백종원 대표가 이끄는 더본코리아가 인수·합병(M&A) 대상을 물색하면서 치킨 프랜차이즈 노랑통닭으로 유명한 노랑푸드와 접촉한 것으로 확인됐다. 더본코리아가 최근 인수·합병(M&A) 추진을 공식화 해왔던만큼 인수 협상이 구체화할지 주목된다. 2일 금융투자업계에 따르면 더본코리아는 최근 노랑푸드 인수 가능성을 타진한 것으로 알려졌다. 노랑푸드는 ...

[단독]더본코리아, 'M&A' 매물 노랑통닭과 접촉···"시너지 대상 검토중" - 머니투데이

큐캐피탈 등은 노랑푸드 매각을 위해 지난해 말 삼정KPMG를 매각 주관사로 선정하고 올해 초 투자레터와 투자설명서(IM)을 배포하며 원매자를 물색하고 있다. 최근 외국계 사모펀드 운용사들이 주요 인수 후보군으로 거론이 되고 있는 가운데, 국내 코스피 상장사 더본코리아와도 접촉했다.

더본코리아는 지난해 11월 상장 당시 공모자금 935억원을 확보했다. 이를 이용해 M&A 등 사세 확장에 나설 계획이다. 지난달 28일 첫 주주총회에서도 백 대표가 직접 참석해 식음료(F&B) 푸드테크를 비롯한 시너지 창출 가능 사업을 추진하기 위해 M&A와 지분투자를 하겠다고 공표하기도 했다.

https://m.mt.co.kr/renew/view.html?no=2025040214174477175

큐캐피탈 등은 노랑푸드 매각을 위해 지난해 말 삼정KPMG를 매각 주관사로 선정하고 올해 초 투자레터와 투자설명서(IM)을 배포하며 원매자를 물색하고 있다. 최근 외국계 사모펀드 운용사들이 주요 인수 후보군으로 거론이 되고 있는 가운데, 국내 코스피 상장사 더본코리아와도 접촉했다. 더본코리아는 지난해 11월 상장 당시 공모자금 935억원을 확보했다. 이를 이용해 M&amp;A 등 사세 확장에 나설 계획이다. 지난달 28일 첫 주주총회에서도 백 대표가 직접 참석해 식음료(F&amp;B) 푸드테크를 비롯한 시너지 창출 가능 사업을 추진하기 위해 M&amp;A와 지분투자를 하겠다고 공표하기도 했다. https://m.mt.co.kr/renew/view.html?no=2025040214174477175

머니투데이

 &nbsp;사업장 폐기물 수거 서비스 '업박스(UpBox)'를 운영하는 리코(Reco)가 총 585억원 규모의 시리즈C 투자를 유치했다. 31일 벤처캐피탈(VC) 업계에 따르면&nbsp;이번 라운드는 한국을 포함해 31개국에서 이케아 리테일을 운영하는 잉카 그룹의 투자 부문 '잉카 인..

'사업장 폐기물 관리' 리코, 585억 시리즈C 투자 유치

이번 라운드는 한국을 포함해 31개국에서 이케아 리테일을 운영하는 잉카 그룹의 투자 부문 '잉카 인베스트먼트'가 리드 투자사로 참여했다.

리코는 B2B 폐기물 관리 솔루션 '업박스(UpBox)'를 통해 호텔, 제조업, 유통업 등 다양한 산업 분야의 폐기물 관리를 지원하고 있다. 업박스는 기업이 폐기물을 보다 효율적으로 관리하고, 운영 부담을 줄이면서 지속 가능한 폐기물 관리를 실현할 수 있도록 돕는다.

https://www.fnnews.com/news/202503311543204732

이번 라운드는 한국을 포함해 31개국에서 이케아 리테일을 운영하는 잉카 그룹의 투자 부문 '잉카 인베스트먼트'가 리드 투자사로 참여했다. 리코는 B2B 폐기물 관리 솔루션 '업박스(UpBox)'를 통해 호텔, 제조업, 유통업 등 다양한 산업 분야의 폐기물 관리를 지원하고 있다. 업박스는 기업이 폐기물을 보다 효율적으로 관리하고, 운영 부담을 줄이면서 지속 가능한 폐기물 관리를 실현할 수 있도록 돕는다. https://www.fnnews.com/news/202503311543204732

파이낸셜뉴스

오케스트라PE, KFC코리아 매각 추진기업가치 4000억대 희망

오케스트라PE, KFC코리아 매각 추진…기업가치 4000억대 희망

국내 사모펀드(PEF) 운용사 오케스트라프라이빗에쿼티가 KFC코리아를 매각한다. 경영권을 인수한 지 2년 만이다. 희망 매각가는 약 3000억~4000억원 수준으로 알려졌다.

앞서 오케스트라PE는 지난 2023년 약 1000억원을 들여 KFC코리아 지분 100%를 KG그룹으로부터 인수했다. KFC·피자헛·타코벨 등을 보유한 글로벌 외식 기업 얌브랜즈도 출자자로 참여했다.

https://biz.chosun.com/stock/stock_general/2025/04/01/ILJIFNWZXNHBHPEARYRNU4FFXI/?utm_source=naver&utm_medium=original&utm_campaign=biz

국내 사모펀드(PEF) 운용사 오케스트라프라이빗에쿼티가 KFC코리아를 매각한다. 경영권을 인수한 지 2년 만이다. 희망 매각가는 약 3000억~4000억원 수준으로 알려졌다. 앞서 오케스트라PE는 지난 2023년 약 1000억원을 들여 KFC코리아 지분 100%를 KG그룹으로부터 인수했다. KFC·피자헛·타코벨 등을 보유한 글로벌 외식 기업 얌브랜즈도 출자자로 참여했다. https://biz.chosun.com/stock/stock_general/2025/04/01/ILJIFNWZXNHBHPEARYRNU4FFXI/?utm_source=naver&amp;utm_medium=original&amp;utm_campaign=biz

조선비즈

모회사 금양 거래정지 불똥 튄 에스엠랩 1000억 투자한 VC도 골머리 에스엠랩, IPO 문턱에서 두 차례 고배 금양에 1150억 신주 발행 및 400억 차입 3분기 누적 적자 177억 추가 조달 필요

모회사 금양 거래정지 불똥 튄 에스엠랩… 1000억 투자한 VC도 골머리

적자가 지속되고 있는 에스엠랩은 그동안 금양의 자금 지원을 받고 있었다. 지난해 4월 금양으로부터 3년 만기로 400억원을 빌린 상황이다. 에스엠랩이 지난해 3분기까지 177억원의 적자를 기록한 것을 감안하면 적지 않은 규모다. 대여금 지급 시점은 올해 하반기다. 2023년 금양의 에스엠랩 인수도 신주 발행 형식으로 진행돼 사실상 투자 유치였다.

에스엠랩의 누적 투자금은 금양의 신주 발행 대금을 빼도 1000억원에 달한다. 주요 투자자로는 위드윈인베스트먼트, 스틱벤처스, 한국투자파트너스, DSC인베스트먼트 등이 있다. 이밖에 한국산업은행과 KT&G, 한양증권, 뮤렉스파트너스, 우리벤처파트너스, SV인베스트먼트, 케이앤투자파트너스, 슈미트 등도 투자자다.

https://biz.chosun.com/stock/market_trend/2025/04/01/4KOQHEROYJD7TK5JZ3N5NUFUKQ/?utm_source=naver&utm_medium=original&utm_campaign=biz

적자가 지속되고 있는 에스엠랩은 그동안 금양의 자금 지원을 받고 있었다. 지난해 4월 금양으로부터 3년 만기로 400억원을 빌린 상황이다. 에스엠랩이 지난해 3분기까지 177억원의 적자를 기록한 것을 감안하면 적지 않은 규모다. 대여금 지급 시점은 올해 하반기다. 2023년 금양의 에스엠랩 인수도 신주 발행 형식으로 진행돼 사실상 투자 유치였다. 에스엠랩의 누적 투자금은 금양의 신주 발행 대금을 빼도 1000억원에 달한다. 주요 투자자로는 위드윈인베스트먼트, 스틱벤처스, 한국투자파트너스, DSC인베스트먼트 등이 있다. 이밖에 한국산업은행과 KT&amp;G, 한양증권, 뮤렉스파트너스, 우리벤처파트너스, SV인베스트먼트, 케이앤투자파트너스, 슈미트 등도 투자자다. https://biz.chosun.com/stock/market_trend/2025/04/01/4KOQHEROYJD7TK5JZ3N5NUFUKQ/?utm_source=naver&amp;utm_medium=original&amp;utm_campaign=biz

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어제는 지식을 공유하는 콘텐츠 제작 방법을 배우는 두 번째 수업이 있었습니다. 지난번 강연 주제가 지식을 공유하는 콘텐츠 주제를 정하는 과정이라면, 어제는 커리큘럼을 기획하는 방법을 배웠습니다. 

어제도 지난주와 마찬가지로 회사에서 오후 5:30에 퇴근하여 쏜살같이 수업을 듣는 장소로 이동했습니다. 어찌나 서둘러갔는지 땀이 흠뻑 배었습니다. 몸은 힘들었지만, 새로운 환경을 방문하여 비슷한 목표를 가진 다양한 직업을 가진 사람들을 만나는 것이 흥미롭게 느껴졌습니다.

샌드위치와 보리차로 간단히 저녁식사를 해결하고 함께 수업을 듣는 사람들과 지난 주차 과제에 대해서 이야기 나누었습니다. 첫 술에 배부를 수 없겠지만, 시작부터 난관을 겪었다는 것이 중론이었습니다. 지난주 과제는 주제를 정해서 내용이 완전하지 않은 강의 콘텐츠를 완성해 보는 것이었습니다. 아마도 과제 의도는 지식을 공유하는 콘텐츠 전반에 필요한 내용을 탐색해 보는 기회라고 이해했습니다.

사실 본 수업에 참여하기 전에 만들어 보고 싶은 콘텐츠 주제가 확고했습니다. 사람들에게 커리어 관리 방법을 전달하고 싶었습니다. 그런데 욕심쟁이로 태어난 탓에 더 많은 사람들에게 관심을 받고 싶다는 생각이 들었습니다. 그래서 어떤 주제가 사람들이 호기심을 가질지, 더 많은 사람들에게 선택받을 수 있는 가능성이 높을지 고민이 되었습니다. 그리고 제가 잘할 수 있는 이야기와 좋아하는 이야기, 많은 사람들이 관심을 가질 법한 이야기가 서로 달라서 더 고뇌하게 되었습니다.

제가 잘할 수 있는 이야기는 당연히 취업과 이직에 대한 노하우입니다. 제가 좋아하는 이야기는 개인 브랜드 이미지를 만드는 노력에 대한 내용입니다. 그리고 많은 사람들이 관심을 가질 법한 이야기는 AI 활용과 부수입 창출이라고 생각했습니다. 절묘하게 세 가지 주제가 별로 교집합이 없다고 판단하여 고민이 되었던 것입니다. 머리를 부여잡고 있던 순간 도움의 손길이 나타났습니다.
잠재 고객이자 냉철한 피드백을 줄 수 있는 주변 동료가 있었던 것입니다. 역시 객관적 시선을 갖는 가장 빠르고 정확한 방법은 잠재 고객이 될 수 있는 사람을 만나서 피드백 받는 것입니다. 저는 먼저 지식을 공유하는 수업 운영진 중 한 분에게 고민을 토로했습니다. 그러자 예상했던 것과 같이 많은 사람들이 관심을 가질 법한 AI 활용과 부수입 창출이 제일 흥미롭게 들린다고 피드백 해주었습니다.

