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이 시대를 갈아가는 직장인과
투자자
경영자
전략가
기획자
AI 도구 CTO, PO, PD, 개발자
모두에게 도움이 될 거라 확신합니다.

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5년 만에 집필한 책이 나왔어요~ 《2025 AI 트렌드 100》

[주먹구구식 경영 탈피] 당신은 장사꾼인가요? 사업가인가요? - 비즈니스 모비인사이드 MOBIINSIDE,
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[주먹구구식 경영 탈피] 당신은 장사꾼인가요? 사업가인가요? - 모비인사이드 MOBIINSIDE

회사 사장들 중에는 장사꾼인지 사업가인지 헷갈리는 분들이 있습니다. 분명 사업체를 운영하는 사업가인데, 어떤 결정을 해야 할 때는 장사꾼처럼 생각하고는 하죠. 회사의 미래에 대한 비전이 없는 사장도 있습니다.

옆에서 보면 ‘어떻게 저런 마인드로 사업을 할까?‘라는 의구심이 생깁니다. ‘눈앞의 이익에만 연연’하는 것처럼 보여서 ‘장사꾼 같다’는 생각이 들기도 합니다. 그럼 장사꾼과 사업가는 무엇이 다를까요?

우리는 흔히 작은 가게를 운영하면 장사꾼이고 큰 규모의 회사를 운영하면 사업가라고 생각합니다. 동네에서 하면 장사꾼, 높은 빌딩에서 직원을 거느리고 결재하면 사업가라 여길 수도 있습니다. 다르게는 개인사업자인지 법인을 설립했는지 차이라고도 생각할 수 있습니다.

장사의 사전적 의미를 보면 ‘이익을 얻으려고 물건을 사서 파는 것‘이라고 되어 있습니다. 사업은 ‘어떤 일을 일정한 목적과 계획을 가지고 짜임새 있게 지속적으로 운영하고 관리하는 것‘이라 정의합니다.

장사와 사업, 둘 다 돈을 벌기 위한 일이란 건 동일합니다. 그런데 사업의 정의를 잘 살펴보면 장사와 다른 점이 있습니다. 우선 ‘일정한 목적과 계획을 가지고‘라는 것은 사장의 경영 철학이나 사업에 대한 미션을 말하는 것입니다.

또 ‘짜임새 있게 지속적으로 운영하고 관리하는 것‘이란 것은 바로 ‘회사의 체계 즉 시스템’을 이야기하는 것입니다. 여기서 사업과 장사의 큰 차이가 두 가지 있음을 알 수 있습니다.

1️⃣첫째, 사장의 마인드입니다.
사업은 당장의 이익만 생각하는 것이 아니라 지속가능성, 즉 미래를 바라볼 줄 알아야 합니다. 사업의 확장성도 염두에 둬야 하며 어떤 생각으로 회사를 운영할 것인가에 대해서도 생각해야 합니다.

예를 들어 사장이 매일, 매월의 매출에만 집착하면 회사 규모가 아무리 커도 장사꾼입니다. 마치 내일이 없는 사람처럼 직원들을 닦달하는 경우가 그러합니다. 단기간에 매출을 발생시켜 차익을 남기고 팔려고 하는 경우도 장사꾼입니다. 요컨대 오직 돈만이 목적이면 장사꾼입니다.

지구를 구하라는 거창한 이야기가 아닙니다. 작아도 그 나름대로 누군가에게는 도움을 주고자 하는 사업 목표와 운영 원칙을 가지고 있어야 사업가라고 부를 수 있지 않을까 하는 생각이 듭니다.

2️⃣둘째는 시스템의 유무입니다.
‘직원들의 역할 분담이 제대로 되고 관리 체계를 갖추고 있는가?’하는 점입니다. 시스템이 갖추어져 있으면 사장은 보고만 받고 관리를 잘하면 됩니다. 세세한 업무에 대해서는 자신보다 일을 잘할 직원을 뽑아서 키우고 활용하면 됩니다.

이렇게 되면 사장이 한두 달간 자리를 비워도 회사가 잘 돌아갈 수 있습니다. 이것이 사업입니다. 사장이 하나부터 열까지 다하거나 직원들보다 잘하면 그건 장사입니다. 사장이 없으면 업무가 돌아가지 않으면 그것도 장사입니다.

이런 측면에서 보면 혼자 일하는 개업 의사나 변호사, 회계사 등 전문직도 장사에 가깝다고 할 수 있습니다. 반면 다른 의사들을 고용하여 역할 분담을 시키고 자신은 경영을 한다면 사업가라고 할 수 있겠죠.

시스템을 갖춘 후에도 유의해야 할 점이 있습니다. 직원들을 믿지 못하는 사장들이 많습니다. 직원들을 믿지 못하면 결국 사장이 다 해야 합니다. 마음에 들지 않는 직원을 내보내고 다시 사람을 뽑더라도 똑같은 현상이 되풀이될 것입니다. 신뢰를 가지고 직원들이 역량을 갖출 때까지 기다려야 합니다.

사업은 장사와 달리 확장성이나 성장가능성이 크지만, 조직 관리, 직원들의 심리 이해, 공정한 배분 등 신경 쓸 것들이 많습니다. 게다가 리스크가 커서 실패하면 피해가 상당합니다. 이를 이겨낼 수 있는 사장의 배포와 그릇이 있어야 합니다.

결국 장사꾼과 사업가의 차이는 규모나 자본이 아니라 사장의 생각 차이라고 할 수 있습니다. 이 말은 ‘사업가 마인드는 좋고, 장사꾼 마인드는 나쁘다.’는 뜻이 아닙니다. 사업을 하더라도 장사꾼 마인드가 필요할 때가 있습니다.

일부 스타트업은 자신들이 만든 제품이나 기술이 최고라고 여기는 경우가 많습니다. 영업이나 마케팅을 하지 않아도 고객이 제 발로 찾아올 것이라 착각합니다. 장사꾼 마인드가 부족한 사장은 회사에 영업 조직이 있다고 자신은 관리만 하려고 합니다. 실적에 대해 궁금해하고 나무랄 뿐 본인이 직접 영업을 하려 하지 않는 것이죠.

영업에 관한 한 사장부터 장사꾼이 되어야 합니다. 장사꾼의 ‘꾼’이라는 말은 (부정적 의미로 쓰일 때도 있으나) 해당 분야의 전문성이 높다는 뜻이기도 합니다. 직원들과 회사의 생존을 위해 고객을 대할 때만큼은 장사꾼이 되어야 합니다.

그런 의미에서 회사를 운영할 때는 사업가 마인드, 영업을 할 때는 장사꾼 마인드를 갖추는 것이 사장의 역할에서 정말 중요하다고 할 수 있겠습니다.

회사 사장들 중에는 장사꾼인지 사업가인지 헷갈리는 분들이 있습니다. 분명 사업체를 운영하는 사업가인데, 어떤 결정을 해야 할 때는 장사꾼처럼 생각하고는 하죠. 회사의 미래에 대한 비전이 없는 사장도 있습니다. 옆에서 보면 ‘어떻게 저런 마인드로 사업을 할까?‘라는 의구심이 생깁니다. ‘눈앞의 이익에만 연연’하는 것처럼 보여서 ‘장사꾼 같다’는 생각이 들기도 합니다. 그럼 장사꾼과 사업가는 무엇이 다를까요? 우리는 흔히 작은 가게를 운영하면 장사꾼이고 큰 규모의 회사를 운영하면 사업가라고 생각합니다. 동네에서 하면 장사꾼, 높은 빌딩에서 직원을 거느리고 결재하면 사업가라 여길 수도 있습니다. 다르게는 개인사업자인지 법인을 설립했는지 차이라고도 생각할 수 있습니다. 장사의 사전적 의미를 보면 ‘이익을 얻으려고 물건을 사서 파는 것‘이라고 되어 있습니다. 사업은 ‘어떤 일을 일정한 목적과 계획을 가지고 짜임새 있게 지속적으로 운영하고 관리하는 것‘이라 정의합니다. 장사와 사업, 둘 다 돈을 벌기 위한 일이란 건 동일합니다. 그런데 사업의 정의를 잘 살펴보면 장사와 다른 점이 있습니다. 우선 ‘일정한 목적과 계획을 가지고‘라는 것은 사장의 경영 철학이나 사업에 대한 미션을 말하는 것입니다. 또 ‘짜임새 있게 지속적으로 운영하고 관리하는 것‘이란 것은 바로 ‘회사의 체계 즉 시스템’을 이야기하는 것입니다. 여기서 사업과 장사의 큰 차이가 두 가지 있음을 알 수 있습니다. 1️⃣첫째, 사장의 마인드입니다.사업은 당장의 이익만 생각하는 것이 아니라 지속가능성, 즉 미래를 바라볼 줄 알아야 합니다. 사업의 확장성도 염두에 둬야 하며 어떤 생각으로 회사를 운영할 것인가에 대해서도 생각해야 합니다. 예를 들어 사장이 매일, 매월의 매출에만 집착하면 회사 규모가 아무리 커도 장사꾼입니다. 마치 내일이 없는 사람처럼 직원들을 닦달하는 경우가 그러합니다. 단기간에 매출을 발생시켜 차익을 남기고 팔려고 하는 경우도 장사꾼입니다. 요컨대 오직 돈만이 목적이면 장사꾼입니다. 지구를 구하라는 거창한 이야기가 아닙니다. 작아도 그 나름대로 누군가에게는 도움을 주고자 하는 사업 목표와 운영 원칙을 가지고 있어야 사업가라고 부를 수 있지 않을까 하는 생각이 듭니다. 2️⃣둘째는 시스템의 유무입니다.‘직원들의 역할 분담이 제대로 되고 관리 체계를 갖추고 있는가?’하는 점입니다. 시스템이 갖추어져 있으면 사장은 보고만 받고 관리를 잘하면 됩니다. 세세한 업무에 대해서는 자신보다 일을 잘할 직원을 뽑아서 키우고 활용하면 됩니다. 이렇게 되면 사장이 한두 달간 자리를 비워도 회사가 잘 돌아갈 수 있습니다. 이것이 사업입니다. 사장이 하나부터 열까지 다하거나 직원들보다 잘하면 그건 장사입니다. 사장이 없으면 업무가 돌아가지 않으면 그것도 장사입니다. 이런 측면에서 보면 혼자 일하는 개업 의사나 변호사, 회계사 등 전문직도 장사에 가깝다고 할 수 있습니다. 반면 다른 의사들을 고용하여 역할 분담을 시키고 자신은 경영을 한다면 사업가라고 할 수 있겠죠. 시스템을 갖춘 후에도 유의해야 할 점이 있습니다. 직원들을 믿지 못하는 사장들이 많습니다. 직원들을 믿지 못하면 결국 사장이 다 해야 합니다. 마음에 들지 않는 직원을 내보내고 다시 사람을 뽑더라도 똑같은 현상이 되풀이될 것입니다. 신뢰를 가지고 직원들이 역량을 갖출 때까지 기다려야 합니다. 사업은 장사와 달리 확장성이나 성장가능성이 크지만, 조직 관리, 직원들의 심리 이해, 공정한 배분 등 신경 쓸 것들이 많습니다. 게다가 리스크가 커서 실패하면 피해가 상당합니다. 이를 이겨낼 수 있는 사장의 배포와 그릇이 있어야 합니다. 결국 장사꾼과 사업가의 차이는 규모나 자본이 아니라 사장의 생각 차이라고 할 수 있습니다. 이 말은 ‘사업가 마인드는 좋고, 장사꾼 마인드는 나쁘다.’는 뜻이 아닙니다. 사업을 하더라도 장사꾼 마인드가 필요할 때가 있습니다. 일부 스타트업은 자신들이 만든 제품이나 기술이 최고라고 여기는 경우가 많습니다. 영업이나 마케팅을 하지 않아도 고객이 제 발로 찾아올 것이라 착각합니다. 장사꾼 마인드가 부족한 사장은 회사에 영업 조직이 있다고 자신은 관리만 하려고 합니다. 실적에 대해 궁금해하고 나무랄 뿐 본인이 직접 영업을 하려 하지 않는 것이죠. 영업에 관한 한 사장부터 장사꾼이 되어야 합니다. 장사꾼의 ‘꾼’이라는 말은 (부정적 의미로 쓰일 때도 있으나) 해당 분야의 전문성이 높다는 뜻이기도 합니다. 직원들과 회사의 생존을 위해 고객을 대할 때만큼은 장사꾼이 되어야 합니다. 그런 의미에서 회사를 운영할 때는 사업가 마인드, 영업을 할 때는 장사꾼 마인드를 갖추는 것이 사장의 역할에서 정말 중요하다고 할 수 있겠습니다.

