신입 사원 때 회사의 CTO 이자 수석 프로그래머였던 분이 말씀하셨습니다. 프로그래머는 손톱이 짧아야 한다고. 손톱이 길면 코딩하는 사람이 아니라고. 완전히 동감했습니다. 개발자라면 다들 동감할 겁니다. 손톱이 길 때 키보드에 닿는 그 느낌이 얼마나 싫은지. 손톱을 일주일에 두 번쯤 자릅니다. 아주 조금만 튀어나와도 그 느낌 때문에 코딩을 할 수가 없거든요.

프로그래머의 손톱

신입 사원 때 회사의 CTO 이자 수석 프로그래머였던 분이 말씀하셨습니다.
프로그래머는 손톱이 짧아야 한다고. 손톱이 길면 코딩하는 사람이 아니라고. 완전히 동감했습니다.
개발자라면 다들 동감할 겁니다. 손톱이 길 때 키보드에 닿는 그 느낌이 얼마나 싫은지.
손톱을 일주일에 두 번쯤 자릅니다. 아주 조금만 튀어나와도 그 느낌 때문에 코딩을 할 수가 없거든요.

예전에 어떤 대기업에 다닐 때 일입니다.
누군가 전체 게시판에 손톱에 대해 글을 썼습니다.
제발 사무실에서 손톱 좀 자르지 말라고. 딱딱 거리는 소리 아주 듣기 싫어 죽겠다고.
댓글이 무척이나 뜨거웠던 걸로 기억합니다. 모두가 볼 수 있는 전체 게시판이었으니까요.

말투가 너무 공격적이었기 때문에 비추를 많이 받았던 걸로 기억하지만…
생각해 보면 의견 자체는 타당한 것 같았습니다.
저 정도로 듣기 싫어하는 사람들이 있는데 내 약간의 편의를 위해서 손톱을 사무실에서 잘라야 하는가?

솔직히 말하면 저도 사무실에서 손톱을 자르는 사람 중 하나였습니다.
그 글을 본 이후 손톱을 자를 때마다 미안한 마음이 들었습니다. 결국 손톱깎이를 집으로 다시 가져왔습니다. 😂

https://jeho.page/essay/2025/03/17/programmer-nails.html

신입 사원 때 회사의 CTO 이자 수석 프로그래머였던 분이 말씀하셨습니다. 프로그래머는 손톱이 짧아야 한다고. 손톱이 길면 코딩하는 사람이 아니라고. 완전히 동감했습니다. 개발자라면 다들 동감할 겁니다. 손톱이 길 때 키보드에 닿는 그 느낌이 얼마나 싫은지. 손톱을 일주일에 두 번쯤 자릅니다. 아주 조금만 튀어나와도 그 느낌 때문에 코딩을 할 수가 없거든요. 예전에 어떤 대기업에 다닐 때 일입니다. 누군가 전체 게시판에 손톱에 대해 글을 썼습니다. 제발 사무실에서 손톱 좀 자르지 말라고. 딱딱 거리는 소리 아주 듣기 싫어 죽겠다고. 댓글이 무척이나 뜨거웠던 걸로 기억합니다. 모두가 볼 수 있는 전체 게시판이었으니까요. 말투가 너무 공격적이었기 때문에 비추를 많이 받았던 걸로 기억하지만… 생각해 보면 의견 자체는 타당한 것 같았습니다. 저 정도로 듣기 싫어하는 사람들이 있는데 내 약간의 편의를 위해서 손톱을 사무실에서 잘라야 하는가? 솔직히 말하면 저도 사무실에서 손톱을 자르는 사람 중 하나였습니다. 그 글을 본 이후 손톱을 자를 때마다 미안한 마음이 들었습니다. 결국 손톱깎이를 집으로 다시 가져왔습니다. 😂 https://jeho.page/essay/2025/03/17/programmer-nails.html

K리그 프로그래머

저도 손톱 닿는 느낌이 불편해서 바로 깎는편인데 화장실에서 자르고 있습니다
바로 안자르면 하루종일 불편할 때가 많아서 ㅋ

신한투자증권 대상 제3자 배정 방식 신주 발행 라이더 등 인프라 확대·테크 역량 강화

부릉, 300억원 규모 투자 유치…배달 대행 시장 경쟁력 강화 - 매일경제

배달대행 플랫폼 부릉이 신한투자증권으로부터 300억 원 규모의 투자를 유치했다고 17일 밝혔다.

이번 투자 유치를 통해 부릉은 자금 안정성을 높이는 동시에 배달대행 시장에서의 경쟁력을 한층 강화할 계획이다. 특히 라이더, 크라우드소싱 플랫폼 ‘부릉프렌즈’, 제휴 네트워크 등 인프라를 확충해 증가하는 시장 내 배달 물량과 부릉에 의존하는 기업 고객의 수요에 대응할 예정이다.

https://m.mk.co.kr/news/it/11265420

배달대행 플랫폼 부릉이 신한투자증권으로부터 300억 원 규모의 투자를 유치했다고 17일 밝혔다. 이번 투자 유치를 통해 부릉은 자금 안정성을 높이는 동시에 배달대행 시장에서의 경쟁력을 한층 강화할 계획이다. 특히 라이더, 크라우드소싱 플랫폼 ‘부릉프렌즈’, 제휴 네트워크 등 인프라를 확충해 증가하는 시장 내 배달 물량과 부릉에 의존하는 기업 고객의 수요에 대응할 예정이다. https://m.mk.co.kr/news/it/11265420

매일경제

의류 분야에 정보기술(IT)을 접목한 패션테크 신생기업(스타트업)인 커버써먼은 13일 50억 원 규모의 시리즈A 투자를 받았다고 밝혔다. 인터베스트, JS코퍼레이션, 빅무브벤처스, 마크420 등이 이번 투자에 참여했다. 이로써 이 업체는 누적으로 100억 원을 투자 유치했다. 2017년 설립된 이 업체는 공기를 충전재로 활용하거나 전선이 없어도 열을 내는

패션테크 스타트업 커버써먼, 50억 원 투자유치 | 한국일보

2017년 설립된 이 업체는 공기를 충전재로 활용하거나 전선이 없어도 열을 내는 섬유, 자외선 반응으로 의류 색깔이 변하는 기술 등을 연구해 25건의 국내외 특허와 215건의 상표권 및 디자인권을 갖고 있다. 발렌시아가, 데상트, K2, 네파 등 의류업체를 주요 고객사로 갖고 있으며 일본 이토추상사, 유베이스 등과 협력해 미국 일본 중국 유럽 등으로 시장을 넓히고 있다. 또 베개와 후드를 결합한 '필로우디'로 유명한 의류 상표 '키크'도 운영 중이다.

https://m.hankookilbo.com/News/Read/A2025031317180005314?did=NA

2017년 설립된 이 업체는 공기를 충전재로 활용하거나 전선이 없어도 열을 내는 섬유, 자외선 반응으로 의류 색깔이 변하는 기술 등을 연구해 25건의 국내외 특허와 215건의 상표권 및 디자인권을 갖고 있다. 발렌시아가, 데상트, K2, 네파 등 의류업체를 주요 고객사로 갖고 있으며 일본 이토추상사, 유베이스 등과 협력해 미국 일본 중국 유럽 등으로 시장을 넓히고 있다. 또 베개와 후드를 결합한 '필로우디'로 유명한 의류 상표 '키크'도 운영 중이다. https://m.hankookilbo.com/News/Read/A2025031317180005314?did=NA

한국일보

이철원 밸런스히어로 대표 인도만 연구한 연쇄 창업자 소액대출 플랫폼 '트루밸런스' 디지털 신용평가로 5분 대출 누적 다운로드 8천만건 돌파 작년 매출 70% 급증 1400억 ◆ MK 히든챔피언 ◆ K핀테크 기업 밸런

[MK히든챔피언] K스타트업, 인도서 '국민 대출앱' 등극

트루밸런스 앱 출시 3년 만에 인도 내 누적 다운로드 4000만건을 돌파했고, 현재는 8000만건을 넘어섰다. 하루 평균 대출 신청자가 10만명을 넘고, 현재까지 누적 대출금액도 1조원에 이른다.

밸런스히어로는 작년에 매출 1400억원을 올려 전년 대비 70.7% 늘었고, 올해는 2000억원을 목표로 하고 있다. 올해 말께 국내 주식시장에 상장하기 위해 미래에셋증권과 하나증권을 주간사로 선정했다.

https://n.news.naver.com/article/009/0005458443?sid=101

트루밸런스 앱 출시 3년 만에 인도 내 누적 다운로드 4000만건을 돌파했고, 현재는 8000만건을 넘어섰다. 하루 평균 대출 신청자가 10만명을 넘고, 현재까지 누적 대출금액도 1조원에 이른다. 밸런스히어로는 작년에 매출 1400억원을 올려 전년 대비 70.7% 늘었고, 올해는 2000억원을 목표로 하고 있다. 올해 말께 국내 주식시장에 상장하기 위해 미래에셋증권과 하나증권을 주간사로 선정했다. https://n.news.naver.com/article/009/0005458443?sid=101

n.news.naver.com

1️⃣ 아이디어의 가치는 실행했을 때 비로소 생긴다.

2️⃣ 고객이 정말 필요한 서비스를 만들어야 한다. 내가 고객인 서비스라면 더 수월하다.

3️⃣ 빠르게 만들고 빠르게 출시한다. 개발 기간이 길다고 더 좋은 서비스가 나오는 건 아니다.

4️⃣ 한 가지 핵심 기능에 집중하는 것이 좋다. 너무 많은 기능을 넣기보다 문제 해결에 초점을 맞춘다.

5️⃣ 나는 생각보다 고객의 마음을 생각보다 잘 모른다. 출시 후 피드백을 받아야 비로소 알게 되는 경우가 많았다.

6️⃣ 개발은 가장 비싼 검증 방법이다.
본격적으로 개발하기 전에 아이디어 검증이 가능하다면 반드시 검증부터 한다.

7️⃣ “시장의 크기 = 문제를 겪는 사람의 수 × 고통의 크기” 이다.
문제를 겪는 사람의 수는 적더라도 고통의 크기가 큰 문제를 해결하는 것이 유리하다.

8️⃣ 보일러플레이트(템플릿)를 만들어두면 멘탈 관리에 좋다.
로그인, 모달, 레이아웃 등 자주 쓰이는 기능을 미리 모듈화하면 개발이 훨씬 수월하다.

9️⃣ 사이드 프로젝트는 최소 1년은 유지해보는 것이 좋다.
언제 터질지 모르므로 Free Tier로 운영할 수 있는 1년 정도는 지켜본다.

🔟 결국, 대부분의 성공은 운이다.
기본적인 것을 지킨다는 전제하에, 성공 여부는 운에 의해 결정될 때가 많다.
그래서 꾸준히 만들고, 실패하며, 경험치를 쌓아가는 과정이 중요하다.

실행이 전부다. 만들고 배운다.