그다음으로 우연히 만난 전 직장 동료에게 콘텐츠 주제로 세 가지 내용 중 무엇이 가장 좋을지 의견을 구했습니다. 지식을 공유하는 콘텐츠 제작 수업에 우연히 전 직장 동료도 함께 참여를 했던 것입니다. (대한민국은 정말 좁은 나라입니다. 착하게 삽시다) 이번에도 마찬가지 결과를 얻었습니다. 요즘 시대에는 무조건 AI 활용이 화두가 될 수밖에 없다는 의견이었습니다. 아무리 많은 사람들이 AI 활용 관련 콘텐츠를 만들고 배포해도 탁월한 전문성을 가진 사람과 콘텐츠가 아직 없기 때문에 무주공산이라는 의견입니다. 

이슈는 제가 AI 활용과 부수입 창출에 탁월한 지식이나 역량을 가진 사람이 아니라는 점입니다. 그럼에도 불구하고 관련 주제로 지식을 공유하는 콘텐츠를 만든다면, 초보자가 입문자에게 설명하는 아주 쉬운 내용이 될 것입니다. 이러한 콘셉트도 괜찮은지 앞서 만났다고 한두 분에게 물었더니 긍정적인 피드백을 주었습니다. 아주 전문적일 수 없다면, 아주 쉽게 설명하는 내용이 좋다는 의견입니다.

피드백을 듣고 곰곰이 생각해 보니 정말 그렇습니다. 내가 잘 모르는 분야에 입문 과정에서 대단한 전문가의 어려운 이야기를 들으면 흥미가 사라지고 맙니다. 가까운 사이에 사람이 쉽게 설명해 주면 이해가 잘 되고, 더 알아보고 싶다는 흥미가 생깁니다. 일리가 있는 이야기라고 공감이 되어 고민 끝에 주제를 정하게 되었습니다. ‘AI 활용한 부수입 만들기’입니다. 과연 제가 해당 주제로 지식 공유 콘텐츠를 완성해 낼 수 있을지 계속 지켜봐 주세요.

커리큘럼을 기획하는 방법을 짧게 공유하면 다음과 같은 순서로 준비가 필요하다고 배웠습니다. 첫 번째, 비슷한 주제의 콘텐츠 커리큘럼을 참고합니다. 특히 많은 사람들에게 사랑받는 콘텐츠의 커리큘럼을 참고하여 어떤 특징이 있는지 파악하고 벤치마킹해 보는 것입니다. 두 번째, 자료를 모읍니다. 어떤 자료를 모으냐 하면, 공유하고 싶은 지식 주제와 관련된 자료를 모으는 것입니다. 물론 척척박사로 머릿속에 모든 지식이 담겨 있다면 따로 자료를 모을 필요는 없습니다. 그냥 보통 사람이라면 잘 알고 있는 주제라도 최신 자료를 탐색하고 수집할 필요가 있습니다. 지식을 공유하는 콘텐츠 핵심 중 하나는 얼마나 최신 자료 인가입니다.

세 번째, 마인드 맵을 그려보는 것입니다. 주제와 관련된 생각에 가지를 뻗어보는 것이죠. 무성하게 가지를 내다보면 어느새 자연스럽게 커리큘럼이 구성된다는 개념입니다. 네 번째, 참고한 자료와 기획한 초안을 문서에 정리해 보는 것입니다. 그리고 마지막은 제가 주제를 정하는 과정에서 소개한 것처럼 주변 동료에게 피드백 받아보는 것입니다.

﻿어제는 지식을 공유하는 콘텐츠 제작 방법을 배우는 두 번째 수업이 있었습니다. 지난번 강연 주제가 지식을 공유하는 콘텐츠 주제를 정하는 과정이라면, 어제는 커리큘럼을 기획하는 방법을 배웠습니다.&nbsp; 어제도 지난주와 마찬가지로 회사에서 오후 5:30에 퇴근하여 쏜살같이 수업을 듣는 장소로 이동했습니다. 어찌나 서둘러갔는지 땀이 흠뻑 배었습니다. 몸은 힘들었지만, 새로운 환경을 방문하여 비슷한 목표를 가진 다양한 직업을 가진 사람들을 만나는 것이 흥미롭게 느껴졌습니다. 샌드위치와 보리차로 간단히 저녁식사를 해결하고 함께 수업을 듣는 사람들과 지난 주차 과제에 대해서 이야기 나누었습니다. 첫 술에 배부를 수 없겠지만, 시작부터 난관을 겪었다는 것이 중론이었습니다. 지난주 과제는 주제를 정해서 내용이 완전하지 않은 강의 콘텐츠를 완성해 보는 것이었습니다. 아마도 과제 의도는 지식을 공유하는 콘텐츠 전반에 필요한 내용을 탐색해 보는 기회라고 이해했습니다. 사실 본 수업에 참여하기 전에 만들어 보고 싶은 콘텐츠 주제가 확고했습니다. 사람들에게 커리어 관리 방법을 전달하고 싶었습니다. 그런데 욕심쟁이로 태어난 탓에 더 많은 사람들에게 관심을 받고 싶다는 생각이 들었습니다. 그래서 어떤 주제가 사람들이 호기심을 가질지, 더 많은 사람들에게 선택받을 수 있는 가능성이 높을지 고민이 되었습니다. 그리고 제가 잘할 수 있는 이야기와 좋아하는 이야기, 많은 사람들이 관심을 가질 법한 이야기가 서로 달라서 더 고뇌하게 되었습니다. 제가 잘할 수 있는 이야기는 당연히 취업과 이직에 대한 노하우입니다. 제가 좋아하는 이야기는 개인 브랜드 이미지를 만드는 노력에 대한 내용입니다. 그리고 많은 사람들이 관심을 가질 법한 이야기는 AI 활용과 부수입 창출이라고 생각했습니다. 절묘하게 세 가지 주제가 별로 교집합이 없다고 판단하여 고민이 되었던 것입니다. 머리를 부여잡고 있던 순간 도움의 손길이 나타났습니다.잠재 고객이자 냉철한 피드백을 줄 수 있는 주변 동료가 있었던 것입니다. 역시 객관적 시선을 갖는 가장 빠르고 정확한 방법은 잠재 고객이 될 수 있는 사람을 만나서 피드백 받는 것입니다. 저는 먼저 지식을 공유하는 수업 운영진 중 한 분에게 고민을 토로했습니다. 그러자 예상했던 것과 같이 많은 사람들이 관심을 가질 법한 AI 활용과 부수입 창출이 제일 흥미롭게 들린다고 피드백 해주었습니다. 그다음으로 우연히 만난 전 직장 동료에게 콘텐츠 주제로 세 가지 내용 중 무엇이 가장 좋을지 의견을 구했습니다. 지식을 공유하는 콘텐츠 제작 수업에 우연히 전 직장 동료도 함께 참여를 했던 것입니다. (대한민국은 정말 좁은 나라입니다. 착하게 삽시다) 이번에도 마찬가지 결과를 얻었습니다. 요즘 시대에는 무조건 AI 활용이 화두가 될 수밖에 없다는 의견이었습니다. 아무리 많은 사람들이 AI 활용 관련 콘텐츠를 만들고 배포해도 탁월한 전문성을 가진 사람과 콘텐츠가 아직 없기 때문에 무주공산이라는 의견입니다.&nbsp; 이슈는 제가 AI 활용과 부수입 창출에 탁월한 지식이나 역량을 가진 사람이 아니라는 점입니다. 그럼에도 불구하고 관련 주제로 지식을 공유하는 콘텐츠를 만든다면, 초보자가 입문자에게 설명하는 아주 쉬운 내용이 될 것입니다. 이러한 콘셉트도 괜찮은지 앞서 만났다고 한두 분에게 물었더니 긍정적인 피드백을 주었습니다. 아주 전문적일 수 없다면, 아주 쉽게 설명하는 내용이 좋다는 의견입니다. 피드백을 듣고 곰곰이 생각해 보니 정말 그렇습니다. 내가 잘 모르는 분야에 입문 과정에서 대단한 전문가의 어려운 이야기를 들으면 흥미가 사라지고 맙니다. 가까운 사이에 사람이 쉽게 설명해 주면 이해가 잘 되고, 더 알아보고 싶다는 흥미가 생깁니다. 일리가 있는 이야기라고 공감이 되어 고민 끝에 주제를 정하게 되었습니다. ‘AI 활용한 부수입 만들기’입니다. 과연 제가 해당 주제로 지식 공유 콘텐츠를 완성해 낼 수 있을지 계속 지켜봐 주세요. 커리큘럼을 기획하는 방법을 짧게 공유하면 다음과 같은 순서로 준비가 필요하다고 배웠습니다. 첫 번째, 비슷한 주제의 콘텐츠 커리큘럼을 참고합니다. 특히 많은 사람들에게 사랑받는 콘텐츠의 커리큘럼을 참고하여 어떤 특징이 있는지 파악하고 벤치마킹해 보는 것입니다. 두 번째, 자료를 모읍니다. 어떤 자료를 모으냐 하면, 공유하고 싶은 지식 주제와 관련된 자료를 모으는 것입니다. 물론 척척박사로 머릿속에 모든 지식이 담겨 있다면 따로 자료를 모을 필요는 없습니다. 그냥 보통 사람이라면 잘 알고 있는 주제라도 최신 자료를 탐색하고 수집할 필요가 있습니다. 지식을 공유하는 콘텐츠 핵심 중 하나는 얼마나 최신 자료 인가입니다. 세 번째, 마인드 맵을 그려보는 것입니다. 주제와 관련된 생각에 가지를 뻗어보는 것이죠. 무성하게 가지를 내다보면 어느새 자연스럽게 커리큘럼이 구성된다는 개념입니다. 네 번째, 참고한 자료와 기획한 초안을 문서에 정리해 보는 것입니다. 그리고 마지막은 제가 주제를 정하는 과정에서 소개한 것처럼 주변 동료에게 피드백 받아보는 것입니다.﻿

지식 공유 (2)

[이 기사에 나온 스타트업에 대한 보다 다양한 기업정보는 유니콘팩토리 빅데이터 플랫폼 '데이터랩'에서 볼 수 있습니다.] 벤처캐피탈(VC) SBVA가 지역생활 커뮤니티 당근마켓 구주 매입에 나선다. 올해 1월 당근마켓 첫 투자분을 엑시트(투자회수)한 이후 두달만이다. 당근마켓이 최근 2년 연속 흑자를 기록하는 등 안정적인 수익 기반을 마련한 것이 이번 구주...

[단독]SBVA 또 한번 '당근' 베팅…2.7조 밸류 구주 매입 나선다 - 머니투데이

이번 구주 거래에서 당근마켓이 인정받은 밸류에이션(기업가치)은 2조7000억원으로 알려졌다. 2021년 8월 1780억원 규모의 시리즈D 투자 유치를 진행하면 인정받은 3조원보다 10% 낮아진 수준이다. 통상 기관투자자 간 구주 거래 할인율이 10~30%인 걸 감안하면 높은 평가다.

SBVA 관계자는 "펀드 만기에 맞춰 청산한 첫번째 투자분 이외 두번째, 세번째 투자분은 여전히 보유 중"이라며 "2024년 호실적, 2025년 성장성이 기대돼 추가 투자를 검토 중"이라고 말했다.

https://m.mt.co.kr/renew/view.html?no=2025032809421049043

이번 구주 거래에서 당근마켓이 인정받은 밸류에이션(기업가치)은 2조7000억원으로 알려졌다. 2021년 8월 1780억원 규모의 시리즈D 투자 유치를 진행하면 인정받은 3조원보다 10% 낮아진 수준이다. 통상 기관투자자 간 구주 거래 할인율이 10~30%인 걸 감안하면 높은 평가다. SBVA 관계자는 "펀드 만기에 맞춰 청산한 첫번째 투자분 이외 두번째, 세번째 투자분은 여전히 보유 중"이라며 "2024년 호실적, 2025년 성장성이 기대돼 추가 투자를 검토 중"이라고 말했다. https://m.mt.co.kr/renew/view.html?no=2025032809421049043

중장비를 가장 잘~알고, 잘~만드는 HD현대건설기계가 만든 프리미엄 아트토이 <와디즈 최초공개!> 백화점 3사 입점 전, Dgrr중장비 장난감 6종을 가장 먼저 만나보세요!