모비인사이드 MOBIINSIDE

“품질 경쟁력이 생명이다.”당연한 말이다. 기업이 제공하는 제품과 서비스의 품질은 항상 가장 앞에 그리고 가장 높은 곳에 위치한다. 고객 위주의 기업 경영이 보편화되면서 품질에 대한 우위를 점하지 않고서는 기업은 생존할 수 없다. 그래서 PPM 단위로 매일 매주 매월 점검하고 이를 개선하기 위해 노력한다.기업의 성공이나 경쟁력을 이야기함에 있어 품질의 우수성이 그 기업의 경쟁력을 대변하는 시대다. 우수한 제품을 만들기 위해 조직 구성원들은 극한으로 내몰린다. 그래서 나온 것이 주 52시간 제한 방안이요, 워라밸을 강조한다. 그런데

[구동진의 기업과 커뮤니케이션] 기업성공방정식 F(성공)=리더의 그릇×(능력×인간성/구성원)×조직문화

기업의 성공이나 경쟁력을 이야기함에 있어 품질의 우수성이 그 기업의 경쟁력을 대변하는 시대다. 그래서 매일 매주 매월 점검하고 이를 개선하기 위해 노력한다. 그 결과 우수한 제품을 만들기 위해 조직 구성원들은 극한으로 내몰린다. 그래서 나온 것이 주 52시간 제한 방안이요, 워라밸을 강조한다.

“품질 경쟁력이 생명이다.” 당연한 말이다. 고객 위주의 기업 경영이 보편화되면서 품질에 대한 우위를 점하지 않고서는 기업은 생존할 수 없다. 그런데 많은 조직이 간과하는 것이 있다. “기업 경쟁력의 원천인 품질, 그중 제일은 사람 품질!”

경영이란 곧 사람의 마음을 잡는 일이며, 리더십의 핵심은 구성원의 마음을 사는 것이다. 직원이 의구심을 갖거나 회의적인 태도를 보이는 제품과 서비스는 실패한다. 직원들은 최초의 시장이다. 경영의 핵심이 결국 사람을 다루는 것이라면, 사람 마음을 움직이는 것이야말로 가장 핵심 기술이다.

이나모리 가즈오 교세라 창업자는 아무리 세상이 스마트하게 바뀔지라도 변하지 않는 인생 방정식이 ‘능력×인간성’이라고 했다. 만일 능력과 인간성 중 하나를 택해야 한다면, 자신은 인간성을 택하겠다고 했다. 인간성은 인간의 향기이자 휴머니티 그 자체이고, 신이 만든 최고의 예술품이 뿜어내는 진품의 향기만큼 값진 것은 없기 때문이라고 했다.

또 기업 경영에서 가장 중요한 요소 하나 더 꼽는다면 ‘경영자의 그릇’이다. 경영자가 어떤 주관을 갖고 어떻게 꾸려나가느냐에 따라 기업의 생명과 진로는 크게 달라진다. 그래서 이를 토대로 기업의 성공방정식을 다시 만들어봤다.

F(기업의 성공)=리더의 그릇×(구성원 능력×인간성/구성원 수)×조직문화

이 공식의 모든 항목은 곱셈과 나눗셈으로 이루어져 있기 때문에, 어느 하나라도 제로이거나 마이너스라면 전체가 제로 또는 마이너스가 된다는 것을 미리 얘기해둔다.

제일 첫 번째 항목이 ‘리더의 그릇’이다. 그 그릇의 크기에 따라 총량이 증폭된다. 흔히들 리더의 그릇이라는 것을 카리스마와 혼돈할 수도 있겠지만, 사실 카리스마는 그릇의 크기와는 상관없이 구현되는 방식일 뿐이다.

우리 주위에서 흔히 볼 수 있는 리더의 모습으로, 자신은 일말의 변화도 꾀하지 않으면서도 직원들에게만 변하라고 목소리를 높이는 사례가 있다. 작은 그릇이 진동수만 높은 경우다.

그리고 리더의 커뮤니케이션이란 단순한 의사소통이 아닌 ‘진심을 전달할 수 있는 기술’이다. 핵심적인 3가지는 (1)변명으로 시작하지 말고, (2)적절한 타이밍, (3)절대 네 탓이 아니라 내 탓임을 보이는 것이어야 한다.

‘난 중국 시장이 얼마나 중요한지에 대해 숱하게 이야기했는데, 직원들이 내 말을 따라 주지 않았기 때문에 지금 회사의 실적이 이 모양이다.’ 이런 식으로 뒤늦게 직원들을 질타하는 사람이 과연 리더라고 할 수 있을까?

‘친절하라’ ‘열정을 가져라’ ‘도전하라’ ‘생산 효율성을 높여라’ ‘절약하라’ ‘배려하라’ ‘소통하라’ ‘변화하라’ ‘혁신하라’ 초등학교부터 중고등학교를 거쳐 군대 복무 기간까지, 우리는 무엇을 하라 또는 하지 마라는 얘기를 귀에 딱지가 앉도록 들어왔다.

그 연장선상에서 직장에서도 또 규칙과 규범이 끊임없이 주입된다. 몇십 년을 훌쩍 넘긴 긴긴 시간 동안 수도 없이 들어왔으나, 돌이켜보면 하나도 제대로 된 것이 없는 듯하다.

심지어 여기저기 다른 팀에서 똑똑한 직원들 죄다 끌어 모아 ‘혁신 팀’을 만들고 세상의 온갖 좋은 얘기와 훌륭한 것을 주입하고자 노력한다. 그들이 한 것 중에서 기억에 남는 것은, 비용을 혁신적으로 줄이기 위해 인쇄물을 얼마나 사용하는지 일일이 다니면서 기록하고 보고했던 일이다. 덕분에 엉뚱하게 출력되는 인쇄물이 약간 줄긴 했다.

또 어마어마한 자료를 바탕으로 최고경영진이 흡족해 할 때까지 보고를 거듭한 후, 공지도 하고 눈에 잘 띄라고 사무실에 커다랗게 문구를 만들어 붙여도 봤지만 직원들의 반응은 한결 같았다. “좋은 말이야, 그런데 난 뭘 해야 하지?”

미사여구의 향연이었다. 세상의 좋은 말들은 죄다 끌어 모아 뭔가를 하자고 하지만, 정작 사무실에 앉아서 일하는 직원들에게는 ‘남의 얘기’로밖에 들리지 않는다.

‘절약하라고? 난 지금껏 뭔가를 소비하거나 써본 적도 없는데?’
‘열정을 가지라고? 난 지금도 매일 야근에 새벽 출근에 주말까지 일하는데?’
‘혁신하라고? 하루 종일 사무실에서 서류 정리하는 나는 뭘 해야 혁신인 거야?’

어떤 규칙을 만들 때는 보통 2가지로 나뉜다. 로마법과 관습법의 차이 같은 것이다. 로마법의 골자는 ‘분명하게 허락되지 않은 일은 모두 금한다’는 것이고, 관습법은 ‘분명하게 금지되지 않은 모든 일은 허용된다’로 정리될 수 있다.

관습법의 대표적인 경우는 노드스트롬 백화점이 아닐까 싶다. 노드스트롬에 얽힌 전설적인 이야기는 너무 많다. 그 직원들이 그렇게 할 수 있었던 데에는 회사에서 내건 기본 원칙에서 분명하게 나타난다.

• Nordstrom Rule 1: Use your good judgment in all situations. There will be no additional rules.
• 노드스트롬 원칙 1: 모든 상황에서 최고의 판단을 내리십시오. 더 이상의 규칙은 없습니다.

감동적인 노드스트롬 직원들은 외계에서 온 특별한 사람들처럼 보인다. 하지만 그들도 우리와 별반 다르지 않다. 그런데도 그렇게 할 수 있었던 것은 그들은 다르게 생각할 수 있었기에 다르게 행동할 수 있었다는 점뿐이다.

<차별화의 천재들>에서 윌리엄 테일러가 인용한 부분, 전략가이자 컨설턴트인 리오르 아루시가 메르세데스벤츠의 풀뿌리 운동 고객 서비스에 대해 설명한 내용이 인상 깊다. 핵심은 맨 마지막 문장에 있다. 그거 하나면 끝이다.

“당신 회사에서 일하는 직원들은 다른 여러 기업의 고객입니다. 때문에 고객으로서 어떤 대우를 받고 싶은지 잘 압니다. 그들의 ‘고객 본능’을 자극하고 자유롭게 행동하도록 이끈다면 놀랄 만한 창의성과 배려심을 발휘할 것입니다. 그들이 인상적인 행동을 하도록 대본을 미리 써줄 필요가 없습니다. 그들에게 권한을 주기만 하면 됩니다.”

기업의 성공이나 경쟁력을 이야기함에 있어 품질의 우수성이 그 기업의 경쟁력을 대변하는 시대다. 그래서 매일 매주 매월 점검하고 이를 개선하기 위해 노력한다. 그 결과 우수한 제품을 만들기 위해 조직 구성원들은 극한으로 내몰린다. 그래서 나온 것이 주 52시간 제한 방안이요, 워라밸을 강조한다. “품질 경쟁력이 생명이다.” 당연한 말이다. 고객 위주의 기업 경영이 보편화되면서 품질에 대한 우위를 점하지 않고서는 기업은 생존할 수 없다. 그런데 많은 조직이 간과하는 것이 있다. “기업 경쟁력의 원천인 품질, 그중 제일은 사람 품질!” 경영이란 곧 사람의 마음을 잡는 일이며, 리더십의 핵심은 구성원의 마음을 사는 것이다. 직원이 의구심을 갖거나 회의적인 태도를 보이는 제품과 서비스는 실패한다. 직원들은 최초의 시장이다. 경영의 핵심이 결국 사람을 다루는 것이라면, 사람 마음을 움직이는 것이야말로 가장 핵심 기술이다. 이나모리 가즈오 교세라 창업자는 아무리 세상이 스마트하게 바뀔지라도 변하지 않는 인생 방정식이 ‘능력×인간성’이라고 했다. 만일 능력과 인간성 중 하나를 택해야 한다면, 자신은 인간성을 택하겠다고 했다. 인간성은 인간의 향기이자 휴머니티 그 자체이고, 신이 만든 최고의 예술품이 뿜어내는 진품의 향기만큼 값진 것은 없기 때문이라고 했다. 또 기업 경영에서 가장 중요한 요소 하나 더 꼽는다면 ‘경영자의 그릇’이다. 경영자가 어떤 주관을 갖고 어떻게 꾸려나가느냐에 따라 기업의 생명과 진로는 크게 달라진다. 그래서 이를 토대로 기업의 성공방정식을 다시 만들어봤다. F(기업의 성공)=리더의 그릇×(구성원 능력×인간성/구성원 수)×조직문화 이 공식의 모든 항목은 곱셈과 나눗셈으로 이루어져 있기 때문에, 어느 하나라도 제로이거나 마이너스라면 전체가 제로 또는 마이너스가 된다는 것을 미리 얘기해둔다. 제일 첫 번째 항목이 ‘리더의 그릇’이다. 그 그릇의 크기에 따라 총량이 증폭된다. 흔히들 리더의 그릇이라는 것을 카리스마와 혼돈할 수도 있겠지만, 사실 카리스마는 그릇의 크기와는 상관없이 구현되는 방식일 뿐이다. 우리 주위에서 흔히 볼 수 있는 리더의 모습으로, 자신은 일말의 변화도 꾀하지 않으면서도 직원들에게만 변하라고 목소리를 높이는 사례가 있다. 작은 그릇이 진동수만 높은 경우다. 그리고 리더의 커뮤니케이션이란 단순한 의사소통이 아닌 ‘진심을 전달할 수 있는 기술’이다. 핵심적인 3가지는 (1)변명으로 시작하지 말고, (2)적절한 타이밍, (3)절대 네 탓이 아니라 내 탓임을 보이는 것이어야 한다. ‘난 중국 시장이 얼마나 중요한지에 대해 숱하게 이야기했는데, 직원들이 내 말을 따라 주지 않았기 때문에 지금 회사의 실적이 이 모양이다.’ 이런 식으로 뒤늦게 직원들을 질타하는 사람이 과연 리더라고 할 수 있을까? ‘친절하라’ ‘열정을 가져라’ ‘도전하라’ ‘생산 효율성을 높여라’ ‘절약하라’ ‘배려하라’ ‘소통하라’ ‘변화하라’ ‘혁신하라’ 초등학교부터 중고등학교를 거쳐 군대 복무 기간까지, 우리는 무엇을 하라 또는 하지 마라는 얘기를 귀에 딱지가 앉도록 들어왔다. 그 연장선상에서 직장에서도 또 규칙과 규범이 끊임없이 주입된다. 몇십 년을 훌쩍 넘긴 긴긴 시간 동안 수도 없이 들어왔으나, 돌이켜보면 하나도 제대로 된 것이 없는 듯하다. 심지어 여기저기 다른 팀에서 똑똑한 직원들 죄다 끌어 모아 ‘혁신 팀’을 만들고 세상의 온갖 좋은 얘기와 훌륭한 것을 주입하고자 노력한다. 그들이 한 것 중에서 기억에 남는 것은, 비용을 혁신적으로 줄이기 위해 인쇄물을 얼마나 사용하는지 일일이 다니면서 기록하고 보고했던 일이다. 덕분에 엉뚱하게 출력되는 인쇄물이 약간 줄긴 했다. 또 어마어마한 자료를 바탕으로 최고경영진이 흡족해 할 때까지 보고를 거듭한 후, 공지도 하고 눈에 잘 띄라고 사무실에 커다랗게 문구를 만들어 붙여도 봤지만 직원들의 반응은 한결 같았다. “좋은 말이야, 그런데 난 뭘 해야 하지?” 미사여구의 향연이었다. 세상의 좋은 말들은 죄다 끌어 모아 뭔가를 하자고 하지만, 정작 사무실에 앉아서 일하는 직원들에게는 ‘남의 얘기’로밖에 들리지 않는다. ‘절약하라고? 난 지금껏 뭔가를 소비하거나 써본 적도 없는데?’‘열정을 가지라고? 난 지금도 매일 야근에 새벽 출근에 주말까지 일하는데?’‘혁신하라고? 하루 종일 사무실에서 서류 정리하는 나는 뭘 해야 혁신인 거야?’ 어떤 규칙을 만들 때는 보통 2가지로 나뉜다. 로마법과 관습법의 차이 같은 것이다. 로마법의 골자는 ‘분명하게 허락되지 않은 일은 모두 금한다’는 것이고, 관습법은 ‘분명하게 금지되지 않은 모든 일은 허용된다’로 정리될 수 있다. 관습법의 대표적인 경우는 노드스트롬 백화점이 아닐까 싶다. 노드스트롬에 얽힌 전설적인 이야기는 너무 많다. 그 직원들이 그렇게 할 수 있었던 데에는 회사에서 내건 기본 원칙에서 분명하게 나타난다. • Nordstrom Rule 1: Use your good judgment in all situations. There will be no additional rules.• 노드스트롬 원칙 1: 모든 상황에서 최고의 판단을 내리십시오. 더 이상의 규칙은 없습니다. 감동적인 노드스트롬 직원들은 외계에서 온 특별한 사람들처럼 보인다. 하지만 그들도 우리와 별반 다르지 않다. 그런데도 그렇게 할 수 있었던 것은 그들은 다르게 생각할 수 있었기에 다르게 행동할 수 있었다는 점뿐이다. &lt;차별화의 천재들&gt;에서 윌리엄 테일러가 인용한 부분, 전략가이자 컨설턴트인 리오르 아루시가 메르세데스벤츠의 풀뿌리 운동 고객 서비스에 대해 설명한 내용이 인상 깊다. 핵심은 맨 마지막 문장에 있다. 그거 하나면 끝이다. “당신 회사에서 일하는 직원들은 다른 여러 기업의 고객입니다. 때문에 고객으로서 어떤 대우를 받고 싶은지 잘 압니다. 그들의 ‘고객 본능’을 자극하고 자유롭게 행동하도록 이끈다면 놀랄 만한 창의성과 배려심을 발휘할 것입니다. 그들이 인상적인 행동을 하도록 대본을 미리 써줄 필요가 없습니다. 그들에게 권한을 주기만 하면 됩니다.”

