자본금 10만원 대비 30만배 '고밸류' 인수
160억 재흡수하고 180억 뽑는 '장사 수완'

돌고래유괴단, 300억 몸값의 전말

계약 후 자회사 대표이사 직위는 보장 받지만 자유롭게 퇴사할 수도 없다. 돌고래유괴단의 경우 지분 거래를 종결한 2021년 12월부터 오는 2026년 말까지 의무 근로를 지키며 누적 영업이익 180억원을 달성해야 한다. 목표치를 채우지 못하면 의무 근로는 무기한 연장이다.

영업이익 목표 달성을 위해 카카오엔터는 자회사 직원의 급여 지급 제한 조항도 뒀다. 돌고래유괴단은 카카오엔터 허락 없이 매년 인건비를 포함한 연간 예산 총액을 5% 이상 증액할 수 없고, 특히 임원에 대한 보수 총액은 인상하는 것을 금지했다. 사실상 인수 시점부터 2026년까지 전 임직원 급여를 일괄 통제하겠다는 의도로 해석된다.

돌고래유괴단이 2023년까지 2년간 영업이익 누계 35억원을 기록한 것을 고려하면 기한 내 목표치 달성은 사실상 어려워 보인다. 달성 실패 시 카카오엔터는 영업이익 목표치에서 누적 영업이익 액수를 뺀 만큼 신우석 대표에게 요구할 권한이 있다. 이 경우 한 달의 반환 기한이 주어지고 이를 넘기면 12%의 연 이자가 붙는다. 

https://www.topdaily.kr/articles/101427

https://www.topdaily.kr/articles/101627

계약 후 자회사 대표이사 직위는 보장 받지만 자유롭게 퇴사할 수도 없다. 돌고래유괴단의 경우 지분 거래를 종결한 2021년 12월부터 오는 2026년 말까지 의무 근로를 지키며 누적 영업이익 180억원을 달성해야 한다. 목표치를 채우지 못하면 의무 근로는 무기한 연장이다. 영업이익 목표 달성을 위해 카카오엔터는 자회사 직원의 급여 지급 제한 조항도 뒀다. 돌고래유괴단은 카카오엔터 허락 없이 매년 인건비를 포함한 연간 예산 총액을 5% 이상 증액할 수 없고, 특히 임원에 대한 보수 총액은 인상하는 것을 금지했다. 사실상 인수 시점부터 2026년까지 전 임직원 급여를 일괄 통제하겠다는 의도로 해석된다. 돌고래유괴단이 2023년까지 2년간 영업이익 누계 35억원을 기록한 것을 고려하면 기한 내 목표치 달성은 사실상 어려워 보인다.&nbsp;달성 실패 시 카카오엔터는 영업이익 목표치에서 누적 영업이익 액수를 뺀 만큼 신우석 대표에게 요구할 권한이 있다.&nbsp;이 경우 한 달의 반환 기한이 주어지고 이를 넘기면 12%의 연 이자가 붙는다.&nbsp; https://www.topdaily.kr/articles/101427 https://www.topdaily.kr/articles/101627

톱데일리

오아시스마켓, 작년 영업익 전년比 72% 증가 사상 최대

오아시스마켓, 작년 영업익 전년比 72% 증가… “사상 최대”

오아시스마켓의 영업이익은 229억원으로 전년 동기 대비 72% 증가했고, 매출액은 5171억 원으로 9% 늘었다.

당기순이익은 전년 대비 66% 성장한 228억원을 기록했다. 또 온라인 매출은 전년 대비 15% 증가했다.

오아시스마켓 측은 “사업 구조 효율화를 통해 수익성을 높인 오아시스마켓만의 새벽배송 노하우가 실적 향상의 주요 요인으로 작용했다”며 “회원 수 증가와 더불어 월 6회 이상 주문하는 충성 고객도 함께 늘어난 것이 큰 힘이 됐다”고 설명했다.

https://biz.chosun.com/distribution/channel/2025/03/20/RNAP2VQKVFFF7EH3H7KUEDS3FQ/?utm_source=naver&utm_medium=original&utm_campaign=biz

오아시스마켓의 영업이익은 229억원으로 전년 동기 대비 72% 증가했고, 매출액은 5171억 원으로 9% 늘었다. 당기순이익은 전년 대비 66% 성장한 228억원을 기록했다. 또 온라인 매출은 전년 대비 15% 증가했다. 오아시스마켓 측은 “사업 구조 효율화를 통해 수익성을 높인 오아시스마켓만의 새벽배송 노하우가 실적 향상의 주요 요인으로 작용했다”며 “회원 수 증가와 더불어 월 6회 이상 주문하는 충성 고객도 함께 늘어난 것이 큰 힘이 됐다”고 설명했다. https://biz.chosun.com/distribution/channel/2025/03/20/RNAP2VQKVFFF7EH3H7KUEDS3FQ/?utm_source=naver&amp;utm_medium=original&amp;utm_campaign=biz

조선비즈

오토모빌리 람보르기니가 지난해 처음 연간 매출 30억 유로를 돌파했다. 럭셔리 완성차 브랜드 중 최초로 전라인업 하이브리드 차종을 갖추는 등 시장 변화에 빠르게 대응한 결과다. 람보르기니가 지난해 전년 대비 16.2

람보르기니, 지난해 연 매출 30억 유로 돌파…"역대 최고 성과"

차량 인도는 5.7% 늘었는데 매출은 16.2%나 증가했고 영업이익률은 27%를 기록. 이게 럭셔리 비즈니스의 아우라.

그 와중에 전 차종의 하이브리드화에도 성공해 기술 경쟁력도 챙김.
——
람보르기니가 지난해 전년 대비 16.2% 증가한 30억9000만 유로(한화 약 4조 8800억 원)의 매출을 기록, 브랜드 역사상 처음으로 30억 유로를 돌파했다. 영업이익 또한 전년 대비 15.5% 증가한 8억 3500만 유로(한화 약 1조3200억 원)에 달하며, 27%의 높은 영업이익률을 유지해 글로벌 럭셔리 브랜드 중에서도 뛰어난 수익성을 자랑했다.

람보르기니가 지난해 전 세계 고객들에게 인도한 차량 대수는 총 1만 687대로, 전년 대비 5.7% 증가했다. 2023년에 이어 1만대 이상 판매 기록을 다시 한번 경신하며 지속적인 성장세를 기록했다.

https://n.news.naver.com/article/018/0005967445?sid=103

차량 인도는 5.7% 늘었는데 매출은 16.2%나 증가했고 영업이익률은 27%를 기록. 이게 럭셔리 비즈니스의 아우라. 그 와중에 전 차종의 하이브리드화에도 성공해 기술 경쟁력도 챙김.——람보르기니가 지난해 전년 대비 16.2% 증가한 30억9000만 유로(한화 약 4조 8800억 원)의 매출을 기록, 브랜드 역사상 처음으로 30억 유로를 돌파했다. 영업이익 또한 전년 대비 15.5% 증가한 8억 3500만 유로(한화 약 1조3200억 원)에 달하며, 27%의 높은 영업이익률을 유지해 글로벌 럭셔리 브랜드 중에서도 뛰어난 수익성을 자랑했다. 람보르기니가 지난해 전 세계 고객들에게 인도한 차량 대수는 총 1만 687대로, 전년 대비 5.7% 증가했다. 2023년에 이어 1만대 이상 판매 기록을 다시 한번 경신하며 지속적인 성장세를 기록했다. https://n.news.naver.com/article/018/0005967445?sid=103

n.news.naver.com

안녕하세요, 위버입니다. 오늘은 직원들의 회사 자부심을 높이는 방법에 대해 알아보도록 하겠습니다. 5분 ...

[위버 INSIGHT] 잡플래닛 2점? 회사 자부심 높이는 5단계

리더들을 패닉에 빠뜨리는 구역이 두 군데 있습니다. 바로, 잡플래닛과 블라인드죠. 뼈빠지게 노력하고 야근도 불사하며 조직운영을 위해 일하고 있는데, 올라온 글은 불만 밖에 없습니다. ‘좋게 좋게 생각하자, 좋은 피드백만 받을 순 없잖아. 이런 의견도 수용해서 발전해야지’라고 생각해도 가슴 깊숙한 곳에서 밀려오는 허무함과 허탈함은 어쩔 도리가 없습니다.

우선, 조직 내 자부심이 조직에 어떤 영향을 미치는지부터 살펴보겠습니다. 몇몇 사람들은 ‘회사 자부심이랑 직원 성과랑 무슨 상관이야?’라고 말합니다만, 이는 명백히 틀린 사실입니다. 그 사실에 대한 가장 큰 증거는 한 문장으로 요약할 수 있죠. “그건 제 일이 아닌데요!“

자부심이 부족한 직원들은 주인의식을 느끼지 못하고, 자신의 바운더리 밖으로 도전하는 일을 하지 않습니다. 회사에 대한 자부심은 곧 업무 의욕으로 이어지고, 업무 의욕은 고객에게 ‘세일즈’가 아닌 ‘추천’의 형태 로 이어지죠. 내 업무라서 의무적으로 고객에게 다가가는 것이 아니라, 진심으로 좋은 것을 전달하고자 하는 마음으로 다가갑니다.

자부심으로부터 나온 행동에는 총 8가지가 있습니다.
(1) 리더에 대한 강한 믿음이 있다.
(2) 내가 ‘왜’ 일하고 있는지 알고 있다.
(3) 주변에 ‘일하기 좋은 곳’이라고 말하는 빈도가 증가한다.
(4) 직원들이 SNS상에서 브랜드 홍보대사가 된다.
(5) 여분의 노력을 기울이는 직원들이 증가한다.
(6) 소속 기업의 제품 및 서비스를 주변에 추천하기 시작한다.
(7) 이직하려는 직원이 감소한다.
(8) 공동체 의식과 소속감이 향상된다.
✅이런 문화를 만들기 위해선 어떻게 해야 할까요?

1️⃣만족과 포용: 직원들이 만족할 수 있는 회사 만들기!
자부심과 만족은 사촌관계라 해도 될만큼 서로 깊은 연관성이 있습니다. 직원들이 조직에 만족하고, 직무에 만족하면 자연스레 자부심이 높아집니다. 만약 그들이 불만족하거나 몰입하지 않는다면, 현재 자부심이 낮은 상태라 볼 수 있습니다.

2️⃣공정한 조직 운영: 편애는 조직 와해의 지름길!
물론 ‘열정 가득하고 똘망똘망한 직원’과 ‘의욕 없고 불편한 직원’ 중에 전자에 마음이 가는 건 당연합니다. 알아서 척척하고, 자기주도적으로 일하는데 누가 싫어할까요. 비교하는 마음이 드는 건 당연한 겁니다. 이때 공정하게 둘을 대우해 주세요.

기계적 평등을 의미하는 게 아닙니다. 조직평가 기준에 맞춰 성과나 업무태도 등을 기준으로 삼아 두 사람을 대우하면 됩니다. 명확한 기준과 지표가 없다면 편애라고 생각하는 이들이 생길 것이고, 이는 조직문화 와해로 이어질 수 있습니다. 개인적으로 대하지 마세요, 공정하게 조직을 운영하면 됩니다.

잘한 게 있으면 성과를 인정하고, 널리 알리면 됩니다. 만약 잘 못했다면? 불편해 하지 말고 정확하게 피드백을 제공하세요. 공정성에 의문이 제기되었을 때, 자부심은 떨어질 수밖에 없습니다.

3️⃣리더에 대한 만족: 리더가 좋아야 회사도 좋다!
리더의 태도는 직원들의 업무 몰입도와 자부심에 큰 영향을 미칩니다. 리더에 대한 신뢰가 부족할 때 자부심은 흔들립니다. 전 인텔 CEO 앤디 그로브는 <High Output Management>에서 “리더는 개인의 성과가 아니라 리더가 이끄는 조직 전체의 성과로 평가 받는다.”라고 헀습니다.

즉, 팀의 성과는 단순히 팀원의 역량만으로, 팀장의 리더십만으로 되는 게 아니란 거죠. 두 요소의 상호작용이 바로 팀의 성과입니다. 그렇다면 어떤 리더가 되어야 할까요? 리더가 팀원의 자부심을 쌓기 위해 할 수 있는 행동에는 4가지가 있습니다.

🔸팀원의 업무의욕을 고무시키는 것
강하게 몰아붙이라는 게 아닙니다. 팀원이 어려운 목표를 달성하도록 동기를 부여하고, 활력을 고취시키는 분위기를 조성하는 것입니다. 만약 팀의 목표가 도달하기 어려워 팀원들이 지쳐있다면 워크샵처럼 자유로운 분위기에서 팀원들에게 “각자 도전했던 기억을 떠올려보자”라고 이야기를 꺼내 보세요.

처음엔 어색해도 점차 자기가 이뤘던 여러가지 성취를 이야기하며 스스로에 대한 자부심을 되찾을 것입니다. 그리고 서로가 서로를 자랑스럽게 느끼게 될 것입니다. 이는 곧 조직에 대한 자부심으로 이어집니다.

🔸조직의 비전과 가치 전달
개인의 비전과 조직의 비전 사이에 교집합이 있어야 합니다. 최소 교집합이 20%는 되어야 괴리감 없이 업무에 몰입할 수 있죠. 리더는 각 팀원들에게 ‘이 업무를 왜 하고 있는지’를 비전과 함께 설명해주는 시간을 가져야 합니다.