와디즈 최초 공개｜ HD현대건설기계가 만든 Dgrr 중장비 장난감 6종

HD현대 사내벤처 프로그램에 참여해서 교육과 컨설팅을 진행했던 사내벤처가 드.디.어 제품을 내놓았다! 예전에 몇번 언급하기는 했지만 사업아이템을 공개할 수 없었는데 이제 드디어 공개할 수 있게 되었다. 입이 근질근질했었는데 말이다.

HD현대건설기계의 기계공학 노하우를 적용해서 놀이 뿐 아니라 창의성 증진 교육 목적도 담아 중장비 장난감을 만들었다. 아동용 장남감으로도 좋고, 키덜트의 수집용 장난감으로도 매력적이다. 와디즈를 통해 온라인 선공개하고 메이저 백화점 3사 입점도 예정되어 있다. 해외건설기계전시회와 장난감 전시회를 통해 글로벌 판매도 진행하게 된다.

애정했던 사내벤처팀이었는데 그동안 고생 많으셨고, 이제 날개 달고 로켓 타시죠!

https://www.wadiz.kr/web/wcomingsoon/rwd/333149

HD현대 사내벤처 프로그램에 참여해서 교육과 컨설팅을 진행했던 사내벤처가 드.디.어 제품을 내놓았다! 예전에 몇번 언급하기는 했지만 사업아이템을 공개할 수 없었는데 이제 드디어 공개할 수 있게 되었다. 입이 근질근질했었는데 말이다. HD현대건설기계의 기계공학 노하우를 적용해서 놀이 뿐 아니라 창의성 증진 교육 목적도 담아 중장비 장난감을 만들었다. 아동용 장남감으로도 좋고, 키덜트의 수집용 장난감으로도 매력적이다. 와디즈를 통해 온라인 선공개하고 메이저 백화점 3사 입점도 예정되어 있다. 해외건설기계전시회와 장난감 전시회를 통해 글로벌 판매도 진행하게 된다. 애정했던 사내벤처팀이었는데 그동안 고생 많으셨고, 이제 날개 달고 로켓 타시죠! https://www.wadiz.kr/web/wcomingsoon/rwd/333149

와디즈

1. “다른 사람을 존중하라”고 설교하지만, 정작 자신은 직원들을 신뢰하지도 존중하지도 않습니다.

2. ‘팀워크’라는 말을 입에 달고 다니지만, 팀플레이를 맹목적인 복종으로만 해석합니다.

3. 끔찍할 정도로 우유부단합니다. 중요한 결정을 내려야 할 때마다 미루고, 수도 없이 분석만 하고 의사결정은 내리지 않습니다. 그 결과, 회사는 결국 중요한 기회를 놓치고, 작은 문제들마저 심각한 위기로까지 커집니다.

4. 우선순위를 정하지 않고, 직원들에게 10~20개 실천 항목을 한꺼번에 제시하며 모두 다 우리에게 최우선사항이라고 말합니다.

5. 자기 집무실에 틀어박혀서 직원들이 어떻게 일하는지를 살피지 않습니다.

6. 사람들을 끊임없이 비판할 뿐, 긍정적인 피드백은 거의 하지 않습니다. 직원이 딱 한 번 실수를 한 것을 두고 영원히 괴롭힙니다. 그 결과, 실수를 통해 교훈을 얻을 수 있는 기회 자체를 박탈합니다.

7. 회사의 비전을 놓고 직원들과 효과적으로 소통하지 않습니다. 그로 인해 직원들은 회사에 비전이 없다고 느끼고, 어디로 가야 할지 몰라서 회사는 우왕좌왕합니다.

8. 말을 할 때나 글을 쓸 때 복잡하고 따분하기만 하고, 온갖 전문 용어를 남발합니다. 그래서 직원들에게 건설적인 영감을 주기는커녕 지루하고 혼란스럽게 만듭니다.

9. 정체된 상태임에도 새롭거나 대담한 도전을 하는 것을 꺼립니다. 그래서 결국 야망을 가진 직원들은 회사를 떠납니다.

- 짐 콜린스 외, <좋은 리더를 넘어 위대한 리더로> 중

1. “다른 사람을 존중하라”고 설교하지만, 정작 자신은 직원들을 신뢰하지도 존중하지도 않습니다. 2. ‘팀워크’라는 말을 입에 달고 다니지만, 팀플레이를 맹목적인 복종으로만 해석합니다. 3. 끔찍할 정도로 우유부단합니다. 중요한 결정을 내려야 할 때마다 미루고, 수도 없이 분석만 하고 의사결정은 내리지 않습니다. 그 결과, 회사는 결국 중요한 기회를 놓치고, 작은 문제들마저 심각한 위기로까지 커집니다. 4. 우선순위를 정하지 않고, 직원들에게 10~20개 실천 항목을 한꺼번에 제시하며 모두 다 우리에게 최우선사항이라고 말합니다. 5. 자기 집무실에 틀어박혀서 직원들이 어떻게 일하는지를 살피지 않습니다. 6. 사람들을 끊임없이 비판할 뿐, 긍정적인 피드백은 거의 하지 않습니다. 직원이 딱 한 번 실수를 한 것을 두고 영원히 괴롭힙니다. 그 결과, 실수를 통해 교훈을 얻을 수 있는 기회 자체를 박탈합니다. 7. 회사의 비전을 놓고 직원들과 효과적으로 소통하지 않습니다. 그로 인해 직원들은 회사에 비전이 없다고 느끼고, 어디로 가야 할지 몰라서 회사는 우왕좌왕합니다. 8. 말을 할 때나 글을 쓸 때 복잡하고 따분하기만 하고, 온갖 전문 용어를 남발합니다. 그래서 직원들에게 건설적인 영감을 주기는커녕 지루하고 혼란스럽게 만듭니다. 9. 정체된 상태임에도 새롭거나 대담한 도전을 하는 것을 꺼립니다. 그래서 결국 야망을 가진 직원들은 회사를 떠납니다. - 짐 콜린스 외, &lt;좋은 리더를 넘어 위대한 리더로&gt; 중

최악의 리더들이 가진 특징 9가지

[아이티비즈 박시현 기자] 조성일 포스코경영연구원 수석연구원이 4일, 193회 영림원CEO포럼에서 ‘조직문화의 재구성-회복탄력적 조직문화 구축’을 주제로 강연했다.조성일 수석은 “기업의 존속에 가장 중요한 요소 중 하나가 조직문화이다. 조직문화가 없으면 전략도 안 통하고 혁신도 안 된다”라며, “리더가 어떻게 생각하느냐에 따라 조직문화는 확 바뀐다”며, 리더의 생각과 마인드의 중요성을 강조했다. 다음은 강연 내용.◆ “문화가 성과다”문화에 대한 많은 경구들이 있다. 먼저 “문화는 아침으로 전략을 먹는다”는 말이 있다. 누가 말했는지

[영림원CEO포럼] “리더의 생각과 마인드가 조직문화를 바꾼다”

✅문화가 성과다
“문화는 아침으로 전략을 먹는다”는 말이 있다. 이게 도대체 무슨 말인지 생각해보니 문구가 좀 잘못됐다. 문화 앞에 ‘나쁜’이라는 말이 빠졌다. 즉 아무리 좋은 전략도 나쁜 기업문화에서는 실행되지 않는다는 얘기다.

“문화가 성과다”라는 제임스 헤스켓 하버드대 교수의 말이 있는데 이 말이 가장 마음에 든다. 기업의 성과에는 매출이나 영업이익이 있겠지만, 문화 또한 그 성과이다.

책 <혁신 기업의 딜레마>를 쓴 클레이튼 크리스텐슨은 “혁신이 성공하기 위해서는 단순히 기술적 우수성만이 아니라 이걸 받아들이고 실행할 수 있는 조직문화가 필수다”라고 했다. 조직문화가 없으면 전략도 안 되고 혁신도 안 된다.

영국 버진그룹 창업자 리처드 브랜슨은 “좋은 조직문화를 위한 마술같은 성공 방식은 없다. 그저 자신이 대우받고 싶은대로 구성원들을 대우해주면 된다”고 했다. 심플한 말이지만 경영층이 이렇게 하기란 쉽지 않다.

IBM 전 CEO 루 거스너는 “기업의 문화가 승부를 결정짓는 요소 중 하나가 아니라 문화 그 자체가 승부다”라고 했다. 루 거스너는 1993년부터 2002년까지 IBM 회장 겸 CEO로 재직하면서 IBM을 바꿨다. 이 사람을 빼면 IBM이 성립되지 않을 정도로 엄청난 사람이다.

그가 어떻게 하드웨어 회사 IBM을 솔루션 회사로 바꿨는지는 자서전 <코끼리를 춤추게 하다>에 담겨있다. 그가 1993년 나비스코어 CEO에서 IBM으로 갈 때 포춘지는 표지 타이틀로 “루 거스너는 감자칩과 반도체 칩을 구분할 수 있을까”라고 썼을 정도로 인정받지 못했다. 그렇지만 그는 10년 만에 IBM을 완전히 바꿨다.

그가 IBM에서 가장 많이 얘기한 것이 문화다. “우리가 해온 방식은 문제가 있다. 변화가 필요한 시점이다. 문화혁신이 모든 변화의 핵심이 되어야 한다”라는 메시지를 직원들에게 전달하고, CEO 이메일을 직원들에게 전달하지 않은 유럽 지역 사업 책임자를 퇴출시켰다.

✅조직의 3가지 조건: 둘 이상, 공통 목표, 상호작용
조직문화라는 것은 조직과 문화를 합쳐놓은 단어다. 조직은 하나의 문장으로 정의할 수는 없다. 3가지 조건이 만족되면 조직이라고 할 수 있다. (1)둘 이상의 사람, (2) 공통의 목표, (3)상호작용. 이 가운데 가장 중요한 것은 무엇일까?

맥킨지는 조직 역량을 분석할 때 ‘7S’ 기법을 쓴다. 7S는 스트래티지, 스태프, 스트럭처, 시스템, 스킬, 스타일(리더십), 그리고 쉐어드 밸류이다. 맥킨지는 7S 가운데 가장 중요한 것으로 쉐어드 밸류를 꼽는데 이것은 문화이다. 조직에서 문화가 가장 중요하다고 주장하는 셈이다.

문화의 개념을 정확히 보여주는 예시로 ‘테세우스의 배’가 있다. 그리스 신화에서 테세우스라는 사람이 전쟁에서 이기고 돌아오자, 아테네 사람들은 300년 동안 테세우스의 배를 보존했다. 배의 판자가 썩으면 새 판자로 계속 교체했다. 언젠가부터 원래의 배 조각은 하나도 남지 않았다.

이 배를 테세우스의 배라고 부를 수 있을까? 원래 실물은 아무것도 남아 있는 것이 없지만 테세우스의 배라고 말한다. 왜냐하면 뭔가 의미가 구구절절 흐르고 있기 때문이다. 문화란 바로 이런 것이다.

✅왜 조직문화를 말하나
짐 콜린스는 책 <성공하는 기업의 8가지 습관>에서 ‘강하고 끈끈한 조직문화 구축’을 강조했다. 원 스피릿 컬처이다. 그는 구성원들을 하나의 구심점으로 결집시키고, 경쟁사가 모방하기 어려워 중요한 경쟁 우위 요소가 되며, 시장 환경에서 바람직한 행동을 지속적이고 안정적으로 유도할 수 있다는 점을 조직문화의 중요성으로 들었다.