이코노믹리뷰

단독 콘텐트리중앙 자회사 SLL중앙 매물로... IPO서 선회  매각 주관사로 골드만삭스

[단독] 콘텐트리중앙 자회사 SLL중앙 매물로... IPO서 선회 

밸류가…
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콘텐트리중앙이 자회사 SLL중앙의 경영권 매각을 추진하고 있다. 당초 SLL중앙은 기업공개(IPO)를 위해 상장 주관사를 선정한 바 있으나, IPO 시장에서 원하는 기업가치를 인정받기 어렵다고 판단해 매각으로 선회한 것으로 파악된다.

2일 투자은행(IB) 업계에 따르면 콘텐트리중앙은 최근 SLL중앙을 매각하기로 하고 골드만삭스를 주관사로 선정했다. 기업가치는 1조원대 초중반이 될 전망이다.

SLL중앙의 최대주주는 콘텐트리중앙으로 지분 53.82%를 갖고 있다. 홍정도 부회장이 4%, JTBC가 2.84%, 중앙홀딩스가 1.8%, 홍정인 사장이 1.18%를 갖고 있다.

https://biz.chosun.com/stock/market_trend/2025/06/10/3Q3DLBOEYNEXJF6KY7H43UMC2I/?utm_source=naver&utm_medium=original&utm_campaign=biz

밸류가…———콘텐트리중앙이 자회사 SLL중앙의 경영권 매각을 추진하고 있다. 당초 SLL중앙은 기업공개(IPO)를 위해 상장 주관사를 선정한 바 있으나, IPO 시장에서 원하는 기업가치를 인정받기 어렵다고 판단해 매각으로 선회한 것으로 파악된다. 2일 투자은행(IB) 업계에 따르면 콘텐트리중앙은 최근 SLL중앙을 매각하기로 하고 골드만삭스를 주관사로 선정했다. 기업가치는 1조원대 초중반이 될 전망이다. SLL중앙의 최대주주는 콘텐트리중앙으로 지분 53.82%를 갖고 있다. 홍정도 부회장이 4%, JTBC가 2.84%, 중앙홀딩스가 1.8%, 홍정인 사장이 1.18%를 갖고 있다. https://biz.chosun.com/stock/market_trend/2025/06/10/3Q3DLBOEYNEXJF6KY7H43UMC2I/?utm_source=naver&amp;utm_medium=original&amp;utm_campaign=biz

조선비즈

아웃도어 활동, 이제 혼자가 아니에요! 공통 취미의 사람들을 만나보세요. 캠핑, 자전거, 러닝, 등산, 나의 경험을 공유하세요.

수상레저 드래곤보트팀 하랑 크루 | 넷플릭스에 '하랑'이 나왔습니다!! ✅️동미새(동호회에 미친 새내기)라는 프로그램의 ✅️에피소드 17에 출연을 했습니다. 데프콘님과 함께 드래곤보트를 탔습니다 ㅎㅎ 10여년전에 조정 경험이 있으셔서 퐈이팅 넘치게 잘하시더라고요😄 유쾌하고 퐈이팅 넘치는 데프콘X하랑의 에피소드 감사하러 넷플릭스로 가시죠~~ | 데얼스 커뮤니티

꾸준히 하니 이런 기회도 오네요!

데얼스 크루 '하랑'이
✅️동미새(동호회에 미친 새내기)라는 프로그램의
✅️에피소드 17에 출연을 했습니다.

데프콘님과 함께
드래곤보트를 탔습니다 ㅎㅎ
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퐈이팅 넘치게 잘하시더라고요😄

유쾌하고 퐈이팅 넘치는
데프콘X하랑의 에피소드 감사하러넷플릭스에서 만나보시죠~~

(데얼스 크루)드래곤보트팀 _하랑
https://www.theres.co/crew/56/feed/2414

꾸준히 하니 이런 기회도 오네요! 데얼스 크루 '하랑'이 ✅️동미새(동호회에 미친 새내기)라는 프로그램의 ✅️에피소드 17에 출연을 했습니다. 데프콘님과 함께 드래곤보트를 탔습니다 ㅎㅎ 10여년전에 조정 경험이 있으셔서 퐈이팅 넘치게 잘하시더라고요😄 유쾌하고 퐈이팅 넘치는 데프콘X하랑의 에피소드 감사하러넷플릭스에서 만나보시죠~~ (데얼스 크루)드래곤보트팀 _하랑 https://www.theres.co/crew/56/feed/2414

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두둥)넷플릭스에 데얼스 크루 '하랑'이 나왔습니다!!

지난 2025년 4월 22일 정식으로 첫 Airflow 3.0.0이 릴리즈되었다. Airflow 블로그를 보면 지난 4년간 Airflow 유스 케이스는 단순 ETL, ELT, Reverse ETL을 넘어 MLOps(30%)와 GenAI 워크플로우(10%)로 확장되면서 엔터프라이즈용 데이터 애플리케이션 개발 프레임워크로 자리매김하고 있으며 이를 위해 다양한 기능 개선 설문을 통해 요청된 기능들을 일부 Airflow 3.0에 적용했다고 한다. 그 중 몇 개를 이야기해보자면 다음과 같다:

✅ Flask 기반 UI -> React 기반 UI
✅ DAG 버전 자동 관리
✅ Web UI에서 Backfill 수행 지원
✅ Task 실행 환경을 별도의 인터페이스로 분리
- Python 이외의 개발 환경 지원
- 2.x에서 개발한 DAG와 호환성 지원
- Edge Executor를 통해 리모트 디바이스에서 DAG 수행
- Multi-cloud, Hybrid-cloud 형태로 환경 운영 가능
✅ Airflow 2.x부터 지원되던 Datasets를 Data Assets이란 기능으로 확장
...

지난 2월 Airflow 2.10.x를 기반으로 인프런에 Airflow 강의를 론치했기에 강의 예제 코드를 시험삼아 Airflow 3.0.1로 업그레이드해보았는데 docker-compose.yml 파일을 약간만 변경하면 DAG들이 아무 문제없이 동작하는 것도 확인했다. Airflow 3.0에 아직은 버그가 많겠지만 구글 클라우드의 Cloud Composer가 Airflow 3.0으로 업그레이드하는 시점부터는 별다른 버그 걱정없이 쓸 수 있으리라 믿는다 (현재 Cloud Composer가 사용하는 Airflow 최신 버전은 2.10.5).

Airflow 3.0에 관한 소개를 인프런 Airflow 강의에 추가했는데 강의 링크는 댓글 참고

지난 2025년 4월 22일 정식으로 첫 Airflow 3.0.0이 릴리즈되었다. Airflow 블로그를 보면 지난 4년간 Airflow 유스 케이스는 단순 ETL, ELT, Reverse ETL을 넘어 MLOps(30%)와 GenAI 워크플로우(10%)로 확장되면서 엔터프라이즈용 데이터 애플리케이션 개발 프레임워크로 자리매김하고 있으며 이를 위해 다양한 기능 개선 설문을 통해 요청된 기능들을 일부 Airflow 3.0에 적용했다고 한다. 그 중 몇 개를 이야기해보자면 다음과 같다: ✅ Flask 기반 UI -&gt; React 기반 UI ✅ DAG 버전 자동 관리 ✅ Web UI에서 Backfill 수행 지원 ✅ Task 실행 환경을 별도의 인터페이스로 분리 - Python 이외의 개발 환경 지원 - 2.x에서 개발한 DAG와 호환성 지원 - Edge Executor를 통해 리모트 디바이스에서 DAG 수행 - Multi-cloud, Hybrid-cloud 형태로 환경 운영 가능 ✅ Airflow 2.x부터 지원되던 Datasets를 Data Assets이란 기능으로 확장 ... 지난 2월 Airflow 2.10.x를 기반으로 인프런에 Airflow 강의를 론치했기에 강의 예제 코드를 시험삼아 Airflow 3.0.1로 업그레이드해보았는데 docker-compose.yml 파일을 약간만 변경하면 DAG들이 아무 문제없이 동작하는 것도 확인했다. Airflow 3.0에 아직은 버그가 많겠지만 구글 클라우드의 Cloud Composer가 Airflow 3.0으로 업그레이드하는 시점부터는 별다른 버그 걱정없이 쓸 수 있으리라 믿는다 (현재 Cloud Composer가 사용하는 Airflow 최신 버전은 2.10.5). Airflow 3.0에 관한 소개를 인프런 Airflow 강의에 추가했는데 강의 링크는 댓글 참고

Airflow 3.0 주요 기능 소개

배달의민족이 ‘소액 주문’에 한해 배달비·중개수수료 등의 상한선을 두겠다는 방안을 제시한 것으로 확인됐다. 점주들은 배민 제안이 “생색내기에 그친다”며 반발했다. 이재명 대통령이 ‘배달앱 수수료 상한제’를 공약으로 내건 가운데 배달앱 수수료 관련 논의가 자영업자의 부담이 완화되는 방향으로 진전될지 주목된다. 9일 경향신문 취재결과, 배민은 최근 더불어...