면접 때 말했던 지원동기는 잊어버려야 합니다. 실질적인 동기를 만들어주고, 그들의 역할과 위치, 중요성, 그리고 그것이 어떻게 기업의 비전에 영향을 미치는지를 알려주세요. 많은 리더들이 자신의 입장으로 생각해 팀원들 역시 이를 이해할 것이라 생각하지만 이는 착각일 확률이 높습니다.

🔸협력과 협업 장려
경쟁하고 갈등을 겪고 있는 리더는 팀원들의 신뢰를 얻지 못합니다. 발전을 이끄는 적당한 경쟁이 아닌, 스트레스와 압박감을 주는 경쟁은 모두를 불편하게 만듭니다. 외부 조직과의 갈등도 이런데, 내부 조직에서 갈등을 조장하고 있다면 조직은 더욱 와해되겠죠.

🔸리더는 롤모델
리더가 자신이 하겠다고 선언한 것을 달성했을 때, 팀원들은 자부심을 느낍니다. 리더가 한 말을 번복하거나, 갈팡질팡 한다면 누구도 따르지 않겠죠. 독불장군처럼 ‘내 말만 옳아’라는 태도를 의미하는 게 아닙니다. 여기서 말하는 건 팀원들의 동의를 얻은 ‘목표’를 달성했을 때입니다.

4️⃣긍정적인 사회를 만들기 위한 노력: 생각보다 팀원은 회사의 많은 것을 본다!
회사는 이익창출 조직입니다. 그렇다면 사회발전에는 책임이 없을까요? 대개는 ‘회사는 긍정적인 사회를 만들기 위해 노력해야 한다’고 답합니다.

물론, 지역사회를 지원하기 위해 노력하는 것은 비용과 시간적인 측면에서 이익으로 직결되지 않는 측면이 있습니다. 하지만 조직원들은 자신이 속한 사회를 회사가, 더 나아가서는 자신이 발전시키고 있다는 생각에 자부심을 느낄 것입니다. 생각보다 조직원들은 회사의 많은 것을 보고 있죠. 회사의 사회적 이미지까지도요.

➡️원문 링크는 댓글에 있습니다

리더들을 패닉에 빠뜨리는 구역이 두 군데 있습니다. 바로, 잡플래닛과 블라인드죠. 뼈빠지게 노력하고 야근도 불사하며 조직운영을 위해 일하고 있는데, 올라온 글은 불만 밖에 없습니다. ‘좋게 좋게 생각하자, 좋은 피드백만 받을 순 없잖아. 이런 의견도 수용해서 발전해야지’라고 생각해도 가슴 깊숙한 곳에서 밀려오는 허무함과 허탈함은 어쩔 도리가 없습니다. 우선, 조직 내 자부심이 조직에 어떤 영향을 미치는지부터 살펴보겠습니다. 몇몇 사람들은 ‘회사 자부심이랑 직원 성과랑 무슨 상관이야?’라고 말합니다만, 이는 명백히 틀린 사실입니다. 그 사실에 대한 가장 큰 증거는 한 문장으로 요약할 수 있죠. “그건 제 일이 아닌데요!“ 자부심이 부족한 직원들은 주인의식을 느끼지 못하고, 자신의 바운더리 밖으로 도전하는 일을 하지 않습니다. 회사에 대한 자부심은 곧 업무 의욕으로 이어지고, 업무 의욕은 고객에게 ‘세일즈’가 아닌 ‘추천’의 형태 로 이어지죠. 내 업무라서 의무적으로 고객에게 다가가는 것이 아니라, 진심으로 좋은 것을 전달하고자 하는 마음으로 다가갑니다. 자부심으로부터 나온 행동에는 총 8가지가 있습니다.(1) 리더에 대한 강한 믿음이 있다.(2) 내가 ‘왜’ 일하고 있는지 알고 있다.(3) 주변에 ‘일하기 좋은 곳’이라고 말하는 빈도가 증가한다.(4) 직원들이 SNS상에서 브랜드 홍보대사가 된다.(5) 여분의 노력을 기울이는 직원들이 증가한다.(6) 소속 기업의 제품 및 서비스를 주변에 추천하기 시작한다.(7) 이직하려는 직원이 감소한다.(8) 공동체 의식과 소속감이 향상된다.✅이런 문화를 만들기 위해선 어떻게 해야 할까요? 1️⃣만족과 포용: 직원들이 만족할 수 있는 회사 만들기!자부심과 만족은 사촌관계라 해도 될만큼 서로 깊은 연관성이 있습니다. 직원들이 조직에 만족하고, 직무에 만족하면 자연스레 자부심이 높아집니다. 만약 그들이 불만족하거나 몰입하지 않는다면, 현재 자부심이 낮은 상태라 볼 수 있습니다. 2️⃣공정한 조직 운영: 편애는 조직 와해의 지름길!물론 ‘열정 가득하고 똘망똘망한 직원’과 ‘의욕 없고 불편한 직원’ 중에 전자에 마음이 가는 건 당연합니다. 알아서 척척하고, 자기주도적으로 일하는데 누가 싫어할까요. 비교하는 마음이 드는 건 당연한 겁니다. 이때 공정하게 둘을 대우해 주세요. 기계적 평등을 의미하는 게 아닙니다. 조직평가 기준에 맞춰 성과나 업무태도 등을 기준으로 삼아 두 사람을 대우하면 됩니다. 명확한 기준과 지표가 없다면 편애라고 생각하는 이들이 생길 것이고, 이는 조직문화 와해로 이어질 수 있습니다. 개인적으로 대하지 마세요, 공정하게 조직을 운영하면 됩니다. 잘한 게 있으면 성과를 인정하고, 널리 알리면 됩니다. 만약 잘 못했다면? 불편해 하지 말고 정확하게 피드백을 제공하세요. 공정성에 의문이 제기되었을 때, 자부심은 떨어질 수밖에 없습니다. 3️⃣리더에 대한 만족: 리더가 좋아야 회사도 좋다!리더의 태도는 직원들의 업무 몰입도와 자부심에 큰 영향을 미칩니다. 리더에 대한 신뢰가 부족할 때 자부심은 흔들립니다. 전 인텔 CEO 앤디 그로브는 &lt;High Output Management&gt;에서 “리더는 개인의 성과가 아니라 리더가 이끄는 조직 전체의 성과로 평가 받는다.”라고 헀습니다. 즉, 팀의 성과는 단순히 팀원의 역량만으로, 팀장의 리더십만으로 되는 게 아니란 거죠. 두 요소의 상호작용이 바로 팀의 성과입니다. 그렇다면 어떤 리더가 되어야 할까요? 리더가 팀원의 자부심을 쌓기 위해 할 수 있는 행동에는 4가지가 있습니다. 🔸팀원의 업무의욕을 고무시키는 것강하게 몰아붙이라는 게 아닙니다. 팀원이 어려운 목표를 달성하도록 동기를 부여하고, 활력을 고취시키는 분위기를 조성하는 것입니다. 만약 팀의 목표가 도달하기 어려워 팀원들이 지쳐있다면 워크샵처럼 자유로운 분위기에서 팀원들에게 “각자 도전했던 기억을 떠올려보자”라고 이야기를 꺼내 보세요. 처음엔 어색해도 점차 자기가 이뤘던 여러가지 성취를 이야기하며 스스로에 대한 자부심을 되찾을 것입니다. 그리고 서로가 서로를 자랑스럽게 느끼게 될 것입니다. 이는 곧 조직에 대한 자부심으로 이어집니다. 🔸조직의 비전과 가치 전달개인의 비전과 조직의 비전 사이에 교집합이 있어야 합니다. 최소 교집합이 20%는 되어야 괴리감 없이 업무에 몰입할 수 있죠. 리더는 각 팀원들에게 ‘이 업무를 왜 하고 있는지’를 비전과 함께 설명해주는 시간을 가져야 합니다. 면접 때 말했던 지원동기는 잊어버려야 합니다. 실질적인 동기를 만들어주고, 그들의 역할과 위치, 중요성, 그리고 그것이 어떻게 기업의 비전에 영향을 미치는지를 알려주세요. 많은 리더들이 자신의 입장으로 생각해 팀원들 역시 이를 이해할 것이라 생각하지만 이는 착각일 확률이 높습니다. 🔸협력과 협업 장려경쟁하고 갈등을 겪고 있는 리더는 팀원들의 신뢰를 얻지 못합니다. 발전을 이끄는 적당한 경쟁이 아닌, 스트레스와 압박감을 주는 경쟁은 모두를 불편하게 만듭니다. 외부 조직과의 갈등도 이런데, 내부 조직에서 갈등을 조장하고 있다면 조직은 더욱 와해되겠죠. 🔸리더는 롤모델리더가 자신이 하겠다고 선언한 것을 달성했을 때, 팀원들은 자부심을 느낍니다. 리더가 한 말을 번복하거나, 갈팡질팡 한다면 누구도 따르지 않겠죠. 독불장군처럼 ‘내 말만 옳아’라는 태도를 의미하는 게 아닙니다. 여기서 말하는 건 팀원들의 동의를 얻은 ‘목표’를 달성했을 때입니다. 4️⃣긍정적인 사회를 만들기 위한 노력: 생각보다 팀원은 회사의 많은 것을 본다!회사는 이익창출 조직입니다. 그렇다면 사회발전에는 책임이 없을까요? 대개는 ‘회사는 긍정적인 사회를 만들기 위해 노력해야 한다’고 답합니다. 물론, 지역사회를 지원하기 위해 노력하는 것은 비용과 시간적인 측면에서 이익으로 직결되지 않는 측면이 있습니다. 하지만 조직원들은 자신이 속한 사회를 회사가, 더 나아가서는 자신이 발전시키고 있다는 생각에 자부심을 느낄 것입니다. 생각보다 조직원들은 회사의 많은 것을 보고 있죠. 회사의 사회적 이미지까지도요. ➡️원문 링크는 댓글에 있습니다

네이버 블로그 | 사람의 행복과 기업의 성장을 돕는 HR Insight

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기가 막힌 반전의 드라마는 스포츠 경기에만 있는 것은 아닙니다. 우리 삶에도 얼마든지 있을 수 있는 일입니다. 절대로 안 될 것 같은 일이 있나요? 그래서 도전조차 시작하지 않는다면, 그건 반전의 드라마가 일어날 기회를 주지 않는 것입니다. 결과를 섣불리 예측하지 말고 과감하게 도전하는 우리가 되길 진심으로 응원합니다.

돌이켜보면 우리가 예상했던 것과 같이 진행된 일이 많았나요? 아마도 정확하게 통계를 내어보면 그렇지 않았던 일이 훨씬 더 많았을 것입니다. 왜 이런 추측을 하냐고 하면, 세상 거의 모든 일이 우리 마음대로 움직이지 않기 때문입니다. 특히 다른 이해관계를 갖고 있는 사람과 얽힌 일이라면 더욱 우리 뜻대로 계획이 흘러가지 않습니다. 다른 이해관계를 갖고 있는 사람의 계획과 충돌하여 마찰이 일어나기 때문입니다. 복잡해 보이지만, 쉽게 이야기하면 그냥 내 맘대로 되는 일은 없다는 것이 정답입니다.

그래서 일단은 도전하는 용기가 필요합니다. 될지 안 될지 우리 마음이 결정하는 것이 아니라 도전하는 일에 연관된 이해관계를 가진 사람들의 생각이 모여 결과가 좌우됩니다. 그래서 일단은 도전하고 결과는 하늘의 뜻에 맡기는 것입니다. 그럼 뜻밖의 결과를 얻을 수 있습니다. 그 뜻은 긍정적일 수도 안타깝게도 부정적일 수도 있습니다.

반전의 드라마를 만들기 위해, 그것도 높은 확률로 성공적인 결과를 만들고 싶다면, 겸손한 자세로 최선을 다해 노력하는 수밖에 없습니다. 겸손한 자세가 중요합니다. 세상에 대단한 능력을 가진 사람도, 별 볼 일 없는 능력을 가진 사람이란 존재하지 않습니다. 모두가 거기서 거기입니다. 그러니까 누가 더 낫네, 높네 따져서 우열을 가릴 필요가 없습니다. 그렇게 우열을 가린들 모두가 같은 기준으로 인정하는 것도 아닙니다. 겸손하게 낮은 자세로 해야 하는 일에 최선을 다하는 것입니다. 아무리 성공을 많이 거두었다고 해도, 그래서 많은 사람들이 엄지손가락을 치켜세워 준다고 해도 우쭐하지 않고 겸손한 마음으로 함께 협업하는 사람들을 도우며 맡겨진 일에 최선을 다하는 것이 중요합니다. 그런 사람에게 반전의 드라마가 찾아옵니다.

어떤 상황에서도 최선을 다하는 노력이 중요합니다. 최선을 다하는 노력이란 간단히 고민하고 대충 처리만 하는 것이 아니라 고민의 고민을 거듭하여 가장 효과적인 방법으로 일을 하는 것을 의미합니다. 다방면으로 고민하여 일이 미치는 영향을 분석하고 하나하나 단계 별로 실행해 나아가며 주변 동료들에게 피드백을 받는 것입니다. 피드백을 주고받는 사이 일을 하는 내용과 방식을 업데이트하여 더 나은 성과를 얻기 위해 고민을 멈추지 않는 노력이 필요합니다.

