팀에서 중간 직급을 맡게 된다는 건 무엇을 의미할까요? 아래로는 후배를 챙겨야 하고, 위로는 상사를 모셔야 하는 ‘이중고’에 시달리게 된다는 의미입니다. 후배를 챙기는 것보다 더 중요하고 더 난이도가 높은 게 상사와의 케미를 끌어올리는 건데요. 그런데 이게 말처럼 쉽지가 않습니다.

하늘 아래 참 다양한 유형의 상사가 존재하고, 저마다 원하는 바가 제각각이니까요. 상사와의 불협화음에 눈물을 삼키고 계시다면 주목해주세요. 상사 유형별 특징과 성향은 물론, 실제로 써먹을 수 있는 대처법까지 알려드릴게요. ‘아, 우리 팀장님이 원했던 게 이런 거였구나!’하고 깨닫는 시간이 될 거예요.

1️⃣마이크로매니징형
다양한 유형 중에서도 가장 피로감을 유발하는 타입인데요. 자잘한 업무 진행 상황을 모두 체크하거나 사소한 디테일까지 검수하며, 세부적인 업무 내용을 지시하는 태도를 통칭해 ‘마이크로매니징’이라고 하죠.

심한 경우, 업무 일정을 매 시간 단위로 보고 받길 원하는 상사도 있고요. 문서에 쓰인 폰트 크기, 도형의 컬러, 단어 하나까지 지적하기도 합니다. 진행한 업무를 보고할 때는 세세한 내역을 모두 짚어가며 왜 이렇게 했느냐고 캐묻기도 하는데요.

마이크로매니징이 발동하는 상황은 각기 다를 수 있지만 패턴은 비슷해요. ‘자잘하게’, ‘자주’ 확인하려 든다는 거죠. 본인의 상사가 이 유형에 해당할 경우, 가장 먼저 나에게만 유독 마이크로매니징이 심한지부터 반드시 체크해보세요.

만약 그렇다면, 당신이 아직 업무에 미숙하다는 판단에 그럴 거에요. 그게 아니라면, 본인의 업무 태도를 좀 더 엄격한 기준으로 돌아보고 개선하여 상사의 신뢰를 얻을 필요가 있습니다. 마이크로매니징은 보통 3가지 이유로 짐작해볼 수 있는데요.

(1)부하를 신뢰할 수 없기 때문입니다. 상사는 멋모르는 아랫사람이 나도 모르는 사이에 대형사고를 치는 걸 가장 두려워해요. 그런데 일이 어떻게 진행되고 있는지 알 수 없으면 불안감이 증폭되겠죠.

(2)본인의 기준이 확고할수록 마이크로매니징이 심할 수 있어요. 상사가 완벽주의 성향이 강하다면 이런 특징이 두드러집니다.

(3)마지막으로, 어떤 피드백을 줘야할 지 모를 때 오히려 사소한 부분을 걸고 넘어지는 상사가 있죠. 그렇다면, 마이크로매니징형 상사는 어떻게 대처하는 게 좋을까요?

(1), (2)번 유형의 상사를 대처할 때 가장 좋은 방법은 상사가 물어보기 전에 먼저 보고하고, 상황을 충분히 공유하며, 상사가 원하는 업무 스타일을 확실하게 파악해 적용하는 거예요.

(3)번, 일의 본질과 영 동떨어진 피드백만 주는 상사에게는 적절한 질문과 제안을 먼저 던져가며 일의 방향성을 정교하게 맞춰가는 과정이 필요합니다.

2️⃣책임전가형
본인의 잘못을 팀원에게 돌리거나, 일을 떠넘기고 결과는 책임지지 않는 상사입니다. 이렇게 책임감이 부족한 유형은 업무 과정에서 본인 역할을 제대로 수행하지 않거나, 팀원들을 방임할 가능성이 높아요. 가장 대처하기 까다로운 스타일이죠. 자칫하다간 상사의 잘못을 억울하게 뒤집어쓰게 될 수 있어요.

책임전가형은 업무 과정에서 팀원들의 중간보고를 스킵하거나 대충 흘려보고, 나중에 딴소리 하는 경우가 많아요. 메일 참조를 부지런히 걸어도 도통 들여다 보지 않는 분들도 있고요. 피드백 없이 알아서 하라는 말만 반복하기도 합니다. 심하면 납품기한 등 중요한 업무 일정을 잊어버리기도 해요.

이런 유형은 자기방어적이고 우유부단한 성격의 상사에게서 많이 나타나는데요. 이런 상사는 기본적으로 업무 지시를 제때 해주지 않기 때문에 본인의 업무와 팀 전체 일정을 두루 챙기는 습관을 들이는 게 가장 중요해요.

상사가 일정 관리에 소홀하다고 그 분위기에 휩쓸렸다가는 본인의 성과 관리에도 치명적인 데미지를 입을 수 있거든요. 애초에 문제가 될 일이 발생하지 않도록 업무 프로세스에 리스크를 예방하는 검수•검토 절차를 촘촘히 끼워두는 것도 도움이 됩니다.

더불어 상사의 관리가 비교적 느슨하다는 점을 역이용해서, 일을 주도적으로 진행해볼 수 있는 기회로 삼아보세요. 상사가 업무 의욕이 없다고 해서, 팀원마저 아무런 성과를 낼 수 없는 건 아닙니다.

본인이 할 수 있고, 성과를 낼 만한 영역을 찾아보세요. 팀원들과의 관계를 단단하게 구축해 팀워크를 형성하면 상사의 관리•감독이 부족한 상황에서도 서로를 서포트하며 목표 지향적으로 일할 수 있어요.

3️⃣경주마형
책임전가형과 반대되는 유형입니다. 앞만 보고 직진하는 스타일의 상사를 가리키는데요. 팀원도 빠른 속도와 공격적인 목표 달성을 추구하는 편이라면 환상 케미이겠지만, 그렇지 않을 경우에는 팀원이 상당히 큰 압박감을 느낄 수 있어요.

경주마형 상사들은 관계보다는 성과를 우선시하며, 성공 욕구가 강하고 경쟁을 즐깁니다. 감정보다는 이성이 극도로 앞서 있는 타입이죠. 그래서 팀원들의 정서와 멘탈 관리에는 별다른 관심을 기울이지 않는 분들이 많습니다.

업무량에 대한 기준치가 높고, 목표 달성에 매몰돼 팀원들의 업무 과중을 크게 신경쓰지 않는 경우도 더러 있고요. 때문에 새로운 미션을 끊임없이 던지며 팀원들을 멘붕에 빠트리기도 하죠. 이들의 행동은 배경이 아주 단순합니다.

빠르게, 확실하게 성과를 내고 싶은 것뿐이에요. 그래서 팀원들의 감정을 잘 들여다보는 능력이 부족하지만, 대신 대부분의 경우 뒤끝도 적은 편이에요. 그러니 경주마형 상사으로부터 피드백을 받을 땐 감정을 배제하고 말에 담긴 알맹이에만 집중하는 게 좋습니다.

상사에게 질문을 던질 때는 가급적 본인 스스로 가능성을 다양하게 시뮬레이션한 후 ‘충분히 고민한 흔적’을 상사에게 보여주세요. 꼼꼼하고 신중한 타입이라면 경주마형 상사의 속도에 맞추는 것이 쉽지는 않겠지만, 논의의 흐름을 빠르게 따라갈 수 있도록 노력하는 태도가 중요합니다.

상사와 미팅을 할 때는 불필요한 업무 보고나 말의 군더더기를 줄여보시고요. 업무를 수행하는 데 있어 어렵거나 막히는 부분은 혼자 끙끙대는 것보다 신속히, 이성적인 언어로 도움을 요청하는 편이 상사 입장에선 훨씬 속시원하게 느껴질 거예요.

4️⃣막말형
드디어 끝판왕 차례입니다. 막말형 상사는 팀원들의 인격을 모독하고 존엄성을 해치는 최악의 유형인데요. 이들은 팀원들을 막 대할 권리가 본인에게 있다고 굳게 믿기 때문에, 이성적으로 대처하기가 결코 쉽지 않습니다.