[단독] 이재명 ‘배달앱 상한제’ 공약에 배민, 소액주문에서만 수수료 ‘상한제’ 제안

배민이 사회적대화 기구 참여 한달만에 입장을 낸 건 최근 정치권·정부의 강경 기조가 반영된 것으로 풀이된다. 이재명 대통령은 후보 시절 ‘배달앱 수수료 상한제’를 공약으로 내걸었다. 공정거래위원회도 지난달 배달앱 전담 조사팀을 만들고 조사 속도를 높이고 있다. 배민은 최근 공정위에 최혜대우 강요 등 혐의에 대해 동의의결(자진시정) 의사를 밝혔으나 공정위는 점주단체 측이 동의하지 않으면 절차를 개시하기 어렵다는 입장이다.

https://www.khan.co.kr/article/202506100600031

배민이 사회적대화 기구 참여 한달만에 입장을 낸 건 최근 정치권·정부의 강경 기조가 반영된 것으로 풀이된다. 이재명 대통령은 후보 시절 ‘배달앱 수수료 상한제’를 공약으로 내걸었다. 공정거래위원회도 지난달 배달앱 전담 조사팀을 만들고 조사 속도를 높이고 있다. 배민은 최근 공정위에 최혜대우 강요 등 혐의에 대해 동의의결(자진시정) 의사를 밝혔으나 공정위는 점주단체 측이 동의하지 않으면 절차를 개시하기 어렵다는 입장이다. https://www.khan.co.kr/article/202506100600031

경향신문

단독 지드래곤 코스닥 상장사 주주 되나... 전속계약금 200억 중 절반은 스톡옵션 갤럭시코퍼, 코스닥 상장 추진 중 1조원대 상장하면 GD 지분가치 최소 2배로

[단독] 지드래곤 코스닥 상장사 주주 되나... 전속계약금 200억 중 절반은 스톡옵션

지드래곤이 스톡옵션을 받았을 시 갤럭시코퍼레이션의 기업가치는 약 4700억원 수준이었던 것으로 전해진다. 지드래곤의 지분율은 2%가 조금 넘는 것으로 추산된다. 현재 갤럭시코퍼레이션의 최대주주는 최용호 대표(21.99%)이며 신한금융, KB금융, 티인베스트먼트, 한국투자파트너스, 크릿벤처스 등이 재무적투자자(FI)로 이름을 올리고 있다.

지드래곤이 전속 계약금을 전액 현금으로 받는 대신 절반을 스톡옵션으로 지급받은 이유는 소속사의 기업가치 상승을 기대했기 때문으로 추정된다.

https://biz.chosun.com/stock/market_trend/2025/06/10/Q7BPSQYDPRFTRPZV7U42WLJWUU/?utm_source=naver&utm_medium=original&utm_campaign=biz

지드래곤이 스톡옵션을 받았을 시 갤럭시코퍼레이션의 기업가치는 약 4700억원 수준이었던 것으로 전해진다. 지드래곤의 지분율은 2%가 조금 넘는 것으로 추산된다. 현재 갤럭시코퍼레이션의 최대주주는 최용호 대표(21.99%)이며 신한금융, KB금융, 티인베스트먼트, 한국투자파트너스, 크릿벤처스 등이 재무적투자자(FI)로 이름을 올리고 있다. 지드래곤이 전속 계약금을 전액 현금으로 받는 대신 절반을 스톡옵션으로 지급받은 이유는 소속사의 기업가치 상승을 기대했기 때문으로 추정된다. https://biz.chosun.com/stock/market_trend/2025/06/10/Q7BPSQYDPRFTRPZV7U42WLJWUU/?utm_source=naver&amp;utm_medium=original&amp;utm_campaign=biz

커뮤니케이터의 일 | 컬리의 기업 공식 커뮤니케이션 채널 '뉴스룸'을 오픈했다. 커뮤니케이션 본부에서 작년부터 1년 가까이 준비해 온 프로젝트였다. 브랜드의 마케팅 채널은 많지만 기업의 이야기를 전할 수 있는 커뮤니케이션 채널은 상대적으로 적다. 그래서인지 프로젝트 진행 과정에서 어려움에 봉착했을 때 도움을 받을만한 곳이 많지 않았다.  기업의 커뮤니케이션 환경이 점차 복잡해짐

뉴스룸 구축의 시작, 기획안에 꼭 들어가야 하는 항목 

기업의 커뮤니케이션 환경은 점점 더 복잡하고 예측하기 어려워지고 있어요. 광고만으로 유의미한 고객에게 메시지를 전하기는 더 힘들어지고 있죠.

이제 콘텐츠는 어쩌면 고객을 만나는 유일하고도 강력한 수단일지도 모르겠는데요. 기업이 주요 이해관계자들과 ‘직접’ 소통할 수 있는 미디어가 꼭 필요한 이유예요. 이미 많은 기업들이 이 길을 택하고 있어요.

컬리 커뮤니케이션 조직에서는 그 채널로 ‘뉴스룸’을 선택했습니다. 대부분의 브랜드 채널이 마케팅향이고 유튜브나 인스타그램에 집중되어 있다 보니, 뉴스룸을 만드는 과정에서 어려움에 봉착했을 때 도움을 얻기가 쉽지 않더라고요😣 그래서 브랜드 미디어를 만드는 PR, 커뮤니케이션 담당자를 위해 뉴스룸 구축과 운영 경험을 틈틈이 나누고자 합니다.

그 첫 번째는 ‘기획안’에 관한 것인데요. 뉴스룸 구축을 본격적으로 시작하기 전, 프로젝트에 참여한 모든 이들이 같은 생각을 가지고 동일한 목표🚩를 향해 배를 몰 수 있도록, 뉴스룸 기획안에 담아야 할 것들을 정리했습니다.

기업의 커뮤니케이션 환경은 점점 더 복잡하고 예측하기 어려워지고 있어요. 광고만으로 유의미한 고객에게 메시지를 전하기는 더 힘들어지고 있죠. 이제 콘텐츠는 어쩌면 고객을 만나는 유일하고도 강력한 수단일지도 모르겠는데요. 기업이 주요 이해관계자들과 ‘직접’ 소통할 수 있는 미디어가 꼭 필요한 이유예요. 이미 많은 기업들이 이 길을 택하고 있어요. 컬리 커뮤니케이션 조직에서는 그 채널로 ‘뉴스룸’을 선택했습니다. 대부분의 브랜드 채널이 마케팅향이고 유튜브나 인스타그램에 집중되어 있다 보니, 뉴스룸을 만드는 과정에서 어려움에 봉착했을 때 도움을 얻기가 쉽지 않더라고요😣 그래서 브랜드 미디어를 만드는 PR, 커뮤니케이션 담당자를 위해 뉴스룸 구축과 운영 경험을 틈틈이 나누고자 합니다. 그 첫 번째는 ‘기획안’에 관한 것인데요. 뉴스룸 구축을 본격적으로 시작하기 전, 프로젝트에 참여한 모든 이들이 같은 생각을 가지고 동일한 목표🚩를 향해 배를 몰 수 있도록, 뉴스룸 기획안에 담아야 할 것들을 정리했습니다.

Brunch Story

[커뮤니케이터의 일] 브랜드 미디어, 그 시작점에서 논의해야 할 것

네이버, 토스, 배민, 에어비앤비, 구글의 AI를 활용한 사례 | 최근 글로벌 기업 Shopify는 AI의 활용이 더 이상 선택이 아닌 필수라고 공식적으로 선언했습니다.  Shopify CEO가 실제로 한 말 : - AI는 필수. 업무에 AI를 활용하지 않으면 낙오됨 - 모든 프로토타입은 AI로 시작. 기획, 아이디어 발굴, 초기 설계는 AI와 함께 진행 - 성과 평가에 AI 활용이 포함될 것. 사용 여부를 넘어서 잘 활

네이버부터 에어비앤비까지, AI를 활용한 UX

기업들은 어떻게 AI를 활용해 사용자 경험을 변화시키고 있을까요? 네이버, 배달의민족, 구글, 에어비앤비, 토스의 사례 살펴보기!

기업들은 어떻게 AI를 활용해 사용자 경험을 변화시키고 있을까요? 네이버, 배달의민족, 구글, 에어비앤비, 토스의 사례 살펴보기!

👋 서비스가 AI를 활용해 사용자 경험을 구축하는 방법

[광고] 다음 직무 채용 예정입니다.

- 프러덕트/사업 기획 1인
- 프러덕트 디자인 1인
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연차 무관, 인턴, 정규 모두 고려하고 있습니다.

참고로, 이번달에 시드단계로썬 상당히 좋은 투자를 받았고, 조금이지만 매출도 내고 있습니다. 업무에 AI를 매우 적극적으로 활용합니다.

자세한 팀 소개와 채용 공고는 곧 올리겠습니다. 많관부입니다. 🙇🏻🙇🏻‍♀️

회사 홈페이지 👉 https://playmore.ai

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- 프러덕트/사업 기획 1

쿠버네티스를 활용한 클라우드 네이티브 데브옵스 | 데브옵스를 위한 쿠버네티스 완벽 활용 가이드쿠버네티스가 표준 플랫폼으로 자리 잡은 클라우드 네이티브 세계에서 데브옵스를 실천하는 방법을 다룬다. 쿠버네티스 ……

쿠버네티스를 활용한 클라우드 네이티브 데브옵스 | 존 어런들 - 교보문고

최근, Next.js 프로젝트를 AWS EKS(Elastic Kubernetes Service)에 배포하는 경험을 했습니다.
이 과정에서 『쿠버네티스를 활용한 클라우드 네이티브 데브옵스』라는 책을 참고하며, 인프라에 대해 배운 내용을 제 방식대로 정리해봤습니다.

👨‍💻🛠️ 모든 것은 소프트웨어며 우리는 모두 엔지니어
이제는 프론트엔드 개발과 운영의 경계가 경계가 점점 사라지고 있습니다. HTML, CSS, JavaScript만 잘 다루면 됐던 시대를 지나 이제는 SSR, API 연동, 배포자동화, 모니터링 까지 고민해야 하죠.
이제 인프라도 코드로 작성하고 관리합니다.
package.json 을 다루듯, deployment.yaml, Dockerfile을 작성합니다.
결국, 인프라를 구성하는 것도 우리가 다루는 ‘코드’입니다.
그리고 코드는 바로 개발자가 잘 다루는 도구 입니다.
빠르고 안정적인 제품 전달은 특정 역할의 몫이 아니라, 모든 개발자의 책임입니다.
AI 시대에 우리는 점점 더 ‘경계를 넘는 개발자’가 되어야 합니다.
“나는 프론트만 해”라는 말보다, “이 기능을 어떻게 빠르게 사용자에게 전달하지?”라는 시야가 중요해졌습니다.
우리는 모두 ‘엔지니어’이고, 세상은 점점 더 모든 것을 ‘코드’로 표현하는 방향으로 나아가고 있으니까요.

🤖 왜 쿠버네티스인가?
비즈니스 관점에서는 “더 적게 실행하는 소프트웨어”가 중요합니다.
이 말은 꼭 적게 개발하자는 게 아니라, 이미 검증된 표준 기술을 활용해 핵심 기능에 집중하자는 의미입니다.
쿠버네티스(Kubernetes)는 그런 관점에서 사실상 인프라 관리의 표준이 되었습니다.
다수의 컨테이너를 한 번에 배포하고, 필요에 따라 스케일을 자동으로 조절해주고, 문제가 생긴 컨테이너는 알아서 다시 띄워줍니다.
프론트 기준으로 비유하자면 Turborepo가 모노레포 내에서 빌드 의존성을 분석하고, 필요한 부분만 선택적으로 빌드해주는 것처럼 쿠버네티스는 수많은 애플리케이션 인스턴스를 효율적으로 실행하고 관리해줍니다.
게다가 오토스케일링, 로드밸런싱 같은 기능도 AWS 같은 특정 클라우드에 종속되지 않고,
쿠버네티스 자체에 내장되어 있어 어떤 환경에서도 일관되게 작동합니다.
결국 우리는 인프라에 시간을 쏟기보다, 비즈니스 로직과 사용자 경험에 더 집중할 수 있게 되는 것이죠.

🧱 쿠버네티스 구조, 핵심 리소스 이해하기
쿠버네티스에서는 애플리케이션을 구성하는 요소들이 계층적으로 관리됩니다. 프론트엔드 개발자에게 익숙한 컴포넌트 트리처럼, 각각의 리소스가 어떤 역할을 하는지 이해하면 전체 구조가 훨씬 명확해집니다.
Pod
하나의 프로그램(보통 하나의 컨테이너)을 실행시키는 가장 작은 단위입니다.
프론트 기준으로 보면, 브라우저에서 하나의 탭이 하나의 페이지 앱을 띄우는 것처럼, Pod는 컨테이너 하나를 띄우는 최소 실행 단위입니다.

ReplicaSet
Pod를 몇 개 띄울지, 언제 다시 띄울지를 관리하는 리소스입니다.
마치 React에서 상태 변화를 감지해서 필요한 컴포넌트만 다시 그리는 것처럼,
ReplicaSet은 애플리케이션이 항상 원하는 수만큼 실행되도록 유지시켜줍니다.