반전의 드라마는 실로 고민하는 사람에게 찾아올 확률이 높습니다. 잘 안될 것 같은 어려운 과제를 두고 포기하거나 두려워하며 시작도 못하고 있는 것이 아니라 어떻게 하면 해낼 수 있을까 방법을 고민하는 것입니다. 고민하면 반드시 길이 열린다고 믿습니다. 고민하지 않기 때문에 길이 보이지 않는 것입니다. 적당히 고민하기 때문에 그만큼만 보이는 것입니다. 치열하게 이 악물고 고민해야 비로소 어려운 일에 대한 길이 조금씩 열리는 것을 경험할 수 있습니다. 일단 시작하고 시작했다면 고민하고 고민한 것을 실행하면 반드시 누구나 반전을 일으킬 수 있습니다.

겸손은 ‘나’에게 주어진 것을 있는 그대로 받아들일 수 있는 마음입니다. 남의 것과 비교하지 않고 오로지 자신에 주어진 것을 직시하여 인정하고 수용하는 것입니다. 우리에게 주어진 능력이 무엇이든, 그것이 얼마나 대단한가 다른 사람과 비교할 필요가 없습니다. 다만, 그것을 활용하여 무엇을 어떻게 얼마나 잘할 수 있는지 바로 아는 것이 중요합니다. 그래서 자신에게 맡겨진 일을 ‘나’에게 주어진 능력을 발휘하여 노력하는 모습이 겸손인 것입니다. 그렇게 겸손한 사람에게 능치 못할 일이 없습니다. 이것은 세상의 이치이며, 진리입니다. 

더 많이 더 오래 일을 한다고 성공이 보장되지 않습니다. 더 적게 더 짧게 일을 해도 겸손한 마음으로 최선을 다해 노력하는 사람에게 긍정적인 결과가 찾아옵니다. 오늘 여러분에게 감히 도전 못할 어려운 일이 눈앞에 놓여 있습니까? 잘 되었습니다. 우리 힘으로 감당 못할 그 일을 두고 우리에게 주어진 능력을 발휘하여 최선을 다해 고민하고 시도해 봅시다. 뜻밖의 결과를 얻게 될 모습을 상상하며 즐거운 도전이 되시길 진심으로 응원합니다.

﻿기가 막힌 반전의 드라마는 스포츠 경기에만 있는 것은 아닙니다. 우리 삶에도 얼마든지 있을 수 있는 일입니다. 절대로 안 될 것 같은 일이 있나요? 그래서 도전조차 시작하지 않는다면, 그건 반전의 드라마가 일어날 기회를 주지 않는 것입니다. 결과를 섣불리 예측하지 말고 과감하게 도전하는 우리가 되길 진심으로 응원합니다. 돌이켜보면 우리가 예상했던 것과 같이 진행된 일이 많았나요? 아마도 정확하게 통계를 내어보면 그렇지 않았던 일이 훨씬 더 많았을 것입니다. 왜 이런 추측을 하냐고 하면, 세상 거의 모든 일이 우리 마음대로 움직이지 않기 때문입니다. 특히 다른 이해관계를 갖고 있는 사람과 얽힌 일이라면 더욱 우리 뜻대로 계획이 흘러가지 않습니다. 다른 이해관계를 갖고 있는 사람의 계획과 충돌하여 마찰이 일어나기 때문입니다. 복잡해 보이지만, 쉽게 이야기하면 그냥 내 맘대로 되는 일은 없다는 것이 정답입니다. 그래서 일단은 도전하는 용기가 필요합니다. 될지 안 될지 우리 마음이 결정하는 것이 아니라 도전하는 일에 연관된 이해관계를 가진 사람들의 생각이 모여 결과가 좌우됩니다. 그래서 일단은 도전하고 결과는 하늘의 뜻에 맡기는 것입니다. 그럼 뜻밖의 결과를 얻을 수 있습니다. 그 뜻은 긍정적일 수도 안타깝게도 부정적일 수도 있습니다. 반전의 드라마를 만들기 위해, 그것도 높은 확률로 성공적인 결과를 만들고 싶다면, 겸손한 자세로 최선을 다해 노력하는 수밖에 없습니다. 겸손한 자세가 중요합니다. 세상에 대단한 능력을 가진 사람도, 별 볼 일 없는 능력을 가진 사람이란 존재하지 않습니다. 모두가 거기서 거기입니다. 그러니까 누가 더 낫네, 높네 따져서 우열을 가릴 필요가 없습니다. 그렇게 우열을 가린들 모두가 같은 기준으로 인정하는 것도 아닙니다. 겸손하게 낮은 자세로 해야 하는 일에 최선을 다하는 것입니다. 아무리 성공을 많이 거두었다고 해도, 그래서 많은 사람들이 엄지손가락을 치켜세워 준다고 해도 우쭐하지 않고 겸손한 마음으로 함께 협업하는 사람들을 도우며 맡겨진 일에 최선을 다하는 것이 중요합니다. 그런 사람에게 반전의 드라마가 찾아옵니다. 어떤 상황에서도 최선을 다하는 노력이 중요합니다. 최선을 다하는 노력이란 간단히 고민하고 대충 처리만 하는 것이 아니라 고민의 고민을 거듭하여 가장 효과적인 방법으로 일을 하는 것을 의미합니다. 다방면으로 고민하여 일이 미치는 영향을 분석하고 하나하나 단계 별로 실행해 나아가며 주변 동료들에게 피드백을 받는 것입니다. 피드백을 주고받는 사이 일을 하는 내용과 방식을 업데이트하여 더 나은 성과를 얻기 위해 고민을 멈추지 않는 노력이 필요합니다. 반전의 드라마는 실로 고민하는 사람에게 찾아올 확률이 높습니다. 잘 안될 것 같은 어려운 과제를 두고 포기하거나 두려워하며 시작도 못하고 있는 것이 아니라 어떻게 하면 해낼 수 있을까 방법을 고민하는 것입니다. 고민하면 반드시 길이 열린다고 믿습니다. 고민하지 않기 때문에 길이 보이지 않는 것입니다. 적당히 고민하기 때문에 그만큼만 보이는 것입니다. 치열하게 이 악물고 고민해야 비로소 어려운 일에 대한 길이 조금씩 열리는 것을 경험할 수 있습니다. 일단 시작하고 시작했다면 고민하고 고민한 것을 실행하면 반드시 누구나 반전을 일으킬 수 있습니다. 겸손은 ‘나’에게 주어진 것을 있는 그대로 받아들일 수 있는 마음입니다. 남의 것과 비교하지 않고 오로지 자신에 주어진 것을 직시하여 인정하고 수용하는 것입니다. 우리에게 주어진 능력이 무엇이든, 그것이 얼마나 대단한가 다른 사람과 비교할 필요가 없습니다. 다만, 그것을 활용하여 무엇을 어떻게 얼마나 잘할 수 있는지 바로 아는 것이 중요합니다. 그래서 자신에게 맡겨진 일을 ‘나’에게 주어진 능력을 발휘하여 노력하는 모습이 겸손인 것입니다. 그렇게 겸손한 사람에게 능치 못할 일이 없습니다. 이것은 세상의 이치이며, 진리입니다.&nbsp; 더 많이 더 오래 일을 한다고 성공이 보장되지 않습니다. 더 적게 더 짧게 일을 해도 겸손한 마음으로 최선을 다해 노력하는 사람에게 긍정적인 결과가 찾아옵니다. 오늘 여러분에게 감히 도전 못할 어려운 일이 눈앞에 놓여 있습니까? 잘 되었습니다. 우리 힘으로 감당 못할 그 일을 두고 우리에게 주어진 능력을 발휘하여 최선을 다해 고민하고 시도해 봅시다. 뜻밖의 결과를 얻게 될 모습을 상상하며 즐거운 도전이 되시길 진심으로 응원합니다.﻿

반전

[이 기사에 나온 스타트업에 대한 보다 다양한 기업정보는 유니콘팩토리 빅데이터 플랫폼 '데이터랩'에서 볼 수 있습니다.] 금융당국이 기관투자자의 의무보유확약(락업) 확대를 골자로 한 기업공개(IPO) 제도 개편안을 추진하는 가운데 벤처캐피탈(VC)업계에선 벤처투자 시장이 더욱 위축될 수 있다는 우려가 나온다. 기관투자자의 락업 확대로 주식 유통물량이 줄어들...

공모주 '락업' 확대 개편에 VC 회수 '먹구름'…신규투자 위축 우려 - 머니투데이

오는 7월부터 기관투자자 물량의 30% 이상을 우선 배정하고 내년부터 비율을 40%로 늘린다. 기관투자자가 공모주를 장기 보유해 신규 상장종목의 주가 폭락을 막고 개인투자자를 보호한다는 취지다.

코스닥 시장을 활성화하기 위해선 기관투자자를 유입시킬 근본적인 당근책이 필요하다는 지적이 나온다. 김학균 한국벤처캐피탈협회 회장은 "코스닥 시장의 개인투자자 비중은 약 80%로 단기 투기성 시장으로 변질되면서 기관 유입도 줄고 있다"며 "락업 해제로 시장에 유동성을 늘리는 동시에 코스닥 펀드 등을 조성해 기관들이 코스닥에 유입될 수 있도록 해야 한다"고 말했다.

https://m.mt.co.kr/renew/view.html?no=2025030709150634192

오는 7월부터 기관투자자 물량의 30% 이상을 우선 배정하고 내년부터 비율을 40%로 늘린다. 기관투자자가 공모주를 장기 보유해 신규 상장종목의 주가 폭락을 막고 개인투자자를 보호한다는 취지다. 코스닥 시장을 활성화하기 위해선 기관투자자를 유입시킬 근본적인 당근책이 필요하다는 지적이 나온다. 김학균 한국벤처캐피탈협회 회장은 "코스닥 시장의 개인투자자 비중은 약 80%로 단기 투기성 시장으로 변질되면서 기관 유입도 줄고 있다"며 "락업 해제로 시장에 유동성을 늘리는 동시에 코스닥 펀드 등을 조성해 기관들이 코스닥에 유입될 수 있도록 해야 한다"고 말했다. https://m.mt.co.kr/renew/view.html?no=2025030709150634192

머니투데이

자본금 요건 강화…좀비VC 펀드청산 지원 절실

[기자수첩] 레드오션 돼버린 VC업계 - 딜사이트

"150~200개도 많아요."

최근 만난 벤처캐피탈(VC) 업계 관계자의 말이다. VC들이 난립하고 있다. 국내 VC만 300여개가 된다. 이를 100개 내외로 줄여야 VC업계가 예전처럼 활성화 될 수 있다는 게 이 관계자의 주장이다.

300여개는 신기술금융회사(신기사)까지 포함한 VC의 갯수다. 금융위원회 소관의 신기사는 자본금 100억원은 있어야 설립할 수 있지만 중소벤처기업부(중기부) 소관의 일반 VC는 자본금 20억원이면 설립할 수 있다. 

https://dealsite.co.kr/articles/138339

"150~200개도 많아요." 최근 만난 벤처캐피탈(VC) 업계 관계자의 말이다. VC들이 난립하고 있다. 국내 VC만 300여개가 된다. 이를 100개 내외로 줄여야 VC업계가 예전처럼 활성화 될 수 있다는 게 이 관계자의 주장이다. 300여개는 신기술금융회사(신기사)까지 포함한 VC의 갯수다. 금융위원회 소관의 신기사는 자본금 100억원은 있어야 설립할 수 있지만 중소벤처기업부(중기부) 소관의 일반 VC는 자본금 20억원이면 설립할 수 있다.&nbsp; https://dealsite.co.kr/articles/138339

딜사이트

퓨리오사AI, 메타 측에 매각 거절 통보 M&A 이후 칩 사업 방향 놓고 이견 커 퓨리오사AI “레니게이드로 성공 자신”

[단독] 4천억원 웃돈에도 “안 판다”...미국 거대기업 제안 걷어찬 이 기업은 - 매일경제

메타가 제시한 인수가는 8억달러(약 1조2000억원)로, 시장에서 평가하고 있는 퓨리오사AI의 기업가치(약 8000억원)를 4000억원 가량 웃돈다. 이에 대해 이 관계자는 “퓨리오사AI 내부에서 제안가를 두고 고심이 있었지만, 창업자인 백준호 대표가 메타 측의 M&A 이후 구상한 사업 시나리오를 수용하지 않은 것으로 알려졌다”고 말했다.

반도체 업계에서는 메타가 AI 반도체 시장에 본격 진출하려기보다는, 자사 AI 서비스를 위한 맞춤형 칩 설계를 염두에 두고 퓨리오사AI의 기술력과 전문 인력 확보에 초점을 둔 것으로 보고 있다. 한 반도체 업계 관계자는 “메타는 ‘레니게이드’와 같은 AI 반도체 개발 사업보다, 자사 AI 서비스 구현 목적으로 검증된 시스템과 기술 인재를 통째로 흡수하려는데 더 큰 관심을 갖고 퓨리오사AI에 접근했다”라고 설명했다

https://m.mk.co.kr/news/it/11271852

메타가 제시한 인수가는 8억달러(약 1조2000억원)로, 시장에서 평가하고 있는 퓨리오사AI의 기업가치(약 8000억원)를 4000억원 가량 웃돈다. 이에 대해 이 관계자는 “퓨리오사AI 내부에서 제안가를 두고 고심이 있었지만, 창업자인 백준호 대표가 메타 측의 M&amp;A 이후 구상한 사업 시나리오를 수용하지 않은 것으로 알려졌다”고 말했다. 반도체 업계에서는 메타가 AI 반도체 시장에 본격 진출하려기보다는, 자사 AI 서비스를 위한 맞춤형 칩 설계를 염두에 두고 퓨리오사AI의 기술력과 전문 인력 확보에 초점을 둔 것으로 보고 있다. 한 반도체 업계 관계자는 “메타는 ‘레니게이드’와 같은 AI 반도체 개발 사업보다, 자사 AI 서비스 구현 목적으로 검증된 시스템과 기술 인재를 통째로 흡수하려는데 더 큰 관심을 갖고 퓨리오사AI에 접근했다”라고 설명했다 https://m.mk.co.kr/news/it/11271852

매일경제

1
대부분의 사람들이 망각 속에서 살아간다.

