1
세계 어디에나 다른 기업보다 재무적으로 훨씬 더 성공한 기업이 존재한다.

2
비즈니스 사이클과 국가 환경이 미치는 영향을 고려하더라도 동일 산업 내 기업 간 수익성에는 상당한 차이가 있다.

3
선도 기업이 재무적으로 성공했다면 다른 기업도 잘 할 수 있다. 소폭 발전도 손익에 큰 영향을 미친다.

4
50위였던 미국 기업이 40위로 뛰어오른다면 ROIC는 21%나 급등할 것이며, 만일 중국 기업이 이런 식으로 개선된다면 ROIC가 16% 증가할 것으로 예상된다.

5
업종 이동을 통해 얻을 수 있는 이익보다 일반적으로 동일 산업 내에서 이룬 성과 향상이 더 큰 이익를 가져다준다.

6
기회의 바다에서 가장 매력적인 전망은 가까운 곳에 있다.

#단순한전략이이긴다

1 세계 어디에나 다른 기업보다 재무적으로 훨씬 더 성공한 기업이 존재한다. ​ 2 비즈니스 사이클과 국가 환경이 미치는 영향을 고려하더라도 동일 산업 내 기업 간 수익성에는 상당한 차이가 있다. ​ 3 선도 기업이 재무적으로 성공했다면 다른 기업도 잘 할 수 있다. 소폭 발전도 손익에 큰 영향을 미친다. ​ 4 50위였던 미국 기업이 40위로 뛰어오른다면 ROIC는 21%나 급등할 것이며, 만일 중국 기업이 이런 식으로 개선된다면 ROIC가 16% 증가할 것으로 예상된다. ​ 5 업종 이동을 통해 얻을 수 있는 이익보다 일반적으로 동일 산업 내에서 이룬 성과 향상이 더 큰 이익를 가져다준다. ​ 6 기회의 바다에서 가장 매력적인 전망은 가까운 곳에 있다. #단순한전략이이긴다

< 작은 개선이 큰 이익을 만든다: 한 걸음의 위력 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223716566695

[Cover Story] 소니, 엔터기업으로 변신할 동안 인텔은 PC용 반도체만 집착 WEEKLY BIZ 뉴스레터 구독하기 ☞ https://page.stibee.com/subscriptions/146096 “우리는

소니의 부활, 인텔의 몰락...운명을 바꾼 20년

큰 기업도 의지를 가지면 거대한 혁신을 해낼 수 있다. 특히 소니의 사례는 변화에 대한 의지가 얼마나 강했는지 확인할 수 있다.
——

히라이가 소니의 구조 조정을 맡았다면 2018년부터 새로운 CEO로 앉은 요시다 겐이치로는 소니의 신(新)산업인 게임·콘텐츠 부문을 키워냈다. 2000년 기준 전체 매출 중 전자 사업의 비율이 69%에 달했던 소니는 2020년 이 비율을 21%까지 낮췄다. 대신 게임과 음악, 영화 사업부를 크게 키웠다. 2000년 9%에 불과했던 게임 비율은 2020년 30%까지 커졌다. 음악(11%), 반도체(11%), 금융(8%), 영화(8%) 등으로 균형을 이룬 것도 특징이다. 요시다 회장은 2023년 “소니는 기술 기반의 창조적 엔터테인먼트 회사”라고 자사를 정의하기도 했다.

https://n.news.naver.com/article/023/0003880059?sid=101

큰 기업도 의지를 가지면 거대한 혁신을 해낼 수 있다. 특히 소니의 사례는 변화에 대한 의지가 얼마나 강했는지 확인할 수 있다.—— 히라이가 소니의 구조 조정을 맡았다면 2018년부터 새로운 CEO로 앉은 요시다 겐이치로는 소니의 신(新)산업인 게임·콘텐츠 부문을 키워냈다. 2000년 기준 전체 매출 중 전자 사업의 비율이 69%에 달했던 소니는 2020년 이 비율을 21%까지 낮췄다. 대신 게임과 음악, 영화 사업부를 크게 키웠다. 2000년 9%에 불과했던 게임 비율은 2020년 30%까지 커졌다. 음악(11%), 반도체(11%), 금융(8%), 영화(8%) 등으로 균형을 이룬 것도 특징이다. 요시다 회장은 2023년 “소니는 기술 기반의 창조적 엔터테인먼트 회사”라고 자사를 정의하기도 했다. https://n.news.naver.com/article/023/0003880059?sid=101

n.news.naver.com

﻿
메시지를 보내고 답장을 기다리는 간절한 마음이 있습니다. 편지, 문자, 전화, 이메일 등 메시지 매체에 관계없이 응답을 기다리게 되는 마음은 모두 동일하게 간절합니다.

읽씹, 안읽씹
모바일 메신저로 누군가에게 메시지를 보냈을 때, 메시지를 받은 상대방이 답장을 하지 않은 상태를 의미하는 신조어입니다. 메시지를 읽었는데 답장을 하지 않으면 읽씹, 메시지를 읽지 않은 상태로 시간이 흐르면 안읽씹이라고 합니다.
메시지를 읽었는데 답장을 못하는 상황은 누구나 충분히 그럴 수 있다고 생각합니다. 바쁜 상황에서 메시지를 읽고 바로 답장을 못하고, 나중에 답장을 해야지 생각했는데 미처 다시 기억을 떠올리지 못한 경험은 바쁜 현대인에게 있을 수 있는 상황입니다.
죄질이 나쁜 것은 안읽씹입니다. 메시지를 의도적으로 읽지 않고 답장도 하지 않는 것입니다. 의도적으로 행동했다는 것이 좋은 마음이 아니라고 생각합니다. 아무리 꼴 보기 싫은 친구가 보낸 메시지라고 하더라도 메시지가 도착했음을 알고도 못 본척하는 것이 상대방을 무시하는 행동이기 때문입니다. 
이렇게 이야기하는 저도 읽씹과 안읽씹 행동을 모두 해보았습니다. 저에게 메시지를 보냈던 분들에게 진심으로 사과합니다. 그리고 앞으로는 메시지를 최대한 빠르게 읽고 답장하겠습니다.

메시지를 읽고 의도적으로 답장을 지연하는 경우도 있습니다. 읽씹과 안읽씹이 답장을 아예 하지 않는 것이라면, 의도적 답장 지연은 그래도 답장은 하는 행동이라 잘못된 행동은 아니라고 오해할 수 있습니다. 그런데 저는 의도적인 답장 지연도 잘못되었다고 생각합니다.
메시지를 주고받는 행위가 비동기 방식으로 답장을 할 수 있을 때 하면 된다고 이야기합니다. 그러나 답장에도 타이밍이라는 것이 존재한다고 생각합니다. 시의적절하게 답장을 받아야 답장이 유효한 상황을 의미합니다.
메시지를 보내는 사람이 받는 사람이 현재 어떤 상황인지 아주 정확하게 알 수 없습니다. 메시지를 받는 사람이 당장 절대로 답장을 할 수 없는 상황까지 억지로 빠르게 답장을 해야 한다는 것은 아닙니다. 답장을 충분히 할 수 있는데, 의도적으로 답장을 빠르게 하지 않는 마음의 상태가 잘못되었다고 지적하는 것입니다.

메시지를 보낸 사람은 답장을 기다립니다. 우리는 메시지를 보낸 사람의 마음을 헤아릴 줄 알면 좋겠습니다. 시시콜콜한 메시지를 받았을지언정 답장은 가능한 빠르게 보내면 좋겠습니다. 
메시지를 보내는 사람은 받을 사람의 얼굴과 그 사람의 마음을 떠올립니다. 메시지를 이렇게 보내면 괜찮을까, 메시지를 받고 어떤 기분이 들까 상상합니다. 성격에 따라서 별 내용이 아닌데 많이 망설이는 사람도 있고, 중요하거나 민감한 메시지를 아무렇지 않고 뚝 던지는 사람도 있습니다.
메시지를 받는 우리는 받는 사람이 어떤 기분과 상황으로 메시지를 보냈는지 정확히 알 수 없습니다. 답장을 절실히 기다리지 않을 수도 있습니다. 그러나 가능한 모든 메시지에 빠르게 답장을 하여 응답을 기다리는 동안 애타지 않게 만드는 것이 좋다고 생각합니다. 이것이 사람이 함께 살아가는 세상을 향한 배려라고 믿습니다.

오늘은 모바일 메시지로 받은 메시지를 향해 정성 가득 담은 답장을 총알 같은 속도로 보내보면 좋겠습니다.
상대방이 깜짝 놀랄 정도로 빠른 속도로 응답했을 때, 기분이 더 좋은 사람은 메시지에 답장하는 우리입니다.
항상 상대방을 배려하는 넉넉한 마음이 있는 우리가 되길 진심으로 응원합니다.

﻿메시지를 보내고 답장을 기다리는 간절한 마음이 있습니다. 편지, 문자, 전화, 이메일 등 메시지 매체에 관계없이 응답을 기다리게 되는 마음은 모두 동일하게 간절합니다. 읽씹, 안읽씹모바일 메신저로 누군가에게 메시지를 보냈을 때, 메시지를 받은 상대방이 답장을 하지 않은 상태를 의미하는 신조어입니다. 메시지를 읽었는데 답장을 하지 않으면 읽씹, 메시지를 읽지 않은 상태로 시간이 흐르면 안읽씹이라고 합니다.메시지를 읽었는데 답장을 못하는 상황은 누구나 충분히 그럴 수 있다고 생각합니다. 바쁜 상황에서 메시지를 읽고 바로 답장을 못하고, 나중에 답장을 해야지 생각했는데 미처 다시 기억을 떠올리지 못한 경험은 바쁜 현대인에게 있을 수 있는 상황입니다.죄질이 나쁜 것은 안읽씹입니다. 메시지를 의도적으로 읽지 않고 답장도 하지 않는 것입니다. 의도적으로 행동했다는 것이 좋은 마음이 아니라고 생각합니다. 아무리 꼴 보기 싫은 친구가 보낸 메시지라고 하더라도 메시지가 도착했음을 알고도 못 본척하는 것이 상대방을 무시하는 행동이기 때문입니다.&nbsp;이렇게 이야기하는 저도 읽씹과 안읽씹 행동을 모두 해보았습니다. 저에게 메시지를 보냈던 분들에게 진심으로 사과합니다. 그리고 앞으로는 메시지를 최대한 빠르게 읽고 답장하겠습니다. 메시지를 읽고 의도적으로 답장을 지연하는 경우도 있습니다. 읽씹과 안읽씹이 답장을 아예 하지 않는 것이라면, 의도적 답장 지연은 그래도 답장은 하는 행동이라 잘못된 행동은 아니라고 오해할 수 있습니다. 그런데 저는 의도적인 답장 지연도 잘못되었다고 생각합니다.메시지를 주고받는 행위가 비동기 방식으로 답장을 할 수 있을 때 하면 된다고 이야기합니다. 그러나 답장에도 타이밍이라는 것이 존재한다고 생각합니다. 시의적절하게 답장을 받아야 답장이 유효한 상황을 의미합니다.메시지를 보내는 사람이 받는 사람이 현재 어떤 상황인지 아주 정확하게 알 수 없습니다. 메시지를 받는 사람이 당장 절대로 답장을 할 수 없는 상황까지 억지로 빠르게 답장을 해야 한다는 것은 아닙니다. 답장을 충분히 할 수 있는데, 의도적으로 답장을 빠르게 하지 않는 마음의 상태가 잘못되었다고 지적하는 것입니다. 메시지를 보낸 사람은 답장을 기다립니다. 우리는 메시지를 보낸 사람의 마음을 헤아릴 줄 알면 좋겠습니다. 시시콜콜한 메시지를 받았을지언정 답장은 가능한 빠르게 보내면 좋겠습니다.&nbsp;메시지를 보내는 사람은 받을 사람의 얼굴과 그 사람의 마음을 떠올립니다. 메시지를 이렇게 보내면 괜찮을까, 메시지를 받고 어떤 기분이 들까 상상합니다. 성격에 따라서 별 내용이 아닌데 많이 망설이는 사람도 있고, 중요하거나 민감한 메시지를 아무렇지 않고 뚝 던지는 사람도 있습니다.메시지를 받는 우리는 받는 사람이 어떤 기분과 상황으로 메시지를 보냈는지 정확히 알 수 없습니다. 답장을 절실히 기다리지 않을 수도 있습니다. 그러나 가능한 모든 메시지에 빠르게 답장을 하여 응답을 기다리는 동안 애타지 않게 만드는 것이 좋다고 생각합니다. 이것이 사람이 함께 살아가는 세상을 향한 배려라고 믿습니다. 오늘은 모바일 메시지로 받은 메시지를 향해 정성 가득 담은 답장을 총알 같은 속도로 보내보면 좋겠습니다.상대방이 깜짝 놀랄 정도로 빠른 속도로 응답했을 때, 기분이 더 좋은 사람은 메시지에 답장하는 우리입니다.항상 상대방을 배려하는 넉넉한 마음이 있는 우리가 되길 진심으로 응원합니다.﻿

답장

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자기효능감 self-efficacy 이란
어떤 상황에서도 적절한 행동을 할 수 있다는 기대와 신념을 의미합니다.
예를 들면, 자신에게 유리한 상황이 아님에도 불구하고 본인의 능력을 믿고 일을 추진할 수 있는 힘입니다.