Deployment
선언적인 방식으로 Pod와 ReplicaSet을 관리하는 상위 리소스입니다.
구조로 보면 Deployment → ReplicaSet → Pod 순서입니다.
쉽게 말해, “이 앱을 3개 실행시켜줘” 같은 요청을 코드(yaml)로 정의하고, 이 상태를 자동으로 유지하게 해주는 역할을 합니다.
Deployment는 .yaml 매니페스트로 관리되며, 실제 클러스터의 상태를 원하는 상태와 일치시키도록 쿠버네티스가 지속적으로 조율합니다.

이처럼 쿠버네티스는 복잡한 인프라 구성도 마치 컴포넌트처럼 구조화하고 선언적으로 관리할 수 있게 도와줍니다.
덕분에 인프라 변경도 코드 리뷰와 버전 관리를 통해 안전하게 수행할 수 있게 되는 거죠.

🩺 쿠버네티스의 헬스 체크
헬스 체크(Health Check)는 인프라 전반에서 널리 사용되는 개념이지만, 쿠버네티스는 이 기능을 체계화하고 자가 복구까지 연결 해 놓은 것이 큰 특징입니다. 단순히 컨테이너를 실행하는 것에 그치지 않고, 서비스가 “정상적으로 동작하는지” 판단해서 자동Pod의 응답이 없다면 그 Pod를 죽이고 새로 띄웁니다. 상태에 따라 직접 재시작 하거나 트래픽 대상에서 제외시키고 복구를 시도합니다. 즉 강력한 자가 복구를 해줍니다.
따라서 Next.js 에서는 아래와 같은 API ROUTE를 만들어줄 수 있습니다
// /pages/api/health.ts
export function GET() {
return NextResponse.json({ status: "ok" }, { status: 200 });
}

🌩️ 클라우드 네이티브 개발자?
클라우드 네이티브 개발자는, 클라우드 환경에 최적화된 방식으로 설계, 개발, 배포, 운영까지 고려하는 개발자를 말합니다.
요즘 프론트엔드는 단순한 SPA를 넘어, SSR, CSR, ISR 등 다양한 렌더링 방식에 따라 배포 전략도 달라집니다.
즉, 단순히 앱을 만드는 것뿐 아니라 어디에, 어떻게 띄우느냐"도 이제 중요한 개발의 일부가 된 것이죠.
아무리 인프라 담당자가 따로 있더라도, 도커 이미지 빌드, GitHub Actions 설정, ArgoCD로 배포 확인 및 롤백 같은 과정은 결국 프론트엔드 개발자가 직접 다루게 되는 영역입니다.
그래서 이제 프론트엔드 개발자도 클라우드 네이티브 개발자처럼 시스템 전반을 이해하고, 능동적으로 대처할 수 있는 역량이 필요해졌습니다. 단순히 UI만 잘 만드는 개발자를 넘어서, 인프라, 배포, 모니터링까지 포함한 전체 흐름을 이해해야 복잡한 문제를 "기술로 해결할 수 있는" 좀 더 나은 개발자로 성장할 수 있습니다.
이 글이 누군가에게는 그 여정을 시작하는 좋은 출발점이 되기를 바랍니다. 🙌

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최근, Next.js 프로젝트를 AWS EKS(Elastic Kubernetes Service)에 배포하는 경험을 했습니다. 이 과정에서 『쿠버네티스를 활용한 클라우드 네이티브 데브옵스』라는 책을 참고하며, 인프라에 대해 배운 내용을 제 방식대로 정리해봤습니다. 👨‍💻🛠️ 모든 것은 소프트웨어며 우리는 모두 엔지니어 이제는 프론트엔드 개발과 운영의 경계가 경계가 점점 사라지고 있습니다. HTML, CSS, JavaScript만 잘 다루면 됐던 시대를 지나 이제는 SSR, API 연동, 배포자동화, 모니터링 까지 고민해야 하죠. 이제 인프라도 코드로 작성하고 관리합니다. package.json 을 다루듯, deployment.yaml, Dockerfile을 작성합니다. 결국, 인프라를 구성하는 것도 우리가 다루는 ‘코드’입니다. 그리고 코드는 바로 개발자가 잘 다루는 도구 입니다. 빠르고 안정적인 제품 전달은 특정 역할의 몫이 아니라, 모든 개발자의 책임입니다. AI 시대에 우리는 점점 더 ‘경계를 넘는 개발자’가 되어야 합니다. “나는 프론트만 해”라는 말보다, “이 기능을 어떻게 빠르게 사용자에게 전달하지?”라는 시야가 중요해졌습니다. 우리는 모두 ‘엔지니어’이고, 세상은 점점 더 모든 것을 ‘코드’로 표현하는 방향으로 나아가고 있으니까요. 🤖 왜 쿠버네티스인가? 비즈니스 관점에서는 “더 적게 실행하는 소프트웨어”가 중요합니다. 이 말은 꼭 적게 개발하자는 게 아니라, 이미 검증된 표준 기술을 활용해 핵심 기능에 집중하자는 의미입니다. 쿠버네티스(Kubernetes)는 그런 관점에서 사실상 인프라 관리의 표준이 되었습니다. 다수의 컨테이너를 한 번에 배포하고, 필요에 따라 스케일을 자동으로 조절해주고, 문제가 생긴 컨테이너는 알아서 다시 띄워줍니다. 프론트 기준으로 비유하자면 Turborepo가 모노레포 내에서 빌드 의존성을 분석하고, 필요한 부분만 선택적으로 빌드해주는 것처럼 쿠버네티스는 수많은 애플리케이션 인스턴스를 효율적으로 실행하고 관리해줍니다. 게다가 오토스케일링, 로드밸런싱 같은 기능도 AWS 같은 특정 클라우드에 종속되지 않고, 쿠버네티스 자체에 내장되어 있어 어떤 환경에서도 일관되게 작동합니다. 결국 우리는 인프라에 시간을 쏟기보다, 비즈니스 로직과 사용자 경험에 더 집중할 수 있게 되는 것이죠. 🧱 쿠버네티스 구조, 핵심 리소스 이해하기 쿠버네티스에서는 애플리케이션을 구성하는 요소들이 계층적으로 관리됩니다. 프론트엔드 개발자에게 익숙한 컴포넌트 트리처럼, 각각의 리소스가 어떤 역할을 하는지 이해하면 전체 구조가 훨씬 명확해집니다. Pod 하나의 프로그램(보통 하나의 컨테이너)을 실행시키는 가장 작은 단위입니다. 프론트 기준으로 보면, 브라우저에서 하나의 탭이 하나의 페이지 앱을 띄우는 것처럼, Pod는 컨테이너 하나를 띄우는 최소 실행 단위입니다. ReplicaSet Pod를 몇 개 띄울지, 언제 다시 띄울지를 관리하는 리소스입니다. 마치 React에서 상태 변화를 감지해서 필요한 컴포넌트만 다시 그리는 것처럼, ReplicaSet은 애플리케이션이 항상 원하는 수만큼 실행되도록 유지시켜줍니다. Deployment 선언적인 방식으로 Pod와 ReplicaSet을 관리하는 상위 리소스입니다. 구조로 보면 Deployment → ReplicaSet → Pod 순서입니다. 쉽게 말해, “이 앱을 3개 실행시켜줘” 같은 요청을 코드(yaml)로 정의하고, 이 상태를 자동으로 유지하게 해주는 역할을 합니다. Deployment는 .yaml 매니페스트로 관리되며, 실제 클러스터의 상태를 원하는 상태와 일치시키도록 쿠버네티스가 지속적으로 조율합니다. 이처럼 쿠버네티스는 복잡한 인프라 구성도 마치 컴포넌트처럼 구조화하고 선언적으로 관리할 수 있게 도와줍니다. 덕분에 인프라 변경도 코드 리뷰와 버전 관리를 통해 안전하게 수행할 수 있게 되는 거죠. 🩺 쿠버네티스의 헬스 체크 헬스 체크(Health Check)는 인프라 전반에서 널리 사용되는 개념이지만, 쿠버네티스는 이 기능을 체계화하고 자가 복구까지 연결 해 놓은 것이 큰 특징입니다. 단순히 컨테이너를 실행하는 것에 그치지 않고, 서비스가 “정상적으로 동작하는지” 판단해서 자동Pod의 응답이 없다면 그 Pod를 죽이고 새로 띄웁니다. 상태에 따라 직접 재시작 하거나 트래픽 대상에서 제외시키고 복구를 시도합니다. 즉 강력한 자가 복구를 해줍니다. 따라서 Next.js 에서는 아래와 같은 API ROUTE를 만들어줄 수 있습니다 // /pages/api/health.ts export function GET() { return NextResponse.json({ status: "ok" }, { status: 200 }); } 🌩️ 클라우드 네이티브 개발자? 클라우드 네이티브 개발자는, 클라우드 환경에 최적화된 방식으로 설계, 개발, 배포, 운영까지 고려하는 개발자를 말합니다. 요즘 프론트엔드는 단순한 SPA를 넘어, SSR, CSR, ISR 등 다양한 렌더링 방식에 따라 배포 전략도 달라집니다. 즉, 단순히 앱을 만드는 것뿐 아니라 어디에, 어떻게 띄우느냐"도 이제 중요한 개발의 일부가 된 것이죠. 아무리 인프라 담당자가 따로 있더라도, 도커 이미지 빌드, GitHub Actions 설정, ArgoCD로 배포 확인 및 롤백 같은 과정은 결국 프론트엔드 개발자가 직접 다루게 되는 영역입니다. 그래서 이제 프론트엔드 개발자도 클라우드 네이티브 개발자처럼 시스템 전반을 이해하고, 능동적으로 대처할 수 있는 역량이 필요해졌습니다. 단순히 UI만 잘 만드는 개발자를 넘어서, 인프라, 배포, 모니터링까지 포함한 전체 흐름을 이해해야 복잡한 문제를 "기술로 해결할 수 있는" 좀 더 나은 개발자로 성장할 수 있습니다. 이 글이 누군가에게는 그 여정을 시작하는 좋은 출발점이 되기를 바랍니다. 🙌 https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000001810211?utm_source=google&amp;utm_medium=cpc&amp;utm_campaign=googleSearch&amp;gt_network=g&amp;gt_keyword=&amp;gt_target_id=dsa-435935280379&amp;gt_campaign_id=9979905549&amp;gt_adgroup_id=132556570510&amp;gad_source=1

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Next.js 프로젝트를 AWS EKS에 배포하며 배운 것들

외국어를 사용해서? 돈을 더 많이 벌어서? 새로운 기회가 많아서? 글로벌 경력을 쌓을 수 있어서?

실제로 한국에서 일하시다가 외국으로 이직을 하신 분들께 뭐가 제일 좋으시냐고 여쭤보면 이런 답변을 자주 들어요.

"제 할 일만 할 수 있어서 너무 좋아요!"💡

참 의외죠? 😯

돌아켜보면 저도 한국에서 직장을 다닐 때는 항상 제 직무에서 벗어나는 무언가를 하느라 바빴던 것 같아요. 신입 때는 회식, 단합 대회, 송년회 등 각종 행사를 챙기느라 정신이 없었고, 올라가니 뜬금없이 위에서 긴급으로 자료를 취합해 오라는 경우가 많아서 야근이 잦았습니다. 소프트웨어 개발자인데 하루 종일 코드 한 줄 못 쓰고 엑셀 작업만 하다가 현타가 왔던 기억이 있네요 ㅋㅋ

외국에 와서는 직장에서 이런 일에 쓰는 시간이 확 줄어든 느낌인데요. 왜 그런걸까 저도 궁금해서 해외에서 다양한 직종에 종사하고 계신 한국인 분들과 이 것에 대해서 많은 대화를 나누어 보았습니다.

그 중 공통적으로 나왔던 얘기는 해외 직장에서는 중간 관리직이 이런 잡무가 아래로 내려오지 않도록 진짜 헌신적으로 일한다는 것입니다. 반면에 한국 직장에서는 상사가 일을 제대로 안 하거나 (또는 무지하거나 능력이 안 되서) 부하 직원들에게 그냥 떠 넘기는 경우가 많았다고 하시네요. 과잉 충성 때문에 오히려 불필요한 일이 생겨나기도 하고요. 이런 환경에서는 실무자들만 죽어나는 것 같습니다. ㅠㅠ

이러한 차이는 결국 연공서열에 따라 무조건 중간 관리직으로 승진시키는 한국의 기업 문화와 관련이 있지 않을까 생각해보았어요. 외국에서는 단순히 연차가 높다고 관리직에 앉히지는 않습니다. 관리직에 관심이 없는 직원들에게는 애초에 관리 업무를 주지도 않으며, 관리 역량을 성공적으로 수행할 수 있는 능력을 증명해야 관리직 역할을 유지할 수 있죠. 그래서 상대적으로 전문성을 보유한 중간 관리자가 많다고 느껴집니다.

