사람이 조직을 떠나는 가장 큰 이유는 인간관계입니다. 관계가 틀어졌을 때 받는 스트레스는 무엇보다 큽니다. 아무리 관계 지향적이지 않은 사람이라도, 날카로운 대립 속에서 조직 생활을 편안하게 이어가기는 어렵습니다.


일보다 어려운 것이 인간관계입니다. 일은 열심히 하면 성과가 따라올 가능성이 높지만, 인간관계는 일방적인 노력에 비례해서 좋아지지 않기 때문입니다. 물론 노력하면 긍정적인 관계를 유지할 확률은 높아지지만, 어떻게 해도 맞지 않는 관계가 있는 것도 사실입니다. 이것이 인간관계의 묘한 속성입니다.


관계는 나이를 먹어도 여전히 어렵고 힘든 과제입니다. 상사와 부하, 동료와 동료, 관계의 종류에 따라 난이도가 달라집니다. 특히 각자의 고유한 성향이 관계에 큰 영향을 미칩니다. 성격이 원만한 사람, 각진 사람, 독특한 사람 등 저마다 다른 특성을 가진 만큼, 함께 지내기 쉬운 유형과 그렇지 않은 유형이 있습니다.


저는 비교적 다양한 유형의 사람들과 잘 지내려고 노력하는 편입니다. 오랜 직장 생활 동안 다양한 성격의 사람들을 만나며 인고의 세월을 보내다 보니, 관계에 어느 정도 내공이 생겼습니다. 그리고 관계가 나빠지면 결국 힘든 사람은 자신이라는 것을 깨달으면서, 화가 나고 억울한 일이 있어도 관계를 악화시키지 않으려고 애씁니다.
제 방법은 간단합니다. 항상 웃으려고 노력하는 것입니다. 이래도 허허, 저래도 허허, 바보처럼 웃으면 관계가 나빠지기 어렵습니다. 물론 이 방법이 최선이라고 생각하지는 않습니다. 때로는 과감하게 맞서고 자신의 입장을 분명히 하는 것도 필요합니다. 그런 대립도 감당할 수 있는 내공이 있다면 그래도 됩니다. 다만 저에게는 냉전을 견딜 용기와 굳은 의지가 없어서 대립을 피하는 편입니다. 손해를 봐도 그러려니, 억울한 일이 있어도 이 또한 지나가리라 하며 마음을 평온하게 유지하려고 노력합니다.


그런데 마음이 어디 쉽게 컨트롤 되나요? 저도 가끔 '욱'하는 순간이 있습니다. 열심히 일했는데 상사가 인정해주지 않거나 오히려 질책할 때는, 참을 '인'자를 떠올리기도 전에 화가 치밀어 오르기도 합니다. 그래서 관계 유형 중에서도 상사와는 특히 어색한 편입니다. 말수가 줄어들고 부드러운 관계가 되기 어려운 것 같습니다. 특히 상사가 보수적이거나 일방적인 소통을 하는 스타일이라면 더욱 그렇습니다.


관계가 어려워질 때 제가 주로 사용하는 방법은 회피입니다. 껄끄러운 상황을 피하는 것이죠. 피하고 또 피해서 최소한의 접촉만 어쩔 수 없이 짧게 하고 빠지는 겁니다. 그럼 마찰이 없을까요? 그럴 리가요. 관계에서 신기한 사실은 어렵다고 피할수록 더 깊고 어두운 함정에 빠진다는 것입니다. 회피는 순간적으로 편하자고 하는 모면책일 뿐, 근본적인 해결책이 아닙니다.


그럼에도 불구하고 저는 마흔이 넘도록 어려운 관계를 회피로 넘기고 있습니다. 더 정확히 말하면, 관계를 피함으로써 불편한 상황을 외면하고 있습니다. 그런다고 해결되는 것도 아니고 저절로 나아지는 것도 아닌데 말이죠. 참 답답한 노릇입니다. 그러다 관계가 곪아 터지면 결국 문제가 생깁니다. 직접 표현하지는 못하지만 '저 사람과는 더 이상 함께 일할 수 없다'고 생각하며 조직을 떠날 결심을 하게 되는 것이죠.


조직을 떠나서 해결되는 문제라면 100번이라도 이별해도 괜찮습니다. 안타깝게도 관계는 회피하거나 이별한다고 해서 다음에 더 좋은 관계를 만들 수 있는 것이 아닙니다. 다음에도 똑같이 어려운 관계를 만날 확률이 매우 높습니다. 왜냐하면 세상에는 다양한 유형의 사람이 있고, 어디를 가나 자신과 맞지 않는 유형의 사람은 반드시 존재한다는 법칙이 적용되기 때문입니다. 회피하고 도망치다 보면 갈 곳은 집 안뿐입니다.


하지만 사람은 혼자 살 수 없도록 설계된 존재입니다. 혼자서도 행복하다고 말하는 사람의 마음 깊은 곳에도 외로움이 스며있습니다. 다른 사람과 대화하고 부대끼며 느끼는 행복도 필요하게 만들어졌습니다. 관계만으로는 살 수 없고, 관계 없이도 살 수 없는 것이 인간입니다.
오늘 마음에 들지 않는 사람을 위해 긍정적인 마음으로 기도해보세요. 그 사람의 마음이 평안하고, 그 사람이 하는 일이 잘 되어서, 결국 나와의 관계도 부드러워지기를 바라는 것입니다. 이것이 가장 현명한 방법이라고 믿습니다. 싫다고 싸우고, 회피하고, 도망치는 것은 근본적인 해결책이 될 수 없습니다.
오늘도 어려운 관계를 뚫고 살아가기 위해 고군분투하는 모든 분들을 진심으로 응원합니다.

﻿사람이 조직을 떠나는 가장 큰 이유는 인간관계입니다. 관계가 틀어졌을 때 받는 스트레스는 무엇보다 큽니다. 아무리 관계 지향적이지 않은 사람이라도, 날카로운 대립 속에서 조직 생활을 편안하게 이어가기는 어렵습니다. 일보다 어려운 것이 인간관계입니다. 일은 열심히 하면 성과가 따라올 가능성이 높지만, 인간관계는 일방적인 노력에 비례해서 좋아지지 않기 때문입니다. 물론 노력하면 긍정적인 관계를 유지할 확률은 높아지지만, 어떻게 해도 맞지 않는 관계가 있는 것도 사실입니다. 이것이 인간관계의 묘한 속성입니다. 관계는 나이를 먹어도 여전히 어렵고 힘든 과제입니다. 상사와 부하, 동료와 동료, 관계의 종류에 따라 난이도가 달라집니다. 특히 각자의 고유한 성향이 관계에 큰 영향을 미칩니다. 성격이 원만한 사람, 각진 사람, 독특한 사람 등 저마다 다른 특성을 가진 만큼, 함께 지내기 쉬운 유형과 그렇지 않은 유형이 있습니다. 저는 비교적 다양한 유형의 사람들과 잘 지내려고 노력하는 편입니다. 오랜 직장 생활 동안 다양한 성격의 사람들을 만나며 인고의 세월을 보내다 보니, 관계에 어느 정도 내공이 생겼습니다. 그리고 관계가 나빠지면 결국 힘든 사람은 자신이라는 것을 깨달으면서, 화가 나고 억울한 일이 있어도 관계를 악화시키지 않으려고 애씁니다.제 방법은 간단합니다. 항상 웃으려고 노력하는 것입니다. 이래도 허허, 저래도 허허, 바보처럼 웃으면 관계가 나빠지기 어렵습니다. 물론 이 방법이 최선이라고 생각하지는 않습니다. 때로는 과감하게 맞서고 자신의 입장을 분명히 하는 것도 필요합니다. 그런 대립도 감당할 수 있는 내공이 있다면 그래도 됩니다. 다만 저에게는 냉전을 견딜 용기와 굳은 의지가 없어서 대립을 피하는 편입니다. 손해를 봐도 그러려니, 억울한 일이 있어도 이 또한 지나가리라 하며 마음을 평온하게 유지하려고 노력합니다. 그런데 마음이 어디 쉽게 컨트롤 되나요? 저도 가끔 '욱'하는 순간이 있습니다. 열심히 일했는데 상사가 인정해주지 않거나 오히려 질책할 때는, 참을 '인'자를 떠올리기도 전에 화가 치밀어 오르기도 합니다. 그래서 관계 유형 중에서도 상사와는 특히 어색한 편입니다. 말수가 줄어들고 부드러운 관계가 되기 어려운 것 같습니다. 특히 상사가 보수적이거나 일방적인 소통을 하는 스타일이라면 더욱 그렇습니다. 관계가 어려워질 때 제가 주로 사용하는 방법은 회피입니다. 껄끄러운 상황을 피하는 것이죠. 피하고 또 피해서 최소한의 접촉만 어쩔 수 없이 짧게 하고 빠지는 겁니다. 그럼 마찰이 없을까요? 그럴 리가요. 관계에서 신기한 사실은 어렵다고 피할수록 더 깊고 어두운 함정에 빠진다는 것입니다. 회피는 순간적으로 편하자고 하는 모면책일 뿐, 근본적인 해결책이 아닙니다. 그럼에도 불구하고 저는 마흔이 넘도록 어려운 관계를 회피로 넘기고 있습니다. 더 정확히 말하면, 관계를 피함으로써 불편한 상황을 외면하고 있습니다. 그런다고 해결되는 것도 아니고 저절로 나아지는 것도 아닌데 말이죠. 참 답답한 노릇입니다. 그러다 관계가 곪아 터지면 결국 문제가 생깁니다. 직접 표현하지는 못하지만 '저 사람과는 더 이상 함께 일할 수 없다'고 생각하며 조직을 떠날 결심을 하게 되는 것이죠. 조직을 떠나서 해결되는 문제라면 100번이라도 이별해도 괜찮습니다. 안타깝게도 관계는 회피하거나 이별한다고 해서 다음에 더 좋은 관계를 만들 수 있는 것이 아닙니다. 다음에도 똑같이 어려운 관계를 만날 확률이 매우 높습니다. 왜냐하면 세상에는 다양한 유형의 사람이 있고, 어디를 가나 자신과 맞지 않는 유형의 사람은 반드시 존재한다는 법칙이 적용되기 때문입니다. 회피하고 도망치다 보면 갈 곳은 집 안뿐입니다. 하지만 사람은 혼자 살 수 없도록 설계된 존재입니다. 혼자서도 행복하다고 말하는 사람의 마음 깊은 곳에도 외로움이 스며있습니다. 다른 사람과 대화하고 부대끼며 느끼는 행복도 필요하게 만들어졌습니다. 관계만으로는 살 수 없고, 관계 없이도 살 수 없는 것이 인간입니다.오늘 마음에 들지 않는 사람을 위해 긍정적인 마음으로 기도해보세요. 그 사람의 마음이 평안하고, 그 사람이 하는 일이 잘 되어서, 결국 나와의 관계도 부드러워지기를 바라는 것입니다. 이것이 가장 현명한 방법이라고 믿습니다. 싫다고 싸우고, 회피하고, 도망치는 것은 근본적인 해결책이 될 수 없습니다.오늘도 어려운 관계를 뚫고 살아가기 위해 고군분투하는 모든 분들을 진심으로 응원합니다.﻿

어려운 관계

1. 부정적인 감정에 저항하지 않거나 긴장하지 않는 건 어렵다.

2. 그러나 초점을 맞추는 대상을 넓히고 부정적 감정을 환영하면 기적처럼 저항이 멈춘다. 부정적인 감정도 사라진다. 당신이 저항하던 상황도 그에 따라 달라질 것이다.

3. 꼭 기억하라. 초점을 맞추는 대상을 넓히는 것은 카메라 렌즈를 줌아웃함으로써 마음의 사소한 부분에 초점을 맞추지 않는 것이다.

4. 감정에 초점을 맞추지 말라. 감정에 초점을 맞출수록 감정은 더 강해진다. 마음은 우리가 초점을 맞추는 대상을 더 증폭시키기 때문이다.

5. 감정을 알아차리되 초점을 맞추지 말라. 초점을 맞추는 대상을 넓게 유지하라.


#위대한시크릿

1. 부정적인 감정에 저항하지 않거나 긴장하지 않는 건 어렵다. ​2. 그러나 초점을 맞추는 대상을 넓히고 부정적 감정을 환영하면 기적처럼 저항이 멈춘다. 부정적인 감정도 사라진다. 당신이 저항하던 상황도 그에 따라 달라질 것이다. ​3. 꼭 기억하라. 초점을 맞추는 대상을 넓히는 것은 카메라 렌즈를 줌아웃함으로써 마음의 사소한 부분에 초점을 맞추지 않는 것이다. ​4. 감정에 초점을 맞추지 말라. 감정에 초점을 맞출수록 감정은 더 강해진다. 마음은 우리가 초점을 맞추는 대상을 더 증폭시키기 때문이다. ​5. 감정을 알아차리되 초점을 맞추지 말라. 초점을 맞추는 대상을 넓게 유지하라. ​ #위대한시크릿

< 감정을 없애려 하지 말고, 흘려보내라 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223441173753

1. 이제부터는 네 자신이라는 이 작은 공간 속으로 물러나 쉴 생각을 하라. 무엇보다 고민하지 말고 긴장하지 말라.

2. 네가 자유인으로서 네 자신의 주인이 되어, 한 사람의 남자이자 인간이자 시민이자 죽을 수밖에 없는 존재로서 사물을 바라보라.

3. 네 마음에 새겨두고서 늘 반추하고 돌아보아야 할 두 개의 원리가 있다.