취업과 이직을 준비하면서 입사 지원을 100개 투척했을 때, 그중에 99% 불합격한다고 해도, 단 한 곳의 기업이 ‘나’라는 인재를 알아봐 줄 것이다 믿는 믿음도 자기효능감의 예시라고 생각합니다.

세상을 살면서 우리의 뜻대로 할 수 있는 일보다 생각과 바람대로 되지 않는 일이 더 많습니다. 수능 시험 성적, 대학교와 전공 선택, 취업 시기, 기업과 직무 선택 등 우리의 노력과 희망이 있어도 결론이 다른 방향으로 흘러가는 것을 여러 번 경험하며 삽니다.

자신의 뜻대로 되지 않는 현실을 마주하면, 우리가 보일 수 있는 반응은 두 가지입니다.
‘에잇, 뭐 같네! 더러운 세상 열심히 살 필요가 없어!‘ vs ‘속상할 때도 있지만 그래도 또 열심히 해봐야지!‘
첫 번째는 어려운 상황을 비관하며 남 탓에 매진하는 것입니다. 더러운 세상, 도움이 안 되는 주변 관계, 비참하다고 생각되는 자기 자신 등 끊임없이 부정적인 생각 속에 자신을 빠뜨리는 반응입니다.
두 번째는 주어진 상황 속에서 최선을 다해 노력하는 것입니다. 비록 지금은 만족할 수 없는 상황일지라도 과거에 성공과 성과를 거두었던 경험을 회상하며 다시 한번 기회가 오리라 스스로를 격려하며 나아가는 것입니다.

자기효능감은 결국 과거를 기억하는 힘에 달려 있습니다. 과거에 자신의 힘으로 만들었던 결과를 기억함으로 미래를 꿈꾸며 현재에 최선을 다할 수 있게 됩니다.
‘저는 과거에 성공을 만든 경험이 없어요.’라고 이야기하는 분들이 많습니다. 모두 새빨간 거짓말입니다.
먼저 성공의 정의를 내려야 합니다. 남들이 정의하는 성공 말고, 본인이 정의하셔야 합니다. 다른 사람이 인정했던 결과도 성공이지만, 자신이 인정하는 결과도 성공이라고 믿습니다.

친구들과 건강하고 행복하게 다녀왔던 여행,
아르바이트로 돈을 모아 준비한 부모님 생일 선물,
중학교, 고등학교, 대학교 중간고사 시험 성적,
직장에서 사수와 함께 열심히 노력한 프로젝트 결과,
피똥 싸며 공부한 자격증 시험,
자녀를 양육하기 위해 고군분투하는 매일

과거에 여러분이 만든 성과는 무궁무진합니다.
’에이, 그건 성과가 아닌 것 아닌가요?‘
자신이 만든 성과를 초라하게 만드는 건, 바로 내 생각입니다. 과거의 행적을 훌륭하게 조명할 수 있는 것도 바로 우리가 자신의 성과를 자랑스럽게 여기는 마음입니다.

세상에 대단한 사람은 없습니다. 대기업 총수, 프로 스포츠 스타플레이어를 보고 대단한 사람이라고 여긴다면, 그건 대단한 오해입니다. 그저 더 많은 사람들 눈에 보이는 과거를 살았고, 오늘을 잘 살기 위해 노력하는 똑같은 사람입니다. 부와 명예는 시간이 지나면 사라지고, 사람은 누구나 끝을 향해 나아가는 유한한 존재입니다. 그러니 대단하다고 오해하며 다른 사람과 자신을 비교할 필요가 없습니다.

여러분은 어떠한 상황에서도 적절한 행동을 할 수 있는 훌륭한 사람입니다. 자신을 굳게 믿으시길 진심으로 응원합니다.

﻿자기효능감 self-efficacy 이란어떤 상황에서도 적절한 행동을 할 수 있다는 기대와 신념을 의미합니다.예를 들면, 자신에게 유리한 상황이 아님에도 불구하고 본인의 능력을 믿고 일을 추진할 수 있는 힘입니다. 취업과 이직을 준비하면서 입사 지원을 100개 투척했을 때, 그중에 99% 불합격한다고 해도, 단 한 곳의 기업이 ‘나’라는 인재를 알아봐 줄 것이다 믿는 믿음도 자기효능감의 예시라고 생각합니다. 세상을 살면서 우리의 뜻대로 할 수 있는 일보다 생각과 바람대로 되지 않는 일이 더 많습니다. 수능 시험 성적, 대학교와 전공 선택, 취업 시기, 기업과 직무 선택 등 우리의 노력과 희망이 있어도 결론이 다른 방향으로 흘러가는 것을 여러 번 경험하며 삽니다. 자신의 뜻대로 되지 않는 현실을 마주하면, 우리가 보일 수 있는 반응은 두 가지입니다.‘에잇, 뭐 같네! 더러운 세상 열심히 살 필요가 없어!‘ vs ‘속상할 때도 있지만 그래도 또 열심히 해봐야지!‘첫 번째는 어려운 상황을 비관하며 남 탓에 매진하는 것입니다. 더러운 세상, 도움이 안 되는 주변 관계, 비참하다고 생각되는 자기 자신 등 끊임없이 부정적인 생각 속에 자신을 빠뜨리는 반응입니다.두 번째는 주어진 상황 속에서 최선을 다해 노력하는 것입니다. 비록 지금은 만족할 수 없는 상황일지라도 과거에 성공과 성과를 거두었던 경험을 회상하며 다시 한번 기회가 오리라 스스로를 격려하며 나아가는 것입니다. 자기효능감은 결국 과거를 기억하는 힘에 달려 있습니다. 과거에 자신의 힘으로 만들었던 결과를 기억함으로 미래를 꿈꾸며 현재에 최선을 다할 수 있게 됩니다.‘저는 과거에 성공을 만든 경험이 없어요.’라고 이야기하는 분들이 많습니다. 모두 새빨간 거짓말입니다.먼저 성공의 정의를 내려야 합니다. 남들이 정의하는 성공 말고, 본인이 정의하셔야 합니다. 다른 사람이 인정했던 결과도 성공이지만, 자신이 인정하는 결과도 성공이라고 믿습니다. 친구들과 건강하고 행복하게 다녀왔던 여행,아르바이트로 돈을 모아 준비한 부모님 생일 선물,중학교, 고등학교, 대학교 중간고사 시험 성적,직장에서 사수와 함께 열심히 노력한 프로젝트 결과,피똥 싸며 공부한 자격증 시험,자녀를 양육하기 위해 고군분투하는 매일 과거에 여러분이 만든 성과는 무궁무진합니다.’에이, 그건 성과가 아닌 것 아닌가요?‘자신이 만든 성과를 초라하게 만드는 건, 바로 내 생각입니다. 과거의 행적을 훌륭하게 조명할 수 있는 것도 바로 우리가 자신의 성과를 자랑스럽게 여기는 마음입니다. 세상에 대단한 사람은 없습니다. 대기업 총수, 프로 스포츠 스타플레이어를 보고 대단한 사람이라고 여긴다면, 그건 대단한 오해입니다. 그저 더 많은 사람들 눈에 보이는 과거를 살았고, 오늘을 잘 살기 위해 노력하는 똑같은 사람입니다. 부와 명예는 시간이 지나면 사라지고, 사람은 누구나 끝을 향해 나아가는 유한한 존재입니다. 그러니 대단하다고 오해하며 다른 사람과 자신을 비교할 필요가 없습니다. 여러분은 어떠한 상황에서도 적절한 행동을 할 수 있는 훌륭한 사람입니다. 자신을 굳게 믿으시길 진심으로 응원합니다.﻿

자기효능감

나는 이런 리더와 근무를 해봤다. 즉각즉각 피드백을 주는 리더. 내 시간을 어쩔수없이 업무에만 쓰게하는 리더. 리더가 바로 바로 피드백을 주면 직원들이 딴 짓을 못한다.딴 짓을 못하는 것을 

[백진기 칼럼]이런 리더와 근무해 본적 있나요?(17편)

나는 이런 리더들과 근무를 해봤다. 즉각즉각 피드백을 주는 리더. 내 시간을 어쩔 수 없이 업무에만 쓰게 하는 리더. 리더가 바로 바로 피드백을 주면 직원들이 딴 짓을 못한다. 딴 짓을 못하는 것을 “업무몰입(job invlovement, engagement)”라고 우아하게 표현한다.

기안이나 보고가 끝나면 리더의 피드백이 올 때까지 직원들은 잠시 멈춤모드(pause mode)에 진입한다. 피드백이 더 늦어지면 휴식모드(stop mode)로 전환된다. 이렇게 되면 직원들은 ‘리더의 피드백이 늦거나 없어서’ 일이 더디다고 느낀다.

차라리 진짜 휴식이라도 되면 좋은데 ‘왜 피드백이 늦지? 뭐가 잘못됐나?’ 등으로 직원들의 머릿속은 더 복잡해 진다. 늦어지면 늦어질수록 진이 빠진다.

리더는 리더대로 쌓여있는 업무 때문에 피드백이 늦어진다고 핑계를 댄다. 직원들의 업무몰입도가 낮아질 수 밖에 없다. 농구에서 패스 없이 볼을 갖고 있다가 오버타임에 걸리는 경우와 같다.

최악의 경우는 일이 많아서 ‘사람이 부족하다’고 결론짓는다. 회사에 사람 뽑아 달라고 징징거린다. 농구에서 상대편은 5명인데, 우리만 패스하는 시기를 놓치고 선수 한 명을 더 채워달라는 격이다. 회사만 골병이 든다. 리더의 리얼타임 피드백이 핵심 Key이다.

나는 느릿느릿한 리더, 피드백이 전혀없는 리더들과 같이 근무를 해봤다. 즉각즉각 피드백을 주는 상사와도 같이 근무해 봤다. 즉각즉각 피드백을 주는 상사와 있을 때 엄청난 양의 일을 경험했고 내 직무역량도 도약(quantum jump)했다.