괜히 대처하려고 했다가 더 큰 화를 불러일으킬까봐 두렵기도 하고요. 막말형 상사는 대체로 독재적이고 이기주의 성향이 강하며 통제 욕구를 지녔는데요. 이들의 행위 이면에는 공격적이고 위압적인 태도를 통해 본인의 실수나 잘못을 덮고 권위를 세우려는 의도가 짙게 깔려 있습니다.

이들은 부하가 자신을 이기려고 드는 모습을 보이면 본인의 권위에 도전한다고 생각해 분노를 더 크게 드러낼거에요. 따라서, 감정적으로 욱하거나 정면으로 맞서는 것 보단 적당히 거리를 유지하고 갈등을 심화시키지 않도록 유연한 태도를 보이는 편이 좋습니다.

또 대화를 길게 이어가기 보다는, 무시한다는 느낌이 들지 않는 선에서 간결하게 대답합니다. 상사의 말에 의미를 부여하기보다는, ‘오늘도 웃어넘기는 내가 진정한 위너’라는 마음으로 의연하게 한귀로 듣고 흘리는 자세가 필요한 것이죠.

상사의 분노 버튼이 눌리는 포인트가 무엇인지 파악해서, 대화 주제나 상황이 그쪽으로 흘러가지 않도록 유의하시고요. 만약, 상사의 막말 수위가 매우 높다면 추후 이를 증명해 법적 책임을 물을 수 있도록 충분한 증거를 확보해두세요.

가장 중요한 것은 상사의 말이 결코 본인의 가치를 결정짓거나 손상할 수 없다는 사실을 늘 기억하는 거예요. 팀원들과 서로를 다독이고 보호해주세요. 그리고 상사로 인해 업무 퀄리티가 떨어지지 않도록 매일매일 주어진 할 일에 최대한 집중하세요.

✳️이것만은 기억해두세요! 상사의 업무 스타일을 유심히 들여다보고 내 업무에 발빠르게 반영하기만 해도, 크게 어긋나는 일은 없을 거예요. 고객의 욕구를 파악하고 필요한 걸 먼저 신속히 제시해야 영업에 성공하는 것처럼, 상사와 호흡을 맞추려고 노력하는 것도 같은 원리랍니다.

'상사는 인격적으로 뛰어난 사람일 것이다', '상사는 일을 잘할 것이다', '상사는 시야가 넓고 깊을 것이다'라는 막연하고 비이성적인 기대를 갖기 보다는, '내 역할을 더 잘 수행할 방법이 무엇일까?'라는 관점으로 본인 스스로에게 기대를 걸어보세요.

세상에 내 뜻대로 움직여주는 인간은 나 자신밖에 없거든요. 세상 모든 낀세대 직장인들의 평화로운 직장생활을 응원합니다‼️

⬇️원문 링크
https://www.jobplanet.co.kr/contents/news-5618/%EC%83%81%EC%82%AC%20%EC%9C%A0%ED%98%95%EB%B3%84%20%EB%8C%80%EC%B2%98%EB%B2%95%2C%20%ED%8F%89%ED%99%94%EB%A1%9C%EC%9A%B4%20%EC%A7%81%EC%9E%A5%EC%83%9D%ED%99%9C%EC%9D%80%20%EC%9D%B4%EB%A0%87%EA%B2%8C!