1️⃣ 아이디어의 가치는 실행했을 때 비로소 생긴다. 2️⃣ 고객이 정말 필요한 서비스를 만들어야 한다. 내가 고객인 서비스라면 더 수월하다. 3️⃣ 빠르게 만들고 빠르게 출시한다. 개발 기간이 길다고 더 좋은 서비스가 나오는 건 아니다. 4️⃣ 한 가지 핵심 기능에 집중하는 것이 좋다. 너무 많은 기능을 넣기보다 문제 해결에 초점을 맞춘다. 5️⃣ 나는 생각보다 고객의 마음을 생각보다 잘 모른다. 출시 후 피드백을 받아야 비로소 알게 되는 경우가 많았다. 6️⃣ 개발은 가장 비싼 검증 방법이다.본격적으로 개발하기 전에 아이디어 검증이 가능하다면 반드시 검증부터 한다. 7️⃣ “시장의 크기 = 문제를 겪는 사람의 수 × 고통의 크기” 이다.문제를 겪는 사람의 수는 적더라도 고통의 크기가 큰 문제를 해결하는 것이 유리하다. 8️⃣ 보일러플레이트(템플릿)를 만들어두면 멘탈 관리에 좋다.로그인, 모달, 레이아웃 등 자주 쓰이는 기능을 미리 모듈화하면 개발이 훨씬 수월하다. 9️⃣ 사이드 프로젝트는 최소 1년은 유지해보는 것이 좋다.언제 터질지 모르므로 Free Tier로 운영할 수 있는 1년 정도는 지켜본다. 🔟 결국, 대부분의 성공은 운이다.기본적인 것을 지킨다는 전제하에, 성공 여부는 운에 의해 결정될 때가 많다.그래서 꾸준히 만들고, 실패하며, 경험치를 쌓아가는 과정이 중요하다. 실행이 전부다. 만들고 배운다.

사이드 프로젝트 34개를 만들고 느낀점 10가지

네 번째 인터넷뱅크(제4인터넷전문은행) 예비인가 신청을 일주일 앞두고 더존뱅크 컨소시엄과 유뱅크 컨소시엄이 사실상 참여를 포기했다. 유력 후보로 꼽히던 컨소시엄들이 잇달아 신청을 철회하거나 재검토에 들어가면서 인가 절차가 표류할 가능성에 무게가 실린다.  더존뱅크 컨소시엄을 주도하는 더존비즈온은 17일 보도자료를 통해 &#034;숙고 끝에 인뱅 예비인가 신청에 참

'4호 인뱅' 탄생 미뤄지나...예비인가 신청에 더존 포기·유뱅크 재검토 | 한국일보

더존뱅크와 유뱅크는 4인뱅을 준비 중인 컨소시엄 가운데에서 한국소호은행(KCD뱅크)과 함께 유력 후보로 꼽혀왔다. 더존뱅크는 더존비즈온 주도로 DB손해보험이 참여했고 신한은행도 합류를 검토했다. 유뱅크는 핀테크 기업 렌딧과 트레블월렛, 현대해상 등이 참가했다. 금융위원회는 이달 25, 26일 인터넷전문은행 예비인가 신청서를 받아 금융감독원 심사 등을 거쳐 승인 여부를 결정할 예정이었다.

소호은행 측은 두 컨소시엄과 달리 신규 인가를 신청해 완주하겠다는 입장이다. 소호은행 컨소시엄을 주도하는 한국신용데이터 관계자는 "컨소시엄의 준비가 부족해 접수하지 못하는 것을 외부 환경으로 이유를 돌리는 건 부적절하다"고 말했다.

https://m.hankookilbo.com/News/Read/A2025031718110000770?did=NA

더존뱅크와 유뱅크는 4인뱅을 준비 중인 컨소시엄 가운데에서 한국소호은행(KCD뱅크)과 함께 유력 후보로 꼽혀왔다. 더존뱅크는 더존비즈온 주도로 DB손해보험이 참여했고 신한은행도 합류를 검토했다. 유뱅크는 핀테크 기업 렌딧과 트레블월렛, 현대해상 등이 참가했다. 금융위원회는 이달 25, 26일 인터넷전문은행 예비인가 신청서를 받아 금융감독원 심사 등을 거쳐 승인 여부를 결정할 예정이었다. 소호은행 측은 두 컨소시엄과 달리 신규 인가를 신청해 완주하겠다는 입장이다. 소호은행 컨소시엄을 주도하는 한국신용데이터 관계자는 "컨소시엄의 준비가 부족해 접수하지 못하는 것을 외부 환경으로 이유를 돌리는 건 부적절하다"고 말했다. https://m.hankookilbo.com/News/Read/A2025031718110000770?did=NA

플랫폼 운영 방식 최적화·크리에이터 지원 다각화 올해 'AI 기반 맞춤형 강의 추천 서비스' 도입 예정

클래스101, 작년 영업이익 39억…창립이래 첫 연간흑자

클래스101은 지난해 영업이익 39억원, 순이익 18억원을 기록했다고 17일 밝혔다. 이는 전년도와 비교해 각각 270억원, 273억원이 개선된 결과다.

클래스101은 크리에이터들의 지속적인 성장과 수익 창출 견인을 위해 플랫폼 운영 방식을 최적화했다. 지난해 8월 크리에이터 홈 기능을 시범 운영해 강의 개설부터 클래스메이트(구독자)와의 소통, 굿즈 판매까지 원스톱으로 제공하는 환경을 구축하는 등 크리에이터의 운영 부담을 줄이고 수익 모델을 다각화하는 데 집중했다.

https://mobile.newsis.com/view/NISX20250317_0003100980

클래스101은 지난해 영업이익 39억원, 순이익 18억원을 기록했다고 17일 밝혔다. 이는 전년도와 비교해 각각 270억원, 273억원이 개선된 결과다. 클래스101은 크리에이터들의 지속적인 성장과 수익 창출 견인을 위해 플랫폼 운영 방식을 최적화했다. 지난해 8월 크리에이터 홈 기능을 시범 운영해 강의 개설부터 클래스메이트(구독자)와의 소통, 굿즈 판매까지 원스톱으로 제공하는 환경을 구축하는 등 크리에이터의 운영 부담을 줄이고 수익 모델을 다각화하는 데 집중했다. https://mobile.newsis.com/view/NISX20250317_0003100980

뉴시스

패션브랜드 ‘시티브리즈’ 운영 2026년 코넥스시장 상장 목표 BNK벤처·캡스톤 등 투자 확정 이 기사는 2025년 3월 9일 10시 29분 조선비즈 머니무브(MM) 사이트에 표출됐습니다. 일명 ‘링클프리’ 셔츠로 

K패션 메가 브랜드 잇는다… 이스트엔드, 130억원 규모 투자유치 추진

이스트엔드는 다양한 디자인의 옷을 소량 생산하는 방식을 채택, 시티브리즈 외에 ‘아티드’라는 자체 브랜드도 갖췄다. 지난해 시티브리즈만으로 230억원 매출을 냈다. 전체 매출은 301억원으로 전년(198억원) 대비 52% 증가했다.

이스트엔드는 프리IPO 투자금을 활용해 본격적인 해외 진출에 나선다는 방침이다. 일본 현지 법인 및 물류 인프라 구축도 예정했다. 연내 중국과 대만 진출도 정했다. 해외 진출로 외형을 확장, 내년 코넥스시장에 상장한다는 목표다.

https://n.news.naver.com/article/366/0001059632?sid=101

이스트엔드는 다양한 디자인의 옷을 소량 생산하는 방식을 채택, 시티브리즈 외에 ‘아티드’라는 자체 브랜드도 갖췄다. 지난해 시티브리즈만으로 230억원 매출을 냈다. 전체 매출은 301억원으로 전년(198억원) 대비 52% 증가했다. 이스트엔드는 프리IPO 투자금을 활용해 본격적인 해외 진출에 나선다는 방침이다. 일본 현지 법인 및 물류 인프라 구축도 예정했다. 연내 중국과 대만 진출도 정했다. 해외 진출로 외형을 확장, 내년 코넥스시장에 상장한다는 목표다. https://n.news.naver.com/article/366/0001059632?sid=101

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취업이나 이직을 고려하는 사람들에게 회사가 어떤 부분에서 얼마나 매력을 갖고 있는지 알아보는 지표가 있습니다. Employee Value Proposition이라고 하는 지표입니다. 영어를 한글로 직역하면 ‘직원 가치 제안’으로 기업이 직원들에게 제공하는 포괄적인 가치를 의미합니다.
제가 경험한 EVP 지표 조사는 크게 4가지 항목을 측정하는 것이었습니다. 보상, 성장 가능성, 조직문화, 복지 이상 4가지 항목입니다. 이와 같은 4가지 항목을 각각 더 잘게 쪼개어 약 40개 이상의 문항으로 설문을 받는 것이었습니다. 설문을 받는 대상은 IT 플랫폼 기업에 근무 중인 직장인 약 500명이었습니다.

다른 기업과 상대적인 EVP 지표가 궁금하여 약 30개 기업을 선정하여 해당 기업에 대한 보상, 성장 가능성, 조직문화, 복지에 대해서 물어보았습니다. 그래서 직접적으로 제가 근무하고 있던 곳과 객관적인 비교 우위를 확인하였습니다. 이는 산업 군에서 회사 경쟁력을 순위로 알고 싶다는 회사 주인의 의지였습니다. 

EVP 비교 기업을 선정하는 것이 가장 어려웠습니다. 직관적으로 제가 근무하고 있던 기업보다 브랜드 인지도가 훌륭한 기업은 EVP 설문 결과가 당연히 높게 나올 것이고, 반대로 브랜드 인지도가 아직 잘 갖춰지지 않은 기업은 상대적으로 EVP 설문 결과가 낮게 나올 것이라고 예상했습니다. 그럼에도 불구하고 비교해야 한다면, 어느 정도 적절히 믹스를 해야 할지 고민이 되었던 것입니다.

총 30개 비교 대상 중 20개는 브랜드 인지도 우위에 있을 것이라고 예상한 기업으로 선정하고, 나머지 10개는 우리가 우위에 있을 것이라고 상상한 곳으로 선정했습니다. 예상은 보기 좋게 적중했습니다. 역시 사람들 생각은 거기서 거기인가 봅니다. 이런 결과를 보면 때론 데이터를 공들여 분석하는 일이 무슨 의미가 있나 허무주의에 빠지기도 합니다.

예상은 했지만, 실제로 사람들에게 우리 회사 EVP 지표를 피드백 받아 보니 씁쓸하기도 했습니다. 설문을 만든 사람이나 응답한 사람이나 비교 대상 30개 회사 중 1-2개 기업을 제외하고 직접 근무해 본 경험이 있은 것은 아닌데, 더 좋아 보이고 덜 좋아 보이는 것이 확연히 드러나는 인식이 무섭고 쓸쓸했습니다.

이런 것을 보면 마케팅의 힘이 강력하다는 생각도 듭니다. 그리고 회사에 근무했던 사람과 지금 근무하고 있는 사람들이 만들어낸 목소리의 힘이 얼마나 멀리 크게 전파가 되는지 알 수 있습니다. 간접이든 직접이든 경험이 브랜드를 만들어 냅니다.

EVP는 경험이 만들어낸 지표라고 할 수 있습니다. 회사에 대해서 소문을 들어본 사람들과 회사에서 근무하며 경험한 것을 피드백하는 사람들이 평가한 지표입니다. 보상, 성장 가능성, 조직문화, 복지에 대한 사람들의 생각을 숫자로 확인해 볼 수 있는 흥미로운 지표라고 생각합니다.