리더의 피드백 속도가 느리면 저절로 직렬식 업무방식이 되는 것이고, 리더의 피드백 속도가 빨라지면 저절로 병렬식 업무방식이 된다. 난 아직 직렬식 업무방식으로 일하는 좋은 회사, 훌륭한 회사(Good, Great Company)를 본 적이 없다. 앞으로는 더 그럴 것이다.

즉각즉각 피드백을 주면 직원들이 딴 짓을 할 겨를이 없다. 직원들의 업무몰입도 구성 요인을 다 설명할 수는 없지만, 리더의 리얼타임 피드백이 ‘몰입도 상승 요인’이라는 것은 확실하다.

리더의 리얼타임 피드백이 리더와 직원들의 역량을 키워주는 것이 확실하다. 리더의 리얼타임 피드백은 리더 중에 어떤 리더가 유능한지를 확실하게 ‘선’을 그어 준다.

리더의 리얼타임 피드백이 병렬식 업무방식으로 가는 길목이다. 회사에서 여러가지 업무를 동시다발적으로 수행해야 한다고 떠들 필요가 없다. 나는 즉각즉각 피드백을 주는 리더인가? 아닌가?

나는 이런 리더들과 근무를 해봤다. 즉각즉각 피드백을 주는 리더. 내 시간을 어쩔 수 없이 업무에만 쓰게 하는 리더. 리더가 바로 바로 피드백을 주면 직원들이 딴 짓을 못한다. 딴 짓을 못하는 것을 “업무몰입(job invlovement, engagement)”라고 우아하게 표현한다. 기안이나 보고가 끝나면 리더의 피드백이 올 때까지 직원들은 잠시 멈춤모드(pause mode)에 진입한다. 피드백이 더 늦어지면 휴식모드(stop mode)로 전환된다. 이렇게 되면 직원들은 ‘리더의 피드백이 늦거나 없어서’ 일이 더디다고 느낀다. 차라리 진짜 휴식이라도 되면 좋은데 ‘왜 피드백이 늦지? 뭐가 잘못됐나?’ 등으로 직원들의 머릿속은 더 복잡해 진다. 늦어지면 늦어질수록 진이 빠진다. 리더는 리더대로 쌓여있는 업무 때문에 피드백이 늦어진다고 핑계를 댄다. 직원들의 업무몰입도가 낮아질 수 밖에 없다. 농구에서 패스 없이 볼을 갖고 있다가 오버타임에 걸리는 경우와 같다. 최악의 경우는 일이 많아서 ‘사람이 부족하다’고 결론짓는다. 회사에 사람 뽑아 달라고 징징거린다. 농구에서 상대편은 5명인데, 우리만 패스하는 시기를 놓치고 선수 한 명을 더 채워달라는 격이다. 회사만 골병이 든다. 리더의 리얼타임 피드백이 핵심 Key이다. 나는 느릿느릿한 리더, 피드백이 전혀없는 리더들과 같이 근무를 해봤다. 즉각즉각 피드백을 주는 상사와도 같이 근무해 봤다. 즉각즉각 피드백을 주는 상사와 있을 때 엄청난 양의 일을 경험했고 내 직무역량도 도약(quantum jump)했다. 리더의 피드백 속도가 느리면 저절로 직렬식 업무방식이 되는 것이고, 리더의 피드백 속도가 빨라지면 저절로 병렬식 업무방식이 된다. 난 아직 직렬식 업무방식으로 일하는 좋은 회사, 훌륭한 회사(Good, Great Company)를 본 적이 없다. 앞으로는 더 그럴 것이다. 즉각즉각 피드백을 주면 직원들이 딴 짓을 할 겨를이 없다. 직원들의 업무몰입도 구성 요인을 다 설명할 수는 없지만, 리더의 리얼타임 피드백이 ‘몰입도 상승 요인’이라는 것은 확실하다. 리더의 리얼타임 피드백이 리더와 직원들의 역량을 키워주는 것이 확실하다. 리더의 리얼타임 피드백은 리더 중에 어떤 리더가 유능한지를 확실하게 ‘선’을 그어 준다. 리더의 리얼타임 피드백이 병렬식 업무방식으로 가는 길목이다. 회사에서 여러가지 업무를 동시다발적으로 수행해야 한다고 떠들 필요가 없다. 나는 즉각즉각 피드백을 주는 리더인가? 아닌가?

메디칼타임즈

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한국앤컴퍼니, VC 설립 만지작…CVC 탄생 이어질까

한국앤컴퍼니는 2010년대 후반부터 VC 설립을 검토해 온 것으로 알려졌다. 다만 과정이 복잡해 지금까지 논의가 구체화되지 못한 것으로 파악된다. 한국앤컴퍼니는 2012년 공정거래에관한법률상 일반 지주회사로 전환해 직접 VC를 설립하는게 불가능했다.

이 때문에 VC를 설립하려면 오너 일가가 직접 출자에 나서거나, 해외 SPC를 두고 간접 지배하는 방법을 활용해야 했다. 대교그룹이 설립한 대교인베스트먼트가 첫번째 방법에 해당한다. 또 원익투자파트너스, 코오롱인베스트먼트, 스마일게이트인베스트먼트 등이 두번째 방법으로 설립됐다.

https://www.thebell.co.kr/free/content/ArticleView.asp?key=202501160852376060109380

한국앤컴퍼니는 2010년대 후반부터 VC 설립을 검토해 온 것으로 알려졌다. 다만 과정이 복잡해 지금까지 논의가 구체화되지 못한 것으로 파악된다. 한국앤컴퍼니는 2012년 공정거래에관한법률상 일반 지주회사로 전환해 직접 VC를 설립하는게 불가능했다. 이 때문에 VC를 설립하려면 오너 일가가 직접 출자에 나서거나, 해외 SPC를 두고 간접 지배하는 방법을 활용해야 했다. 대교그룹이 설립한 대교인베스트먼트가 첫번째 방법에 해당한다. 또 원익투자파트너스, 코오롱인베스트먼트, 스마일게이트인베스트먼트 등이 두번째 방법으로 설립됐다. https://www.thebell.co.kr/free/content/ArticleView.asp?key=202501160852376060109380

더벨뉴스

10년 넘게 알람 앱 하나만 파고든 회사가 있다. ‘확실히 깨운다’는 미션에 집요하게 달려든 덕분에 세계 1위 알람 앱이 됐다. 외부 투자 없이 190억원의 이익을 내는 알짜 스타트업 반열에 올랐다. 직원 34명으로

'외부 투자 0원, 영업이익 190억'…직원 34명 스타트업의 기적

알라미 정말 대단하네요.
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알라미 운영사 딜라이트룸은 지난해 매출 337억원, 영업이익 190억원을 올렸다. 2013년 설립된 딜라이트룸은 2021년 매출 130억원을 낸 후 3년 만에 300억원 대로 매출을 불렸다. 영업이익률은 3년 연속 50%대를 넘겼다. 직원들의 1인당 평균 매출은 약 10억원. 6억원 수준이었던 3년 전에 비해 크게 뛰었다. 딜라이트룸 직원 수는 총 34명이다.

https://n.news.naver.com/mnews/article/015/0005083600?sid=101

알라미 정말 대단하네요.———알라미 운영사 딜라이트룸은 지난해 매출 337억원, 영업이익 190억원을 올렸다. 2013년 설립된 딜라이트룸은 2021년 매출 130억원을 낸 후 3년 만에 300억원 대로 매출을 불렸다. 영업이익률은 3년 연속 50%대를 넘겼다. 직원들의 1인당 평균 매출은 약 10억원. 6억원 수준이었던 3년 전에 비해 크게 뛰었다. 딜라이트룸 직원 수는 총 34명이다. https://n.news.naver.com/mnews/article/015/0005083600?sid=101

우리는 '저성장'을 경험해보지 못했다. 전쟁의 굴레로부터 빠져나와 원조를 받는 나라에서 해주는 나라로 초고속 성장을 경험했다. 물론 고속 성장의 배경은 '과거로부터 이어져 온 우리 민족 특유의 근면성'이 현대 자본주의와 첨단 기술을 만나면서 비즈니스 현장에 '빨리빨리'의 성장 속도 중심의 철학을 통해 가난함을 탈출하자는 공감대가 충분했기 때문이다.    하지만 지금은 저성장 시대. 직장인에게 우리 윗세대가 살았던 나름의 성공 방식으로는 더 이상의 생존과 성장은 어렵다. 무조건 '열심히' 또는

우리는 느리게 성장하는 법을 배우지 못했다

우리는 ‘저성장’을 경험해보지 못했다. 전쟁의 굴레에서 빠져나와 원조를 받는 나라에서 해주는 나라로 초고속 성장을 했다. 고속 성장의 배경은 ‘우리 민족 특유의 근면성’이 자본주의와 첨단기술을 만나 ‘빨리빨리’의 속도 중심의 철학을 통해 가난을 탈출하자는 공감대가 충분했기 때문이다.

하지만 지금은 저성장 시대. 직장인에게 우리 윗세대가 살았던 나름의 성공 방식으로는 더 이상의 생존과 성장은 어렵다. 무조건 ‘열심히’ 또는 ‘빨리’ 보다는 잃어버린 ‘방향’을 되찾는 것에 집중해야 한다.

고령화 사회로 진입하면 생산 및 소비 가능 인구의 감소로, 전체 총생산은 점차 하락세로 접어들게 된다. 과거보다 더 많은 일을 하면서도 같은 생산성을 가지지 못하며, 자연스레 효율성 또한 점차 하락세로 접어든다.

만들어도 소비할 시장이 없으니 기업들은 모험을 통해 기회를 잡을만한 엄두도 내지 못한다. ‘잘 만들었던 시대’에서 ‘많이 만드는 시대’로, 다시 ‘많이 만들어 잘 팔던 시대’에서, 이제 ‘팔리는 것만 만들어야 하는 시대’로 세상은 변화하고 있다.

더 이상 이전과 같은 성장을 기대할 수도, 기대해서도 안 된다. 그럼에도 불구하고 우리는 끊임없이 다시 예전의 영광을 재현하는 데 노력 중이다. 소위 믿을 만한 구석을 너무 믿어버린 나머지 새로운 것을 받아들일 만한 빈 구석을 만들어놓을 생각을 못 하는 것이다.

1️⃣방향 없는 속도전의 결과물
미국과 유럽이 4~500년 동안 이뤄낸 걸 우리는 4~50여 년 만에 일궜다. 기적을 만들었다. 전 세계의 많은 나라가 그 비결을 배우려고 했고, 심지어 ‘새마을 운동’이 수출되는 이상한 현상도 볼 수 있었다.

우리는 유례 없는 기이한 성장을 경험했다. 전쟁 이후에는 재건이 필요했고, 재건 이후에는 큰 투자 없이 가능한 인력 중심 제조 산업 구조가 들어섰고, 그러다 사람이 점차 기계로 대체되는 경험을, 그렇게 남은 잉여 노동력이 서비스 산업으로 이동하면서 산업에 대한 전방위적 개선과 개혁이 단기간에 이루어졌다.

2️⃣벗어나지 못한 제조업자 마인드(생산자 마인드)
그러다 보니 수십 년 동안 ‘만드는 행위’에 집중했다. 전쟁 복구 과정 속에서 발전한 제조 및 생산 중심의 사고방식은 최대한 많이 만들어서 수출하는 것에 집중할 수밖에 없었다. 시장이 어딘지는 중요하지 않았다. 무조건 많이 만들어야 했다.