2
그들은 많은 시간을 여기 있으면서 여기에 있지 않다. 마음이 온갖 걱정, 두려움, 분노, 후회 따위에 사로잡혀서 지금 자기가 있는 곳을 떠나 있기 때문이다.

3
그렇게 존재하는 상태를 망각 속에서 산다고 말한다. 너는 여기 있다. 그런데 여기 있지 않다. 과거나 미래에 붙잡혀 있다. 지금 이 순간 여기에서 네 삶을 착실하게 살지 않는다. 이것이 망각이다.

4
망각의 반대는 마음챙김이다. 몸과 마음이 함께 지금 여기에 있는 것이다.

5
깨어 있는 마음으로 숨을 들이쉬고 내쉬면서 마음을 몸한테 데려음으로써 너는 여기에 현존한다. 몸이 있는 곳에 마음이 있을 때, 너는 현재 순간을 산다.

6
그때 비로소 네 안팎으로 널려 있는 행복의 조건들을 알아차리게 되고, 행복이 저절로 찾아온다.

#너는이미기적이다 📚

1 대부분의 사람들이 망각 속에서 살아간다. ​ 2 그들은 많은 시간을 여기 있으면서 여기에 있지 않다. 마음이 온갖 걱정, 두려움, 분노, 후회 따위에 사로잡혀서 지금 자기가 있는 곳을 떠나 있기 때문이다. ​ 3 그렇게 존재하는 상태를 망각 속에서 산다고 말한다. 너는 여기 있다. 그런데 여기 있지 않다. 과거나 미래에 붙잡혀 있다. 지금 이 순간 여기에서 네 삶을 착실하게 살지 않는다. 이것이 망각이다. ​ 4 망각의 반대는 마음챙김이다. 몸과 마음이 함께 지금 여기에 있는 것이다. ​ 5 깨어 있는 마음으로 숨을 들이쉬고 내쉬면서 마음을 몸한테 데려음으로써 너는 여기에 현존한다. 몸이 있는 곳에 마음이 있을 때, 너는 현재 순간을 산다. ​ 6 그때 비로소 네 안팎으로 널려 있는 행복의 조건들을 알아차리게 되고, 행복이 저절로 찾아온다. #너는이미기적이다 📚

< 현존하는 순간, 잃어버린 행복이 돌아온다 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223783351361

[이 기사에 나온 스타트업에 대한 보다 다양한 기업정보는 유니콘팩토리 빅데이터 플랫폼 '데이터랩'에서 볼 수 있습니다.] 국내 화장품 소재 기업 엑티브온이 100억원 규모의 시리즈B 투자를 유치했다. 엑티브온은 이번 투자를 발판으로 코스닥 상장까지 추진할 계획이다. 23일 투자업계에 따르면 엑티브온은 IBK기업은행, 한국투자파트너스, IBK캐피탈, 키움캐피...

로레알도 반한 K친환경 뷰티 엑티브온, 100억 시리즈B 투자유치 - 머니투데이

엑티브온은 IBK기업은행, 한국투자파트너스, IBK캐피탈, 키움캐피탈, CL파트너스로부터 100억원 규모의 시리즈B 투자를 유치했다. 신규 발행한 상환전환우선주(RCPS)를 투자사가 매입하는 방식으로 투자가 이뤄졌다.

엑티브온은 방부대체소재, 복합기능소재, 활성소재, 피부질환개선제 등 화장품 천연소재를 개발하는 기업이다. 아모레퍼시픽 연구원 출신 조윤기 대표가 2009년 설립했다.

https://m.mt.co.kr/renew/view.html?no=2025032316582966048

엑티브온은 IBK기업은행, 한국투자파트너스, IBK캐피탈, 키움캐피탈, CL파트너스로부터 100억원 규모의 시리즈B 투자를 유치했다. 신규 발행한 상환전환우선주(RCPS)를 투자사가 매입하는 방식으로 투자가 이뤄졌다. 엑티브온은 방부대체소재, 복합기능소재, 활성소재, 피부질환개선제 등 화장품 천연소재를 개발하는 기업이다. 아모레퍼시픽 연구원 출신 조윤기 대표가 2009년 설립했다. https://m.mt.co.kr/renew/view.html?no=2025032316582966048

1️⃣ 아이디어의 가치는 실행했을 때 비로소 생긴다.

2️⃣ 고객이 정말 필요한 서비스를 만들어야 한다. 내가 고객인 서비스라면 더 수월하다.

3️⃣ 빠르게 만들고 빠르게 출시한다. 개발 기간이 길다고 더 좋은 서비스가 나오는 건 아니다.

4️⃣ 한 가지 핵심 기능에 집중하는 것이 좋다. 너무 많은 기능을 넣기보다 문제 해결에 초점을 맞춘다.

5️⃣ 나는 생각보다 고객의 마음을 생각보다 잘 모른다. 출시 후 피드백을 받아야 비로소 알게 되는 경우가 많았다.

6️⃣ 개발은 가장 비싼 검증 방법이다.
본격적으로 개발하기 전에 아이디어 검증이 가능하다면 반드시 검증부터 한다.

7️⃣ “시장의 크기 = 문제를 겪는 사람의 수 × 고통의 크기” 이다.
문제를 겪는 사람의 수는 적더라도 고통의 크기가 큰 문제를 해결하는 것이 유리하다.

8️⃣ 보일러플레이트(템플릿)를 만들어두면 멘탈 관리에 좋다.
로그인, 모달, 레이아웃 등 자주 쓰이는 기능을 미리 모듈화하면 개발이 훨씬 수월하다.

9️⃣ 사이드 프로젝트는 최소 1년은 유지해보는 것이 좋다.
언제 터질지 모르므로 Free Tier로 운영할 수 있는 1년 정도는 지켜본다.

🔟 결국, 대부분의 성공은 운이다.
기본적인 것을 지킨다는 전제하에, 성공 여부는 운에 의해 결정될 때가 많다.
그래서 꾸준히 만들고, 실패하며, 경험치를 쌓아가는 과정이 중요하다.

실행이 전부다. 만들고 배운다.

1️⃣ 아이디어의 가치는 실행했을 때 비로소 생긴다. 2️⃣ 고객이 정말 필요한 서비스를 만들어야 한다. 내가 고객인 서비스라면 더 수월하다. 3️⃣ 빠르게 만들고 빠르게 출시한다. 개발 기간이 길다고 더 좋은 서비스가 나오는 건 아니다. 4️⃣ 한 가지 핵심 기능에 집중하는 것이 좋다. 너무 많은 기능을 넣기보다 문제 해결에 초점을 맞춘다. 5️⃣ 나는 생각보다 고객의 마음을 생각보다 잘 모른다. 출시 후 피드백을 받아야 비로소 알게 되는 경우가 많았다. 6️⃣ 개발은 가장 비싼 검증 방법이다.본격적으로 개발하기 전에 아이디어 검증이 가능하다면 반드시 검증부터 한다. 7️⃣ “시장의 크기 = 문제를 겪는 사람의 수 × 고통의 크기” 이다.문제를 겪는 사람의 수는 적더라도 고통의 크기가 큰 문제를 해결하는 것이 유리하다. 8️⃣ 보일러플레이트(템플릿)를 만들어두면 멘탈 관리에 좋다.로그인, 모달, 레이아웃 등 자주 쓰이는 기능을 미리 모듈화하면 개발이 훨씬 수월하다. 9️⃣ 사이드 프로젝트는 최소 1년은 유지해보는 것이 좋다.언제 터질지 모르므로 Free Tier로 운영할 수 있는 1년 정도는 지켜본다. 🔟 결국, 대부분의 성공은 운이다.기본적인 것을 지킨다는 전제하에, 성공 여부는 운에 의해 결정될 때가 많다.그래서 꾸준히 만들고, 실패하며, 경험치를 쌓아가는 과정이 중요하다. 실행이 전부다. 만들고 배운다.

사이드 프로젝트 34개를 만들고 느낀점 10가지

저의 첫 멘토는 하청 업체에서 고용한 프리랜서 개발자였습니다.

저는 대기업에서 첫 커리어를 시작했는데, 하청 업체에 SI 프로젝트 외주를 많이 주었습니다. 그러다 어느 날 새로 투입된 프로젝트에서 충격적으로 잘 하시는 프리랜서 개발자를 만나게 되었습니다. 그 전까지는 저는 제가 나름 실력이 괜찮다고 생각을 했거든요? 그런데 그 개발자 님을 뵙고 저는 아무 것도 모르는 애송이었다는 것을 깨닫게 되었습니다.

처음에 그 개발자 분께 "사부님"으로 모시고 싶다고 말씀드렸더니 크게 놀라시며 손사례를 치셨습니다. (당시 멘토링 문화가 생소했기 때문에 이렇게 촌스럽게 말씀드렸지만, 사실 멘토가 되어 달라는 부탁이었습니다.) 본인이 같은 회사의 선배도 아니고, 을도 아닌 병, 정의 위치에 있는데 어찌 그럴 수 있겠냐고 난감해하셨습니다. 하지만 저는 포기하지 않고 그 분을 졸졸 딸아다니며 궁금한 것들을 계속 여쭤보면서 정말 많은 배움을 얻었습니다. 저의 이런 모습을 못마땅하게 보시는 부서 선배들 때문에 눈치를 보며 멘토님과의 밀월 관계를 이어나갔던 추억이 있습니다.

제가 주니어였을 때 첫 멘토로 부터 받은 영향은 그 이후 제가 소프트웨어 엔지니어로서 가치관을 정립하고 성장해 나가는 데 너무나 귀중한 자양분이 되었습니다. 당시에는 제 멘토가 하늘같이 보였지만 이제는 저도 연차가 쌓여서 지금은 편한 형 동생 사이가 되었네요. 요즘에는 우스갯소리로 이제 니가 나보다 훨씬 더 잘 한다고 해주시는데 그 말씀 조차 뭔가 힘이 됩니다.

멘토를 찾을 때 반드시 본인이 속한 조직으로 한정할 필요는 없다고 생각합니다. 나보다 잘 한다는 생각이 들고 본받고 싶은 부분이 있다면 누구나 여러분의 멘토가 될 자격이 있습니다. 개발자 밋업에서 우연히 만난 다른 회사의 개발자일 수도 있고, 참여하고 계신 오픈 소스 프로젝트의 다른 기여자가 될 수도 있습니다. 직책과 경력에도 구애받을 필요가 없다고 생각합니다. 단순히 더 오래 일 했다고 해서 더 잘 하는 것은 아니니까요.

정 주변에 멘토로 삼을 만한 분이 없다면 요즘에는 "랜선 멘토"라는 좋은 옵션도 있습니다. 멘티와 멘토를 매칭해주는 플랫폼도 잘 되어 있으니 의지만 있으면 어렵지 않게 멘토를 찾을 수 있을 것입니다. 진짜 정 못 찾으시겠다면 저한테 연락주세요! ㅎㅎ

늘 배워야 살아남을 수 있는 직업인 개발자로서 좋은 멘토를 만나는 것보다 더 큰 행운은 없다고 생각합니다. 좋은 개발자가 되시고 싶다면 주변에 있는 좋은 개발자를 찾아보세요. 내가 닮고 싶은 분과 꾸준히 대화를 나누는 것만으로도 여러분께 엄청난 동기부여가 될 것입니다. 다들 저처럼 인생 멘토를 찾으셨으면 좋겠습니다.