4가지 항목을 평가한 500명의 사람들 중 대부분은 보상이 중요하다고 이야기했습니다. 그다음은 성장 가능성이 중요했고, 조직문화와 복지는 거의 비슷한 수준이었습니다. 직군에 따라서 약간 다른 점은 엔지니어 직군은 보상이 성장 가능성보다 훨씬 중요했고, 사업과 운영 분야 직군은 성장 가능성을 보상보다 근소한 차이로 더 중요하게 생각했습니다.

어떤 가치를 다른 가치보다 더 중요하다고 판단하는 것은 순전히 개인의 가치관에 달려 있는 것이라고 생각합니다. 개인이 중요하게 생각하는 가치가 어떤 배경에서 자리 잡게 되었는지 모두 알 수 없습니다. 하지만 아주 특수한 경우가 아니고 대한민국에서 공교육을 받고 평범한 가정에서 자란 사람들이 가지고 있는 가치라면 500명의 생각이 그 이상의 숫자를 어느 정도 대변할 수도 있을 것 같다는 섣부른 추측을 해봅니다.

아직 재정적으로 여유를 갖고 있지 못한 스타트업이 보상이나 복지와 같은 물리적인 혜택을 인재에게 제공하긴 어렵습니다. 그래서 인재를 영입할 때, 무기로 장착해야 하는 것이 성장 가능성과 조직문화에 대한 내용일 것입니다. 현재에 제공 가능한 것보다 미래에 줄 수 있는 혜택이 더 크다는 것을 어필해야 한다고 생각합니다.

물론 당장 눈앞에 보이는 보상과 복지와 같은 혜택을 너무 중요하게 생각하는 인재라면 설득이 어려울 것입니다. 그러나 성장 가능성과 조직문화와 같이 눈에 보이지 않는 가치에 대해서도 중요하다고 생각하는 인재가 있다면, 설득할 수 있는 여지가 있다고 생각합니다. 물론 인재가 현재 받고 있는 보상 수준과 터무니없이 차이가 나는 처우를 제시하며 이상적인 성장 가능성과 조직문화를 이야기하며 설득하겠다는 의지는 현실적으로 실현 가능성이 낮습니다.

어느 정도 채용 시장에 형성된 보상 체계를 이해하고 그와 준수한 처우와 복지 시스템을 갖추는 노력이 필요합니다. 아직 그렇게까지 보상과 복지를 갖출 형편이 되지 않는다면, 현재 구성원으로 조금 더 성장을 만들어야 하는 것은 아닌지 감히 진단해 봅니다.

사람이 매력을 느끼는 가치에는 분명히 여러 가지 요인이 있습니다. 인재를 영입하는 과정에서 회사가 제공할 수 있는 수준에 맞게 인재의 생각을 객관적으로 파악해 보려는 노력이 중요하다고 생각합니다. EVP 지표는 효과적인 인재 영입 프로세스를 갖추기 위해 필요한 인재와 기업이 조건을 객관적으로 파악하는 데 도움이 되는 내용입니다.

﻿취업이나 이직을 고려하는 사람들에게 회사가 어떤 부분에서 얼마나 매력을 갖고 있는지 알아보는 지표가 있습니다. Employee Value Proposition이라고 하는 지표입니다. 영어를 한글로 직역하면 ‘직원 가치 제안’으로 기업이 직원들에게 제공하는 포괄적인 가치를 의미합니다.제가 경험한 EVP 지표 조사는 크게 4가지 항목을 측정하는 것이었습니다. 보상, 성장 가능성, 조직문화, 복지 이상 4가지 항목입니다. 이와 같은 4가지 항목을 각각 더 잘게 쪼개어 약 40개 이상의 문항으로 설문을 받는 것이었습니다. 설문을 받는 대상은 IT 플랫폼 기업에 근무 중인 직장인 약 500명이었습니다. 다른 기업과 상대적인 EVP 지표가 궁금하여 약 30개 기업을 선정하여 해당 기업에 대한 보상, 성장 가능성, 조직문화, 복지에 대해서 물어보았습니다. 그래서 직접적으로 제가 근무하고 있던 곳과 객관적인 비교 우위를 확인하였습니다. 이는 산업 군에서 회사 경쟁력을 순위로 알고 싶다는 회사 주인의 의지였습니다.&nbsp; EVP 비교 기업을 선정하는 것이 가장 어려웠습니다. 직관적으로 제가 근무하고 있던 기업보다 브랜드 인지도가 훌륭한 기업은 EVP 설문 결과가 당연히 높게 나올 것이고, 반대로 브랜드 인지도가 아직 잘 갖춰지지 않은 기업은 상대적으로 EVP 설문 결과가 낮게 나올 것이라고 예상했습니다. 그럼에도 불구하고 비교해야 한다면, 어느 정도 적절히 믹스를 해야 할지 고민이 되었던 것입니다. 총 30개 비교 대상 중 20개는 브랜드 인지도 우위에 있을 것이라고 예상한 기업으로 선정하고, 나머지 10개는 우리가 우위에 있을 것이라고 상상한 곳으로 선정했습니다. 예상은 보기 좋게 적중했습니다. 역시 사람들 생각은 거기서 거기인가 봅니다. 이런 결과를 보면 때론 데이터를 공들여 분석하는 일이 무슨 의미가 있나 허무주의에 빠지기도 합니다. 예상은 했지만, 실제로 사람들에게 우리 회사 EVP 지표를 피드백 받아 보니 씁쓸하기도 했습니다. 설문을 만든 사람이나 응답한 사람이나 비교 대상 30개 회사 중 1-2개 기업을 제외하고 직접 근무해 본 경험이 있은 것은 아닌데, 더 좋아 보이고 덜 좋아 보이는 것이 확연히 드러나는 인식이 무섭고 쓸쓸했습니다. 이런 것을 보면 마케팅의 힘이 강력하다는 생각도 듭니다. 그리고 회사에 근무했던 사람과 지금 근무하고 있는 사람들이 만들어낸 목소리의 힘이 얼마나 멀리 크게 전파가 되는지 알 수 있습니다. 간접이든 직접이든 경험이 브랜드를 만들어 냅니다. EVP는 경험이 만들어낸 지표라고 할 수 있습니다. 회사에 대해서 소문을 들어본 사람들과 회사에서 근무하며 경험한 것을 피드백하는 사람들이 평가한 지표입니다. 보상, 성장 가능성, 조직문화, 복지에 대한 사람들의 생각을 숫자로 확인해 볼 수 있는 흥미로운 지표라고 생각합니다. 4가지 항목을 평가한 500명의 사람들 중 대부분은 보상이 중요하다고 이야기했습니다. 그다음은 성장 가능성이 중요했고, 조직문화와 복지는 거의 비슷한 수준이었습니다. 직군에 따라서 약간 다른 점은 엔지니어 직군은 보상이 성장 가능성보다 훨씬 중요했고, 사업과 운영 분야 직군은 성장 가능성을 보상보다 근소한 차이로 더 중요하게 생각했습니다. 어떤 가치를 다른 가치보다 더 중요하다고 판단하는 것은 순전히 개인의 가치관에 달려 있는 것이라고 생각합니다. 개인이 중요하게 생각하는 가치가 어떤 배경에서 자리 잡게 되었는지 모두 알 수 없습니다. 하지만 아주 특수한 경우가 아니고 대한민국에서 공교육을 받고 평범한 가정에서 자란 사람들이 가지고 있는 가치라면 500명의 생각이 그 이상의 숫자를 어느 정도 대변할 수도 있을 것 같다는 섣부른 추측을 해봅니다. 아직 재정적으로 여유를 갖고 있지 못한 스타트업이 보상이나 복지와 같은 물리적인 혜택을 인재에게 제공하긴 어렵습니다. 그래서 인재를 영입할 때, 무기로 장착해야 하는 것이 성장 가능성과 조직문화에 대한 내용일 것입니다. 현재에 제공 가능한 것보다 미래에 줄 수 있는 혜택이 더 크다는 것을 어필해야 한다고 생각합니다. 물론 당장 눈앞에 보이는 보상과 복지와 같은 혜택을 너무 중요하게 생각하는 인재라면 설득이 어려울 것입니다. 그러나 성장 가능성과 조직문화와 같이 눈에 보이지 않는 가치에 대해서도 중요하다고 생각하는 인재가 있다면, 설득할 수 있는 여지가 있다고 생각합니다. 물론 인재가 현재 받고 있는 보상 수준과 터무니없이 차이가 나는 처우를 제시하며 이상적인 성장 가능성과 조직문화를 이야기하며 설득하겠다는 의지는 현실적으로 실현 가능성이 낮습니다. 어느 정도 채용 시장에 형성된 보상 체계를 이해하고 그와 준수한 처우와 복지 시스템을 갖추는 노력이 필요합니다. 아직 그렇게까지 보상과 복지를 갖출 형편이 되지 않는다면, 현재 구성원으로 조금 더 성장을 만들어야 하는 것은 아닌지 감히 진단해 봅니다. 사람이 매력을 느끼는 가치에는 분명히 여러 가지 요인이 있습니다. 인재를 영입하는 과정에서 회사가 제공할 수 있는 수준에 맞게 인재의 생각을 객관적으로 파악해 보려는 노력이 중요하다고 생각합니다. EVP 지표는 효과적인 인재 영입 프로세스를 갖추기 위해 필요한 인재와 기업이 조건을 객관적으로 파악하는 데 도움이 되는 내용입니다.﻿

韓 AI 팹리스, 올해가 중대 변곡점 해외 고객사 확보가 관건 국내 대표 AI 팹리스, 글로벌 시장 검증대 오른다  해외 실적 확보해 경쟁력 입증해야 추가 투자 유치 퓨리오사 등 투자 유치 실패시 매각 가능성도

韓 AI 팹리스, 올해가 중대 변곡점… “해외 고객사 확보가 관건”

리벨리온, 딥엑스, 퓨리오사AI

https://biz.chosun.com/it-science/ict/2025/03/10/STI7WKTHERBY5BOYZRGRIWYSNY/?utm_source=naver&utm_medium=original&utm_campaign=biz

리벨리온, 딥엑스, 퓨리오사AI https://biz.chosun.com/it-science/ict/2025/03/10/STI7WKTHERBY5BOYZRGRIWYSNY/?utm_source=naver&amp;utm_medium=original&amp;utm_campaign=biz

조선비즈

저의 첫 멘토는 하청 업체에서 고용한 프리랜서 개발자였습니다.

저는 대기업에서 첫 커리어를 시작했는데, 하청 업체에 SI 프로젝트 외주를 많이 주었습니다. 그러다 어느 날 새로 투입된 프로젝트에서 충격적으로 잘 하시는 프리랜서 개발자를 만나게 되었습니다. 그 전까지는 저는 제가 나름 실력이 괜찮다고 생각을 했거든요? 그런데 그 개발자 님을 뵙고 저는 아무 것도 모르는 애송이었다는 것을 깨닫게 되었습니다.

처음에 그 개발자 분께 "사부님"으로 모시고 싶다고 말씀드렸더니 크게 놀라시며 손사례를 치셨습니다. (당시 멘토링 문화가 생소했기 때문에 이렇게 촌스럽게 말씀드렸지만, 사실 멘토가 되어 달라는 부탁이었습니다.) 본인이 같은 회사의 선배도 아니고, 을도 아닌 병, 정의 위치에 있는데 어찌 그럴 수 있겠냐고 난감해하셨습니다. 하지만 저는 포기하지 않고 그 분을 졸졸 딸아다니며 궁금한 것들을 계속 여쭤보면서 정말 많은 배움을 얻었습니다. 저의 이런 모습을 못마땅하게 보시는 부서 선배들 때문에 눈치를 보며 멘토님과의 밀월 관계를 이어나갔던 추억이 있습니다.

