분인데, 어제 구름과자 먹으러 나갔다가 벤치에서 가까이 앉는 상황이 생겼다. 그래서 의도치 않게 그 분이 듣는 음성 콘텐츠를 생생히 듣게 되었는데... 음성 야설이었다. 적나라한 섹스나 야한 상상을 풀어낸 소설인데 그걸 음성으로 듣고 있는거다. ('저런 것도 있구나' 새로 알았다. 49금 야한 성인가요도 있다고 하는데 갑자기 궁금해진다. 역시 세상엔 여전히 신기한게 많다~ ㅋㅋ) 이미 내 나이 역시 그런 이야기 듣는다고 얼굴 붉어지거나 창피해할 나이는 한참 지난지라 내용은 그런가 보다 했지만, 저런 콘텐츠를 굳이 스피커로 돌아다니면서 듣는 걸 보니 화가 나거나 짜증나는 감정이 들기보다 오히려 짠해보였다. 오죽하면 집이나 개인적으로 욕망과 욕구를 해결할 수가 없으니 굳이 밖에 나와 돌아다니면서 저렇게라도 충족시키거나 관심을 끌려고 할까 싶어서 불쌍하게 느껴졌기 때문이다. 욕망과 욕구만 살아있고 모든 면에서 거세된 남자의 말년이 저런거구나 싶더라~ 그렇게 살기엔 여전히 수십년을 더 살아야 하는 나이인데 말이다. 나도 몇년 안남았는데 저렇게 살지 않으려면 정말 모든 면에서 열심히 살면서 미리미리 다 준비해놔야겠다는 다짐을 새삼하게 되더라~ 완전히 거세된 수컷은 너무 비참하고 초라해보인다.

1. 일시 : 9/11(수) 13:00 ~ 17:002. 장소 : 서울시 강남구 테헤란로 501, 브이플렉스 2층 세미나실- 패스트파이브 삼성 2호점- 포스코 사거리 근방- 네이버 지도｜카카오맵3. 참석 대상🙋‍♂️ 단순 광고에서 벗어나 성과를 올리고 싶은 현직 마케터&브랜드 담당자🙋‍♂ 트렌드와 고객 니즈를 정확하게 캐치하고 제품/서비스에 적용하고 싶은 기획자🙋‍♂️ 스타트업 (예비) 창업가 및 경영자🙋‍♂️ 그밖에 마케팅과 비즈니스 모델에 관

[A라운지] 모든 업계에 통하는 마케팅 Essential : 미매뉴얼

두번째 A라운지를 공개합니다!

이번에는 마케팅 기본부터 사업과 업무적 활용까지 마케터와 창업가, 사업가들이 필수적으로 알고 활용해야 할 내용에 대해 케이스 스터디 중심으로 다룹니다. 4시간동안의 교육을 통해 마케팅 이것만 알면 어디 가서 마케팅 좀 안다 말할 수 있거나, 실제 내 일과 사업에 적용할 수 있거나, 타기업의 마케팅 및 홍보 활동을 보고 이들의 사업전략과 계획까지 유추해보고 대응 전략을 수립할 수 있는 기본 역량을 갖추는데 커다란 도움이 될 것입니다.

제가 현대자동차, LG인재개발원, 삼성종합기술원, SK 등 대기업에서 현재 하고 있는 교육과정이나 강연, 컨설팅 등에서 하고 있는 내용으로 진행합니다.

9/11(수) 13시~17시, 패스트파이브 삼성 2호점내 강연장에서 뵙겠습니다. 😊

https://www.memanual.co.kr/b_club/?idx=41

두번째 A라운지를 공개합니다! 이번에는 마케팅 기본부터 사업과 업무적 활용까지 마케터와 창업가, 사업가들이 필수적으로 알고 활용해야 할 내용에 대해 케이스 스터디 중심으로 다룹니다. 4시간동안의 교육을 통해 마케팅 이것만 알면 어디 가서 마케팅 좀 안다 말할 수 있거나, 실제 내 일과 사업에 적용할 수 있거나, 타기업의 마케팅 및 홍보 활동을 보고 이들의 사업전략과 계획까지 유추해보고 대응 전략을 수립할 수 있는 기본 역량을 갖추는데 커다란 도움이 될 것입니다. 제가 현대자동차, LG인재개발원, 삼성종합기술원, SK 등 대기업에서 현재 하고 있는 교육과정이나 강연, 컨설팅 등에서 하고 있는 내용으로 진행합니다. 9/11(수) 13시~17시, 패스트파이브 삼성 2호점내 강연장에서 뵙겠습니다. 😊 https://www.memanual.co.kr/b_club/?idx=41

www.memanual.co.kr

대·중견기업과 스타트업 간 사업 협력을 통해 국내 오픈이노베이션 생태계의 선순환 조성을 위한 프로그램

- 서울창조경제혁신센터 오픈 이노베이션

매해 그렇듯 상반기와는 달리 하반기는 오픈이노베이션 기회가 거의 없습니다. 그런 점에서 스타트업에게는 하반기에 하는 '스타트업 전략적 협업과 투자의 명가' GS리테일의 오픈이노베이션은 가뭄에 단비 같은 기회입니다.

많은 오픈이노베이션 중 굳이 제가 공유한 이유가 있겠죠? =)

다음주 금요일 마감합니다. 많은 지원 바랍니다!

https://scceioi.kr/2024/gsretail/index.php?utm_source=%7B%7Bsite_source_name%7D%7D&utm_medium=display&utm_campaign=gsretail&utm_content=%7B%7Bad.name%7D%7D&fbclid=IwY2xjawE_XJNleHRuA2FlbQIxMQABHQi0Js9V_qp129VswWlALW7LJxMRgrpFeqMrKGkbTtzNCbThqQu2y1IVMA_aem_Lj90z6uTSfbN_oaEwQUPmg

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Scceioi

GS리테일과의 오픈이노베이션 모집중!

딥페이크 불법 합성물이 제작되고 유포되는 온상인 된 텔레그램이 방송통신심의위원회가 긴급 삭제 요청한 디지털 성범죄 영상물을 모두 삭제한 것으로 파악됐다. 방심위는 3일 “텔레그램 측이 지난 1일 긴급 삭제 요청한 디

텔레그램, 고개 숙였다…성범죄물 25건 삭제하고 사과

텔레그램이 방송통신심의위원회가 긴급 삭제 요청한 디지털 성범죄 영상물을 모두 삭제했습니다. 텔레그램 동아시아 지역 관계자의 조치고요. 국내에서 심각성을 알린 많은 시민들의 성과라고 봅니다. BBC를 비롯해서 많은 헤외 미디어에서도 다룬 덕분이 아닌가 싶고요. 국내에서 관련 기사를 신중히 고려해서 다루지 못한 곳들에는, 시민 중 한 사람으로서 손가락질을 하고 질타를 날리고 싶네요. 이후에도 텔레그램과 방심위가 핫라인을 구축해서 딥페이크 성착취물 문제를 해결한다고 하니, 늦었지만 좀 다행이라고 보고요. 무엇보다 피해자 분들이 진심으로 심리치료 등을 잘 받을 수 있는 조치가 이뤄지면 좋겠습니다. 사회적인 문제, 즉 모두의 문제라는 점을 인지하고서요. https://n.news.naver.com/mnews/article/081/0003477304?sid=105

텔레그램이 방송통신심의위원회가 긴급 삭제 요청한 디지털 성범죄 영상물을 모두 삭제했습니다. 텔레그램 동아시아 지역 관계자의 조치고요. 국내에서 심각성을 알린 많은 시민들의 성과라고 봅니다. BBC를 비롯해서 많은 헤외 미디어에서도 다룬 덕분이 아닌가 싶고요. 국내에서 관련 기사를 신중히 고려해서 다루지 못한 곳들에는, 시민 중 한 사람으로서 손가락질을 하고 질타를 날리고 싶네요. 이후에도 텔레그램과 방심위가 핫라인을 구축해서 딥페이크 성착취물 문제를 해결한다고 하니, 늦었지만 좀 다행이라고 보고요. 무엇보다 피해자 분들이 진심으로 심리치료 등을 잘 받을 수 있는 조치가 이뤄지면 좋겠습니다. 사회적인 문제, 즉 모두의 문제라는 점을 인지하고서요. https://n.news.naver.com/mnews/article/081/0003477304?sid=105

n.news.naver.com

커리어리 친구들, 오늘은 HPE AI@Hyperscale 컨퍼런스 행사에 부스 도우미로 출격했습니다. MLDE Gen AI Studio 데모를 보여 줬는 데, HPE Cray XD 670 (NVIDIA H100 8장) 실제 장비에 대해 뜨거운 관심 많네요 🙂

커리어리 친구들, 오늘은 HPE AI@Hyperscale 컨퍼런스 행사에 부스 도우미로 출격했습니다. MLDE Gen AI Studio 데모를 보여 줬는 데, HPE Cray XD 670 (NVIDIA H100 8장) 실제 장비에 대해 뜨거운 관심 많네요 🙂

<HPE CRAY XD670 보세요!>

계란후라이 1042

조직을 떠나는 사람들을 위해서 해줄 수 있는 것은 무엇일까요? 어떤 것을 해주면 조직과 개인 간 서로에게 아름다운 이별이 되는 걸까요?
우리는 살면서 숱한 헤어짐을 경험합니다. 학교를 졸업하며 친구들과 이별하고, 이성친구와 싸우고 결별하기도 하고, 엄마는 아들을 군대나 유학 보내며 일정 기간 몸을 떠나보기도 합니다.
직장인에게 가장 빈번한 이별 장면은 동료의 퇴사사입니다. 정들었던 동료를 떠나보내는 것은 떠나는 이유에 관계없이 아쉽고 슬픈 일입니다. 그래도 만남이 있으면 헤어짐도 있는 법, 아쉬움을 뒤로하고 남는 자나 떠나는 자 모두 각자의 자리에서 다음 미션을 향해 나아갑니다.
헤어지는 작별의 순간 손 흔들며 인사하는 것 외에 남는 사람이 떠나는 자를 위해 해줄 수 있는 것이 있다면 좋겠다는 생각이 들었습니다.

조직에 새로운 구성원을 맞아 환영하고. 낯선 새로운 환경에 적응하는 것을 돕는 역할이 온보딩이라면, 조직을 떠나는 구성원이 다음 기회의 장소에서 더 멋진 여정을 경험하도록 이전 조직 생활의 순탄한 마무리를 돕는 역할을 오프보딩이라고 합니다.
조직을 나가는 사람을 위해 무엇을 해줘야 한다고? 냉철한 이성을 가진 분들에게 쉽게 이해가 되지 않을 수도 있으니 오프보딩의 전략적 성과를 설명해 보겠습니다.
조직을 떠나는 결정을 내리는 구성원이 느낀 조직에 대한 아쉬움이 있을 것입니다. 떠나는 구성원이 느끼는 그 아쉬움을 조직이 채워주지 못했음을 사과해야 합니다. 아쉬움이 해소되지 않고 쌓이면 미움과 분노가 되기 때문입니다.
아쉬움을 만든 요인은 물리적인 조건일 수도 있지만, 조건을 얻지 못한 아쉬움은 사람이 느낀 감정입니다. 그러니 아쉬운 감정을 털고 나갈 수 있도록 돕는 것이죠. 미안하고 고마웠다는 표현으로 충분합니다. 그럼 사과를 받은 떠나는 사람이 남는 사람들을 위해 진심으로 응원할 것이라고 믿습니다.

그다음으로 조직을 떠나는 사람에게 해줄 수 있는 것은 진심으로 함께 다음 여정을 고민해 주는 것입니다. 아마도 다음 여정에 대한 고민이 끝난 상태로 이전 조직을 나가는 것일 수도 있고, 아닐 수도 있습니다. 중요한 건 함께 다음 여정을 진심으로 고민해 줬는지입니다.
우리는 너무 이직을 조심스럽게 조용히 진행하는 경향이 있습니다. 그러니까 동료에게 이직한다고 이야기했을 때 화들짝 놀라는 경우가 많은 것입니다. 이직을 고민하는 순간부터 동료와 생각을 교류할 수 있어야 한다고 생각해요. 그것이 정말 건강한 커리어 여정을 만드는 방법입니다. 커리어 여정을 혼자 고민하는 것보다 여러 사람이 함께 힘을 보태는 것이 더 건강한 의사결정을 할 수 있기 때문입니다. 그리고 퇴직에 대한 고민을 현재 조직에 알려서 보완이 필요한 부분이 있다면 조속히 대응할 수 있도록 정보를 주는 차원으로도 좋습니다. 만약 당장 아쉬운 부분이 보완될 수 있다면 굳이 이직을 하지 않는 선택도 가능하죠.
경력 개발은 직장인 누구에게나 평생의 화두입니다. 너나 나나, 팀장이나 구성원 모두가 염려하고 걱정하는 내용입니다. 그렇다면 더 이상 음지에서 다른 사람 몰래 혼자 전전긍긍하도록 방치하지 말고, 공개적으로 커리어 여정을 설계하는 것을 돕는 장치가 필요하다고 생각합니다.

대한민국 직장인 네트워크는 생각보다 상당히 좁습니다. 언제 어디서 만날지 모르는 오늘의 동료를 소중히 여깁시다. 꼭 그런 것이 아니더라도 대단한 인연으로 소중한 동료를 위해 진심으로 돕는 일이 무엇인지 고민해 보는 하루가 되길 진심으로 응원합니다.