그래서 처음에는 경공업에서 중공업으로, 현재는 장치산업에 이르기까지 전 산업의 시스템 또는 규모에 대한 것이 ‘대량 생산’에 초점을 맞추고 있다. “잘 만들어야 팔 수 있다”는 마인드에서 벗어나지 못한다. 늘 기능적(Functional)인 부분만 이야기하다 보니, Good과 Well 그리고 Fashionate, Remarkable에 대해 생각해보지 못했다.

3️⃣‘경쟁’에만 최적화된 시스템이 만든 양적 성장
경쟁자와의 비교는 필연적이었다. 시장 내 생존은 경쟁자와 비교한 우리의 ‘기능적 우위’를 뜻했다. 그렇게 우리는 경쟁의 의미를 내 안에서부터의 ‘다름’에서 찾기보다, 누군가 걸어갔던 안정되고 정해진 방향에서 남들과 비교하여 우위를 점하는 속도에 집중하기 시작했다.

그래서 남들보다 크고, 길고, 무겁고, 많고 하는 등 비교하기 쉬운 지표들에 집착하며, 과도한 경쟁의 굴레에 스스로 뛰어들었고, 이를 조직에서 끊임없이 강요받은 개인의 삶 또는 기업의 비즈니스는 ‘여유’와 ‘차별화’를 잃으며 조급해질 수밖에 없었다.

위의 3가지 요인 때문에 리더들은 무언가를 만들지 않으면 큰일이 나는 것처럼 인식했다. 그래서 과거 대통령들의 공약이 ‘무엇을 만드는 것’에 집착하지 않았나 싶다. 늘 무언가 부족하다고 생각했고, 그걸 채우기 위해 무언가를 만들려고 노력했으며, 일부의 소수만 필요한 것임에도 국가 차원의 역량을 총동원하는 모습을 보였다.

우리는 압축성장을 통해 속도에 민감한 민족이 되었고, 그로 인하여 무언가를 하지 않는다는 것을 이상하게 생각하고, 늘 남과 나 스스로를 비교하면서 자기만족을 얻는 등, 조직보단 나를 우선시하지만, 그 안에 들어간 이후에는 나보다는 조직을 중요하게 생각하는 모습을 보였다.

그로 인한 결과를 5가지로 정리해볼 수 있다. 아래의 5가지 결과는 앞으로 닥칠 ‘저성장 국면’에서 우리네 직장인의 발목을 잡는 요인이 될 것이다.

1️⃣리더십의 부재: 보스를 리더로 믿는 착각
2️⃣효과보다 효율에 집착: 생각보다 행동이 강조된 문화
3️⃣획일화된 교육: 산업 역군을 만들기 위한 교육의 몰개성화
4️⃣시장 성숙도 부재: 빠른 성장은 다양성의 부족을 낳고, 시장 변화에 대한 적응력을 감소시킴
5️⃣물질만능주의: 돈이 최고라는 인식에서 비롯된 자본주의의 폐해

이런 어지러운 세상에서 ‘개인이 생존하려면’ 어떻게 해야 할까? 답은 없지만, 방향은 있다. 우리 윗세대가 살았던 삶의 방식을 그대로 따라 하다가는 원하는 결과를 얻을 수 없다는 사실말이다. 이는 자신만의 길을 개척하고 나아갈 수 있어야 함을 의미한다.

1️⃣남과 다른 생각과 관점을 통해 ‘다양성’을 가져야 한다. 기존에 하던 방식을 계속 고수해 자신의 ‘효율성’을 높이기보다는, 새로운 것을 수용할 수 있는 ‘유연성’을 길러야 한다.

2️⃣지식근로자다운 생각과 실천, 습관화가 필요하다. 과거의 농업 및 공업적 근면성은 미래 시대의 최우선 덕목이 아니다. 지식근로자에게 어울리는 전문성, 태도와 철학이 필요하다.

3️⃣혼자 하지 않고 함께 하도록 해야 한다. 그동안 늘 해왔던 ‘타인과의 비교’에 의한 성장은 오래가지 못한다. 특히 저성장 시대에는 단순 비교는 독이 될 수 있다.

4️⃣방향을 잃지 않고 자신만의 길을 가야한다. 확고한 가치관을 다지는 것으로 시작해 타인의 영향력에서 최대한 벗어나 자기중심을 잡는 노력으로 전환되어야 한다.

5️⃣지금 제대로 가고 있다면 속도는 중요하지 않다. 저성장 시대는 나만 빨리 커져서 남들이 따라오지 못하게 만드는 것이 아닌, 함께 난관을 타계하고 여러 불확실성으로부터 자유로울 수 있는 생각과 체질을 만드는 것이 더 중요하다. 저성장 시대에는 함께 살기 위한 New Culture가 필요하다.

우리는 ‘저성장’을 경험해보지 못했다. 전쟁의 굴레에서 빠져나와 원조를 받는 나라에서 해주는 나라로 초고속 성장을 했다. 고속 성장의 배경은 ‘우리 민족 특유의 근면성’이 자본주의와 첨단기술을 만나 ‘빨리빨리’의 속도 중심의 철학을 통해 가난을 탈출하자는 공감대가 충분했기 때문이다. 하지만 지금은 저성장 시대. 직장인에게 우리 윗세대가 살았던 나름의 성공 방식으로는 더 이상의 생존과 성장은 어렵다. 무조건 ‘열심히’ 또는 ‘빨리’ 보다는 잃어버린 ‘방향’을 되찾는 것에 집중해야 한다. 고령화 사회로 진입하면 생산 및 소비 가능 인구의 감소로, 전체 총생산은 점차 하락세로 접어들게 된다. 과거보다 더 많은 일을 하면서도 같은 생산성을 가지지 못하며, 자연스레 효율성 또한 점차 하락세로 접어든다. 만들어도 소비할 시장이 없으니 기업들은 모험을 통해 기회를 잡을만한 엄두도 내지 못한다. ‘잘 만들었던 시대’에서 ‘많이 만드는 시대’로, 다시 ‘많이 만들어 잘 팔던 시대’에서, 이제 ‘팔리는 것만 만들어야 하는 시대’로 세상은 변화하고 있다. 더 이상 이전과 같은 성장을 기대할 수도, 기대해서도 안 된다. 그럼에도 불구하고 우리는 끊임없이 다시 예전의 영광을 재현하는 데 노력 중이다. 소위 믿을 만한 구석을 너무 믿어버린 나머지 새로운 것을 받아들일 만한 빈 구석을 만들어놓을 생각을 못 하는 것이다. 1️⃣방향 없는 속도전의 결과물미국과 유럽이 4~500년 동안 이뤄낸 걸 우리는 4~50여 년 만에 일궜다. 기적을 만들었다. 전 세계의 많은 나라가 그 비결을 배우려고 했고, 심지어 ‘새마을 운동’이 수출되는 이상한 현상도 볼 수 있었다. 우리는 유례 없는 기이한 성장을 경험했다. 전쟁 이후에는 재건이 필요했고, 재건 이후에는 큰 투자 없이 가능한 인력 중심 제조 산업 구조가 들어섰고, 그러다 사람이 점차 기계로 대체되는 경험을, 그렇게 남은 잉여 노동력이 서비스 산업으로 이동하면서 산업에 대한 전방위적 개선과 개혁이 단기간에 이루어졌다. 2️⃣벗어나지 못한 제조업자 마인드(생산자 마인드)그러다 보니 수십 년 동안 ‘만드는 행위’에 집중했다. 전쟁 복구 과정 속에서 발전한 제조 및 생산 중심의 사고방식은 최대한 많이 만들어서 수출하는 것에 집중할 수밖에 없었다. 시장이 어딘지는 중요하지 않았다. 무조건 많이 만들어야 했다. 그래서 처음에는 경공업에서 중공업으로, 현재는 장치산업에 이르기까지 전 산업의 시스템 또는 규모에 대한 것이 ‘대량 생산’에 초점을 맞추고 있다. “잘 만들어야 팔 수 있다”는 마인드에서 벗어나지 못한다. 늘 기능적(Functional)인 부분만 이야기하다 보니, Good과 Well 그리고 Fashionate, Remarkable에 대해 생각해보지 못했다. 3️⃣‘경쟁’에만 최적화된 시스템이 만든 양적 성장경쟁자와의 비교는 필연적이었다. 시장 내 생존은 경쟁자와 비교한 우리의 ‘기능적 우위’를 뜻했다. 그렇게 우리는 경쟁의 의미를 내 안에서부터의 ‘다름’에서 찾기보다, 누군가 걸어갔던 안정되고 정해진 방향에서 남들과 비교하여 우위를 점하는 속도에 집중하기 시작했다. 그래서 남들보다 크고, 길고, 무겁고, 많고 하는 등 비교하기 쉬운 지표들에 집착하며, 과도한 경쟁의 굴레에 스스로 뛰어들었고, 이를 조직에서 끊임없이 강요받은 개인의 삶 또는 기업의 비즈니스는 ‘여유’와 ‘차별화’를 잃으며 조급해질 수밖에 없었다. 위의 3가지 요인 때문에 리더들은 무언가를 만들지 않으면 큰일이 나는 것처럼 인식했다. 그래서 과거 대통령들의 공약이 ‘무엇을 만드는 것’에 집착하지 않았나 싶다. 늘 무언가 부족하다고 생각했고, 그걸 채우기 위해 무언가를 만들려고 노력했으며, 일부의 소수만 필요한 것임에도 국가 차원의 역량을 총동원하는 모습을 보였다. 우리는 압축성장을 통해 속도에 민감한 민족이 되었고, 그로 인하여 무언가를 하지 않는다는 것을 이상하게 생각하고, 늘 남과 나 스스로를 비교하면서 자기만족을 얻는 등, 조직보단 나를 우선시하지만, 그 안에 들어간 이후에는 나보다는 조직을 중요하게 생각하는 모습을 보였다. 그로 인한 결과를 5가지로 정리해볼 수 있다. 아래의 5가지 결과는 앞으로 닥칠 ‘저성장 국면’에서 우리네 직장인의 발목을 잡는 요인이 될 것이다. 1️⃣리더십의 부재: 보스를 리더로 믿는 착각2️⃣효과보다 효율에 집착: 생각보다 행동이 강조된 문화3️⃣획일화된 교육: 산업 역군을 만들기 위한 교육의 몰개성화4️⃣시장 성숙도 부재: 빠른 성장은 다양성의 부족을 낳고, 시장 변화에 대한 적응력을 감소시킴5️⃣물질만능주의: 돈이 최고라는 인식에서 비롯된 자본주의의 폐해 이런 어지러운 세상에서 ‘개인이 생존하려면’ 어떻게 해야 할까? 답은 없지만, 방향은 있다. 우리 윗세대가 살았던 삶의 방식을 그대로 따라 하다가는 원하는 결과를 얻을 수 없다는 사실말이다. 이는 자신만의 길을 개척하고 나아갈 수 있어야 함을 의미한다. 1️⃣남과 다른 생각과 관점을 통해 ‘다양성’을 가져야 한다. 기존에 하던 방식을 계속 고수해 자신의 ‘효율성’을 높이기보다는, 새로운 것을 수용할 수 있는 ‘유연성’을 길러야 한다. 2️⃣지식근로자다운 생각과 실천, 습관화가 필요하다. 과거의 농업 및 공업적 근면성은 미래 시대의 최우선 덕목이 아니다. 지식근로자에게 어울리는 전문성, 태도와 철학이 필요하다. 3️⃣혼자 하지 않고 함께 하도록 해야 한다. 그동안 늘 해왔던 ‘타인과의 비교’에 의한 성장은 오래가지 못한다. 특히 저성장 시대에는 단순 비교는 독이 될 수 있다. 4️⃣방향을 잃지 않고 자신만의 길을 가야한다. 확고한 가치관을 다지는 것으로 시작해 타인의 영향력에서 최대한 벗어나 자기중심을 잡는 노력으로 전환되어야 한다. 5️⃣지금 제대로 가고 있다면 속도는 중요하지 않다. 저성장 시대는 나만 빨리 커져서 남들이 따라오지 못하게 만드는 것이 아닌, 함께 난관을 타계하고 여러 불확실성으로부터 자유로울 수 있는 생각과 체질을 만드는 것이 더 중요하다. 저성장 시대에는 함께 살기 위한 New Culture가 필요하다.