팀에서 중간 직급을 맡게 된다는 건 무엇을 의미할까요? 아래로는 후배를 챙겨야 하고, 위로는 상사를 모셔야 하는 ‘이중고’에 시달리게 된다는 의미입니다. 후배를 챙기는 것보다 더 중요하고 더 난이도가 높은 게 상사와의 케미를 끌어올리는 건데요. 그런데 이게 말처럼 쉽지가 않습니다. 하늘 아래 참 다양한 유형의 상사가 존재하고, 저마다 원하는 바가 제각각이니까요. 상사와의 불협화음에 눈물을 삼키고 계시다면 주목해주세요. 상사 유형별 특징과 성향은 물론, 실제로 써먹을 수 있는 대처법까지 알려드릴게요. ‘아, 우리 팀장님이 원했던 게 이런 거였구나!’하고 깨닫는 시간이 될 거예요. 1️⃣마이크로매니징형다양한 유형 중에서도 가장 피로감을 유발하는 타입인데요. 자잘한 업무 진행 상황을 모두 체크하거나 사소한 디테일까지 검수하며, 세부적인 업무 내용을 지시하는 태도를 통칭해 ‘마이크로매니징’이라고 하죠. 심한 경우, 업무 일정을 매 시간 단위로 보고 받길 원하는 상사도 있고요. 문서에 쓰인 폰트 크기, 도형의 컬러, 단어 하나까지 지적하기도 합니다. 진행한 업무를 보고할 때는 세세한 내역을 모두 짚어가며 왜 이렇게 했느냐고 캐묻기도 하는데요. 마이크로매니징이 발동하는 상황은 각기 다를 수 있지만 패턴은 비슷해요. ‘자잘하게’, ‘자주’ 확인하려 든다는 거죠. 본인의 상사가 이 유형에 해당할 경우, 가장 먼저 나에게만 유독 마이크로매니징이 심한지부터 반드시 체크해보세요. 만약 그렇다면, 당신이 아직 업무에 미숙하다는 판단에 그럴 거에요. 그게 아니라면, 본인의 업무 태도를 좀 더 엄격한 기준으로 돌아보고 개선하여 상사의 신뢰를 얻을 필요가 있습니다. 마이크로매니징은 보통 3가지 이유로 짐작해볼 수 있는데요. (1)부하를 신뢰할 수 없기 때문입니다. 상사는 멋모르는 아랫사람이 나도 모르는 사이에 대형사고를 치는 걸 가장 두려워해요. 그런데 일이 어떻게 진행되고 있는지 알 수 없으면 불안감이 증폭되겠죠. (2)본인의 기준이 확고할수록 마이크로매니징이 심할 수 있어요. 상사가 완벽주의 성향이 강하다면 이런 특징이 두드러집니다. (3)마지막으로, 어떤 피드백을 줘야할 지 모를 때 오히려 사소한 부분을 걸고 넘어지는 상사가 있죠. 그렇다면, 마이크로매니징형 상사는 어떻게 대처하는 게 좋을까요? (1), (2)번 유형의 상사를 대처할 때 가장 좋은 방법은 상사가 물어보기 전에 먼저 보고하고, 상황을 충분히 공유하며, 상사가 원하는 업무 스타일을 확실하게 파악해 적용하는 거예요. (3)번, 일의 본질과 영 동떨어진 피드백만 주는 상사에게는 적절한 질문과 제안을 먼저 던져가며 일의 방향성을 정교하게 맞춰가는 과정이 필요합니다. 2️⃣책임전가형본인의 잘못을 팀원에게 돌리거나, 일을 떠넘기고 결과는 책임지지 않는 상사입니다. 이렇게 책임감이 부족한 유형은 업무 과정에서 본인 역할을 제대로 수행하지 않거나, 팀원들을 방임할 가능성이 높아요. 가장 대처하기 까다로운 스타일이죠. 자칫하다간 상사의 잘못을 억울하게 뒤집어쓰게 될 수 있어요. 책임전가형은 업무 과정에서 팀원들의 중간보고를 스킵하거나 대충 흘려보고, 나중에 딴소리 하는 경우가 많아요. 메일 참조를 부지런히 걸어도 도통 들여다 보지 않는 분들도 있고요. 피드백 없이 알아서 하라는 말만 반복하기도 합니다. 심하면 납품기한 등 중요한 업무 일정을 잊어버리기도 해요. 이런 유형은 자기방어적이고 우유부단한 성격의 상사에게서 많이 나타나는데요. 이런 상사는 기본적으로 업무 지시를 제때 해주지 않기 때문에 본인의 업무와 팀 전체 일정을 두루 챙기는 습관을 들이는 게 가장 중요해요. 상사가 일정 관리에 소홀하다고 그 분위기에 휩쓸렸다가는 본인의 성과 관리에도 치명적인 데미지를 입을 수 있거든요. 애초에 문제가 될 일이 발생하지 않도록 업무 프로세스에 리스크를 예방하는 검수•검토 절차를 촘촘히 끼워두는 것도 도움이 됩니다. 더불어 상사의 관리가 비교적 느슨하다는 점을 역이용해서, 일을 주도적으로 진행해볼 수 있는 기회로 삼아보세요. 상사가 업무 의욕이 없다고 해서, 팀원마저 아무런 성과를 낼 수 없는 건 아닙니다. 본인이 할 수 있고, 성과를 낼 만한 영역을 찾아보세요. 팀원들과의 관계를 단단하게 구축해 팀워크를 형성하면 상사의 관리•감독이 부족한 상황에서도 서로를 서포트하며 목표 지향적으로 일할 수 있어요. 3️⃣경주마형책임전가형과 반대되는 유형입니다. 앞만 보고 직진하는 스타일의 상사를 가리키는데요. 팀원도 빠른 속도와 공격적인 목표 달성을 추구하는 편이라면 환상 케미이겠지만, 그렇지 않을 경우에는 팀원이 상당히 큰 압박감을 느낄 수 있어요. 경주마형 상사들은 관계보다는 성과를 우선시하며, 성공 욕구가 강하고 경쟁을 즐깁니다. 감정보다는 이성이 극도로 앞서 있는 타입이죠. 그래서 팀원들의 정서와 멘탈 관리에는 별다른 관심을 기울이지 않는 분들이 많습니다. 업무량에 대한 기준치가 높고, 목표 달성에 매몰돼 팀원들의 업무 과중을 크게 신경쓰지 않는 경우도 더러 있고요. 때문에 새로운 미션을 끊임없이 던지며 팀원들을 멘붕에 빠트리기도 하죠. 이들의 행동은 배경이 아주 단순합니다. 빠르게, 확실하게 성과를 내고 싶은 것뿐이에요. 그래서 팀원들의 감정을 잘 들여다보는 능력이 부족하지만, 대신 대부분의 경우 뒤끝도 적은 편이에요. 그러니 경주마형 상사으로부터 피드백을 받을 땐 감정을 배제하고 말에 담긴 알맹이에만 집중하는 게 좋습니다. 상사에게 질문을 던질 때는 가급적 본인 스스로 가능성을 다양하게 시뮬레이션한 후 ‘충분히 고민한 흔적’을 상사에게 보여주세요. 꼼꼼하고 신중한 타입이라면 경주마형 상사의 속도에 맞추는 것이 쉽지는 않겠지만, 논의의 흐름을 빠르게 따라갈 수 있도록 노력하는 태도가 중요합니다. 상사와 미팅을 할 때는 불필요한 업무 보고나 말의 군더더기를 줄여보시고요. 업무를 수행하는 데 있어 어렵거나 막히는 부분은 혼자 끙끙대는 것보다 신속히, 이성적인 언어로 도움을 요청하는 편이 상사 입장에선 훨씬 속시원하게 느껴질 거예요. 4️⃣막말형드디어 끝판왕 차례입니다. 막말형 상사는 팀원들의 인격을 모독하고 존엄성을 해치는 최악의 유형인데요. 이들은 팀원들을 막 대할 권리가 본인에게 있다고 굳게 믿기 때문에, 이성적으로 대처하기가 결코 쉽지 않습니다. 괜히 대처하려고 했다가 더 큰 화를 불러일으킬까봐 두렵기도 하고요. 막말형 상사는 대체로 독재적이고 이기주의 성향이 강하며 통제 욕구를 지녔는데요. 이들의 행위 이면에는 공격적이고 위압적인 태도를 통해 본인의 실수나 잘못을 덮고 권위를 세우려는 의도가 짙게 깔려 있습니다. 이들은 부하가 자신을 이기려고 드는 모습을 보이면 본인의 권위에 도전한다고 생각해 분노를 더 크게 드러낼거에요. 따라서, 감정적으로 욱하거나 정면으로 맞서는 것 보단 적당히 거리를 유지하고 갈등을 심화시키지 않도록 유연한 태도를 보이는 편이 좋습니다. 또 대화를 길게 이어가기 보다는, 무시한다는 느낌이 들지 않는 선에서 간결하게 대답합니다. 상사의 말에 의미를 부여하기보다는, ‘오늘도 웃어넘기는 내가 진정한 위너’라는 마음으로 의연하게 한귀로 듣고 흘리는 자세가 필요한 것이죠. 상사의 분노 버튼이 눌리는 포인트가 무엇인지 파악해서, 대화 주제나 상황이 그쪽으로 흘러가지 않도록 유의하시고요. 만약, 상사의 막말 수위가 매우 높다면 추후 이를 증명해 법적 책임을 물을 수 있도록 충분한 증거를 확보해두세요. 가장 중요한 것은 상사의 말이 결코 본인의 가치를 결정짓거나 손상할 수 없다는 사실을 늘 기억하는 거예요. 팀원들과 서로를 다독이고 보호해주세요. 그리고 상사로 인해 업무 퀄리티가 떨어지지 않도록 매일매일 주어진 할 일에 최대한 집중하세요. ✳️이것만은 기억해두세요! 상사의 업무 스타일을 유심히 들여다보고 내 업무에 발빠르게 반영하기만 해도, 크게 어긋나는 일은 없을 거예요. 고객의 욕구를 파악하고 필요한 걸 먼저 신속히 제시해야 영업에 성공하는 것처럼, 상사와 호흡을 맞추려고 노력하는 것도 같은 원리랍니다. '상사는 인격적으로 뛰어난 사람일 것이다', '상사는 일을 잘할 것이다', '상사는 시야가 넓고 깊을 것이다'라는 막연하고 비이성적인 기대를 갖기 보다는, '내 역할을 더 잘 수행할 방법이 무엇일까?'라는 관점으로 본인 스스로에게 기대를 걸어보세요. 세상에 내 뜻대로 움직여주는 인간은 나 자신밖에 없거든요. 세상 모든 낀세대 직장인들의 평화로운 직장생활을 응원합니다‼️ ⬇️원문 링크https://www.jobplanet.co.kr/contents/news-5618/%EC%83%81%EC%82%AC%20%EC%9C%A0%ED%98%95%EB%B3%84%20%EB%8C%80%EC%B2%98%EB%B2%95%2C%20%ED%8F%89%ED%99%94%EB%A1%9C%EC%9A%B4%20%EC%A7%81%EC%9E%A5%EC%83%9D%ED%99%9C%EC%9D%80%20%EC%9D%B4%EB%A0%87%EA%B2%8C!

"퇴사하고 싶습니다." "회사에 적응해 잘 다니고 있던 한 직원의 갑작스러운 퇴직 통보. 일에 대한 욕심도 많았습니다. 그 누구보다 열심히, 의욕적으로 달려온 직원입니다. 다른 직원은 몰라도 그 직원만큼은 함께 오래 할 줄 알았습니다. 겉으로는 티가 안 났지만 혼자 끙끙 앓았나 봅니다. 이유를 물어보니 몇 마디 하지는 않지만 꽤나,"퇴사하고 싶습니다." "회사에 적응해 잘 다니고 있던 한 직원의 갑작스러운 퇴직 통보. 일에 대한 욕심도 많았습니다. 그 누구보다 열심히, 의욕적으로 달려온 직원입니다. 다른 직원은 몰라도 그 직원만큼은 함께 오래 할 줄 알았습니다. 겉으로는 티가 안 났지만 혼자 끙끙 앓았나 봅니다. 이유를 물어보니 몇 마디 하지는 않지만 꽤나 많은 고민을 한 흔적이 보였습니다. 어쩌겠어요. 많은 생각을...

퇴사를 막는 CEO의 올바른 대처 방법 | 티피아이 인사이트,퇴사를 막는 CEO의 올바른 대처 방법

“퇴사하고 싶습니다.” 최근 한 기업의 대표님이 가슴 아팠던 직원의 퇴사 이야기를 터놓았습니다. 사실 아직도 퇴사 사유를 정확히 잘 모른다고 합니다. 그 확고함에 어쩔 수 없이 보냈을 뿐. 많은 대표님이 비슷한 경험을 해봤을 것입니다.

배신감도 듭니다. “한 번이라도 나에게 고민을 털어놓았으면…못할 사이도 아닌데” 하지만 직원의 입장은 다릅니다. 그렇게 못한 이유가 있는 것이죠. 결국 커뮤니케이션 문제입니다. 대표가 먼저 손을 내밀었다면 결과는 다르지 않았을까요?