제가 주니어였을 때 첫 멘토로 부터 받은 영향은 그 이후 제가 소프트웨어 엔지니어로서 가치관을 정립하고 성장해 나가는 데 너무나 귀중한 자양분이 되었습니다. 당시에는 제 멘토가 하늘같이 보였지만 이제는 저도 연차가 쌓여서 지금은 편한 형 동생 사이가 되었네요. 요즘에는 우스갯소리로 이제 니가 나보다 훨씬 더 잘 한다고 해주시는데 그 말씀 조차 뭔가 힘이 됩니다.

멘토를 찾을 때 반드시 본인이 속한 조직으로 한정할 필요는 없다고 생각합니다. 나보다 잘 한다는 생각이 들고 본받고 싶은 부분이 있다면 누구나 여러분의 멘토가 될 자격이 있습니다. 개발자 밋업에서 우연히 만난 다른 회사의 개발자일 수도 있고, 참여하고 계신 오픈 소스 프로젝트의 다른 기여자가 될 수도 있습니다. 직책과 경력에도 구애받을 필요가 없다고 생각합니다. 단순히 더 오래 일 했다고 해서 더 잘 하는 것은 아니니까요.

정 주변에 멘토로 삼을 만한 분이 없다면 요즘에는 "랜선 멘토"라는 좋은 옵션도 있습니다. 멘티와 멘토를 매칭해주는 플랫폼도 잘 되어 있으니 의지만 있으면 어렵지 않게 멘토를 찾을 수 있을 것입니다. 진짜 정 못 찾으시겠다면 저한테 연락주세요! ㅎㅎ

늘 배워야 살아남을 수 있는 직업인 개발자로서 좋은 멘토를 만나는 것보다 더 큰 행운은 없다고 생각합니다. 좋은 개발자가 되시고 싶다면 주변에 있는 좋은 개발자를 찾아보세요. 내가 닮고 싶은 분과 꾸준히 대화를 나누는 것만으로도 여러분께 엄청난 동기부여가 될 것입니다. 다들 저처럼 인생 멘토를 찾으셨으면 좋겠습니다.

저의 첫 멘토는 하청 업체에서 고용한 프리랜서 개발자였습니다. 저는 대기업에서 첫 커리어를 시작했는데, 하청 업체에 SI 프로젝트 외주를 많이 주었습니다. 그러다 어느 날 새로 투입된 프로젝트에서 충격적으로 잘 하시는 프리랜서 개발자를 만나게 되었습니다. 그 전까지는 저는 제가 나름 실력이 괜찮다고 생각을 했거든요? 그런데 그 개발자 님을 뵙고 저는 아무 것도 모르는 애송이었다는 것을 깨닫게 되었습니다. 처음에 그 개발자 분께 "사부님"으로 모시고 싶다고 말씀드렸더니 크게 놀라시며 손사례를 치셨습니다. (당시 멘토링 문화가 생소했기 때문에 이렇게 촌스럽게 말씀드렸지만, 사실 멘토가 되어 달라는 부탁이었습니다.) 본인이 같은 회사의 선배도 아니고, 을도 아닌 병, 정의 위치에 있는데 어찌 그럴 수 있겠냐고 난감해하셨습니다. 하지만 저는 포기하지 않고 그 분을 졸졸 딸아다니며 궁금한 것들을 계속 여쭤보면서 정말 많은 배움을 얻었습니다. 저의 이런 모습을 못마땅하게 보시는 부서 선배들 때문에 눈치를 보며 멘토님과의 밀월 관계를 이어나갔던 추억이 있습니다. 제가 주니어였을 때 첫 멘토로 부터 받은 영향은 그 이후 제가 소프트웨어 엔지니어로서 가치관을 정립하고 성장해 나가는 데 너무나 귀중한 자양분이 되었습니다. 당시에는 제 멘토가 하늘같이 보였지만 이제는 저도 연차가 쌓여서 지금은 편한 형 동생 사이가 되었네요. 요즘에는 우스갯소리로 이제 니가 나보다 훨씬 더 잘 한다고 해주시는데 그 말씀 조차 뭔가 힘이 됩니다. 멘토를 찾을 때 반드시 본인이 속한 조직으로 한정할 필요는 없다고 생각합니다. 나보다 잘 한다는 생각이 들고 본받고 싶은 부분이 있다면 누구나 여러분의 멘토가 될 자격이 있습니다. 개발자 밋업에서 우연히 만난 다른 회사의 개발자일 수도 있고, 참여하고 계신 오픈 소스 프로젝트의 다른 기여자가 될 수도 있습니다. 직책과 경력에도 구애받을 필요가 없다고 생각합니다. 단순히 더 오래 일 했다고 해서 더 잘 하는 것은 아니니까요. 정 주변에 멘토로 삼을 만한 분이 없다면 요즘에는 "랜선 멘토"라는 좋은 옵션도 있습니다. 멘티와 멘토를 매칭해주는 플랫폼도 잘 되어 있으니 의지만 있으면 어렵지 않게 멘토를 찾을 수 있을 것입니다. 진짜 정 못 찾으시겠다면 저한테 연락주세요! ㅎㅎ 늘 배워야 살아남을 수 있는 직업인 개발자로서 좋은 멘토를 만나는 것보다 더 큰 행운은 없다고 생각합니다. 좋은 개발자가 되시고 싶다면 주변에 있는 좋은 개발자를 찾아보세요. 내가 닮고 싶은 분과 꾸준히 대화를 나누는 것만으로도 여러분께 엄청난 동기부여가 될 것입니다. 다들 저처럼 인생 멘토를 찾으셨으면 좋겠습니다.

나의 첫 멘토 이야기

2023년 기술블로그 글을 엮어 펴낸 첫 책 "요즘 우아한 개발"이 좋은 반응을 얻은 데 힘입어, 이번에는 AI·데이터·로봇 이야기를 담은 시리즈 2탄, "요즘 우아한 AI 개발"을 출간했습니다. 🎉

“요즘 우아한 AI 개발” 출간!

잘 쓴 기술 블로그가 책으로 나오네요.

---

"요즘 우아한 AI 개발"에는 우아한형제들이 실제 프로젝트에 적용한 AI 기술과 데이터 활용법,
로봇 개발 과정에서 얻은 실무 경험을 두루 담았습니다.

AI 추천 시스템, 데이터 분석 자동화, 로봇 머신러닝 모델 경량화, MLOps 구축 사례까지,
AI와 데이터, 로봇 기술을 어떻게 개발하고 적용했는지 생생하게 전합니다.

https://meta-bifrost.vercel.app/AsZfEAXX09DNnNws8Yno

잘 쓴 기술 블로그가 책으로 나오네요. --- "요즘 우아한 AI 개발"에는 우아한형제들이 실제 프로젝트에 적용한 AI 기술과 데이터 활용법, 로봇 개발 과정에서 얻은 실무 경험을 두루 담았습니다. AI 추천 시스템, 데이터 분석 자동화, 로봇 머신러닝 모델 경량화, MLOps 구축 사례까지, AI와 데이터, 로봇 기술을 어떻게 개발하고 적용했는지 생생하게 전합니다. https://meta-bifrost.vercel.app/AsZfEAXX09DNnNws8Yno

meta-bifrost.vercel.app

요즘 우아한 AI 개발 출간~

초등학교 1학년 학생들을 위한 받아쓰기. 소리, 그림 그리고 선생님과 함께 새로운 단어를 공부해봐요.

초등 받아쓰기 시험, 단어 공부

제가 국민학교 다닐 땐 받아쓰기를 했습니다.
89년도인가? 초등학교 2학년에 올라가자마자 선생님이 불러주는 것을 받아쓰기 하던 날.
‘읍니다’가, ‘습니다’로 바뀌어서 와장창 틀렸던 기억.
받아쓰기에 대한 유일한 기억입니다.

얼마 전 딸이 초등학교에 들어갔는데, 맞춤법이 자주 틀려서 교정해주기 위한 어플을 만들어봤습니다.
선생님이 불러주고 받아적는 받아쓰기 어플.
틀린 점에 대해 피드백 받을 수 있는 어플.
이런 어플이 있으면 맞춤법 공부할 때 도움이 되지 않을까?

온 가족이 함께 만들었습니다.
아내는 디자인을, 나는 코딩을, 딸은 목소리를.

아직 개선할 부분들이 많지만 다른 사람들도 함께 쓸 수 있도록 공개해봅니다.
완전히 무료이고, 아이들을 홀려서 클릭을 유발하는 지저분한 광고도 넣지 않을 계획입니다. 키즈앱에 이런 광고들이 특히 많더라고요.

혹시라도 사람들이 의미있게 써준다면 한국 사람들은 무료로 쓰게 하고 해외에만 몇 달러 정도에 팔아볼까하는 생각은 있습니다.
그렇다면 사회에도 기여하고, 달러도 벌어오는… 내가 딱 원하던 이상적인 모습이 되는 것 아닐까 하고.

앱을 올리고 한 번도 광고하지 않았는데도 글로벌 여기저기서 쓰는 모습을 보고 놀랍고 기쁘기도 했습니다.

…사실 별 가치를 못 주고 망할 가능성이 높습니다.
그래도 가족이 모두 함께 만든 첫 작품이니 그걸로 충분하지 않을까요? 😁

처음부터 끝까지 AI로만 코딩한 첫 작품이기도 합니다.

https://spellstart.com/ko

제가 국민학교 다닐 땐 받아쓰기를 했습니다.89년도인가? 초등학교 2학년에 올라가자마자 선생님이 불러주는 것을 받아쓰기 하던 날.‘읍니다’가, ‘습니다’로 바뀌어서 와장창 틀렸던 기억.받아쓰기에 대한 유일한 기억입니다. 얼마 전 딸이 초등학교에 들어갔는데, 맞춤법이 자주 틀려서 교정해주기 위한 어플을 만들어봤습니다.선생님이 불러주고 받아적는 받아쓰기 어플.틀린 점에 대해 피드백 받을 수 있는 어플.이런 어플이 있으면 맞춤법 공부할 때 도움이 되지 않을까? 온 가족이 함께 만들었습니다.아내는 디자인을, 나는 코딩을, 딸은 목소리를. 아직 개선할 부분들이 많지만 다른 사람들도 함께 쓸 수 있도록 공개해봅니다.완전히 무료이고, 아이들을 홀려서 클릭을 유발하는 지저분한 광고도 넣지 않을 계획입니다. 키즈앱에 이런 광고들이 특히 많더라고요. 혹시라도 사람들이 의미있게 써준다면 한국 사람들은 무료로 쓰게 하고 해외에만 몇 달러 정도에 팔아볼까하는 생각은 있습니다.그렇다면 사회에도 기여하고, 달러도 벌어오는… 내가 딱 원하던 이상적인 모습이 되는 것 아닐까 하고. 앱을 올리고 한 번도 광고하지 않았는데도 글로벌 여기저기서 쓰는 모습을 보고 놀랍고 기쁘기도 했습니다. …사실 별 가치를 못 주고 망할 가능성이 높습니다.그래도 가족이 모두 함께 만든 첫 작품이니 그걸로 충분하지 않을까요? 😁 처음부터 끝까지 AI로만 코딩한 첫 작품이기도 합니다. https://spellstart.com/ko

spellstart.com

딸을 위한 받아쓰기 어플을 스스로 만드는 가족

YouTube에서 마음에 드는 동영상과 음악을 감상하고, 직접 만든 콘텐츠를 업로드하여 친구, 가족뿐 아니라 전 세계 사람들과 콘텐츠를 공유할 수 있습니다.