계란후라이 1042 조직을 떠나는 사람들을 위해서 해줄 수 있는 것은 무엇일까요? 어떤 것을 해주면 조직과 개인 간 서로에게 아름다운 이별이 되는 걸까요?우리는 살면서 숱한 헤어짐을 경험합니다. 학교를 졸업하며 친구들과 이별하고, 이성친구와 싸우고 결별하기도 하고, 엄마는 아들을 군대나 유학 보내며 일정 기간 몸을 떠나보기도 합니다.직장인에게 가장 빈번한 이별 장면은 동료의 퇴사사입니다. 정들었던 동료를 떠나보내는 것은 떠나는 이유에 관계없이 아쉽고 슬픈 일입니다. 그래도 만남이 있으면 헤어짐도 있는 법, 아쉬움을 뒤로하고 남는 자나 떠나는 자 모두 각자의 자리에서 다음 미션을 향해 나아갑니다.헤어지는 작별의 순간 손 흔들며 인사하는 것 외에 남는 사람이 떠나는 자를 위해 해줄 수 있는 것이 있다면 좋겠다는 생각이 들었습니다.​조직에 새로운 구성원을 맞아 환영하고. 낯선 새로운 환경에 적응하는 것을 돕는 역할이 온보딩이라면, 조직을 떠나는 구성원이 다음 기회의 장소에서 더 멋진 여정을 경험하도록 이전 조직 생활의 순탄한 마무리를 돕는 역할을 오프보딩이라고 합니다.조직을 나가는 사람을 위해 무엇을 해줘야 한다고? 냉철한 이성을 가진 분들에게 쉽게 이해가 되지 않을 수도 있으니 오프보딩의 전략적 성과를 설명해 보겠습니다.조직을 떠나는 결정을 내리는 구성원이 느낀 조직에 대한 아쉬움이 있을 것입니다. 떠나는 구성원이 느끼는 그 아쉬움을 조직이 채워주지 못했음을 사과해야 합니다. 아쉬움이 해소되지 않고 쌓이면 미움과 분노가 되기 때문입니다.아쉬움을 만든 요인은 물리적인 조건일 수도 있지만, 조건을 얻지 못한 아쉬움은 사람이 느낀 감정입니다. 그러니 아쉬운 감정을 털고 나갈 수 있도록 돕는 것이죠. 미안하고 고마웠다는 표현으로 충분합니다. 그럼 사과를 받은 떠나는 사람이 남는 사람들을 위해 진심으로 응원할 것이라고 믿습니다.​그다음으로 조직을 떠나는 사람에게 해줄 수 있는 것은 진심으로 함께 다음 여정을 고민해 주는 것입니다. 아마도 다음 여정에 대한 고민이 끝난 상태로 이전 조직을 나가는 것일 수도 있고, 아닐 수도 있습니다. 중요한 건 함께 다음 여정을 진심으로 고민해 줬는지입니다.우리는 너무 이직을 조심스럽게 조용히 진행하는 경향이 있습니다. 그러니까 동료에게 이직한다고 이야기했을 때 화들짝 놀라는 경우가 많은 것입니다. 이직을 고민하는 순간부터 동료와 생각을 교류할 수 있어야 한다고 생각해요. 그것이 정말 건강한 커리어 여정을 만드는 방법입니다. 커리어 여정을 혼자 고민하는 것보다 여러 사람이 함께 힘을 보태는 것이 더 건강한 의사결정을 할 수 있기 때문입니다. 그리고 퇴직에 대한 고민을 현재 조직에 알려서 보완이 필요한 부분이 있다면 조속히 대응할 수 있도록 정보를 주는 차원으로도 좋습니다. 만약 당장 아쉬운 부분이 보완될 수 있다면 굳이 이직을 하지 않는 선택도 가능하죠.경력 개발은 직장인 누구에게나 평생의 화두입니다. 너나 나나, 팀장이나 구성원 모두가 염려하고 걱정하는 내용입니다. 그렇다면 더 이상 음지에서 다른 사람 몰래 혼자 전전긍긍하도록 방치하지 말고, 공개적으로 커리어 여정을 설계하는 것을 돕는 장치가 필요하다고 생각합니다.​대한민국 직장인 네트워크는 생각보다 상당히 좁습니다. 언제 어디서 만날지 모르는 오늘의 동료를 소중히 여깁시다. 꼭 그런 것이 아니더라도 대단한 인연으로 소중한 동료를 위해 진심으로 돕는 일이 무엇인지 고민해 보는 하루가 되길 진심으로 응원합니다.

꿈을 찾는 사람에게 보내는 230 번째 편지

너무 좋은 말이지만, 이직 생각있다고 말하는 순간 우리 나라 사회가 그걸 부정적으로만 바라보는 시선이 있어 숨길 수 밖에 없게 만드네요 ㅠㅠ

업무를 잘 수행하기 위해 필요한 자질은 무엇일까? 당연히 업무에 따라 여러 자질이 필요하지만 책임감 있고 유연하며 세심해야 한다. 그러나 현재...

직장 생활에서 중요한 이니셔티브 개발 방법

주도적이면서 결단력이 있고 유연한 사람은 직장에서 높은 평가를 받는데, 어떻게 하면 이를 위한 이니셔티브를 개발할 수 있는지 알아보자.

업무를 잘 수행하기 위해 필요한 자질은 무엇일까? 당연히 업무에 따라 여러 자질이 필요하지만 책임감 있고 유연하며 세심해야 한다. 그러나 유능한 직원이 되는 것만으로는 충분하지 않다. 직장에서 돋보이는 근로자가 되려면 이니셔티브 또는 주도권이 필수다.

이니셔티브는 조직에서 가장 많이 요구하는 자질로 다른 모든 조건이 동일할 때 더 동기 부여되고 헌신하는 경향이 있다. 따라서 업무 과정을 혁신하고 개선을 제안할 때 훌륭한 자산이 된다.

직장 생활에서 이니셔티브가 중요한 이유를 알려면 현재 고용 시장을 살펴봐야 한다. 산업 시대에는 작업이 단조롭고 반복적이어서 호기심과 창의성이 아닌 엄격함과 정확성을 중시했다. 그러나 세계화와 기술 발전으로 이제는 소프트 스킬이 중요해졌다.

근로자는 탄력성, 팀워크, 공감과 같은 비기계화 작업에 기여하고 적응할 수 있으면서 이니셔티브를 갖춰야 한다. 이니셔티브는 조직의 업무 처리 과정, 역학 또는 결과에 긍정적인 영향을 미치는 변화, 개선 또는 적응을 제안하고 개발하려는 의지로 이해된다.

이니셔티브는 환경을 관찰하고 경쟁사와 차별화되는 독창적 능력으로 작업 처리 과정을 최적화하고 동기 부여와 작업 환경 개선도 포함하게 된다. 그러나 새로운 제품이나 서비스를 제안하는 것 뿐만 아니라, 발전을 위해 어디에 어떻게 개입해야 하는지 감지할 수 있는 글로벌 비전도 있어야 한다.

사실 인간은 전통적으로 정보와 명령을 받는 수동적인 주체였다. 어릴 때부터 공정하고 필요한 것을 준수하는 법을 배우지만 비판적 사고, 호기심과 이니셔티브를 개발하도록 권장받지는 못했다. 따라서 성장한 후에 업무 환경에서 이러한 기술을 구현하기 어려울 수 있다. 부족한 이니셔티브를 개발하려면 다음을 실천해야 한다.

1️⃣규정 준수에 안주하지 않기
정해진 보수나 최소한의 업무에만 만족하지 않고 최상의 결과를 얻을 수 있는 방법과 작업 과정을 더 쉽고 즐겁게 만드는 방법을 찾는다. 작업 환경을 개선하거나 작업 방식을 효율적으로 만들기 위한 작은 변화가 차이를 만들 수 있으니 항상 개선할 수 있는 점을 파악하자.

2️⃣이니셔티브 개발을 위한 적극적인 자세
어려운 시기에 이니셔티브는 더 중요하다. 후회하거나 불평하거나 의욕을 잃는 대신에 탄력적이고 유연한 자세로 동료와 협력하며 해결책을 찾자. 상사와 직장 동료 모두 공동 작업에 기여하고 좋은 작업 환경을 만들 수 있는 이니셔티브를 선호하며 잠재적인 문제를 예방할 수도 있다.

3️⃣동기 부여를 시도하고 유지하기
자신이 하는 일을 즐기면 훨씬 더 나은 결과를 얻을 수 있다. 동기 부여를 유지하려면 감정을 조절하는 방법을 알아야 한다. 반복적이고 단조로운 작업에서도 작업 난도를 높이거나 특정 변경 사항을 구현하면 작업에 계속 적극적으로 참여하는 동기 부여가 될 수 있다.

4️⃣거절에 대한 두려움을 버리기
직장에서 이니셔티브를 발휘하려면 제안하고 참여하는 용기가 있어야 한다. 대부분은 명령을 따르기를 교육받지만 거절에 대한 두려움을 버리면, 회사에 피드백을 제공하고 개선할 수 있는 방법을 제안할 수 있다. 근로자의 진실한 의견은 타당하고 가치가 있다.

5️⃣긍정적인 태도 관리하기
근로자는 신체적, 창의적 또는 지적 작업에 기여할 뿐 아니라, 긍정적이든 부정적이든 사내 에너지와 태도에도 영향을 미친다. 긍정적이면서 친절하고 공감할 줄 알며 협력하는 직원은 팀의 큰 자산이다. 이런 직원은 팀 내에 열정을 전파하고 쾌적한 작업 환경을 조성하기 때문이다.

6️⃣좋은 성향 보이기
자원봉사처럼 직장 생활 중에 이니셔티브를 행사할 수 있는 다양한 기회들이 있다. 정해진 업무 외의 작업에 협력하다 보면 승진, 동료와의 관계 개선, 새로운 기술 개발과 지식 확장도 가능하다.

7️⃣자기 업무를 소중히 하기
직장 생활 하다 보면 이니셔티브를 발휘하는 과정에서 보상 없이 추가적인 에너지와 시간을 투자하기도 하지만, 조직 내 기여도는 정확히 알아야 한다. 자신의 기여도를 과소평가하고 감추려 들면 직장 생활이 불만족스럽고 좌절하기 쉬우니, 직장 내 인정을 받는 것도 이니셔티브를 개발하는 과정의 일부다.

주도적이면서 결단력이 있고 유연한 사람은 직장에서 높은 평가를 받는데, 어떻게 하면 이를 위한 이니셔티브를 개발할 수 있는지 알아보자. 업무를 잘 수행하기 위해 필요한 자질은 무엇일까? 당연히 업무에 따라 여러 자질이 필요하지만 책임감 있고 유연하며 세심해야 한다. 그러나 유능한 직원이 되는 것만으로는 충분하지 않다. 직장에서 돋보이는 근로자가 되려면 이니셔티브 또는 주도권이 필수다. 이니셔티브는 조직에서 가장 많이 요구하는 자질로 다른 모든 조건이 동일할 때 더 동기 부여되고 헌신하는 경향이 있다. 따라서 업무 과정을 혁신하고 개선을 제안할 때 훌륭한 자산이 된다. 직장 생활에서 이니셔티브가 중요한 이유를 알려면 현재 고용 시장을 살펴봐야 한다. 산업 시대에는 작업이 단조롭고 반복적이어서 호기심과 창의성이 아닌 엄격함과 정확성을 중시했다. 그러나 세계화와 기술 발전으로 이제는 소프트 스킬이 중요해졌다. 근로자는 탄력성, 팀워크, 공감과 같은 비기계화 작업에 기여하고 적응할 수 있으면서 이니셔티브를 갖춰야 한다. 이니셔티브는 조직의 업무 처리 과정, 역학 또는 결과에 긍정적인 영향을 미치는 변화, 개선 또는 적응을 제안하고 개발하려는 의지로 이해된다. 이니셔티브는 환경을 관찰하고 경쟁사와 차별화되는 독창적 능력으로 작업 처리 과정을 최적화하고 동기 부여와 작업 환경 개선도 포함하게 된다. 그러나 새로운 제품이나 서비스를 제안하는 것 뿐만 아니라, 발전을 위해 어디에 어떻게 개입해야 하는지 감지할 수 있는 글로벌 비전도 있어야 한다. 사실 인간은 전통적으로 정보와 명령을 받는 수동적인 주체였다. 어릴 때부터 공정하고 필요한 것을 준수하는 법을 배우지만 비판적 사고, 호기심과 이니셔티브를 개발하도록 권장받지는 못했다. 따라서 성장한 후에 업무 환경에서 이러한 기술을 구현하기 어려울 수 있다. 부족한 이니셔티브를 개발하려면 다음을 실천해야 한다. 1️⃣규정 준수에 안주하지 않기정해진 보수나 최소한의 업무에만 만족하지 않고 최상의 결과를 얻을 수 있는 방법과 작업 과정을 더 쉽고 즐겁게 만드는 방법을 찾는다. 작업 환경을 개선하거나 작업 방식을 효율적으로 만들기 위한 작은 변화가 차이를 만들 수 있으니 항상 개선할 수 있는 점을 파악하자. 2️⃣이니셔티브 개발을 위한 적극적인 자세어려운 시기에 이니셔티브는 더 중요하다. 후회하거나 불평하거나 의욕을 잃는 대신에 탄력적이고 유연한 자세로 동료와 협력하며 해결책을 찾자. 상사와 직장 동료 모두 공동 작업에 기여하고 좋은 작업 환경을 만들 수 있는 이니셔티브를 선호하며 잠재적인 문제를 예방할 수도 있다. 3️⃣동기 부여를 시도하고 유지하기자신이 하는 일을 즐기면 훨씬 더 나은 결과를 얻을 수 있다. 동기 부여를 유지하려면 감정을 조절하는 방법을 알아야 한다. 반복적이고 단조로운 작업에서도 작업 난도를 높이거나 특정 변경 사항을 구현하면 작업에 계속 적극적으로 참여하는 동기 부여가 될 수 있다. 4️⃣거절에 대한 두려움을 버리기직장에서 이니셔티브를 발휘하려면 제안하고 참여하는 용기가 있어야 한다. 대부분은 명령을 따르기를 교육받지만 거절에 대한 두려움을 버리면, 회사에 피드백을 제공하고 개선할 수 있는 방법을 제안할 수 있다. 근로자의 진실한 의견은 타당하고 가치가 있다. 5️⃣긍정적인 태도 관리하기근로자는 신체적, 창의적 또는 지적 작업에 기여할 뿐 아니라, 긍정적이든 부정적이든 사내 에너지와 태도에도 영향을 미친다. 긍정적이면서 친절하고 공감할 줄 알며 협력하는 직원은 팀의 큰 자산이다. 이런 직원은 팀 내에 열정을 전파하고 쾌적한 작업 환경을 조성하기 때문이다. 6️⃣좋은 성향 보이기자원봉사처럼 직장 생활 중에 이니셔티브를 행사할 수 있는 다양한 기회들이 있다. 정해진 업무 외의 작업에 협력하다 보면 승진, 동료와의 관계 개선, 새로운 기술 개발과 지식 확장도 가능하다. 7️⃣자기 업무를 소중히 하기직장 생활 하다 보면 이니셔티브를 발휘하는 과정에서 보상 없이 추가적인 에너지와 시간을 투자하기도 하지만, 조직 내 기여도는 정확히 알아야 한다. 자신의 기여도를 과소평가하고 감추려 들면 직장 생활이 불만족스럽고 좌절하기 쉬우니, 직장 내 인정을 받는 것도 이니셔티브를 개발하는 과정의 일부다.

Wonderful Mind

계란후라이 1041

조직에 새로운 구성원이 왔을 때, 그들의 적용을 돕는 것을 온보딩 프로그램이라고 합니다. 어제 한 회사의 온보딩 프로그램을 경험하고 느끼고 배운 점을 공유합니다.
어제 온보딩 프로그램을 경험하며 느낀 점은 담당자가 참 친절하다는 것이었습니다. 시종일관 밝은 표정으로 새로운 구성원을 맞이하고 조직과 문화, 제도에 대해서 설명해 주는 내내 친절함을 잃지 않았습니다. 그래서 조금 힘들 것 같다는 생각을 했어요. 한 시간이 넘는 동안 새로운 구성원의 반응 없음에도 불구하고 밝음과 친절함을 유지하는 일이 보통 난이도가 아닐 것입니다. 온보딩 프로그램 진행하는 친절한 담당자의 의도와 다르게 내용이 친절했는지 돌아보면 꼭 그런 것 같진 않습니다. 많은 정보를 한 번에 입력받는 입장에서 겪는 당연한 문제인가 생각도 들지만, 방법을 조금 개선한다면 현재 버전보다 나아질 수 있을 것입니다.