어찌보면 우리가 직장 생활에서 원하는 것은 사실 뭐 그리 대단한 것이 아닐 수 있다는 생각이 들었습니다. 각 구성원이 자신의 역할에 맞는 일만 하게 해줄 수 있어도 훨씬 더 행복한 직장 생활이 될 수 있지 않을까요?

외국어를 사용해서? 돈을 더 많이 벌어서? 새로운 기회가 많아서? 글로벌 경력을 쌓을 수 있어서? 실제로 한국에서 일하시다가 외국으로 이직을 하신 분들께 뭐가 제일 좋으시냐고 여쭤보면 이런 답변을 자주 들어요. "제 할 일만 할 수 있어서 너무 좋아요!"💡 참 의외죠? 😯 돌아켜보면 저도 한국에서 직장을 다닐 때는 항상 제 직무에서 벗어나는 무언가를 하느라 바빴던 것 같아요. 신입 때는 회식, 단합 대회, 송년회 등 각종 행사를 챙기느라 정신이 없었고, 올라가니 뜬금없이 위에서 긴급으로 자료를 취합해 오라는 경우가 많아서 야근이 잦았습니다. 소프트웨어 개발자인데 하루 종일 코드 한 줄 못 쓰고 엑셀 작업만 하다가 현타가 왔던 기억이 있네요 ㅋㅋ 외국에 와서는 직장에서 이런 일에 쓰는 시간이 확 줄어든 느낌인데요. 왜 그런걸까 저도 궁금해서 해외에서 다양한 직종에 종사하고 계신 한국인 분들과 이 것에 대해서 많은 대화를 나누어 보았습니다. 그 중 공통적으로 나왔던 얘기는 해외 직장에서는 중간 관리직이 이런 잡무가 아래로 내려오지 않도록 진짜 헌신적으로 일한다는 것입니다. 반면에 한국 직장에서는 상사가 일을 제대로 안 하거나 (또는 무지하거나 능력이 안 되서) 부하 직원들에게 그냥 떠 넘기는 경우가 많았다고 하시네요. 과잉 충성 때문에 오히려 불필요한 일이 생겨나기도 하고요. 이런 환경에서는 실무자들만 죽어나는 것 같습니다. ㅠㅠ 이러한 차이는 결국 연공서열에 따라 무조건 중간 관리직으로 승진시키는 한국의 기업 문화와 관련이 있지 않을까 생각해보았어요. 외국에서는 단순히 연차가 높다고 관리직에 앉히지는 않습니다. 관리직에 관심이 없는 직원들에게는 애초에 관리 업무를 주지도 않으며, 관리 역량을 성공적으로 수행할 수 있는 능력을 증명해야 관리직 역할을 유지할 수 있죠. 그래서 상대적으로 전문성을 보유한 중간 관리자가 많다고 느껴집니다. 어찌보면 우리가 직장 생활에서 원하는 것은 사실 뭐 그리 대단한 것이 아닐 수 있다는 생각이 들었습니다. 각 구성원이 자신의 역할에 맞는 일만 하게 해줄 수 있어도 훨씬 더 행복한 직장 생활이 될 수 있지 않을까요?

🌎 해외에서 일하면 뭐가 좋을까요❓

AI 시대에는 개발자가 유리한가? 디자이너에게 좋은건가? 기획자는? 마케터는?

앱 개발 개척시대

AI 시대에는 개발자가 유리한가?
디자이너에게 좋은건가? 기획자는? 마케터는?

다 똑같다고 생각합니다. 모두가 같은 출발선.

제가 공부한 모든 컴퓨터 공학 지식의 가치를 0으로 설정했습니다.
맘이 좀 아프지만 이렇게 생각하니 차라리 편하기도 합니다. (다른 직군도 마찬가지일 겁니다)

서부 개척시대에서 요이땅 하고 땅따먹기를 하러 가는 느낌입니다.
누구든 먼저 땅에다 깃발을 꼽으면 그 땅을 주었던 시대.
말 한 마리만으로 달려가던 사람도 있었고 전차를 만들어서 가기도 하고 연합을 하기도 했습니다.
마냥 좋지만은 않았을 겁니다. 옆에 달려가는 사람들을 죽이기도 하고, 미리 가서 기다리고 있다가 깃발을 꼽는 등 얍삽이가 수두룩했습니다. 그래도 기회의 시대였던 것은 분명합니다.

어쩌면 이게 제 개발자 경력의 마지막은 아닐까?
나이도 들었고 함께할 연합도 없지만 제가 가진 장점들이 분명히 있을 겁니다.
이 레이스를 즐겨보려 합니다. 😁

https://jeho.page/essay/2025/06/05/at-the-app-development-race.html

AI 시대에는 개발자가 유리한가? 디자이너에게 좋은건가? 기획자는? 마케터는? 다 똑같다고 생각합니다. 모두가 같은 출발선. 제가 공부한 모든 컴퓨터 공학 지식의 가치를 0으로 설정했습니다. 맘이 좀 아프지만 이렇게 생각하니 차라리 편하기도 합니다. (다른 직군도 마찬가지일 겁니다) 서부 개척시대에서 요이땅 하고 땅따먹기를 하러 가는 느낌입니다. 누구든 먼저 땅에다 깃발을 꼽으면 그 땅을 주었던 시대. 말 한 마리만으로 달려가던 사람도 있었고 전차를 만들어서 가기도 하고 연합을 하기도 했습니다. 마냥 좋지만은 않았을 겁니다. 옆에 달려가는 사람들을 죽이기도 하고, 미리 가서 기다리고 있다가 깃발을 꼽는 등 얍삽이가 수두룩했습니다. 그래도 기회의 시대였던 것은 분명합니다. 어쩌면 이게 제 개발자 경력의 마지막은 아닐까? 나이도 들었고 함께할 연합도 없지만 제가 가진 장점들이 분명히 있을 겁니다. 이 레이스를 즐겨보려 합니다. 😁 https://jeho.page/essay/2025/06/05/at-the-app-development-race.html

K리그 프로그래머

서버엔지니어의 시대적 고민변화 : 트래픽 증가대비 장애걱정 서버는 빵빵 -> 비용압박 인스턴스 다이어트하고 장애도 함께고민 -> 구축이던 아니던 LLM먹는 하마를 어딘에 둘지? + 장애안나고 비용도 최소화

다음은 실제 활용하고 적용된 서버엔지니어링을통한 비용절감사례고민 내용으로 이것이 실패하면 오버엔지니어링으로 불리기도합니다. - 커넥션수로 장사하는 사악한 클라우드 비용정책을 방지하는 팁 포함

https://chatgpt.com/share/6839d4bf-b270-8010-96a7-510b2ff63ec3

서버엔지니어의 시대적 고민변화 : 트래픽 증가대비 장애걱정 서버는 빵빵 -&gt; 비용압박 인스턴스 다이어트하고 장애도 함께고민 -&gt; 구축이던 아니던 LLM먹는 하마를 어딘에 둘지? + 장애안나고 비용도 최소화 다음은 실제 활용하고 적용된 서버엔지니어링을통한 비용절감사례고민 내용으로 이것이 실패하면 오버엔지니어링으로 불리기도합니다. - 커넥션수로 장사하는 사악한 클라우드 비용정책을 방지하는 팁 포함 https://chatgpt.com/share/6839d4bf-b270-8010-96a7-510b2ff63ec3

서버엔지니어의 시대적 고민

1. 진통제이면서 비타민이어야 한다.

2. ’비타민이냐, 진통제냐?‘라는 질문에 굳이 대답을 해야 한다면 습관을 형성시키는 상품은 두 가지 모두에 해당된다고 할 수 있다.

3. 이런 서비스들은, 처음에는 비타민처럼 꼭 먹어야 하는 것은 아니지만 먹으면 좋은 것이었다. 그러나 일단 습관으로 굳어져버리면 진통제처럼 꼭 필요한 것이 된다.

4. 모든 생명체에게는 즐거움을 추구하고 고통을 회피하려는 본능이 있기 때문에 이것이 어떤 행동의 주된 동기유발 요인으로 작용하는 경우가 많다.

5. 불편함을 느낄 때 우리는 그런 불편한 느낌에서 벗어나고 싶어한다.

6. 습관 형성 상품은 사용자의 머릿속에서 연상작용을 일으키고 사용자들은 당신의 상품에서 고통에 대한 해결책을 발견하게 될지도 모른다.

#훅 📚

1. 진통제이면서 비타민이어야 한다. ​2. ’비타민이냐, 진통제냐?‘라는 질문에 굳이 대답을 해야 한다면 습관을 형성시키는 상품은 두 가지 모두에 해당된다고 할 수 있다. ​3. 이런 서비스들은, 처음에는 비타민처럼 꼭 먹어야 하는 것은 아니지만 먹으면 좋은 것이었다. 그러나 일단 습관으로 굳어져버리면 진통제처럼 꼭 필요한 것이 된다. ​4. 모든 생명체에게는 즐거움을 추구하고 고통을 회피하려는 본능이 있기 때문에 이것이 어떤 행동의 주된 동기유발 요인으로 작용하는 경우가 많다. ​5. 불편함을 느낄 때 우리는 그런 불편한 느낌에서 벗어나고 싶어한다. ​6. 습관 형성 상품은 사용자의 머릿속에서 연상작용을 일으키고 사용자들은 당신의 상품에서 고통에 대한 해결책을 발견하게 될지도 모른다. #훅 📚

< 서비스를 중독성 있게 만드는 결정적 원리 >

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가트너 리포트 'Predicts 2025: Navigating the Rise of AI in Software Engineering'를 읽고 요약했습니다.

1️⃣ UX 채용 시장의 변화 | UX 리서치 채용공고 71%, UX 디자인 채용공고 70% 감소 (2022년 대비 Indeed 조사)

2️⃣ AI 도구의 접근성 향상 | Maze, UserTesting, Figma 등이 비전문가도 기본적인 UX 업무를 수행할 수 있게 지원

3️⃣ 개인화 기술의 발전 | 고객 데이터를 기반으로 실시간 개인화 UI를 자동 생성하는 기술 등장

4️⃣ 팀 구성의 다변화 | 엔지니어, PM, 비즈니스 분석가가 교육을 통해 UX 업무를 병행할 수 있게 됨

5️⃣ 필연적인 UX 전문가 역할의 변화 | 깊이 있는 사용자 이해, 창의적 문제 해결, 윤리적 설계 판단, 전략적 UX 기획에 집중 필요

[ 큐레이터의 문장 🎒 ]

아래 첨부한 그래프는 AI에 대한 조직의 기대치와 현실적 효용, 그 사이의 간극을 잘 보여줍니다. 파랑색 선은 Gen AI에 대한 과대광고로 인해 가파르게 상승하는 기대치를 표현합니다. 주황색 선은 현실에서 실질적으로 효용을 주는 실현 가능한 가치로 파랑색 선과 비교하면 차이가 커집니다. 기대가 현실을 앞서는 상황입니다. 많은 조직이 AI를 도입하면 자연스럽게 혁신할 수 있다고 믿습니다. 도입하지 않으면 안 될 것 같은 부담은 개인이나 조직이나 마찬가지입니다. 그런데 왜 이런 현상이 나타날까요?

가트너 분석에 따르면 몇 가지 현실적인 이유들이 AI로 인한 성과 창출을 어렵게 만듭니다.

1️⃣ 조직 구조 자체가 AI를 활용할 수 있도록 바뀌어야 합니다.
2️⃣ AI를 현재 업무에 어떻게 적용하는 것이 효과적인지 교육해야 합니다.
3️⃣ 제품 개발 전 과정에 적용하는 대신 난이도는 낮고, 임팩트는 큰 영역에 선택적으로 적용해야 합니다.
4️⃣ AI로 인한 성과 창출이 가능한 도메인과 단계를 파악하고 적절한 지표를 설정해 관리해야 합니다.

UX 분야도 마찬가지입니다. 가트너 리포트에 따르면 2027년까지 제품팀 내 UX 디자이너 인력이 40% 줄어들 겁니다. Indeed 조사에 따르면 2022년 이후 UX 리서치 채용공고는 71%, 디자이너 채용공고는 70% 감소했습니다. 현재 UX 분야에서 AI 기술은 빠르게 업무의 진입장벽을 낮추고 있고 Figma도 적극적으로 AI 기능을 적용하고 있습니다.

무엇이 변하고 있는가?

1️⃣ UX 리서치 도구의 발전 | Maze, UserTesting 같은 플랫폼이 사용자 피드백을 분석하고 인사이트를 자동으로 생성합니다.
2️⃣ UX 디자인 도구의 지능화 | Figma, Uizard의 AI가 레이아웃을 제안하고, 개발자도 전문가 수준의 프로토타입을 제작할 수 있게 됐습니다.
3️⃣ 개인화 UI 자동 생성 | 고객 데이터를 기반으로 실시간 개인화 UI를 자동 생성하는 기술이 등장했습니다.