4. 하나는 외부에 있는 사물들은 외부에 있어서 너의 혼을 지배할 수 없고 너를 흔들어놓을 수 없기 때문에, 불안은 언제나 너의 내면에 있는 생각이나 판단에서 생겨난다는 것이다.

5. 다른 하나는 네 눈에 보이는 이 모든 것들은 한순간에 변하여 더 이상 존재하지 않게 되리라는 것이다. 네 자신이 이미 얼마나 많은 변화를 겪어 왔는지를 끊임없이 생각하라.

6. 우주는 변화이고, 삶은 의견이다.


#명상록

1. 이제부터는 네 자신이라는 이 작은 공간 속으로 물러나 쉴 생각을 하라. 무엇보다 고민하지 말고 긴장하지 말라. ​2. 네가 자유인으로서 네 자신의 주인이 되어, 한 사람의 남자이자 인간이자 시민이자 죽을 수밖에 없는 존재로서 사물을 바라보라. ​3. 네 마음에 새겨두고서 늘 반추하고 돌아보아야 할 두 개의 원리가 있다. ​4. 하나는 외부에 있는 사물들은 외부에 있어서 너의 혼을 지배할 수 없고 너를 흔들어놓을 수 없기 때문에, 불안은 언제나 너의 내면에 있는 생각이나 판단에서 생겨난다는 것이다. ​5. 다른 하나는 네 눈에 보이는 이 모든 것들은 한순간에 변하여 더 이상 존재하지 않게 되리라는 것이다. 네 자신이 이미 얼마나 많은 변화를 겪어 왔는지를 끊임없이 생각하라. ​6. 우주는 변화이고, 삶은 의견이다. #명상록

< 삶은 사실, 네 해석일 뿐이다 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223459623797

취업이나 이직에서 성공하려면 기업이 원하는 경험과 역량을 갖추는 것이 핵심입니다. 같은 직무라도 기업마다 요구하는 세부 역량이 다르기 때문에, 입사하고 싶은 구체적인 기업을 목표로 정하는 것이 중요합니다. 특정 기업을 정하기 어렵다면 최소한 희망하는 산업군이라도 명확히 해야 합니다.
목표가 구체적일수록 계획 수립이 가능해집니다. 목표 기업이나 산업에서 주로 요구하는 경험과 역량을 파악하고 이를 체계적으로 준비할 수 있기 때문입니다.


영어 'fit'은 '맞다', '어울리다'는 의미입니다. 옷의 사이즈가 맞거나 색상과 디자인이 착용자와 어울릴 때 사용하는 표현이죠. 채용에서 지원자가 기업과 'fit'한다는 것은 두 가지 측면을 의미합니다.
 * 직무적 적합성: 업무 수행에 필요한 경험과 역량이 얼마나 잘 '맞는지'
 * 문화적 적합성: 조직 고유의 문화와 얼마나 잘 '어울리는지'


채용 전형에서 지원자와 직무의 fit을 확인하는 기준은 채용공고입니다.
주요 업무: 제시된 업무를 이전에 수행한 경험이 있는지, 또는 입사 후 충분한 역량을 발휘할 가능성이 있는지 판단합니다.
자격 요건: 객관적 기준으로 몇 가지나 부합하는지, 그 수준이 어느 정도인지 평가합니다.
우대 사항: 이상적인 지원자 상에 얼마나 근접한지 확인합니다.
채용공고의 주요 업무, 자격 요건, 우대 사항과 일치하는 내용이 많을수록 합격 가능성이 높아집니다.


꿈꾸는 기업과 역할이 있다면 채용공고를 분석해 필요한 경험과 역량을 준비하는 것이 가장 확실한 방법입니다.
신입이나 경력 3년 미만의 주니어 레벨에서는 경험과 역량의 깊이가 그리 깊지 않아도 괜찮습니다. 중요한 것은 '발을 담가봤는가', '맛을 봤는가' 여부입니다. 해당 레벨에 어울리는 정도로 경험과 역량을 준비한다면 충분합니다.


관건은 해본 경험의 유무가 아니라 얼마나 치열하게 고민했는지를 증명하는 것입니다.
기능은 배우고 노력하면 습득할 수 있습니다. 하지만 고민은 다른 차원의 능력입니다. 누가 시키지 않아도 조직에 도움이 될 일을 찾고, 더 잘할 수 있는 방법을 고민하는 능력이 매우 중요합니다.
비즈니스 현장에서는 반복적인 업무뿐만 아니라 예상치 못한 돌발 상황이 빈번하게 발생합니다. 이런 상황을 대처하는 문제 해결 능력이 필수적입니다. 문제를 해결한다는 것은 문제를 발견하고, 이를 지나치지 않고 해결 방법을 고민한다는 뜻입니다.


문제는 이전에 경험한 것일 수도 있고, 처음 만나는 것일 수도 있습니다. 경험이 없는 문제라면 오히려 다양한 해결 방법을 시도해볼 수 있는 가능성이 열려있는 것입니다.
이때 필요한 능력은 다양한 경우의 수를 상상하여 가장 효과적인 해결 방법부터 차례로 시도해보는 것입니다. 대부분의 사람들은 어려운 문제를 만나면 경험 부족을 이유로 포기하려 합니다. 하지만 치열한 비즈니스 현장에서 포기는 곧 도태를 의미합니다.


우리가 얼마나 치열하게 살고 있는지 돌아볼 필요가 있습니다. 오늘을 살아가기 위해 치열하게 고민하고 있는지, 아니면 안락함에 안주하고 있지는 않은지 자신을 점검해보는 시간을 가져보세요.
치열하게 고민한다는 것이 무조건 아등바등 기를 쓰며 성공하겠다는 의미는 아닙니다. 현재 맡은 역할과 앞으로 하고 싶은 일을 위해 기능적 수행을 넘어서 더 잘하기 위한 방법을 고민하자는 것입니다. 남들과의 경쟁에서 우위를 점하자는 것이 아니라, '적당히 하자'고 속삭이는 내면의 목소리와 치열하게 싸워 이기자는 것입니다.


분야를 막론하고 결국 성과를 내는 사람은 어려운 문제를 만나도 결코 포기하지 않는 사람입니다. 문제를 해결하기 위해 끝까지 고민하고 마침내 풀어내는 사람에게 더 많은 기회가 주어집니다.
쉬운 문제만 반복해서 푸는 단계에 머물 것인가요, 아니면 다음 단계로 나아가 더 어렵지만 새로운 문제에 도전할 것인가요?
고난과 성장은 정비례합니다. 성장을 원한다면 고통을 용기 있게 감수하는 우리가 되어야 합니다.

﻿취업이나 이직에서 성공하려면 기업이 원하는 경험과 역량을 갖추는 것이 핵심입니다. 같은 직무라도 기업마다 요구하는 세부 역량이 다르기 때문에, 입사하고 싶은 구체적인 기업을 목표로 정하는 것이 중요합니다. 특정 기업을 정하기 어렵다면 최소한 희망하는 산업군이라도 명확히 해야 합니다.목표가 구체적일수록 계획 수립이 가능해집니다. 목표 기업이나 산업에서 주로 요구하는 경험과 역량을 파악하고 이를 체계적으로 준비할 수 있기 때문입니다. 영어 'fit'은 '맞다', '어울리다'는 의미입니다. 옷의 사이즈가 맞거나 색상과 디자인이 착용자와 어울릴 때 사용하는 표현이죠. 채용에서 지원자가 기업과 'fit'한다는 것은 두 가지 측면을 의미합니다.<ul ><li>직무적 적합성: 업무 수행에 필요한 경험과 역량이 얼마나 잘 '맞는지'</li><li>문화적 적합성: 조직 고유의 문화와 얼마나 잘 '어울리는지'</li></ul> 채용 전형에서 지원자와 직무의 fit을 확인하는 기준은 채용공고입니다.주요 업무: 제시된 업무를 이전에 수행한 경험이 있는지, 또는 입사 후 충분한 역량을 발휘할 가능성이 있는지 판단합니다.자격 요건: 객관적 기준으로 몇 가지나 부합하는지, 그 수준이 어느 정도인지 평가합니다.우대 사항: 이상적인 지원자 상에 얼마나 근접한지 확인합니다.채용공고의 주요 업무, 자격 요건, 우대 사항과 일치하는 내용이 많을수록 합격 가능성이 높아집니다. 꿈꾸는 기업과 역할이 있다면 채용공고를 분석해 필요한 경험과 역량을 준비하는 것이 가장 확실한 방법입니다.신입이나 경력 3년 미만의 주니어 레벨에서는 경험과 역량의 깊이가 그리 깊지 않아도 괜찮습니다. 중요한 것은 '발을 담가봤는가', '맛을 봤는가' 여부입니다. 해당 레벨에 어울리는 정도로 경험과 역량을 준비한다면 충분합니다. 관건은 해본 경험의 유무가 아니라 얼마나 치열하게 고민했는지를 증명하는 것입니다.기능은 배우고 노력하면 습득할 수 있습니다. 하지만 고민은 다른 차원의 능력입니다. 누가 시키지 않아도 조직에 도움이 될 일을 찾고, 더 잘할 수 있는 방법을 고민하는 능력이 매우 중요합니다.비즈니스 현장에서는 반복적인 업무뿐만 아니라 예상치 못한 돌발 상황이 빈번하게 발생합니다. 이런 상황을 대처하는 문제 해결 능력이 필수적입니다. 문제를 해결한다는 것은 문제를 발견하고, 이를 지나치지 않고 해결 방법을 고민한다는 뜻입니다. 문제는 이전에 경험한 것일 수도 있고, 처음 만나는 것일 수도 있습니다. 경험이 없는 문제라면 오히려 다양한 해결 방법을 시도해볼 수 있는 가능성이 열려있는 것입니다.이때 필요한 능력은 다양한 경우의 수를 상상하여 가장 효과적인 해결 방법부터 차례로 시도해보는 것입니다. 대부분의 사람들은 어려운 문제를 만나면 경험 부족을 이유로 포기하려 합니다. 하지만 치열한 비즈니스 현장에서 포기는 곧 도태를 의미합니다. 우리가 얼마나 치열하게 살고 있는지 돌아볼 필요가 있습니다. 오늘을 살아가기 위해 치열하게 고민하고 있는지, 아니면 안락함에 안주하고 있지는 않은지 자신을 점검해보는 시간을 가져보세요.치열하게 고민한다는 것이 무조건 아등바등 기를 쓰며 성공하겠다는 의미는 아닙니다. 현재 맡은 역할과 앞으로 하고 싶은 일을 위해 기능적 수행을 넘어서 더 잘하기 위한 방법을 고민하자는 것입니다. 남들과의 경쟁에서 우위를 점하자는 것이 아니라, '적당히 하자'고 속삭이는 내면의 목소리와 치열하게 싸워 이기자는 것입니다. 분야를 막론하고 결국 성과를 내는 사람은 어려운 문제를 만나도 결코 포기하지 않는 사람입니다. 문제를 해결하기 위해 끝까지 고민하고 마침내 풀어내는 사람에게 더 많은 기회가 주어집니다.쉬운 문제만 반복해서 푸는 단계에 머물 것인가요, 아니면 다음 단계로 나아가 더 어렵지만 새로운 문제에 도전할 것인가요?고난과 성장은 정비례합니다. 성장을 원한다면 고통을 용기 있게 감수하는 우리가 되어야 합니다.﻿

우회 전략

과거 개인화 기술을 개발하던 때입니다. 고객에게 어떤 ‘서비스‘를 하고자 하는지, 서비스 철학과 그것이 만들어내는 경제적 가치(구매자, 판매자, 플랫폼 관점)와 편익은 무엇인지, 그래서 무엇을 지향해야 하는지 정의되어 있지 않았습니다. ’개인화 하면 좋아질거야‘라는 경영진의 막연한 기대가 있었고, 좋아진다라 함은 역시나 ‘매출’이었죠.

서비스 지향점을 위에서 정해주지 않는다면, 우리팀에서라도 찾아보고자 했습니다. 그 지향점 또는 가치는 부서마다 다른 관점을 갖고 있을 것이기에 조직간 협의가 선행되지 않는다면 결코 성공할 수 없고, 표면적으로/단기적으로 성공한 것처럼 보이더라도 반쪽짜리 성공이거나 오히려 장기적 악수가 될거라 봤습니다.

지속적으로 실험해가며 그걸 찾아내고자 했고, 여러 부서들의 문을 두드리며 토론을 이끌어내려 노력했습니다. 주변의 반응은 어땠을까요.

 * ”비즈니스의 목표는 돈을 버는 것이지, 왜 그 가치를 당신들이 정의하냐”
 * ”기술조직은 기술만 개발하면 된다. 너무 큰 얘기는 안했으면 좋겠다“
 * “매출 만드는 것이 중요한데, 너무 천천히 가는 것 아니냐”
 * “매출 지표로만 평가하면 되었지, 왜 클릭을 보냐. 결국 매출이 모든 것을 말하는 것 아니냐”
실험과 지표체계에 관심을 갖게된 건, 이 때 부터였습니다. 그 전까지만해도 그저 잘 정리된 체계를 갖춰야 하지 않을까 정도의 느낌이었다면, 그 체계가 비즈니스에 어떤 영향을 미치는지 온몸으로 체감했었습니다.

AI 기술이 하루가 다르게 발전하고 있지만, ‘서비스’의 본질은 다르지 않습니다. 지금은 AI 키워드가 화려해보이지만, 너무나 당연하게도 결국 그 키워드를 떼어내고 서비스 가치를 증명해내는 기업이 살아남을 겁니다.