ㅍㅍㅅㅅ

1. 많은 사람들이 피부로 느끼듯이, 최근 많은 스타트업들이 문을 닫고 있고, 매물로 나온 스타트업들도 부지기수입니다.

2. 이를 두고, 스타트업 혹한기라고 말하는 사람들이 있지만, 좀 더 냉정하게 현실을 바라볼 필요가 있습니다. 어쩌면 2010년 초반부터 시작된 스타트업 사이클이 이젠 거의 끝나가고 있다고요.

3. 하나씩 살펴볼까요? 이미 빅테크 기업들이 자신의 위치를 견고하게 다지고 있는 상황에서 새로운 소셜 미디어가 등장하는 것은 이젠 거의 불가능해졌습니다.

4. 잘 알듯이, 일반적으로 소셜 미디어는 어느 정도 유의미한 네트워크가 형성될 때까지는 돈을 거의 벌 수 없기 때문에, 이런 상황에서 새로운 소셜 미디어가 등장하려면 그 스타트업이 수억 명의 고객을 확보할 때까지 버틸 수 있는 충분한 자금이 지원되어야 합니다. 과연 그런 자금이 지금 시장에 남아 있을까요?

5. 한때 대규모 투자를 받으며 주목을 받았던 핀테크 서비스나 콘텐츠 기반의 유료 구독 서비스들도 요즘 대부분 문을 닫고 있습니다. 이들의 부진과 폐업에서 알 수 있는 슬프지만 명확한 사실은, 풍부한 유동성 속에서 이들이 실질적으로 유료 구독자를 확보하는 것보다 대규모 투자를 받는 것이 훨씬 더 쉬웠다는 점입니다.

6. 그래서 이들은 투자자들은 잘 확보했지만, 정작 정말 중요한 유료 고객은 생존할 수 있을 정도로 확보하지 못했죠. 그리고 후속 투자가 어려워지자, 어둠의 길로 사라지고 있고요.

7. 마찬가지로, 투자를 많이 받아 유니콘으로 불린 기업 중에 매각을 위해 움직이고 있는 회사들은 널려 있지만, 그조차도 여의치 않아 하나둘씩 문을 닫고 있는 실정입니다.

8. 물론 그렇다고 해서 모든 스타트업이 다 문을 닫고 그러진 않을 겁니다. 고객을 미치도록 만족시키고, 비용과 현금 관리를 철저히 하고, 제품과 경험의 퀄리티를 높이는 기업은 살아남을 겁니다. 하지만 그건 스타트업이라고 해서 살아남는 게 아니라, 기업을 잘 경영해서 살아남는 겁니다.

9. 다시 말해, 스타트업이란 이름으로 모든 게 용서되고 인정받고 대우받았던 스타트업 붐은 사실상 끝났고, 다음 사이클이 언제 시작될지는 누구도 장담할 수 없습니다.

10. 그렇기에 조금만 더 버티면 금방 다시 분위기가 좋아질 것이라는 환상은 버리고, 지금은 어쩌면 냉정하고 처절하게 현실을 마주해야 하는 순간일 수 있습니다.

1. 많은 사람들이 피부로 느끼듯이, 최근 많은 스타트업들이 문을 닫고 있고, 매물로 나온 스타트업들도 부지기수입니다. 2. 이를 두고, 스타트업 혹한기라고 말하는 사람들이 있지만, 좀 더 냉정하게 현실을 바라볼 필요가 있습니다. 어쩌면 2010년 초반부터 시작된 스타트업 사이클이 이젠 거의 끝나가고 있다고요. 3. 하나씩 살펴볼까요? 이미 빅테크 기업들이 자신의 위치를 견고하게 다지고 있는 상황에서 새로운 소셜 미디어가 등장하는 것은 이젠 거의 불가능해졌습니다. 4. 잘 알듯이, 일반적으로 소셜 미디어는 어느 정도 유의미한 네트워크가 형성될 때까지는 돈을 거의 벌 수 없기 때문에, 이런 상황에서 새로운 소셜 미디어가 등장하려면 그 스타트업이 수억 명의 고객을 확보할 때까지 버틸 수 있는 충분한 자금이 지원되어야 합니다. 과연 그런 자금이 지금 시장에 남아 있을까요? 5. 한때 대규모 투자를 받으며 주목을 받았던 핀테크 서비스나 콘텐츠 기반의 유료 구독 서비스들도 요즘 대부분 문을 닫고 있습니다. 이들의 부진과 폐업에서 알 수 있는 슬프지만 명확한 사실은, 풍부한 유동성 속에서 이들이 실질적으로 유료 구독자를 확보하는 것보다 대규모 투자를 받는 것이 훨씬 더 쉬웠다는 점입니다. 6. 그래서 이들은 투자자들은 잘 확보했지만, 정작 정말 중요한 유료 고객은 생존할 수 있을 정도로 확보하지 못했죠. 그리고 후속 투자가 어려워지자, 어둠의 길로 사라지고 있고요. 7. 마찬가지로, 투자를 많이 받아 유니콘으로 불린 기업 중에 매각을 위해 움직이고 있는 회사들은 널려 있지만, 그조차도 여의치 않아 하나둘씩 문을 닫고 있는 실정입니다. 8. 물론 그렇다고 해서 모든 스타트업이 다 문을 닫고 그러진 않을 겁니다. 고객을 미치도록 만족시키고, 비용과 현금 관리를 철저히 하고, 제품과 경험의 퀄리티를 높이는 기업은 살아남을 겁니다. 하지만 그건 스타트업이라고 해서 살아남는 게 아니라, 기업을 잘 경영해서 살아남는 겁니다. 9. 다시 말해, 스타트업이란 이름으로 모든 게 용서되고 인정받고 대우받았던 스타트업 붐은 사실상 끝났고, 다음 사이클이 언제 시작될지는 누구도 장담할 수 없습니다. 10. 그렇기에 조금만 더 버티면 금방 다시 분위기가 좋아질 것이라는 환상은 버리고, 지금은 어쩌면 냉정하고 처절하게 현실을 마주해야 하는 순간일 수 있습니다.

정말 죄송하지만, 이번 스타트업 사이클은 끝났습니다

흥미로운 제목이어서, 저도 짧게 생각을 남겨봅니다!

실제 시소와 퍼블리를 운영하는 입장에서,, 최근의 스타트업 사이클에 대해서 느껴지는 체감상황이 있어서 추가해보았습니다.

1. 빠르게 움직이고 있는 스타트업 대표님들은 이미 기존 기업가치를 줄이면서 기존 투자자와 신규투자자들을 통해 향후 몇년을 운영할 투자를 유치하고 있더라고요.

2. 현재 AI deep tech 쪽은 기존의 스타트업 사이클이 새로운 미래전망을 기반으로 동작하고 있는것 같습니다. 다만, 이쪽은 메가 트렌드가 AI로 나아가면서 국가 및 투자자들의 불안심리가 있어서, 기존 사이클이 동작하는 성향도 없지 않더라고요. 

3. 현업에서 많은 대표님들과 투자자들을 만나면서 스타트업에 씬에 들어온지 10년이 넘었지만, 최근처럼  '시장변화에 대한 정보와 전망' 차이가 심한적은 없었던것 같습니다. 특히 한국 스타트업이 나아갈수 있는 방향에 대해서, 스타트업 대표님들부터 VC까지  공감할수 있는 view가 잘 만들어지지 않는것 같습니다. 
 이런 측면에서 말씀하신 사이클이 끝났다는 표현에 많이 공감이 되더라고요, 다만 결국 그 view는 새로운 스타트업들의 새로운 성공방정식이 나와야 만들어지기에 결국 그 어려움을 타게해서 만드는 스타트업들이 새로운 사이클을 만들어내지 않을까 싶습니다. 


기술의 난이도에는 깊이와 넓이가 있다. 간단하게 말하자면 깊이는(난이도) GPT 같은 모델을 만드는 것이고, 넓이는(복잡도) ChatGPT 같은 서비스를 만드는 것이다. Nvidia 칩을 만드는 것과 CUDA 생태계를 만드는 것의 차이와도 같다.

둘 다 높은 수준으로 만들려면 확보하는데 시간이 오래 걸린다. 하지만 깊이는 돈과 자원이 무지막지하게 들지만 된다는 것만 증명되면 금방 따라 잡힐 수 있는 반면, 넓이는 돈이 그만큼 들진 않지만 순수하게 시간이 오래 걸리는 것이라 돈만 쓴다고 단순하게 따라잡긴 어렵다.

다른 관점에서 보면 깊이는 거의 순수하게 기술적 도전이고, 넓이는 대개 사업에 대한 도전에 가깝다. 즉, 대부분의 기술 개발은 사업적, 필요적 요구사항을 토대로 개발해야 한다는 것이다. 둘 다, 현재 자신이 도전하고 있는 영역이 어디인지 제대로 인지하지 못하고 핀트가 나가면 일이 망가진다.

기술의 난이도에는 깊이와 넓이가 있다. 간단하게 말하자면 깊이는(난이도) GPT 같은 모델을 만드는 것이고, 넓이는(복잡도) ChatGPT 같은 서비스를 만드는 것이다. Nvidia 칩을 만드는 것과 CUDA 생태계를 만드는 것의 차이와도 같다. 둘 다 높은 수준으로 만들려면 확보하는데 시간이 오래 걸린다. 하지만 깊이는 돈과 자원이 무지막지하게 들지만 된다는 것만 증명되면 금방 따라 잡힐 수 있는 반면, 넓이는 돈이 그만큼 들진 않지만 순수하게 시간이 오래 걸리는 것이라 돈만 쓴다고 단순하게 따라잡긴 어렵다. 다른 관점에서 보면 깊이는 거의 순수하게 기술적 도전이고, 넓이는 대개 사업에 대한 도전에 가깝다. 즉, 대부분의 기술 개발은 사업적, 필요적 요구사항을 토대로 개발해야 한다는 것이다. 둘 다, 현재 자신이 도전하고 있는 영역이 어디인지 제대로 인지하지 못하고 핀트가 나가면 일이 망가진다.

변경하기 쉬운 프론트엔드 코드를 위한 지침서

Frontend Fundamentals

토스에서 프론트엔드 코드를 위한 지침서를 공개했습니다.

https://frontend-fundamentals.com

GitHub를 통해 공개된 문서를 기반으로 하고 있는 웹사이트입니다. 아직 기여 가이드는 만들어지지 않았네요.

하지만 GitHub Discussions 페이지에서 의견을 교류할 수 있다고 합니다.

토스에서 프론트엔드 코드를 위한 지침서를 공개했습니다. https://frontend-fundamentals.com GitHub를 통해 공개된 문서를 기반으로 하고 있는 웹사이트입니다. 아직 기여 가이드는 만들어지지 않았네요. 하지만 GitHub Discussions 페이지에서 의견을 교류할 수 있다고 합니다.

frontend-fundamentals.com

[1] 해야 할일 리스트 만들기 > [2] 우선 순위 정하기 > [3] 정해진 시간 안에 수행하기 > [4] 피드백 과정 거치기

시간이 지날수록, 시간은 금이라는 말이 점점 실감이 납니다.
무엇을 제대로 한것도 없는데 벌써 2025년 1월의 중반을 지나고 있으니 말입니다.