직원들은 퇴사를 결정하기 전까지 많은 고민을 합니다. 겉으로 안 그런척해도, 관심을 갖고 보면 평소와 다른 행동을 발견할 수 있습니다. 직원들이 퇴사를 고민할 때 보이는 몇 가지 행동을 정리했습니다. 아끼는 직원이 있다면 비슷한 모습을 보이는지 확인해보길 바랍니다.

✅업무에 지나친 스트레스를 받는다.
사람이 매일 완벽한 업무 능력을 보일 순 없습니다. 어느 날은 잘 안 풀릴 때도 있는 것이죠. 대표님도 경험해봤기에 충분히 이해할 수 있습니다. 하지만 직원은 다릅니다.

업무 진행에 어려움을 겪는 것은 말할 수 있지만, 스트레스 받는 것은 쉽게 말하지 않습니다. 무책임, 무능력해 보일까 봐 더욱 그렇죠. 문제는 그런 스트레스가 쌓일수록 직원은 자존감이 낮아진다는 것입니다. 회사에서 필요 없는 존재 같고, ‘나와 맞지 않는 일(회사) 같다’는 생각으로 이어집니다.

✅무슨 일이든 미적지근하다.
퇴사를 고민 중이라면 현재 업무에 흥미를 못 느끼는 경우가 많습니다. 일 뿐만이 아닙니다. 사내 모임, 회의 등 의욕이 떨어지는 모습을 보입니다. 열심히 하던 직원이 갑자기 이런 모습을 보인다면 짚고 넘어갈 필요가 있습니다. “요즘 우울한가?”라고 넘기기보단 관심을 갖고 대화를 나눠보기 바랍니다.

✅개인행동이 많아진다.
평소 팀플레이 잘하던 직원이 갑자기 개인행동이 많아진다면 위험한 징조입니다. 팀플레이를 좋아하기보단 노력하던 타입, 혹은 퇴사를 고민하며 혼자 생각하는 시간을 갖고 싶은 경우라면 더 그렇습니다. 평소 활발하거나 함께 어울리길 좋아하던 직원이 침울하거나 혼자 시간을 보낸다면 특히 관심을 기울여야 합니다.

어느 순간 직원의 업무 능력이 급격히 떨어질겁니다. 사소한 업무 하나 끝내는 데 오랜 시간이 걸리기도 합니다. 요즘 열심히 하지 않는다고 생각하기보다는, ‘지금 어떤 문제가 있구나’로 바라보길 바랍니다.

그렇다면 직원의 퇴사를 막는 대처법은 뭘까요? 관심과 대화, 두 가지면 됩니다. 어쩔 수 없는 사정, 예를 들면 집안 문제 등이 아니라면 충분히 막을 수 있습니다. 직원들은 선뜻 대표님에게 말하기 어렵습니다. 하지만 말을 걸어주기를 누구보다 바라고 있습니다. 그렇다면 어떻게 직원에게 관심을 주고 대화를 나눠야 할까요?

1️⃣ 직원 퇴사를 막는 가장 좋은 방법은 1:1 대화입니다. 문제를 해결하기 위해서는 뭐가 가장 문제인지, 어려운지 파악하는 것이 우선이기 때문입니다. 하지만 사람들이 많을 때 혹은 일상적으로 커피 한잔할 때 그런 이야기를 하기는 쉽지 않습니다.

대표가 직원의 변한 모습을 먼저 알아차리고 따로 불러낼 때 직원은 느낍니다. ’속 터놓고 얘기할 수 있겠다!’ 물론 처음부터 마음을 열지 않을 수도 있습니다. 대표는 상사 대 직원의 관계가 아닌, 사람 대 사람으로서 대화를 이끌어가며 직원의 이야기를 들어줘야 합니다.

직원은 고민을 털어놓는 것만으로도 위안을 얻습니다. ‘대표님이 내 이야기를 열심히 들어주는구나‘, ‘내 고민을 함께 공감하고 있구나.‘ 해결책을 제시하지 않아도 괜찮은 경우도 많습니다. 직원은 대표가 본인의 고민을 알고 있다는 사실만으로도 안정감을 얻을 것입니다.

2️⃣모든 사람은 비슷합니다. 인정받기를 좋아합니다. 특히 본인이 욕심내고 좋아하는 일을 누군가 ‘잘한다’라고 해주는 것만큼 마음을 흔드는 칭찬은 없습니다. 하지만 많은 대표들은 여전히 칭찬에 인색합니다.

“긴장 풀어질까 봐” “당연한 건데 칭찬해야 하나” “만족스럽지 않은데” 그럴 수 있습니다. 칭찬도 잘못하면 독이 될 수 있습니다. 그래서 칭찬에도 방법이 있습니다. 올바른 칭찬이 필요합니다.

선천적인 것보다 후천적인 것(노력한 것, 힘들게 얻어낸 것 등)을 칭찬하기가 대표적이죠. 업무로 생각해보면 직원이 고민을 많이 하고, 잘하고 싶어 하는 것에 대한 칭찬입니다. 결국 칭찬을 하기 위해서는 먼저 직원에 대해 관심을 가져야겠죠?

성과 인정 행위의 빈도는 조직몰입도 및 직업만족도 증가와 비례한다고 합니다. 많은 직원들이 칭찬에 굶주려 있습니다. 특히 어려움을 겪고 있는 직원일수록 칭찬이 더 필요합니다. 생각보다 많은 직원들이 “나는 이 일과 잘 맞지 않는 것 같아”라고 생각한다는 점을 잊지 않길 바랍니다.

3️⃣오래 다닌 직원이라면 매너리즘에 빠질 수 있습니다. 매일 같은 일을 하는 것 같고, 목표 없이 정해진 대로 움직이는 느낌. 그냥 어쩔 수 없이 하는 일이 돼버릴 수 있습니다. 규모가 작은 중소기업에 다니고 있는 직원일수록 더욱 성장하고, 발전하고 싶어 합니다.

같은 자리에 계속 머물러 있다면 그곳에서 버틸 이유가 없습니다. 따라서 대표는 언제나 직원들에게 회사의 비전을 제시해야 합니다. “우리는 이런 방향으로 나아갈 것이고, 이를 통해 이러한 가치를 얻을 것이다.“ 그 가치는 매출일 수도, 회사 규모의 확장일 수도 있습니다.

그러나 핵심은 직원의 입장에서 매력적인 가치여야 한다는 점입니다. 직원이 회사의 비전에 동행하면, 앞으로 어떤 위치에 오르고, 어떤 노력이 필요하며, 어떤 성장을 할 수 있는지, 최대한 구체적으로 명확하게 알려주기 바랍니다.

중소기업이라면 직원 한 명 한 명이 중요합니다. 통계에 따르면 중소기업에 얼마나 근무할지에 대한 질문에 41%는 ‘1년 이상 3년 미만’이라고 답했습니다. 10명 중 4명은 퇴사를 생각하고 있는 것이죠.

퇴사의 가장 큰 원인 중 하나는 업무에 대한 불만족과 자존감 하락입니다. 그리고 이를 막는 것이 바로 대표의 역할입니다. 인정과 관심이 필요한 직원에게 오늘, 따뜻한 말 한마디 건네보는 것은 어떨까요?