토요타는 벤츠나 BMW 등 경쟁사들이 벤치마킹을 요청하면 거절하지 않고 다 해준다. 왜 그렇게 하느냐는 질문에 토요타 관계자는 여기서 벤치마킹으로 배워 가는 것은 그냥 시스템일 뿐이다. 토요타는 시스템만으로 돌아가는 게 아니라 우리의 고유의 문화와 엉켜서 돌아간다. “시스템만 알아서는 결코 성공할 수 없다”고 말했다.

✅조직문화란 무엇인가
개인적으로 가장 좋아하는 조직문화에 관한 정의는 ‘조직에 공유된 가치와 언어 및 가시적 행동양식’이다. 조직문화를 갖추려면 일단 기본적으로 공유된 가치가 있어야 한다.

조직문화의 아버지 에드가 샤인은 “조직문화는 구성원들 사이에 타당한 것으로 간주되어 의심없이 당연한 것으로 받아들여지고 새로운 구성원들에게 그대로 학습되어 지는 것”이라고 정의했다.

이래서 문화가 매우 무섭다. 신입 구성원들이 아무런 의심 없이 당연한 것으로 받아들여 그대로 따라하기 때문이다. 신입이 좀 창의적으로 생각하고 빠릿빠릿해도 조직이 보수적인 문화를 가지고 있으면 금세 바뀐다.

✅조직문화에 대해 생각할 것들
결국은 사람이다. 문화를 바꾸려면 사람을 바꿔야 한다. 하지만 사람을 새로 바꿔도 문화 자체가 좋지 않으면 그 문화에 동화되어 버린다. 그래서 문화를 바꾸는 것은 어렵다. 끊임없이 바꾸려고 시도를 해야 한다.

갤럽에서 KT 지점 별 특성 연구를 했는데 직원들의 인적 특성 차이는 없었고, 지점장의 직원에 대한 관점의 차이가 있었다. 상위 10%의 지점장들은 “직원들이 모두 성장잠재력이 있는 좋은 인적자원들이다”, “문제 직원이 없는 부서가 어디 있겠는가?”라고 답했다.

반면 하위 10% 지점장들은 “직원들의 능력/태도에 문제가 많아서 리더가 노력해도 한계가 있다”, “하필 우리 지점에 저련 문제 직원들이 있는지 모르겠다”라고 답했다. 리더가 어떻게 생각하느냐에 따라 조직 문화가 바뀌는 것을 보여주는 대목이다.

어느 회사 법무실장의 얘기다. 외부 채용한 법무실장은 그 조직의 문화를 전혀 모르는 사람이었는데 오자마자 3시 이후론 보고를 안 받겠다고 딱 한마디했다. 그러자 직원들이 3시까지 보고하려고 점심도 안 먹고 미친 듯이 일했다. 한마디 말이 조직의 문화, 행동 패턴을 바꾼 것이다. 조직의 패턴을 바꿀 수 있는 것들은 얼마든지 있다.

피터 맥 윌리엄스라는 미국의 시인은 “불편함에 익숙해져야 한다”라고 말했다. 굉장히 와닿는 말이다. 불편함을 익숙하게끔 하는 문화를 구축하는 것이 조직의 문화를 계속 발전시키는데 중요한 것이기 때문이다.

✅문화가 성과다“문화는 아침으로 전략을 먹는다”는 말이 있다. 이게 도대체 무슨 말인지 생각해보니 문구가 좀 잘못됐다. 문화 앞에 ‘나쁜’이라는 말이 빠졌다. 즉 아무리 좋은 전략도 나쁜 기업문화에서는 실행되지 않는다는 얘기다. “문화가 성과다”라는 제임스 헤스켓 하버드대 교수의 말이 있는데 이 말이 가장 마음에 든다. 기업의 성과에는 매출이나 영업이익이 있겠지만, 문화 또한 그 성과이다. 책 &lt;혁신 기업의 딜레마&gt;를 쓴 클레이튼 크리스텐슨은 “혁신이 성공하기 위해서는 단순히 기술적 우수성만이 아니라 이걸 받아들이고 실행할 수 있는 조직문화가 필수다”라고 했다. 조직문화가 없으면 전략도 안 되고 혁신도 안 된다. 영국 버진그룹 창업자 리처드 브랜슨은 “좋은 조직문화를 위한 마술같은 성공 방식은 없다. 그저 자신이 대우받고 싶은대로 구성원들을 대우해주면 된다”고 했다. 심플한 말이지만 경영층이 이렇게 하기란 쉽지 않다. IBM 전 CEO 루 거스너는 “기업의 문화가 승부를 결정짓는 요소 중 하나가 아니라 문화 그 자체가 승부다”라고 했다. 루 거스너는 1993년부터 2002년까지 IBM 회장 겸 CEO로 재직하면서 IBM을 바꿨다. 이 사람을 빼면 IBM이 성립되지 않을 정도로 엄청난 사람이다. 그가 어떻게 하드웨어 회사 IBM을 솔루션 회사로 바꿨는지는 자서전 &lt;코끼리를 춤추게 하다&gt;에 담겨있다. 그가 1993년 나비스코어 CEO에서 IBM으로 갈 때 포춘지는 표지 타이틀로 “루 거스너는 감자칩과 반도체 칩을 구분할 수 있을까”라고 썼을 정도로 인정받지 못했다. 그렇지만 그는 10년 만에 IBM을 완전히 바꿨다. 그가 IBM에서 가장 많이 얘기한 것이 문화다. “우리가 해온 방식은 문제가 있다. 변화가 필요한 시점이다. 문화혁신이 모든 변화의 핵심이 되어야 한다”라는 메시지를 직원들에게 전달하고, CEO 이메일을 직원들에게 전달하지 않은 유럽 지역 사업 책임자를 퇴출시켰다. ✅조직의 3가지 조건: 둘 이상, 공통 목표, 상호작용조직문화라는 것은 조직과 문화를 합쳐놓은 단어다. 조직은 하나의 문장으로 정의할 수는 없다. 3가지 조건이 만족되면 조직이라고 할 수 있다. (1)둘 이상의 사람, (2) 공통의 목표, (3)상호작용. 이 가운데 가장 중요한 것은 무엇일까? 맥킨지는 조직 역량을 분석할 때 ‘7S’ 기법을 쓴다. 7S는 스트래티지, 스태프, 스트럭처, 시스템, 스킬, 스타일(리더십), 그리고 쉐어드 밸류이다. 맥킨지는 7S 가운데 가장 중요한 것으로 쉐어드 밸류를 꼽는데 이것은 문화이다. 조직에서 문화가 가장 중요하다고 주장하는 셈이다. 문화의 개념을 정확히 보여주는 예시로 ‘테세우스의 배’가 있다. 그리스 신화에서 테세우스라는 사람이 전쟁에서 이기고 돌아오자, 아테네 사람들은 300년 동안 테세우스의 배를 보존했다. 배의 판자가 썩으면 새 판자로 계속 교체했다. 언젠가부터 원래의 배 조각은 하나도 남지 않았다. 이 배를 테세우스의 배라고 부를 수 있을까? 원래 실물은 아무것도 남아 있는 것이 없지만 테세우스의 배라고 말한다. 왜냐하면 뭔가 의미가 구구절절 흐르고 있기 때문이다. 문화란 바로 이런 것이다. ✅왜 조직문화를 말하나짐 콜린스는 책 &lt;성공하는 기업의 8가지 습관&gt;에서 ‘강하고 끈끈한 조직문화 구축’을 강조했다. 원 스피릿 컬처이다. 그는 구성원들을 하나의 구심점으로 결집시키고, 경쟁사가 모방하기 어려워 중요한 경쟁 우위 요소가 되며, 시장 환경에서 바람직한 행동을 지속적이고 안정적으로 유도할 수 있다는 점을 조직문화의 중요성으로 들었다. 토요타는 벤츠나 BMW 등 경쟁사들이 벤치마킹을 요청하면 거절하지 않고 다 해준다. 왜 그렇게 하느냐는 질문에 토요타 관계자는 여기서 벤치마킹으로 배워 가는 것은 그냥 시스템일 뿐이다. 토요타는 시스템만으로 돌아가는 게 아니라 우리의 고유의 문화와 엉켜서 돌아간다. “시스템만 알아서는 결코 성공할 수 없다”고 말했다. ✅조직문화란 무엇인가개인적으로 가장 좋아하는 조직문화에 관한 정의는 ‘조직에 공유된 가치와 언어 및 가시적 행동양식’이다. 조직문화를 갖추려면 일단 기본적으로 공유된 가치가 있어야 한다. 조직문화의 아버지 에드가 샤인은 “조직문화는 구성원들 사이에 타당한 것으로 간주되어 의심없이 당연한 것으로 받아들여지고 새로운 구성원들에게 그대로 학습되어 지는 것”이라고 정의했다. 이래서 문화가 매우 무섭다. 신입 구성원들이 아무런 의심 없이 당연한 것으로 받아들여 그대로 따라하기 때문이다. 신입이 좀 창의적으로 생각하고 빠릿빠릿해도 조직이 보수적인 문화를 가지고 있으면 금세 바뀐다. ✅조직문화에 대해 생각할 것들결국은 사람이다. 문화를 바꾸려면 사람을 바꿔야 한다. 하지만 사람을 새로 바꿔도 문화 자체가 좋지 않으면 그 문화에 동화되어 버린다. 그래서 문화를 바꾸는 것은 어렵다. 끊임없이 바꾸려고 시도를 해야 한다. 갤럽에서 KT 지점 별 특성 연구를 했는데 직원들의 인적 특성 차이는 없었고, 지점장의 직원에 대한 관점의 차이가 있었다. 상위 10%의 지점장들은 “직원들이 모두 성장잠재력이 있는 좋은 인적자원들이다”, “문제 직원이 없는 부서가 어디 있겠는가?”라고 답했다. 반면 하위 10% 지점장들은 “직원들의 능력/태도에 문제가 많아서 리더가 노력해도 한계가 있다”, “하필 우리 지점에 저련 문제 직원들이 있는지 모르겠다”라고 답했다. 리더가 어떻게 생각하느냐에 따라 조직 문화가 바뀌는 것을 보여주는 대목이다. 어느 회사 법무실장의 얘기다. 외부 채용한 법무실장은 그 조직의 문화를 전혀 모르는 사람이었는데 오자마자 3시 이후론 보고를 안 받겠다고 딱 한마디했다. 그러자 직원들이 3시까지 보고하려고 점심도 안 먹고 미친 듯이 일했다. 한마디 말이 조직의 문화, 행동 패턴을 바꾼 것이다. 조직의 패턴을 바꿀 수 있는 것들은 얼마든지 있다. 피터 맥 윌리엄스라는 미국의 시인은 “불편함에 익숙해져야 한다”라고 말했다. 굉장히 와닿는 말이다. 불편함을 익숙하게끔 하는 문화를 구축하는 것이 조직의 문화를 계속 발전시키는데 중요한 것이기 때문이다.

아이티비즈

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어제는 회사 대표와 점심 식사를 했습니다. 팀 리더가 대표와 식사 자리를 주선해 주었습니다. 대표와 대화를 통해 저를 어필하고 회사에 대해서 더 깊이 알아보라는 의도입니다. 참 팀 리더는 좋은 사람입니다. 대표에게 어필할 기회를 줘서 그런 것이 아니라 회사 내에 사람과 사람을 연결하는 역할을 주도적으로 하는 것이 훌륭하고 본받을만하다고 생각합니다. 굳이 내 시간과 노력을 들여서 연결할 필요가 없는데, 자발적으로 그렇게 하는 것을 보면 리더십이 훌륭하다고 해야 할까요, 아님 인간적으로 성품이 좋다고 해야 할까요? 아무튼 배우고 싶은 덕목이었습니다.

