SI기업이 프로젝트 성공률을 높이기 어려운 이유

1.  프로젝트는 본질적으로 복잡하고 어려운 시스템이다

프로젝트는 기계처럼 예측 가능한 구조가 아니라, 수많은 이해관계자· 의사결정·심리적 요인이 결합된 복잡계 시스템이다. 계획은 논리적으로 세워지지만, 실제 실행은 사람들의 해석과 소통 방식, 조직 내 힘의 균형에 따라 끊임없이 달라진다. 따라서 프로젝트가 계획대로 흘러가지 않는 것은 실패가 아니라 프로젝트의 자연스러운 속성이다.

또한 프로젝트의 성공 기준은 이해관계자마다 다르다. 발주자는 비즈니스 효과를, SI 기업은 손익과 납기준수를, 사용자는 품질과 편의성을 성공의 척도로 삼는다. 이처럼 단일 프로젝트에 여러 개의 성공 정의가 존재하기 때문에, 한쪽에서는 성공이라 평가해도 다른 쪽에서는 실패로 간주하기 쉽다. 통일되지 않고 다양한 성공의 요건 모두를 충족시키기 어렵다.

2. 사람(개인)이 역량을 발휘하기 어렵다.

프로젝트의 성과는 결국 사람이 만들어내지만, 프로젝트 환경은 개인의 역량이 온전히 발휘되기 어려운 구조를 갖고 있다.

1) 뛰어난 인재를 꾸준히 배치하기 어렵다

프로젝트 조직은 임시조직이며, 기업은 매번 최적의 인력을 동일하게 구성할 수 없다. 담당자들은 여러 프로젝트를 병행하거나 특정 기간만 투입되기 때문에 역량 편차가 필연적으로 발생한다.

2) 동기부여가 지속되기 어렵다

프로젝트는 단기간에 많은 의사결정과 조율을 요구하지만, 성과 보상 구조는 일관되지 않은 경우가 많다. 개인의 기여가 성과로 연결된다는 확신이 부족하면 몰입은 약해지고, 책임은 분산된다.

3) 팀워크 형성이 쉽지 않다

프로젝트 팀은 서로 다른 부서, 다른 목적을 가진 사람들이 단기간에 모여 구성된다. 팀워크가 안정되는 시점(Forming → Storming → Norming → Performing)에 도달하기도 전에 일정 압박이 시작되고, 협력보다 개인 생존이 우선되는 경우가 흔하다.

4) 고객과의 협업이 까다롭다

고객의 의사결정 속도, 승인 절차, 부서 간 이해관계 충돌은 프로젝트 진척에 직접적인 영향을 준다. 고객의 해석이 매번 달라지면 요구사항은 흔들리고, 일정은 뒤로 밀리기 쉽다.

결국 문제는 역량이 부족해서가 아니라, 역량을 발휘할 수 없는 환경에 있다.

3. 조직의 시스템 성숙도가 높아지기 어렵다

아무리 유능한 개인이 모여도, 이를 뒷받침하는 조직의 시스템이 성숙하지 않으면 프로젝트 성공률은 일정 수준을 넘지 못한다.

1) 단기성과 중심의 조직문화

많은 조직이 매출, 수주금액, 단기 납기 등 즉각적인 결과에 집착한다. 이 문화는 리스크 완화보다 ‘일단 수주하고 본다’는 방식으로 이어지고, 문제는 수행 단계와 운영 단계로 미뤄진다. 이런 상황에서는 운영단계를 종합한 의사결정이 아니라 프로젝트 단계만 고려한 잘못된 의사결정이 내려지기 쉽다.

2) 지식은 쌓이지만 지혜는 축적되지 않는다

프로젝트 종료 후 작성되는 보고서는 많지만, 실제로 다음 프로젝트에 재사용되거나 학습으로 이어지는 경우는 드물다. 문서는 존재하지만 조직의 기억으로 남지 않기 때문에 실패는 반복된다.

3) PMO 프로세스가 현장을 돕지 못하는 경우가 많다

현장이 원하는 것은 ‘현실에서 유용한 프로세스’이지만, 많은 PMO는 문서 작성과 절차 준수를 강조한다. 프로세스가 현장을 지원하지 못하고 부담이 될 때, 시스템은 존재하되 작동하지 않는 시스템이 된다.

4) 제도가 경영층의 성향에 따라 흔들린다

PMO·Gate·프로세스는 일관성과 지속성이 핵심이다. 그러나 실제 조직에서는 경영층의 단기 지시나 상황 변화에 따라 제도의 강도와 방향이 수시로 변한다. 이런 환경에서는 어떤 시스템도 ‘살아 있는 시스템’으로 자리 잡기 어렵다.

4. 성공률이 낮아질 수밖에 없는 구조적 이유

이러한 모든 요인은 서로 영향을 주고받으며 성공률을 일정 수준 이상 높이기 어렵게 만드는 구조적 원인이 된다.

• 이해관계자마다 성공의 정의가 달라 조율이 어렵다.

• 일정·범위·비용은 변하는데 초기 계획은 고정된 상태로 유지된다.

• 리스크는 해결되지 않고 단계별로 이동한다.

• 문서·절차 중심 문화는 현장의 몰입을 방해한다.

• 프로젝트 팀은 충분한 팀빌딩 없이 바로 실행 단계로 들어간다.

• 고객과 수행사가 서로 다른 목표를 가지고 움직인다.

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즉, 프로젝트는 단일 요인 때문에 어려운 것이 아니라 본질적 복잡성 + 인간적 요인 + 조직의 한계가 결합된 결과로 성공률을 높이기 어렵다.