저의 첫 멘토는 하청 업체에서 고용한 프리랜서 개발자였습니다. 저는 대기업에서 첫 커리어를 시작했는데, 하청 업체에 SI 프로젝트 외주를 많이 주었습니다. 그러다 어느 날 새로 투입된 프로젝트에서 충격적으로 잘 하시는 프리랜서 개발자를 만나게 되었습니다. 그 전까지는 저는 제가 나름 실력이 괜찮다고 생각을 했거든요? 그런데 그 개발자 님을 뵙고 저는 아무 것도 모르는 애송이었다는 것을 깨닫게 되었습니다. 처음에 그 개발자 분께 "사부님"으로 모시고 싶다고 말씀드렸더니 크게 놀라시며 손사례를 치셨습니다. (당시 멘토링 문화가 생소했기 때문에 이렇게 촌스럽게 말씀드렸지만, 사실 멘토가 되어 달라는 부탁이었습니다.) 본인이 같은 회사의 선배도 아니고, 을도 아닌 병, 정의 위치에 있는데 어찌 그럴 수 있겠냐고 난감해하셨습니다. 하지만 저는 포기하지 않고 그 분을 졸졸 딸아다니며 궁금한 것들을 계속 여쭤보면서 정말 많은 배움을 얻었습니다. 저의 이런 모습을 못마땅하게 보시는 부서 선배들 때문에 눈치를 보며 멘토님과의 밀월 관계를 이어나갔던 추억이 있습니다. 제가 주니어였을 때 첫 멘토로 부터 받은 영향은 그 이후 제가 소프트웨어 엔지니어로서 가치관을 정립하고 성장해 나가는 데 너무나 귀중한 자양분이 되었습니다. 당시에는 제 멘토가 하늘같이 보였지만 이제는 저도 연차가 쌓여서 지금은 편한 형 동생 사이가 되었네요. 요즘에는 우스갯소리로 이제 니가 나보다 훨씬 더 잘 한다고 해주시는데 그 말씀 조차 뭔가 힘이 됩니다. 멘토를 찾을 때 반드시 본인이 속한 조직으로 한정할 필요는 없다고 생각합니다. 나보다 잘 한다는 생각이 들고 본받고 싶은 부분이 있다면 누구나 여러분의 멘토가 될 자격이 있습니다. 개발자 밋업에서 우연히 만난 다른 회사의 개발자일 수도 있고, 참여하고 계신 오픈 소스 프로젝트의 다른 기여자가 될 수도 있습니다. 직책과 경력에도 구애받을 필요가 없다고 생각합니다. 단순히 더 오래 일 했다고 해서 더 잘 하는 것은 아니니까요. 정 주변에 멘토로 삼을 만한 분이 없다면 요즘에는 "랜선 멘토"라는 좋은 옵션도 있습니다. 멘티와 멘토를 매칭해주는 플랫폼도 잘 되어 있으니 의지만 있으면 어렵지 않게 멘토를 찾을 수 있을 것입니다. 진짜 정 못 찾으시겠다면 저한테 연락주세요! ㅎㅎ 늘 배워야 살아남을 수 있는 직업인 개발자로서 좋은 멘토를 만나는 것보다 더 큰 행운은 없다고 생각합니다. 좋은 개발자가 되시고 싶다면 주변에 있는 좋은 개발자를 찾아보세요. 내가 닮고 싶은 분과 꾸준히 대화를 나누는 것만으로도 여러분께 엄청난 동기부여가 될 것입니다. 다들 저처럼 인생 멘토를 찾으셨으면 좋겠습니다.

나의 첫 멘토 이야기

2023년 기술블로그 글을 엮어 펴낸 첫 책 "요즘 우아한 개발"이 좋은 반응을 얻은 데 힘입어, 이번에는 AI·데이터·로봇 이야기를 담은 시리즈 2탄, "요즘 우아한 AI 개발"을 출간했습니다. 🎉

“요즘 우아한 AI 개발” 출간!

잘 쓴 기술 블로그가 책으로 나오네요.

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"요즘 우아한 AI 개발"에는 우아한형제들이 실제 프로젝트에 적용한 AI 기술과 데이터 활용법,
로봇 개발 과정에서 얻은 실무 경험을 두루 담았습니다.

AI 추천 시스템, 데이터 분석 자동화, 로봇 머신러닝 모델 경량화, MLOps 구축 사례까지,
AI와 데이터, 로봇 기술을 어떻게 개발하고 적용했는지 생생하게 전합니다.

https://meta-bifrost.vercel.app/AsZfEAXX09DNnNws8Yno

잘 쓴 기술 블로그가 책으로 나오네요. --- "요즘 우아한 AI 개발"에는 우아한형제들이 실제 프로젝트에 적용한 AI 기술과 데이터 활용법, 로봇 개발 과정에서 얻은 실무 경험을 두루 담았습니다. AI 추천 시스템, 데이터 분석 자동화, 로봇 머신러닝 모델 경량화, MLOps 구축 사례까지, AI와 데이터, 로봇 기술을 어떻게 개발하고 적용했는지 생생하게 전합니다. https://meta-bifrost.vercel.app/AsZfEAXX09DNnNws8Yno

meta-bifrost.vercel.app

요즘 우아한 AI 개발 출간~

초등학교 1학년 학생들을 위한 받아쓰기. 소리, 그림 그리고 선생님과 함께 새로운 단어를 공부해봐요.

초등 받아쓰기 시험, 단어 공부

제가 국민학교 다닐 땐 받아쓰기를 했습니다.
89년도인가? 초등학교 2학년에 올라가자마자 선생님이 불러주는 것을 받아쓰기 하던 날.
‘읍니다’가, ‘습니다’로 바뀌어서 와장창 틀렸던 기억.
받아쓰기에 대한 유일한 기억입니다.

얼마 전 딸이 초등학교에 들어갔는데, 맞춤법이 자주 틀려서 교정해주기 위한 어플을 만들어봤습니다.
선생님이 불러주고 받아적는 받아쓰기 어플.
틀린 점에 대해 피드백 받을 수 있는 어플.
이런 어플이 있으면 맞춤법 공부할 때 도움이 되지 않을까?

온 가족이 함께 만들었습니다.
아내는 디자인을, 나는 코딩을, 딸은 목소리를.

아직 개선할 부분들이 많지만 다른 사람들도 함께 쓸 수 있도록 공개해봅니다.
완전히 무료이고, 아이들을 홀려서 클릭을 유발하는 지저분한 광고도 넣지 않을 계획입니다. 키즈앱에 이런 광고들이 특히 많더라고요.

혹시라도 사람들이 의미있게 써준다면 한국 사람들은 무료로 쓰게 하고 해외에만 몇 달러 정도에 팔아볼까하는 생각은 있습니다.
그렇다면 사회에도 기여하고, 달러도 벌어오는… 내가 딱 원하던 이상적인 모습이 되는 것 아닐까 하고.

앱을 올리고 한 번도 광고하지 않았는데도 글로벌 여기저기서 쓰는 모습을 보고 놀랍고 기쁘기도 했습니다.

…사실 별 가치를 못 주고 망할 가능성이 높습니다.
그래도 가족이 모두 함께 만든 첫 작품이니 그걸로 충분하지 않을까요? 😁

처음부터 끝까지 AI로만 코딩한 첫 작품이기도 합니다.

https://spellstart.com/ko

제가 국민학교 다닐 땐 받아쓰기를 했습니다.89년도인가? 초등학교 2학년에 올라가자마자 선생님이 불러주는 것을 받아쓰기 하던 날.‘읍니다’가, ‘습니다’로 바뀌어서 와장창 틀렸던 기억.받아쓰기에 대한 유일한 기억입니다. 얼마 전 딸이 초등학교에 들어갔는데, 맞춤법이 자주 틀려서 교정해주기 위한 어플을 만들어봤습니다.선생님이 불러주고 받아적는 받아쓰기 어플.틀린 점에 대해 피드백 받을 수 있는 어플.이런 어플이 있으면 맞춤법 공부할 때 도움이 되지 않을까? 온 가족이 함께 만들었습니다.아내는 디자인을, 나는 코딩을, 딸은 목소리를. 아직 개선할 부분들이 많지만 다른 사람들도 함께 쓸 수 있도록 공개해봅니다.완전히 무료이고, 아이들을 홀려서 클릭을 유발하는 지저분한 광고도 넣지 않을 계획입니다. 키즈앱에 이런 광고들이 특히 많더라고요. 혹시라도 사람들이 의미있게 써준다면 한국 사람들은 무료로 쓰게 하고 해외에만 몇 달러 정도에 팔아볼까하는 생각은 있습니다.그렇다면 사회에도 기여하고, 달러도 벌어오는… 내가 딱 원하던 이상적인 모습이 되는 것 아닐까 하고. 앱을 올리고 한 번도 광고하지 않았는데도 글로벌 여기저기서 쓰는 모습을 보고 놀랍고 기쁘기도 했습니다. …사실 별 가치를 못 주고 망할 가능성이 높습니다.그래도 가족이 모두 함께 만든 첫 작품이니 그걸로 충분하지 않을까요? 😁 처음부터 끝까지 AI로만 코딩한 첫 작품이기도 합니다. https://spellstart.com/ko

spellstart.com

딸을 위한 받아쓰기 어플을 스스로 만드는 가족

YouTube에서 마음에 드는 동영상과 음악을 감상하고, 직접 만든 콘텐츠를 업로드하여 친구, 가족뿐 아니라 전 세계 사람들과 콘텐츠를 공유할 수 있습니다.

 - YouTube

Modal 을 어떻게 구현하시나요?
보통 state 와 React Portal 을 활용하는 것 같아요
다만, 저는 웹뷰 개발시, 모달이 열렸을 때
안드로이드에서 백버튼을 어떻게할지 고민한 경험이 있는데요.

Next.js 에서 Parallel Route 를 활용하면 뒤로가기로 모달을 닫을 수 있어서
깔끔하게 해결 되더라구요 :)

그래서 오늘은 Parallel Route 로 Modal 만들기를 설명해 보았어요

https://youtu.be/iNv2ETZBTLI?si=Mo5RX_nUt3d0e4bl

Modal 을 어떻게 구현하시나요?보통 state 와 React Portal 을 활용하는 것 같아요다만, 저는 웹뷰 개발시, 모달이 열렸을 때 안드로이드에서 백버튼을 어떻게할지 고민한 경험이 있는데요. Next.js 에서 Parallel Route 를 활용하면 뒤로가기로 모달을 닫을 수 있어서깔끔하게 해결 되더라구요 :) 그래서 오늘은 Parallel Route 로 Modal 만들기를 설명해 보았어요 https://youtu.be/iNv2ETZBTLI?si=Mo5RX_nUt3d0e4bl

youtu.be

Modal 을 어떻게 구현하시나요?
보통 state 와 React

사실상 엑셀이나 구글 시트가 아닌가 싶다. 이만큼 많은 사람들이 쓸 줄 알고 여러 형태로 분석이 가능하고 결과물을 공유 가능한 툴은 많지 않다. 실제 현업부서들과 일을 해보면 굉장히 많은 데이터들을 구글 시트의 형태로 매뉴얼하게 관리한다. 이 위에서 간단한 차트등을 만들어 지표 관리를 하곤 한다.

즉 데이터 엔지니어의 관점에서 보면 구글 시트는 아주 중요한 데이터 소스가 된다. 문제는 필요한 데이터를 여기로 로딩하는 방법인데 적어도 구글 시트는 Sheet API(파이썬 모듈 중에 gspread 사용)와 여러 형태의 연동 툴들을 제공한다. 유데미 때 구글 시트를 데이터 소스로 다양한 매뉴얼 정보들을 데이터 웨어하우스로 로딩하는 ETL 파이프라인을 구현해서 현업 팀원들 (마케팅, CS/CX, 영업 등등)이 아주 좋아했었다.

또 회사에 돈이 충분치 않다면 혹은 돈이 충분해도 BI 관련해서 아직 무엇을 해야할지 불분명하다면 굳이 비싼 BI 툴들(Looker, Tableau, 등등)을 사지 말고 데이터웨어하우스(혹은 프로덕션 데이터베이스)의 써머리 테이블들을 구글스프레드시트로 자동으로 덤프해서 거기서 시각화하고 분석하는 것도 아주 효율적이다. 이 역시 다양한 회사에서 데이터 컨설팅을 하면서 효율적으로 사용했었는데 이 경우 이런 형태의 데이터 파이프라인을 보통 Reverse ETL이라고 부른다. 즉 소스가 데이터 웨어하우스가 되고 타켓이 시트가 되는 형태로 일반적인 ETL의 반대 방향으로 데이터가 흐르는 거다.

이번에 인프런에 만든 강의 뒷 부분에 새로 아래 두 개의 챕터를 추가했는데 이게 바로 구글 시트를 데이터소스로 보고 시트 정보를 읽어다가 Snowflake의 테이블로 적재하는 과정을 설명하고 데모하는 내용으로 구성되어 있다. 곧 Reverse ETL 내용 (Snowflake -> 구글시트)에 관한 챕터도 추가할 예정이다.