온보딩 프로그램에 필요한 콘셉트는 크게 두 가지입니다. 그 두 가지는 환영과 정보입니다. 처음 방문하는 매장에 문을 열기 전에 ‘여기에 내가 원하는 제품이 있을까? 매장 이용 방법을 모르는 데 어떡하지? 두 마음이 들 것입니다.
직원이 두 팔 벌려 환영하는 인사하는 모습은 마음속 태도로부터 기인하는데 이건 아주 기본적이 마인드 셋입니다.
환영은 느낌으로 전달해야 하는 메시지라고 생각해요.
우리가 고객으로 방문하는 매장에서 긍정적으로 느끼는 부분은 직원이 우리에게 작은 정성을 보여 주는 것과 준비된 모습, 그리고 섬세한 배려일 것입니다. 말과 행동뿐만 아니라 잘 준비된 프로그램 시작과 끝이 환영한다는 느낌을 줍니다.
조직이 근무하는 공간 활용에 대한 이해와 방법, 근무하는 동안 지켜야 하는 규칙, 업무 수행을 위한 기본적인 도구 사용 방법 등 매뉴얼대로 따라 하면 누구나 할 수 있는 정보가 필요합니다. 새로 합류한 조직에서 앞으로 무엇을 해야 하는지 알고, 무엇을 알아야 해야 할 일을 문제없이 진행할 수 있는지 정보를 전달해야 합니다. 가능한 이해하기 쉽도록 설명이 친절하는 내용이 중요합니다.
도움이 필요한 순간에 찾아야 하는 사람과 도움을 줄 수 있는 사람에게 상황 설명 tip, 실전에 도입해서 업무에 자연스럽게 적응할 수 있는 방법을 알려주면 좋겠습니다.
구체적이고 쉽게 적응 방법을 설명했음에도 행동하지 않을 때 문제가 새로운 구성원에게 문제가 있다고 판단할 수 있습니다. 매뉴얼이 명확하지 않은 경우, 새로운 구성원의 열정과 태도만 탓할 수 없습니다.

꼼꼼하게 짜인 각본처럼 시작과 끝까지 짜임새를 갖춘 온보딩 프로그램이 된다면 새로운 구성원은 입사 첫날을 한 결 더 기분 좋은 느낌을 받을 수 있을 것입니다.
'내가 조직을 잘 선택했구나!’
신뢰할 수 있는 사람들과 문화가 있는 조직이라고 감동할 것입니다.

계란후라이 1041 조직에 새로운 구성원이 왔을 때, 그들의 적용을 돕는 것을 온보딩 프로그램이라고 합니다. 어제 한 회사의 온보딩 프로그램을 경험하고 느끼고 배운 점을 공유합니다.어제 온보딩 프로그램을 경험하며 느낀 점은 담당자가 참 친절하다는 것이었습니다. 시종일관 밝은 표정으로 새로운 구성원을 맞이하고 조직과 문화, 제도에 대해서 설명해 주는 내내 친절함을 잃지 않았습니다. 그래서 조금 힘들 것 같다는 생각을 했어요. 한 시간이 넘는 동안 새로운 구성원의 반응 없음에도 불구하고 밝음과 친절함을 유지하는 일이 보통 난이도가 아닐 것입니다. 온보딩 프로그램 진행하는 친절한 담당자의 의도와 다르게 내용이 친절했는지 돌아보면 꼭 그런 것 같진 않습니다. 많은 정보를 한 번에 입력받는 입장에서 겪는 당연한 문제인가 생각도 들지만, 방법을 조금 개선한다면 현재 버전보다 나아질 수 있을 것입니다.​온보딩 프로그램에 필요한 콘셉트는 크게 두 가지입니다. 그 두 가지는 환영과 정보입니다. 처음 방문하는 매장에 문을 열기 전에 ‘여기에 내가 원하는 제품이 있을까? 매장 이용 방법을 모르는 데 어떡하지? 두 마음이 들 것입니다.직원이 두 팔 벌려 환영하는 인사하는 모습은 마음속 태도로부터 기인하는데 이건 아주 기본적이 마인드 셋입니다.환영은 느낌으로 전달해야 하는 메시지라고 생각해요.우리가 고객으로 방문하는 매장에서 긍정적으로 느끼는 부분은 직원이 우리에게 작은 정성을 보여 주는 것과 준비된 모습, 그리고 섬세한 배려일 것입니다. 말과 행동뿐만 아니라 잘 준비된 프로그램 시작과 끝이 환영한다는 느낌을 줍니다.조직이 근무하는 공간 활용에 대한 이해와 방법, 근무하는 동안 지켜야 하는 규칙, 업무 수행을 위한 기본적인 도구 사용 방법 등 매뉴얼대로 따라 하면 누구나 할 수 있는 정보가 필요합니다. 새로 합류한 조직에서 앞으로 무엇을 해야 하는지 알고, 무엇을 알아야 해야 할 일을 문제없이 진행할 수 있는지 정보를 전달해야 합니다. 가능한 이해하기 쉽도록 설명이 친절하는 내용이 중요합니다.도움이 필요한 순간에 찾아야 하는 사람과 도움을 줄 수 있는 사람에게 상황 설명 tip, 실전에 도입해서 업무에 자연스럽게 적응할 수 있는 방법을 알려주면 좋겠습니다.구체적이고 쉽게 적응 방법을 설명했음에도 행동하지 않을 때 문제가 새로운 구성원에게 문제가 있다고 판단할 수 있습니다. 매뉴얼이 명확하지 않은 경우, 새로운 구성원의 열정과 태도만 탓할 수 없습니다.​꼼꼼하게 짜인 각본처럼 시작과 끝까지 짜임새를 갖춘 온보딩 프로그램이 된다면 새로운 구성원은 입사 첫날을 한 결 더 기분 좋은 느낌을 받을 수 있을 것입니다.'내가 조직을 잘 선택했구나!’신뢰할 수 있는 사람들과 문화가 있는 조직이라고 감동할 것입니다.

꿈을 찾는 사람에게 보내는 229 번째 편지

01 . 프리드리히 니체가 쓴 ⟪선악의 저편⟫에는 이런 말이 나옵니다.
'괴물과 싸우는 사람은 스스로 괴물이 되지 않도록 주의해야 한다. 우리가 괴물의 심연을 오랫동안 들여다보면, 심연 또한 우리를 들여다보기 때문이다.'
부당한 것들에 저항하는 행위 자체는 매우 중요하고 용감한 것이지만 그 대상을 다룰 때는 오히려 부당한 방법을 사용하지 않도록 주의해야 한다는 말입니다. '저들이 저토록 나쁜데 어떻게 좋게 해결할 수 있나?'라는 생각에 심취하면 나 역시 그들과 다르지 않은 괴물이 되어간단 거죠.

02 . 사회를 나와보면 좋은 사람만큼 나쁜 사람도 많다는 걸 절실히 체감하게 됩니다. 솔직히 말하면 적당히 좋고, 적당히 나쁜 중간인 사람을 찾는 게 현실적으론 더 어려운 일인지도 모르죠. 지금 여러분들께서 떠올릴 수 있는 주위 사람들만 봐도 '좋은 사람' 혹은 '그렇지 않은 사람'의 범주에 바로 포함시킬 수 있는 인물들이 많을 테니까요, 지극히 개인적인 잣대고 그들의 속 사정을 하나하나 헤아리지 못하는 데서 오는 오류라고 하더라도 사회생활을 함에 있어 인간관계에 대한 가치관을 가지고 산다는 건 사실 꽤나 중요한 문제입니다.

03 . 마냥 짧지도, 마냥 길지도 않은 정도의 사회생활을 해오며 배운 것 중 하나는 나쁜 사람들은 혼자 활동하지 않는다는 사실이었습니다. 그들은 늘 자신의 행동을 합리화하는 데 바빴고, 합리화의 과정이 끝나면 누군가로부터 동의나 공감을 얻어내는 데 주력했기 때문이죠. 쉽게 말해 '내가 하는 이 언행들은 합당한 목표나 이유가 있는 것이고, 여기에 뜻을 같이 해주는 사람도 적지 않다'는 사실을 은연중에 공표하는 것이었습니다.
때문에 전혀 우발적이지도, 감정적이지도 않으며 오히려 나쁜 것들을 행해 끝없는 빌드업(?) 하는 부류의 사람들에 가까웠죠. 심지어는 나쁜 행위가 끝나고 나면 그 행위에 동참한 사람들이 죄책감을 갖지 않도록 케어해주는 행위까지 잊지 않았으니까요.

04 . 안타깝지만 이런 과정에 동원되는 사람들은 소위 말에 늘 '만만한 사람들'이었습니다.
니체가 말한 것처럼 괴물과 부딪히는 사람들은 크게 두 가지 부류의 사람들이 많습니다. 하나는 같이 괴물이 되어 진흙탕 싸움을 벌이는 종족이고, 다른 하나는 끝까지 본인의 선함을 놓지 않고 정공법을 택하는 사람들이죠. 그러니 악한 사람들의 입장에선 이 두 부류 모두 달가울 수 없습니다. 자기와 전혀 다른 사람과의 싸움도, 자기와 똑같이 나쁜 길을 택한 사람과의 싸움도 버거운 것은 매한가지거든요.

05 . 때문에 제 주위 경험에 비춰봐도 나쁜 사람은 늘 만만한 사람부터 골랐습니다. 옳고 그름에 대한 기준이 선명하지 않은 사람들, 어느 한쪽으로 치우치지는 않지만 타이밍에 따라서 쉽게 양쪽을 오갈 수 있는 사람들, 나쁜 것도 금방 잊고 좋은 것도 금방 잊는 사람들, 누군가의 설득에 쉽게 감화되고 타인의 사정에 극한 공감을 일으키는 사람들이 대부분 그런 유형의 사람들이었습니다. 물론 인간 군상을 일반화한다는 게 애초에 불가능한 일이지만, 적어도 이런 글로 내 생각을 표현할 땐 또 그에 맞는 표현법들이 있는 것이니까요, 제 경험에 기대어 제 기준으로 분류해낸 것임을 감안하고 들어주시면 좋겠습니다.

06 . 그래서 회사 생활을 오래 같이한 동료들 중 일부는 가끔 이런 말을 하기도 합니다. '나는 그때 그 사람이 그렇게까지 나쁜 사람인지도 몰랐고, 우리에게 시킨 지시들이 그렇게까지 나쁜 일인지도 몰랐다'고 말입니다. 이 역시 각자의 가치관을 가늠좌로 놓고 해결해야 할 문제지만 적어도 '뒤돌아보니 나쁜 사람의, 나쁜 지시였던 것 같다'는 걸 인정하는 걸 보면 모두가 느끼는 것을 뒤늦게 깨닫는 사람들도 적지 않았음이 분명합니다. 그리고 그 사람들은 대부분 나쁜 사람이 하는 나쁜 일에 일정 부분이라도 동원된 사람들이었거나 동의 혹은 공감을 해준 사람들이었죠.

07 . 물론 그런 만만한 사람들이 모두 어리석은 것은 아니니 스스로 빠져나올 힘 역시 갖추고 있겠지만 제가 안타까웠던 부분은 누군가는 그런 일로 인해 악하지 않은 사람마저도 나쁜 사람으로 규정하고 기억한다는 사실이었습니다. 가끔은 그 사이에 저와 친한 사람도 끼어있어서 나름의 해명을 해주려고 해도 '애초에 그런 사람의 부당한 지시를 따랐다는 것에서 본인 책임도 있는 것 아닌가요?'라는 반문을 들을 때면 정신이 번쩍 들더라고요. '아, 내가 지금 하는 행동이 오히려 그 사람에게도, 이 사람에게도 더 해가 될 수 있겠구나' 싶었던 겁니다.

08 . 하지만 슬프게도 만만한 사람으로 여겨지는 사람 중에 스스로를 '만만한 사람'으로 생각하는 이는 단 한 명도 없습니다. 그럼에도 불구하고 나쁜 사람이 만만한 사람을 선택하는 과정을 지켜보고 있노라면 왜 그 사람을 선택하는지가 뻔히 보이곤 하죠. 자신의 목표를 감화시키는데도 유리하고, 때론 자신의 의견에 힘을 실어주는 역할도 마다하지 않으며, 무엇보다 자기 손으로 직접 뭔가를 하지 않아도 그 사람을 통해 목적을 달성할 수 있기 때문입니다. 그러니 결코 가볍게 여길 문제는 아닌 거죠.

09 . '만만하다'란 말은 우리말 중에서도 정확한 어원을 찾기 어려운 말 중 하나입니다. 유력한 설은 '찰 만(滿)'자 두 개 이어 붙여서 '이 정도면 적당히 찼고, 부족함이 없는 상태다'를 뜻하는 말이 형용사로 굳어지며 '다루기 쉽고, 접근하기 쉬운 상태 혹은 그런 사람'으로 확대되었다는 가정입니다. 물건이야 이 만만한 상태가 쓸모를 가질지 모르지만 사실 사람에게 있어서는 절대 좋은 평판일 수 없습니다. 무엇보다 이 길을 자의로 택하는 사람이 있을 리 없으니까요.
그렇다고 오늘의 결론이 '모든 아젠다에 있어서 선악 중 하나를 택하라'고 귀결될 수는 없을 겁니다. 우리 삶에 이토록 다양한 문제들을 모조리 심판대에 올린다는 것 역시 불가능한 일이고요.

10 . 하지만 나쁜 사람이 나쁜 일을 할 때 나를 선택한다는 사실을 인지하지 못한다면 이는 자신의 역량도, 인품도, 평판도 모조리 깎아먹는 행위가 됩니다. '끼리끼리는 공학'이라는 가벼운 말로 대체하고 싶은 생각은 없지만 때로는 '나쁜 사람을 걸러내는 능력이 없는 것만으로도 나쁘다'는 평가가 존재하는 만큼 이는 반드시 확보해야 할 능력치 중 하나이기도 하죠.
조금 씁쓸한 이야기들을 풀어놓았지만 한 달의 마지막이 저무는 시점에서 또 한 번 저 스스로를 바로잡게 되는 말인 것 같기도 합니다. 나쁜 사람들의 달콤한 말에 무너질 정도로 어리석은 행동을 한 적은 없는지, 그게 나쁜 행동임을 알면서도 좋은 사람 컴플렉스를 버리고 싶지 않아 거절을 미룬 적은 없는지 일단 저 자신에게 먼저 물어봐야 할 지점이 존재하는 것이니 말이죠.