“퇴사하고 싶습니다.” 최근 한 기업의 대표님이 가슴 아팠던 직원의 퇴사 이야기를 터놓았습니다. 사실 아직도 퇴사 사유를 정확히 잘 모른다고 합니다. 그 확고함에 어쩔 수 없이 보냈을 뿐. 많은 대표님이 비슷한 경험을 해봤을 것입니다. 배신감도 듭니다. “한 번이라도 나에게 고민을 털어놓았으면…못할 사이도 아닌데” 하지만 직원의 입장은 다릅니다. 그렇게 못한 이유가 있는 것이죠. 결국 커뮤니케이션 문제입니다. 대표가 먼저 손을 내밀었다면 결과는 다르지 않았을까요? 직원들은 퇴사를 결정하기 전까지 많은 고민을 합니다. 겉으로 안 그런척해도, 관심을 갖고 보면 평소와 다른 행동을 발견할 수 있습니다. 직원들이 퇴사를 고민할 때 보이는 몇 가지 행동을 정리했습니다. 아끼는 직원이 있다면 비슷한 모습을 보이는지 확인해보길 바랍니다. ✅업무에 지나친 스트레스를 받는다.사람이 매일 완벽한 업무 능력을 보일 순 없습니다. 어느 날은 잘 안 풀릴 때도 있는 것이죠. 대표님도 경험해봤기에 충분히 이해할 수 있습니다. 하지만 직원은 다릅니다. 업무 진행에 어려움을 겪는 것은 말할 수 있지만, 스트레스 받는 것은 쉽게 말하지 않습니다. 무책임, 무능력해 보일까 봐 더욱 그렇죠. 문제는 그런 스트레스가 쌓일수록 직원은 자존감이 낮아진다는 것입니다. 회사에서 필요 없는 존재 같고, ‘나와 맞지 않는 일(회사) 같다’는 생각으로 이어집니다. ✅무슨 일이든 미적지근하다.​퇴사를 고민 중이라면 현재 업무에 흥미를 못 느끼는 경우가 많습니다. 일 뿐만이 아닙니다. 사내 모임, 회의 등 의욕이 떨어지는 모습을 보입니다. 열심히 하던 직원이 갑자기 이런 모습을 보인다면 짚고 넘어갈 필요가 있습니다. “요즘 우울한가?”라고 넘기기보단 관심을 갖고 대화를 나눠보기 바랍니다. ✅개인행동이 많아진다.​평소 팀플레이 잘하던 직원이 갑자기 개인행동이 많아진다면 위험한 징조입니다. 팀플레이를 좋아하기보단 노력하던 타입, 혹은 퇴사를 고민하며 혼자 생각하는 시간을 갖고 싶은 경우라면 더 그렇습니다. 평소 활발하거나 함께 어울리길 좋아하던 직원이 침울하거나 혼자 시간을 보낸다면 특히 관심을 기울여야 합니다. 어느 순간 직원의 업무 능력이 급격히 떨어질겁니다. 사소한 업무 하나 끝내는 데 오랜 시간이 걸리기도 합니다. 요즘 열심히 하지 않는다고 생각하기보다는, ‘지금 어떤 문제가 있구나’로 바라보길 바랍니다. 그렇다면 직원의 퇴사를 막는 대처법은 뭘까요? 관심과 대화, 두 가지면 됩니다. 어쩔 수 없는 사정, 예를 들면 집안 문제 등이 아니라면 충분히 막을 수 있습니다. 직원들은 선뜻 대표님에게 말하기 어렵습니다. 하지만 말을 걸어주기를 누구보다 바라고 있습니다. 그렇다면 어떻게 직원에게 관심을 주고 대화를 나눠야 할까요? 1️⃣​직원 퇴사를 막는 가장 좋은 방법은 1:1 대화입니다. 문제를 해결하기 위해서는 뭐가 가장 문제인지, 어려운지 파악하는 것이 우선이기 때문입니다. 하지만 사람들이 많을 때 혹은 일상적으로 커피 한잔할 때 그런 이야기를 하기는 쉽지 않습니다. 대표가 직원의 변한 모습을 먼저 알아차리고 따로 불러낼 때 직원은 느낍니다. ​’속 터놓고 얘기할 수 있겠다!’ 물론 처음부터 마음을 열지 않을 수도 있습니다. 대표는 상사 대 직원의 관계가 아닌, 사람 대 사람으로서 대화를 이끌어가며 직원의 이야기를 들어줘야 합니다. ​직원은 고민을 털어놓는 것만으로도 위안을 얻습니다. ‘대표님이 내 이야기를 열심히 들어주는구나‘, ‘내 고민을 함께 공감하고 있구나.‘ 해결책을 제시하지 않아도 괜찮은 경우도 많습니다. 직원은 대표가 본인의 고민을 알고 있다는 사실만으로도 안정감을 얻을 것입니다. 2️⃣모든 사람은 비슷합니다. 인정받기를 좋아합니다. 특히 본인이 욕심내고 좋아하는 일을 누군가 ‘잘한다’라고 해주는 것만큼 마음을 흔드는 칭찬은 없습니다. 하지만 많은 대표들은 여전히 칭찬에 인색합니다. “긴장 풀어질까 봐” “당연한 건데 칭찬해야 하나” “만족스럽지 않은데” 그럴 수 있습니다. 칭찬도 잘못하면 독이 될 수 있습니다. 그래서 칭찬에도 방법이 있습니다. 올바른 칭찬이 필요합니다. ​선천적인 것보다 후천적인 것(노력한 것, 힘들게 얻어낸 것 등)을 칭찬하기가 대표적이죠. 업무로 생각해보면 직원이 고민을 많이 하고, 잘하고 싶어 하는 것에 대한 칭찬입니다. 결국 칭찬을 하기 위해서는 먼저 직원에 대해 관심을 가져야겠죠? ​성과 인정 행위의 빈도는 조직몰입도 및 직업만족도 증가와 비례한다고 합니다. 많은 직원들이 칭찬에 굶주려 있습니다. 특히 어려움을 겪고 있는 직원일수록 칭찬이 더 필요합니다. 생각보다 많은 직원들이 “나는 이 일과 잘 맞지 않는 것 같아”라고 생각한다는 점을 잊지 않길 바랍니다. 3️⃣오래 다닌 직원이라면 매너리즘에 빠질 수 있습니다. 매일 같은 일을 하는 것 같고, 목표 없이 정해진 대로 움직이는 느낌. 그냥 어쩔 수 없이 하는 일이 돼버릴 수 있습니다. 규모가 작은 중소기업에 다니고 있는 직원일수록 더욱 성장하고, 발전하고 싶어 합니다. 같은 자리에 계속 머물러 있다면 그곳에서 버틸 이유가 없습니다. 따라서 대표는 언제나 직원들에게 회사의 비전을 제시해야 합니다. “우리는 이런 방향으로 나아갈 것이고, 이를 통해 이러한 가치를 얻을 것이다.“ 그 가치는 매출일 수도, 회사 규모의 확장일 수도 있습니다. 그러나 핵심은 직원의 입장에서 매력적인 가치여야 한다는 점입니다. 직원이 회사의 비전에 동행하면, 앞으로 어떤 위치에 오르고, 어떤 노력이 필요하며, 어떤 성장을 할 수 있는지, 최대한 구체적으로 명확하게 알려주기 바랍니다. 중소기업이라면 직원 한 명 한 명이 중요합니다. 통계에 따르면 중소기업에 얼마나 근무할지에 대한 질문에 41%는 ‘1년 이상 3년 미만’이라고 답했습니다. 10명 중 4명은 퇴사를 생각하고 있는 것이죠. ​퇴사의 가장 큰 원인 중 하나는 업무에 대한 불만족과 자존감 하락입니다. 그리고 이를 막는 것이 바로 대표의 역할입니다. 인정과 관심이 필요한 직원에게 오늘, 따뜻한 말 한마디 건네보는 것은 어떨까요?

티피아이 인사이트,티피아이 인사이트

1. 설득의 가장 효과적인 방법은 '설득하지 않는 것'이다.

2. 설득에 대한 이야기를 하면서 설득하지 말라니, 이게 무슨 소리란 말인가.

3. 말 그대로 설득하지 말라는 의미가 아니다. 상대방이 설득당하게 밀어붙이는 것이 아니라, '납득'할 수 있는 설득을 해야 한다는 의미다.

4. ‘납득’이라는 단어는 국어사전에서 "다른 사람의 말이나 행동, 형편 따위를 잘 알아서 긍정하고 이해함"이라고 정의한다.

5. 설득은 '되는' 것이고 납득은 '하는' 것이다. 다시 말하면 납득할 수 있는 설득 커뮤니케이션은 설득의 대상이 주도적으로 정보를 취합해 주체적으로 결정하고 있다고 ‘느끼게' 배려하는 커뮤니케이션이다.

#설득의언어 📚

1. 설득의 가장 효과적인 방법은 '설득하지 않는 것'이다. 2. 설득에 대한 이야기를 하면서 설득하지 말라니, 이게 무슨 소리란 말인가. ​3. 말 그대로 설득하지 말라는 의미가 아니다. 상대방이 설득당하게 밀어붙이는 것이 아니라, '납득'할 수 있는 설득을 해야 한다는 의미다. ​4. ‘납득’이라는 단어는 국어사전에서 "다른 사람의 말이나 행동, 형편 따위를 잘 알아서 긍정하고 이해함"이라고 정의한다. ​5. 설득은 '되는' 것이고 납득은 '하는' 것이다. 다시 말하면 납득할 수 있는 설득 커뮤니케이션은 설득의 대상이 주도적으로 정보를 취합해 주체적으로 결정하고 있다고 ‘느끼게' 배려하는 커뮤니케이션이다. #설득의언어 📚

< 상대방이 스스로 이겼다고 착각하게 만들어라 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223920367390

한해 12조원을 파는 글로벌 명품의 비결은 뭘까요?
1921년 시작으로 100년 넘게 이어 온 무기는 놀랍게도 제품이 아니었다고 해요.