 * 구글 시트 ➜ Snowflake
 * 구글 시트 ➜ Snowflake (코드 리뷰와 실습)

"실리콘밸리 데이터 리더가 알려주는 Airflow 기초": https://inf.run/qRing

사실상 엑셀이나 구글 시트가 아닌가 싶다. 이만큼 많은 사람들이 쓸 줄 알고 여러 형태로 분석이 가능하고 결과물을 공유 가능한 툴은 많지 않다. 실제 현업부서들과 일을 해보면 굉장히 많은 데이터들을 구글 시트의 형태로 매뉴얼하게 관리한다. 이 위에서 간단한 차트등을 만들어 지표 관리를 하곤 한다. 즉 데이터 엔지니어의 관점에서 보면 구글 시트는 아주 중요한 데이터 소스가 된다. 문제는 필요한 데이터를 여기로 로딩하는 방법인데 적어도 구글 시트는 Sheet API(파이썬 모듈 중에 gspread 사용)와 여러 형태의 연동 툴들을 제공한다. 유데미 때 구글 시트를 데이터 소스로 다양한 매뉴얼 정보들을 데이터 웨어하우스로 로딩하는 ETL 파이프라인을 구현해서 현업 팀원들 (마케팅, CS/CX, 영업 등등)이 아주 좋아했었다. 또 회사에 돈이 충분치 않다면 혹은 돈이 충분해도 BI 관련해서 아직 무엇을 해야할지 불분명하다면 굳이 비싼 BI 툴들(Looker, Tableau, 등등)을 사지 말고 데이터웨어하우스(혹은 프로덕션 데이터베이스)의 써머리 테이블들을 구글스프레드시트로 자동으로 덤프해서 거기서 시각화하고 분석하는 것도 아주 효율적이다. 이 역시 다양한 회사에서 데이터 컨설팅을 하면서 효율적으로 사용했었는데 이 경우 이런 형태의 데이터 파이프라인을 보통 Reverse ETL이라고 부른다. 즉 소스가 데이터 웨어하우스가 되고 타켓이 시트가 되는 형태로 일반적인 ETL의 반대 방향으로 데이터가 흐르는 거다. 이번에 인프런에 만든 강의 뒷 부분에 새로 아래 두 개의 챕터를 추가했는데 이게 바로 구글 시트를 데이터소스로 보고 시트 정보를 읽어다가 Snowflake의 테이블로 적재하는 과정을 설명하고 데모하는 내용으로 구성되어 있다. 곧 Reverse ETL 내용 (Snowflake -&gt; 구글시트)에 관한 챕터도 추가할 예정이다. <ul ><li>구글 시트 ➜ Snowflake</li><li>구글 시트 ➜ Snowflake (코드 리뷰와 실습)</li></ul> "실리콘밸리 데이터 리더가 알려주는 Airflow 기초": https://inf.run/qRing

가장 많이 쓰이는 데이터 분석/BI 툴은 무엇일까?

가장 훌륭한 경비절감 방법이 '몰입'이다.가장 훌륭한 생산성향상 방법도 '몰입'이다.많은 경영학자들이 연구를 통해 증명한 사실이다.평범한 주위 사람들이 ‘몰입’된 상태에 있는 사람을 보면 ‘미쳤다’라고 말한다.정신적으로 미친 것이 아니다. 자기업무에 미친 사람들이다.난 개인적으로 신입사원 교육에 들어가면 “한번 자기업무에 미쳐보세요”를 주문한다.미쳐보지 않고는 ‘그 업무’가 제대로 보이지 않는다. 제대로 보이지 않으면 그 일에 손을 댈 수가 없다.그냥 어제처럼 일한다. 부가가치를 더 낼 수 없다.그냥 저냥 일하면 그 일을 유지하기도 힘들다. 타인 또는 타부서, 타사가 더 잘 해서 ‘그 일’을 빼앗아 간다. 시장에서 ‘충성고객’이란 단어가 사라졌다. 고객은 ‘0.6초 클릭’하나로 미련없이 타사를 옮기기 때문이다.내가 만든 말이 아니다.삼성전자가 디자인 혁신을 강조하며 “고객은 0.6초만에 떠난다”라고 모토를 만들어 썼다.‘삼성전자’같은 글로벌 초우량기업도 고객을 놓칠까 발버둥 치고 있다.미쳐도 될까 말까인데 정작 우리는 태연하다. 구태의연하다. 회사의 성장은 이 미친 직원들의 ‘궤’와 같이하고 그 수에 비례한다.초우량기업하면 일에 미친 임직원들이 조직내에 꽉 차 있다는 말이다.‘꽉 차 있다’를 보다 정확히 말하면 70%이상의 직원이 일에 미쳐있다는 얘기다.(Gallup Q12 직원몰입도조사, 2024 report, Global insight) 아래 그림 같이 직원몰입도가 전세계 평균이 23%, 미국은 33%, 초우량기업은 

[백진기 칼럼]그래 한번 미쳐보자?(110편)

가장 훌륭한 경비절감 방법은 ‘몰입’이다. 가장 훌륭한 생산성 향상 방법도 ‘몰입’이다. 이는 많은 경영학자들이 연구를 통해 증명한 사실이다.

평범한 주위 사람들이 ‘몰입’된 상태에 있는 사람을 보면 ‘미쳤다’라고 말한다. 정신적으로 미친 것이 아니다. 자기 업무에 미친 사람들이다.

개인적으로 신입사원 교육에 들어가면 “자기 업무에 한 번 미쳐보세요”를 주문한다. 미쳐보지 않고서는 ‘그 업무’가 제대로 보이지 않는다. 제대로 보이지 않으면 그 일에 손을 댈 수가 없다.

그냥 어제처럼 일한다. 부가가치를 더 낼 수 없다. 그냥 저냥 일하면 그 일을 유지하기도 힘들다. 결국 타인 또는 타부서, 타사가 더 잘 해서 ‘그 일’을 빼앗아 간다.

시장에서 ‘충성 고객’이란 단어가 사라졌다. 고객은 ‘0.6초 클릭’ 하나로 미련없이 타사로 옮겨가기 때문이다. 필자가 만든 말이 아니다.

삼성전자가 디자인 혁신을 강조하며 “고객은 0.6초만에 떠난다”라고 모토를 만들어 썼다. ‘삼성전자’같은 글로벌 초우량기업도 고객을 놓칠까 발버둥치고 있다.

미쳐도 될까 말까인데 정작 우리는 태연하다. 구태의연하다. 회사의 성장은 이렇게 미친 직원들의 ‘궤’와 같이 하고 그 수에 비례한다. 초우량기업에는 일에 미친 임직원들이 조직 내에 꽉 차 있다는 말이다

‘꽉 차 있다’를 정확하게 말하면 70%이상의 직원이 일에 미쳐있다는 얘기다. Gallup Q12 직원몰입도 조사, 2024 Report, Global insight를 보면, 직원몰입도가 전세계 평균이 23%, 미국은 33%, 초우량기업은 70%으로 나왔다.

우리는 어떨까? 우리는 직원 중 몇 퍼센트가 업무에 미쳤을까? 동아시아(대만, 중국, 홍콩, 일본, 한국, 몽골)의 평균은 몰입 18%, 일본은 5.97%. 한국은 13%로 나왔다.

일본과 한국의 경우는 너무 터무니없이 낮은 수치다. 그래서 조사결과 수치에 대해 아래 2가지 의구심이 생긴다.

(1) 몰입한 직원이 13%에 불과한 한국이 어떻게 GDP상 세계 10위권을 넘나들 수 있는지? 또 우리와 비슷한 조직문화를 가진 일본은 약 6%밖에 안되는데 GDP 3위를 유지할 수 있는 지?

(2) 다른 나라, 특히 영어권의 직원들과 달리 한국과 일본 직장인들이 질문지를 제대로 잘 이해하고 답을 했는지?

먼저 결과 (1)이 진짜라고 가정해 본다. 몰입한 직원의 비중이 한국 13%이고, 일본 6%에 불과하다면 오히려 앞으로 성장 가능성이 휠씬 더 있다는 것이다.

회사에서 직원들이 몰입할 수 있는 근무 조건(working conditions)을 개선하거나, Gallup이 제안한 몰입도를 향상시킬 수 있는 방법 등을 동원한다면, 지금보다 더 생산성이 향상 될 것으로 해석할 수 있다. 매우 긍정적이라고 생각하고 싶다.

(2)의 경우도 간과할 수 없다. Q1은 원래 “I know what is expected of me at work”인데, Gallup은 이 문항을 이렇게 번역해서 질문을 한다.

“나는 회사가 나에게 기대하는 바를 알고 있다.” “나는 나의 직장이 나에게 무엇을 기대하고 있는 지 알고 있다” (Gallup Korea에서 실제 사용한 질문지)

이렇게 번역한 질문으로 물어보면, 백이면 백, ‘직장’ ‘회사’라는 단어가 너무 포괄적이고 추상적이라 쉽게 답하기 어렵다.

필자가 화이트보드에 위의 두 문장을 쓰고 우리 회사 직원 몇 명에게 개별적으로 물어보았다. “이 문장에서 ‘직장’ 이나 ‘회사’가 기대하는 바가 무슨 의미 같아요?”

사람마다 직장과 회사에 대한 정의가 달랐다. 정확하게는 말할 수 없다고 하고 다들 두루뭉슬했다. 그래도 종합해 보면…

“회사의 기대는 회장님을 비롯한 많은 리더들이 말했던 ‘이렇게 해! 저렇게 해! 이거 하지마라! 저거 하지마라!’ 등 수많은 내용이 떠오른다”

“직장의 기대는 회사보다는 그 범위가 좀 더 줄어 들어서 소속팀 정도로 이해되지만, 이것도 불분명하다”.

타국, 특히 영어권 직원들에게 “at work”에서 자기에게 기대하는 것이라고 하면, 회사나 직장이 아니라 그의 고과 평가자인 관리자가 그에게 기대하는 것을 말한다. 즉, JD (job description)와 KPIs (key performance indicators)이다.

이 질문과 관련해서 몰입도를 높이는 방법으로 Gallup측에서 제시한 것이 있는데, 바로 ‘관리자의 지속적인 대화로 직원들이 관리자의 기대치를 알게 하는 것’이다

그러니 필자라면 이 문장을 이렇게 ‘번안’하겠다. “나는 나의 직장상사(팀장)가 나에게 무엇을 기대하고 있는지 알고 있다.“ 질문만 이렇게 바꿔서 물어보면 몰입도 수치는 올라갈 것이다.

물론 필자의 추측이긴 하다. 그러나 팀장이 본인에게 기대하는 바를 모르는 직원은 없다. 만약 있다면 그 사람이 ‘적극적으로 몰입하지 않는 직원’일 것이다.

가장 훌륭한 경비절감 방법은 ‘몰입’이다. 가장 훌륭한 생산성 향상 방법도 ‘몰입’이다. 이는 많은 경영학자들이 연구를 통해 증명한 사실이다. 평범한 주위 사람들이 ‘몰입’된 상태에 있는 사람을 보면 ‘미쳤다’라고 말한다. 정신적으로 미친 것이 아니다. 자기 업무에 미친 사람들이다. 개인적으로 신입사원 교육에 들어가면 “자기 업무에 한 번 미쳐보세요”를 주문한다. 미쳐보지 않고서는 ‘그 업무’가 제대로 보이지 않는다. 제대로 보이지 않으면 그 일에 손을 댈 수가 없다. 그냥 어제처럼 일한다. 부가가치를 더 낼 수 없다. 그냥 저냥 일하면 그 일을 유지하기도 힘들다. 결국 타인 또는 타부서, 타사가 더 잘 해서 ‘그 일’을 빼앗아 간다. 시장에서 ‘충성 고객’이란 단어가 사라졌다. 고객은 ‘0.6초 클릭’ 하나로 미련없이 타사로 옮겨가기 때문이다. 필자가 만든 말이 아니다. 삼성전자가 디자인 혁신을 강조하며 “고객은 0.6초만에 떠난다”라고 모토를 만들어 썼다. ‘삼성전자’같은 글로벌 초우량기업도 고객을 놓칠까 발버둥치고 있다. 미쳐도 될까 말까인데 정작 우리는 태연하다. 구태의연하다. 회사의 성장은 이렇게 미친 직원들의 ‘궤’와 같이 하고 그 수에 비례한다. 초우량기업에는 일에 미친 임직원들이 조직 내에 꽉 차 있다는 말이다 ‘꽉 차 있다’를 정확하게 말하면 70%이상의 직원이 일에 미쳐있다는 얘기다. Gallup Q12 직원몰입도 조사, 2024 Report, Global insight를 보면, 직원몰입도가 전세계 평균이 23%, 미국은 33%, 초우량기업은 70%으로 나왔다. 우리는 어떨까? 우리는 직원 중 몇 퍼센트가 업무에 미쳤을까? 동아시아(대만, 중국, 홍콩, 일본, 한국, 몽골)의 평균은 몰입 18%, 일본은 5.97%. 한국은 13%로 나왔다. 일본과 한국의 경우는 너무 터무니없이 낮은 수치다. 그래서 조사결과 수치에 대해 아래 2가지 의구심이 생긴다. (1) 몰입한 직원이 13%에 불과한 한국이 어떻게 GDP상 세계 10위권을 넘나들 수 있는지? 또 우리와 비슷한 조직문화를 가진 일본은 약 6%밖에 안되는데 GDP 3위를 유지할 수 있는 지? (2) 다른 나라, 특히 영어권의 직원들과 달리 한국과 일본 직장인들이 질문지를 제대로 잘 이해하고 답을 했는지? 먼저 결과 (1)이 진짜라고 가정해 본다. 몰입한 직원의 비중이 한국 13%이고, 일본 6%에 불과하다면 오히려 앞으로 성장 가능성이 휠씬 더 있다는 것이다. 회사에서 직원들이 몰입할 수 있는 근무 조건(working conditions)을 개선하거나, Gallup이 제안한 몰입도를 향상시킬 수 있는 방법 등을 동원한다면, 지금보다 더 생산성이 향상 될 것으로 해석할 수 있다. 매우 긍정적이라고 생각하고 싶다. (2)의 경우도 간과할 수 없다. Q1은 원래 “I know what is expected of me at work”인데, Gallup은 이 문항을 이렇게 번역해서 질문을 한다. “나는 회사가 나에게 기대하는 바를 알고 있다.” “나는 나의 직장이 나에게 무엇을 기대하고 있는 지 알고 있다” (Gallup Korea에서 실제 사용한 질문지) 이렇게 번역한 질문으로 물어보면, 백이면 백, ‘직장’ ‘회사’라는 단어가 너무 포괄적이고 추상적이라 쉽게 답하기 어렵다. 필자가 화이트보드에 위의 두 문장을 쓰고 우리 회사 직원 몇 명에게 개별적으로 물어보았다. “이 문장에서 ‘직장’ 이나 ‘회사’가 기대하는 바가 무슨 의미 같아요?” 사람마다 직장과 회사에 대한 정의가 달랐다. 정확하게는 말할 수 없다고 하고 다들 두루뭉슬했다. 그래도 종합해 보면… “회사의 기대는 회장님을 비롯한 많은 리더들이 말했던 ‘이렇게 해! 저렇게 해! 이거 하지마라! 저거 하지마라!’ 등 수많은 내용이 떠오른다” “직장의 기대는 회사보다는 그 범위가 좀 더 줄어 들어서 소속팀 정도로 이해되지만, 이것도 불분명하다”. 타국, 특히 영어권 직원들에게 “at work”에서 자기에게 기대하는 것이라고 하면, 회사나 직장이 아니라 그의 고과 평가자인 관리자가 그에게 기대하는 것을 말한다. 즉, JD (job description)와 KPIs (key performance indicators)이다. 이 질문과 관련해서 몰입도를 높이는 방법으로 Gallup측에서 제시한 것이 있는데, 바로 ‘관리자의 지속적인 대화로 직원들이 관리자의 기대치를 알게 하는 것’이다 그러니 필자라면 이 문장을 이렇게 ‘번안’하겠다. “나는 나의 직장상사(팀장)가 나에게 무엇을 기대하고 있는지 알고 있다.“ 질문만 이렇게 바꿔서 물어보면 몰입도 수치는 올라갈 것이다. 물론 필자의 추측이긴 하다. 그러나 팀장이 본인에게 기대하는 바를 모르는 직원은 없다. 만약 있다면 그 사람이 ‘적극적으로 몰입하지 않는 직원’일 것이다.