회사가 크든 작든 대표 또는 경영진과 만나서 대화를 나누는 자리는 약간 부담이 됩니다. 자리가 사람을 만든다고, 이럴 때 사용하는 격언은 아니지만, 일정한 자리에 오른 사람을 대하는 마음은 마냥 편안하지 않습니다. 물론 개인 성향으로 대통령을 만나도 쫄지 않고 할 말 다 하는 사람도 있겠습니다. 저와 같은 소심인은 조직의 어른을 만나면 어깨가 자동으로 움츠러드는 것을 펴기 어렵습니다. 

그럼에도 불구하고 이제는 나이 좀 먹었다고 제법 뻔뻔하게 변화한 것 같습니다. 어제는 대표를 만나서 별로 긴장하지 않았습니다. 물론 대표가 아주 편안하게 저를 대해주고 대화도 자연스럽게 잘 이끌어 주어서 더 편안하게 느낀 것이었습니다. 그래도 스스로를 칭찬하는 것은 하고 싶었던 이야기를 두서는 없었지만, 몽땅 꺼낸 용기를 발휘했다는 것입니다. 그것이 저를 어필하기 위함이 아니요, 진심으로 해보고 싶은 일에 대한 내용이라서 회사에 필요한 일이라면 대표가 기억하여 진행이 되면 좋겠습니다. 꼭 제가 그 일을 하는 주인이 아니어도 괜찮습니다. 저는 회사에 필요한 일이고, 그 일이 세상에 긍정적인 영향이 된다면, 누구든 하면 좋겠다고 생각합니다.
저는 세상 모든 조직의 대표 리더를 존경합니다. 그들이 맡고 있는 조직 생존의 책임과 구성원을 리드하는 역할이 얼마나 무거운지 알고 있기 때문입니다.

감히 100% 이해하고 있다고 말하지 못하지만, 50% 아니 30% 정도는 가늠하고 있습니다. 어떻게 30%나 대표의 마음을 이해하냐 하면, 가정과 그 밖의 공동체에서 이제는 어른으로 역할을 하면서 느끼는 부담감이 얼마나 힘든지 조금씩 배워가고 있는 중입니다. 그래서 조직 구성원이 5명이든 500명이든 조직 대표는 존경할 만한 어른이라고 생각합니다.

실제로 조직 대표의 경험과 생각의 깊이는 일반 구성원과 비교하여 차원이 다릅니다. 일반 구성원의 경험과 생각의 깊이 수준이 낮다는 것이 아닙니다. 차원이 다르다는 것은 다른 시각으로 상황과 사물, 사람을 본다는 의미입니다. 예를 들면, 보통 사람의 시야가 정면을 주로 바라본다면, 대표의 시선은 같은 정면을 바라봐도 한곳을 응시하는 것이 아니라 주변과 더 멀리 떨어진 희미한 것도 관찰한다는 것입니다. 제품의 표면뿐만 아니라 제품 안에 무엇이 들었는지 상상하고 궁금해하는 마음이 있습니다.

보통의 사람과 비교하여 경험과 생각이 다를 수밖에 없는 것이 일을 더 많이 하고 더 다양한 사람들을 만납니다. 그리고 크고 작은 사건과 사고를 경험하고 그 일을 해결하기 위해 고난을 겪습니다. 그만큼 고생하며 조직을 이끄는 대표를 계속하고 싶을까 염려와 걱정이 될 정도로 리더의 자리는 무겁고 어렵게 느껴집니다. 하지만 점심 식사와 같이 가벼운 시간에 대표와 대화를 나눌 때, 듣는 이야기 내용은 새로운 영감을 얻게 되어 저도 그런 사람이 되고 싶다는 마음이 듭니다.

특히 거시 경제와 글로벌 트렌드 이해를 가지고 장기적인 비전을 갖고 있는 모습이 멋지게 느껴집니다. 그냥 제 자리에서 공부하면 되는 건가 싶지만, 지식으로 얻을 수 있는 통찰이 아닌 것 같습니다. 조직을 운영하며 위기를 만나고 돌파하며 다시 도약의 기회를 만드는 경험은 책에서 배우기 힘든 것입니다. 물론 개인으로 겪는 크고 작은 풍파도 배우는 경험이 훌륭하지만, 조직을 이끄는 책임감은 물리적인 크기만큼이나 더 무겁고 그만큼 생각이 깊을 수밖에 없다고 생각합니다.

대표와 점심 식사 후 제 자리로 돌아와서 나눴던 이야기를 떠올리며 노트에 정리했습니다. 앞으로 해야 할 일에서 얻은 아이디어와 모르고 있었던 사실을 조금 더 알아보기 위해 글로 적었습니다. 일부 머릿속에서 날아간 대화 내용이 아쉽지만, 기억난 내용이 노트로 옮겨진 이유가 있을 거라고 생각합니다.

여러분도 시간이 된다면, 여러분이 속한 조직의 리더와 대화를 나누어 보세요. 그동안 고민하고 있었던 문제의 힌트를 얻을 수 있습니다. 그리고 놓치고 있었던 중요한 정보를 얻게 되는 소중한 기회가 될 것입니다.

﻿어제는 회사 대표와 점심 식사를 했습니다. 팀 리더가 대표와 식사 자리를 주선해 주었습니다. 대표와 대화를 통해 저를 어필하고 회사에 대해서 더 깊이 알아보라는 의도입니다. 참 팀 리더는 좋은 사람입니다. 대표에게 어필할 기회를 줘서 그런 것이 아니라 회사 내에 사람과 사람을 연결하는 역할을 주도적으로 하는 것이 훌륭하고 본받을만하다고 생각합니다. 굳이 내 시간과 노력을 들여서 연결할 필요가 없는데, 자발적으로 그렇게 하는 것을 보면 리더십이 훌륭하다고 해야 할까요, 아님 인간적으로 성품이 좋다고 해야 할까요? 아무튼 배우고 싶은 덕목이었습니다. 회사가 크든 작든 대표 또는 경영진과 만나서 대화를 나누는 자리는 약간 부담이 됩니다. 자리가 사람을 만든다고, 이럴 때 사용하는 격언은 아니지만, 일정한 자리에 오른 사람을 대하는 마음은 마냥 편안하지 않습니다. 물론 개인 성향으로 대통령을 만나도 쫄지 않고 할 말 다 하는 사람도 있겠습니다. 저와 같은 소심인은 조직의 어른을 만나면 어깨가 자동으로 움츠러드는 것을 펴기 어렵습니다.&nbsp; 그럼에도 불구하고 이제는 나이 좀 먹었다고 제법 뻔뻔하게 변화한 것 같습니다. 어제는 대표를 만나서 별로 긴장하지 않았습니다. 물론 대표가 아주 편안하게 저를 대해주고 대화도 자연스럽게 잘 이끌어 주어서 더 편안하게 느낀 것이었습니다. 그래도 스스로를 칭찬하는 것은 하고 싶었던 이야기를 두서는 없었지만, 몽땅 꺼낸 용기를 발휘했다는 것입니다. 그것이 저를 어필하기 위함이 아니요, 진심으로 해보고 싶은 일에 대한 내용이라서 회사에 필요한 일이라면 대표가 기억하여 진행이 되면 좋겠습니다. 꼭 제가 그 일을 하는 주인이 아니어도 괜찮습니다. 저는 회사에 필요한 일이고, 그 일이 세상에 긍정적인 영향이 된다면, 누구든 하면 좋겠다고 생각합니다.저는 세상 모든 조직의 대표 리더를 존경합니다. 그들이 맡고 있는 조직 생존의 책임과 구성원을 리드하는 역할이 얼마나 무거운지 알고 있기 때문입니다. 감히 100% 이해하고 있다고 말하지 못하지만, 50% 아니 30% 정도는 가늠하고 있습니다. 어떻게 30%나 대표의 마음을 이해하냐 하면, 가정과 그 밖의 공동체에서 이제는 어른으로 역할을 하면서 느끼는 부담감이 얼마나 힘든지 조금씩 배워가고 있는 중입니다. 그래서 조직 구성원이 5명이든 500명이든 조직 대표는 존경할 만한 어른이라고 생각합니다. 실제로 조직 대표의 경험과 생각의 깊이는 일반 구성원과 비교하여 차원이 다릅니다. 일반 구성원의 경험과 생각의 깊이 수준이 낮다는 것이 아닙니다. 차원이 다르다는 것은 다른 시각으로 상황과 사물, 사람을 본다는 의미입니다. 예를 들면, 보통 사람의 시야가 정면을 주로 바라본다면, 대표의 시선은 같은 정면을 바라봐도 한곳을 응시하는 것이 아니라 주변과 더 멀리 떨어진 희미한 것도 관찰한다는 것입니다. 제품의 표면뿐만 아니라 제품 안에 무엇이 들었는지 상상하고 궁금해하는 마음이 있습니다. 보통의 사람과 비교하여 경험과 생각이 다를 수밖에 없는 것이 일을 더 많이 하고 더 다양한 사람들을 만납니다. 그리고 크고 작은 사건과 사고를 경험하고 그 일을 해결하기 위해 고난을 겪습니다. 그만큼 고생하며 조직을 이끄는 대표를 계속하고 싶을까 염려와 걱정이 될 정도로 리더의 자리는 무겁고 어렵게 느껴집니다. 하지만 점심 식사와 같이 가벼운 시간에 대표와 대화를 나눌 때, 듣는 이야기 내용은 새로운 영감을 얻게 되어 저도 그런 사람이 되고 싶다는 마음이 듭니다. 특히 거시 경제와 글로벌 트렌드 이해를 가지고 장기적인 비전을 갖고 있는 모습이 멋지게 느껴집니다. 그냥 제 자리에서 공부하면 되는 건가 싶지만, 지식으로 얻을 수 있는 통찰이 아닌 것 같습니다. 조직을 운영하며 위기를 만나고 돌파하며 다시 도약의 기회를 만드는 경험은 책에서 배우기 힘든 것입니다. 물론 개인으로 겪는 크고 작은 풍파도 배우는 경험이 훌륭하지만, 조직을 이끄는 책임감은 물리적인 크기만큼이나 더 무겁고 그만큼 생각이 깊을 수밖에 없다고 생각합니다. 대표와 점심 식사 후 제 자리로 돌아와서 나눴던 이야기를 떠올리며 노트에 정리했습니다. 앞으로 해야 할 일에서 얻은 아이디어와 모르고 있었던 사실을 조금 더 알아보기 위해 글로 적었습니다. 일부 머릿속에서 날아간 대화 내용이 아쉽지만, 기억난 내용이 노트로 옮겨진 이유가 있을 거라고 생각합니다. 여러분도 시간이 된다면, 여러분이 속한 조직의 리더와 대화를 나누어 보세요. 그동안 고민하고 있었던 문제의 힌트를 얻을 수 있습니다. 그리고 놓치고 있었던 중요한 정보를 얻게 되는 소중한 기회가 될 것입니다.﻿

대표

First and foremost, thank you to everyone who has contributed to styled-components over the years. Open Source is hard work, and many of the larger feature and/or refactoring drives probably would never have shipped without your support! As...

Thank you - styled-components

Styled Components가 공식적으로 개발을 중단하고 후원도 그만 받는다고 합니다. CSS-in-JS 분야에 선구자적인 역할을 했던 라이브러리라고 생각합니다. Emotion, Stitches, Vanilla Extract 등 그 이후에 나온 수많은 CSS-in-JS 라이브러리에 영감을 주었죠.

Styled Components의 시장 점유율이 워낙 높아서 예전에 jQuery가 그랬던 것처럼 실제 사용량은 수년에 걸쳐 서서히 줄어들거라고 생각합니다. 하지만 신규 프로젝트에서는 Styled Components를 선택하지 않도록 주의해야할 것 같습니다.

React 생태계가 RSC로 넘어가면서 빌드 타임에 스타일링을 하는 Panda CSS나 StyleX과 같은 차세대 라이브러리가 대체제로 주목받고 있으니 참고하세요.