”AI 서비스의 목표는 돈을 버는거니까, 답변 토큰을 늘리자”라는 식의 1차원적 사고는 결국 그 서비스를 망하게 합니다. 비즈니스의 목표는 돈을 버는 것이 아니라, 부가가치를 창출하는 것을 목표로 활동하면서 그 결과로 돈을 버는 것이죠. 이 차이를 이해하지 못하는 기업은 도태되고 말겁니다.

이런 맥락에서, “AI Product 팀” 이라는 과거 팀명에서 AI 키워드를 떼어내고, 이제는 “User Behavior팀” 에서 데이터 분석을 이끌고 있습니다. 그리고 그 분석이 비즈니스를 바꾸는 결과를 만들어내고자 고군분투하고 있구요 (어느새 반년이 되었네요).

——
(결국은 채용 메시지를 ㅎㅎ..)

이 변화를 만들어가는 과정에 가슴이 뛰는, 시니어 또는 리드급 데이터 분석가 팀동료를 구하고 있습니다 (채용 사이트에서의 포지션 오픈은 9월 말 정도가 될 것 같네요). 지원의사가 명확치 않으시다면 커피챗도 환영입니다. 부담없이 연락 주시기 바랍니다 :)

과거 개인화 기술을 개발하던 때입니다. 고객에게 어떤 ‘서비스‘를 하고자 하는지, 서비스 철학과 그것이 만들어내는 경제적 가치(구매자, 판매자, 플랫폼 관점)와 편익은 무엇인지, 그래서 무엇을 지향해야 하는지 정의되어 있지 않았습니다. ’개인화 하면 좋아질거야‘라는 경영진의 막연한 기대가 있었고, 좋아진다라 함은 역시나 ‘매출’이었죠. 서비스 지향점을 위에서 정해주지 않는다면, 우리팀에서라도 찾아보고자 했습니다. 그 지향점 또는 가치는 부서마다 다른 관점을 갖고 있을 것이기에 조직간 협의가 선행되지 않는다면 결코 성공할 수 없고, 표면적으로/단기적으로 성공한 것처럼 보이더라도 반쪽짜리 성공이거나 오히려 장기적 악수가 될거라 봤습니다. 지속적으로 실험해가며 그걸 찾아내고자 했고, 여러 부서들의 문을 두드리며 토론을 이끌어내려 노력했습니다. 주변의 반응은 어땠을까요. <ul><li>”비즈니스의 목표는 돈을 버는 것이지, 왜 그 가치를 당신들이 정의하냐”</li><li>”기술조직은 기술만 개발하면 된다. 너무 큰 얘기는 안했으면 좋겠다“</li><li>“매출 만드는 것이 중요한데, 너무 천천히 가는 것 아니냐”</li><li>“매출 지표로만 평가하면 되었지, 왜 클릭을 보냐. 결국 매출이 모든 것을 말하는 것 아니냐”</li></ul>실험과 지표체계에 관심을 갖게된 건, 이 때 부터였습니다. 그 전까지만해도 그저 잘 정리된 체계를 갖춰야 하지 않을까 정도의 느낌이었다면, 그 체계가 비즈니스에 어떤 영향을 미치는지 온몸으로 체감했었습니다. AI 기술이 하루가 다르게 발전하고 있지만, ‘서비스’의 본질은 다르지 않습니다. 지금은 AI 키워드가 화려해보이지만, 너무나 당연하게도 결국 그 키워드를 떼어내고 서비스 가치를 증명해내는 기업이 살아남을 겁니다. ”AI 서비스의 목표는 돈을 버는거니까, 답변 토큰을 늘리자”라는 식의 1차원적 사고는 결국 그 서비스를 망하게 합니다. 비즈니스의 목표는 돈을 버는 것이 아니라, 부가가치를 창출하는 것을 목표로 활동하면서 그 결과로 돈을 버는 것이죠. 이 차이를 이해하지 못하는 기업은 도태되고 말겁니다. 이런 맥락에서, “AI Product 팀” 이라는 과거 팀명에서 AI 키워드를 떼어내고, 이제는 “User Behavior팀” 에서 데이터 분석을 이끌고 있습니다. 그리고 그 분석이 비즈니스를 바꾸는 결과를 만들어내고자 고군분투하고 있구요 (어느새 반년이 되었네요). ——(결국은 채용 메시지를 ㅎㅎ..) 이 변화를 만들어가는 과정에 가슴이 뛰는, 시니어 또는 리드급 데이터 분석가 팀동료를 구하고 있습니다 (채용 사이트에서의 포지션 오픈은 9월 말 정도가 될 것 같네요). 지원의사가 명확치 않으시다면 커피챗도 환영입니다. 부담없이 연락 주시기 바랍니다&nbsp;:)

비즈니스가 돈만 벌려고 하면, 결국은 실패합니다.

1. 찰리 멍거의 커리어에 관한 3가지 조언은 선물과 같습니다.

2. 네가 사지 않을 것을 팔지 마라. 존중하고 존경하지 않는 사람 밑에서 일하지 마라. 좋아하는 사람하고만 같이 일하라.

3. 왜 자기가 사지 않을 물건을 팔면 안 될까요? 무언가를 파는 것에 관해 쓴 어떤 책이든 제품을 좋아하지 않거나, 이해하기 힘들거나, 믿지 않는다면, 그 제품을 파는 건 재앙이 될 것이라 말하기 때문입니다.

4. 위대한 영업자는 자기 상품을 믿습니다. 그게 성공의 비결 중 하나입니다.

5. 왜 존경하지 않는 사람과 일을 하면 안 될까요? 그가 가르쳐 줄 것이 없고, 지성과 삶이 나아가도록 돕지 못하기 때문입니다.

6. 왜 좋아하지 않는 사람과 같이 일하면 안 될까요? 일은 삶이고, 부유한 삶의 척도 중 하나는 자기 일을 좋아하고 함께 시간을 보내는 사람을 좋아하는 것이기 때문입니다.

7. 일터에서 일하면서 비참함을 느낀다면, 아무리 많은 돈을 벌어도 그건 너무나 안타까운 삶입니다.


#찰리멍거의말들

1. 찰리 멍거의 커리어에 관한 3가지 조언은 선물과 같습니다. ​2. 네가 사지 않을 것을 팔지 마라. 존중하고 존경하지 않는 사람 밑에서 일하지 마라. 좋아하는 사람하고만 같이 일하라. ​3. 왜 자기가 사지 않을 물건을 팔면 안 될까요? 무언가를 파는 것에 관해 쓴 어떤 책이든 제품을 좋아하지 않거나, 이해하기 힘들거나, 믿지 않는다면, 그 제품을 파는 건 재앙이 될 것이라 말하기 때문입니다. ​4. 위대한 영업자는 자기 상품을 믿습니다. 그게 성공의 비결 중 하나입니다. ​5. 왜 존경하지 않는 사람과 일을 하면 안 될까요? 그가 가르쳐 줄 것이 없고, 지성과 삶이 나아가도록 돕지 못하기 때문입니다. ​6. 왜 좋아하지 않는 사람과 같이 일하면 안 될까요? 일은 삶이고, 부유한 삶의 척도 중 하나는 자기 일을 좋아하고 함께 시간을 보내는 사람을 좋아하는 것이기 때문입니다. ​7. 일터에서 일하면서 비참함을 느낀다면, 아무리 많은 돈을 벌어도 그건 너무나 안타까운 삶입니다. #찰리멍거의말들

< 찰리 멍거가 말하는 커리어의 3가지 규칙 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223283310704

채용 수요가 있는 기업에 인재를 추천하는 인재 연결 비즈니스, 즉 헤드헌팅 서비스를 제공하는 회사를 서치펌이라고 합니다. 서치펌에서 근무하는 헤드헌터는 크게 두 가지 고용 형태로 나뉩니다. 첫 번째는 서치펌에 소속되어 있지만 기본급 없이 프리랜서 형태로 일하는 위촉직이고, 두 번째는 일반적인 근로자처럼 일정한 월급을 받으면서 성과급을 추가로 받는 형태입니다. 서치펌 업계에서는 프리랜서 형태로 근무하는 것이 더 일반적입니다.


헤드헌터의 수익 구조는 매우 명확합니다. 채용 수요 기업에 인재를 추천하고, 추천한 인재가 실제로 채용되면 수수료를 받는 방식입니다. 수수료는 보통 채용된 인재 연봉의 15~20% 수준으로, 연봉이 5000만원인 경우 헤드헌터가 받는 채용 수수료는 1000만원 내외에 달합니다. 결코 적지 않은 금액이지만, 기업이 이처럼 큰 비용을 지불하면서도 헤드헌팅 서비스를 이용하는 이유는 분명합니다. 일반 채용 공고를 통해 지원하는 후보자보다 기대 수준에 부합하는 인재를 만날 확률이 훨씬 높기 때문입니다.


헤드헌터는 혼자 일하지 않습니다. 서치펌에 소속된 동료 헤드헌터들과 팀을 이뤄 협업하며, 채용 포지션에 필요한 인재를 찾아 기업에 추천하는 작업을 함께 수행합니다. 속도와 정확도가 핵심이기 때문입니다. 수익은 팀으로 함께 일한 사람들과 분배하며, 기여도에 따라 수익을 가져가는 이 구조는 그 어떤 직장이나 보상 체계보다 합리적입니다. 채용 수요를 가져온 사람과 채용된 인재를 추천한 사람이 채용 수수료를 양분하며, 물론 그 전에 회사와도 수익을 나눠야 합니다. 헤드헌터가 소속된 서치펌이라는 기업이 운영되기 위한 필요 자금은 헤드헌터가 받는 채용 수수료의 일정 부분으로 충당됩니다.


헤드헌터의 역할은 크게 세 가지로 구분됩니다. 채용 수요 기업을 섭외하는 일, 채용 수요 기업이 원하는 인재를 탐색하는 일, 채용 수요 기업과 대상자 간의 소통을 담당하는 일입니다. 헤드헌터 개인의 성향에 따라 더 좋아하고 잘하는 업무에 집중하면 됩니다. 차분히 앉아서 인재를 빠르고 정확하게 탐색하는 것을 잘하는 사람, 여기저기 연락하고 사람 만나는 것을 좋아하는 사람, 상대방의 이야기를 경청하여 요점을 파악하고 논리적으로 설명하는 것을 잘하는 사람 등 각자의 성향과 강점에 따라 특화된 업무에 집중하는 것이 팀 전체에 도움이 됩니다.
기업이 인재를 영입할 때의 목표는 적합한 인재를 빠르게 영입하는 것입니다. 이는 거의 모든 기업이 공통적으로 추구하는 목표로, 꼭 필요한 인재를 신속하게 영입하는 것이 채용 업무에서 매우 중요합니다. 사람이 필요해서 채용하는 것이고, 가능한 한 빨리 합류하면 좋기 때문입니다. 따라서 헤드헌팅 서비스의 업무 방향 또한 신속한 인재 탐색을 통해 채용 수요 기업이 원하는 적합한 인재를 추천하는 데 맞춰져 있습니다.


속도를 좌우하는 핵심 요인은 헤드헌팅 자원입니다. 하나의 채용 포지션에 몇 명의 헤드헌터가 투입될 것인지, 인재풀 데이터베이스로 어떤 채널을 활용하고 검색에 용이한 기능을 갖추고 있는지 여부가 속도를 결정합니다. 반면 정확도는 인재 프로필 정보를 보고 사람이 판단하는 영역입니다. 최근에는 AI의 도움을 받을 수 있지만, AI 도구만으로는 인재가 가진 복잡한 경험과 역량을 100% 정확하게 파악하기 어렵습니다. 따라서 여전히 경험 많은 헤드헌터가 인재 프로필을 보고 채용 수요 기업이 원하는 역량을 가지고 있는지 날카로운 감각으로 찾아내야 합니다.


사실 승부는 여기서 결정됩니다. 실력 있는 헤드헌터와 그렇지 못한 사람을 구분하는 기준은 바로 인재 탐색의 정확도에 있습니다. 정확도를 높이기 위해 필요한 것은 경험, 즉 많은 인재 프로필을 검토하고 채용 수요 기업에 추천해보는 과정을 반복하는 것입니다.


취업하고 싶은 인재, 인재를 채용하고 싶은 기업, 인재와 기업을 연결하는 헤드헌터 모두에게 중요한 것은 경험입니다. 실제 업무 경험, 다양한 사람을 만나는 경험, 성공과 실패를 반복하는 경험이 높은 확률로 다음 작업 시 속도와 정확도를 향상시킵니다. 결국 세상의 모든 일이 속도와 정확도라는 효율과 효과를 높여야 살아남는 구조라는 생각이 듭니다.


물론 치열하게 경쟁하지 않고 적당히 생활하려면 굳이 더 효율적이고 효과적인 방법을 찾을 필요는 없습니다. 그러나 상대적으로 더 나은 성과를 원한다면, 우리가 맡은 각자의 영역에서 속도와 정확도를 높이는 방법이 무엇인지 깊이 고민해보아야 할 것입니다.