그럼 뭐였을까요?
그곳에서 오프라인 마케팅을 리드하는 분의 말에 의하면, ‘경험’이라고 해요.
한번 방문하는 순간 이미 매장에서부터 다양한 장치에 들어오게 된다고 해요.

심지어는 매장에 방문하기 전부터 모든 것은 설계되어 있다고 하더라고요. (100년의 노하우라니..!)

최상위 고객층을 만들고 유지하는 럭셔리 브랜드의 비밀이 궁금한 사람 계신가요?
🧐 우리 브랜드도 특별한 고객 경험 만들고 싶은데 :0
😎 우리도 프리미엄 브랜드 만들고 싶은데 :0

어디가서 듣기 어려운 귀중한 이야기를 소그룹으로 모여서 만나보려고 해요.

초성장 커뮤니티 워스픽 JOB담
[럭셔리 브랜드의 비밀: 제품이 아니라 이것을 팝니다]

7/6(일) 15시-17시 공간초인랩에서
(완료!)

한해 12조원을 파는 글로벌 명품의 비결은 뭘까요? 1921년 시작으로 100년 넘게 이어 온 무기는 놀랍게도 제품이 아니었다고 해요. 그럼 뭐였을까요? 그곳에서 오프라인 마케팅을 리드하는 분의 말에 의하면, ‘경험’이라고 해요. 한번 방문하는 순간 이미 매장에서부터 다양한 장치에 들어오게 된다고 해요. 심지어는 매장에 방문하기 전부터 모든 것은 설계되어 있다고 하더라고요. (100년의 노하우라니..!) 최상위 고객층을 만들고 유지하는 럭셔리 브랜드의 비밀이 궁금한 사람 계신가요? 🧐 우리 브랜드도 특별한 고객 경험 만들고 싶은데 :0 😎 우리도 프리미엄 브랜드 만들고 싶은데 :0 어디가서 듣기 어려운 귀중한 이야기를 소그룹으로 모여서 만나보려고 해요. 초성장 커뮤니티 워스픽 JOB담 [럭셔리 브랜드의 비밀: 제품이 아니라 이것을 팝니다] 7/6(일) 15시-17시 공간초인랩에서(완료!)

럭셔리 브랜드는 제품을 팔지 않습니다

IT 인력에 대한 수요가 증가한다. 인력 시장이 여전히 경색되어 있다. CIO로서는 IT 인력, 특히 높은 성과를 내는 인력이 회사를 그만두는 것을 지켜볼 여유가 없다. 그렇다고 해도 딱히 뾰족한 단기적 해법을 마련하기도 어려운 상황이다.   

‘이제 떠나야겠군...’ IT 직원들이 퇴사하는 12가지 이유

다이스(Dice)의 2022년 보고서에 따르면 응답자의 52%가 내년에 이직할 가능성이 있다고 답했다. 1년 전에는 44%가 그렇게 응답했다. 조직의 아젠다를 추진하는 데 있어 우수한 인재는 매우 중요하다. 인재의 상실이 얼마나 큰 대가를 치르게 하는지는 누구나 잘 알고 있을 터다.

귀중한 직원의 이탈을 방지하는 방법을 알기 위해서는 직원이 떠나는 이유에 대한 통찰력이 필요하다. 다음은 우수한 직원이 이직하는 일반적인 이유들과 리더가 이런 요인에 대처할 수 있는 방법이다.

1️⃣교류 부족
발전 기회, 경영진 또는 조직의 가치와 단절되어 있다고 느끼는 직원들은 회사를 떠날 가능성이 더 높다. 갤럽이 발표한 <2022년 글로벌 직장 현황>에 따르면, 최근 몇 년간 직원 관여율은 2020년 36%에서 2021년 34%로 감소했으며 2022년에는 32%에 그쳤다.

한편, 같은 기간 “적극적으로 비관여하고 있다”고 응답한 직원의 비율은 계속 증가하고 있으며, 2022년에는 18%의 직원이 그렇다고 답했다. 적극적으로 비관여하는 직원들은 직장에서 그저 조용히 있는 것이 아니다. 그들은 자신들의 요구가 충족되지 않는 것에 분개하고 자신들의 불행을 표출한다.

이들은 조직에 관여하려는 동료들의 성취를 매일 훼손할 수 있다. 즉 회사와 교류하지 않는 직원들은 관여하길 원하는 직원들조차 떠나고 싶게 하는 분위기를 만들 수 있다. 직원들의 관여 여부를 알기 위해서는 미묘한 징후에 주의를 기울여야 한다.

그들이 사내의 사회적 활동에서 점점 멀어지고 있는가? 평소보다 더 자주 아프다고 연락을 하는가? 그럭저럭 지낼 수 있는 최소한의 일만 하는가? 외향적이었던 누군가가 갑자기 참여를 꺼리는가? 항상 업무 외 활동에 참여했지만 갑자기 그러지 않는가? 그렇다면 분명 신호일 수 있다.

2️⃣업무에 대한 최상층의 서포트가 거의 또는 전혀 없음
직원들은 본인의 업무를 중요하게 여겨주고 본인이 제공하는 기여를 인정하는 조직에서 일하기를 원한다. 이들은 최고경영진이 명확한 전략을 가지고 팀이 차별화된 성과를 만들 수 있는 환경을 제공해주길 원한다.

그들은 변화를 주도할 수 있기를 원한다. 그런 것이 사라지면, 직원들이 머물 가능성이 낮아진다. 이는 직원 이탈 방지뿐 아니라 기업 성공에 매우 중요한 조치이다. 회사 전략과 직원 업무에 대한 명확한 연관성과 적극적인 서포트가 필요하다.

3️⃣번아웃
고용주들은 이 문제를 무시해서는 안 된다. 번아웃이라고 밝힌 응답자들은 번아웃 되지 않았다고 응답한 응답자에 비해 ‘확실히’ 내년에 새로운 일자리를 찾을 계획이라고 답할 가능성이 3.4배 더 높았다.

HR 전문가들은 번아웃에 대처하는 방법이 있다고 말한다. 직원들이 일과 가정 생활을 관리하고, 휴식 시간을 장려하고, 관리자들이 문제해결에 도움을 주고, 파트너가 되도록 훈련시키고, 요가수업 같은 웰니스 프로그램을 제공할 수 있다.

그러나 무엇보다도 합리적이고 달성 가능한 작업량을 보장하도록 노력해야 한다. 이 모든 것이 보여주는 바는 최고경영진이 직원을 존중한다는 사실이다. 즉 ‘당신의 일과 인생은 모두 중요하며 우리는 일과 인생 모두에서 당신을 도울 것이다’라고 말해야 한다.

4️⃣기대가 없거나 불분명함
직원의 이탈방지를 위해서는 기대치를 명확히 하고 목표를 설정하는 것이 중요하다. 직원들이 무엇을 달성해야 하는지 알아야 중요한 것에 그들의 시간과 노력을 집중할 수 있다. 자질구레한 요청을 받는 경우가 많은 직원들은 특히 더 그렇다.

경영진이 우선순위와 목표에 대해 적절하게 이끌지 못하면 낙담하는 상황이 올 수 있다. 신입 직원을 위한 초기 6개월 온보딩 프로그램을 보유하고 있고, 온보딩 이후 직원과 함께 새로운 목표를 설정하는 리더를 보유하고 있는 조직은 직원 이탈율이 더 낮은 경향이 있다.

5️⃣정기적인 check-in이 없음
정기적으로 피드백을 제공하지 않거나 직원들과 적어도 1년에 한 번 이상 경력 목표에 대해 논의하지 않는 조직은 직원들의 재능과 접점이 사라질 위험이 있어 직원들이 퇴사할 가능성이 높아진다. 조직 내 구두 커뮤니케이션 부족이 직원 이탈의 주된 동인이다.