이런 변화로 인해 엔지니어, 데이터 분석가들도 최소한의 교육만으로 쉽게 UX 리서치, 라이팅, 디자인까지 수행할 수 있는 환경이 조성되었습니다.

그래서 UX하는 사람들은 점점 줄어들까요?

여전히 인간이 고민을 주도해야 하는 영역이 있고 (AI를 활용하며) 더 효과적으로 고민할 지점이 있습니다.

1️⃣ 깊이 있는 사용자 이해 | 사용자의 말 뒤에 숨은 진짜 니즈와 맥락을 파악하는 일
2️⃣ 창의적 문제 해결 | 데이터만으로는 나올 수 없는 혁신적 솔루션을 찾는 일
3️⃣ 윤리적 설계 판단 | 기술적으로 가능해도 적용할 것인지 판단하는 일
4️⃣ 전략적 UX 기획 | 비즈니스 목표와 사용자 가치 사이의 균형점을 찾는 일

그렇다면 AI 시대에 살아남을 UX 전문가는 이런 사람들일 겁니다.

1️⃣ AI를 도구로 삼아 더 높은 차원의 문제를 빠르게 해결하는 전문가
2️⃣ 데이터로 설명하기 어려운 인간적인 관점에서 출발하는 전문가
3️⃣ 개별 화면이나 UI가 아닌 전체 경험을 설계하는 전문가

https://lnkd.in/gP3g7P4i

가트너 리포트 'Predicts 2025: Navigating the Rise of AI in Software Engineering'를 읽고 요약했습니다. 1️⃣ UX 채용 시장의 변화 | UX 리서치 채용공고 71%, UX 디자인 채용공고 70% 감소 (2022년 대비 Indeed 조사) 2️⃣ AI 도구의 접근성 향상 | Maze, UserTesting, Figma 등이 비전문가도 기본적인 UX 업무를 수행할 수 있게 지원 3️⃣ 개인화 기술의 발전 | 고객 데이터를 기반으로 실시간 개인화 UI를 자동 생성하는 기술 등장 4️⃣ 팀 구성의 다변화 | 엔지니어, PM, 비즈니스 분석가가 교육을 통해 UX 업무를 병행할 수 있게 됨 5️⃣ 필연적인 UX 전문가 역할의 변화 | 깊이 있는 사용자 이해, 창의적 문제 해결, 윤리적 설계 판단, 전략적 UX 기획에 집중 필요 [ 큐레이터의 문장 🎒 ] 아래 첨부한 그래프는 AI에 대한 조직의 기대치와 현실적 효용, 그 사이의 간극을 잘 보여줍니다. 파랑색 선은 Gen AI에 대한 과대광고로 인해 가파르게 상승하는 기대치를 표현합니다. 주황색 선은 현실에서 실질적으로 효용을 주는 실현 가능한 가치로 파랑색 선과 비교하면 차이가 커집니다. 기대가 현실을 앞서는 상황입니다. 많은 조직이 AI를 도입하면 자연스럽게 혁신할 수 있다고 믿습니다. 도입하지 않으면 안 될 것 같은 부담은 개인이나 조직이나 마찬가지입니다. 그런데 왜 이런 현상이 나타날까요? 가트너 분석에 따르면 몇 가지 현실적인 이유들이 AI로 인한 성과 창출을 어렵게 만듭니다. 1️⃣ 조직 구조 자체가 AI를 활용할 수 있도록 바뀌어야 합니다. 2️⃣ AI를 현재 업무에 어떻게 적용하는 것이 효과적인지 교육해야 합니다. 3️⃣ 제품 개발 전 과정에 적용하는 대신 난이도는 낮고, 임팩트는 큰 영역에 선택적으로 적용해야 합니다. 4️⃣ AI로 인한 성과 창출이 가능한 도메인과 단계를 파악하고 적절한 지표를 설정해 관리해야 합니다. UX 분야도 마찬가지입니다. 가트너 리포트에 따르면 2027년까지 제품팀 내 UX 디자이너 인력이 40% 줄어들 겁니다. Indeed 조사에 따르면 2022년 이후 UX 리서치 채용공고는 71%, 디자이너 채용공고는 70% 감소했습니다. 현재 UX 분야에서 AI 기술은 빠르게 업무의 진입장벽을 낮추고 있고 Figma도 적극적으로 AI 기능을 적용하고 있습니다. 무엇이 변하고 있는가? 1️⃣ UX 리서치 도구의 발전 | Maze, UserTesting 같은 플랫폼이 사용자 피드백을 분석하고 인사이트를 자동으로 생성합니다. 2️⃣ UX 디자인 도구의 지능화 | Figma, Uizard의 AI가 레이아웃을 제안하고, 개발자도 전문가 수준의 프로토타입을 제작할 수 있게 됐습니다. 3️⃣ 개인화 UI 자동 생성 | 고객 데이터를 기반으로 실시간 개인화 UI를 자동 생성하는 기술이 등장했습니다. 이런 변화로 인해 엔지니어, 데이터 분석가들도 최소한의 교육만으로 쉽게 UX 리서치, 라이팅, 디자인까지 수행할 수 있는 환경이 조성되었습니다. 그래서 UX하는 사람들은 점점 줄어들까요? 여전히 인간이 고민을 주도해야 하는 영역이 있고 (AI를 활용하며) 더 효과적으로 고민할 지점이 있습니다. 1️⃣ 깊이 있는 사용자 이해 | 사용자의 말 뒤에 숨은 진짜 니즈와 맥락을 파악하는 일 2️⃣ 창의적 문제 해결 | 데이터만으로는 나올 수 없는 혁신적 솔루션을 찾는 일 3️⃣ 윤리적 설계 판단 | 기술적으로 가능해도 적용할 것인지 판단하는 일 4️⃣ 전략적 UX 기획 | 비즈니스 목표와 사용자 가치 사이의 균형점을 찾는 일 그렇다면 AI 시대에 살아남을 UX 전문가는 이런 사람들일 겁니다. 1️⃣ AI를 도구로 삼아 더 높은 차원의 문제를 빠르게 해결하는 전문가 2️⃣ 데이터로 설명하기 어려운 인간적인 관점에서 출발하는 전문가 3️⃣ 개별 화면이나 UI가 아닌 전체 경험을 설계하는 전문가 https://lnkd.in/gP3g7P4i

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⟪UX 디자이너가 사라지고 있다⟫

하나부터 열까지 리더가 상세히 설명해 주길 바라는 구성원이 있습니다. 반대로 큰 얼개만 듣고 나머지는 ...

다양한 구성원을 하나로 모으고 싶다면 - 리더가 가져야 할 모순

하나부터 열까지 리더가 상세히 설명해 주기를 바라는 구성원이 있습니다. 반대로 큰 얼개만 듣고 나머지는 자율적으로 하고 싶어 하는 경우도 있죠. 회식에 참여하는 것을 너무나 힘겨워 하는 구성원이 있는 반면, 동료들과 함께 시간을 보내며 가까워지는 것을 원하는 구성원도 있습니다.

주기적인 회의를 통해 서로의 업무현황을 공유하고 파악하길 원하는 경우도, 굳이 모일 필요성을 느끼지 못하는 구성원도 있고요. 문제는 이렇게 제각각인 구성원을 리더가 하나로 모아야 한다는 것입니다. 누구 한쪽을 편들지 않으면서도 한 방향으로 이끌기 위해서는 리더가 ‘따뜻한 아이스 아메리카노’가 되어야 합니다. 이게 무슨 뜻일까요?

최근 필자는 뉴질랜드 여행을 다녀왔습니다. 이 나라는 섬의 고유한 자연환경 보전을 위해 농산물 등 식품 반입에 매우 엄격한데요, 그래서 그런지 공항 곳곳에 안내 및 경고 문구가 붙어있었습니다. 필자 역시 이것을 잘 알고 있었기에 충실하게 신고서를 작성했죠.

그런데 마지막 관문에서 적발되고 말았습니다. 아침에 아이의 비상식량으로 챙겨온 사과의 존재를 까맣게 잊고 있었던 것입니다. 가방 속 사과를 발견한 세관 직원은 우리 일행을 어디론가 데려갔습니다. 무슨 일이 벌어질까 불안과 초조함을 느끼고 있을 때, 친절한 미소를 띤 직원이 다가왔습니다.

“뉴질랜드에 휴가를 보내러 왔냐?”며 말을 건네네요. 생각보다 부드러운 분위기에 “아이가 사과를 좋아해서 가방에 넣어뒀는데 깜빡 잊었다”며 선처를 바라는 눈빛을 보냈습니다. 하지만 돌아온 반응은 “안타깝다. 많이 당황스러울테니 천천히 안내문을 읽어보고 어떻게 할 건지 알려달라”는 것 뿐이었습니다.

안내문은 심플했습니다. 세관에 메일을 보내서 사정을 설명하거나, 억울하면 소송을 해도 되고, 그렇지 않으면 벌금을 내라는 것이었습니다. 더불어 실수라고 해도 고려 대상은 아니라는 말도 적혀 있었죠. 결국 현장에서 벌금을 납부하는 것으로 약 20여 분의 해프닝을 마쳤습니다.

부끄러운 경험담을 이렇게나 구구절절하게 소개하는 이유는, 이들이 보여준 모습에서 리더가 갖춰야 할 2가지를 발견했기 때문입니다. 함께 살펴볼까요?

1️⃣원칙
신고되지 않거나 허가되지 않은 품목에 대해서는 어떠한 예외도 없습니다. 이것을 비행기를 타고 내릴 때는 물론, 공항에 도착해서도 ‘눈과 귀에 박히도록’ 알려줍니다.

다양한 개성과 사고방식을 지닌 구성원들을 이끌기 위해서는 리더도 이러한 원칙을 가져야 합니다. 우리 조직의 구성원이라면 예외 없이 지켜야 하는 것이 무엇인지 정리해보세요. 함께 일하는 방식일 수도 있고, 업무 정보 공유 형태에 대한 것일 수도 있습니다.

빠른 일 처리를 중시하는 직원은 전화 통화가 당연하다고 생각할 수 있습니다. 히스토리를 남기는 것이 중요하다 여기는 직원은 문자나 이메일 소통을 선호하죠. 이건 옳고 그름의 문제가 아닙니다. 우리 조직의 업무 속성에 맞는 공동의 규칙을 갖는 게 필요합니다.

그리고 이런 원칙은 구성원들과 ‘함께’ 만드는 것이 좋습니다. 우리 조직의 ‘어떤 특성’ 때문에 이런 일하는 방식, 소통하는 방식을 운영하는지 구성원들이 납득할 수 있어야 하기 때문입니다.

그리고 이렇게 정해진 내용은 리더가 지속적으로 알려야 합니다. 잘 지키는 직원에겐 어드밴티지를, 반대의 경우엔 페널티를 주는 등 함께 만든 ‘원칙’이 문서로만 남아있지 않도록, 행동으로 옮기려는 시도를 꾸준히 하는 게 필요합니다.

2️⃣친절함
뉴질랜드 세관 직원들이 가방을 하나하나 검사하는 것은 그들의 일이기에 냉정한 태도로 할 수밖에 없습니다. 하지만 문제가 발견된 후 처리 과정에선 전혀 ‘위압감’을 느끼지 못했습니다.

사실 그들 입장에서 필자는 ‘룰을 위반한 사람’이기에 차갑게 대한들 딱히 불평할 입장은 못 되는데요. 하지만 당황한 마음을 다스릴 수 있도록 미소와 함께 말을 건네고, 일행들과 함께 대응 방법을 상의하도록 시간을 충분히 줬던 것이 참 고마웠습니다.

규칙은 지키라고 있는 것이니 이를 어기는 사람을 처벌하는 것이 당연합니다. 하지만 이때의 태도가 어떨 때는 상대의 마음을 닫아 버리기도 합니다. 그래서 리더 또한 친절할 필요가 있습니다.

원칙에 예외를 두는 방식의 관용이 아닌, 이를 지적하고 피드백하는 모습에서의 따뜻함이 중요하다는 뜻입니다. 그런데 이게 말처럼 쉽진 않습니다. 잘못을 지적하다 보면 생각보다 말이 세게 나오거나 상대를 비난하는 투가 되기 때문입니다.

이를 들은 상대방은 어떨까요? ‘내가 잘못했으니 어쩔 수 없지’라고 생각할 수도 있지만, ‘이게 그렇게까지 잘못한 건가?’라는 억울함, ‘내가 일부러 그런 것도 아닌데 너무하네!’라는 서운함이 생길지도 모릅니다. 상대가 이렇게 느끼면 피드백의 목적인 ‘행동 개선’도 어려워집니다.