Styled Components가 공식적으로 개발을 중단하고 후원도 그만 받는다고 합니다. CSS-in-JS 분야에 선구자적인 역할을 했던 라이브러리라고 생각합니다. Emotion, Stitches, Vanilla Extract 등 그 이후에 나온 수많은 CSS-in-JS 라이브러리에 영감을 주었죠. Styled Components의 시장 점유율이 워낙 높아서 예전에 jQuery가 그랬던 것처럼 실제 사용량은 수년에 걸쳐 서서히 줄어들거라고 생각합니다. 하지만 신규 프로젝트에서는 Styled Components를 선택하지 않도록 주의해야할 것 같습니다. React 생태계가 RSC로 넘어가면서 빌드 타임에 스타일링을 하는 Panda CSS나 StyleX과 같은 차세대 라이브러리가 대체제로 주목받고 있으니 참고하세요.

opencollective.com

👋 굿바이 Styled Components 🥹

1. 혼자 열심히 하는 건 별로 안 중요합니다. 다른 사람에게 기여해야, 다시 말해 다른 사람이 여러분으로 인해 더 나은 성과를 얻었다고 느껴야 커리어가 성장합니다.

2. 충성이 밥 먹여주지 않습니다. 기업은 이익을 중요시 합니다. 회사에 이익이 되어야 커리어가 발전할 수 있습니다.

3. 직함도 별로 안 중요합니다. 특히 스타트업에선 직함은 아무런 의미가 없어요. 직함보다 중요한 게 실력이고, 결과입니다. 그러니 타이틀에 신경쓰지 말고, 실력과 결과를 보여주세요.

4. 리더가 항상 옳은 건 아니고, 리더 역시 잘못된 판단과 실수를 합니다. 그때 진실을 발견할 수 있도록 도우세요.

5. 네트워킹에서 중요한 건 많이 아는 게 아니라, 누구를 아느냐입니다. 그러니 여기저기 행사에 다니지 말고, 진정한 관계를 쌓으세요.

6. 번아웃은 자랑거리가 아닙니다. 번아웃이 올 때까지 마냥 열심히 일하는 게 중요한 게 아니라, 영리하게 자기 에너지를 잘 관리하는 것이 중요합니다.

7. 편하고 괜찮다고 느끼는 순간, 성장은 파괴됩니다. 불편함과 위험을 감수하지 않고서, 성장할 수는 없습니다.

8. 피드백은 그 자체로 선물입니다. 심지어 악독한 비판까지도 시간이 지나면 도움이 됩니다. 그러니 피드백은 격렬하게 환영하세요.

9. 당신이 대체불가능하다는 착각은 절대 하지 마세요. 비즈니스에서는 어떤 일이든, 어떤 사람이든, 대체 가능하고, 시장은 진공 상태를 허용하지 않습니다. 그러니 자신이 대체불가능하다는 생각은 하지 말고, 지금 이 순간 다른 사람에 더 긍정적인 영향을 미치는 데 집중하세요.

10. 완벽주의는 성장을 늦추는 독입니다. 완벽함을 추구한다고 망설이고 주저하는 순간, 그만큼 성장 속도는 더뎌집니다. 그러니 완벽함을 버리고, 초라한 상태에서 출발해 계속해서 발전하고 진화하는 것을 추구하세요.

11. 모든 경험은 연결됩니다. 지금 하기 싫은 일, 지금의 실패, 지금의 부끄러움이 훗날 큰 승리의 밑거름이 되기도 합니다. 그러니 장기적 관점에서 바라보세요. 순탄치 않은 길이 오히려 지나고 나면 당신의 커리어를 더욱 풍성하게 만들어줄 겁니다.

12. 커리어에서는 날로 먹으려고 하다간 오히려 낭패를 봅니다. 그 누구도 당신의 성장을 대신 이끌어주지 않기 때문입니다. 그러니 안주하려는 자기 자신을 더 잘 통제하고, 기회와 리스크를 추구하세요. 누군가가 내 커리어를 대신 끌어줄 것이라고 믿는 순간, 오히려 커리어는 망가집니다.

1. 혼자 열심히 하는 건 별로 안 중요합니다. 다른 사람에게 기여해야, 다시 말해 다른 사람이 여러분으로 인해 더 나은 성과를 얻었다고 느껴야 커리어가 성장합니다. 2. 충성이 밥 먹여주지 않습니다. 기업은 이익을 중요시 합니다. 회사에 이익이 되어야 커리어가 발전할 수 있습니다. 3. 직함도 별로 안 중요합니다. 특히 스타트업에선 직함은 아무런 의미가 없어요. 직함보다 중요한 게 실력이고, 결과입니다. 그러니 타이틀에 신경쓰지 말고, 실력과 결과를 보여주세요. 4. 리더가 항상 옳은 건 아니고, 리더 역시 잘못된 판단과 실수를 합니다. 그때 진실을 발견할 수 있도록 도우세요. 5. 네트워킹에서 중요한 건 많이 아는 게 아니라, 누구를 아느냐입니다. 그러니 여기저기 행사에 다니지 말고, 진정한 관계를 쌓으세요. 6. 번아웃은 자랑거리가 아닙니다. 번아웃이 올 때까지 마냥 열심히 일하는 게 중요한 게 아니라, 영리하게 자기 에너지를 잘 관리하는 것이 중요합니다. 7. 편하고 괜찮다고 느끼는 순간, 성장은 파괴됩니다. 불편함과 위험을 감수하지 않고서, 성장할 수는 없습니다. 8. 피드백은 그 자체로 선물입니다. 심지어 악독한 비판까지도 시간이 지나면 도움이 됩니다. 그러니 피드백은 격렬하게 환영하세요. 9. 당신이 대체불가능하다는 착각은 절대 하지 마세요. 비즈니스에서는 어떤 일이든, 어떤 사람이든, 대체 가능하고, 시장은 진공 상태를 허용하지 않습니다. 그러니 자신이 대체불가능하다는 생각은 하지 말고, 지금 이 순간 다른 사람에 더 긍정적인 영향을 미치는 데 집중하세요. 10. 완벽주의는 성장을 늦추는 독입니다. 완벽함을 추구한다고 망설이고 주저하는 순간, 그만큼 성장 속도는 더뎌집니다. 그러니 완벽함을 버리고, 초라한 상태에서 출발해 계속해서 발전하고 진화하는 것을 추구하세요. 11. 모든 경험은 연결됩니다. 지금 하기 싫은 일, 지금의 실패, 지금의 부끄러움이 훗날 큰 승리의 밑거름이 되기도 합니다. 그러니 장기적 관점에서 바라보세요. 순탄치 않은 길이 오히려 지나고 나면 당신의 커리어를 더욱 풍성하게 만들어줄 겁니다. 12. 커리어에서는 날로 먹으려고 하다간 오히려 낭패를 봅니다. 그 누구도 당신의 성장을 대신 이끌어주지 않기 때문입니다. 그러니 안주하려는 자기 자신을 더 잘 통제하고, 기회와 리스크를 추구하세요. 누군가가 내 커리어를 대신 끌어줄 것이라고 믿는 순간, 오히려 커리어는 망가집니다.

커리어를 쌓아야 할 때 알아야 하는 잔인한 사실들

🗞️ 간밤에 구글이 Gemini 2.5 Pro를 출시했는데요. 벤치마크 상으로는 GPT-4.5와 Claude 3.7 의 성능을 크게 뛰어넘는 결과를 보여줍니다. 특히 코딩능력이 매우 크게 향상되었는데요.

그.런.데, 이번에도 역시 OpenAI가 크게 초를 칩니다 ㅋㅋ 간밤에 GPT-4o 네이티브 이미지 생성 능력을 크게 향상시켜 ChatGPT와 Sora에서 사용할 수 있게 공개했습니다.

이미지 생성은 OpenAI가 꽤 뒤쳐지는 분야였고, 최근 Gemini가 이미지 생성 편집 능력으로 꽤 각광을 받고 있었는데요. 생성 성능이 특히 편집 성능이 정말 미쳤습니다. 진짜 이젠 AI로 생성한 것인지 거의 모를 정도네요.

암튼 오늘도 이렇게 OpenAI가 뒤통수(?)를 크게 치네요. ㅋㅋ OpenAI의 다음 팝콘 드라마는 어떤 것일지 궁금합니다. 😎🍿🥤

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🗞️ 간밤에 구글이 Gemini 2.5 Pro를 출시했는데요. 벤

실패에 대한 잘못된 생각 | 진행 중인 강의 보러 가기 : https://litt.ly/lbyd   "기획자가 시장을 제대로 이해하지 못했어요""개발자가 구현을 제대로 못했어요""디자이너가 사용자 경험을 고려하지 않았어요"...  우리가 제품을 만들 때 가장 많이 듣는 실패 이유는 무엇일까요? 이야기를 나누다보면 대부분 특정 직무 혹은 남 탓을 해요. 이런 생각은 근본적으로 잘못되었어

'혼자'가 아닌 '함께'

"기획자가 시장을 제대로 이해하지 못했어요"
"개발자가 구현을 제대로 못했어요"
"디자이너가 사용자 경험을 고려하지 않았어요"
...

제품의 지표가 안 올라오는 이유는 고객 이해 부족과 사일로 현상이 많아요. 그렇기 때문에 제품을 만들 때는 항상 혼자가 아닌 함께 하는 것이 무엇보다 중요해요!

우리가 제품을 만들 때 가장 많이 듣는 실패 이유는 무엇일까요? 이야기를 나누다보면 대부분 특정 직무 혹은 남 탓을 해요. 이런 생각은 근본적으로 잘못되었어요. 왜냐하면 성공적인 제품은 '한 사람'의 노력이 아닌 '모두의 협업'에서 나오기 때문이에요.
 
 
왜 실패하나요?
특정 기능을 만들고 나서 지표가 오르지 않는 진짜 이유는 2가지로 분류할 수 있어요.
 
1️⃣ 고객 이해 부족
가장 큰 실패 이유라고 해도 무방해요. 우리가 아무리 좋은 기능을 만든다고 해도, 사용할 사람이 필요가 없으면 의미가 없어요. 그렇기 때문에 고객을 이해한다는 것인 정말 중요해요. 제품을 만드는 모두가 고객을 이해하지 못하면 결국 아무도 고객을 이해하지 못해요.
 
2️⃣ 사일로(Silo) 현상
대부분 초기 창업 혹은 부서화가 집중된 회사에 나오는 현상이에요. "이건 기획자의 일이야", "이건 개발자의 일이야"라고 경계를 긋는 현상이죠. 해야하는 업무에 대해서는 기준이 필요하지만, 고객을 이해하는 일에 대해 경계를 긋는 것은 지양해야 해요. 제품이 성장하기 위해서는 정말 다양한 관점이 모여서 리스크를 줄여야 해요.
 
이렇게 사일로 현상이 심화되면 결국 단절된 커뮤니케이션만 하게 돼요. 자기 영역만 고수하는 것은 어떻게 보면 일하기에는 편해져요. 소위 효율성이라는 측면은 극강으로 올라가게 되는 것이지만 전체 그림을 볼 수 없어요. 그래서 아무도 사용하지 않는 기능을 만들게 되는 것이죠.
 