올해 4월에 대학원 졸업과 취업 준비라는 큰 이벤트를 앞둔 저에게도 앞으로 해나가야 할 다양한 숙제들과 프로젝트를 생각하고 나면 벌써부터 마음이 무거워지고 한숨이 절로 납니다.

하지만, 이대로 그냥 한숨만 쉬면 포기하고 있을 수는 없죠. 우리의 앞길에 놓인 중요한 프로젝트들을 성공적으로 수행하기 위해 제가 작년부터 사용하고 있는 방법을 공유해보려 합니다.

저는 매일 약 4-5개의 투두 리스트(To-do List)를 만들고 그 리스트를 하루 동안 수행하고 있습니다. 그리고 작년까지 약 70개의 해야 할 업무 및 일정들을 큰 문제없이 잘 처리해왔습니다.

그럼 첫번째 단계인 [1] 해야 할일 정하기 부터 이야기해 볼까요?

[1] 해야 할일 정하기

매일 여러분들은 해야 할 일들 리스트를 의식적으로 만들고 수행하고 있나요?
해야 할일이 정해진 삶이란 단조롭고 기계적이라고 느낄수도 모르겠습니다.
하지만 실제로 투두 리스트를 만들고 나면, 마음이 생각보다 편해지는 걸 느낄 수 있습니다.

특히 저처럼 하고 싶은 것들이 많은 욕심쟁이들에게는
하루하루가 매일 다른 일들을 벌려놓고 흐지부지 끝나는 경우들이 많습니다.

이 때 우리가 그날 해야 하는 일들을 정하는 것이 도움이 될 수 있습니다.
이 때의 포인트는 리스트는 5개가 넘어가면 안된다는 점입니다.

여러분들이 5개 이상의 리스트를 만드는 순간,
그 때부터 여러분들의 하루는 롤러코스터가 될 가능성이 매우 높습니다.

하루 정도는 괜찮지만, 매일 그런 삶을 살고 싶지는 않으시겠죠? 해야 할일 리스트를 만들어보세요. 사소한 것이라도 좋습니다, 만들면서 여러분들은 깨닫게 될거에요.

우리가 하루 동안 정말 어떤 일들을 하고 있는지를 말이죠.

다음 편에서 [2] 우선 순위 정하기에 대해 이야기 해볼게요 :)

[1] 해야 할일 리스트 만들기 &gt; [2] 우선 순위 정하기 &gt; [3] 정해진 시간 안에 수행하기 &gt; [4] 피드백 과정 거치기 시간이 지날수록, 시간은 금이라는 말이 점점 실감이 납니다. 무엇을 제대로 한것도 없는데 벌써 2025년 1월의 중반을 지나고 있으니 말입니다. 올해 4월에 대학원 졸업과 취업 준비라는 큰 이벤트를 앞둔 저에게도 앞으로 해나가야 할 다양한 숙제들과 프로젝트를 생각하고 나면 벌써부터 마음이 무거워지고 한숨이 절로 납니다. 하지만, 이대로 그냥 한숨만 쉬면 포기하고 있을 수는 없죠. 우리의 앞길에 놓인 중요한 프로젝트들을 성공적으로 수행하기 위해 제가 작년부터 사용하고 있는 방법을 공유해보려 합니다. 저는 매일 약 4-5개의 투두 리스트(To-do List)를 만들고 그 리스트를 하루 동안 수행하고 있습니다. 그리고 작년까지 약 70개의 해야 할 업무 및 일정들을 큰 문제없이 잘 처리해왔습니다. 그럼 첫번째 단계인 [1] 해야 할일 정하기 부터 이야기해 볼까요? [1] 해야 할일 정하기 매일 여러분들은 해야 할 일들 리스트를 의식적으로 만들고 수행하고 있나요? 해야 할일이 정해진 삶이란 단조롭고 기계적이라고 느낄수도 모르겠습니다. 하지만 실제로 투두 리스트를 만들고 나면, 마음이 생각보다 편해지는 걸 느낄 수 있습니다. 특히 저처럼 하고 싶은 것들이 많은 욕심쟁이들에게는 하루하루가 매일 다른 일들을 벌려놓고 흐지부지 끝나는 경우들이 많습니다. 이 때 우리가 그날 해야 하는 일들을 정하는 것이 도움이 될 수 있습니다. 이 때의 포인트는 리스트는 5개가 넘어가면 안된다는 점입니다. 여러분들이 5개 이상의 리스트를 만드는 순간, 그 때부터 여러분들의 하루는 롤러코스터가 될 가능성이 매우 높습니다. 하루 정도는 괜찮지만, 매일 그런 삶을 살고 싶지는 않으시겠죠? 해야 할일 리스트를 만들어보세요. 사소한 것이라도 좋습니다, 만들면서 여러분들은 깨닫게 될거에요. 우리가 하루 동안 정말 어떤 일들을 하고 있는지를 말이죠. 다음 편에서 [2] 우선 순위 정하기에 대해 이야기 해볼게요 :)

성공적인 프로젝트 관리의 4단계 프로세스

스크리닝, 코딩, 시스템 디자인, Behavioral 인터뷰, 팀 매칭, 오퍼

Meta SWE 면접 합격 후기

요즘 채용이 조심스럽게 되살아나고 있고 메타도 채용을 많이 하고 있는거 같습니다. 

블라인드 앱 보면 주위 개발자 25%가 메타 면접을 보고 있는거 같다는 글도 보이는데요. 저도 메타 인터뷰 관련해서 DM을 많이 받았습니다. 특히 다른 회사에는 없는 '팀 매칭' 단계에 대해서 질문이 많았는데 이 부분 포함해서 좀 더 상세히 글로 정리했습니다.

https://www.nyprogrammer.com/p/meta-swe-interview

요즘 채용이 조심스럽게 되살아나고 있고 메타도 채용을 많이 하고 있는거 같습니다.&nbsp; 블라인드 앱 보면 주위 개발자 25%가 메타 면접을 보고 있는거 같다는 글도 보이는데요. 저도 메타 인터뷰 관련해서 DM을 많이 받았습니다. 특히 다른 회사에는 없는 '팀 매칭' 단계에 대해서 질문이 많았는데 이 부분 포함해서 좀 더 상세히 글로 정리했습니다. https://www.nyprogrammer.com/p/meta-swe-interview

www.nyprogrammer.com

“혼자서 앱을 개발해 나간다는 게 쉬운 작업이 아닌데, 혹시 스터디나 모임도 활용하셨는지 궁금합니다.”
“활용하지 않습니다.”

스터디그룹에 참여해 보지 않았던 것은 아닙니다.
20대에는 무슨 스터디만 한다 하면 어떻게든 시간을 내서 참여했습니다.

내가 발표할 시간이 되면 스트레스받아 가면서 시간에 쫓겨 자료를 만들고…
남들 발표 시간에는 편안한 마음으로 듣기도 하고…
스터디에 많이 참여하니 항상 바쁘게 쪼개서 시간을 썼는데, 그에 비해 배움은 크지 않은 것 같았습니다.
이상하다. 마치 헛공부만 하고 있는 느낌이랄까…?
이런 경험이 반복되면서 스터디에 참여하는 것을 점점 주저하게 됐습니다.

스터디 그룹에 참여하면 누가 떠먹여 주지 않을까 하는 생각이 그렇게 만들었던 건 아닐까?
어차피 공부는 누가 떠먹여 주는 것이 아니라 내가 해야 하는 것인데.

가만히 생각해 보면 제대로 학습했다는 느낌이 들었던 순간은 언제나 제 책상 앞이었습니다.
혼자 끙끙대면서 스스로에게 질문하고 답하는 시간을 더 많이 갖고 싶습니다.

“혼자서 앱을 개발해 나간다는 게 쉬운 작업이 아닌데, 혹시 스터디나 모임도 활용하셨는지 궁금합니다.”“활용하지 않습니다.” 스터디그룹에 참여해 보지 않았던 것은 아닙니다.20대에는 무슨 스터디만 한다 하면 어떻게든 시간을 내서 참여했습니다. 내가 발표할 시간이 되면 스트레스받아 가면서 시간에 쫓겨 자료를 만들고…남들 발표 시간에는 편안한 마음으로 듣기도 하고…스터디에 많이 참여하니 항상 바쁘게 쪼개서 시간을 썼는데, 그에 비해 배움은 크지 않은 것 같았습니다.이상하다. 마치 헛공부만 하고 있는 느낌이랄까…?이런 경험이 반복되면서 스터디에 참여하는 것을 점점 주저하게 됐습니다. 스터디 그룹에 참여하면 누가 떠먹여 주지 않을까 하는 생각이 그렇게 만들었던 건 아닐까?어차피 공부는 누가 떠먹여 주는 것이 아니라 내가 해야 하는 것인데. 가만히 생각해 보면 제대로 학습했다는 느낌이 들었던 순간은 언제나 제 책상 앞이었습니다.혼자 끙끙대면서 스스로에게 질문하고 답하는 시간을 더 많이 갖고 싶습니다.

스터디 그룹에 참여하지 않는 이유

우연히 보게 된 유투브(링크는 댓글 참고)인데 서울대내에서 어떤 학생들이 학점이 좋은지 그리고 공통적인 학습방법이 있는지 찾아보려는 연구에 관한 이야기이다. 뭔가 도움이되는 흥미로운 결과를 기대하고 시작한 이 연구는 기대와는 완전히 다르게 진행되었다.

학점을 좋게 받는 학생들의 공통점은 질문을 하거나 본인의 생각을 가지려고 하는게 아니라 주입식으로 교수님의 강의를 달달 외운 경우였다. 교수님의 의견에 동의하지 않는 경우 시험 문제에서 본인의 의견을 그래도 주장하겠냐는 질문에 다들 점수를 잘 받기 위해서 교수님의 생각을 적겠다고 답을 했다.

동일한 연구자가 미국 미시간 대학의 학생들을 대상으로 조사를 해보니 강의시간에 교수님의 이야기를 그대로 적는 사람들은 거의 없었고 대부분 흥미로운 부분이나 자기의 생각을 필기했다고 답했고 교수님 강의 필기와 학점 간에 별다른 상관관계가 없었다. 또한 인터뷰에 응한 모든 학생들이 교수님의 의견과 본인의 의견이 다른 경우 그래도 본인의 의견을 적겠다고 했다.
영상 중 아래 문장들이 참 슬프게 다가왔다.

"질문왕 승현이는 이제 더 이상 질문을 하지 않습니다"
"너는 어떠한 생각도 가져서는 안되고 네 생각이 아무리 좋아도 교수님과 다르면 버려야 되고 교수님의 말씀을 단 한마디도 빼놓지 않고 적어야 하고 이게 서울대학교의 교육이라고 과연 이야기할 수 있을까?"

두 학교 학생들은 모두 열심히 하지만 방향이 다르며 (수용적 vs. 비판적) 결국 학점이란 게임의 룰이 다르다보니 결국 학생들의 성향까지 변화시킨다. 정답을 찾으라는 교육과 아닌 교육의 차이점이다.

이 유튜브 비디오는 대학생으로 국한해서 연구를 했지만 개발자를 대상으로 해도 크게 다를지 않을 것 같다. 사람의 능력은 한국이나 미국이나 크게 다르다고 생각하지 않는다. 질문을 꺼리는 환경과 장려하는 환경, 순응하기를 원하는 환경과 비판을 허용하는 환경, 환경의 차이가 사람의 성장에 차이를 가져온다.