메디칼타임즈

가장 훌륭한 경비절감 방법은 ‘몰입’이다. 가장 훌륭한 생산성 향

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회사마다 고유한 인재상이 있습니다. 사전적 의미로 인재상이란 인재로서 갖추어야 할 모습입니다. ‘인재상 뜻’에 대해서 구글링을 해보다가 재미있는 정의를 발견하였습니다. 인재상이 기업의 채용과 관련된 ‘이상형‘이라는 의미라는 해석입니다.

인재상을 처음으로 누가 만들었을까? 추측해 보면, 회사를 설립한 창업자나 그와 함께 회사가 성장하는 데 조력한 동료가 만들지 않았을지 상상해 봅니다. 회사가 성장함에 따라 직원이 하나 둘 늘어나는 데 채용을 계속하다 보니 ’우리 회사에 잘 맞는 인재는 이런 사람이야‘라고 생각했을 것 같습니다.

솔직히 회사마다 선호하는 인재의 모습이 크게 다를 수 있을까? 의문을 갖고 있습니다. A 조직에서 일을 잘 한다고 평가받는 사람이 B 조직에 가면 일을 잘 못한다고 평가받을 가능성이 높을 수 있을까요? 그럴 수도 있습니다. 100% 확률은 거의 존재하지 않는다고 믿고 있기 때문에 반전은 누구에게나 일어날 수 있는 가능성이 있습니다.

다만, 아직 일을 시작하기 전 모습을 보고 평가를 내려야 할 때에 A 조직에서 성공 경험을 갖고 있는 인재가 B 조직의 채용 전형에서 긍정적인 피드백을 받을 확률이 높은 것은 사실입니다. 주관적인 느낌보다 객관적인 사실에 바탕을 둔 평가를 한다면 말입니다.
실제로 많은 기업 홈페이지를 방문해 보면, ‘우리가 선호하는 인재의 모습’이나 ‘우리는 이렇게 일을 하는 사람들 (조직)‘이라는 메시지가 기업마다 크게 다르지 않음을 확인할 수 있습니다.

주도적으로 일을 하고, 문제를 해결하며, 더 높은 목표를 향해 도전하고, 동료를 진심으로 존중하며, 자유와 책임을 추구하는 인재와 그런 문화를 지향한다는 가치를 이야기합니다. 언어의 표현만 조금씩 다를 뿐 큰 맥락에서 이와 같은 인재상을 벗어나는 기업을 찾기 어려울 정도로 많은 기업이 거의 같은 인재를 바라고 있습니다.
함께 일을 해보면 알게 됩니다. 누가 일을 잘 하는 사람인지, 누가 협업이 잘 되는 사람인지 깨닫게 됩니다. 일 잘 하는 사람과 협업 잘 되는 사람은 외부 환경의 영향을 잘 받지 않기 때문에 어디서나 능력을 발휘하고 주변 동료에게 인정을 받는다고 생각합니다.

결국 인재상은 함께 일을 해본 동료로부터 기인한 모습을 의미합니다. ‘함께 일을 해보니 우리 조직엔 이런 사람이 더 잘 맞더라‘가 인재상이 되는 것입니다. 따라서 인재상은 시간이 흐름에 따라 변화할 수 있습니다. 과거에는 A라는 능력과 경험을 가진 사람이 필요했는데, 현재는 B라는 역량이 더 요구되고, 미래에는 C라는 비전을 가진 인재가 필요하다고 판단하는 것입니다.

시대가 요구하는 인재상은 기업마다 다르기 보다 기업의 고객이 되는 사람들의 선호에 따라 변화하는 것 같습니다. 또는 특정 기술이 시대를 휩쓸고 있다면, 인재상도 그를 따라 휩쓸려 가는 경향도 있습니다. 예를 들면, 고객이 겪고 있는 시대적 문제가 있다면, 이를 잘 해결해 줄 수 있는 사람이 인재가 되고, AI와 같은 기술이 시대를 휩쓸고 있다면, AI 기술을 잘 활용할 수 있는 사람이 인재가 되기도 하는 것입니다.

결국 거의 모든 조직에 필요한 협업 능력과 시대의 변화에 유연하게 대응할 수 있는 사람이 언제 어디서나 인재로 평가받을 확률이 높습니다. 그러니 기업에서 인재를 영입할 때, 우리에게 필요한 인재의 모습은 하나라고 정의하기는 것보다 상황에 따라서 더 적합한 인재의 정의를 업데이트하는 노력이 필요합니다.

기업의 설립자와 구성원들이 선호하는 동료의 모습을 가지고 있고, 다수의 구성원이 바라는 모습이 일치한다면 인재를 영입함에 있어서 일관된 의사결정을 할 수 있다고 생각합니다. 일관된 의사결정을 할 수 있을 때, 영입하게 되는 인재가 보유한 역량과 경험이 얼마나 대단한가 관계없이 조직이 추구하는 같은 방향을 바라보며 협업을 잘할 수 있게 된다고 믿습니다.

선명한 회사의 비전과 미션을 가지고, 회사 구성원이 함께 협업하는 과정에서 중요하게 생각하는 가치를 제시할 수 있다면, 인재상을 가지고 있는 기업이고, 채용 전형을 통해 조직에 적합한 인재를 영입할 수 있는 기준이 있는 팀이라고 생각합니다.

﻿회사마다 고유한 인재상이 있습니다. 사전적 의미로 인재상이란 인재로서 갖추어야 할 모습입니다. ‘인재상 뜻’에 대해서 구글링을 해보다가 재미있는 정의를 발견하였습니다. 인재상이 기업의 채용과 관련된 ‘이상형‘이라는 의미라는 해석입니다. 인재상을 처음으로 누가 만들었을까? 추측해 보면, 회사를 설립한 창업자나 그와 함께 회사가 성장하는 데 조력한 동료가 만들지 않았을지 상상해 봅니다. 회사가 성장함에 따라 직원이 하나 둘 늘어나는 데 채용을 계속하다 보니 ’우리 회사에 잘 맞는 인재는 이런 사람이야‘라고 생각했을 것 같습니다. 솔직히 회사마다 선호하는 인재의 모습이 크게 다를 수 있을까? 의문을 갖고 있습니다. A 조직에서 일을 잘 한다고 평가받는 사람이 B 조직에 가면 일을 잘 못한다고 평가받을 가능성이 높을 수 있을까요? 그럴 수도 있습니다. 100% 확률은 거의 존재하지 않는다고 믿고 있기 때문에 반전은 누구에게나 일어날 수 있는 가능성이 있습니다. 다만, 아직 일을 시작하기 전 모습을 보고 평가를 내려야 할 때에 A 조직에서 성공 경험을 갖고 있는 인재가 B 조직의 채용 전형에서 긍정적인 피드백을 받을 확률이 높은 것은 사실입니다. 주관적인 느낌보다 객관적인 사실에 바탕을 둔 평가를 한다면 말입니다.실제로 많은 기업 홈페이지를 방문해 보면, ‘우리가 선호하는 인재의 모습’이나 ‘우리는 이렇게 일을 하는 사람들 (조직)‘이라는 메시지가 기업마다 크게 다르지 않음을 확인할 수 있습니다. 주도적으로 일을 하고, 문제를 해결하며, 더 높은 목표를 향해 도전하고, 동료를 진심으로 존중하며, 자유와 책임을 추구하는 인재와 그런 문화를 지향한다는 가치를 이야기합니다. 언어의 표현만 조금씩 다를 뿐 큰 맥락에서 이와 같은 인재상을 벗어나는 기업을 찾기 어려울 정도로 많은 기업이 거의 같은 인재를 바라고 있습니다.함께 일을 해보면 알게 됩니다. 누가 일을 잘 하는 사람인지, 누가 협업이 잘 되는 사람인지 깨닫게 됩니다. 일 잘 하는 사람과 협업 잘 되는 사람은 외부 환경의 영향을 잘 받지 않기 때문에 어디서나 능력을 발휘하고 주변 동료에게 인정을 받는다고 생각합니다. 결국 인재상은 함께 일을 해본 동료로부터 기인한 모습을 의미합니다. ‘함께 일을 해보니 우리 조직엔 이런 사람이 더 잘 맞더라‘가 인재상이 되는 것입니다. 따라서 인재상은 시간이 흐름에 따라 변화할 수 있습니다. 과거에는 A라는 능력과 경험을 가진 사람이 필요했는데, 현재는 B라는 역량이 더 요구되고, 미래에는 C라는 비전을 가진 인재가 필요하다고 판단하는 것입니다. 시대가 요구하는 인재상은 기업마다 다르기 보다 기업의 고객이 되는 사람들의 선호에 따라 변화하는 것 같습니다. 또는 특정 기술이 시대를 휩쓸고 있다면, 인재상도 그를 따라 휩쓸려 가는 경향도 있습니다. 예를 들면, 고객이 겪고 있는 시대적 문제가 있다면, 이를 잘 해결해 줄 수 있는 사람이 인재가 되고, AI와 같은 기술이 시대를 휩쓸고 있다면, AI 기술을 잘 활용할 수 있는 사람이 인재가 되기도 하는 것입니다. 결국 거의 모든 조직에 필요한 협업 능력과 시대의 변화에 유연하게 대응할 수 있는 사람이 언제 어디서나 인재로 평가받을 확률이 높습니다. 그러니 기업에서 인재를 영입할 때, 우리에게 필요한 인재의 모습은 하나라고 정의하기는 것보다 상황에 따라서 더 적합한 인재의 정의를 업데이트하는 노력이 필요합니다. 기업의 설립자와 구성원들이 선호하는 동료의 모습을 가지고 있고, 다수의 구성원이 바라는 모습이 일치한다면 인재를 영입함에 있어서 일관된 의사결정을 할 수 있다고 생각합니다. 일관된 의사결정을 할 수 있을 때, 영입하게 되는 인재가 보유한 역량과 경험이 얼마나 대단한가 관계없이 조직이 추구하는 같은 방향을 바라보며 협업을 잘할 수 있게 된다고 믿습니다. 선명한 회사의 비전과 미션을 가지고, 회사 구성원이 함께 협업하는 과정에서 중요하게 생각하는 가치를 제시할 수 있다면, 인재상을 가지고 있는 기업이고, 채용 전형을 통해 조직에 적합한 인재를 영입할 수 있는 기준이 있는 팀이라고 생각합니다.﻿

인재상

필자는 SI 프로젝트를 수행하는 회사에서 30년 넘게 근무하고 있다. 그동안  프로젝트를 수행하는 기술과 도구는 비약적으로 발전했다. 가장 큰 발전은 의사소통 도구의 혁신이다. 휴대폰이 등장으로 전화 통화가 쉬워졌고, 이메일/메신저/화상회의 도구는 보편화되었다. 30년 전에는 휴대폰, 메일, 메신저가 없이 고객이나 프로젝트 팀원과 소통하려면 유선 전화기와 대면소통 외에는 방법이 없었다.

개발 관점에서도 웹의 등장, 프로그램 형상관리 및 디자인 도구의 발전, 오늘날에는 AI가 초벌 코딩을 해주는 시대가 되었다. 또한 방법론도 30년 전 보다 크게 변화했다. 문서위주의 엄격한 관리를 중요하게 생각하는 폭포수 방법론 외에 이해관계자와의 협업과 실질적 가치를 중시하는 애자일 방법론이 등장했다. 