﻿채용 수요가 있는 기업에 인재를 추천하는 인재 연결 비즈니스, 즉 헤드헌팅 서비스를 제공하는 회사를 서치펌이라고 합니다. 서치펌에서 근무하는 헤드헌터는 크게 두 가지 고용 형태로 나뉩니다. 첫 번째는 서치펌에 소속되어 있지만 기본급 없이 프리랜서 형태로 일하는 위촉직이고, 두 번째는 일반적인 근로자처럼 일정한 월급을 받으면서 성과급을 추가로 받는 형태입니다. 서치펌 업계에서는 프리랜서 형태로 근무하는 것이 더 일반적입니다. 헤드헌터의 수익 구조는 매우 명확합니다. 채용 수요 기업에 인재를 추천하고, 추천한 인재가 실제로 채용되면 수수료를 받는 방식입니다. 수수료는 보통 채용된 인재 연봉의 15~20% 수준으로, 연봉이 5000만원인 경우 헤드헌터가 받는 채용 수수료는 1000만원 내외에 달합니다. 결코 적지 않은 금액이지만, 기업이 이처럼 큰 비용을 지불하면서도 헤드헌팅 서비스를 이용하는 이유는 분명합니다. 일반 채용 공고를 통해 지원하는 후보자보다 기대 수준에 부합하는 인재를 만날 확률이 훨씬 높기 때문입니다. 헤드헌터는 혼자 일하지 않습니다. 서치펌에 소속된 동료 헤드헌터들과 팀을 이뤄 협업하며, 채용 포지션에 필요한 인재를 찾아 기업에 추천하는 작업을 함께 수행합니다. 속도와 정확도가 핵심이기 때문입니다. 수익은 팀으로 함께 일한 사람들과 분배하며, 기여도에 따라 수익을 가져가는 이 구조는 그 어떤 직장이나 보상 체계보다 합리적입니다. 채용 수요를 가져온 사람과 채용된 인재를 추천한 사람이 채용 수수료를 양분하며, 물론 그 전에 회사와도 수익을 나눠야 합니다. 헤드헌터가 소속된 서치펌이라는 기업이 운영되기 위한 필요 자금은 헤드헌터가 받는 채용 수수료의 일정 부분으로 충당됩니다. 헤드헌터의 역할은 크게 세 가지로 구분됩니다. 채용 수요 기업을 섭외하는 일, 채용 수요 기업이 원하는 인재를 탐색하는 일, 채용 수요 기업과 대상자 간의 소통을 담당하는 일입니다. 헤드헌터 개인의 성향에 따라 더 좋아하고 잘하는 업무에 집중하면 됩니다. 차분히 앉아서 인재를 빠르고 정확하게 탐색하는 것을 잘하는 사람, 여기저기 연락하고 사람 만나는 것을 좋아하는 사람, 상대방의 이야기를 경청하여 요점을 파악하고 논리적으로 설명하는 것을 잘하는 사람 등 각자의 성향과 강점에 따라 특화된 업무에 집중하는 것이 팀 전체에 도움이 됩니다.기업이 인재를 영입할 때의 목표는 적합한 인재를 빠르게 영입하는 것입니다. 이는 거의 모든 기업이 공통적으로 추구하는 목표로, 꼭 필요한 인재를 신속하게 영입하는 것이 채용 업무에서 매우 중요합니다. 사람이 필요해서 채용하는 것이고, 가능한 한 빨리 합류하면 좋기 때문입니다. 따라서 헤드헌팅 서비스의 업무 방향 또한 신속한 인재 탐색을 통해 채용 수요 기업이 원하는 적합한 인재를 추천하는 데 맞춰져 있습니다. 속도를 좌우하는 핵심 요인은 헤드헌팅 자원입니다. 하나의 채용 포지션에 몇 명의 헤드헌터가 투입될 것인지, 인재풀 데이터베이스로 어떤 채널을 활용하고 검색에 용이한 기능을 갖추고 있는지 여부가 속도를 결정합니다. 반면 정확도는 인재 프로필 정보를 보고 사람이 판단하는 영역입니다. 최근에는 AI의 도움을 받을 수 있지만, AI 도구만으로는 인재가 가진 복잡한 경험과 역량을 100% 정확하게 파악하기 어렵습니다. 따라서 여전히 경험 많은 헤드헌터가 인재 프로필을 보고 채용 수요 기업이 원하는 역량을 가지고 있는지 날카로운 감각으로 찾아내야 합니다. 사실 승부는 여기서 결정됩니다. 실력 있는 헤드헌터와 그렇지 못한 사람을 구분하는 기준은 바로 인재 탐색의 정확도에 있습니다. 정확도를 높이기 위해 필요한 것은 경험, 즉 많은 인재 프로필을 검토하고 채용 수요 기업에 추천해보는 과정을 반복하는 것입니다. 취업하고 싶은 인재, 인재를 채용하고 싶은 기업, 인재와 기업을 연결하는 헤드헌터 모두에게 중요한 것은 경험입니다. 실제 업무 경험, 다양한 사람을 만나는 경험, 성공과 실패를 반복하는 경험이 높은 확률로 다음 작업 시 속도와 정확도를 향상시킵니다. 결국 세상의 모든 일이 속도와 정확도라는 효율과 효과를 높여야 살아남는 구조라는 생각이 듭니다. 물론 치열하게 경쟁하지 않고 적당히 생활하려면 굳이 더 효율적이고 효과적인 방법을 찾을 필요는 없습니다. 그러나 상대적으로 더 나은 성과를 원한다면, 우리가 맡은 각자의 영역에서 속도와 정확도를 높이는 방법이 무엇인지 깊이 고민해보아야 할 것입니다.﻿

헤드헌팅 서비스

1. '퍼플 카우'가 손쉽고 효과적인 길이라면, 왜 모든 이가 그렇게 하지 않을까?

2. 왜 '퍼플 카우' 되기가 힘들까? 누구는 멋진 아이디어가 드물다거나, 아니면 멋진 아이디어가 있더라도 회사 차원에서 감당할 수 없다는 말을 당신에게 믿으라고 할지도 모른다. 물론 이건 다 허튼소리다.

3. 퍼플 카우가 드문건 두려워하기 때문이다. 당신이 리마커블하면, 일부 사람들이 당신을 좋아하지 않을 수도 있다. 이건 리마커블에 대한 정의의 일부분이다.

4. 누구도 절대 만장일치로 칭찬받지 못한다. 소심한 인간들이 바랄 수 있는 최선은 누구의 눈에도 띄지 않는 것이다.

5. 비난은 두드러진 사람에게만 쏟아진다.


#보랏빛소가온다

1. '퍼플 카우'가 손쉽고 효과적인 길이라면, 왜 모든 이가 그렇게 하지 않을까? 2. 왜 '퍼플 카우' 되기가 힘들까? 누구는 멋진 아이디어가 드물다거나, 아니면 멋진 아이디어가 있더라도 회사 차원에서 감당할 수 없다는 말을 당신에게 믿으라고 할지도 모른다. 물론 이건 다 허튼소리다. 3. 퍼플 카우가 드문건 두려워하기 때문이다. 당신이 리마커블하면, 일부 사람들이 당신을 좋아하지 않을 수도 있다. 이건 리마커블에 대한 정의의 일부분이다. 4. 누구도 절대 만장일치로 칭찬받지 못한다. 소심한 인간들이 바랄 수 있는 최선은 누구의 눈에도 띄지 않는 것이다. 5. 비난은 두드러진 사람에게만 쏟아진다. #보랏빛소가온다

< 비난은 훈장이다 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223310009863

1. 당신이 당신의 일에 일가견이 있다고 해보자. 예를 들어, 당신은 아주 뛰어난 회계사다. 그리고 당신 팀은 팀원들을 잘 도울 수 있으며, 팀원들을 대신해 경영진과 만나 이야기를 나눌 관리자를 필요로 한다.

2. 그래서 당신은 열심히 일을 해 회계 팀을 이끄는 관리자가 되었다. 여기까지는 문제가 없다. 당신은 뛰어난 회계사이니, 다른 회계사들에게 일을 잘 하는 법을 가르쳐주게 될 것이다. 안 그런가? 당신에겐 그런 능력이 있고, 당신 팀은 놀라운 팀이 될 것이다.

3. 그래서 당신은 두 팔을 걷어붙인 채 모든 사람들의 일에 깊이 관여하기 시작한다. 자세히 들여다보니 팀에는 온갖 희한한 일들이 일어나고 있다. 당신이 일하는 방식과는 전혀 다르고, 왜 그렇게 오래 걸리는지도 모르겠다.

4. 팀원들이 일을 잘해야 당신이 승진을 하게 되니, 당신은 이제 모든 사람에게 제대로 일하는 법을 보여주려고 한다. 하나하나 차근차근 제대로 일하는 법을 전해주기 위해 노력한다.

5. 하지만 모든 게 제대로 되지 않는다. 팀원들은 당신이 자신들을 믿지 못한다고 느낀다. 당신이 모든 일에 일일이 개입하는 탓에 자신이 무슨 일을 하고 있는지, 무엇이 중요한지도 알지 못한다며 당신을 향해 불만을 토로하기 시작한다.

6. 모든 게 잘못 돌아가면 갈수록, 당신은 자꾸 뒤로 물러나 당신이 잘하는 일에만 집중한다. 당신이 잘 하는 일은 회계다. 회계 팀의 관리자가 되려고 하는 게 아니라, ‘팀 내에서 가장 뛰어난 회계사’가 되려 애쓴다.

7. 그래서 팀원들이 해야 할 일조차 당신이 맡기 시작한다. 그리고 더 이상 팀원들의 사기를 꺾기 싫어서 그들에게 피드백도 주지 않고 우려되는 사항들도 지적해주지 않는다.

8. 그러면서 팀원들을 모아놓고 하소연한다. “우린 이 고비를 넘겨야 합니다. 제가 어떻게 하는지 보여줄게요. 그러니 그냥 잘 보고 따라 하세요”

9. (일 잘 하는 사람이 승진을 하면 대부분) 이런 식이다. 일을 잘 한다고 평가받았던 사람이, 팀원들의 일에 과도하게 개입하는 마이크로 매니저, 쫌생이 관리자로 변질되어가는 과정이다. 그리고 어떤 사람들은 이 함정에서 결코 벗어나지 못한다.

10. 일단 관리자가 되면, 당신은 더 이상 회계사가 아니다. 일개 디자이너도, 일개 어부도, 일개 아티스트도 아니다. 당신이 어떤 일을 정말 좋아했든 상관없이 말이다.

11. 그래서 나는 관리자가 된 사람들에게 이 사실을 끊임없이 상기시킨다. “관리자가 되었는데도 여전히 예전에 좋아했던 일, 잘 하는 일을 하고 있다면, 당신은 지금 뭔가 크게 잘못하고 있는 것”이라고. “지금 당신은 예전에 잘 했던 일을 하는 사람들의 팀을 이끌어야 한다”고. “그래서 적어도 당신 시간의 85%는 관리하는 데 써야 한다고. 그렇지 않으면 뭔가 잘못하고 있는 것”이라고.

12. 사람들이 착각하지만, 관리도 일이다. 그것도 아주 힘든 일. (고로, 관리자는 자신의 일을 해야 한다. 자기가 잘 했던 일을 하는 게 아니라)

- 토니 퍼델, <빌드 : 창조의 과정> 중

1. 당신이 당신의 일에 일가견이 있다고 해보자. 예를 들어, 당신은 아주 뛰어난 회계사다. 그리고 당신 팀은 팀원들을 잘 도울 수 있으며, 팀원들을 대신해 경영진과 만나 이야기를 나눌 관리자를 필요로 한다. 2. 그래서 당신은 열심히 일을 해 회계 팀을 이끄는 관리자가 되었다. 여기까지는 문제가 없다. 당신은 뛰어난 회계사이니, 다른 회계사들에게 일을 잘 하는 법을 가르쳐주게 될 것이다. 안 그런가? 당신에겐 그런 능력이 있고, 당신 팀은 놀라운 팀이 될 것이다. 3. 그래서 당신은 두 팔을 걷어붙인 채 모든 사람들의 일에 깊이 관여하기 시작한다. 자세히 들여다보니 팀에는 온갖 희한한 일들이 일어나고 있다. 당신이 일하는 방식과는 전혀 다르고, 왜 그렇게 오래 걸리는지도 모르겠다. 4. 팀원들이 일을 잘해야 당신이 승진을 하게 되니, 당신은 이제 모든 사람에게 제대로 일하는 법을 보여주려고 한다. 하나하나 차근차근 제대로 일하는 법을 전해주기 위해 노력한다. 5. 하지만 모든 게 제대로 되지 않는다. 팀원들은 당신이 자신들을 믿지 못한다고 느낀다. 당신이 모든 일에 일일이 개입하는 탓에 자신이 무슨 일을 하고 있는지, 무엇이 중요한지도 알지 못한다며 당신을 향해 불만을 토로하기 시작한다. 6. 모든 게 잘못 돌아가면 갈수록, 당신은 자꾸 뒤로 물러나 당신이 잘하는 일에만 집중한다. 당신이 잘 하는 일은 회계다. 회계 팀의 관리자가 되려고 하는 게 아니라, ‘팀 내에서 가장 뛰어난 회계사’가 되려 애쓴다. 7. 그래서 팀원들이 해야 할 일조차 당신이 맡기 시작한다. 그리고 더 이상 팀원들의 사기를 꺾기 싫어서 그들에게 피드백도 주지 않고 우려되는 사항들도 지적해주지 않는다. 8. 그러면서 팀원들을 모아놓고 하소연한다. “우린 이 고비를 넘겨야 합니다. 제가 어떻게 하는지 보여줄게요. 그러니 그냥 잘 보고 따라 하세요” 9. (일 잘 하는 사람이 승진을 하면 대부분) 이런 식이다. 일을 잘 한다고 평가받았던 사람이, 팀원들의 일에 과도하게 개입하는 마이크로 매니저, 쫌생이 관리자로 변질되어가는 과정이다. 그리고 어떤 사람들은 이 함정에서 결코 벗어나지 못한다. 10. 일단 관리자가 되면, 당신은 더 이상 회계사가 아니다. 일개 디자이너도, 일개 어부도, 일개 아티스트도 아니다. 당신이 어떤 일을 정말 좋아했든 상관없이 말이다. 11. 그래서 나는 관리자가 된 사람들에게 이 사실을 끊임없이 상기시킨다. “관리자가 되었는데도 여전히 예전에 좋아했던 일, 잘 하는 일을 하고 있다면, 당신은 지금 뭔가 크게 잘못하고 있는 것”이라고. “지금 당신은 예전에 잘 했던 일을 하는 사람들의 팀을 이끌어야 한다”고. “그래서 적어도 당신 시간의 85%는 관리하는 데 써야 한다고. 그렇지 않으면 뭔가 잘못하고 있는 것”이라고. 12. 사람들이 착각하지만, 관리도 일이다. 그것도 아주 힘든 일. (고로, 관리자는 자신의 일을 해야 한다. 자기가 잘 했던 일을 하는 게 아니라) - 토니 퍼델, &lt;빌드 : 창조의 과정&gt; 중