필자가 이 경험을 웃으며 얘기할 수 있는 이유도 마찬가지입니다. ‘뭘 이런 것까지 잡아내 벌금을 매길까?’라는 억울함보다는, 최선을 다해 자신의 역할을 수행하면서도 당황해하는 나의 마음을 읽어줬던 뉴질랜드 세관 직원에 대한 고마움이 더 컸기 때문이 아닐까 합니다.

구성원을 대하는 리더의 태도 역시 그랬으면 좋겠습니다. 리더는 모르는 구성원 만의 속사정이 있을지도 모릅니다. 본인도 룰을 어겼다는 것을 알고 누구보다 당황하고 있을 수도 있죠. 원칙에는 엄격하되 태도는 부드러운 것.

이것이 다양한 성향의 구성원을 이끌어야 하는 ‘좋은 리더’가 갖춰야 하는 태도 아닐까요? 기준에 대한 차가움과 사람에 대한 따뜻함을 함께 가진 ‘따뜻한 아이스 아메리카노’ 같은 리더가 되시기 바랍니다.

하나부터 열까지 리더가 상세히 설명해 주기를 바라는 구성원이 있습니다. 반대로 큰 얼개만 듣고 나머지는 자율적으로 하고 싶어 하는 경우도 있죠. 회식에 참여하는 것을 너무나 힘겨워 하는 구성원이 있는 반면, 동료들과 함께 시간을 보내며 가까워지는 것을 원하는 구성원도 있습니다. 주기적인 회의를 통해 서로의 업무현황을 공유하고 파악하길 원하는 경우도, 굳이 모일 필요성을 느끼지 못하는 구성원도 있고요. 문제는 이렇게 제각각인 구성원을 리더가 하나로 모아야 한다는 것입니다. 누구 한쪽을 편들지 않으면서도 한 방향으로 이끌기 위해서는 리더가 ‘따뜻한 아이스 아메리카노’가 되어야 합니다. 이게 무슨 뜻일까요? 최근 필자는 뉴질랜드 여행을 다녀왔습니다. 이 나라는 섬의 고유한 자연환경 보전을 위해 농산물 등 식품 반입에 매우 엄격한데요, 그래서 그런지 공항 곳곳에 안내 및 경고 문구가 붙어있었습니다. 필자 역시 이것을 잘 알고 있었기에 충실하게 신고서를 작성했죠. 그런데 마지막 관문에서 적발되고 말았습니다. 아침에 아이의 비상식량으로 챙겨온 사과의 존재를 까맣게 잊고 있었던 것입니다. 가방 속 사과를 발견한 세관 직원은 우리 일행을 어디론가 데려갔습니다. 무슨 일이 벌어질까 불안과 초조함을 느끼고 있을 때, 친절한 미소를 띤 직원이 다가왔습니다. “뉴질랜드에 휴가를 보내러 왔냐?”며 말을 건네네요. 생각보다 부드러운 분위기에 “아이가 사과를 좋아해서 가방에 넣어뒀는데 깜빡 잊었다”며 선처를 바라는 눈빛을 보냈습니다. 하지만 돌아온 반응은 “안타깝다. 많이 당황스러울테니 천천히 안내문을 읽어보고 어떻게 할 건지 알려달라”는 것 뿐이었습니다. 안내문은 심플했습니다. 세관에 메일을 보내서 사정을 설명하거나, 억울하면 소송을 해도 되고, 그렇지 않으면 벌금을 내라는 것이었습니다. 더불어 실수라고 해도 고려 대상은 아니라는 말도 적혀 있었죠. 결국 현장에서 벌금을 납부하는 것으로 약 20여 분의 해프닝을 마쳤습니다. 부끄러운 경험담을 이렇게나 구구절절하게 소개하는 이유는, 이들이 보여준 모습에서 리더가 갖춰야 할 2가지를 발견했기 때문입니다. 함께 살펴볼까요? 1️⃣원칙신고되지 않거나 허가되지 않은 품목에 대해서는 어떠한 예외도 없습니다. 이것을 비행기를 타고 내릴 때는 물론, 공항에 도착해서도 ‘눈과 귀에 박히도록’ 알려줍니다. 다양한 개성과 사고방식을 지닌 구성원들을 이끌기 위해서는 리더도 이러한 원칙을 가져야 합니다. 우리 조직의 구성원이라면 예외 없이 지켜야 하는 것이 무엇인지 정리해보세요. 함께 일하는 방식일 수도 있고, 업무 정보 공유 형태에 대한 것일 수도 있습니다. 빠른 일 처리를 중시하는 직원은 전화 통화가 당연하다고 생각할 수 있습니다. 히스토리를 남기는 것이 중요하다 여기는 직원은 문자나 이메일 소통을 선호하죠. 이건 옳고 그름의 문제가 아닙니다. 우리 조직의 업무 속성에 맞는 공동의 규칙을 갖는 게 필요합니다. 그리고 이런 원칙은 구성원들과 ‘함께’ 만드는 것이 좋습니다. 우리 조직의 ‘어떤 특성’ 때문에 이런 일하는 방식, 소통하는 방식을 운영하는지 구성원들이 납득할 수 있어야 하기 때문입니다. 그리고 이렇게 정해진 내용은 리더가 지속적으로 알려야 합니다. 잘 지키는 직원에겐 어드밴티지를, 반대의 경우엔 페널티를 주는 등 함께 만든 ‘원칙’이 문서로만 남아있지 않도록, 행동으로 옮기려는 시도를 꾸준히 하는 게 필요합니다. 2️⃣친절함뉴질랜드 세관 직원들이 가방을 하나하나 검사하는 것은 그들의 일이기에 냉정한 태도로 할 수밖에 없습니다. 하지만 문제가 발견된 후 처리 과정에선 전혀 ‘위압감’을 느끼지 못했습니다. 사실 그들 입장에서 필자는 ‘룰을 위반한 사람’이기에 차갑게 대한들 딱히 불평할 입장은 못 되는데요. 하지만 당황한 마음을 다스릴 수 있도록 미소와 함께 말을 건네고, 일행들과 함께 대응 방법을 상의하도록 시간을 충분히 줬던 것이 참 고마웠습니다. 규칙은 지키라고 있는 것이니 이를 어기는 사람을 처벌하는 것이 당연합니다. 하지만 이때의 태도가 어떨 때는 상대의 마음을 닫아 버리기도 합니다. 그래서 리더 또한 친절할 필요가 있습니다. 원칙에 예외를 두는 방식의 관용이 아닌, 이를 지적하고 피드백하는 모습에서의 따뜻함이 중요하다는 뜻입니다. 그런데 이게 말처럼 쉽진 않습니다. 잘못을 지적하다 보면 생각보다 말이 세게 나오거나 상대를 비난하는 투가 되기 때문입니다. 이를 들은 상대방은 어떨까요? ‘내가 잘못했으니 어쩔 수 없지’라고 생각할 수도 있지만, ‘이게 그렇게까지 잘못한 건가?’라는 억울함, ‘내가 일부러 그런 것도 아닌데 너무하네!’라는 서운함이 생길지도 모릅니다. 상대가 이렇게 느끼면 피드백의 목적인 ‘행동 개선’도 어려워집니다. 필자가 이 경험을 웃으며 얘기할 수 있는 이유도 마찬가지입니다. ‘뭘 이런 것까지 잡아내 벌금을 매길까?’라는 억울함보다는, 최선을 다해 자신의 역할을 수행하면서도 당황해하는 나의 마음을 읽어줬던 뉴질랜드 세관 직원에 대한 고마움이 더 컸기 때문이 아닐까 합니다. 구성원을 대하는 리더의 태도 역시 그랬으면 좋겠습니다. 리더는 모르는 구성원 만의 속사정이 있을지도 모릅니다. 본인도 룰을 어겼다는 것을 알고 누구보다 당황하고 있을 수도 있죠. 원칙에는 엄격하되 태도는 부드러운 것. 이것이 다양한 성향의 구성원을 이끌어야 하는 ‘좋은 리더’가 갖춰야 하는 태도 아닐까요? 기준에 대한 차가움과 사람에 대한 따뜻함을 함께 가진 ‘따뜻한 아이스 아메리카노’ 같은 리더가 되시기 바랍니다.

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하나부터 열까지 리더가 상세히 설명해 주기를 바라는 구성원이 있습

AWS는 어쩌다가 클라우드 서비스를 시작하게 되었을까
Git은 어떻게 만들어졌을까
19금 사이트 개발은 어떤 사람들이 하는 걸까

개발자로 살면서, 한번쯤 들었을 법한 의문들에 대해서 팟캐스트를 만들어서 올려보고 있습니다 (AI로...)

많은 관심 부탁드립니다! 🤗
https://www.youtube.com/@Beedio_pyeongbee

AWS는 어쩌다가 클라우드 서비스를 시작하게 되었을까 Git은 어떻게 만들어졌을까 19금 사이트 개발은 어떤 사람들이 하는 걸까 개발자로 살면서, 한번쯤 들었을 법한 의문들에 대해서 팟캐스트를 만들어서 올려보고 있습니다 (AI로...) 많은 관심 부탁드립니다! 🤗https://www.youtube.com/@Beedio_pyeongbee

개발자 교양 팟캐스트

With the design overhaul that's coming this year, Apple plans to rename all of its operating systems, reports Bloomberg. Going forward, iOS,...

No iOS 19: Apple Going Straight to iOS 26

매년 iOS 버전은 하나씩 업데이트 되고 있습니다.
그러다보니 현재는 iOS 18이 최신인데, 올해부터는 연도를 나타내는 iOS 26으로 바뀔거라는 소식이 있어요 😃

사실 연도를 따라가면 헷갈리지 않아서 좋긴한데, 조금 더 나아가서 Xcode, iPhone OS 버전들도 같이 통일해주면 더 헷갈리지 않을것 같습니다.
개발할 때 매번 이 세가지의 버전이 늘 헷갈리더라구요.

그러면, Xcode 몇 버전에서는 최신 iOS 몇 버전까지 지원되고 그런것들에서 해방될 수 있지 않을까 생각해봅니다 ☺️

매년 iOS 버전은 하나씩 업데이트 되고 있습니다.그러다보니 현재는 iOS 18이 최신인데, 올해부터는 연도를 나타내는 iOS 26으로 바뀔거라는 소식이 있어요 😃 사실 연도를 따라가면 헷갈리지 않아서 좋긴한데, 조금 더 나아가서 Xcode, iPhone OS 버전들도 같이 통일해주면 더 헷갈리지 않을것 같습니다.개발할 때 매번 이 세가지의 버전이 늘 헷갈리더라구요. 그러면, Xcode 몇 버전에서는 최신 iOS 몇 버전까지 지원되고 그런것들에서 해방될 수 있지 않을까 생각해봅니다 ☺️

MacRumors

iOS 19가 아니라 이제 iOS 26?

아마존의 상징 '6페이지 문서', 어떻게 쓰는지 들여다봤습니다

6pager는 정말 유용합니다.
여기에 AirBnB의 11 star framework를 쓰면 더 좋아지죠. :)

특히 6pager는 갖가지 상황에 쓸 수 있는데요.
저는 제품, 결혼생활, 건강관리 등등에도 사용해봤습니다.

대신 이 6 pager를 주요 프레임워크로 쓰고 싶다면 전제조건이 있는데요.
아마존의 경우 리더십 원칙이 이 글의 주요한 자원으로 존재합니다.

리더십 원칙, 워크룰 같은 것이 정말 중요하고요.
이것들이 없이 6pager를 쓰는 것은 앙꼬 없는 찐빵 같은 거죠. :)

OUTSTANDING

프로덕트 매니저/서비스 기획

한주현

딕스소프트 Software Engineer

이병우

취미는 새로운 것을 발견하고 배우는 것입니다. 다양한 분야를 접하며 흐르다 현재는 프론트엔드를 개발하는 사람이 되었습니다. 매일 내일이 기대되는 삶을 설계하는 것을 바랍니다. 

서울대 기계항공공학부 재학 중, 에스엔유프리시젼이란 LCD 검사장비 회사에서 소프트웨어 엔지니어로 일했습니다. 학교로 복학한 다음에도 졸업은 하지 않고 선배가 창업한 공신이란 교육스타트업에서 PM을 했고, 힘들게 졸업한 후 네오위즈인터넷을 거쳐 프라이베리라는 회사를 창업했습니다. 여러 커리어를 거치면서 마케팅 업무가 가능한 Product Manager로 성장해서 현재 푸른밤에서 Product Manager와 Product Marketer를 겸임하고 있습니다.

안창영

여러 스타트업과 산업 분야에서 제품을 관리하는 일을 해왔습니다. 어떻게 하면 더 좋은 제품을 만들고, 서비스할 수 있는지에 대해서 관심이 많고, 이를 더 적은 리소스와 리스크로 구현하는 것에 관심이 많습니다.

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