01 . 프리드리히 니체가 쓴 ⟪선악의 저편⟫에는 이런 말이 나옵니다. '괴물과 싸우는 사람은 스스로 괴물이 되지 않도록 주의해야 한다. 우리가 괴물의 심연을 오랫동안 들여다보면, 심연 또한 우리를 들여다보기 때문이다.'부당한 것들에 저항하는 행위 자체는 매우 중요하고 용감한 것이지만 그 대상을 다룰 때는 오히려 부당한 방법을 사용하지 않도록 주의해야 한다는 말입니다. '저들이 저토록 나쁜데 어떻게 좋게 해결할 수 있나?'라는 생각에 심취하면 나 역시 그들과 다르지 않은 괴물이 되어간단 거죠. 02 . 사회를 나와보면 좋은 사람만큼 나쁜 사람도 많다는 걸 절실히 체감하게 됩니다. 솔직히 말하면 적당히 좋고, 적당히 나쁜 중간인 사람을 찾는 게 현실적으론 더 어려운 일인지도 모르죠. 지금 여러분들께서 떠올릴 수 있는 주위 사람들만 봐도 '좋은 사람' 혹은 '그렇지 않은 사람'의 범주에 바로 포함시킬 수 있는 인물들이 많을 테니까요, 지극히 개인적인 잣대고 그들의 속 사정을 하나하나 헤아리지 못하는 데서 오는 오류라고 하더라도 사회생활을 함에 있어 인간관계에 대한 가치관을 가지고 산다는 건 사실 꽤나 중요한 문제입니다. 03 . 마냥 짧지도, 마냥 길지도 않은 정도의 사회생활을 해오며 배운 것 중 하나는 나쁜 사람들은 혼자 활동하지 않는다는 사실이었습니다. 그들은 늘 자신의 행동을 합리화하는 데 바빴고, 합리화의 과정이 끝나면 누군가로부터 동의나 공감을 얻어내는 데 주력했기 때문이죠. 쉽게 말해 '내가 하는 이 언행들은 합당한 목표나 이유가 있는 것이고, 여기에 뜻을 같이 해주는 사람도 적지 않다'는 사실을 은연중에 공표하는 것이었습니다. 때문에 전혀 우발적이지도, 감정적이지도 않으며 오히려 나쁜 것들을 행해 끝없는 빌드업(?) 하는 부류의 사람들에 가까웠죠. 심지어는 나쁜 행위가 끝나고 나면 그 행위에 동참한 사람들이 죄책감을 갖지 않도록 케어해주는 행위까지 잊지 않았으니까요. 04 . 안타깝지만 이런 과정에 동원되는 사람들은 소위 말에 늘 '만만한 사람들'이었습니다. 니체가 말한 것처럼 괴물과 부딪히는 사람들은 크게 두 가지 부류의 사람들이 많습니다. 하나는 같이 괴물이 되어 진흙탕 싸움을 벌이는 종족이고, 다른 하나는 끝까지 본인의 선함을 놓지 않고 정공법을 택하는 사람들이죠. 그러니 악한 사람들의 입장에선 이 두 부류 모두 달가울 수 없습니다. 자기와 전혀 다른 사람과의 싸움도, 자기와 똑같이 나쁜 길을 택한 사람과의 싸움도 버거운 것은 매한가지거든요. 05 . 때문에 제 주위 경험에 비춰봐도 나쁜 사람은 늘 만만한 사람부터 골랐습니다. 옳고 그름에 대한 기준이 선명하지 않은 사람들, 어느 한쪽으로 치우치지는 않지만 타이밍에 따라서 쉽게 양쪽을 오갈 수 있는 사람들, 나쁜 것도 금방 잊고 좋은 것도 금방 잊는 사람들, 누군가의 설득에 쉽게 감화되고 타인의 사정에 극한 공감을 일으키는 사람들이 대부분 그런 유형의 사람들이었습니다. 물론 인간 군상을 일반화한다는 게 애초에 불가능한 일이지만, 적어도 이런 글로 내 생각을 표현할 땐 또 그에 맞는 표현법들이 있는 것이니까요, 제 경험에 기대어 제 기준으로 분류해낸 것임을 감안하고 들어주시면 좋겠습니다. 06 . 그래서 회사 생활을 오래 같이한 동료들 중 일부는 가끔 이런 말을 하기도 합니다. '나는 그때 그 사람이 그렇게까지 나쁜 사람인지도 몰랐고, 우리에게 시킨 지시들이 그렇게까지 나쁜 일인지도 몰랐다'고 말입니다. 이 역시 각자의 가치관을 가늠좌로 놓고 해결해야 할 문제지만 적어도 '뒤돌아보니 나쁜 사람의, 나쁜 지시였던 것 같다'는 걸 인정하는 걸 보면 모두가 느끼는 것을 뒤늦게 깨닫는 사람들도 적지 않았음이 분명합니다. 그리고 그 사람들은 대부분 나쁜 사람이 하는 나쁜 일에 일정 부분이라도 동원된 사람들이었거나 동의 혹은 공감을 해준 사람들이었죠. 07 . 물론 그런 만만한 사람들이 모두 어리석은 것은 아니니 스스로 빠져나올 힘 역시 갖추고 있겠지만 제가 안타까웠던 부분은 누군가는 그런 일로 인해 악하지 않은 사람마저도 나쁜 사람으로 규정하고 기억한다는 사실이었습니다. 가끔은 그 사이에 저와 친한 사람도 끼어있어서 나름의 해명을 해주려고 해도 '애초에 그런 사람의 부당한 지시를 따랐다는 것에서 본인 책임도 있는 것 아닌가요?'라는 반문을 들을 때면 정신이 번쩍 들더라고요. '아, 내가 지금 하는 행동이 오히려 그 사람에게도, 이 사람에게도 더 해가 될 수 있겠구나' 싶었던 겁니다. 08 . 하지만 슬프게도 만만한 사람으로 여겨지는 사람 중에 스스로를 '만만한 사람'으로 생각하는 이는 단 한 명도 없습니다. 그럼에도 불구하고 나쁜 사람이 만만한 사람을 선택하는 과정을 지켜보고 있노라면 왜 그 사람을 선택하는지가 뻔히 보이곤 하죠. 자신의 목표를 감화시키는데도 유리하고, 때론 자신의 의견에 힘을 실어주는 역할도 마다하지 않으며, 무엇보다 자기 손으로 직접 뭔가를 하지 않아도 그 사람을 통해 목적을 달성할 수 있기 때문입니다. 그러니 결코 가볍게 여길 문제는 아닌 거죠. 09 . '만만하다'란 말은 우리말 중에서도 정확한 어원을 찾기 어려운 말 중 하나입니다. 유력한 설은 '찰 만(滿)'자 두 개 이어 붙여서 '이 정도면 적당히 찼고, 부족함이 없는 상태다'를 뜻하는 말이 형용사로 굳어지며 '다루기 쉽고, 접근하기 쉬운 상태 혹은 그런 사람'으로 확대되었다는 가정입니다. 물건이야 이 만만한 상태가 쓸모를 가질지 모르지만 사실 사람에게 있어서는 절대 좋은 평판일 수 없습니다. 무엇보다 이 길을 자의로 택하는 사람이 있을 리 없으니까요. 그렇다고 오늘의 결론이 '모든 아젠다에 있어서 선악 중 하나를 택하라'고 귀결될 수는 없을 겁니다. 우리 삶에 이토록 다양한 문제들을 모조리 심판대에 올린다는 것 역시 불가능한 일이고요. 10 . 하지만 나쁜 사람이 나쁜 일을 할 때 나를 선택한다는 사실을 인지하지 못한다면 이는 자신의 역량도, 인품도, 평판도 모조리 깎아먹는 행위가 됩니다. '끼리끼리는 공학'이라는 가벼운 말로 대체하고 싶은 생각은 없지만 때로는 '나쁜 사람을 걸러내는 능력이 없는 것만으로도 나쁘다'는 평가가 존재하는 만큼 이는 반드시 확보해야 할 능력치 중 하나이기도 하죠. 조금 씁쓸한 이야기들을 풀어놓았지만 한 달의 마지막이 저무는 시점에서 또 한 번 저 스스로를 바로잡게 되는 말인 것 같기도 합니다. 나쁜 사람들의 달콤한 말에 무너질 정도로 어리석은 행동을 한 적은 없는지, 그게 나쁜 행동임을 알면서도 좋은 사람 컴플렉스를 버리고 싶지 않아 거절을 미룬 적은 없는지 일단 저 자신에게 먼저 물어봐야 할 지점이 존재하는 것이니 말이죠.

나쁜 사람은 만만한 사람부터 고르니까

이 기사는 2024년 8월 30일 9시 15분 조선비즈 머니무브(MM) 사이트에 표출됐습니다. '토스'를 운영하는 비바리퍼블리카 이승건 대표가 미국 가상자산 거래소에서 약 730억원을 대출받은 것으로 확인됐다. 해당 가상자산 거래소는 지난해 파산한 상황으로, 이 대표는 현재는 국내 한 증권사를 통해 대출을 대환한 상태다. 한국거래소가 이 대표의 대출과 관련

[단독] 토스 이승건, 파산한 美 코인거래소 계열사서 730억 대출... 상장 난항 가능성도

역시 업계에서 떠돌던 소문과 이를 바탕으로 나온 (금융)찌라시의 가치는! 메이저 언론사다 보니 팩트체크된 부분만 다뤘다. 즉 찌라시에 담겼던 내용 중 확인된 부분만 기사화했다. 핵심적인 내용들이 사실로 확인된만큼 나머지 부분에 대한 관심이 높아지고 있는데, 반드시 짚고 넘어가야할 부분들이더라... 아니었으면 하는 개인적인 바램은 있지만, 지금까지 직접, 간접적으로 겪어온 경험에 근거하면, 지금까지 의문이었던 부분들이 이번 이야기들로 대부분 해소되는지라... 흠...

돈 엄청나게 쏟아부은 국내 유력 투자사들부터 수많은 이해관계자들까지 거기에 경제와 산업 상황 등 모든게 복잡하게 얽혀있어서 최종 결론이 어떻게 날 지는 보다 더 지켜봐야겠지만, 당장 문제가 생기더라도 중장기적인 관점에서 모든 걸 명명백백히 밝히고 고름을 다 짜내야민 한다고 생각한다.

개인적으로 업의 본질에 집중하지 않은 사업아이템과 사업모델은 사업아이템으로 인정하지 않는데 지금까지 예외는 거의 없었다. 한동안 잊고 있었는데 토스는 어떻게 될 지 새삼 궁금해진다.

https://v.daum.net/v/20240830093132244

역시 업계에서 떠돌던 소문과 이를 바탕으로 나온 (금융)찌라시의 가치는! 메이저 언론사다 보니 팩트체크된 부분만 다뤘다. 즉 찌라시에 담겼던 내용 중 확인된 부분만 기사화했다. 핵심적인 내용들이 사실로 확인된만큼 나머지 부분에 대한 관심이 높아지고 있는데, 반드시 짚고 넘어가야할 부분들이더라... 아니었으면 하는 개인적인 바램은 있지만, 지금까지 직접, 간접적으로 겪어온 경험에 근거하면, 지금까지 의문이었던 부분들이 이번 이야기들로 대부분 해소되는지라... 흠... 돈 엄청나게 쏟아부은 국내 유력 투자사들부터 수많은 이해관계자들까지 거기에 경제와 산업 상황 등 모든게 복잡하게 얽혀있어서 최종 결론이 어떻게 날 지는 보다 더 지켜봐야겠지만, 당장 문제가 생기더라도 중장기적인 관점에서 모든 걸 명명백백히 밝히고 고름을 다 짜내야민 한다고 생각한다. 개인적으로 업의 본질에 집중하지 않은 사업아이템과 사업모델은 사업아이템으로 인정하지 않는데 지금까지 예외는 거의 없었다. 한동안 잊고 있었는데 토스는 어떻게 될 지 새삼 궁금해진다. https://v.daum.net/v/20240830093132244

다음 - 조선비즈

Have you noticed that Git is so integral to working with code that people hardly ever include it in their tech stack or on their CV at all? The assumption is you know it already, or at least enough...

The guide to Git I never had.

개발자로서 우리의 일상은 코드를 읽고, 작성하고, 검토하는 데 집중되어 있습니다. Git은 우리가 사용하는 도구 중 가장 중요한 것 중 하나라고 할 수 있습니다. Git의 기능과 특징을 마스터하는 것은 개발자로서 자신에게 할 수 있는 최고의 투자 중 하나입니다.
 
브랜치 (Branches)
Git 저장소에는 "main" 또는 "master"(deprecated)라는 메인 개발 라인이 있으며, 여기서 여러 브랜치가 분기됩니다. 이 브랜치들은 동시에 여러 기능이나 수정을 병행하여 작업할 수 있도록 해줍니다.

커밋 (Commits)
Git 커밋은 업데이트된 코드를 묶어 특정 시점의 프로젝트 코드를 캡처합니다. 각 커밋은 이전 커밋 이후로 이루어진 변경사항을 기록하며, 프로젝트 개발의 전체적인 역사를 구축합니다.

커밋을 참조할 때는 일반적으로 고유한 암호화 해시 값을 사용합니다.
git show abc123def456789

이 명령어는 해당 해시 값을 가진 커밋의 상세 정보를 보여줍니다.
 
태그 (Tags)
Git 태그는 Git 역사 내에서 주요 이정표를 나타내며, 일반적으로 릴리스, 버전, 또는 중요한 커밋을 표시합니다. 이러한 태그는 프로젝트의 여정에서 특정 시점을 나타내는 데 매우 유용합니다.

헤드 (HEAD)
현재 체크아웃된 브랜치의 가장 최신 커밋은 HEAD에 의해 표시되며, 저장소 내의 모든 참조를 가리킬 수 있는 포인터 역할을 합니다. 특정 브랜치에 있을 때, HEAD는 해당 브랜치의 최신 커밋을 가리킵니다. 가끔 HEAD는 브랜치의 끝이 아닌 특정 커밋을 직접 가리킬 수도 있습니다.
 
스테이지 (Stages)
Git 단계를 이해하는 것은 Git 워크플로우를 이해하는 데 매우 중요합니다. 단계는 파일에 대한 변경사항이 커밋되기 전에 발생하는 논리적 전환을 나타냅니다. Git 단계를 더 자세히 살펴봅시다:

 * 작업 디렉토리 (Working directory) 👷: 작업 디렉토리는 프로젝트 파일을 수정하고 생성하는 곳입니다. 로컬 머신에서 파일의 현재 상태를 나타냅니다.
 * 스테이징 영역 (Staging area) 🚉: 스테이징 영역은 변경사항을 커밋하기 전에 준비하는 대기 영역 또는 사전 커밋 구역입니다.
 * 로컬 저장소 (Local repository) 🗄️: 로컬 저장소는 Git이 커밋된 변경사항을 영구히 저장하는 곳입니다. 프로젝트의 역사를 검토하고, 이전 상태로 되돌리며, 동일한 코드베이스에서 다른 사람들과 협업할 수 있게 해줍니다.
 * 원격 저장소 (Remote repository) 🛫: 원격 저장소는 중앙 서버(예: GitHub, GitLab, Bitbucket)에 위치하며, 프로젝트를 공유하고 다른 사람들과 협업할 수 있는 곳입니다.
 
