수년 동안, 전통적인 디스커버리(발견) 과정은 제품 팀에 의해 수행되지 않았습니다. 소프트웨어 초기 시절에는 비즈니스 리더들이 연간 예산 책정 회의에서 무엇을 개발할지 결정했습니다. 디스커버리 과정은 일 년에 한 번 일어나는 과정이었으며, 프로젝트는 특정 엔지니어링 팀에 할당되었습니다. 프로젝트 매니저는 작업, 예산, 일정 등을 관리했습니다. 때때로 프로덕트 매니저가 비즈니스 요구사항을 제품 요구사항으로 해석하기도 했습니다, 하지만 항상 그런 것은 아니었습니다.

이 방식에는 여전히 (그리고 여전히) 많은 어려움이 존재했습니다. 소프트웨어 개발은 예측할 수 없는 작업이었습니다. 프로젝트는 종종 늦게 배포되었고, 예산을 초과했습니다. 비즈니스 니즈가 종종 고객의 니즈 보다 우선시 되었습니다. 팀들은 제품이 출시된 후에야 고객들이 자신들이 만든 것에 대해 흥미를 느끼지 않는다는 것을 알게 되었습니다. 이러한 작업 방식은 많은 낭비를 초래했습니다. 안타깝게도, 저는 여전히 많은 팀들이 이 방식으로 작업하는 것을 보고 있습니다. 마티 케이건(Marty Cagan)은 이러한 팀들을 ‘딜리버리 팀(delivery teams)’이라고 부릅니다.

- 테레사 토레스(Teresa Torres), Continuous Discovery Habits 중