 
더보기 : https://brunch.co.kr/@lbyd-hj/26

 * 진행 중인 강의 보러 가기 : https://litt.ly/lbyd
 * PM/PO/제품 개발에 대한 인사이트를 얻고 싶다면, 오픈채팅방에 참여해 주세요!
   https://open.kakao.com/o/g7XO1A5g 참여코드 : til2025
 * Threads : https://www.threads.net/@lbyd_learning.by.doing
 * 뉴스레터 구독하기 : https://maily.so/marcus.lee
 * 유튜브 구독하기 : www.youtube.com/@LbyD_HJ?sub_confirmation=1
 * 커피챗 및 멘토링 신청하기 : https://inf.run/GRTee
 * 팀 코칭 신청하기 : https://open.kakao.com/o/sh47Hq4g

"기획자가 시장을 제대로 이해하지 못했어요" "개발자가 구현을 제대로 못했어요" "디자이너가 사용자 경험을 고려하지 않았어요" ... 제품의 지표가 안 올라오는 이유는 고객 이해 부족과 사일로 현상이 많아요. 그렇기 때문에 제품을 만들 때는 항상 혼자가 아닌 함께 하는 것이 무엇보다 중요해요! 우리가 제품을 만들 때 가장 많이 듣는 실패 이유는 무엇일까요? 이야기를 나누다보면 대부분 특정 직무 혹은 남 탓을 해요. 이런 생각은 근본적으로 잘못되었어요. 왜냐하면 성공적인 제품은 '한 사람'의 노력이 아닌 '모두의 협업'에서 나오기 때문이에요.&nbsp;&nbsp;왜 실패하나요?특정 기능을 만들고 나서 지표가 오르지 않는 진짜 이유는 2가지로 분류할 수 있어요.&nbsp;1️⃣ 고객 이해 부족가장 큰 실패 이유라고 해도 무방해요. 우리가 아무리 좋은 기능을 만든다고 해도, 사용할 사람이 필요가 없으면 의미가 없어요. 그렇기 때문에 고객을 이해한다는 것인 정말 중요해요. 제품을 만드는 모두가 고객을 이해하지 못하면 결국 아무도 고객을 이해하지 못해요.&nbsp;2️⃣ 사일로(Silo) 현상대부분 초기 창업 혹은 부서화가 집중된 회사에 나오는 현상이에요. "이건 기획자의 일이야", "이건 개발자의 일이야"라고 경계를 긋는 현상이죠. 해야하는 업무에 대해서는 기준이 필요하지만, 고객을 이해하는 일에 대해 경계를 긋는 것은 지양해야 해요. 제품이 성장하기 위해서는 정말 다양한 관점이 모여서 리스크를 줄여야 해요.&nbsp;이렇게 사일로 현상이 심화되면 결국 단절된 커뮤니케이션만 하게 돼요. 자기 영역만 고수하는 것은 어떻게 보면 일하기에는 편해져요. 소위 효율성이라는 측면은 극강으로 올라가게 되는 것이지만 전체 그림을 볼 수 없어요. 그래서 아무도 사용하지 않는 기능을 만들게 되는 것이죠.&nbsp;&nbsp;더보기 : https://brunch.co.kr/@lbyd-hj/26 <ul ><li>진행 중인 강의 보러 가기 : https://litt.ly/lbyd</li><li>PM/PO/제품 개발에 대한 인사이트를 얻고 싶다면, 오픈채팅방에 참여해 주세요! https://open.kakao.com/o/g7XO1A5g&nbsp;참여코드 : til2025</li><li>Threads :&nbsp;https://www.threads.net/@lbyd_learning.by.doing</li><li>뉴스레터 구독하기 :&nbsp;https://maily.so/marcus.lee</li><li>유튜브 구독하기 :&nbsp;www.youtube.com/@LbyD_HJ?sub_confirmation=1</li><li>커피챗 및 멘토링 신청하기 :&nbsp;https://inf.run/GRTee</li><li>팀 코칭 신청하기 :&nbsp;https://open.kakao.com/o/sh47Hq4g</li></ul>

Brunch Story

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router.refresh 와 window.location.reload 의 차이점을 아시나요?
이름만 보면 둘은 비슷한 역할을 할 것 같은데
호출해보니, Next.js 가 내부적으로 관리하는 router state 에 대해
router.refresh 는 새로고침 해주지 않더라고요.

어떠한 차이점이 있는지 조금 더 자세히 알고 싶어서
Next.js 소스코드를 까보며 공부해 보았습니다.

https://youtu.be/Sc9O1hILOEU

router.refresh 와 window.location.reload 의 차이점을 아시나요? 이름만 보면 둘은 비슷한 역할을 할 것 같은데 호출해보니, Next.js 가 내부적으로 관리하는 router state 에 대해 router.refresh 는 새로고침 해주지 않더라고요. 어떠한 차이점이 있는지 조금 더 자세히 알고 싶어서 Next.js 소스코드를 까보며 공부해 보았습니다. https://youtu.be/Sc9O1hILOEU

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router.refresh 와 window.location.rel

갭타임(Gap time)은
하루에 발생하는 큰 이벤트들 사이에 발생하는
상대적으로 짧은 빈 시간을 의미합니다.

예를 들어, 하루에 운동하는 스케쥴 이후에 남는 시간이나,
한 회의에서 다른 회의로 이동하기 전 비는 시간이나,
또는 다른 사람들과의 약속 전 10분 정도
남는 시간을 갭 타임이라고 부릅니다.

저는 이런 갭타임(Gap Time)에
저만의 메모를 하는 습관을 들이고 있어요.

노트북을 가지고 있는 상황에는 주로 Notion에,
핸드폰을 가지고 있는 상황에는 메모장에
그리고 전자기기가 없는 상황에는 제 수첩에
그날 제 머리속에 남았던 생각이나,
또는 중요한 스케쥴을 정리하는 용도로 사용합니다.

이 짧은 시간을 활용하면,
얼마나 활용하겠냐는 생각이 드실수 있습니다.
하지만 짜투리 시간에 이런 작은 습관들을 만들면,
의외로 높은 집중력을 활용해
필요한 일들을 빠르게 처리할 수 있습니다.

특히 이메일을 보내거나,
아님 기획을 해야하는 상황들이 발생했을 때,
갭 타임의 짧고 높은 집중력을 발휘하면,
평소에 30분 걸리던 일들이 5분안에 해결되는
놀라운 상황도 종종 일어납니다.

그리고 가장 좋은 점은 하루의 성취감이 달라진다는 점이에요.
계획한 일이 짧은 시간 동안 내 의지로 해결했다는
그 기분은 하루의 강렬한 도파민으로 작용되기도 합니다.

제가 주로 하는 갭 타임 포커싱 방법을 알려드릴게요.
위에서 말한 메모 방법을 사용해서 이렇게 적을수 있어요.

- 짧은 문장으로 하루의 스케쥴 정리하기
- 예시) 12:30 000과 화상미팅
- 중요한 생각이나, 아이디어가 떠오르면 메모하기
- 예시) 한 시간의 계획이 열 시간의 일을 절약한다.
- 좋은 글이나, 포스트를 보면 링크 저장하기
- 예시) 갭타임 포커싱을 잘 하는 3가지 방법

여러분들의 갭타임(Gap Time)을 활용하는 방법은
어떤 것들이 있나요?

갭타임(Gap time)은 하루에 발생하는 큰 이벤트들 사이에 발생하는 상대적으로 짧은 빈 시간을 의미합니다. 예를 들어, 하루에 운동하는 스케쥴 이후에 남는 시간이나, 한 회의에서 다른 회의로 이동하기 전 비는 시간이나, 또는 다른 사람들과의 약속 전 10분 정도 남는 시간을 갭 타임이라고 부릅니다. 저는 이런 갭타임(Gap Time)에 저만의 메모를 하는 습관을 들이고 있어요. 노트북을 가지고 있는 상황에는 주로 Notion에, 핸드폰을 가지고 있는 상황에는 메모장에 그리고 전자기기가 없는 상황에는 제 수첩에 그날 제 머리속에 남았던 생각이나, 또는 중요한 스케쥴을 정리하는 용도로 사용합니다. 이 짧은 시간을 활용하면, 얼마나 활용하겠냐는 생각이 드실수 있습니다. 하지만 짜투리 시간에 이런 작은 습관들을 만들면, 의외로 높은 집중력을 활용해 필요한 일들을 빠르게 처리할 수 있습니다. 특히 이메일을 보내거나, 아님 기획을 해야하는 상황들이 발생했을 때, 갭 타임의 짧고 높은 집중력을 발휘하면, 평소에 30분 걸리던 일들이 5분안에 해결되는 놀라운 상황도 종종 일어납니다. 그리고 가장 좋은 점은 하루의 성취감이 달라진다는 점이에요. 계획한 일이 짧은 시간 동안 내 의지로 해결했다는 그 기분은 하루의 강렬한 도파민으로 작용되기도 합니다. 제가 주로 하는 갭 타임 포커싱 방법을 알려드릴게요. 위에서 말한 메모 방법을 사용해서 이렇게 적을수 있어요. - 짧은 문장으로 하루의 스케쥴 정리하기 - 예시) 12:30 000과 화상미팅 - 중요한 생각이나, 아이디어가 떠오르면 메모하기 - 예시) 한 시간의 계획이 열 시간의 일을 절약한다. - 좋은 글이나, 포스트를 보면 링크 저장하기 - 예시) 갭타임 포커싱을 잘 하는 3가지 방법 여러분들의 갭타임(Gap Time)을 활용하는 방법은 어떤 것들이 있나요?

갭타임 포커싱 (Gap Time Focusing) 활용하기

얼마전 경기 침체 대비 일환 노후 대책 점검을 했다. 국민연금 수령 나이가 65세니 65세 이후 생활을 수입 측면에서 현재 상황을 기준으로 예상해보았다.

일단 국민연금을 제대로 받으려면 (국민연금을 믿어서가 아니라 학교 졸업하고 사회생활, 즉 직장생활을 시작하면서 내 의지와 상관없이 가입이 되어버렸고 이미 20여년이 되었고 여전히 내야만 하는 상황이라 싫던 좋던 포기할 수 없으니 눈물을 머금고) 60세까지 더 내야 하기 때문에 수단과 방법을 가리지 않고 최소한 65세까지는 일해야만 한다는 전제다. 국민연금은 60세까지 내야만 하고 받는건 65세니 5년의 공백을 더 몸빵해야만 한다. 아무튼...

65세 이후 일을 전혀 안한다면,

1) 60세까지 국민연금 완납하고 65세부터 받게 되는 국민연금이 현재가치 기준으로 세후 110만원이다. 기초연금 대상도 아니니 이걸로 끝. 제길..

2-1) 65세에 주택연금에 가입 가능한 최대치 주택에 맞춰 이사하고 그 집을 맡기고 가입해서 연금을 수령하면 현시점 기준 월 218만원을 수령할 수 있다. 양도세 대상이 아니니 이사후 차액만큼 현금으로 OO원 남게 된다.

2-2) 현금으로 남은 차액을 수익율 4.5%로 투자하면 대략 매월 120만원 수입이 예상된다.

3) 현재 보유하고 있는 남은 자산을 현금화하면 OO원이니 이를 비상금으로 가지고 있거나 2-2)번처럼 투자해서 매월 수입으로 전환할 수 있다. (현재 보유중인 비상장주식과 스타트업 지분 가치는 Zero, 즉 없다고 생각하고 자산에 포함하지 않았다) 전환시 매월 80만원 정도를 추가 수입으로 더할 수 있겠다.

본 시나리오는 주택연금 가업 조건에 맞춰 더 작은 집으로 가거나 현재 동네보다 집값이 더 싼 동네로 가서 현재 평수를 유지하거나 더 큰 곳으로 가야만 한다는 전제가 깔린다.

지금 가진 집이랑 자산 뜯어먹으면서 살면 1)+2)로 450만원, 여기에 3)까지 더하면 530만원이 가능하겠다. 65세 이후 미래 수령시점에 화폐개혁이나 국가부도만 나지 않으면 화폐가치가 어떻게 변해도 입에 풀칠은 할 수 있겠다.

이렇게 정리하고 나니 불안했던 마음도 조금 편해지고 앞으로 더 열심히 살아야겠다는 다짐도 하게 된다. 이를 위한 전제 조건 중 하나가 일단 60세까지 국민연금 내야 하고 65세까진 일을 해야 하니 말이다.