Git 시작하기
어디서부터 시작해야 할지 고민이라면, Git에서는 작업 공간(workspace)에서 시작해야 합니다. 기존의 저장소(repository)를 포크(fork)하거나 클론(clone)하여 그 작업 공간의 복사본을 가질 수 있습니다. 만약 완전히 새롭게 로컬 폴더에서 시작하고자 한다면, 해당 폴더를 Git 저장소로 만들기 위해 git init 명령어를 사용해야 합니다. 다음 단계로는 자격 증명 설정을 반드시 잊지 말아야 합니다.

브랜치 작업
로컬에서 작업할 때는 현재 어떤 브랜치에 있는지 아는 것이 중요합니다. 다음 명령어들이 유용합니다:
# Will show the changes in the local repository
git branch 
# Or create a branch directly with
git branch feature-branch-name

브랜치 간 전환을 위해서는:
git switch

또한, 브랜치 간 전환뿐만 아니라 다음과 같이 할 수도 있습니다:
git checkout 
# A shortcut to switch to a branch that is yet to be created with the -b flag 
git checkout -b feature-branch-name

저장소의 상태를 확인하려면 다음을 사용하십시오:
git status

현재 브랜치를 항상 명확하게 보기 위해서는 터미널에 브랜치를 표시하는 것이 좋습니다. 이를 도와주는 여러 터미널 애드온이 있습니다.

커밋 작업
커밋을 작업할 때, git commit -m을 사용하여 변경 사항을 기록하고, git amend를 사용하여 가장 최근의 커밋을 수정하며, 커밋 메시지 규칙을 지키는 것이 중요합니다.
git commit -m "의미 있는 메시지"

마지막 커밋에 변경 사항이 있을 때는 새 커밋을 만들지 않고 --amend 플래그를 사용하여 가장 최근 커밋을 수정할 수 있습니다:
# 변경사항을 추가
git add .
git commit --amend

이 명령어는 기본 텍스트 편집기를 열어 필요하면 커밋 메시지를 수정할 수 있게 합니다.
git push origin your_branch --force

기본적으로 자주 커밋하는 것이 더 좋습니다. 이는 진행 상황을 잃거나 스테이징되지 않은 변경사항을 실수로 리셋하는 것을 방지합니다. 이후에 여러 커밋을 합치거나 인터랙티브 리베이스(interactive rebase)를 통해 히스토리를 재작성할 수 있습니다.
 
git log를 사용하여 최근 커밋부터 과거로 거슬러 올라가는 순서로 커밋 목록을 확인할 수 있습니다.
 

번역: [https://ducktopia.tistory.com/132]
원문:

개발자로서 우리의 일상은 코드를 읽고, 작성하고, 검토하는 데 집중되어 있습니다. Git은 우리가 사용하는 도구 중 가장 중요한 것 중 하나라고 할 수 있습니다. Git의 기능과 특징을 마스터하는 것은 개발자로서 자신에게 할 수 있는 최고의 투자 중 하나입니다.&nbsp;브랜치 (Branches)Git 저장소에는 "main" 또는 "master"(deprecated)라는 메인 개발 라인이 있으며, 여기서 여러 브랜치가 분기됩니다. 이 브랜치들은 동시에 여러 기능이나 수정을 병행하여 작업할 수 있도록 해줍니다. 커밋 (Commits)Git 커밋은 업데이트된 코드를 묶어 특정 시점의 프로젝트 코드를 캡처합니다. 각 커밋은 이전 커밋 이후로 이루어진 변경사항을 기록하며, 프로젝트 개발의 전체적인 역사를 구축합니다. 커밋을 참조할 때는 일반적으로 고유한 암호화 해시 값을 사용합니다.<pre ><code class="language-bash">git show abc123def456789</code></pre>이 명령어는 해당 해시 값을 가진 커밋의 상세 정보를 보여줍니다.&nbsp;태그 (Tags)Git 태그는 Git 역사 내에서 주요 이정표를 나타내며, 일반적으로 릴리스, 버전, 또는 중요한 커밋을 표시합니다. 이러한 태그는 프로젝트의 여정에서 특정 시점을 나타내는 데 매우 유용합니다. 헤드 (HEAD)현재 체크아웃된 브랜치의 가장 최신 커밋은 HEAD에 의해 표시되며, 저장소 내의 모든 참조를 가리킬 수 있는 포인터 역할을 합니다. 특정 브랜치에 있을 때, HEAD는 해당 브랜치의 최신 커밋을 가리킵니다. 가끔 HEAD는 브랜치의 끝이 아닌 특정 커밋을 직접 가리킬 수도 있습니다.&nbsp;스테이지 (Stages)Git 단계를 이해하는 것은 Git 워크플로우를 이해하는 데 매우 중요합니다. 단계는 파일에 대한 변경사항이 커밋되기 전에 발생하는 논리적 전환을 나타냅니다. Git 단계를 더 자세히 살펴봅시다: <ul ><li>작업 디렉토리 (Working directory) 👷: 작업 디렉토리는 프로젝트 파일을 수정하고 생성하는 곳입니다. 로컬 머신에서 파일의 현재 상태를 나타냅니다.</li><li>스테이징 영역 (Staging area) 🚉: 스테이징 영역은 변경사항을 커밋하기 전에 준비하는 대기 영역 또는 사전 커밋 구역입니다.</li><li>로컬 저장소 (Local repository) 🗄️: 로컬 저장소는 Git이 커밋된 변경사항을 영구히 저장하는 곳입니다. 프로젝트의 역사를 검토하고, 이전 상태로 되돌리며, 동일한 코드베이스에서 다른 사람들과 협업할 수 있게 해줍니다.</li><li>원격 저장소 (Remote repository) 🛫: 원격 저장소는 중앙 서버(예: GitHub, GitLab, Bitbucket)에 위치하며, 프로젝트를 공유하고 다른 사람들과 협업할 수 있는 곳입니다.</li></ul>&nbsp;Git 시작하기어디서부터 시작해야 할지 고민이라면, Git에서는 작업 공간(workspace)에서 시작해야 합니다. 기존의 저장소(repository)를 포크(fork)하거나 클론(clone)하여 그 작업 공간의 복사본을 가질 수 있습니다. 만약 완전히 새롭게 로컬 폴더에서 시작하고자 한다면, 해당 폴더를 Git 저장소로 만들기 위해 git init 명령어를 사용해야 합니다. 다음 단계로는 자격 증명 설정을 반드시 잊지 말아야 합니다. 브랜치 작업로컬에서 작업할 때는 현재 어떤 브랜치에 있는지 아는 것이 중요합니다. 다음 명령어들이 유용합니다:<pre ><code class="language-bash"># Will show the changes in the local repository
git branch 
# Or create a branch directly with
git branch feature-branch-name</code></pre>브랜치 간 전환을 위해서는:<pre ><code class="language-bash">git switch</code></pre>또한, 브랜치 간 전환뿐만 아니라 다음과 같이 할 수도 있습니다:<pre ><code class="language-bash">git checkout 
# A shortcut to switch to a branch that is yet to be created with the -b flag 
git checkout -b feature-branch-name</code></pre>저장소의 상태를 확인하려면 다음을 사용하십시오:<pre ><code class="language-bash">git status</code></pre>현재 브랜치를 항상 명확하게 보기 위해서는 터미널에 브랜치를 표시하는 것이 좋습니다. 이를 도와주는 여러 터미널 애드온이 있습니다. 커밋 작업커밋을 작업할 때, git commit -m을 사용하여 변경 사항을 기록하고, git amend를 사용하여 가장 최근의 커밋을 수정하며, 커밋 메시지 규칙을 지키는 것이 중요합니다.<pre ><code class="language-bash">git commit -m "의미 있는 메시지"</code></pre>마지막 커밋에 변경 사항이 있을 때는 새 커밋을 만들지 않고 --amend 플래그를 사용하여 가장 최근 커밋을 수정할 수 있습니다:<pre ><code class="language-bash"># 변경사항을 추가
git add .
git commit --amend</code></pre>이 명령어는 기본 텍스트 편집기를 열어 필요하면 커밋 메시지를 수정할 수 있게 합니다.<pre ><code class="language-bash">git push origin your_branch --force</code></pre>기본적으로 자주 커밋하는 것이 더 좋습니다. 이는 진행 상황을 잃거나 스테이징되지 않은 변경사항을 실수로 리셋하는 것을 방지합니다. 이후에 여러 커밋을 합치거나 인터랙티브 리베이스(interactive rebase)를 통해 히스토리를 재작성할 수 있습니다.&nbsp;git log를 사용하여 최근 커밋부터 과거로 거슬러 올라가는 순서로 커밋 목록을 확인할 수 있습니다.&nbsp; 번역: [https://ducktopia.tistory.com/132]원문:

Medium

🕊️ [Medium] 내가 원했던, Git 가이드 (1)

카카오페이에서 프론트엔드 개발을 하며 스켈레톤 UI와 사용자 경험 향상에 대해 고민한 내용을 공유합니다.

무조건 스켈레톤 화면을 보여주는게 사용자 경험에 도움이 될까요? | 카카오페이 기술 블로그

웹사이트에서 데이터를 불러올 때, 흔히 '스켈레톤 화면'이라는 로딩 표시를 사용합니다. 하지만 이게 항상 최선의 선택은 아니라는 흥미로운 블로그 글이 있어 공유드립니다.

세계적인 UX리서치 그룹 닐슨 노먼은 1초 미만이 소요되는 항목의 경우 애니메이션을 사용하면 오히려 주의가 산만해진다고 합니다. 이유는 사용자 입장에서는 너무 짧은 시간 이기에 화면에서 어떤 일이 발생했는지 따라갈 수 없기 때문인데요.

스켈레톤 화면의 효과
 1. 빠른 로딩 (100ms 미만):
    * 스켈레톤이 너무 빨리 사라져 화면이 '덜그럭거리는' 느낌을 줍니다.
    * 결론: 이런 경우 스켈레톤을 보여주지 않는 것이 더 깔끔합니다.
 2. 느린 로딩 (300ms 이상):
    * 스켈레톤 화면이 유용하게 작용합니다.
    * 사용자에게 '무언가 로딩 중'이라는 시각적 피드백을 제공합니다.

카카오페이의 해결책: 지연된 스켈레톤
카카오페이는 이 문제를 Suspense와 DeferredComponent라는 유틸리티 컴포넌트로 아래와 같이 해결했습니다. 200ms 까지는 빈 화면을 보여주고 이후에는 스켈레톤을 표시하는 방식인데요.
 * 작동 방식:
   * 0-200ms: 빈 화면 표시
   * 200ms 이후:
     * 데이터 로딩 완료 시 → 즉시 데이터 표시
     * 데이터 로딩 중 → 스켈레톤 표시
 * 예시:
   * 100ms 응답: 200ms 후 바로 데이터 표시 (스켈레톤 없음)
   * 400ms 응답: 200ms 후 스켈레톤 표시, 400ms에 데이터 표시

또한 성능 모니터링 도구(Firebase)를 활용하여 실제 API 응답 시간을 분석하여 대부분의 응답시간이 200ms이내임을 확인하고, 위와 같은 전략으로 '덜그럭거림'이 없는 부드러운 경험을 제공했습니다.

따라서 무조건 스켈레톤을 보여주는것보다는 사용자의 환경과 데이터를 분석하여 선택적으로 스켈레톤을 보여주는 것이 더 나을 수 있습니다. 이렇게 사용자 경험에 대한 연구들을 통해 인사이트를 얻고 데이터를 활용한 가설 및 검증 과정을 통해 더 좋은 사용자 경험을 제공할 수 있습니다.

https://tech.kakaopay.com/post/skeleton-ui-idea/

웹사이트에서 데이터를 불러올 때, 흔히 '스켈레톤 화면'이라는 로딩 표시를 사용합니다. 하지만 이게 항상 최선의 선택은 아니라는 흥미로운 블로그 글이 있어 공유드립니다. 세계적인 UX리서치 그룹 닐슨 노먼은 1초 미만이 소요되는 항목의 경우 애니메이션을 사용하면 오히려 주의가 산만해진다고 합니다. 이유는 사용자 입장에서는 너무 짧은 시간 이기에 화면에서 어떤 일이 발생했는지 따라갈 수 없기 때문인데요. 스켈레톤 화면의 효과<ol ><li>빠른 로딩 (100ms 미만):<ul ><li>스켈레톤이 너무 빨리 사라져 화면이 '덜그럭거리는' 느낌을 줍니다.</li><li>결론: 이런 경우 스켈레톤을 보여주지 않는 것이 더 깔끔합니다.</li></ul></li><li>느린 로딩 (300ms 이상):<ul ><li>스켈레톤 화면이 유용하게 작용합니다.</li><li>사용자에게 '무언가 로딩 중'이라는 시각적 피드백을 제공합니다.</li></ul></li></ol> 카카오페이의 해결책: 지연된 스켈레톤카카오페이는 이 문제를 Suspense와 DeferredComponent라는 유틸리티 컴포넌트로 아래와 같이 해결했습니다. 200ms 까지는 빈 화면을 보여주고 이후에는 스켈레톤을 표시하는 방식인데요.<ul ><li>작동 방식:<ul ><li>0-200ms: 빈 화면 표시</li><li>200ms 이후:<ul ><li>데이터 로딩 완료 시 → 즉시 데이터 표시</li><li>데이터 로딩 중 → 스켈레톤 표시</li></ul></li></ul></li><li>예시:<ul ><li>100ms 응답: 200ms 후 바로 데이터 표시 (스켈레톤 없음)</li><li>400ms 응답: 200ms 후 스켈레톤 표시, 400ms에 데이터 표시</li></ul></li></ul> 또한 성능 모니터링 도구(Firebase)를 활용하여 실제 API 응답 시간을 분석하여 대부분의 응답시간이 200ms이내임을 확인하고, 위와 같은 전략으로 '덜그럭거림'이 없는 부드러운 경험을 제공했습니다. 따라서 무조건 스켈레톤을 보여주는것보다는 사용자의 환경과 데이터를 분석하여 선택적으로 스켈레톤을 보여주는 것이 더 나을 수 있습니다. 이렇게 사용자 경험에 대한 연구들을 통해 인사이트를 얻고 데이터를 활용한 가설 및 검증 과정을 통해 더 좋은 사용자 경험을 제공할 수 있습니다. https://tech.kakaopay.com/post/skeleton-ui-idea/

Kakaopay

스켈레톤 화면: 언제나 좋은 선택일까요?

소프트웨어 개발의 80% 이상은 트러블 슈팅이다. 어쩌면 90% 이상? 그런데 이 트러블 슈팅은 컴퓨터 과학/공학의 기초가 없으면 해결하기가 어렵다.

기초 공부는 알겠다. 그럼 이 트러블 슈팅은 어떻게 배워야하나? 이제는 너무 쉽다.

AI(LLM)에게 개발을 시킨다. 거의 무조건 문제가 생기거나 완벽히 원하는대로 나오지 않는다. 어렵거나 새로운 문제일수록 그렇다. 이걸 해결해보는 과정을 많이 거쳐보면 된다.

AI에게 개발을 시킨다 -> 문제가 생긴다 & 문제를 만든다 -> 문제를 해결한다.