경영진은 직원들과 check-in 일정을 잡고 현재의 역할과 그들이 갖고 있는 우려 사항에 대해 대화를 나누도록 권장해야 한다. 리더들에게 간단하면서도 강력한 질문은 ‘무엇이 당신을 지금 여기에 있게 하고, 무엇이 미래에도 여기에 있게 하는가?’이다.

피드백은 밀레니얼 세대, X세대, Y세대에게 매우 중요하다. 정기적으로 상태를 확인하는 것뿐 아니라 실시간 라이브 피드백도 중요하다. 최고의 인재들은 최고 수준을 유지하기를 원하며 지속적으로 발전하기를 열망한다.

6️⃣최신 스킬 학습 기회가 없음
대부분의 직원들은 빠르게 발전하는 직업에서 그들의 기술과 역량을 최신 상태로 유지하길 원한다. 결과적으로, 그들은 최첨단 스킬을 활용하는 것의 중요성을 귀중하게 여기는 고용주를 찾아갈 것이다.

직원들은 본인이 가장 최신의 정보와 기술을 다루고 있다는 걸 알고 싶어한다. 그렇지 않으면 뒤쳐질 것이라는 것을 알기 때문이다. 최고의 직원들은 직업을 택하거나 유지하는 핵심 이유로, 최첨단에서 일할 수 있는 기회를 꼽는 경우가 많다. 최신 역량을 보유하고 일하는 것이 좋은 상사나 보상보다 상위에 있다.

7️⃣커리어 성장 기회가 없음
우수한 직원들이 이직하는 주요 이유 중 하나는 경력 향상이 계획대로 진행되지 않고 있다는 판단이다. 만약 당신이 그들에게 성장할 수 있는 기회를 주지 않는다면 그들은 떠날 것이다. 많은 조직이 직원에게 성장 기회를 제공하지 못하고 있다.

베터워크(Betterworks)의 <2023 성과 지원 현황(State of Performance Enablement)> 보고서에 따르면, 직원의 48%만이 현재 회사에서 승진의 길이 있다고 느끼며 46%는 회사가 자신의 경력을 지원해주지 않는다고 느낀다고 답했다.

최고경영진은 직원들이 개별 기여자 또는 관리자로서 성장할 수 있는 다양한 발전 경로와 방법을 제공해야 한다. 그리고 두 가지 모두 동등한 커리어 경로로 간주해야 한다.

다이스(Dice)의 2022년 보고서에 따르면 응답자의 52%가 내년에 이직할 가능성이 있다고 답했다. 1년 전에는 44%가 그렇게 응답했다. 조직의 아젠다를 추진하는 데 있어 우수한 인재는 매우 중요하다. 인재의 상실이 얼마나 큰 대가를 치르게 하는지는 누구나 잘 알고 있을 터다. 귀중한 직원의 이탈을 방지하는 방법을 알기 위해서는 직원이 떠나는 이유에 대한 통찰력이 필요하다. 다음은 우수한 직원이 이직하는 일반적인 이유들과 리더가 이런 요인에 대처할 수 있는 방법이다. 1️⃣교류 부족발전 기회, 경영진 또는 조직의 가치와 단절되어 있다고 느끼는 직원들은 회사를 떠날 가능성이 더 높다. 갤럽이 발표한 &lt;2022년 글로벌 직장 현황&gt;에 따르면, 최근 몇 년간 직원 관여율은 2020년 36%에서 2021년 34%로 감소했으며 2022년에는 32%에 그쳤다. 한편, 같은 기간 “적극적으로 비관여하고 있다”고 응답한 직원의 비율은 계속 증가하고 있으며, 2022년에는 18%의 직원이 그렇다고 답했다. 적극적으로 비관여하는 직원들은 직장에서 그저 조용히 있는 것이 아니다. 그들은 자신들의 요구가 충족되지 않는 것에 분개하고 자신들의 불행을 표출한다. 이들은 조직에 관여하려는 동료들의 성취를 매일 훼손할 수 있다. 즉 회사와 교류하지 않는 직원들은 관여하길 원하는 직원들조차 떠나고 싶게 하는 분위기를 만들 수 있다. 직원들의 관여 여부를 알기 위해서는 미묘한 징후에 주의를 기울여야 한다. 그들이 사내의 사회적 활동에서 점점 멀어지고 있는가? 평소보다 더 자주 아프다고 연락을 하는가? 그럭저럭 지낼 수 있는 최소한의 일만 하는가? 외향적이었던 누군가가 갑자기 참여를 꺼리는가? 항상 업무 외 활동에 참여했지만 갑자기 그러지 않는가? 그렇다면 분명 신호일 수 있다. 2️⃣업무에 대한 최상층의 서포트가 거의 또는 전혀 없음직원들은 본인의 업무를 중요하게 여겨주고 본인이 제공하는 기여를 인정하는 조직에서 일하기를 원한다. 이들은 최고경영진이 명확한 전략을 가지고 팀이 차별화된 성과를 만들 수 있는 환경을 제공해주길 원한다. 그들은 변화를 주도할 수 있기를 원한다. 그런 것이 사라지면, 직원들이 머물 가능성이 낮아진다. 이는 직원 이탈 방지뿐 아니라 기업 성공에 매우 중요한 조치이다. 회사 전략과 직원 업무에 대한 명확한 연관성과 적극적인 서포트가 필요하다. 3️⃣번아웃고용주들은 이 문제를 무시해서는 안 된다. 번아웃이라고 밝힌 응답자들은 번아웃 되지 않았다고 응답한 응답자에 비해 ‘확실히’ 내년에 새로운 일자리를 찾을 계획이라고 답할 가능성이 3.4배 더 높았다. HR 전문가들은 번아웃에 대처하는 방법이 있다고 말한다. 직원들이 일과 가정 생활을 관리하고, 휴식 시간을 장려하고, 관리자들이 문제해결에 도움을 주고, 파트너가 되도록 훈련시키고, 요가수업 같은 웰니스 프로그램을 제공할 수 있다. 그러나 무엇보다도 합리적이고 달성 가능한 작업량을 보장하도록 노력해야 한다. 이 모든 것이 보여주는 바는 최고경영진이 직원을 존중한다는 사실이다. 즉 ‘당신의 일과 인생은 모두 중요하며 우리는 일과 인생 모두에서 당신을 도울 것이다’라고 말해야 한다. 4️⃣기대가 없거나 불분명함직원의 이탈방지를 위해서는 기대치를 명확히 하고 목표를 설정하는 것이 중요하다. 직원들이 무엇을 달성해야 하는지 알아야 중요한 것에 그들의 시간과 노력을 집중할 수 있다. 자질구레한 요청을 받는 경우가 많은 직원들은 특히 더 그렇다. 경영진이 우선순위와 목표에 대해 적절하게 이끌지 못하면 낙담하는 상황이 올 수 있다. 신입 직원을 위한 초기 6개월 온보딩 프로그램을 보유하고 있고, 온보딩 이후 직원과 함께 새로운 목표를 설정하는 리더를 보유하고 있는 조직은 직원 이탈율이 더 낮은 경향이 있다. 5️⃣정기적인 check-in이 없음정기적으로 피드백을 제공하지 않거나 직원들과 적어도 1년에 한 번 이상 경력 목표에 대해 논의하지 않는 조직은 직원들의 재능과 접점이 사라질 위험이 있어 직원들이 퇴사할 가능성이 높아진다. 조직 내 구두 커뮤니케이션 부족이 직원 이탈의 주된 동인이다. 경영진은 직원들과 check-in 일정을 잡고 현재의 역할과 그들이 갖고 있는 우려 사항에 대해 대화를 나누도록 권장해야 한다. 리더들에게 간단하면서도 강력한 질문은 ‘무엇이 당신을 지금 여기에 있게 하고, 무엇이 미래에도 여기에 있게 하는가?’이다. 피드백은 밀레니얼 세대, X세대, Y세대에게 매우 중요하다. 정기적으로 상태를 확인하는 것뿐 아니라 실시간 라이브 피드백도 중요하다. 최고의 인재들은 최고 수준을 유지하기를 원하며 지속적으로 발전하기를 열망한다. 6️⃣최신 스킬 학습 기회가 없음대부분의 직원들은 빠르게 발전하는 직업에서 그들의 기술과 역량을 최신 상태로 유지하길 원한다. 결과적으로, 그들은 최첨단 스킬을 활용하는 것의 중요성을 귀중하게 여기는 고용주를 찾아갈 것이다. 직원들은 본인이 가장 최신의 정보와 기술을 다루고 있다는 걸 알고 싶어한다. 그렇지 않으면 뒤쳐질 것이라는 것을 알기 때문이다. 최고의 직원들은 직업을 택하거나 유지하는 핵심 이유로, 최첨단에서 일할 수 있는 기회를 꼽는 경우가 많다. 최신 역량을 보유하고 일하는 것이 좋은 상사나 보상보다 상위에 있다. 7️⃣커리어 성장 기회가 없음우수한 직원들이 이직하는 주요 이유 중 하나는 경력 향상이 계획대로 진행되지 않고 있다는 판단이다. 만약 당신이 그들에게 성장할 수 있는 기회를 주지 않는다면 그들은 떠날 것이다. 많은 조직이 직원에게 성장 기회를 제공하지 못하고 있다. 베터워크(Betterworks)의 &lt;2023 성과 지원 현황(State of Performance Enablement)&gt; 보고서에 따르면, 직원의 48%만이 현재 회사에서 승진의 길이 있다고 느끼며 46%는 회사가 자신의 경력을 지원해주지 않는다고 느낀다고 답했다. 최고경영진은 직원들이 개별 기여자 또는 관리자로서 성장할 수 있는 다양한 발전 경로와 방법을 제공해야 한다. 그리고 두 가지 모두 동등한 커리어 경로로 간주해야 한다.