우연히 보게 된 유투브(링크는 댓글 참고)인데 서울대내에서 어떤 학생들이 학점이 좋은지 그리고 공통적인 학습방법이 있는지 찾아보려는 연구에 관한 이야기이다. 뭔가 도움이되는 흥미로운 결과를 기대하고 시작한 이 연구는 기대와는 완전히 다르게 진행되었다. 학점을 좋게 받는 학생들의 공통점은 질문을 하거나 본인의 생각을 가지려고 하는게 아니라 주입식으로 교수님의 강의를 달달 외운 경우였다. 교수님의 의견에 동의하지 않는 경우 시험 문제에서 본인의 의견을 그래도 주장하겠냐는 질문에 다들 점수를 잘 받기 위해서 교수님의 생각을 적겠다고 답을 했다. 동일한 연구자가 미국 미시간 대학의 학생들을 대상으로 조사를 해보니 강의시간에 교수님의 이야기를 그대로 적는 사람들은 거의 없었고 대부분 흥미로운 부분이나 자기의 생각을 필기했다고 답했고 교수님 강의 필기와 학점 간에 별다른 상관관계가 없었다. 또한 인터뷰에 응한 모든 학생들이 교수님의 의견과 본인의 의견이 다른 경우 그래도 본인의 의견을 적겠다고 했다.영상 중 아래 문장들이 참 슬프게 다가왔다. "질문왕 승현이는 이제 더 이상 질문을 하지 않습니다""너는 어떠한 생각도 가져서는 안되고 네 생각이 아무리 좋아도 교수님과 다르면 버려야 되고 교수님의 말씀을 단 한마디도 빼놓지 않고 적어야 하고 이게 서울대학교의 교육이라고 과연 이야기할 수 있을까?" 두 학교 학생들은 모두 열심히 하지만 방향이 다르며 (수용적 vs. 비판적) 결국 학점이란 게임의 룰이 다르다보니 결국 학생들의 성향까지 변화시킨다. 정답을 찾으라는 교육과 아닌 교육의 차이점이다. 이 유튜브 비디오는 대학생으로 국한해서 연구를 했지만 개발자를 대상으로 해도 크게 다를지 않을 것 같다. 사람의 능력은 한국이나 미국이나 크게 다르다고 생각하지 않는다. 질문을 꺼리는 환경과 장려하는 환경, 순응하기를 원하는 환경과 비판을 허용하는 환경, 환경의 차이가 사람의 성장에 차이를 가져온다.

서울대안에서는 누가 A+를 받을까?

원문: https://frontendatscale.com/issues/17

(번역) 프런트엔드 아키텍처 시각화하기

오늘은 12월 이진우님이 공유해주신 2024 프론트엔드 뉴스 한 방에 몰아 보기 글에서 알게 된 C4 모델을 활용해 아키텍처를 시각화하는 방법에 대한 글을 번역해 봤습니다. C4 모델은 소프트웨어 시스템을 다양한 추상화 수준(시스템 컨텍스트, 컨테이너, 컴포넌트, 코드)에서 시각화하는 방법론으로 다양한 분야에서 사용하고 있는데요. 이 글에서는 저자가 프런트엔드 계층을 추상화 수준에 맞춰 정리하고 시각화하는 방법에 대해 이야기하고 있습니다. 도움이 되셨으면 좋겠습니다. 😃

링크: https://bit.ly/3WdXidn

오늘은 12월 이진우님이 공유해주신 2024 프론트엔드 뉴스 한 방에 몰아 보기 글에서 알게 된 C4 모델을 활용해 아키텍처를 시각화하는 방법에 대한 글을 번역해 봤습니다. C4 모델은 소프트웨어 시스템을 다양한 추상화 수준(시스템 컨텍스트, 컨테이너, 컴포넌트, 코드)에서 시각화하는 방법론으로 다양한 분야에서 사용하고 있는데요. 이 글에서는 저자가 프런트엔드 계층을 추상화 수준에 맞춰 정리하고 시각화하는 방법에 대해 이야기하고 있습니다. 도움이 되셨으면 좋겠습니다. 😃 링크: https://bit.ly/3WdXidn

내일배움캠프

프런트엔드 아키텍처 시각화하기

Guidelines for easily modifiable frontend code

https://frontend-fundamentals.com/

"프론트엔드에서 '좋은 코드'란 '변경하기 쉬운 코드'"라는 기준점을 제시하면서, 가독성, 예측 가능성, 응집도, 결합도 4가지 기준을 바탕으로 좋은 코드를 작성하는 전략에 대해서 소개하는 문서입니다.

읽어보니 이론적인 내용 보다는 전반적으로 실무에서 사용할 법한 코드 예시를 중점으로 소개하고 있어서 이해하기가 쉬웠습니다.

코드 리뷰할 때 참고 문서로 활용하기도 좋을 것 같습니다.

https://frontend-fundamentals.com/ "프론트엔드에서 '좋은 코드'란 '변경하기 쉬운 코드'"라는 기준점을 제시하면서, 가독성, 예측 가능성, 응집도, 결합도 4가지 기준을 바탕으로 좋은 코드를 작성하는 전략에 대해서 소개하는 문서입니다. 읽어보니 이론적인 내용 보다는 전반적으로 실무에서 사용할 법한 코드 예시를 중점으로 소개하고 있어서 이해하기가 쉬웠습니다. 코드 리뷰할 때 참고 문서로 활용하기도 좋을 것 같습니다.

토스에서 만든 FE 코드 지침서

원고지 글자수를 쉽게 계산하세요. 원고지 매수 자동 계산, 글자수 세기, A4 용지 변환까지 한번에 해결하는 무료 원고지 계산기입니다.

원고지 계산기 - 글자수 세기, 원고지 매수 자동 변환

"마케터 -> 개발자"로 살다가,
24년 2월에 퇴사를 했습니다.

그 후 완전 새로운 일을 시작했는데요. 다음과 같습니다.

1. 고시원 2개 인수(1개는 24년 12월에 매도했습니다)
2. 파티룸 창업 후 운영중(네이버지도에 "건대 오아시" 검색!)
3. 일은 아니지만 "결혼"

-

비교적 시간이 많아져서(위 사업은 자동사냥이 되버림)
올해는 해보고 싶은 것(하고 있는 것)도 자연스레 많아졌습니다.
아래와 같이요!

1. 단편 소설 1개 쓰기(꾸준히 글 쓰는중)
2. 일본인과 대화하기(학원 다니고 있음)
3. 트레이딩 공부해서 10일 연속 수익 내보기(강의 듣고 있음)

-

무튼, 글을 쓰면서 문학상도 한번 넣어보고 싶어서 봤는데,
대부분 문학상이 원고지 200자 기준 N매 따위의 조건이 있더라고요..!

전(?)개발자긴 했지만 안 쓰니 까먹어서..
cursor의 도움으로 하루이틀만에 급하게 "원고지계산기"라는 앱을 만들었습니다.
다크모드는 대응 안됐는데, 이대로도 괜찮아서(?) 쓰려고 합니다.
무튼 cursor가 뚝딱해주는 거 보고 개발하기 쉬워졌다(?) 생각이 들었네요.

"마케터 -&gt; 개발자"로 살다가, 24년 2월에 퇴사를 했습니다. 그 후 완전 새로운 일을 시작했는데요. 다음과 같습니다. 1. 고시원 2개 인수(1개는 24년 12월에 매도했습니다) 2. 파티룸 창업 후 운영중(네이버지도에 "건대 오아시" 검색!) 3. 일은 아니지만 "결혼" - 비교적 시간이 많아져서(위 사업은 자동사냥이 되버림) 올해는 해보고 싶은 것(하고 있는 것)도 자연스레 많아졌습니다. 아래와 같이요! 1. 단편 소설 1개 쓰기(꾸준히 글 쓰는중) 2. 일본인과 대화하기(학원 다니고 있음) 3. 트레이딩 공부해서 10일 연속 수익 내보기(강의 듣고 있음) - 무튼, 글을 쓰면서 문학상도 한번 넣어보고 싶어서 봤는데, 대부분 문학상이 원고지 200자 기준 N매 따위의 조건이 있더라고요..! 전(?)개발자긴 했지만 안 쓰니 까먹어서.. cursor의 도움으로 하루이틀만에 급하게 "원고지계산기"라는 앱을 만들었습니다. 다크모드는 대응 안됐는데, 이대로도 괜찮아서(?) 쓰려고 합니다.무튼 cursor가 뚝딱해주는 거 보고 개발하기 쉬워졌다(?) 생각이 들었네요.

www.xn--989a2bt9ciz7b65g7qe.kr

💠 cursor로 하루이틀만에 간단한 앱 만든 이야기

React로 단일 페이지 애플리케이션(SPA)을 개발하고 Spring Boot를 통해 배포하는 과정에서, 사용자들이 특정 페이지로 이동한 후 새로고침을 하면 404 오류가 발생하는 경우가 있습니다. 이는 React와 Spring Boot가 라우팅을 처리하는 방식의 차이에서 비롯된 문제로, 많은 개발자가 마주하는 흔한 이슈입니다.
 
문제 상황: 새로고침 시 404 오류 발생
React 애플리케이션에서 BrowserRouter를 사용하여 클라이언트 사이드 라우팅(Client-Side Routing)을 처리할 때, 새로고침 시 다음과 같은 404 오류가 발생할 수 있습니다.
GET https://example.com/purchased-product 404 (Not Found)

이 상황은 브라우저가 /purchased-product 경로에 대한 요청을 서버로 보냈지만, Spring Boot 서버가 해당 경로를 처리하는 방법을 알지 못해 404 Not Found를 반환했기 때문에 발생합니다.
 
React는 클라이언트에서 모든 라우팅을 처리하도록 설계되었으나, 브라우저는 새로고침하거나 직접 URL을 입력했을 때 서버에 요청을 보내는 기본 동작을 따릅니다. 따라서 Spring Boot 서버가 이러한 요청을 적절히 처리하지 않으면 위와 같은 문제가 발생합니다.
 
문제 원인: React와 Spring Boot 라우팅 처리 방식의 차이
[React의 클라이언트 사이드 라우팅]
React에서 BrowserRouter는 브라우저의 주소(URL)를 변경하지만 실제로 서버에 요청을 보내지 않습니다. 대신, 클라이언트 측에서 라우팅이 이루어지며, 경로에 매핑된 React 컴포넌트를 렌더링합니다.
 * URL 변경은 브라우저 주소창에서만 이루어집니다.
 * React 내부에서 지정된 컴포넌트가 로드됩니다.
 
[브라우저의 기본 동작]
반면, 브라우저에서 새로고침하거나 URL을 직접 입력하면 해당 경로에 대한 요청을 서버로 보냅니다.
 * 서버는 경로에 대해 정의된 처리가 없는 경우, 404 Not Found를 반환합니다.
 * 이는 서버가 클라이언트 사이드 라우팅 경로에 대해 무지한 상태이기 때문입니다.
 
React와 브라우저의 동작 차이를 이해했으니, 이제 이를 해결하기 위한 Spring Boot 설정 방법을 살펴보겠습니다.
 
해결 방법: Spring Boot에서 React 경로 처리하기
Spring Boot 서버가 React 애플리케이션의 모든 경로를 처리하도록 설정하면, 브라우저가 서버로 보내는 모든 요청에 대해 React의 index.html 파일을 반환할 수 있습니다. 이렇게 하면 브라우저는 React 애플리케이션을 다시 로드하고, 클라이언트 측에서 올바른 경로를 렌더링할 수 있습니다.
 