이 방식을 통하면 개발의 많은 과정을 이해하고 익힐 수 있다. 다만, 개발을 시키는 것도 뭘 알아야 시킬 수 있다. (서울대 강의에 썼던 방식이다)

부가적인 효과로 대화를 통해 목적을 달성해가는 스킬을 익힐 수 있고, AI의 결과가 틀릴 수 있다는 것이 몸에 새겨지므로, 늘 의심하고 확인하는 습관을 가질 수 있다.

소프트웨어 개발의 80% 이상은 트러블 슈팅이다. 어쩌면 90% 이상? 그런데 이 트러블 슈팅은 컴퓨터 과학/공학의 기초가 없으면 해결하기가 어렵다. 기초 공부는 알겠다. 그럼 이 트러블 슈팅은 어떻게 배워야하나? 이제는 너무 쉽다. AI(LLM)에게 개발을 시킨다. 거의 무조건 문제가 생기거나 완벽히 원하는대로 나오지 않는다. 어렵거나 새로운 문제일수록 그렇다. 이걸 해결해보는 과정을 많이 거쳐보면 된다. AI에게 개발을 시킨다 -&gt; 문제가 생긴다 &amp; 문제를 만든다 -&gt; 문제를 해결한다. 이 방식을 통하면 개발의 많은 과정을 이해하고 익힐 수 있다. 다만, 개발을 시키는 것도 뭘 알아야 시킬 수 있다. (서울대 강의에 썼던 방식이다) 부가적인 효과로 대화를 통해 목적을 달성해가는 스킬을 익힐 수 있고, AI의 결과가 틀릴 수 있다는 것이 몸에 새겨지므로, 늘 의심하고 확인하는 습관을 가질 수 있다.

소프트웨어 개발의 80% 이상은 트러블 슈팅이다. 어쩌면 90% 

결국은 가독성이 높은 코드가 좋은 코드다. 그래야 나도 나중에 쉽게 다시 기억을 되살릴 수 있고, 다른 사람들이 쉽게 이해하고 내가 그만두거나 다른 일로 넘어갈 때 유지보수가 쉬워진다.

단 코드를 작성할 때 본인이 하는 맡은 업무를 명확히 이해하는 것이 중요하다 ("문제 정의"). 그래야 맡은 일에서 정말 중요한 것들 중심으로 구현을 할 수 있기 때문이다. 문제의 복잡도와 들어가는 시간에는 다른 모든 것들처럼 보통 20:80 법칙이 적용된다. 마지막 20%를 해결하는데 보통 80%의 시간을 쓰게 되기에 20%를 단순하게 해결할 방법을 생각해보는 것이 필요하며 의사 소통을 통해 문제 정의를 잘 한다면 이 부분이 쉬워진다. 내 생각을 정리해보자면

 * 가독성이 높은 단순한 코드를 작성하자 (The simpler the better). 그래야 코드 리뷰부터 시작해서 모든 것이 쉬워진다. 불필요하게 복잡한 코드를 작성하면 본인도 나중에 다시 이해하려면 고생한다.
 * 모듈화 등을 통해 유지보수가 쉬운 코드를 작성하는 것이다. 예를 들어 비슷한 코드가 게으름이나 시간 압박으로 인해 하드코드 형태로 여기저기 흩어져 있다고 하면 유지보수에 큰 어려움을 겪게 될 가능성이 높다.
 * 문제 정의를 잘하는 것이 가장 중요하며 선행되어야 한다. 하지만 주의할 점은 처음 만드는 거라면 요구 조건이 시간을 두고 바뀔 가능성이 높기에 유연하게 만들고 너무 빠르게 최적화하지 않을 필요가 있다.
 * 마지막 20%를 해결하는데 들어가는 노력이 80%임을 인지하고 이 20%의 해결방법을 단순하게 할 방법을 찾아보자.

요약하자면 "읽기 쉽고 유지보수가 쉬운 코드를 작성해서 다른 사람들과의 협업이 쉽도록 만들자"

결국은 가독성이 높은 코드가 좋은 코드다. 그래야 나도 나중에 쉽게 다시 기억을 되살릴 수 있고, 다른 사람들이 쉽게 이해하고 내가 그만두거나 다른 일로 넘어갈 때 유지보수가 쉬워진다. 단 코드를 작성할 때 본인이 하는 맡은 업무를 명확히 이해하는 것이 중요하다 ("문제 정의"). 그래야 맡은 일에서 정말 중요한 것들 중심으로 구현을 할 수 있기 때문이다. 문제의 복잡도와 들어가는 시간에는 다른 모든 것들처럼 보통 20:80 법칙이 적용된다. 마지막 20%를 해결하는데 보통 80%의 시간을 쓰게 되기에 20%를 단순하게 해결할 방법을 생각해보는 것이 필요하며 의사 소통을 통해 문제 정의를 잘 한다면 이 부분이 쉬워진다. 내 생각을 정리해보자면 <ul ><li>가독성이 높은 단순한 코드를 작성하자 (The simpler the better). 그래야 코드 리뷰부터 시작해서 모든 것이 쉬워진다. 불필요하게 복잡한 코드를 작성하면 본인도 나중에 다시 이해하려면 고생한다.</li><li>모듈화 등을 통해 유지보수가 쉬운 코드를 작성하는 것이다. 예를 들어 비슷한 코드가 게으름이나 시간 압박으로 인해 하드코드 형태로 여기저기 흩어져 있다고 하면 유지보수에 큰 어려움을 겪게 될 가능성이 높다.</li><li>문제 정의를 잘하는 것이 가장 중요하며 선행되어야 한다. 하지만 주의할 점은 처음 만드는 거라면 요구 조건이 시간을 두고 바뀔 가능성이 높기에 유연하게 만들고 너무 빠르게 최적화하지 않을 필요가 있다.</li><li>마지막 20%를 해결하는데 들어가는 노력이 80%임을 인지하고 이 20%의 해결방법을 단순하게 할 방법을 찾아보자.</li></ul> 요약하자면 "읽기 쉽고 유지보수가 쉬운 코드를 작성해서 다른 사람들과의 협업이 쉽도록 만들자"

좋은 코드란?

2018년 작성해 오래된 아티컬이긴하지만
그때 고민해본 실제 동작하는 MSA 아키텍트의 프레임을 공유해봅니다.

https://wiki.webnori.com/plugins/servlet/mobile?contentId=16646192#content/view/16646192

2018년 작성해 오래된 아티컬이긴하지만그때 고민해본 실제 동작하는 MSA 아키텍트의 프레임을 공유해봅니다. https://wiki.webnori.com/plugins/servlet/mobile?contentId=16646192#content/view/16646192

MSA with Spring

Java developers tend to use 'java.util.UUID#randomUUID()' API, to generate a UUID (Universally Unique Identifier) number (i.e., 'b8bbcbed-ca07-490c-8711-5118ee0af2f9'). Under certain circumstances...

Java UUID generation - Performance impact

﻿
랜덤으로 유니크한 문자열을 만들기 위해 Java.util.UUID#randomUUID() 라는 메서드를 사용해 보신 적이 있으실 겁니다. 이 글에서는 해당 메서드로 인해 시스템이 느려졌던 사례를 공유합니다.
글의 설명에 따르면, 내부 운영체제에서 entropy를 사용하여 고유번호를 생성한다고 하는데 이는 다양한 시스템의 상태 (마우스 움직임, 하드웨어 팬 소음의 변화, 장치 드라이버의 소음 변화 등)을 활용한다고 하는데요. 이때 운영체제에 이 entropy가 부족할 경우 난수 생성 속도가 느려지고 이는 애플리케이션에 영향을 준다고 합니다. 글에 나와있는 스레드 덤프 리포트를 보면 상당히 흥미로운데요.
무심코 사용하던 코드에서도 결함이 생기는 경우가 종종 있으니 특히나 외부 라이브러리를 사용할 때는 한 번쯤은 추상화되어있는 인터페이스 내부에서 어떤 식으로 돌아가는지 살펴보는 것 또한 중요해 보입니다.

https://medium.com/@RamLakshmanan/java-uuid-generation-performance-impact-cec888b7d9b8

﻿랜덤으로 유니크한 문자열을 만들기 위해 Java.util.UUID#randomUUID() 라는 메서드를 사용해 보신 적이 있으실 겁니다. 이 글에서는 해당 메서드로 인해 시스템이 느려졌던 사례를 공유합니다.글의 설명에 따르면, 내부 운영체제에서 entropy를 사용하여 고유번호를 생성한다고 하는데 이는 다양한 시스템의 상태 (마우스 움직임, 하드웨어 팬 소음의 변화, 장치 드라이버의 소음 변화 등)을 활용한다고 하는데요. 이때 운영체제에 이 entropy가 부족할 경우 난수 생성 속도가 느려지고 이는 애플리케이션에 영향을 준다고 합니다. 글에 나와있는 스레드 덤프 리포트를 보면 상당히 흥미로운데요.무심코 사용하던 코드에서도 결함이 생기는 경우가 종종 있으니 특히나 외부 라이브러리를 사용할 때는 한 번쯤은 추상화되어있는 인터페이스 내부에서 어떤 식으로 돌아가는지 살펴보는 것 또한 중요해 보입니다. https://medium.com/@RamLakshmanan/java-uuid-generation-performance-impact-cec888b7d9b8

Java UUID generation-Performance imp

토스와 애플의 조직문화인 DRI는 무엇일까? DRI를 효과적으로 도입하기 위해 꼭 알아야 할 3가지 요소(결정, 실행, 책임)에 대해 알아보겠습니다. | HR 인사이트

DRI를 도입하기 위한 필수 요소 3가지 - 진짜 나를 빛나게, 스펙터 Specter

애플은 DRI 문화를 도입한 대표적인 사례로 잘알려져있고, 국내에서는 토스가 DRI를 성공적으로 도입한 기업으로 많이 언급되고 있습니다.
DRI 조직문화 관련해서 상세하게 적힌 글이 있어 내용을 공유드립니다.

🏃🏻‍♀️ 그래서 이거 누가 담당하실 건가요?
업무를 진행하다보면 여러 사람의 손을 거쳐야 할 때가 있습니다. 이런 문제는 회사가 여러 사람이 모여 있는 '팀'이기에 발생하고, 특히 다양한 부서에서 함께 프로젝트를 진행하다 보면 의견을 공유하는 과정이 길어지기 마련입니다.
이 과정에서 누가 결정을 내릴 것인지 명확하지 않다면 의견이 엇갈리게 되고, 프로젝트는 지연될 수 밖에 없습니다. 그러다 각자 다른 업무때문에 바빠지면 '다른 누군가가 하겠지' 라는 생각에 누구도 책임을 지지 않으려는 분위기가 형성되면서 실패로 끝날 가능성이 높아집니다.
이러한 문제를 해결하기위해 DRI(Directly Responsible Individual) 개념을 도입한 회사들이 있습니다.

💁‍♂️ DRI란
특정 업무나 프로젝트의 전 과정을 책임지는 개인 (최종의사결정권자)을 의미합니다.
프로젝트의 주요한 결정과 실행, 그리고 최종 결과까지의 책임을 한 사람이 담당하도록 하여 의사결정 과정을 단순화하고, 책임 소재를 명확히 하기위해 도입된 개념입니다.
DRI의 핵심은 한 명의 책임자에게 모든 권한을 위임한다는점입니다.

📈 DRI 도입 이후 직원들에게 일어난 변화
 * 활발한 의사소통: 프로젝트의 권한을 갖는 사람이 업무의 실행 및 결과까지 책임지면서, 업무의 성공여부가 온전히 자신에게 달려있음을 인지하게 되었습니다. 더 나은 결정을 하기위해 더 많은 사람들의 의견에 귀를 기울이고, 팀원들과 활발히 소통하게 되었습니다.
 * 전체 성과 향상: DRI를 통해 모든 구성원이 자신이 맡은 업무와 목표를 더욱 명확하게 이해하게 되었고, 상호 협력할 수 있는 환경이 조성되었습니다. 또한 구체적인 목표를 설정과 함께 책임감이 강화되면서 불필요한 업무에 시간을 낭비하지 않고 더 효율적으로 일할 수 있게 되었습니다.

🏄🏻‍♂️ DRI를 구성하는 요소
 * 결정: DRI는 프로젝트에서 주요한 결정을 내리는 역할을 합니다. 최선의 합리적인 결정을 내리기 위해 정보를 수집하고 분석하며, 필요한 모든 자원을 고려해야 합니다.
 * 실행: DRI는 결정된 사항을 실행하는 것 또한 본인의 주도 하에 진행됩니다. 이 단계에서 자원을 효과적으로 관리하고, 인력을 적절히 배치하며 프로젝트가 계획대로 진행될 수 있도록 모든 과정에 관여합니다.
 * 책임: DRI는 결과가 좋든 나쁘든 그에 따른 모든 책임을 집니다. 결과가 무조건 성공적이어야 한다는 것에 초점을 두는 것이 아닌, 맡고 있는 프로젝트의 처음부터 끝까지 누락된 것은 없는지 살피고, 레슨런을 통해 실패에서 성공을, 성공에서 더 큰 성공을 이루어내기 위해 고민하는 것이 필요합니다.

🎁 DRI 조직 문화를 만들기 위한 필수사항
 * 신뢰와 피드백: DRI는 조직 내 사람들의 의견을 경청하고, 합리적으로 설득할 수 있어야합니다. 피드백을 주고 받을 때에도 신뢰를 바탕으로 '공동의 목표를 달성하기 위해 협력하는 과정'이라는 것을 인지할 수 있어야 합니다.
 * 수평적 의사소통: 팀원들의 다양한 시각이 결합될 때 더 나은 의사결정과 혁신적인 해결책이 도출됩니다. 수평적 의사소통은 또한 팀원들이 서로의 강점과 약점을 이해하고 협력할 수 있는 기회를 제공합니다.
 * DRI형 리더십을 가진 직책자: 프로젝트의 성공 여부는 DRI 개인의 역량과 자질에 의해 크게 좌우됩니다. 기업에 DRI문화를 효과적으로 도입하는 방법은 DRI형 리더십이 있는 직책자가 조직 전체에 퍼뜨리는 것입니다.