유능한 직원이 마이크로 매니저로 전락하는 흔한 과정

아들이 비문증을 겪고 있습니다. 비문증은 눈의 유리체 속 부유물로 인해 시야에 무언가 떠다니는 것처럼 보이는 현상으로, 작은 실오라기가 눈앞을 아른거리는 증상입니다.
생각해보면 눈은 자동차 앞유리와 같아서, 가만히 있든 움직이든 공기 중 물질과 계속 만날 수밖에 없습니다. 오히려 깨끗한 것이 이상하고, 먼지가 묻는 것이 자연스럽다고 볼 수 있습니다. 자동차 앞유리에 먼지나 새똥이 묻으면 계속 눈에 보이듯, 눈에 미세한 부유물이 생기면 시야에 없는 물체가 떠다니는 현상을 경험하게 됩니다.


비문증은 매우 흔한 증상이며, 건강에 특별한 이상을 나타내는 신호는 아닙니다. 하지만 초등학교 4학년인 아들은 세상이 무너지는 듯한 슬픔에 빠졌습니다. 정체를 알 수 없는 물질이 계속 눈앞에 떠다니는 현상을 받아들이기에는 아직 어린 나이였나 봅니다. 아빠도, 엄마도 가끔 그런다고 했지만 아들은 여전히 실의에 빠져 있었습니다.
사랑하는 아들의 심신 안정을 위해 지난주 평일과 주말, 두 번에 걸쳐 안과를 방문했습니다. 첫 번째 의사는 비문증이 맞으며, 안타깝게도 특별한 치료법이 없다고 말했습니다. 아들은 그 자리에서 망연자실 눈물을 흘렸습니다. 마치 세상을 잃어버린 사람처럼 울었습니다.


아들이 조금 안정을 찾을 수 있었던 것은 두 번째 의사 덕분이었습니다. 첫 번째 의사와 달리, 두 번째 의사는 상냥하게 증상을 설명하며 별일 아니라고 안심시켜 주었습니다. 본인도 비문증을 겪고 있으며, 눈앞 이물질이 보이기도 했다가 감쪽같이 사라지기도 한다고 말해주었습니다.
실제로 그렇습니다. 사람의 뇌는 눈앞에 아른거리는 물질을 인식하지 못하도록 스스로 차단하는 기능을 합니다. 그래서 시종일관 무언가 떠다니는 것을 보지 않고, 어느 순간 사라지는 경험을 하게 됩니다.


생각해보니 저도 어린 시절 그런 경험이 있었습니다. 당시에는 벽지 문양을 한참 바라보다가 허공을 응시하면 그 문양이 계속 눈에 보이는 현상인 줄 알았는데, 알고 보니 그것이 바로 비문증이었습니다. 지금도 눈앞에 무언가 떠다니고 있습니다.
정말 신기한 것은 눈앞에 보이던 것이 어느 순간 사라지고, 의식하는 순간 바로 보인다는 점입니다. 뇌는 비문증을 잊게도 만들지만, 반대로 기억하게도 만듭니다. 보고자 하면 보이고, 의식하지 않으면 보이지 않습니다.


인생의 많은 것들이 그렇습니다. 힘든 일은 힘들다고 생각하는 순간 더욱 힘들게 느껴집니다. 반대로 아무 생각 없이 지내면 힘든 일도 아무렇지 않게 할 수 있습니다. 꼴보기 싫은 사람도 마찬가지입니다. 의식하지 않으면 밉지 않지만, 밉다고 생각하는 순간 걷잡을 수 없이 미움이 쏟아집니다.
어쩌면 평온, 감사, 만족 등 긍정적인 생각과 마음은 스스로 만드는 것 같습니다. 불평, 불만, 심란한 감정은 그와 관련된 생각을 떠올릴 때 생기는 느낌입니다. 부정적인 인식을 하면 불만을 갖게 되고, 긍정적인 마인드셋을 갖는다면 평화가 찾아옵니다.


예를 들어, 지금 당장 취업이 어려운 현실을 비관하며 낙담하고 불평하면 깊고 어두운 수렁에 빠지게 됩니다. 의욕도 없고 아무것도 하기 싫어지며, 아무도 만나고 싶지 않게 됩니다. 하지만 지금 이 순간을 그동안 하고 싶어도 하지 못했던 일들을 마음껏 할 수 있는 기회로 생각해보세요. 다양한 활동과 만남을 통해 활력을 얻고, 그 기운으로 힘을 내어 다시 취업에 도전하는 것입니다.
"그게 말처럼 쉽냐?"고 하실 수도 있습니다. 잘 압니다. 취업이 안 되고 있는데 팔자 좋게 무엇을 즐길 수 있겠습니까. 하지만 취업만 생각하고 취업만 준비한다고 해서 취업이 빠르게 잘 되는 것은 아닙니다. 오히려 마음을 가볍게 먹고 다양한 관심사를 바라보고 체험한다면 배우고 얻는 것이 훨씬 더 많아지고, 거기서 새로운 기회나 아이디어가 생겨날 수 있습니다.


사람은 철저히 보고자 하는 만큼 보며 삽니다. 넓게 보면 많이 보이고, 좁게 보면 잘 안 보이거나 늘 보던 것만 보게 됩니다. 생각의 관점을 바꾸면 평소에 보지 못하던 것들을 발견하게 됩니다. 마음의 관점을 바꾸면 자신을 옭아매던 것들로부터 자유로워질 수 있습니다.
오늘 우리의 마음과 시선을 바꾸어 평온하고 자유로우시길 진심으로 응원합니다.

﻿ 아들이 비문증을 겪고 있습니다. 비문증은 눈의 유리체 속 부유물로 인해 시야에 무언가 떠다니는 것처럼 보이는 현상으로, 작은 실오라기가 눈앞을 아른거리는 증상입니다.생각해보면 눈은 자동차 앞유리와 같아서, 가만히 있든 움직이든 공기 중 물질과 계속 만날 수밖에 없습니다. 오히려 깨끗한 것이 이상하고, 먼지가 묻는 것이 자연스럽다고 볼 수 있습니다. 자동차 앞유리에 먼지나 새똥이 묻으면 계속 눈에 보이듯, 눈에 미세한 부유물이 생기면 시야에 없는 물체가 떠다니는 현상을 경험하게 됩니다. 비문증은 매우 흔한 증상이며, 건강에 특별한 이상을 나타내는 신호는 아닙니다. 하지만 초등학교 4학년인 아들은 세상이 무너지는 듯한 슬픔에 빠졌습니다. 정체를 알 수 없는 물질이 계속 눈앞에 떠다니는 현상을 받아들이기에는 아직 어린 나이였나 봅니다. 아빠도, 엄마도 가끔 그런다고 했지만 아들은 여전히 실의에 빠져 있었습니다.사랑하는 아들의 심신 안정을 위해 지난주 평일과 주말, 두 번에 걸쳐 안과를 방문했습니다. 첫 번째 의사는 비문증이 맞으며, 안타깝게도 특별한 치료법이 없다고 말했습니다. 아들은 그 자리에서 망연자실 눈물을 흘렸습니다. 마치 세상을 잃어버린 사람처럼 울었습니다. 아들이 조금 안정을 찾을 수 있었던 것은 두 번째 의사 덕분이었습니다. 첫 번째 의사와 달리, 두 번째 의사는 상냥하게 증상을 설명하며 별일 아니라고 안심시켜 주었습니다. 본인도 비문증을 겪고 있으며, 눈앞 이물질이 보이기도 했다가 감쪽같이 사라지기도 한다고 말해주었습니다.실제로 그렇습니다. 사람의 뇌는 눈앞에 아른거리는 물질을 인식하지 못하도록 스스로 차단하는 기능을 합니다. 그래서 시종일관 무언가 떠다니는 것을 보지 않고, 어느 순간 사라지는 경험을 하게 됩니다. 생각해보니 저도 어린 시절 그런 경험이 있었습니다. 당시에는 벽지 문양을 한참 바라보다가 허공을 응시하면 그 문양이 계속 눈에 보이는 현상인 줄 알았는데, 알고 보니 그것이 바로 비문증이었습니다. 지금도 눈앞에 무언가 떠다니고 있습니다.정말 신기한 것은 눈앞에 보이던 것이 어느 순간 사라지고, 의식하는 순간 바로 보인다는 점입니다. 뇌는 비문증을 잊게도 만들지만, 반대로 기억하게도 만듭니다. 보고자 하면 보이고, 의식하지 않으면 보이지 않습니다. 인생의 많은 것들이 그렇습니다. 힘든 일은 힘들다고 생각하는 순간 더욱 힘들게 느껴집니다. 반대로 아무 생각 없이 지내면 힘든 일도 아무렇지 않게 할 수 있습니다. 꼴보기 싫은 사람도 마찬가지입니다. 의식하지 않으면 밉지 않지만, 밉다고 생각하는 순간 걷잡을 수 없이 미움이 쏟아집니다.어쩌면 평온, 감사, 만족 등 긍정적인 생각과 마음은 스스로 만드는 것 같습니다. 불평, 불만, 심란한 감정은 그와 관련된 생각을 떠올릴 때 생기는 느낌입니다. 부정적인 인식을 하면 불만을 갖게 되고, 긍정적인 마인드셋을 갖는다면 평화가 찾아옵니다. 예를 들어, 지금 당장 취업이 어려운 현실을 비관하며 낙담하고 불평하면 깊고 어두운 수렁에 빠지게 됩니다. 의욕도 없고 아무것도 하기 싫어지며, 아무도 만나고 싶지 않게 됩니다. 하지만 지금 이 순간을 그동안 하고 싶어도 하지 못했던 일들을 마음껏 할 수 있는 기회로 생각해보세요. 다양한 활동과 만남을 통해 활력을 얻고, 그 기운으로 힘을 내어 다시 취업에 도전하는 것입니다."그게 말처럼 쉽냐?"고 하실 수도 있습니다. 잘 압니다. 취업이 안 되고 있는데 팔자 좋게 무엇을 즐길 수 있겠습니까. 하지만 취업만 생각하고 취업만 준비한다고 해서 취업이 빠르게 잘 되는 것은 아닙니다. 오히려 마음을 가볍게 먹고 다양한 관심사를 바라보고 체험한다면 배우고 얻는 것이 훨씬 더 많아지고, 거기서 새로운 기회나 아이디어가 생겨날 수 있습니다. 사람은 철저히 보고자 하는 만큼 보며 삽니다. 넓게 보면 많이 보이고, 좁게 보면 잘 안 보이거나 늘 보던 것만 보게 됩니다. 생각의 관점을 바꾸면 평소에 보지 못하던 것들을 발견하게 됩니다. 마음의 관점을 바꾸면 자신을 옭아매던 것들로부터 자유로워질 수 있습니다.오늘 우리의 마음과 시선을 바꾸어 평온하고 자유로우시길 진심으로 응원합니다.﻿

관점의 차이

이제 처음 개발에 뛰어드는 사람들이 AI를 통해 뭔가를 만들 때 버셀, 수파베이스 같은 걸로 서비스 하는 사람들이 대부분 아닐까요?

호구 개발자를 위한 비즈니스

이제 처음 개발에 뛰어드는 사람들이 AI를 통해 뭔가를 만들 때 버셀, 수파베이스 같은 걸로 서비스 하는 사람들이 대부분 아닐까요?

하지만 서비스가 커지기 시작했을 때 이들에게 지불해야 하는 가격은 잘 계산해보지 않는 것 같습니다.
그건 그때가서 생각해보자는 마음으로.

버셀이나 수파베이스 창업자는 “맞아 맞아, 그때가서 생각해보면 돼!” 하고 함박웃음을 지으며 맞장구를 쳐줄 것 같네요.

물론 그때가서 생각해봐도 됩니다. 빨리 빠져나올 수 있는 실력이 있다면요.
하지만 컴퓨터공학에 대한 지식 없이는 쉽지 않을 겁니다.
겨우 벌기 시작한 돈을 그들에게 다 갖다 바치는 꼴이 될 수 있습니다.

사실 이게 지금 일어나고 있는 일들입니다.
그러니깐… 컴퓨터공학을 하나도 모르고 뛰어드는 뉴비들의 돈을 받아 먹는 커다란 비즈니스가 열리고 있습니다.