[구현 방법]
Spring Boot에서 React 라우팅을 처리하기 위한 WebController를 다음과 같이 작성할 수 있습니다.
import org.springframework.boot.web.servlet.error.ErrorController;
import org.springframework.stereotype.Controller;
import org.springframework.web.bind.annotation.GetMapping;

@Controller
public class WebController implements ErrorController {

    @GetMapping({
        "/purchased-product"
    })
    public String index() {
        // Spring Boot가 React의 index.html 파일을 반환하도록 설정
        // index.html은 /resources/static 또는 /resources/public에 위치
        return "index.html";
    }
}

 위 코드는 React 애플리케이션의 경로를 명시적으로 나열하고, 해당 경로에 대한 요청이 들어오면 index.html을 반환하도록 설정합니다. 이렇게 하면 React의 라우터가 클라이언트 측에서 경로를 처리할 수 있는 환경을 제공하게 됩니다.
 
결론
Spring Boot와 React를 통합할 때, 클라이언트 사이드 라우팅으로 인해 발생하는 새로고침 404 오류는 React와 브라우저의 기본 동작 차이에서 발생합니다. 서버에서 React의 모든 경로를 처리하도록 설정함으로써 문제를 쉽게 해결할 수 있습니다.

React로 단일 페이지 애플리케이션(SPA)을 개발하고 Spring Boot를 통해 배포하는 과정에서, 사용자들이 특정 페이지로 이동한 후 새로고침을 하면 404 오류가 발생하는 경우가 있습니다. 이는 React와 Spring Boot가 라우팅을 처리하는 방식의 차이에서 비롯된 문제로, 많은 개발자가 마주하는 흔한 이슈입니다.&nbsp;문제 상황: 새로고침 시 404 오류 발생React 애플리케이션에서 BrowserRouter를 사용하여 클라이언트 사이드 라우팅(Client-Side Routing)을 처리할 때, 새로고침 시 다음과 같은 404 오류가 발생할 수 있습니다.<pre ><code class="language-bash">GET https://example.com/purchased-product 404 (Not Found)</code></pre>이 상황은 브라우저가 /purchased-product 경로에 대한 요청을 서버로 보냈지만, Spring Boot 서버가 해당 경로를 처리하는 방법을 알지 못해 404 Not Found를 반환했기 때문에 발생합니다.&nbsp;React는 클라이언트에서 모든 라우팅을 처리하도록 설계되었으나, 브라우저는 새로고침하거나 직접 URL을 입력했을 때 서버에 요청을 보내는 기본 동작을 따릅니다. 따라서 Spring Boot 서버가 이러한 요청을 적절히 처리하지 않으면 위와 같은 문제가 발생합니다.&nbsp;문제 원인: React와 Spring Boot 라우팅 처리 방식의 차이[React의 클라이언트 사이드 라우팅]React에서 BrowserRouter는 브라우저의 주소(URL)를 변경하지만 실제로 서버에 요청을 보내지 않습니다. 대신, 클라이언트 측에서 라우팅이 이루어지며, 경로에 매핑된 React 컴포넌트를 렌더링합니다.<ul ><li>URL 변경은 브라우저 주소창에서만 이루어집니다.</li><li>React 내부에서 지정된 컴포넌트가 로드됩니다.</li></ul>&nbsp;[브라우저의 기본 동작]반면, 브라우저에서 새로고침하거나 URL을 직접 입력하면 해당 경로에 대한 요청을 서버로 보냅니다.<ul ><li>서버는 경로에 대해 정의된 처리가 없는 경우, 404 Not Found를 반환합니다.</li><li>이는 서버가 클라이언트 사이드 라우팅 경로에 대해 무지한 상태이기 때문입니다.</li></ul>&nbsp;React와 브라우저의 동작 차이를 이해했으니, 이제 이를 해결하기 위한 Spring Boot 설정 방법을 살펴보겠습니다.&nbsp;해결 방법: Spring Boot에서 React 경로 처리하기Spring Boot 서버가 React 애플리케이션의 모든 경로를 처리하도록 설정하면, 브라우저가 서버로 보내는 모든 요청에 대해 React의 index.html 파일을 반환할 수 있습니다. 이렇게 하면 브라우저는 React 애플리케이션을 다시 로드하고, 클라이언트 측에서 올바른 경로를 렌더링할 수 있습니다.&nbsp;[구현 방법]Spring Boot에서 React 라우팅을 처리하기 위한 WebController를 다음과 같이 작성할 수 있습니다.<pre ><code class="language-java">import org.springframework.boot.web.servlet.error.ErrorController;
import org.springframework.stereotype.Controller;
import org.springframework.web.bind.annotation.GetMapping;

@Controller
public class WebController implements ErrorController {

 @GetMapping({
 "/purchased-product"
 })
 public String index() {
 // Spring Boot가 React의 index.html 파일을 반환하도록 설정
 // index.html은 /resources/static 또는 /resources/public에 위치
 return "index.html";
 }
}</code></pre>&nbsp;위 코드는 React 애플리케이션의 경로를 명시적으로 나열하고, 해당 경로에 대한 요청이 들어오면 index.html을 반환하도록 설정합니다. 이렇게 하면 React의 라우터가 클라이언트 측에서 경로를 처리할 수 있는 환경을 제공하게 됩니다.&nbsp;결론Spring Boot와 React를 통합할 때, 클라이언트 사이드 라우팅으로 인해 발생하는 새로고침 404 오류는 React와 브라우저의 기본 동작 차이에서 발생합니다. 서버에서 React의 모든 경로를 처리하도록 설정함으로써 문제를 쉽게 해결할 수 있습니다.

🕊️ Spring Boot&React에서 새로 고침 404 오류 

1
반대해야 하는 상황에 직면했을 때 대응 매뉴얼을 만들었다.

2
첫째, 상대 의견을 부정하지 않고 인정해 준다.

3
둘째, 공통점을 찾는다.

4
셋째, 내 의견을 피력하기 위한 자락을 만들어둔다. “이렇게 말씀드려 죄송합니다만”

5
넷째, 반대 의사를 표명한다. 이유와 근거, 대안을 포함해 말해야 한다.

#강원국의어른답게말합니다

1 반대해야 하는 상황에 직면했을 때 대응 매뉴얼을 만들었다. ​ ​2 첫째, 상대 의견을 부정하지 않고 인정해 준다. ​ ​3 둘째, 공통점을 찾는다. ​ ​4 셋째, 내 의견을 피력하기 위한 자락을 만들어둔다. “이렇게 말씀드려 죄송합니다만” ​ ​5 넷째, 반대 의사를 표명한다. 이유와 근거, 대안을 포함해 말해야 한다. #강원국의어른답게말합니다

< 매너 있게 반대하는 4단계 >

1
삶은 순간의 합입니다.

2
답이 내 앞에 있다는 사실, 현재에 있다는 사실을 알면 행복합니다.

3
순간에 의미를 부여해야 합니다. 찬란한 순간을 잡으세요. 자신의 선택을 옳게 만드세요. 여러분의 현재를 믿으세요.

4
순간순간 의미를 부여하면 내 삶은 의미 있는 삶이 되는 겁니다.

5
순간에 이름을 붙여주고, 의미를 불어넣으면 모든 순간이 나에게 다가와 내 인생의 꽃이 되어줄 겁니다.

#여덟단어

1삶은 순간의 합입니다. ​2답이 내 앞에 있다는 사실, 현재에 있다는 사실을 알면 행복합니다. ​​3순간에 의미를 부여해야 합니다. 찬란한 순간을 잡으세요. 자신의 선택을 옳게 만드세요. 여러분의 현재를 믿으세요. ​​4순간순간 의미를 부여하면 내 삶은 의미 있는 삶이 되는 겁니다. ​​5순간에 이름을 붙여주고, 의미를 불어넣으면 모든 순간이 나에게 다가와 내 인생의 꽃이 되어줄 겁니다. #여덟단어

https://blog.naver.com/madaboutit/223713936537

고려대학교에서 컴퓨터과학을 전공하고 이동통신사에서 사회생활을 시작했습니다. 조금은 생소했던 그 업무가 저의 첫 Product Management 업무였습니다. 이후 네이버에서 서비스 기획자, 쿠팡에서 Product Owner로 일했습니다. 지금은 여행중계 플랫폼 서비스를 제공하는 마이리얼트립에서 Product Manager 및 Growth Team을 맡고 있습니다.

스페이스오디티 부대표/CPO

장홍석

- 스타트업 경영 / Product / 독서의 경험을 나눕니다.
- 함께 성장할 PM/디자이너/크롤러 개발을 모십니다 🚀

주임

박비채윤

< 순간을 잡으면 행복도 잡힌다: '현재'가 전부다 >

CPO/부대표

- Planning/operating self-service web service for Mobile carrier customer
- Planning/operating Enterprise IR / Brand website

Product Manager

* Executive Director
 - Established mid- to long-term company vision and strategy

* Head of Business/Product - Business strategy/direction leading, talent acquisition
 - Global Business : Launched global businesses in Japan and Greater China (2022)
 - New Business : Launched membership business (2023)

* Revenue growth performance
 - 2020: KRW 7.7 billion (yoy + 37%)
 - 2021: KRW 17.5 billion (yoy +127%)
 - 2022: KRW 27 billion (yoy +54%)

* IR
 - Raised KRW 57 billion in Series C (2022)
 - Selected as a MSS Preliminary Unicorn (2022), and prepared for IPO 

* HR
 - Recruited talent, established recruitment branding
 - Established organizational structure and working methods as the organization grows
 - Deployed company-wide principles.

* PR
 - Expanded company awareness and established branding, media outreach

공동대표/CPO

1. Product Lead, Influencer search service (2019. 08 ~ 2020. 02)
[ Influencer Search - Launched Naver's new search service ]

- Platform strategy and planning lead for Influencer Search service
- Reporting to C-level executives on service strategy and detailed planning

2. Product Lead, Video UGC product (2019. 01 ~ 2019. 07)
- Product strategy and planning lead for UGC video product

Product Team Lead

[ Built a superapp for global free travel ]
* Lead builder of products including tours, tickets, hotels, and flights (2016-2018)
* Transaction amount performance
 - 2016: KRW 15 billion
 - 2017: KRW 47 billion (yoy + 213%)
 - 2018: KRW 134 billion (yoy + 185%)
 - 2019: KRW 360 billion (yoy + 169%)

- Define, lead, and execute product strategy and roadmap
- Product life cycle management and prioritization
- Analyse user problems to define and execute solutions
- Define, measure and analyze product KPIs
- Product development process management
- Project planning, overall responsibility, and management - schedule, launch, issue, risk management and resolution

Lead Product Manager

[ Head of Product for Coupang Logistics Business ]

* Launched Coupang Rocket Delivery (2014)
* Expanded Rocket Delivery nationwide coverage (Expanded logistics centers from 1 to 13) (2016)

- Product Management for Coupang rocket delivery and fulfillment(warehouse) business
- Business requirement analysis and feature definition / prioritization
- Product cycle management, define / measure / analysis KPI and metrics
- Collaboration and communication such as engineers, business owners, marketers and customer service for product launch

Product Owner

1. Product Manager, Naver Movie service (2013. 04 ~ 2014. 01)
- Analyse service status and derive/progress tasks for improvement
- Improving movie review&rating system(UGC), responding to service issues and establishing operational policies
- Improving online movie reservation services
- Movie contents curiation management

2. Product Manager, me2day(SNS) (2012. 01 ~ 2013. 04) 
- Establish a service strategy and define a new feature
- UX/user flow detailed design, implementation and launch management
- Responding to service issues and establishing operational policies

3. Product Manager, FDS (2009. 12 ~ 2011. 12) 
- Establish a service abusing detection and response system for Naver 지식iN, note service
- Analysis of types of Naver services consulting and planning/design of countermeasures

< 순간을 잡으면 행복도 잡힌다: '현재'가 전부다 >

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