애플은 DRI 문화를 도입한 대표적인 사례로 잘알려져있고, 국내에서는 토스가 DRI를 성공적으로 도입한 기업으로 많이 언급되고 있습니다.DRI 조직문화 관련해서 상세하게 적힌 글이 있어 내용을 공유드립니다. 🏃🏻‍♀️ 그래서 이거 누가 담당하실 건가요?업무를 진행하다보면 여러 사람의 손을 거쳐야 할 때가 있습니다. 이런 문제는 회사가 여러 사람이 모여 있는 '팀'이기에 발생하고, 특히 다양한 부서에서 함께 프로젝트를 진행하다 보면 의견을 공유하는 과정이 길어지기 마련입니다.이 과정에서 누가 결정을 내릴 것인지 명확하지 않다면 의견이 엇갈리게 되고, 프로젝트는 지연될 수 밖에 없습니다. 그러다 각자 다른 업무때문에 바빠지면 '다른 누군가가 하겠지' 라는 생각에 누구도 책임을 지지 않으려는 분위기가 형성되면서 실패로 끝날 가능성이 높아집니다.이러한 문제를 해결하기위해 DRI(Directly Responsible Individual) 개념을 도입한 회사들이 있습니다. 💁‍♂️ DRI란특정 업무나 프로젝트의 전 과정을 책임지는 개인 (최종의사결정권자)을 의미합니다.프로젝트의 주요한 결정과 실행, 그리고 최종 결과까지의 책임을 한 사람이 담당하도록 하여 의사결정 과정을 단순화하고, 책임 소재를 명확히 하기위해 도입된 개념입니다.DRI의 핵심은 한 명의 책임자에게 모든 권한을 위임한다는점입니다. 📈 DRI 도입 이후 직원들에게 일어난 변화<ul ><li>활발한 의사소통: 프로젝트의 권한을 갖는 사람이 업무의 실행 및 결과까지 책임지면서, 업무의 성공여부가 온전히 자신에게 달려있음을 인지하게 되었습니다. 더 나은 결정을 하기위해 더 많은 사람들의 의견에 귀를 기울이고, 팀원들과 활발히 소통하게 되었습니다. </li><li>전체 성과 향상: DRI를 통해 모든 구성원이 자신이 맡은 업무와 목표를 더욱 명확하게 이해하게 되었고, 상호 협력할 수 있는 환경이 조성되었습니다. 또한 구체적인 목표를 설정과 함께 책임감이 강화되면서 불필요한 업무에 시간을 낭비하지 않고 더 효율적으로 일할 수 있게 되었습니다.</li></ul> 🏄🏻‍♂️ DRI를 구성하는 요소<ul ><li>결정: DRI는 프로젝트에서 주요한 결정을 내리는 역할을 합니다. 최선의 합리적인 결정을 내리기 위해 정보를 수집하고 분석하며, 필요한 모든 자원을 고려해야 합니다.</li><li>실행: DRI는 결정된 사항을 실행하는 것 또한 본인의 주도 하에 진행됩니다. 이 단계에서 자원을 효과적으로 관리하고, 인력을 적절히 배치하며 프로젝트가 계획대로 진행될 수 있도록 모든 과정에 관여합니다. </li><li>책임: DRI는 결과가 좋든 나쁘든 그에 따른 모든 책임을 집니다. 결과가 무조건 성공적이어야 한다는 것에 초점을 두는 것이 아닌, 맡고 있는 프로젝트의 처음부터 끝까지 누락된 것은 없는지 살피고, 레슨런을 통해 실패에서 성공을, 성공에서 더 큰 성공을 이루어내기 위해 고민하는 것이 필요합니다.</li></ul> 🎁 DRI 조직 문화를 만들기 위한 필수사항<ul ><li>신뢰와 피드백: DRI는 조직 내 사람들의 의견을 경청하고, 합리적으로 설득할 수 있어야합니다. 피드백을 주고 받을 때에도 신뢰를 바탕으로 '공동의 목표를 달성하기 위해 협력하는 과정'이라는 것을 인지할 수 있어야 합니다.</li><li>수평적 의사소통: 팀원들의 다양한 시각이 결합될 때 더 나은 의사결정과 혁신적인 해결책이 도출됩니다. 수평적 의사소통은 또한 팀원들이 서로의 강점과 약점을 이해하고 협력할 수 있는 기회를 제공합니다. </li><li>DRI형 리더십을 가진 직책자: 프로젝트의 성공 여부는 DRI 개인의 역량과 자질에 의해 크게 좌우됩니다. 기업에 DRI문화를 효과적으로 도입하는 방법은 DRI형 리더십이 있는 직책자가 조직 전체에 퍼뜨리는 것입니다. </li></ul>

Specter

토스와 애플 조직문화 DRI

01 . 황정민 배우님의 동생이자 유명한 영화음악 감독이기도 한 황상준 감독님이 얼마 전 유퀴즈에 출연하셔서 이런 말씀을 하셨습니다.
"우리 같은 사람들은 기회가 있을 때 잘하는 게 아니라 늘 잘해야 한다."
그리고 공교롭게 얼마 지나지 않아 출연한 차승원 배우님은 또 이런 이야기를 풀어 놓았죠.
"경쟁력이라는 것도 사실 50점 이하면 안 된다. 필요한 여러 자질들에서 최소한 50점은 되어야 그때부터 의미가 생긴다."

02 . 두 분의 이야기를 종합해 보자면 이렇게 요약할 수 있을 겁니다. '적어도 자신의 성과를 다른 사람에게 선보이고 이를 통해 수익을 창출하는 사람이라면, 늘 꾸준히 잘해야 하며 그 퀄리티는 일반적인 기준을 우회해야 한다'라고 말입니다.
그리고 이렇게 정리하고 나니 살짝 오싹해지기도 합니다. 꼭 배우나 제작자가 아니더라도 우리 같은 회사원들 역시도 똑같은 기준을 적용받고 사는 존재들이라는 게 더욱 명확해지니 말입니다.

03 . 물론 그들도, 우리도 수많은 실패를 합니다. 연예인들이라고 매번 히트작을 낼 수는 없는 것처럼 회사에서 하는 공동 업무나 개인적으로 일구는 사업 혹은 과제들 역시 성공보단 실패의 확률이 훨씬 크기 때문이죠. 그래서 가끔은 '세상은 참 가혹한 환경인데도 사람들은 이 가혹함을 인생이라고 정의하며 살고 있구나'하는 생각이 들 때도 있습니다.

04 . 하지만 '잘한다'는 기준에 대해 조금만 생각해 보면 내부로부터의 평가와 외부로부터의 평가가 각각 존재한다는 사실을 발견할 수 있습니다. 대중이나 소비자처럼 우리가 선보이는 결과물을 평가해 줄 집단이 있나 하면, 반대로 그 결과물까지 어떻게 도달했나를 평가해 줄 내부의 동료들과 관계자들이 있으니 말이죠. 전자가 결과의 평가라면 후자는 과정의 평가라고도 볼 수 있겠네요.

05 . 그리고 이 지점에서 또 하나의 고민이 고개를 듭니다. 그럼 우리는 이 각각의 평가단(?)을 어떻게 관리해야 하며, '잘한다'는 기준을 들이밀었을 땐 이 두 평가단으로부터 어떤 평가를 끌어내는 것이 '잘한다'의 의미인 것인지 알쏭달쏭함이 꼬리를 물고 이어지기 때문입니다. 성과는 기가 막히게 뽑아내지만 그 누구에게도 환영받지 못하는 캐릭터가 있고, 성실한 태도와 모자람 없는 실력을 갖췄음에도 유독 성과로 이어지는 그 연결고리가 약한 사람이 있으니까요, 아마 지금 여러분의 머릿속에도 몇몇 사람들이 마치 O, X 게임을 하듯 편을 나눠 양쪽에 선 모습이 그려질 겁니다.

06 . 누가 더 낫다, 아니다를 평가할 수 없다는 건 여러분도 잘 아실 겁니다. 이건 애초에 두부 자르듯 정확하게 가를 수 없는 문제고 파고 내려가다 보면 결국 개인의 스타일과 선호의 문제로 이어질 가능성이 크기 때문입니다.
다만 만약 누군가 제게 '이런 모든 상황을 감안했을 때 늘, 꾸준히, 기본 이상 잘한다는 건 어떤 의미일까요?'라고 묻는다면 저는 이렇게 대답할 것도 같습니다.
"50 이상을 유지하기 위해서는 나만의 기준이 있어야 하고, 늘 꾸준히 잘하기 위해서는 나만의 방법이 있어야 한다"라고 말입니다.

07 . 이에 대해 황상준 감독님과 차승원 배우님은 각각 이런 말을 들려주셨습니다.
"매일 아침 일어나서 정해진 시간에 음악을 만든다. 그게 꾸준히 잘할 수 있게 해주는 것 같다"라는 말과 "우리 같은 직업은 경쟁력 있는 실력, 경쟁력 있는 가격, 경쟁력 있는 인품, 경쟁력 있는 외형이 필요한데 그중 두 가지만 적절히 조합돼도 괜찮게 인정을 받는다. 나는 경쟁력 있는 가격과 인품이 나를 유지하는 방법이다."라는 말이었죠.

08 . 제 생각도 마찬가지입니다. 일단 대부분 스스로 전문성을 가진 분야는 시간이 지남에 따라 점점 실력이 늘어나고 통찰력 또한 깊어질 거라 생각하지만 꼭 그런 것만은 아닙니다. 당장 어제 통용되던 문법이 오늘은 전혀 통하지 않는 시대가 작금의 현실이고, 어느 분야를 막론하고 늘 나보다 더 나은 사람, 더 경험이 많은 사람은 존재하는 법이니 그들을 뛰어넘을 미친 듯한 경쟁력이 없는 이상 적어도 기본 이상을 해낼 수 있는 나만의 기준 하나쯤은 가지고 있어야 합니다. 그래야 새로운 세상이 다가오고 더 잘하는 사람이 등장해도 '내가 지금 무엇을 더 하고, 덜 해야 하나'를 판단할 수 있기 때문이죠.

09 . 더불어 꾸준히 잘하기 위해서는 내 역량을 풀어내는 나만의 방법이 있어야 합니다. 잘하고 싶은 마음이 굴뚝같아도, 언젠가 쌓이고 쌓인 역량이 '팡'하고 터지는 대기만성의 그날을 기약한다고 해도, 누군가의 평가를 받아야 하는 존재들은 일단 눈앞의 있는 것들을 비교적 잘 해내야 합니다. 때문에 내가 나를 잘 이해해야 하고, 내가 나를 잘 활용할 수 있는 힘을 기르지 않고는 꾸준한 퀄리티를 유지하기는 힘듭니다. 시간이 지날수록 나에 대한 정보들이 나에게 잘 유입되고 처리되도록 하는 것이 엄청난 경쟁력이 되는 이유죠.

10 . 말은 이렇게 했지만 꾸준히, 일정 이상 잘한다는 건 정말정말 어려운 일입니다. 그럼에도 이런 이야기를 글로 한 번 풀어본 가장 중요한 이유는 세상 모두가 내 사정을 속속들이 이해해 주진 않는다는 것이고, 한 번 삐끗하는 것만으로도 다시 기회가 주어지지 않는 꽤 쌀쌀맞은 로직이 동작하는 게 현실이기 때문입니다. 그러니 어쩌겠습니까. 달콤한 말로 위로해 줄 수 없는 순간이라면 덤덤하게 삼켜내기를 택해야 할 때도 있는 거죠. 그래도 한가지 희망적인 것은 이런 고민을 하고 사는 것과 하지 않고 사는 것부터 이미 조금씩 차이를 보이기 시작한다는 겁니다. 그런 의미에서 우리는 늘, 꾸준히, 일정 이상 잘하는 방법을 향해 안테나 정도는 세운 셈인지도 모르겠네요.

01 . 황정민 배우님의 동생이자 유명한 영화음악 감독이기도 한 황상준 감독님이 얼마 전 유퀴즈에 출연하셔서 이런 말씀을 하셨습니다. "우리 같은 사람들은 기회가 있을 때 잘하는 게 아니라 늘 잘해야 한다." 그리고 공교롭게 얼마 지나지 않아 출연한 차승원 배우님은 또 이런 이야기를 풀어 놓았죠. "경쟁력이라는 것도 사실 50점 이하면 안 된다. 필요한 여러 자질들에서 최소한 50점은 되어야 그때부터 의미가 생긴다." 02 . 두 분의 이야기를 종합해 보자면 이렇게 요약할 수 있을 겁니다. '적어도 자신의 성과를 다른 사람에게 선보이고 이를 통해 수익을 창출하는 사람이라면, 늘 꾸준히 잘해야 하며 그 퀄리티는 일반적인 기준을 우회해야 한다'라고 말입니다. 그리고 이렇게 정리하고 나니 살짝 오싹해지기도 합니다. 꼭 배우나 제작자가 아니더라도 우리 같은 회사원들 역시도 똑같은 기준을 적용받고 사는 존재들이라는 게 더욱 명확해지니 말입니다. 03 . 물론 그들도, 우리도 수많은 실패를 합니다. 연예인들이라고 매번 히트작을 낼 수는 없는 것처럼 회사에서 하는 공동 업무나 개인적으로 일구는 사업 혹은 과제들 역시 성공보단 실패의 확률이 훨씬 크기 때문이죠. 그래서 가끔은 '세상은 참 가혹한 환경인데도 사람들은 이 가혹함을 인생이라고 정의하며 살고 있구나'하는 생각이 들 때도 있습니다. 04 . 하지만 '잘한다'는 기준에 대해 조금만 생각해 보면 내부로부터의 평가와 외부로부터의 평가가 각각 존재한다는 사실을 발견할 수 있습니다. 대중이나 소비자처럼 우리가 선보이는 결과물을 평가해 줄 집단이 있나 하면, 반대로 그 결과물까지 어떻게 도달했나를 평가해 줄 내부의 동료들과 관계자들이 있으니 말이죠. 전자가 결과의 평가라면 후자는 과정의 평가라고도 볼 수 있겠네요. 05 . 그리고 이 지점에서 또 하나의 고민이 고개를 듭니다. 그럼 우리는 이 각각의 평가단(?)을 어떻게 관리해야 하며, '잘한다'는 기준을 들이밀었을 땐 이 두 평가단으로부터 어떤 평가를 끌어내는 것이 '잘한다'의 의미인 것인지 알쏭달쏭함이 꼬리를 물고 이어지기 때문입니다. 성과는 기가 막히게 뽑아내지만 그 누구에게도 환영받지 못하는 캐릭터가 있고, 성실한 태도와 모자람 없는 실력을 갖췄음에도 유독 성과로 이어지는 그 연결고리가 약한 사람이 있으니까요, 아마 지금 여러분의 머릿속에도 몇몇 사람들이 마치 O, X 게임을 하듯 편을 나눠 양쪽에 선 모습이 그려질 겁니다. 06 . 누가 더 낫다, 아니다를 평가할 수 없다는 건 여러분도 잘 아실 겁니다. 이건 애초에 두부 자르듯 정확하게 가를 수 없는 문제고 파고 내려가다 보면 결국 개인의 스타일과 선호의 문제로 이어질 가능성이 크기 때문입니다. 다만 만약 누군가 제게 '이런 모든 상황을 감안했을 때 늘, 꾸준히, 기본 이상 잘한다는 건 어떤 의미일까요?'라고 묻는다면 저는 이렇게 대답할 것도 같습니다. "50 이상을 유지하기 위해서는 나만의 기준이 있어야 하고, 늘 꾸준히 잘하기 위해서는 나만의 방법이 있어야 한다"라고 말입니다. 07 . 이에 대해 황상준 감독님과 차승원 배우님은 각각 이런 말을 들려주셨습니다. "매일 아침 일어나서 정해진 시간에 음악을 만든다. 그게 꾸준히 잘할 수 있게 해주는 것 같다"라는 말과 "우리 같은 직업은 경쟁력 있는 실력, 경쟁력 있는 가격, 경쟁력 있는 인품, 경쟁력 있는 외형이 필요한데 그중 두 가지만 적절히 조합돼도 괜찮게 인정을 받는다. 나는 경쟁력 있는 가격과 인품이 나를 유지하는 방법이다."라는 말이었죠. 08 . 제 생각도 마찬가지입니다. 일단 대부분 스스로 전문성을 가진 분야는 시간이 지남에 따라 점점 실력이 늘어나고 통찰력 또한 깊어질 거라 생각하지만 꼭 그런 것만은 아닙니다. 당장 어제 통용되던 문법이 오늘은 전혀 통하지 않는 시대가 작금의 현실이고, 어느 분야를 막론하고 늘 나보다 더 나은 사람, 더 경험이 많은 사람은 존재하는 법이니 그들을 뛰어넘을 미친 듯한 경쟁력이 없는 이상 적어도 기본 이상을 해낼 수 있는 나만의 기준 하나쯤은 가지고 있어야 합니다. 그래야 새로운 세상이 다가오고 더 잘하는 사람이 등장해도 '내가 지금 무엇을 더 하고, 덜 해야 하나'를 판단할 수 있기 때문이죠. 09 . 더불어 꾸준히 잘하기 위해서는 내 역량을 풀어내는 나만의 방법이 있어야 합니다. 잘하고 싶은 마음이 굴뚝같아도, 언젠가 쌓이고 쌓인 역량이 '팡'하고 터지는 대기만성의 그날을 기약한다고 해도, 누군가의 평가를 받아야 하는 존재들은 일단 눈앞의 있는 것들을 비교적 잘 해내야 합니다. 때문에 내가 나를 잘 이해해야 하고, 내가 나를 잘 활용할 수 있는 힘을 기르지 않고는 꾸준한 퀄리티를 유지하기는 힘듭니다. 시간이 지날수록 나에 대한 정보들이 나에게 잘 유입되고 처리되도록 하는 것이 엄청난 경쟁력이 되는 이유죠. 10 . 말은 이렇게 했지만 꾸준히, 일정 이상 잘한다는 건 정말정말 어려운 일입니다. 그럼에도 이런 이야기를 글로 한 번 풀어본 가장 중요한 이유는 세상 모두가 내 사정을 속속들이 이해해 주진 않는다는 것이고, 한 번 삐끗하는 것만으로도 다시 기회가 주어지지 않는 꽤 쌀쌀맞은 로직이 동작하는 게 현실이기 때문입니다. 그러니 어쩌겠습니까. 달콤한 말로 위로해 줄 수 없는 순간이라면 덤덤하게 삼켜내기를 택해야 할 때도 있는 거죠. 그래도 한가지 희망적인 것은 이런 고민을 하고 사는 것과 하지 않고 사는 것부터 이미 조금씩 차이를 보이기 시작한다는 겁니다. 그런 의미에서 우리는 늘, 꾸준히, 일정 이상 잘하는 방법을 향해 안테나 정도는 세운 셈인지도 모르겠네요.