최고는 이렇게 머리 굴리지 않고 그냥 막 살아도 먹고 살기 위해 돈 걱정 안할만큼 조금이라도 젊었을 때 돈을 많이 버는 것이다. 무일푼에서 시작해서 이렇게 준비하는데 딱 10년 걸렸으니 앞으로 10년만 더 이렇게 준비하고 살면 그렇게 될 수 있지 않을까 희망을 가져본다. 저 시나리오로도 어차피 10년 훌쩍 넘어 일해야만 하는데 이왕 하는거 그렇게 해보자! 가진거 이 비루한 몸뚱이 하나 밖에 없으니 건강을 최우선으로 관리하고 돈도 더 아껴쓰고.

그런 의미에서 이제 다시 현실에 집중하자! 당장 내일 심사 일과 금요일 고객사 성과보고회, 다음주 월요일 강연 준비에 집중하자! 공상하는 거 멈추고 일해라! 😊

얼마전 경기 침체 대비 일환 노후 대책 점검을 했다. 국민연금 수령 나이가 65세니 65세 이후 생활을 수입 측면에서 현재 상황을 기준으로 예상해보았다. 일단 국민연금을 제대로 받으려면 (국민연금을 믿어서가 아니라 학교 졸업하고 사회생활, 즉 직장생활을 시작하면서 내 의지와 상관없이 가입이 되어버렸고 이미 20여년이 되었고 여전히 내야만 하는 상황이라 싫던 좋던 포기할 수 없으니 눈물을 머금고) 60세까지 더 내야 하기 때문에 수단과 방법을 가리지 않고 최소한 65세까지는 일해야만 한다는 전제다. 국민연금은 60세까지 내야만 하고 받는건 65세니 5년의 공백을 더 몸빵해야만 한다. 아무튼... 65세 이후 일을 전혀 안한다면, 1) 60세까지 국민연금 완납하고 65세부터 받게 되는 국민연금이 현재가치 기준으로 세후 110만원이다. 기초연금 대상도 아니니 이걸로 끝. 제길.. 2-1) 65세에 주택연금에 가입 가능한 최대치 주택에 맞춰 이사하고 그 집을 맡기고 가입해서 연금을 수령하면 현시점 기준 월 218만원을 수령할 수 있다. 양도세 대상이 아니니 이사후 차액만큼 현금으로 OO원 남게 된다. 2-2) 현금으로 남은 차액을 수익율 4.5%로 투자하면 대략 매월 120만원 수입이 예상된다. 3) 현재 보유하고 있는 남은 자산을 현금화하면 OO원이니 이를 비상금으로 가지고 있거나 2-2)번처럼 투자해서 매월 수입으로 전환할 수 있다. (현재 보유중인 비상장주식과 스타트업 지분 가치는 Zero, 즉 없다고 생각하고 자산에 포함하지 않았다) 전환시 매월 80만원 정도를 추가 수입으로 더할 수 있겠다. 본 시나리오는 주택연금 가업 조건에 맞춰 더 작은 집으로 가거나 현재 동네보다 집값이 더 싼 동네로 가서 현재 평수를 유지하거나 더 큰 곳으로 가야만 한다는 전제가 깔린다. 지금 가진 집이랑 자산 뜯어먹으면서 살면 1)+2)로 450만원, 여기에 3)까지 더하면 530만원이 가능하겠다. 65세 이후 미래 수령시점에 화폐개혁이나 국가부도만 나지 않으면 화폐가치가 어떻게 변해도 입에 풀칠은 할 수 있겠다. 이렇게 정리하고 나니 불안했던 마음도 조금 편해지고 앞으로 더 열심히 살아야겠다는 다짐도 하게 된다. 이를 위한 전제 조건 중 하나가 일단 60세까지 국민연금 내야 하고 65세까진 일을 해야 하니 말이다. 최고는 이렇게 머리 굴리지 않고 그냥 막 살아도 먹고 살기 위해 돈 걱정 안할만큼 조금이라도 젊었을 때 돈을 많이 버는 것이다. 무일푼에서 시작해서 이렇게 준비하는데 딱 10년 걸렸으니 앞으로 10년만 더 이렇게 준비하고 살면 그렇게 될 수 있지 않을까 희망을 가져본다. 저 시나리오로도 어차피 10년 훌쩍 넘어 일해야만 하는데 이왕 하는거 그렇게 해보자! 가진거 이 비루한 몸뚱이 하나 밖에 없으니 건강을 최우선으로 관리하고 돈도 더 아껴쓰고. 그런 의미에서 이제 다시 현실에 집중하자! 당장 내일 심사 일과 금요일 고객사 성과보고회, 다음주 월요일 강연 준비에 집중하자! 공상하는 거 멈추고 일해라! 😊

노후 준비 상황 점검

대학교에 입학하기 전

2024년 12월, 개강을 한참 앞두고 에브리타임을 구경하다 우연히 동아리 홍보글 하나를 발견했다. 교내 IT 플랫폼 탐구·개발 동아리 'AIIA' 의 홍보글이었다. 아직 입학도 하지 않은 상태였지만 새내기부터 어떤 분야든 열심히 해보고 싶어 

프로젝트 회고록: 앱 개발을 처음 접하고, 출시까지 걸어온 경험 

플러터를 잘 다루지 못하지만 플러터로 앱을 개발하고 출시하기까지의 여정이 담겨있네요.

https://velog.io/@yongjun0702/프로젝트-회고록-앱-개발을-처음-접하고-출시까지-걸어온-경험

플러터를 잘 다루지 못하지만 플러터로 앱을 개발하고 출시하기까지의 여정이 담겨있네요. https://velog.io/@yongjun0702/프로젝트-회고록-앱-개발을-처음-접하고-출시까지-걸어온-경험

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VinTeum 앱 출시기

많은 조직에서, 실험을 ‘revenue 지표 향상시키는 아이디어 찾아내기’ 내지는 ‘기획안 통과시키기 위한 근거찾기’ 정도로 여기곤 합니다. 그리고 그런 숫자들을 어떻게든 찾아내는 일을 데이터 분석이라고 부르려 하죠. 적어도 제가 리딩하는 팀에서 하고자 하는 실험과 분석은, 그런 것이 아닙니다.

1. 실험의 실패율이 높은 것은 지극히 당연하고 정상적입니다. 실험 실패(실패라기보단 가설이 입증되지 않았다고 말하는 것이 정확하겠습니다만)의 원인을 분석하는 과정에서 고객의 행태와 니즈를 이해하게 되고, 이것이 분석이며 이런 과정이 반복되어야 비로소 실험 성공율이 조금씩 향상됩니다.

2. 실험 결과(성공과 실패)로부터 얻어야 하는 것은 실험의 가설이 입증되었는가를 밝히는 것이며, 이를 인과적으로(원인과 결과를 분리하여) 설명하는 것입니다. 이것이 저희팀이 해야 하는 분석이라 생각하고, 조직의 실험 문화를 이렇게 바꿔가야 한다고 봅니다.

많은 조직에서, 실험을 ‘revenue 지표 향상시키는 아이디어 찾아내기’ 내지는 ‘기획안 통과시키기 위한 근거찾기’ 정도로 여기곤 합니다. 그리고 그런 숫자들을 어떻게든 찾아내는 일을 데이터 분석이라고 부르려 하죠. 적어도 제가 리딩하는 팀에서 하고자 하는 실험과 분석은, 그런 것이 아닙니다. 1. 실험의 실패율이 높은 것은 지극히 당연하고 정상적입니다. 실험 실패(실패라기보단 가설이 입증되지 않았다고 말하는 것이 정확하겠습니다만)의 원인을 분석하는 과정에서 고객의 행태와 니즈를 이해하게 되고, 이것이 분석이며 이런 과정이 반복되어야 비로소 실험 성공율이 조금씩 향상됩니다. 2. 실험 결과(성공과 실패)로부터 얻어야 하는 것은 실험의 가설이 입증되었는가를 밝히는 것이며, 이를 인과적으로(원인과 결과를 분리하여) 설명하는 것입니다. 이것이 저희팀이 해야 하는 분석이라 생각하고, 조직의 실험 문화를 이렇게 바꿔가야 한다고 봅니다.

많은 조직에서, 실험을 ‘revenue 지표 향상시키는 아이디어 

계속하던 대로만 하지 않습니다. 도구에 매몰되지 않고 목적에 집중합니다. 모르는 것은 가능한 한 빨리 "모릅니다", "알려주세요"라고 말합니다. 의견을 자주 바꿔도 괜찮습니다. 틀렸다고 생각하면 인정하고 의견도 편안하게 바꿉니다. 의식적으로 나와 의견이 다른 사람에게 의견을 구합니다. 다른 사람이 의견을 구할 때 진지하게 고민하고 의견을 전합니다. 실수하고 나면 기록합니다. 기록하지 않으면 종종 기억되지 않습니다. 감정이 태도가 되지 않도록 의식합니다. 하루에 1번은 30분 이상 신선한 공기를 마십니다. 소비로 자존감을 채우지 않습니다. 소비로 자존감을 채우지 않습니다.

계속하던 대로만 하지 않습니다. 도구에 매몰되지 않고 목적에 집중합니다. 모르는 것은 가능한 한 빨리 "모릅니다", "알려주세요"라고 말합니다. 의견을 자주 바꿔도 괜찮습니다. 틀렸다고 생각하면 인정하고 의견도 편안하게 바꿉니다. 의식적으로 나와 의견이 다른 사람에게 의견을 구합니다. 다른 사람이 의견을 구할 때 진지하게 고민하고 의견을 전합니다. 실수하고 나면 기록합니다. 기록하지 않으면 종종 기억되지 않습니다. 감정이 태도가 되지 않도록 의식합니다. 하루에 1번은 30분 이상 신선한 공기를 마십니다. 소비로 자존감을 채우지 않습니다. 소비로 자존감을 채우지 않습니다.

《일을 하면서 의식해야 하는 10가지》

뤼튼, 1080억원 규모 시리즈B 투자 유치

뤼튼의 누적 투자 유치액은 약 1300억원으로 분석됐다. 뤼튼에 따르면 거대언어모델(LLM)·반도체가 아닌 AI 서비스 플랫폼 분야 스타트업이 누적 투자액 1000억원을 넘은 것은 처음이다.

뤼튼은 지난해 6월 250억원 규모의 프리(Pre) 시리즈B 투자를 유치하기도 했다. 이번 신규 투자에는 신규로 참여한 굿워터캐피탈이 리드 투자자로, 기존 투자사인 BRV캐피탈매니지먼트·캡스톤파트너스 등이 참여했다. 뤼튼은 AI 캐릭터 채팅 서비스 ‘크랙’을 다음 달 3일 별도 앱·웹 서비스로 출시할 계획이다.

https://biz.chosun.com/it-science/ict/2025/03/31/XIKWC4A2SRBTXNKADFIKMKOBWI/?utm_source=naver&utm_medium=original&utm_campaign=biz

뤼튼의 누적 투자 유치액은 약 1300억원으로 분석됐다. 뤼튼에 따르면 거대언어모델(LLM)·반도체가 아닌 AI 서비스 플랫폼 분야 스타트업이 누적 투자액 1000억원을 넘은 것은 처음이다. 뤼튼은 지난해 6월 250억원 규모의 프리(Pre) 시리즈B 투자를 유치하기도 했다. 이번 신규 투자에는 신규로 참여한 굿워터캐피탈이 리드 투자자로, 기존 투자사인 BRV캐피탈매니지먼트·캡스톤파트너스 등이 참여했다. 뤼튼은 AI 캐릭터 채팅 서비스 ‘크랙’을 다음 달 3일 별도 앱·웹 서비스로 출시할 계획이다. https://biz.chosun.com/it-science/ict/2025/03/31/XIKWC4A2SRBTXNKADFIKMKOBWI/?utm_source=naver&amp;utm_medium=original&amp;utm_campaign=biz

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김경

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