계속 컴퓨터 공학을 깊이 파고 들어야 하는 이유가 여기있습니다.
어떤 사람은 겨우 수익이 나기 시작한 서비스에 월 100만 원을 쓰는데, 어떤 사람은 돈을 전혀 내지 않고 서비스를 운영합니다.
운영 비용을 절감하는 것도 실력입니다. 엄청난 경쟁 우위 아닌가요?
AI로 코딩을 하면서 뭔가를 만들어 보고 즐거움을 느끼는 것은 좋지만, 더 깊숙한 곳으로 들어가려고 노력하지 않는다면 결국에는 차이를 만들어 낼 수 없습니다.


https://jeho.page/essay/2025/09/08/sucker-developer.html

이제 처음 개발에 뛰어드는 사람들이 AI를 통해 뭔가를 만들 때 버셀, 수파베이스 같은 걸로 서비스 하는 사람들이 대부분 아닐까요? 하지만 서비스가 커지기 시작했을 때 이들에게 지불해야 하는 가격은 잘 계산해보지 않는 것 같습니다. 그건 그때가서 생각해보자는 마음으로. 버셀이나 수파베이스 창업자는 “맞아 맞아, 그때가서 생각해보면 돼!” 하고 함박웃음을 지으며 맞장구를 쳐줄 것 같네요. 물론 그때가서 생각해봐도 됩니다. 빨리 빠져나올 수 있는 실력이 있다면요. 하지만 컴퓨터공학에 대한 지식 없이는 쉽지 않을 겁니다. 겨우 벌기 시작한 돈을 그들에게 다 갖다 바치는 꼴이 될 수 있습니다. 사실 이게 지금 일어나고 있는 일들입니다. 그러니깐… 컴퓨터공학을 하나도 모르고 뛰어드는 뉴비들의 돈을 받아 먹는 커다란 비즈니스가 열리고 있습니다. 계속 컴퓨터 공학을 깊이 파고 들어야 하는 이유가 여기있습니다. 어떤 사람은 겨우 수익이 나기 시작한 서비스에 월 100만 원을 쓰는데, 어떤 사람은 돈을 전혀 내지 않고 서비스를 운영합니다. 운영 비용을 절감하는 것도 실력입니다. 엄청난 경쟁 우위 아닌가요? AI로 코딩을 하면서 뭔가를 만들어 보고 즐거움을 느끼는 것은 좋지만, 더 깊숙한 곳으로 들어가려고 노력하지 않는다면 결국에는 차이를 만들어 낼 수 없습니다. https://jeho.page/essay/2025/09/08/sucker-developer.html

K리그 프로그래머

AI시대에도 컴퓨터 공학을 공부해야 하는 이유

유지보수성과 확장성을 동시에 잡는 설계 원칙
많은 프로젝트가 초반에는 잘 돌아갑니다.
하지만 몇 달만 지나도 코드가 복잡해지고,
작은 수정 하나에도 전체가 흔들리기 시작합니다.

왜 그럴까요?
유지보수성과 확장성 사이에는
트레이드 오프가 숨어있기 때문입니다.

유지보수만 고려하면
때로는 과도한 설계가 필요 없어지고
간단하게 만드는게 좋습니다.
다만 이후 기능 추가시에는
점점더 복잡도가 올라가게 됩니다.

반대로 확장성만 고려하면
처음부터 과도한 설계를 할 확률이 커집니다.

Product Engineer는 이 균형을 잡아야 합니다.
제가 중요하게 생각하는 원칙은 세 가지입니다.

1. 경계를 먼저 설계하기
읽기와 쓰기, 서버와 클라이언트, 도메인과 인프라.
경계가 명확해야 유지보수성과 확장성 사이
균형을 잡을 수 있습니다.

2. 의도를 코드 구조에 드러내기
“이 컴포넌트는 절대 상태를 갖지 않는다”
“여기는 반드시 사용자 이벤트를 포함한다”
이런 설계 의도를 구조로 남겨야 수정이 쉽습니다.

3. 변경 가능성과 안정성을 분리하기
자주 바뀌는 영역과
절대 바뀌지 말아야 하는 영역을 구분하세요.
안정된 부분은 Entities로,
변경이 일어나는 부분을 mapper 로 감싸서
안정된 부분을 변경으로부터 격리합니다.

AI 시대에도 이 원칙은 그대로 유효합니다.
AI가 구현을 대신해줄수록,
우리는 설계의 균형을 잡는 일에 집중해야 합니다.

혹시 여러분은
지금 하고 있는 프로젝트가
유지보수성과 확장성 사이의 균형을
잘 잡고 있다고 느끼시나요?

유지보수성과 확장성을 동시에 잡는 설계 원칙 많은 프로젝트가 초반에는 잘 돌아갑니다. 하지만 몇 달만 지나도 코드가 복잡해지고, 작은 수정 하나에도 전체가 흔들리기 시작합니다. 왜 그럴까요? 유지보수성과 확장성 사이에는 트레이드 오프가 숨어있기 때문입니다. 유지보수만 고려하면 때로는 과도한 설계가 필요 없어지고 간단하게 만드는게 좋습니다. 다만 이후 기능 추가시에는 점점더 복잡도가 올라가게 됩니다. 반대로 확장성만 고려하면 처음부터 과도한 설계를 할 확률이 커집니다. Product Engineer는 이 균형을 잡아야 합니다. 제가 중요하게 생각하는 원칙은 세 가지입니다. 1. 경계를 먼저 설계하기 읽기와 쓰기, 서버와 클라이언트, 도메인과 인프라. 경계가 명확해야 유지보수성과 확장성 사이 균형을 잡을 수 있습니다. 2. 의도를 코드 구조에 드러내기 “이 컴포넌트는 절대 상태를 갖지 않는다” “여기는 반드시 사용자 이벤트를 포함한다” 이런 설계 의도를 구조로 남겨야 수정이 쉽습니다. 3. 변경 가능성과 안정성을 분리하기 자주 바뀌는 영역과 절대 바뀌지 말아야 하는 영역을 구분하세요. 안정된 부분은 Entities로, 변경이 일어나는 부분을 mapper 로 감싸서 안정된 부분을 변경으로부터 격리합니다. AI 시대에도 이 원칙은 그대로 유효합니다. AI가 구현을 대신해줄수록, 우리는 설계의 균형을 잡는 일에 집중해야 합니다. 혹시 여러분은 지금 하고 있는 프로젝트가 유지보수성과 확장성 사이의 균형을 잘 잡고 있다고 느끼시나요?

유지보수성과 확장성을 동시에 잡는 설계 원칙
많은 프로젝트가 초반

다정함은 자존감에서 나온다.
다정한 사람이 되려면
나를 먼저 아껴야 한다.
나를 아끼는 마음에서
자존감이 피어나고,
그 자존감이 사람과의 관계를
따뜻하게 만든다.
⠀
이해인, 『다정한 사람이 이긴다』

다정함은 자존감에서 나온다.다정한 사람이 되려면나를 먼저 아껴야 한다.나를 아끼는 마음에서자존감이 피어나고,그 자존감이 사람과의 관계를따뜻하게 만든다.⠀이해인, 『다정한 사람이 이긴다』

《다정함은 나를 아끼는 마음에서 온다》  ⠀

늘 "더 열심히 해라"라는 말을 들으면서 한국에서 직장 생활을 했습니다. 주변에 워낙 치열하게 일하는 분들이 많다 보니, 웬만큼 노력해서는 명함도 못 내미는 경우가 많았죠.

해외에서도 "난 열심히 해"라고 말하는 사람들이 많습니다. 그런데 막상 함께 일해보면, 한국에서 제가 생각했던 "열심히"와는 거리가 있는 경우가 많아요. 여기서 열심히 한다는 건 그냥 평소보다 조금 더 신경 쓰는 수준일 때가 많습니다. 그런데도 본인은 엄청 열심히 했다며 호들갑을 떱니다. 😅 (물론 이곳의 기준에서는 맞을 겁니다.)

그래서 세계 각지에서 커리어를 쌓고 계신 한국인 분들과 얘기하다 보면, "한국에서 하던 거 반도 안 했는데, 일 잘 한다고 칭찬받아서 놀랬어요!"라며 공감대가 형성되곤 합니다.

어렸을 때 부터 몸에 밴 한국인의 근면함은 세계 어디서든 빛을 발합니다. 어렸을 때 부터 몸에 밴 한국인의 근면함은 세계 어디서든 빛을 발합니다. 앞으로 더 많은 분들이 이 글로벌 경쟁력을 국내에서만 썩히지 마시고 해외에서 마음껏 펼치셨으면 좋겠어요!

늘 "더 열심히 해라"라는 말을 들으면서 한국에서 직장 생활을 했습니다. 주변에 워낙 치열하게 일하는 분들이 많다 보니, 웬만큼 노력해서는 명함도 못 내미는 경우가 많았죠. 해외에서도 "난 열심히 해"라고 말하는 사람들이 많습니다. 그런데 막상 함께 일해보면, 한국에서 제가 생각했던 "열심히"와는 거리가 있는 경우가 많아요. 여기서 열심히 한다는 건 그냥 평소보다 조금 더 신경 쓰는 수준일 때가 많습니다. 그런데도 본인은 엄청 열심히 했다며 호들갑을 떱니다. 😅 (물론 이곳의 기준에서는 맞을 겁니다.) 그래서 세계 각지에서 커리어를 쌓고 계신 한국인 분들과 얘기하다 보면, "한국에서 하던 거 반도 안 했는데, 일 잘 한다고&nbsp;칭찬받아서 놀랬어요!"라며 공감대가 형성되곤 합니다. 어렸을 때 부터 몸에 밴 한국인의 근면함은 세계 어디서든 빛을 발합니다. 어렸을 때 부터 몸에 밴 한국인의 근면함은 세계 어디서든 빛을 발합니다. 앞으로 더 많은 분들이 이 글로벌 경쟁력을 국내에서만 썩히지 마시고 해외에서 마음껏 펼치셨으면 좋겠어요!

해외에서는 덜 열심히 해도 인정받는 이유

최근에 누군가 내게 "기술을 어떻게 학습하시나요?"라는 질문을 한 적이 있다. 머릿속에는 정말 다양한 생각들이 스쳤지만, 나는 그중에서도 가장 중요하다고 생각하는 한 가지를 답했다. 기술을 배우는 데 필요한 것은 딱 하나, 충분한 관심이라고 생각한다. 여기서 말하는 관심은 그저 흥미로 끝나는 것이 아니라, 끊임없이 관찰하고 확인하고 왜를 고민해보는 적극적인 호기심을 의미한다.


내 경험상 어떤 기술을 깊이 있게 배우기 위해서는 그 대상에 대한 충분한 관심이 있어야 했다. 관심은 단순한 흥미를 넘어서 지속적인 탐구심과 동기부여로 이어진다. 내가 어떤 주제에 강한 관심을 갖게 되면, 문제를 끝까지 풀어보고자 하는 인내심이 생기고, 모르는 것을 즐겁게 파고들 수 있는 열의가 생겨났다. 결국 관심이 커야 기술 지식을 깊게 파고들 수 있는 힘이 생긴다. 진정으로 관심이 있을 때 비로소 새로운 개념을 찾아보고 배우는 과정 자체를 즐기게 되었다.


관찰은 내 학습의 첫걸음이었다. 주변의 좋은 코드나 뛰어난 동료의 작업 방식을 유심히 살펴보는 것만으로도 많은 것을 배울 수 있다. 나 역시 과거 스프링 프레임워크의 코드를 한 줄 한 줄 따라 읽으며, 책으로는 얻기 어려웠던 객체 지향 설계의 살아있는 지혜를 얻었던 경험이 있다. 코드 리뷰를 할 때도 마찬가지다. 단순히 코드를 훑어보는 것을 넘어, 이 코드가 왜 이렇게 작성되었을지 그 의도를 헤아려보며 관찰하고, 궁금한 점은 동료에게 직접 물어보며 내가 놓쳤던 배경과 맥락을 배운다.


확인은 배움의 깊이를 더하는 필수적인 과정이다. 나는 어설픈 짐작으로 아는 척 넘어가는 것을 경계한다. 새로운 API를 공부할 때면, 문서만 읽고 끝내는 대신 작은 테스트 코드를 작성해 내 예상이 맞는지 직접 확인해 본다. 이 간단한 검증 과정이 내가 무엇을 알고 무엇을 모르는지를 명확하게 해준다. 직접 확인하는 습관을 가진 개발자와 그렇지 않은 개발자 사이의 실력 차이는 시간이 지날수록 크게 벌어질 수밖에 없다.


마지막으로 '왜?'라는 질문을 던지는 습관은 얕은 지식을 깊은 지혜로 바꾸는 비결이다. 어떤 기술을 접할 때 그저 사용법만 익히는 것이 아니라, "왜 이런 구조를 선택했을까?", "다른 방식이 아닌 이 방법의 장점은 무엇일까?" 하고 근본적인 이유를 파고드는 것이다. 이런 질문은 기술의 철학을 이해하게 하고, 실무에서 마주하는 문제의 본질을 꿰뚫어 볼 수 있는 힘을 길러준다. 또한, 동료들과 '왜?'라는 질문을 주고받는 문화는 개인을 넘어 팀 전체의 기술적 깊이를 더하는 가장 좋은 방법이기도 하다.