 - YouTube

Modal 을 어떻게 구현하시나요?
보통 state 와 React Portal 을 활용하는 것 같아요
다만, 저는 웹뷰 개발시, 모달이 열렸을 때
안드로이드에서 백버튼을 어떻게할지 고민한 경험이 있는데요.

Next.js 에서 Parallel Route 를 활용하면 뒤로가기로 모달을 닫을 수 있어서
깔끔하게 해결 되더라구요 :)

그래서 오늘은 Parallel Route 로 Modal 만들기를 설명해 보았어요

https://youtu.be/iNv2ETZBTLI?si=Mo5RX_nUt3d0e4bl

Modal 을 어떻게 구현하시나요?보통 state 와 React Portal 을 활용하는 것 같아요다만, 저는 웹뷰 개발시, 모달이 열렸을 때 안드로이드에서 백버튼을 어떻게할지 고민한 경험이 있는데요. Next.js 에서 Parallel Route 를 활용하면 뒤로가기로 모달을 닫을 수 있어서깔끔하게 해결 되더라구요 :) 그래서 오늘은 Parallel Route 로 Modal 만들기를 설명해 보았어요 https://youtu.be/iNv2ETZBTLI?si=Mo5RX_nUt3d0e4bl

youtu.be

Modal 을 어떻게 구현하시나요?
보통 state 와 React

사실상 엑셀이나 구글 시트가 아닌가 싶다. 이만큼 많은 사람들이 쓸 줄 알고 여러 형태로 분석이 가능하고 결과물을 공유 가능한 툴은 많지 않다. 실제 현업부서들과 일을 해보면 굉장히 많은 데이터들을 구글 시트의 형태로 매뉴얼하게 관리한다. 이 위에서 간단한 차트등을 만들어 지표 관리를 하곤 한다.

즉 데이터 엔지니어의 관점에서 보면 구글 시트는 아주 중요한 데이터 소스가 된다. 문제는 필요한 데이터를 여기로 로딩하는 방법인데 적어도 구글 시트는 Sheet API(파이썬 모듈 중에 gspread 사용)와 여러 형태의 연동 툴들을 제공한다. 유데미 때 구글 시트를 데이터 소스로 다양한 매뉴얼 정보들을 데이터 웨어하우스로 로딩하는 ETL 파이프라인을 구현해서 현업 팀원들 (마케팅, CS/CX, 영업 등등)이 아주 좋아했었다.

또 회사에 돈이 충분치 않다면 혹은 돈이 충분해도 BI 관련해서 아직 무엇을 해야할지 불분명하다면 굳이 비싼 BI 툴들(Looker, Tableau, 등등)을 사지 말고 데이터웨어하우스(혹은 프로덕션 데이터베이스)의 써머리 테이블들을 구글스프레드시트로 자동으로 덤프해서 거기서 시각화하고 분석하는 것도 아주 효율적이다. 이 역시 다양한 회사에서 데이터 컨설팅을 하면서 효율적으로 사용했었는데 이 경우 이런 형태의 데이터 파이프라인을 보통 Reverse ETL이라고 부른다. 즉 소스가 데이터 웨어하우스가 되고 타켓이 시트가 되는 형태로 일반적인 ETL의 반대 방향으로 데이터가 흐르는 거다.

이번에 인프런에 만든 강의 뒷 부분에 새로 아래 두 개의 챕터를 추가했는데 이게 바로 구글 시트를 데이터소스로 보고 시트 정보를 읽어다가 Snowflake의 테이블로 적재하는 과정을 설명하고 데모하는 내용으로 구성되어 있다. 곧 Reverse ETL 내용 (Snowflake -> 구글시트)에 관한 챕터도 추가할 예정이다.

 * 구글 시트 ➜ Snowflake
 * 구글 시트 ➜ Snowflake (코드 리뷰와 실습)

"실리콘밸리 데이터 리더가 알려주는 Airflow 기초": https://inf.run/qRing

사실상 엑셀이나 구글 시트가 아닌가 싶다. 이만큼 많은 사람들이 쓸 줄 알고 여러 형태로 분석이 가능하고 결과물을 공유 가능한 툴은 많지 않다. 실제 현업부서들과 일을 해보면 굉장히 많은 데이터들을 구글 시트의 형태로 매뉴얼하게 관리한다. 이 위에서 간단한 차트등을 만들어 지표 관리를 하곤 한다. 즉 데이터 엔지니어의 관점에서 보면 구글 시트는 아주 중요한 데이터 소스가 된다. 문제는 필요한 데이터를 여기로 로딩하는 방법인데 적어도 구글 시트는 Sheet API(파이썬 모듈 중에 gspread 사용)와 여러 형태의 연동 툴들을 제공한다. 유데미 때 구글 시트를 데이터 소스로 다양한 매뉴얼 정보들을 데이터 웨어하우스로 로딩하는 ETL 파이프라인을 구현해서 현업 팀원들 (마케팅, CS/CX, 영업 등등)이 아주 좋아했었다. 또 회사에 돈이 충분치 않다면 혹은 돈이 충분해도 BI 관련해서 아직 무엇을 해야할지 불분명하다면 굳이 비싼 BI 툴들(Looker, Tableau, 등등)을 사지 말고 데이터웨어하우스(혹은 프로덕션 데이터베이스)의 써머리 테이블들을 구글스프레드시트로 자동으로 덤프해서 거기서 시각화하고 분석하는 것도 아주 효율적이다. 이 역시 다양한 회사에서 데이터 컨설팅을 하면서 효율적으로 사용했었는데 이 경우 이런 형태의 데이터 파이프라인을 보통 Reverse ETL이라고 부른다. 즉 소스가 데이터 웨어하우스가 되고 타켓이 시트가 되는 형태로 일반적인 ETL의 반대 방향으로 데이터가 흐르는 거다. 이번에 인프런에 만든 강의 뒷 부분에 새로 아래 두 개의 챕터를 추가했는데 이게 바로 구글 시트를 데이터소스로 보고 시트 정보를 읽어다가 Snowflake의 테이블로 적재하는 과정을 설명하고 데모하는 내용으로 구성되어 있다. 곧 Reverse ETL 내용 (Snowflake -&gt; 구글시트)에 관한 챕터도 추가할 예정이다. <ul ><li>구글 시트 ➜ Snowflake</li><li>구글 시트 ➜ Snowflake (코드 리뷰와 실습)</li></ul> "실리콘밸리 데이터 리더가 알려주는 Airflow 기초": https://inf.run/qRing

가장 많이 쓰이는 데이터 분석/BI 툴은 무엇일까?

가장 훌륭한 경비절감 방법이 '몰입'이다.가장 훌륭한 생산성향상 방법도 '몰입'이다.많은 경영학자들이 연구를 통해 증명한 사실이다.평범한 주위 사람들이 ‘몰입’된 상태에 있는 사람을 보면 ‘미쳤다’라고 말한다.정신적으로 미친 것이 아니다. 자기업무에 미친 사람들이다.난 개인적으로 신입사원 교육에 들어가면 “한번 자기업무에 미쳐보세요”를 주문한다.미쳐보지 않고는 ‘그 업무’가 제대로 보이지 않는다. 제대로 보이지 않으면 그 일에 손을 댈 수가 없다.그냥 어제처럼 일한다. 부가가치를 더 낼 수 없다.그냥 저냥 일하면 그 일을 유지하기도 힘들다. 타인 또는 타부서, 타사가 더 잘 해서 ‘그 일’을 빼앗아 간다. 시장에서 ‘충성고객’이란 단어가 사라졌다. 고객은 ‘0.6초 클릭’하나로 미련없이 타사를 옮기기 때문이다.내가 만든 말이 아니다.삼성전자가 디자인 혁신을 강조하며 “고객은 0.6초만에 떠난다”라고 모토를 만들어 썼다.‘삼성전자’같은 글로벌 초우량기업도 고객을 놓칠까 발버둥 치고 있다.미쳐도 될까 말까인데 정작 우리는 태연하다. 구태의연하다. 회사의 성장은 이 미친 직원들의 ‘궤’와 같이하고 그 수에 비례한다.초우량기업하면 일에 미친 임직원들이 조직내에 꽉 차 있다는 말이다.‘꽉 차 있다’를 보다 정확히 말하면 70%이상의 직원이 일에 미쳐있다는 얘기다.(Gallup Q12 직원몰입도조사, 2024 report, Global insight) 아래 그림 같이 직원몰입도가 전세계 평균이 23%, 미국은 33%, 초우량기업은 

[백진기 칼럼]그래 한번 미쳐보자?(110편)

가장 훌륭한 경비절감 방법은 ‘몰입’이다. 가장 훌륭한 생산성 향상 방법도 ‘몰입’이다. 이는 많은 경영학자들이 연구를 통해 증명한 사실이다.

평범한 주위 사람들이 ‘몰입’된 상태에 있는 사람을 보면 ‘미쳤다’라고 말한다. 정신적으로 미친 것이 아니다. 자기 업무에 미친 사람들이다.

개인적으로 신입사원 교육에 들어가면 “자기 업무에 한 번 미쳐보세요”를 주문한다. 미쳐보지 않고서는 ‘그 업무’가 제대로 보이지 않는다. 제대로 보이지 않으면 그 일에 손을 댈 수가 없다.

그냥 어제처럼 일한다. 부가가치를 더 낼 수 없다. 그냥 저냥 일하면 그 일을 유지하기도 힘들다. 결국 타인 또는 타부서, 타사가 더 잘 해서 ‘그 일’을 빼앗아 간다.

시장에서 ‘충성 고객’이란 단어가 사라졌다. 고객은 ‘0.6초 클릭’ 하나로 미련없이 타사로 옮겨가기 때문이다. 필자가 만든 말이 아니다.

삼성전자가 디자인 혁신을 강조하며 “고객은 0.6초만에 떠난다”라고 모토를 만들어 썼다. ‘삼성전자’같은 글로벌 초우량기업도 고객을 놓칠까 발버둥치고 있다.

미쳐도 될까 말까인데 정작 우리는 태연하다. 구태의연하다. 회사의 성장은 이렇게 미친 직원들의 ‘궤’와 같이 하고 그 수에 비례한다. 초우량기업에는 일에 미친 임직원들이 조직 내에 꽉 차 있다는 말이다

‘꽉 차 있다’를 정확하게 말하면 70%이상의 직원이 일에 미쳐있다는 얘기다. Gallup Q12 직원몰입도 조사, 2024 Report, Global insight를 보면, 직원몰입도가 전세계 평균이 23%, 미국은 33%, 초우량기업은 70%으로 나왔다.

우리는 어떨까? 우리는 직원 중 몇 퍼센트가 업무에 미쳤을까? 동아시아(대만, 중국, 홍콩, 일본, 한국, 몽골)의 평균은 몰입 18%, 일본은 5.97%. 한국은 13%로 나왔다.

일본과 한국의 경우는 너무 터무니없이 낮은 수치다. 그래서 조사결과 수치에 대해 아래 2가지 의구심이 생긴다.