그렇다면 30년 전보다 SI 프로젝트의 실패비율은 크게 줄어들었고 팀원들이 이전보다 쾌적한 환경에서 프로젝트를 수행할까? 현실은 여전히 SI 프로젝트는 빡시고 이슈 프로젝트는 매년 발생한다. 그 이유는 예전보다 더 많은 일을 더 빨리하거나 더 작은 MM로 계약하기 때문일 수도 있고, SI 프로젝트의 성공이나 실패의 본질에 기술이나 방법론이 미치는 영향이 제한적이기 때문일 수도 있다. 

IT 및 소프트웨어 개발 프로젝트의 실패 원인을 분석한 1994년 Chaos Report에서는 프로젝트 결과를 성공, 부분적 실패, 완전 실패로 구분했다. 성공은 범위/일정/예산 목표를 달성, 부분실패는 세가지 목표중 한가지 이상을 달성 못함, 완전실패는 세가지 목표 모두 달성하지 못한 프로젝트이다.

1994년과 비교했을 때 2015년 성공 프로젝트 비율은 16%에서 29%로 증가했고, 완전 실패 비율은 31%에서 19%로 줄어들었지만, 부분적 실패 비율은 52%로 큰 변화를 보이지 않았다. SI 프로젝트에서 실패는 대부분 부분적 실패를 의미하므로, 계약 목표를 달성하지 못하는 비율은 크게 변하지 않았다고 볼 수 있다.   
 
1994년 Chaos Report에서 프로젝트 실패원인 10가지와 비중은  다음과 같다. 2015년까지 매년 공개적으로 발표했는데 그 내용은 크게 변하지 않았다.

• 명확하지 않은 요구사항 및 사양(13.1%)
• 사용자의 참여 부족(12.4%)
• 리소스 부족(10.6%)
• 비현실적인 계획(9.9%)
• 경영진 지원 부족(9.3%)
• 기술적 문제(8.7%)
• 프로젝트 계획 및 일정 관리 미흡(8.1%)
• 변화하는 요구사항 및 사양(7.5%)
• 비효율적인 커뮤니케이션(6.2%)
• 조직 문화, 정치적 이슈, 법적 문제 등 기타(14.2%)
 
프로젝트 수행사에서 크게 노력하지 않는다면 예전이나 지금이나 SI 프로젝트에서 이슈가 발생하는 비율은 비슷하고 그 원인은 유사할 것이다. 요구사항 변경, 고객의 참여부족, 고객관리의 어려움, 팀원과 파트너사의 역량 미흡, 예상하지 못했던 성능이슈, 달성하기 힘든 예산과 납기 등은 SI 프로젝트가 존재하는 한 크게 개선하기  힘들다. 그 이유는 다음과 같다. 

- SI 사업환경이 어려울 때 난이도 높은 프로젝트를 수주한다. 
SI 사업을 수행하는 회사는 안정적인 가동률을 유지하기 힘들고, 경쟁력 확보가 힘들기 때문에 사업환경이 힘들 때는 난이도 높은 프로젝트를 저가로 수주하는 경우가 발생한다. 

- 매번 새로운 프로젝트를 하기 때문에 불확실성이 높고 일정, MM 추정이 힘들다. 
SI 프로젝트는 업무, 팀원, 고객, 파트너사가 매번 달라지기 때문에 발생할 수 있는  이슈를 예측하기 힘들고 일정과 MM추정이 신뢰도가 낮기 때문에 프로젝트 목표를 달성하기 힘들다. 

- 프로젝트 이슈가 발생할 경우 ‘win lose’의 구도가 된다.  
조직내부에서 수행하는 프로젝트에서는 업무범위, MM, 일정 이슈 발생 시 최적의 가치를 확보하기 위해 합리적인 의사결정을 할 수 있지만 계약기반의 SI 프로젝트에서는 이슈가 발생하면 이해관계가 충돌하기 때문에 각자도생의 상황이 발생한다. 고객사는 계약서에 있는 기능은 모두 구현해야 한다고 주장하고, 납기 지연이 발생하면 페널티를 부과한다. 수행사는 고객사 귀책이 있기 때문에 페널티를 부담할 수 없다고 주장한다.  

여러분들이 수행하시는 프로젝트의 안녕을 기원합니다.

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제가 삼성 SDS에서 30년동안 경험하고 체득한 교훈을 정리한 책 <슬기로운 PM 생활>을 출간한 소식을 공유합니다.
https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000215148133

필자는 SI 프로젝트를 수행하는 회사에서 30년 넘게 근무하고 있다. 그동안 &nbsp;프로젝트를 수행하는 기술과 도구는 비약적으로 발전했다. 가장 큰 발전은 의사소통 도구의 혁신이다. 휴대폰이 등장으로 전화 통화가 쉬워졌고, 이메일/메신저/화상회의 도구는 보편화되었다. 30년 전에는 휴대폰, 메일, 메신저가 없이 고객이나 프로젝트 팀원과 소통하려면 유선 전화기와 대면소통 외에는 방법이 없었다. 개발 관점에서도 웹의 등장, 프로그램 형상관리 및 디자인 도구의 발전, 오늘날에는 AI가 초벌 코딩을 해주는 시대가 되었다. 또한 방법론도&nbsp;30년 전 보다 크게 변화했다. 문서위주의 엄격한 관리를 중요하게 생각하는 폭포수 방법론 외에 이해관계자와의 협업과 실질적 가치를 중시하는 애자일 방법론이 등장했다.&nbsp; 그렇다면&nbsp;30년 전보다&nbsp;SI 프로젝트의 실패비율은 크게 줄어들었고 팀원들이 이전보다 쾌적한 환경에서 프로젝트를 수행할까? 현실은 여전히 SI 프로젝트는 빡시고 이슈 프로젝트는 매년 발생한다. 그 이유는 예전보다 더 많은 일을 더 빨리하거나 더 작은 MM로 계약하기 때문일 수도 있고, SI 프로젝트의 성공이나 실패의 본질에 기술이나 방법론이 미치는 영향이 제한적이기 때문일 수도 있다.&nbsp; IT 및 소프트웨어 개발 프로젝트의 실패 원인을 분석한 1994년 Chaos Report에서는 프로젝트 결과를 성공, 부분적 실패, 완전 실패로 구분했다. 성공은 범위/일정/예산 목표를 달성, 부분실패는 세가지 목표중 한가지 이상을 달성 못함, 완전실패는 세가지 목표 모두 달성하지 못한 프로젝트이다. 1994년과 비교했을 때 2015년 성공 프로젝트 비율은 16%에서 29%로 증가했고, 완전 실패 비율은 31%에서 19%로 줄어들었지만, 부분적 실패 비율은 52%로 큰 변화를 보이지 않았다. SI 프로젝트에서 실패는 대부분 부분적 실패를 의미하므로, 계약 목표를 달성하지 못하는 비율은 크게 변하지 않았다고 볼 수 있다. &nbsp;&nbsp;&nbsp;1994년 Chaos Report에서 프로젝트 실패원인 10가지와 비중은 &nbsp;다음과 같다. 2015년까지 매년 공개적으로 발표했는데 그 내용은 크게 변하지 않았다. • 명확하지 않은 요구사항 및 사양(13.1%)• 사용자의 참여 부족(12.4%)• 리소스 부족(10.6%)• 비현실적인 계획(9.9%)• 경영진 지원 부족(9.3%)• 기술적 문제(8.7%)• 프로젝트 계획 및 일정 관리 미흡(8.1%)• 변화하는 요구사항 및 사양(7.5%)• 비효율적인 커뮤니케이션(6.2%)• 조직 문화, 정치적 이슈, 법적 문제 등 기타(14.2%)&nbsp;프로젝트 수행사에서 크게 노력하지 않는다면 예전이나 지금이나 SI 프로젝트에서 이슈가 발생하는 비율은 비슷하고 그 원인은 유사할 것이다.&nbsp;요구사항 변경, 고객의 참여부족, 고객관리의 어려움, 팀원과 파트너사의 역량 미흡, 예상하지 못했던 성능이슈, 달성하기 힘든 예산과 납기 등은 SI 프로젝트가 존재하는 한 크게 개선하기 &nbsp;힘들다. 그 이유는 다음과 같다.&nbsp; - SI&nbsp;사업환경이 어려울 때 난이도 높은 프로젝트를 수주한다.&nbsp;SI 사업을 수행하는 회사는 안정적인 가동률을 유지하기 힘들고, 경쟁력 확보가 힘들기 때문에 사업환경이 힘들 때는 난이도 높은 프로젝트를 저가로 수주하는 경우가 발생한다.&nbsp; -&nbsp;매번 새로운 프로젝트를 하기 때문에 불확실성이 높고 일정, MM 추정이 힘들다.&nbsp;SI 프로젝트는 업무, 팀원, 고객, 파트너사가 매번 달라지기 때문에 발생할 수 있는 &nbsp;이슈를 예측하기 힘들고 일정과 MM추정이 신뢰도가 낮기 때문에 프로젝트 목표를 달성하기 힘들다.&nbsp; -&nbsp;프로젝트 이슈가 발생할 경우 ‘win lose’의 구도가 된다. &nbsp;조직내부에서 수행하는 프로젝트에서는 업무범위, MM, 일정 이슈 발생 시 최적의 가치를 확보하기 위해 합리적인 의사결정을 할 수 있지만 계약기반의 SI 프로젝트에서는 이슈가 발생하면 이해관계가 충돌하기 때문에 각자도생의 상황이 발생한다. 고객사는 계약서에 있는 기능은 모두 구현해야 한다고 주장하고, 납기 지연이 발생하면 페널티를 부과한다.&nbsp;수행사는 고객사 귀책이 있기 때문에 페널티를 부담할 수 없다고 주장한다. &nbsp; 여러분들이 수행하시는 프로젝트의 안녕을 기원합니다. ======================== 제가 삼성 SDS에서 30년동안 경험하고 체득한 교훈을 정리한 책 &lt;슬기로운 PM 생활&gt;을 출간한 소식을 공유합니다.https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000215148133&nbsp;

SI 프로젝트 실패비율은 예전보다 줄어들었을까?

Q) 팀원들과의 협업에서 어떤 부분을 가장 신경 쓰셨나요? (우디)

A) 🙋‍♀️ 일정과 우선순위를 명확히 공유하는 것을 중시했습니다. 당시 MVP 단계라 디자인 시안이 자주 바뀌었습니다. 개발이나 마케팅 일정에 혼선이 생기지 않도록 커뮤니케이션 문서(노션)를 만들고 모두가 접근 가능하게 했습니다. 이후 디자인 변경 사항에 대한 로그와 이미지를 기록하고, 필요시 댓글로 소통 창구를 열었습니다. 덕분에 사소한 변경사항도 즉시 공유돼 실수나 중복 작업을 많이 줄일 수 있었습니다. (3년차 프디분)

*협업시 중간 커뮤니케이션 거점을 제시한다는 점이 좋습니다.

🔗 우디의 포트폴리오 컨설팅 운영중입니다(고정 댓글)

Q) 팀원들과의 협업에서 어떤 부분을 가장 신경 쓰셨나요? (우디) A) 🙋‍♀️ 일정과 우선순위를 명확히 공유하는 것을 중시했습니다. 당시 MVP 단계라 디자인 시안이 자주 바뀌었습니다. 개발이나 마케팅 일정에 혼선이 생기지 않도록 커뮤니케이션 문서(노션)를 만들고 모두가 접근 가능하게 했습니다. 이후 디자인 변경 사항에 대한 로그와 이미지를 기록하고, 필요시 댓글로 소통 창구를 열었습니다. 덕분에 사소한 변경사항도 즉시 공유돼 실수나 중복 작업을 많이 줄일 수 있었습니다. (3년차 프디분) *협업시 중간 커뮤니케이션 거점을 제시한다는 점이 좋습니다. 🔗 우디의 포트폴리오 컨설팅 운영중입니다(고정 댓글)

기억남는 디자이너 면접 답변 [12]

이철원 밸런스히어로 대표 인도만 연구한 연쇄 창업자 소액대출 플랫폼 '트루밸런스' 디지털 신용평가로 5분 대출 누적 다운로드 8천만건 돌파 작년 매출 70% 급증 1400억 ◆ MK 히든챔피언 ◆ K핀테크 기업 밸런

[MK히든챔피언] K스타트업, 인도서 '국민 대출앱' 등극

트루밸런스 앱 출시 3년 만에 인도 내 누적 다운로드 4000만건을 돌파했고, 현재는 8000만건을 넘어섰다. 하루 평균 대출 신청자가 10만명을 넘고, 현재까지 누적 대출금액도 1조원에 이른다.

밸런스히어로는 작년에 매출 1400억원을 올려 전년 대비 70.7% 늘었고, 올해는 2000억원을 목표로 하고 있다. 올해 말께 국내 주식시장에 상장하기 위해 미래에셋증권과 하나증권을 주간사로 선정했다.

https://n.news.naver.com/article/009/0005458443?sid=101

트루밸런스 앱 출시 3년 만에 인도 내 누적 다운로드 4000만건을 돌파했고, 현재는 8000만건을 넘어섰다. 하루 평균 대출 신청자가 10만명을 넘고, 현재까지 누적 대출금액도 1조원에 이른다. 밸런스히어로는 작년에 매출 1400억원을 올려 전년 대비 70.7% 늘었고, 올해는 2000억원을 목표로 하고 있다. 올해 말께 국내 주식시장에 상장하기 위해 미래에셋증권과 하나증권을 주간사로 선정했다. https://n.news.naver.com/article/009/0005458443?sid=101

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