늘, 꾸준히, 일정 기준 이상으로 '잘하기'

An overview of Go syntax and features. Contribute to a8m/golang-cheat-sheet development by creating an account on GitHub.

GitHub - a8m/golang-cheat-sheet: An overview of Go syntax and features.

Golang을 한번 훓었는데 까먹었거나,
책한권 보는 것은 귀찮으신 분은 이거 참고하시면 될 것 같습니다.
목차가 아주 알차네요~

- Basic Syntax (기본 문법)
- Operators (연산자)
- Declarations (선언)
- Functions (함수)
- Built-in Types (내장 타입)
- Type Conversions (타입 변환)
- Packages (패키지)
- Control structures (제어 구조)
- Arrays, Slices, Ranges (배열, 슬라이스, 범위)
- Maps (맵)
- Structs (구조체)
- Pointers (포인터)
- Interfaces (인터페이스)
- Embedding (임베딩)
- Errors (오류 처리)
- Concurrency (동시성)
- Printing (출력)
- Reflection (리플렉션)
- Snippets (코드 스니펫)

https://github.com/a8m/golang-cheat-sheet/tree/master

Golang을 한번 훓었는데 까먹었거나,책한권 보는 것은 귀찮으신 분은 이거 참고하시면 될 것 같습니다.목차가 아주 알차네요~ - Basic Syntax (기본 문법)- Operators (연산자)- Declarations (선언)- Functions (함수)- Built-in Types (내장 타입)- Type Conversions (타입 변환)- Packages (패키지)- Control structures (제어 구조)- Arrays, Slices, Ranges (배열, 슬라이스, 범위)- Maps (맵)- Structs (구조체)- Pointers (포인터)- Interfaces (인터페이스)- Embedding (임베딩)- Errors (오류 처리)- Concurrency (동시성)- Printing (출력)- Reflection (리플렉션)- Snippets (코드 스니펫) https://github.com/a8m/golang-cheat-sheet/tree/master

GitHub

Golang 치트 시트

1
스티브 잡스는 매일 아침 거울 앞에서 스스로에게 물었다. 오늘이 내 삶의 마지막 날이라면, 지금 이 일을 계속할 거냐고.

2
모멘토 모리. 죽음을 기억하라. 죽음은 인간이 만든 최고의 발명품이다. 그 누구도 예외 없다. 사람은 모두 죽는다. 사람의 시간은 유한하다.

3
그럼에도 우리는 시간을 무한한 자원처럼 다룬다. 눈에 보이지 않기 때문이다. 한 시간, 하루, 한 달. 보이지 않는 시간을 단위로 개념화했다. 그럼에도 시간은 잘 와닿지 않는다.

4
우선순위는 보이지 시간에 대한 결정이다. 한정된 시간을 어디에 쓸 것인가. 사람의 삶과 마찬가지로 기업에게도 가장 중요하다.

5
텅 빈 투명한 통이 있다. 여기 다양한 크기의 돌멩이를 담는다. 통은 시간이다. 돌멩이는 우리가 시간을 쓰는 일이다.

6
돌의 크기는 저마다 다르다. 크기는 중요도와 비례한다고 하자. 어떤 걸 먼저 담아야 같은 통에 가장 많은 돌을 채울 수 있을까? 쉽다. 큰 돌을 먼저 담은 다음, 나머지 공간을 작은 돌로 채운다. 가장 밀도가 높다. 시간을 효율적으로 쓴 셈이다.

7
순서를 거꾸로 한다면 어떻게 될까? 작은 돌들을 먼저 채운다. 나중에 큰 돌을 담아본다. 몇 개 들어가지 않는다. 많은 작은 돌들이 이미 꽉 차버렸으니까. 큰일이다. 그래도 돌멩이는 쏟고 다시 담으면 된다. 하지만, 써버린 시간은 되돌릴 수 없다.

8
부와 성공을 이룬 사람은 돈으로 최대한 시간을 산다. 중요하지 않은 결정은 시간을 안 쓴다. 매일 같은 옷을 입고, 같은 식단을 먹는다.

9
기업도 마찬가지다. 기업의 시간은 구성원의 시간이다. 구성원의 수만큼 시간이 있는 셈이다.

10
기업의 시간을 늘리는 방법은 두 가지다. 채용을 해서 구성원의 수를 늘리면 된다. 빠르게 시간을 늘릴 수 있다. 하지만 감당해야 할 대가가 매우 크다. 되돌리기 어려운 결정이다.

11
다른 방법은 시간 사용을 효율화하는 것이다. 높은 역량이 있는 사람을 채용한다. 성과를 내는 과정을 효율화한다.

12
'어떤 일을 할 시간이 없다'라는 말은 사실 '그 일은 우선순위에 없다'라는 말과 같다. 최악은 내가 가진 돌멩이에 우선순위가 없는 것이다. 이 돌, 저 돌 건드리다 결국 하나도 제대로 해내지 못한다. 흐지부지 시간은 계속 흐른다.

13
모래시계처럼 우리의 남은 시간을 눈으로 볼 수 있다면 얼마나 좋을까. 조금은 더 효율적으로 살 수 있지 않을까.

14
시각은 뇌가 다루는 감각의 90%를 차지한다. 그래서 우리는 눈에 안 보이는 걸 덜 중요하게 여긴다.

15
시간, 결정, 건강, 관계. 살면서 점점 더 중요한 것들은 눈에 보이지 않는다는 것을 깨닫는다. 무의식의 흐름대로 살다가도 문득문득 멈춰서 다시 챙겨 본다. 나는 지금 보이지 않는 것들을 잘 챙겨가고 있을까.

1 스티브 잡스는 매일 아침 거울 앞에서 스스로에게 물었다. 오늘이 내 삶의 마지막 날이라면, 지금 이 일을 계속할 거냐고. ​ ​2 모멘토 모리. 죽음을 기억하라. 죽음은 인간이 만든 최고의 발명품이다. 그 누구도 예외 없다. 사람은 모두 죽는다. 사람의 시간은 유한하다. ​ ​3 그럼에도 우리는 시간을 무한한 자원처럼 다룬다. 눈에 보이지 않기 때문이다. 한 시간, 하루, 한 달. 보이지 않는 시간을 단위로 개념화했다. 그럼에도 시간은 잘 와닿지 않는다. ​ ​4 우선순위는 보이지 시간에 대한 결정이다. 한정된 시간을 어디에 쓸 것인가. 사람의 삶과 마찬가지로 기업에게도 가장 중요하다. ​ ​5 텅 빈 투명한 통이 있다. 여기 다양한 크기의 돌멩이를 담는다. 통은 시간이다. 돌멩이는 우리가 시간을 쓰는 일이다. ​ ​6 돌의 크기는 저마다 다르다. 크기는 중요도와 비례한다고 하자. 어떤 걸 먼저 담아야 같은 통에 가장 많은 돌을 채울 수 있을까? 쉽다. 큰 돌을 먼저 담은 다음, 나머지 공간을 작은 돌로 채운다. 가장 밀도가 높다. 시간을 효율적으로 쓴 셈이다. ​7 순서를 거꾸로 한다면 어떻게 될까? 작은 돌들을 먼저 채운다. 나중에 큰 돌을 담아본다. 몇 개 들어가지 않는다. 많은 작은 돌들이 이미 꽉 차버렸으니까. 큰일이다. 그래도 돌멩이는 쏟고 다시 담으면 된다. 하지만, 써버린 시간은 되돌릴 수 없다. ​8 부와 성공을 이룬 사람은 돈으로 최대한 시간을 산다. 중요하지 않은 결정은 시간을 안 쓴다. 매일 같은 옷을 입고, 같은 식단을 먹는다. ​ ​9 기업도 마찬가지다. 기업의 시간은 구성원의 시간이다. 구성원의 수만큼 시간이 있는 셈이다. ​ ​10 기업의 시간을 늘리는 방법은 두 가지다. 채용을 해서 구성원의 수를 늘리면 된다. 빠르게 시간을 늘릴 수 있다. 하지만 감당해야 할 대가가 매우 크다. 되돌리기 어려운 결정이다. ​ ​11 다른 방법은 시간 사용을 효율화하는 것이다. 높은 역량이 있는 사람을 채용한다. 성과를 내는 과정을 효율화한다. ​ ​12 '어떤 일을 할 시간이 없다'라는 말은 사실 '그 일은 우선순위에 없다'라는 말과 같다. 최악은 내가 가진 돌멩이에 우선순위가 없는 것이다. 이 돌, 저 돌 건드리다 결국 하나도 제대로 해내지 못한다. 흐지부지 시간은 계속 흐른다. ​ ​13 모래시계처럼 우리의 남은 시간을 눈으로 볼 수 있다면 얼마나 좋을까. 조금은 더 효율적으로 살 수 있지 않을까. ​ ​14 시각은 뇌가 다루는 감각의 90%를 차지한다. 그래서 우리는 눈에 안 보이는 걸 덜 중요하게 여긴다. ​ ​15 시간, 결정, 건강, 관계. 살면서 점점 더 중요한 것들은 눈에 보이지 않는다는 것을 깨닫는다. 무의식의 흐름대로 살다가도 문득문득 멈춰서 다시 챙겨 본다. 나는 지금 보이지 않는 것들을 잘 챙겨가고 있을까.

< 죽음을 기억하라. 중요한 것들은 눈에 보이지 않는다 >

1. 일시 : 7/29(월) 19:00 ~ 21:002. 장소 : 서울시 강남구 테헤란로 501, 브이플렉스 2층 세미나실- 패스트파이브 삼성 2호점- 포스코 사거리 근방- 네이버 지도｜카카오맵3. 참석 대상🙋‍♂️ 비즈니스 모델과 기업 재무의 관계에 대해 이해하고 싶은 스타트업 창업가 및 실무자🙋‍♂️ 우리 비즈니스 모델로 투자자를 설득해야 하는 스타트업 창업자 및 경영자🙋‍♂️ 신사업 기획 과정에서 사업과 재무적 리스크에 관한 이해를 높이고 싶

[7월] 결정의 순간, 재무제표에는 답이 있다 (1) : 미매뉴얼

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저희가 주기적으로 개최하고 있는 경영 세미나 모임인 C라운지에서 재무 클래스를 시작해보려고 합니다.

이번에는 강연의 1부로 플랫폼, 로컬비즈니스 그리고 콘텐츠 기업의 재무제표를 중심으로 스타트업이 성장 과정에서 내리는 전략적 의사 결정이 재무에 어떻게 반영되고, 반대로 재무제표를 보면 그 기업이 어떤 의사 결정을 왜 하게 되었는지 이해하는 시간을 가져보려고 합니다.

기업 운영을 책임져야 하는 스타트업 임직원들은 물론 자사의 비즈니스 모델을 재무적으로 투자자들에게 납득시켜야 하는 창업자들에게 도움이 되는 시간이 되도록 만들어보겠습니다.

7월 29일 (월) 저녁 7시, 패스트파이브 삼성2호점에서 저희 이복연 대표가 진행합니다.

신청은 하단 링크를 참조해주세요~

https://www.memanual.co.kr/c_lounge/?idx=39

﻿저희가 주기적으로 개최하고 있는 경영 세미나 모임인 C라운지에서 재무 클래스를 시작해보려고 합니다. 이번에는 강연의 1부로 플랫폼, 로컬비즈니스 그리고 콘텐츠 기업의 재무제표를 중심으로 스타트업이 성장 과정에서 내리는 전략적 의사 결정이 재무에 어떻게 반영되고, 반대로 재무제표를 보면 그 기업이 어떤 의사 결정을 왜 하게 되었는지 이해하는 시간을 가져보려고 합니다. 기업 운영을 책임져야 하는 스타트업 임직원들은 물론 자사의 비즈니스 모델을 재무적으로 투자자들에게 납득시켜야 하는 창업자들에게 도움이 되는 시간이 되도록 만들어보겠습니다. 7월 29일 (월) 저녁 7시, 패스트파이브 삼성2호점에서 저희 이복연 대표가 진행합니다. 신청은 하단 링크를 참조해주세요~ https://www.memanual.co.kr/c_lounge/?idx=39﻿

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