(1) 몰입한 직원이 13%에 불과한 한국이 어떻게 GDP상 세계 10위권을 넘나들 수 있는지? 또 우리와 비슷한 조직문화를 가진 일본은 약 6%밖에 안되는데 GDP 3위를 유지할 수 있는 지?

(2) 다른 나라, 특히 영어권의 직원들과 달리 한국과 일본 직장인들이 질문지를 제대로 잘 이해하고 답을 했는지?

먼저 결과 (1)이 진짜라고 가정해 본다. 몰입한 직원의 비중이 한국 13%이고, 일본 6%에 불과하다면 오히려 앞으로 성장 가능성이 휠씬 더 있다는 것이다.

회사에서 직원들이 몰입할 수 있는 근무 조건(working conditions)을 개선하거나, Gallup이 제안한 몰입도를 향상시킬 수 있는 방법 등을 동원한다면, 지금보다 더 생산성이 향상 될 것으로 해석할 수 있다. 매우 긍정적이라고 생각하고 싶다.

(2)의 경우도 간과할 수 없다. Q1은 원래 “I know what is expected of me at work”인데, Gallup은 이 문항을 이렇게 번역해서 질문을 한다.

“나는 회사가 나에게 기대하는 바를 알고 있다.” “나는 나의 직장이 나에게 무엇을 기대하고 있는 지 알고 있다” (Gallup Korea에서 실제 사용한 질문지)

이렇게 번역한 질문으로 물어보면, 백이면 백, ‘직장’ ‘회사’라는 단어가 너무 포괄적이고 추상적이라 쉽게 답하기 어렵다.

필자가 화이트보드에 위의 두 문장을 쓰고 우리 회사 직원 몇 명에게 개별적으로 물어보았다. “이 문장에서 ‘직장’ 이나 ‘회사’가 기대하는 바가 무슨 의미 같아요?”

사람마다 직장과 회사에 대한 정의가 달랐다. 정확하게는 말할 수 없다고 하고 다들 두루뭉슬했다. 그래도 종합해 보면…

“회사의 기대는 회장님을 비롯한 많은 리더들이 말했던 ‘이렇게 해! 저렇게 해! 이거 하지마라! 저거 하지마라!’ 등 수많은 내용이 떠오른다”

“직장의 기대는 회사보다는 그 범위가 좀 더 줄어 들어서 소속팀 정도로 이해되지만, 이것도 불분명하다”.

타국, 특히 영어권 직원들에게 “at work”에서 자기에게 기대하는 것이라고 하면, 회사나 직장이 아니라 그의 고과 평가자인 관리자가 그에게 기대하는 것을 말한다. 즉, JD (job description)와 KPIs (key performance indicators)이다.

이 질문과 관련해서 몰입도를 높이는 방법으로 Gallup측에서 제시한 것이 있는데, 바로 ‘관리자의 지속적인 대화로 직원들이 관리자의 기대치를 알게 하는 것’이다

그러니 필자라면 이 문장을 이렇게 ‘번안’하겠다. “나는 나의 직장상사(팀장)가 나에게 무엇을 기대하고 있는지 알고 있다.“ 질문만 이렇게 바꿔서 물어보면 몰입도 수치는 올라갈 것이다.

물론 필자의 추측이긴 하다. 그러나 팀장이 본인에게 기대하는 바를 모르는 직원은 없다. 만약 있다면 그 사람이 ‘적극적으로 몰입하지 않는 직원’일 것이다.

가장 훌륭한 경비절감 방법은 ‘몰입’이다. 가장 훌륭한 생산성 향상 방법도 ‘몰입’이다. 이는 많은 경영학자들이 연구를 통해 증명한 사실이다. 평범한 주위 사람들이 ‘몰입’된 상태에 있는 사람을 보면 ‘미쳤다’라고 말한다. 정신적으로 미친 것이 아니다. 자기 업무에 미친 사람들이다. 개인적으로 신입사원 교육에 들어가면 “자기 업무에 한 번 미쳐보세요”를 주문한다. 미쳐보지 않고서는 ‘그 업무’가 제대로 보이지 않는다. 제대로 보이지 않으면 그 일에 손을 댈 수가 없다. 그냥 어제처럼 일한다. 부가가치를 더 낼 수 없다. 그냥 저냥 일하면 그 일을 유지하기도 힘들다. 결국 타인 또는 타부서, 타사가 더 잘 해서 ‘그 일’을 빼앗아 간다. 시장에서 ‘충성 고객’이란 단어가 사라졌다. 고객은 ‘0.6초 클릭’ 하나로 미련없이 타사로 옮겨가기 때문이다. 필자가 만든 말이 아니다. 삼성전자가 디자인 혁신을 강조하며 “고객은 0.6초만에 떠난다”라고 모토를 만들어 썼다. ‘삼성전자’같은 글로벌 초우량기업도 고객을 놓칠까 발버둥치고 있다. 미쳐도 될까 말까인데 정작 우리는 태연하다. 구태의연하다. 회사의 성장은 이렇게 미친 직원들의 ‘궤’와 같이 하고 그 수에 비례한다. 초우량기업에는 일에 미친 임직원들이 조직 내에 꽉 차 있다는 말이다 ‘꽉 차 있다’를 정확하게 말하면 70%이상의 직원이 일에 미쳐있다는 얘기다. Gallup Q12 직원몰입도 조사, 2024 Report, Global insight를 보면, 직원몰입도가 전세계 평균이 23%, 미국은 33%, 초우량기업은 70%으로 나왔다. 우리는 어떨까? 우리는 직원 중 몇 퍼센트가 업무에 미쳤을까? 동아시아(대만, 중국, 홍콩, 일본, 한국, 몽골)의 평균은 몰입 18%, 일본은 5.97%. 한국은 13%로 나왔다. 일본과 한국의 경우는 너무 터무니없이 낮은 수치다. 그래서 조사결과 수치에 대해 아래 2가지 의구심이 생긴다. (1) 몰입한 직원이 13%에 불과한 한국이 어떻게 GDP상 세계 10위권을 넘나들 수 있는지? 또 우리와 비슷한 조직문화를 가진 일본은 약 6%밖에 안되는데 GDP 3위를 유지할 수 있는 지? (2) 다른 나라, 특히 영어권의 직원들과 달리 한국과 일본 직장인들이 질문지를 제대로 잘 이해하고 답을 했는지? 먼저 결과 (1)이 진짜라고 가정해 본다. 몰입한 직원의 비중이 한국 13%이고, 일본 6%에 불과하다면 오히려 앞으로 성장 가능성이 휠씬 더 있다는 것이다. 회사에서 직원들이 몰입할 수 있는 근무 조건(working conditions)을 개선하거나, Gallup이 제안한 몰입도를 향상시킬 수 있는 방법 등을 동원한다면, 지금보다 더 생산성이 향상 될 것으로 해석할 수 있다. 매우 긍정적이라고 생각하고 싶다. (2)의 경우도 간과할 수 없다. Q1은 원래 “I know what is expected of me at work”인데, Gallup은 이 문항을 이렇게 번역해서 질문을 한다. “나는 회사가 나에게 기대하는 바를 알고 있다.” “나는 나의 직장이 나에게 무엇을 기대하고 있는 지 알고 있다” (Gallup Korea에서 실제 사용한 질문지) 이렇게 번역한 질문으로 물어보면, 백이면 백, ‘직장’ ‘회사’라는 단어가 너무 포괄적이고 추상적이라 쉽게 답하기 어렵다. 필자가 화이트보드에 위의 두 문장을 쓰고 우리 회사 직원 몇 명에게 개별적으로 물어보았다. “이 문장에서 ‘직장’ 이나 ‘회사’가 기대하는 바가 무슨 의미 같아요?” 사람마다 직장과 회사에 대한 정의가 달랐다. 정확하게는 말할 수 없다고 하고 다들 두루뭉슬했다. 그래도 종합해 보면… “회사의 기대는 회장님을 비롯한 많은 리더들이 말했던 ‘이렇게 해! 저렇게 해! 이거 하지마라! 저거 하지마라!’ 등 수많은 내용이 떠오른다” “직장의 기대는 회사보다는 그 범위가 좀 더 줄어 들어서 소속팀 정도로 이해되지만, 이것도 불분명하다”. 타국, 특히 영어권 직원들에게 “at work”에서 자기에게 기대하는 것이라고 하면, 회사나 직장이 아니라 그의 고과 평가자인 관리자가 그에게 기대하는 것을 말한다. 즉, JD (job description)와 KPIs (key performance indicators)이다. 이 질문과 관련해서 몰입도를 높이는 방법으로 Gallup측에서 제시한 것이 있는데, 바로 ‘관리자의 지속적인 대화로 직원들이 관리자의 기대치를 알게 하는 것’이다 그러니 필자라면 이 문장을 이렇게 ‘번안’하겠다. “나는 나의 직장상사(팀장)가 나에게 무엇을 기대하고 있는지 알고 있다.“ 질문만 이렇게 바꿔서 물어보면 몰입도 수치는 올라갈 것이다. 물론 필자의 추측이긴 하다. 그러나 팀장이 본인에게 기대하는 바를 모르는 직원은 없다. 만약 있다면 그 사람이 ‘적극적으로 몰입하지 않는 직원’일 것이다.

메디칼타임즈

가장 훌륭한 경비절감 방법은 ‘몰입’이다. 가장 훌륭한 생산성 향

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회사마다 고유한 인재상이 있습니다. 사전적 의미로 인재상이란 인재로서 갖추어야 할 모습입니다. ‘인재상 뜻’에 대해서 구글링을 해보다가 재미있는 정의를 발견하였습니다. 인재상이 기업의 채용과 관련된 ‘이상형‘이라는 의미라는 해석입니다.

인재상을 처음으로 누가 만들었을까? 추측해 보면, 회사를 설립한 창업자나 그와 함께 회사가 성장하는 데 조력한 동료가 만들지 않았을지 상상해 봅니다. 회사가 성장함에 따라 직원이 하나 둘 늘어나는 데 채용을 계속하다 보니 ’우리 회사에 잘 맞는 인재는 이런 사람이야‘라고 생각했을 것 같습니다.

솔직히 회사마다 선호하는 인재의 모습이 크게 다를 수 있을까? 의문을 갖고 있습니다. A 조직에서 일을 잘 한다고 평가받는 사람이 B 조직에 가면 일을 잘 못한다고 평가받을 가능성이 높을 수 있을까요? 그럴 수도 있습니다. 100% 확률은 거의 존재하지 않는다고 믿고 있기 때문에 반전은 누구에게나 일어날 수 있는 가능성이 있습니다.

다만, 아직 일을 시작하기 전 모습을 보고 평가를 내려야 할 때에 A 조직에서 성공 경험을 갖고 있는 인재가 B 조직의 채용 전형에서 긍정적인 피드백을 받을 확률이 높은 것은 사실입니다. 주관적인 느낌보다 객관적인 사실에 바탕을 둔 평가를 한다면 말입니다.
실제로 많은 기업 홈페이지를 방문해 보면, ‘우리가 선호하는 인재의 모습’이나 ‘우리는 이렇게 일을 하는 사람들 (조직)‘이라는 메시지가 기업마다 크게 다르지 않음을 확인할 수 있습니다.