돌아보면, 기술은 시대에 따라 계속 변했지만 그것을 배우는 나의 자세는 아직 그대로다. 오늘도 충분한 관심을 바탕으로 관찰하고, 확인하고, 끊임없이 '왜'를 묻는 내가 있다면, 내일 어떤 새로운 기술이 나타나더라도 단단해진 실력으로 그것을 온전히 내 것으로 만들 수 있으리라 믿는다.

최근에 누군가 내게 "기술을 어떻게 학습하시나요?"라는 질문을 한 적이 있다. 머릿속에는 정말 다양한 생각들이 스쳤지만, 나는 그중에서도 가장 중요하다고 생각하는 한 가지를 답했다. 기술을 배우는 데 필요한 것은 딱 하나, 충분한 관심이라고 생각한다. 여기서 말하는 관심은 그저 흥미로 끝나는 것이 아니라, 끊임없이 관찰하고 확인하고 왜를 고민해보는 적극적인 호기심을 의미한다. 내 경험상 어떤 기술을 깊이 있게 배우기 위해서는 그 대상에 대한 충분한 관심이 있어야 했다. 관심은 단순한 흥미를 넘어서 지속적인 탐구심과 동기부여로 이어진다. 내가 어떤 주제에 강한 관심을 갖게 되면, 문제를 끝까지 풀어보고자 하는 인내심이 생기고, 모르는 것을 즐겁게 파고들 수 있는 열의가 생겨났다. 결국 관심이 커야 기술 지식을 깊게 파고들 수 있는 힘이 생긴다. 진정으로 관심이 있을 때 비로소 새로운 개념을 찾아보고 배우는 과정 자체를 즐기게 되었다. 관찰은 내 학습의 첫걸음이었다. 주변의 좋은 코드나 뛰어난 동료의 작업 방식을 유심히 살펴보는 것만으로도 많은 것을 배울 수 있다. 나 역시 과거 스프링 프레임워크의 코드를 한 줄 한 줄 따라 읽으며, 책으로는 얻기 어려웠던 객체 지향 설계의 살아있는 지혜를 얻었던 경험이 있다. 코드 리뷰를 할 때도 마찬가지다. 단순히 코드를 훑어보는 것을 넘어, 이 코드가 왜 이렇게 작성되었을지 그 의도를 헤아려보며 관찰하고, 궁금한 점은 동료에게 직접 물어보며 내가 놓쳤던 배경과 맥락을 배운다. 확인은 배움의 깊이를 더하는 필수적인 과정이다. 나는 어설픈 짐작으로 아는 척 넘어가는 것을 경계한다. 새로운 API를 공부할 때면, 문서만 읽고 끝내는 대신 작은 테스트 코드를 작성해 내 예상이 맞는지 직접 확인해 본다. 이 간단한 검증 과정이 내가 무엇을 알고 무엇을 모르는지를 명확하게 해준다. 직접 확인하는 습관을 가진 개발자와 그렇지 않은 개발자 사이의 실력 차이는 시간이 지날수록 크게 벌어질 수밖에 없다. 마지막으로 '왜?'라는 질문을 던지는 습관은 얕은 지식을 깊은 지혜로 바꾸는 비결이다. 어떤 기술을 접할 때 그저 사용법만 익히는 것이 아니라, "왜 이런 구조를 선택했을까?", "다른 방식이 아닌 이 방법의 장점은 무엇일까?" 하고 근본적인 이유를 파고드는 것이다. 이런 질문은 기술의 철학을 이해하게 하고, 실무에서 마주하는 문제의 본질을 꿰뚫어 볼 수 있는 힘을 길러준다. 또한, 동료들과 '왜?'라는 질문을 주고받는 문화는 개인을 넘어 팀 전체의 기술적 깊이를 더하는 가장 좋은 방법이기도 하다. 돌아보면, 기술은 시대에 따라 계속 변했지만 그것을 배우는 나의 자세는 아직 그대로다. 오늘도 충분한 관심을 바탕으로 관찰하고, 확인하고, 끊임없이 '왜'를 묻는 내가 있다면, 내일 어떤 새로운 기술이 나타나더라도 단단해진 실력으로 그것을 온전히 내 것으로 만들 수 있으리라 믿는다.

기술을 어떻게 학습하시나요?

1 자기소개는 생략하세요
포트폴리오가 곧 자기소개입니다. 바로 프로젝트 얘기 들어가세요

2 면접관은 정답 몰라요
데이터와 맥락으로 설득하는 게 훨씬 먹힙니다

3 UI 스샷 덜어내세요
결과물보다 과정이 보여야 포트폴리오입니다

4 “왜”를 준비하세요
열 질문 중 일곱은 “왜 그렇게 했나요?”입니다

5 성과=수치+맥락
숫자만 말하지 말고 스토리까지 붙여야 기억에 남습니다

6 협업은 숨기지 마세요
혼자 다 했다, 실무에선 마이너스입니다

7 AI는 치트키가 아니라 부스터
“썼다”보다 “시간 50% 줄였다”가 훨씬 설득력 있어요

8 디자인 시스템=룰
툴 자랑 말고 실제 협업, 운영 경험을 강조하세요

9 지원시 저자세는 금물
“내가 기여할 문제”로 지원 동기를 말하세요

10 불합격=피드백
루프 돌리면 확률은 결국 올라갑니다

1 자기소개는 생략하세요포트폴리오가 곧 자기소개입니다. 바로 프로젝트 얘기 들어가세요 2 면접관은 정답 몰라요데이터와 맥락으로 설득하는 게 훨씬 먹힙니다 3 UI 스샷 덜어내세요결과물보다 과정이 보여야 포트폴리오입니다 4 “왜”를 준비하세요열 질문 중 일곱은 “왜 그렇게 했나요?”입니다 5 성과=수치+맥락숫자만 말하지 말고 스토리까지 붙여야 기억에 남습니다 6 협업은 숨기지 마세요혼자 다 했다, 실무에선 마이너스입니다 7 AI는 치트키가 아니라 부스터“썼다”보다 “시간 50% 줄였다”가 훨씬 설득력 있어요 8 디자인 시스템=룰툴 자랑 말고 실제 협업, 운영 경험을 강조하세요 9 지원시 저자세는 금물“내가 기여할 문제”로 지원 동기를 말하세요 10 불합격=피드백루프 돌리면 확률은 결국 올라갑니다

UX 취업 치트키 10

오늘은 뱅크샐러드의 테크 리드, 이영창님을 모시고 바이브 코딩 실무 사례를 배워봤어요.


LLM, AI를 활용해서 개발하다 보면 오히려 번거롭다는 생각이 들곤 하는데요. 영창님은 이 생각을 어떻게 바라보고 계신지도 배울 수 있었어요.


실무에서 AI를 어떻게 사용할지 고민하셨던 분들에게 도움되는 영상이 되었으면 좋겠어요!


📌 챕터
00:00 미리보기
00:17 뱅크샐러드 테크 리드 이영창님
01:19 국내외 전문가들에게서 배운 LLM 활용법
06:35 프롬프트 초안은 이렇게 작성하세요
09:42 커서 AI는 이렇게 활용하세요
12:37 그렇게까지 AI를 꼭 써야하는 이유가 뭔가요?
16:10 프롬프트는 이렇게 하면 쉽게 작성할 수 있어요
18:58 2부에서 계속됩니다


https://youtu.be/Dja8fqyaFqQ?si=c5XB1op_cBH0LSUW

오늘은 뱅크샐러드의 테크 리드, 이영창님을 모시고 바이브 코딩 실무 사례를 배워봤어요. LLM, AI를 활용해서 개발하다 보면 오히려 번거롭다는 생각이 들곤 하는데요. 영창님은 이 생각을 어떻게 바라보고 계신지도 배울 수 있었어요. 실무에서 AI를 어떻게 사용할지 고민하셨던 분들에게 도움되는 영상이 되었으면 좋겠어요! 📌 챕터00:00 미리보기00:17 뱅크샐러드 테크 리드 이영창님01:19 국내외 전문가들에게서 배운 LLM 활용법06:35 프롬프트 초안은 이렇게 작성하세요09:42 커서 AI는 이렇게 활용하세요12:37 그렇게까지 AI를 꼭 써야하는 이유가 뭔가요?16:10 프롬프트는 이렇게 하면 쉽게 작성할 수 있어요18:58 2부에서 계속됩니다 https://youtu.be/Dja8fqyaFqQ?si=c5XB1op_cBH0LSUW

바이브 코딩, 실무에서 하려면 테크 리드에게 배우세요 [1부]

최근 인재 프로필을 검토하여 기업과 연결하는 업무를 하면서, 이력서 작성 방식에 대한 관점이 크게 바뀌었습니다. '기업 입장에서는 이런 부분을 중요하게 보겠구나!'라고 새롭게 깨닫게 된 점들이 많았습니다. 마치 인하우스 채용 담당자 경험이 없는 사람처럼, 현재 채용 업무를 담당하는 분들의 관점을 이해하려고 노력하고 있습니다.


인재 프로필을 처음 검토할 때 가장 먼저 하는 작업은 기업이 요구하는 조건으로 필터링하는 것입니다. 경력 연차, 학력, 보유 기술 등 명확하게 확인 가능한 기준으로 필요한 프로필 리스트를 먼저 확보합니다.
그 다음 단계가 더 까다로운 작업입니다. 바로 경험 내용을 면밀히 확인하는 것입니다. 같은 직무 타이틀이라도 실제 경험한 업무 내용은 천차만별입니다. 예를 들어, '백엔드 개발자'라는 같은 타이틀이어도 각자가 경험한 회사에서 담당한 업무와 설명하는 수준이 모두 다릅니다. 결국 경험 설명 안에서 채용 기업이 원하는 업무 키워드를 찾아내는 작업이 핵심이 됩니다.
서류 전형에서 검증할 수 있는 범위는 여기까지입니다. 기업이 원하는 역량 키워드가 있는지, 관련 경험 키워드가 포함되어 있는지를 확인하는 것입니다. 물론 경험을 자세히 기술한 지원자의 경우 어느 정도 역량을 가늠할 수 있지만, 실제 얼마나 뛰어난 역량을 보유했는지 100% 파악하는 것은 거의 불가능합니다.


눈치채셨겠지만, 기업이 원하는 키워드가 지원 서류에 포함되어 있는지 여부가 당락을 좌우합니다. 특히 기업이 중요하게 생각하는 경험과 역량 키워드가 눈에 잘 띄도록 서류를 작성하는 것이 관건입니다.
따라서 취업과 이직을 준비하는 분들이 해야 할 일은 두 가지입니다.
1. 핵심 키워드를 전략적으로 배치하기
지원하는 기업이 원하는 경험과 역량을 키워드로 정리하여 이력서와 포트폴리오 곳곳에 눈에 띄도록 작성해야 합니다. 서류를 검토하는 담당자는 한 명의 지원자 서류에 많은 시간을 할애하기 어렵습니다. 지원자가 많고 처리해야 할 업무가 많아 서류 전형은 가급적 신속하게 처리해야 하는 업무이기 때문입니다.
따라서 이력서나 포트폴리오를 꼼꼼하게 읽지 않더라도 중요한 키워드가 한눈에 들어오도록 서류 곳곳에 전략적으로 배치하는 것이 중요합니다.
2. 기업 용어와 일치하는 표현 사용하기
같은 경험을 설명하더라도 기업이 사용하는 표현과 유사한 방식으로 작성하는 것이 좋습니다. 예를 들어, '방대한 데이터를 다뤄봤다'는 표현을 '대규모 트래픽 처리 경험', '대용량 데이터 핸들링' 등 기업이 선호하는 표현으로 바꿔 작성할 수 있습니다.
이는 사소해 보이지만, 서류 검토 시 키워드 중심으로 내용을 확인하는 것이 가장 효율적인 방법이므로 중요하게 작용합니다.


지금까지 말씀드린 내용은 서류 전형 통과를 위한 노하우일 뿐, 면접이라는 실전에서 실제 역량을 검증받는 것은 완전히 다른 차원의 문제입니다. 따라서 서류 합격만을 위해 미숙한 분야를 마치 전문 영역인 것처럼 과장하여 키워드로 넣는 것은 면접에서 실력이 드러나게 되어 있습니다.
가급적 이력서와 포트폴리오에는 진정으로 자신 있는 강점 위주로 내용을 구성하는 것이 좋습니다. 이것이 최종 합격에 이르는 유일한 지름길입니다.


이력서나 포트폴리오를 효과적으로 작성하고 최종 합격하기 위해 가장 중요한 자료는 바로 채용공고입니다. 채용공고를 제대로 이해하고 분석하는 것이 정말 중요하며, 아무리 강조해도 지나치지 않습니다.
채용공고는 단순히 읽고 표면적으로 이해하는 것으로는 충분하지 않습니다. 분석해야 합니다. 분석한다는 것은 단어와 문장의 이해를 넘어 맥락 속에 숨어 있는 기업의 진정한 니즈를 파악하는 것입니다.
'어떻게 채용 담당자의 마음을 읽을 수 있을까요?' 특별한 능력이 필요한 것은 아닙니다. 반복해서 읽고 또 읽으면 처음에는 보이지 않던 내용들이 비로소 보이기 시작합니다. 가장 중요한 것은 관심입니다.
관심이 있는 분야에 집중하기
관심을 가지면 감춰진 것들도 보이기 시작합니다. 따라서 본인이 관심 있는 직무, 기업, 산업, 비즈니스 모델 등의 조건에 부합하는 채용공고를 선택하는 것이 중요합니다.
잘 알지 못하는 분야는 아무리 좋은 조건이어도 채용공고를 읽어봐도 제대로 이해하기 어렵습니다. 이해하지 못한 상태에서 '일단 지원해보자'는 마음으로 접근하면 무응답이나 불합격 결과를 받을 가능성이 높습니다.
그러고 나서 계속 불합격한다고 자괴감에 빠지지 마세요. 철저히 이해가 되는 채용공고 위주로 지원하시길 추천합니다. 그리고 채용공고를 완전히 이해했다면, 본인의 이력서와 포트폴리오를 해당 기업이 원하는 맞춤형 내용으로 재구성해보세요.
이전보다 서류 합격률이 몇 배는 높아질 것입니다.