주도적으로 일을 하고, 문제를 해결하며, 더 높은 목표를 향해 도전하고, 동료를 진심으로 존중하며, 자유와 책임을 추구하는 인재와 그런 문화를 지향한다는 가치를 이야기합니다. 언어의 표현만 조금씩 다를 뿐 큰 맥락에서 이와 같은 인재상을 벗어나는 기업을 찾기 어려울 정도로 많은 기업이 거의 같은 인재를 바라고 있습니다.
함께 일을 해보면 알게 됩니다. 누가 일을 잘 하는 사람인지, 누가 협업이 잘 되는 사람인지 깨닫게 됩니다. 일 잘 하는 사람과 협업 잘 되는 사람은 외부 환경의 영향을 잘 받지 않기 때문에 어디서나 능력을 발휘하고 주변 동료에게 인정을 받는다고 생각합니다.

결국 인재상은 함께 일을 해본 동료로부터 기인한 모습을 의미합니다. ‘함께 일을 해보니 우리 조직엔 이런 사람이 더 잘 맞더라‘가 인재상이 되는 것입니다. 따라서 인재상은 시간이 흐름에 따라 변화할 수 있습니다. 과거에는 A라는 능력과 경험을 가진 사람이 필요했는데, 현재는 B라는 역량이 더 요구되고, 미래에는 C라는 비전을 가진 인재가 필요하다고 판단하는 것입니다.

시대가 요구하는 인재상은 기업마다 다르기 보다 기업의 고객이 되는 사람들의 선호에 따라 변화하는 것 같습니다. 또는 특정 기술이 시대를 휩쓸고 있다면, 인재상도 그를 따라 휩쓸려 가는 경향도 있습니다. 예를 들면, 고객이 겪고 있는 시대적 문제가 있다면, 이를 잘 해결해 줄 수 있는 사람이 인재가 되고, AI와 같은 기술이 시대를 휩쓸고 있다면, AI 기술을 잘 활용할 수 있는 사람이 인재가 되기도 하는 것입니다.

결국 거의 모든 조직에 필요한 협업 능력과 시대의 변화에 유연하게 대응할 수 있는 사람이 언제 어디서나 인재로 평가받을 확률이 높습니다. 그러니 기업에서 인재를 영입할 때, 우리에게 필요한 인재의 모습은 하나라고 정의하기는 것보다 상황에 따라서 더 적합한 인재의 정의를 업데이트하는 노력이 필요합니다.

기업의 설립자와 구성원들이 선호하는 동료의 모습을 가지고 있고, 다수의 구성원이 바라는 모습이 일치한다면 인재를 영입함에 있어서 일관된 의사결정을 할 수 있다고 생각합니다. 일관된 의사결정을 할 수 있을 때, 영입하게 되는 인재가 보유한 역량과 경험이 얼마나 대단한가 관계없이 조직이 추구하는 같은 방향을 바라보며 협업을 잘할 수 있게 된다고 믿습니다.

선명한 회사의 비전과 미션을 가지고, 회사 구성원이 함께 협업하는 과정에서 중요하게 생각하는 가치를 제시할 수 있다면, 인재상을 가지고 있는 기업이고, 채용 전형을 통해 조직에 적합한 인재를 영입할 수 있는 기준이 있는 팀이라고 생각합니다.

﻿회사마다 고유한 인재상이 있습니다. 사전적 의미로 인재상이란 인재로서 갖추어야 할 모습입니다. ‘인재상 뜻’에 대해서 구글링을 해보다가 재미있는 정의를 발견하였습니다. 인재상이 기업의 채용과 관련된 ‘이상형‘이라는 의미라는 해석입니다. 인재상을 처음으로 누가 만들었을까? 추측해 보면, 회사를 설립한 창업자나 그와 함께 회사가 성장하는 데 조력한 동료가 만들지 않았을지 상상해 봅니다. 회사가 성장함에 따라 직원이 하나 둘 늘어나는 데 채용을 계속하다 보니 ’우리 회사에 잘 맞는 인재는 이런 사람이야‘라고 생각했을 것 같습니다. 솔직히 회사마다 선호하는 인재의 모습이 크게 다를 수 있을까? 의문을 갖고 있습니다. A 조직에서 일을 잘 한다고 평가받는 사람이 B 조직에 가면 일을 잘 못한다고 평가받을 가능성이 높을 수 있을까요? 그럴 수도 있습니다. 100% 확률은 거의 존재하지 않는다고 믿고 있기 때문에 반전은 누구에게나 일어날 수 있는 가능성이 있습니다. 다만, 아직 일을 시작하기 전 모습을 보고 평가를 내려야 할 때에 A 조직에서 성공 경험을 갖고 있는 인재가 B 조직의 채용 전형에서 긍정적인 피드백을 받을 확률이 높은 것은 사실입니다. 주관적인 느낌보다 객관적인 사실에 바탕을 둔 평가를 한다면 말입니다.실제로 많은 기업 홈페이지를 방문해 보면, ‘우리가 선호하는 인재의 모습’이나 ‘우리는 이렇게 일을 하는 사람들 (조직)‘이라는 메시지가 기업마다 크게 다르지 않음을 확인할 수 있습니다. 주도적으로 일을 하고, 문제를 해결하며, 더 높은 목표를 향해 도전하고, 동료를 진심으로 존중하며, 자유와 책임을 추구하는 인재와 그런 문화를 지향한다는 가치를 이야기합니다. 언어의 표현만 조금씩 다를 뿐 큰 맥락에서 이와 같은 인재상을 벗어나는 기업을 찾기 어려울 정도로 많은 기업이 거의 같은 인재를 바라고 있습니다.함께 일을 해보면 알게 됩니다. 누가 일을 잘 하는 사람인지, 누가 협업이 잘 되는 사람인지 깨닫게 됩니다. 일 잘 하는 사람과 협업 잘 되는 사람은 외부 환경의 영향을 잘 받지 않기 때문에 어디서나 능력을 발휘하고 주변 동료에게 인정을 받는다고 생각합니다. 결국 인재상은 함께 일을 해본 동료로부터 기인한 모습을 의미합니다. ‘함께 일을 해보니 우리 조직엔 이런 사람이 더 잘 맞더라‘가 인재상이 되는 것입니다. 따라서 인재상은 시간이 흐름에 따라 변화할 수 있습니다. 과거에는 A라는 능력과 경험을 가진 사람이 필요했는데, 현재는 B라는 역량이 더 요구되고, 미래에는 C라는 비전을 가진 인재가 필요하다고 판단하는 것입니다. 시대가 요구하는 인재상은 기업마다 다르기 보다 기업의 고객이 되는 사람들의 선호에 따라 변화하는 것 같습니다. 또는 특정 기술이 시대를 휩쓸고 있다면, 인재상도 그를 따라 휩쓸려 가는 경향도 있습니다. 예를 들면, 고객이 겪고 있는 시대적 문제가 있다면, 이를 잘 해결해 줄 수 있는 사람이 인재가 되고, AI와 같은 기술이 시대를 휩쓸고 있다면, AI 기술을 잘 활용할 수 있는 사람이 인재가 되기도 하는 것입니다. 결국 거의 모든 조직에 필요한 협업 능력과 시대의 변화에 유연하게 대응할 수 있는 사람이 언제 어디서나 인재로 평가받을 확률이 높습니다. 그러니 기업에서 인재를 영입할 때, 우리에게 필요한 인재의 모습은 하나라고 정의하기는 것보다 상황에 따라서 더 적합한 인재의 정의를 업데이트하는 노력이 필요합니다. 기업의 설립자와 구성원들이 선호하는 동료의 모습을 가지고 있고, 다수의 구성원이 바라는 모습이 일치한다면 인재를 영입함에 있어서 일관된 의사결정을 할 수 있다고 생각합니다. 일관된 의사결정을 할 수 있을 때, 영입하게 되는 인재가 보유한 역량과 경험이 얼마나 대단한가 관계없이 조직이 추구하는 같은 방향을 바라보며 협업을 잘할 수 있게 된다고 믿습니다. 선명한 회사의 비전과 미션을 가지고, 회사 구성원이 함께 협업하는 과정에서 중요하게 생각하는 가치를 제시할 수 있다면, 인재상을 가지고 있는 기업이고, 채용 전형을 통해 조직에 적합한 인재를 영입할 수 있는 기준이 있는 팀이라고 생각합니다.﻿

인재상

필자는 SI 프로젝트를 수행하는 회사에서 30년 넘게 근무하고 있다. 그동안  프로젝트를 수행하는 기술과 도구는 비약적으로 발전했다. 가장 큰 발전은 의사소통 도구의 혁신이다. 휴대폰이 등장으로 전화 통화가 쉬워졌고, 이메일/메신저/화상회의 도구는 보편화되었다. 30년 전에는 휴대폰, 메일, 메신저가 없이 고객이나 프로젝트 팀원과 소통하려면 유선 전화기와 대면소통 외에는 방법이 없었다.

개발 관점에서도 웹의 등장, 프로그램 형상관리 및 디자인 도구의 발전, 오늘날에는 AI가 초벌 코딩을 해주는 시대가 되었다. 또한 방법론도 30년 전 보다 크게 변화했다. 문서위주의 엄격한 관리를 중요하게 생각하는 폭포수 방법론 외에 이해관계자와의 협업과 실질적 가치를 중시하는 애자일 방법론이 등장했다. 

그렇다면 30년 전보다 SI 프로젝트의 실패비율은 크게 줄어들었고 팀원들이 이전보다 쾌적한 환경에서 프로젝트를 수행할까? 현실은 여전히 SI 프로젝트는 빡시고 이슈 프로젝트는 매년 발생한다. 그 이유는 예전보다 더 많은 일을 더 빨리하거나 더 작은 MM로 계약하기 때문일 수도 있고, SI 프로젝트의 성공이나 실패의 본질에 기술이나 방법론이 미치는 영향이 제한적이기 때문일 수도 있다. 

IT 및 소프트웨어 개발 프로젝트의 실패 원인을 분석한 1994년 Chaos Report에서는 프로젝트 결과를 성공, 부분적 실패, 완전 실패로 구분했다. 성공은 범위/일정/예산 목표를 달성, 부분실패는 세가지 목표중 한가지 이상을 달성 못함, 완전실패는 세가지 목표 모두 달성하지 못한 프로젝트이다.

1994년과 비교했을 때 2015년 성공 프로젝트 비율은 16%에서 29%로 증가했고, 완전 실패 비율은 31%에서 19%로 줄어들었지만, 부분적 실패 비율은 52%로 큰 변화를 보이지 않았다. SI 프로젝트에서 실패는 대부분 부분적 실패를 의미하므로, 계약 목표를 달성하지 못하는 비율은 크게 변하지 않았다고 볼 수 있다.   
 
1994년 Chaos Report에서 프로젝트 실패원인 10가지와 비중은  다음과 같다. 2015년까지 매년 공개적으로 발표했는데 그 내용은 크게 변하지 않았다.

• 명확하지 않은 요구사항 및 사양(13.1%)
• 사용자의 참여 부족(12.4%)
• 리소스 부족(10.6%)
• 비현실적인 계획(9.9%)
• 경영진 지원 부족(9.3%)
• 기술적 문제(8.7%)
• 프로젝트 계획 및 일정 관리 미흡(8.1%)
• 변화하는 요구사항 및 사양(7.5%)
• 비효율적인 커뮤니케이션(6.2%)
• 조직 문화, 정치적 이슈, 법적 문제 등 기타(14.2%)
 
프로젝트 수행사에서 크게 노력하지 않는다면 예전이나 지금이나 SI 프로젝트에서 이슈가 발생하는 비율은 비슷하고 그 원인은 유사할 것이다. 요구사항 변경, 고객의 참여부족, 고객관리의 어려움, 팀원과 파트너사의 역량 미흡, 예상하지 못했던 성능이슈, 달성하기 힘든 예산과 납기 등은 SI 프로젝트가 존재하는 한 크게 개선하기  힘들다. 그 이유는 다음과 같다. 