﻿최근 인재 프로필을 검토하여 기업과 연결하는 업무를 하면서, 이력서 작성 방식에 대한 관점이 크게 바뀌었습니다. '기업 입장에서는 이런 부분을 중요하게 보겠구나!'라고 새롭게 깨닫게 된 점들이 많았습니다. 마치 인하우스 채용 담당자 경험이 없는 사람처럼, 현재 채용 업무를 담당하는 분들의 관점을 이해하려고 노력하고 있습니다. 인재 프로필을 처음 검토할 때 가장 먼저 하는 작업은 기업이 요구하는 조건으로 필터링하는 것입니다. 경력 연차, 학력, 보유 기술 등 명확하게 확인 가능한 기준으로 필요한 프로필 리스트를 먼저 확보합니다.그 다음 단계가 더 까다로운 작업입니다. 바로 경험 내용을 면밀히 확인하는 것입니다. 같은 직무 타이틀이라도 실제 경험한 업무 내용은 천차만별입니다. 예를 들어, '백엔드 개발자'라는 같은 타이틀이어도 각자가 경험한 회사에서 담당한 업무와 설명하는 수준이 모두 다릅니다. 결국 경험 설명 안에서 채용 기업이 원하는 업무 키워드를 찾아내는 작업이 핵심이 됩니다.서류 전형에서 검증할 수 있는 범위는 여기까지입니다. 기업이 원하는 역량 키워드가 있는지, 관련 경험 키워드가 포함되어 있는지를 확인하는 것입니다. 물론 경험을 자세히 기술한 지원자의 경우 어느 정도 역량을 가늠할 수 있지만, 실제 얼마나 뛰어난 역량을 보유했는지 100% 파악하는 것은 거의 불가능합니다. 눈치채셨겠지만, 기업이 원하는 키워드가 지원 서류에 포함되어 있는지 여부가 당락을 좌우합니다. 특히 기업이 중요하게 생각하는 경험과 역량 키워드가 눈에 잘 띄도록 서류를 작성하는 것이 관건입니다.따라서 취업과 이직을 준비하는 분들이 해야 할 일은 두 가지입니다.1. 핵심 키워드를 전략적으로 배치하기지원하는 기업이 원하는 경험과 역량을 키워드로 정리하여 이력서와 포트폴리오 곳곳에 눈에 띄도록 작성해야 합니다. 서류를 검토하는 담당자는 한 명의 지원자 서류에 많은 시간을 할애하기 어렵습니다. 지원자가 많고 처리해야 할 업무가 많아 서류 전형은 가급적 신속하게 처리해야 하는 업무이기 때문입니다.따라서 이력서나 포트폴리오를 꼼꼼하게 읽지 않더라도 중요한 키워드가 한눈에 들어오도록 서류 곳곳에 전략적으로 배치하는 것이 중요합니다.2. 기업 용어와 일치하는 표현 사용하기같은 경험을 설명하더라도 기업이 사용하는 표현과 유사한 방식으로 작성하는 것이 좋습니다. 예를 들어, '방대한 데이터를 다뤄봤다'는 표현을 '대규모 트래픽 처리 경험', '대용량 데이터 핸들링' 등 기업이 선호하는 표현으로 바꿔 작성할 수 있습니다.이는 사소해 보이지만, 서류 검토 시 키워드 중심으로 내용을 확인하는 것이 가장 효율적인 방법이므로 중요하게 작용합니다. 지금까지 말씀드린 내용은 서류 전형 통과를 위한 노하우일 뿐, 면접이라는 실전에서 실제 역량을 검증받는 것은 완전히 다른 차원의 문제입니다. 따라서 서류 합격만을 위해 미숙한 분야를 마치 전문 영역인 것처럼 과장하여 키워드로 넣는 것은 면접에서 실력이 드러나게 되어 있습니다.가급적 이력서와 포트폴리오에는 진정으로 자신 있는 강점 위주로 내용을 구성하는 것이 좋습니다. 이것이 최종 합격에 이르는 유일한 지름길입니다. 이력서나 포트폴리오를 효과적으로 작성하고 최종 합격하기 위해 가장 중요한 자료는 바로 채용공고입니다. 채용공고를 제대로 이해하고 분석하는 것이 정말 중요하며, 아무리 강조해도 지나치지 않습니다.채용공고는 단순히 읽고 표면적으로 이해하는 것으로는 충분하지 않습니다. 분석해야 합니다. 분석한다는 것은 단어와 문장의 이해를 넘어 맥락 속에 숨어 있는 기업의 진정한 니즈를 파악하는 것입니다.'어떻게 채용 담당자의 마음을 읽을 수 있을까요?' 특별한 능력이 필요한 것은 아닙니다. 반복해서 읽고 또 읽으면 처음에는 보이지 않던 내용들이 비로소 보이기 시작합니다. 가장 중요한 것은 관심입니다.관심이 있는 분야에 집중하기관심을 가지면 감춰진 것들도 보이기 시작합니다. 따라서 본인이 관심 있는 직무, 기업, 산업, 비즈니스 모델 등의 조건에 부합하는 채용공고를 선택하는 것이 중요합니다.잘 알지 못하는 분야는 아무리 좋은 조건이어도 채용공고를 읽어봐도 제대로 이해하기 어렵습니다. 이해하지 못한 상태에서 '일단 지원해보자'는 마음으로 접근하면 무응답이나 불합격 결과를 받을 가능성이 높습니다.그러고 나서 계속 불합격한다고 자괴감에 빠지지 마세요. 철저히 이해가 되는 채용공고 위주로 지원하시길 추천합니다. 그리고 채용공고를 완전히 이해했다면, 본인의 이력서와 포트폴리오를 해당 기업이 원하는 맞춤형 내용으로 재구성해보세요.이전보다 서류 합격률이 몇 배는 높아질 것입니다.﻿

서류 합격 tag

📝 언어모델의 환각(hallucination)은 왜 일어나는가?

OpenAI가 언어모델(LLM)의 가장 어려운 문제 중 하나인 환각의 원인을 규명한 최신 논문을 발표했습니다.

환각은 언어 모델이 그럴듯하지만 거짓인 문장을 생성하는, 자신있게 잘못된 답변을 생성하는 현상인데요.

문제의 원인은 크게 두가지라고 합니다.

우선 사전 학습 과정에서는 다음에 올 단어를 예측하는 방식으로만 학습하는데요. 여기에는 정답/오답에 대한 레이블이 없기 때문에, 모델은 단지 문장 흐름에 기반해 학습할 뿐입니다.

따라서 문맥상 빈도가 낮게 나타나는 사실은 잘못 예측될 수 있고, 이것이 환각으로 이어진다고 합니다.

두번째는 사후 학습 과정에서 발생하는 문제인데요.

현재 사후 학습을 훈련시키는 대부분의 평가 방식은 정확도(accuracy) 중심입니다. 즉, 사전 학습과 달리 정답/오답 레이블을 가지고 가장 정확도가 높은쪽으로 생성하도록 훈련을 하는데요.

이 방식은 모델이 답을 몰라도 추측해서라도 맞추는 편이 유리하기 때문에, 모델은 모르겠다고 답하기보다, 틀릴 가능성이 있더라도 추측하는 쪽을 선택한다고 합니다.

마치 객관식 시험에서 모르는 답을 공백으로 남겨두는 것 보다, 아무렇게나라도 찍는 것이 점수를 얻기 쉬운 것과 마찬가지라는 것이죠.

환각을 없애려면 모른다거나 불확실하다는 답변을 할 수 있게 해야하는데, 현재 학습 방식은 모른다는 답변을 하는게 불리한 평가 방식이라는겁니다. (어쩜 이것도 인간이랑 똑같니 어휴..)

이것이 바로 RAG 등으로도 완전히 해결하지 못하는 이유인 것 같습니다.

따라서 이는 단순히 패널티나 보상의 방식을 조금 바꾸는 정도로는 한계가 있기때문에, 크게 개선하려면 현재의 평가 방식을 아예 완전히 바꿔야 할 수도 있다고 하네요.

OpenAI가 이 논문을 발표했다는 것은 이미 그 해결책도 어느정도 가지고 있다는 것이겠죠? GPT-5가 환각이 크게 줄어든 것도 이미 어느정도는 반영된 것일테고요.

아무튼 그렇다면 GPT-6에서는 더이상 환각을 걱정하지 않게 될 수도 있겠네요. 뭐.. 이미 대개의 인간보다 환각이 적긴하지만요. 😏

📝 언어모델의 환각(hallucination)은 왜 일어나는가? OpenAI가 언어모델(LLM)의 가장 어려운 문제 중 하나인 환각의 원인을 규명한 최신 논문을 발표했습니다. 환각은 언어 모델이 그럴듯하지만 거짓인 문장을 생성하는, 자신있게 잘못된 답변을 생성하는 현상인데요. 문제의 원인은 크게 두가지라고 합니다. 우선 사전 학습 과정에서는 다음에 올 단어를 예측하는 방식으로만 학습하는데요. 여기에는 정답/오답에 대한 레이블이 없기 때문에, 모델은 단지 문장 흐름에 기반해 학습할 뿐입니다. 따라서 문맥상 빈도가 낮게 나타나는 사실은 잘못 예측될 수 있고, 이것이 환각으로 이어진다고 합니다. 두번째는 사후 학습 과정에서 발생하는 문제인데요. 현재 사후 학습을 훈련시키는 대부분의 평가 방식은 정확도(accuracy) 중심입니다. 즉, 사전 학습과 달리 정답/오답 레이블을 가지고 가장 정확도가 높은쪽으로 생성하도록 훈련을 하는데요. 이 방식은 모델이 답을 몰라도 추측해서라도 맞추는 편이 유리하기 때문에, 모델은 모르겠다고 답하기보다, 틀릴 가능성이 있더라도 추측하는 쪽을 선택한다고 합니다. 마치 객관식 시험에서 모르는 답을 공백으로 남겨두는 것 보다, 아무렇게나라도 찍는 것이 점수를 얻기 쉬운 것과 마찬가지라는 것이죠. 환각을 없애려면 모른다거나 불확실하다는 답변을 할 수 있게 해야하는데, 현재 학습 방식은 모른다는 답변을 하는게 불리한 평가 방식이라는겁니다. (어쩜 이것도 인간이랑 똑같니 어휴..) 이것이 바로 RAG 등으로도 완전히 해결하지 못하는 이유인 것 같습니다. 따라서 이는 단순히 패널티나 보상의 방식을 조금 바꾸는 정도로는 한계가 있기때문에, 크게 개선하려면 현재의 평가 방식을 아예 완전히 바꿔야 할 수도 있다고 하네요. OpenAI가 이 논문을 발표했다는 것은 이미 그 해결책도 어느정도 가지고 있다는 것이겠죠? GPT-5가 환각이 크게 줄어든 것도 이미 어느정도는 반영된 것일테고요. 아무튼 그렇다면 GPT-6에서는 더이상 환각을 걱정하지 않게 될 수도 있겠네요. 뭐.. 이미 대개의 인간보다 환각이 적긴하지만요. 😏

📝 언어모델의 환각(hallucination)은 왜 일어나는가?


슈미트, 2021년 발행 CB 절반 조기 상환 투자자 사채원금 조기 상환 청구권 행사 AC 상장 도전 잇단 실패·시장 위축 영향 이 기사는 2024년 12월 13일 16시 6분 조선비즈 머니무브(MM) 사이트에 표출

“상장 쉽지 않네…” DSC인베 자회사 슈미트, 3년 전 투자받은 돈 절반 토해내

벤처캐피털(VC) DSC인베스트먼트의 자회사인 창업 엑셀러레이팅(AC) 업체 슈미트가 3년 전 유치한 투자금의 절반을 토해냈다. 상장 후 회수하는 걸 목적으로 전환사채(CB) 투자에 나섰던 투자자들이 대거 원금 조기 상환을 요구하면서다.

13일 투자은행(IB)업계에 따르면, 슈미트는 2021년 12월 3일 30억원 규모로 발행한 ‘제1회 기명식 무보증 사모 CB’의 절반인 15억원을 최근 상환했다. 만기는 2026년 12월 3일이지만, 기관 투자자 전체가 조기 상환 청구권을 행사하면서다.

https://n.news.naver.com/article/366/0001040387?sid=101

벤처캐피털(VC) DSC인베스트먼트의 자회사인 창업 엑셀러레이팅(AC) 업체 슈미트가 3년 전 유치한 투자금의 절반을 토해냈다. 상장 후 회수하는 걸 목적으로 전환사채(CB) 투자에 나섰던 투자자들이 대거 원금 조기 상환을 요구하면서다. 13일 투자은행(IB)업계에 따르면, 슈미트는 2021년 12월 3일 30억원 규모로 발행한 ‘제1회 기명식 무보증 사모 CB’의 절반인 15억원을 최근 상환했다. 만기는 2026년 12월 3일이지만, 기관 투자자 전체가 조기 상환 청구권을 행사하면서다. https://n.news.naver.com/article/366/0001040387?sid=101

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