- SI 사업환경이 어려울 때 난이도 높은 프로젝트를 수주한다. 
SI 사업을 수행하는 회사는 안정적인 가동률을 유지하기 힘들고, 경쟁력 확보가 힘들기 때문에 사업환경이 힘들 때는 난이도 높은 프로젝트를 저가로 수주하는 경우가 발생한다. 

- 매번 새로운 프로젝트를 하기 때문에 불확실성이 높고 일정, MM 추정이 힘들다. 
SI 프로젝트는 업무, 팀원, 고객, 파트너사가 매번 달라지기 때문에 발생할 수 있는  이슈를 예측하기 힘들고 일정과 MM추정이 신뢰도가 낮기 때문에 프로젝트 목표를 달성하기 힘들다. 

- 프로젝트 이슈가 발생할 경우 ‘win lose’의 구도가 된다.  
조직내부에서 수행하는 프로젝트에서는 업무범위, MM, 일정 이슈 발생 시 최적의 가치를 확보하기 위해 합리적인 의사결정을 할 수 있지만 계약기반의 SI 프로젝트에서는 이슈가 발생하면 이해관계가 충돌하기 때문에 각자도생의 상황이 발생한다. 고객사는 계약서에 있는 기능은 모두 구현해야 한다고 주장하고, 납기 지연이 발생하면 페널티를 부과한다. 수행사는 고객사 귀책이 있기 때문에 페널티를 부담할 수 없다고 주장한다.  

여러분들이 수행하시는 프로젝트의 안녕을 기원합니다.

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제가 삼성 SDS에서 30년동안 경험하고 체득한 교훈을 정리한 책 <슬기로운 PM 생활>을 출간한 소식을 공유합니다.
https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000215148133

필자는 SI 프로젝트를 수행하는 회사에서 30년 넘게 근무하고 있다. 그동안 &nbsp;프로젝트를 수행하는 기술과 도구는 비약적으로 발전했다. 가장 큰 발전은 의사소통 도구의 혁신이다. 휴대폰이 등장으로 전화 통화가 쉬워졌고, 이메일/메신저/화상회의 도구는 보편화되었다. 30년 전에는 휴대폰, 메일, 메신저가 없이 고객이나 프로젝트 팀원과 소통하려면 유선 전화기와 대면소통 외에는 방법이 없었다. 개발 관점에서도 웹의 등장, 프로그램 형상관리 및 디자인 도구의 발전, 오늘날에는 AI가 초벌 코딩을 해주는 시대가 되었다. 또한 방법론도&nbsp;30년 전 보다 크게 변화했다. 문서위주의 엄격한 관리를 중요하게 생각하는 폭포수 방법론 외에 이해관계자와의 협업과 실질적 가치를 중시하는 애자일 방법론이 등장했다.&nbsp; 그렇다면&nbsp;30년 전보다&nbsp;SI 프로젝트의 실패비율은 크게 줄어들었고 팀원들이 이전보다 쾌적한 환경에서 프로젝트를 수행할까? 현실은 여전히 SI 프로젝트는 빡시고 이슈 프로젝트는 매년 발생한다. 그 이유는 예전보다 더 많은 일을 더 빨리하거나 더 작은 MM로 계약하기 때문일 수도 있고, SI 프로젝트의 성공이나 실패의 본질에 기술이나 방법론이 미치는 영향이 제한적이기 때문일 수도 있다.&nbsp; IT 및 소프트웨어 개발 프로젝트의 실패 원인을 분석한 1994년 Chaos Report에서는 프로젝트 결과를 성공, 부분적 실패, 완전 실패로 구분했다. 성공은 범위/일정/예산 목표를 달성, 부분실패는 세가지 목표중 한가지 이상을 달성 못함, 완전실패는 세가지 목표 모두 달성하지 못한 프로젝트이다. 1994년과 비교했을 때 2015년 성공 프로젝트 비율은 16%에서 29%로 증가했고, 완전 실패 비율은 31%에서 19%로 줄어들었지만, 부분적 실패 비율은 52%로 큰 변화를 보이지 않았다. SI 프로젝트에서 실패는 대부분 부분적 실패를 의미하므로, 계약 목표를 달성하지 못하는 비율은 크게 변하지 않았다고 볼 수 있다. &nbsp;&nbsp;&nbsp;1994년 Chaos Report에서 프로젝트 실패원인 10가지와 비중은 &nbsp;다음과 같다. 2015년까지 매년 공개적으로 발표했는데 그 내용은 크게 변하지 않았다. • 명확하지 않은 요구사항 및 사양(13.1%)• 사용자의 참여 부족(12.4%)• 리소스 부족(10.6%)• 비현실적인 계획(9.9%)• 경영진 지원 부족(9.3%)• 기술적 문제(8.7%)• 프로젝트 계획 및 일정 관리 미흡(8.1%)• 변화하는 요구사항 및 사양(7.5%)• 비효율적인 커뮤니케이션(6.2%)• 조직 문화, 정치적 이슈, 법적 문제 등 기타(14.2%)&nbsp;프로젝트 수행사에서 크게 노력하지 않는다면 예전이나 지금이나 SI 프로젝트에서 이슈가 발생하는 비율은 비슷하고 그 원인은 유사할 것이다.&nbsp;요구사항 변경, 고객의 참여부족, 고객관리의 어려움, 팀원과 파트너사의 역량 미흡, 예상하지 못했던 성능이슈, 달성하기 힘든 예산과 납기 등은 SI 프로젝트가 존재하는 한 크게 개선하기 &nbsp;힘들다. 그 이유는 다음과 같다.&nbsp; - SI&nbsp;사업환경이 어려울 때 난이도 높은 프로젝트를 수주한다.&nbsp;SI 사업을 수행하는 회사는 안정적인 가동률을 유지하기 힘들고, 경쟁력 확보가 힘들기 때문에 사업환경이 힘들 때는 난이도 높은 프로젝트를 저가로 수주하는 경우가 발생한다.&nbsp; -&nbsp;매번 새로운 프로젝트를 하기 때문에 불확실성이 높고 일정, MM 추정이 힘들다.&nbsp;SI 프로젝트는 업무, 팀원, 고객, 파트너사가 매번 달라지기 때문에 발생할 수 있는 &nbsp;이슈를 예측하기 힘들고 일정과 MM추정이 신뢰도가 낮기 때문에 프로젝트 목표를 달성하기 힘들다.&nbsp; -&nbsp;프로젝트 이슈가 발생할 경우 ‘win lose’의 구도가 된다. &nbsp;조직내부에서 수행하는 프로젝트에서는 업무범위, MM, 일정 이슈 발생 시 최적의 가치를 확보하기 위해 합리적인 의사결정을 할 수 있지만 계약기반의 SI 프로젝트에서는 이슈가 발생하면 이해관계가 충돌하기 때문에 각자도생의 상황이 발생한다. 고객사는 계약서에 있는 기능은 모두 구현해야 한다고 주장하고, 납기 지연이 발생하면 페널티를 부과한다.&nbsp;수행사는 고객사 귀책이 있기 때문에 페널티를 부담할 수 없다고 주장한다. &nbsp; 여러분들이 수행하시는 프로젝트의 안녕을 기원합니다. ======================== 제가 삼성 SDS에서 30년동안 경험하고 체득한 교훈을 정리한 책 &lt;슬기로운 PM 생활&gt;을 출간한 소식을 공유합니다.https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000215148133&nbsp;

SI 프로젝트 실패비율은 예전보다 줄어들었을까?

Q) 팀원들과의 협업에서 어떤 부분을 가장 신경 쓰셨나요? (우디)

A) 🙋‍♀️ 일정과 우선순위를 명확히 공유하는 것을 중시했습니다. 당시 MVP 단계라 디자인 시안이 자주 바뀌었습니다. 개발이나 마케팅 일정에 혼선이 생기지 않도록 커뮤니케이션 문서(노션)를 만들고 모두가 접근 가능하게 했습니다. 이후 디자인 변경 사항에 대한 로그와 이미지를 기록하고, 필요시 댓글로 소통 창구를 열었습니다. 덕분에 사소한 변경사항도 즉시 공유돼 실수나 중복 작업을 많이 줄일 수 있었습니다. (3년차 프디분)

*협업시 중간 커뮤니케이션 거점을 제시한다는 점이 좋습니다.

🔗 우디의 포트폴리오 컨설팅 운영중입니다(고정 댓글)

Q) 팀원들과의 협업에서 어떤 부분을 가장 신경 쓰셨나요? (우디) A) 🙋‍♀️ 일정과 우선순위를 명확히 공유하는 것을 중시했습니다. 당시 MVP 단계라 디자인 시안이 자주 바뀌었습니다. 개발이나 마케팅 일정에 혼선이 생기지 않도록 커뮤니케이션 문서(노션)를 만들고 모두가 접근 가능하게 했습니다. 이후 디자인 변경 사항에 대한 로그와 이미지를 기록하고, 필요시 댓글로 소통 창구를 열었습니다. 덕분에 사소한 변경사항도 즉시 공유돼 실수나 중복 작업을 많이 줄일 수 있었습니다. (3년차 프디분) *협업시 중간 커뮤니케이션 거점을 제시한다는 점이 좋습니다. 🔗 우디의 포트폴리오 컨설팅 운영중입니다(고정 댓글)

기억남는 디자이너 면접 답변 [12]

오픈AI, 2029년 흑자 전환 전망…매출 20%는 MS에 귀속 오픈AI 이사회 의장 브렛 테일러가 만든 인공지능(AI) 스타트업 시에라가 40억 달러(약 5조4천24억원) 이상의 자금모금을 위해 투자자들과 협상 중

오픈AI 의장이 만든 스타트업 시에라, 또 5조4천억원 조달중

시에라는 창업한 지 얼마 안 된 올해 1월 투자금을 많이 확보하면서 기업가치가 10억 달러(약 1조3천504억원) 이상으로 평가받아 '유니콘' 기업이 된 바 있다.

이번 자금모금 규모는 1월에 비해 세 배가 넘는 금액이다.

블룸버그통신은 이번 자금모금이 원활하게 이루어진다면 AI 산업이 아직 명확한 사용 사례나 주요 앱이 없음에도 불구하고 관련 산업에 대한 낙관론이 다시 강화될 것이라고 보도했다.

https://n.news.naver.com/article/001/0014975353?sid=101

시에라는 창업한 지 얼마 안 된 올해 1월 투자금을 많이 확보하면서 기업가치가 10억 달러(약 1조3천504억원) 이상으로 평가받아 '유니콘' 기업이 된 바 있다. 이번 자금모금 규모는 1월에 비해 세 배가 넘는 금액이다. 블룸버그통신은 이번 자금모금이 원활하게 이루어진다면 AI 산업이 아직 명확한 사용 사례나 주요 앱이 없음에도 불구하고 관련 산업에 대한 낙관론이 다시 강화될 것이라고 보도했다. https://n.news.naver.com/article/001/0014975353?sid=101

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