인재육성의 목적은 무엇인가? 회사는 친목단체가 아니다. 지속 성장을 하기 위해서는 성과 창출은 필수 요건이다. 이러한 성과는 기획, R&D, 생산, 마케팅/영업, 경영관리 등의 차별화된 경쟁력이 있어야 한다. 결국 조직과 임직원의 역량에 따라 성과는 결정된다. 당연히 인재육성의 목적은 조직과 임직원 역량 강화를 통한 회사의 지속적 성과창출이다. 어떻게 조직

[매경경영지원본부 칼럼] CEO라면, 인재육성팀이 해야 할 일이 무엇이라고 생각할까?

회사는 친목단체가 아니다. 지속적인 성장을 위해서는 성과 창출은 필수 요건이다. 이런 성과를 위해서는 기획, R&D, 생산, 마케팅/영업, 경영관리에서 차별화된 경쟁력이 있어야 한다. 결국 임직원의 역량에 따라 회사의 성과가 결정되는 것이다.

그러니 인재육성의 목적은 당연히 조직과 임직원 역량 강화를 통한 회사의 지속적인 성과 창출이다. 어떻게 조직과 임직원을 육성 할 것인가? 조직과 임직원의 역량을 확보하는 전략은 크게 2가지이다.

☑️하나는 외부에서 전문 역량을 갖춘 인재를 영입하여 조직을 맡기고 성과를 내도록 지원하는 방안이다. 비용과 로얄티의 이슈가 발생하고, 문화와 일하는 방식의 차이로 인하여 실패 가능성이 높다. 반면에 영입 인재가 조기 전력화된다면, 큰 성과를 볼 수 있는 방법이기도 하다.

☑️다른 하나는 내부 인력을 지속적 육성하는 전략이다. 내부 인력의 체계적 직무별 단계 육성으로 자사의 특성에 맞는 현장 중심의 전문성 강화 및 리더 육성을 통해 역량을 확보하고 성과를 창출해 나가는 것이다.

인재육성의 가장 큰 걸림돌은, 인재육성을 장기적인 투자라는 개념보다는 비용 또는 선심으로 생각하는 경영자들이다. 이들은 구성원의 성장에 대한 불평불만을 모면하려는 수준에서 인재육성을 실행한다.

보여주기식 교육 위주이다 보니 직무 역량에 도움이 되지 않고, 회사가 어렵다고 하면 가장 먼저 교육 비용을 감축한다. 결국 CEO의 철학과 그릇 크기에 따라 조직의 인재육성 수준이 달라진다.

A기업의 CEO를 만났다. 인재의 중요성을 이야기한다. 웃으며 강조하지만, 신뢰가 가지 않는다. 이 회사는 신입사원은 거의 채용하지 않고 전부 외부 경력사원 중심의 채용을 한다. 채용 후, 1일 오리엔테이션도 없다. 현업 배치하고 당일 업무를 부여한다.

비용을 수반하는 직무교육은 없고, 외부 위탁교육은 극소수 인력이다. 이런 회사는 부서장이 리드하는 일을 통한 육성이 전부라고 강조하며, 인재육성에 들어가는 비용은 아깝다고 생각하고 비용에 민감하게 반응한다.

길고 멀리 보면서 장기 성장을 추구하는 CEO라면, 인재가 경쟁력이며 회사의 미래라고 생각한다. 직원들의 전문 역량 강화는 기본이며, 인재육성을 통한 조직과 임직원 진단이 변화혁신의 주체라는 인식을 갖고 육성에 심혈을 기울인다.

CEO의 인재육성에 대한 4가지 인식의 차에 따라 그 내용과 수준은 큰 차이를 보인다. 1️⃣1단계는 구성원 불만 감소 수준이다. 인재육성은 시혜성 보여주기식이 된다. 회사는 신규 직원의 멘토링을 한다고 멘토를 지정하지만, 3개월 동안 멘티는 멘토와 단 한번도 멘토링에 대한 이야기를 나눠 본 적이 없다. 형식적 운영만 하며 불만만 없으면 된다는 사고가 팽배하다.

2️⃣2단계는 조직과 구성원의 성장이다. 체계화된 조직학습과 개인별 맞춤형 교육이 실시된다. 개인경력개발 계획에 의한 진단과 부서장 면담을 통해 자신이 연간 해야 할 교육 과정과 수준이 정해진다. 문제해결 방식 중심의 교육이며, 자기계발 차원의 학습과 회사 주도의 교육이 병행된다. 모든 교육은 부서장에게 보고되어 점검되며 피드백된다.

3️⃣3단계는 육성을 통한 성과 창출이다. 인재육성이 선제적으로 진행되어 사업조직이나 임직원이 성과를 낼 수 있도록 영향을 주는 것이다. 일방적 주입식 방식이 아닌 자신의 문제를 중심으로 해결하기 위해 토의하고 질문하고 고민해서 그 해결안을 찾아 활용하는 방식이다. 인재개발팀은 진단과 컨설팅을 통해 사업조직이 보다 높은 성과를 창출하도록 지원한다.

4️⃣4단계는 변화혁신이다. 인재육성을 통해 지속적 조직과 개인의 변화 혁신을 이끄는 것이다. 새로운 변화를 인지하게 하고, 선제적 조치를 취할 수 있도록 변화의 흐름, 회사의 대응책 등을 마련해 진단하고 지도한다. 스스로 주도적으로 학습하는 문화가 정착되고 확산된다.

지금 당신의 CEO는 어느 단계를 기대하며 회사를 이끌고 있는가? CEO라면 인재육성팀에게 다음과 같은 5가지 일의 영역을 기대해야 한다.

✅첫째, 핵심가치 중심의 한 방향 정렬이다. 핵심가치의 내재화, 체질화를 통한 생각, 행동, 결정의 기준을 세우는 일이다. 실천 사례 및 실천인 선발, 육성, 활용이 포함된다.

✅둘째, 리더십 파이프 라인에 의한 체계적 리더 선발과 육성이다. 진단, Action Learning, Blended Learning 등을 통한 엄격한 심사와 그 결과가 HRM과 연계되어야 한다.

✅셋째, 핵심 직무 전문가의 선발, 유지관리, 활용이다. 핵심직무를 사전 선정하고 직무 단계별 철저한 심사를 실행한다.

✅넷째, 글로벌 인재의 선발과 육성이다. 과거 주재원 중심의 글로벌 교육에서 이제는 글로벌 문화 구축 및 현지채용 직원까지 고려한 글로벌 교육의 실행이다.

✅다섯째, 미래 먹거리에 대한 투자이다. 미래 먹거리를 창출하기 위해 아이디어를 수집하고, 사업 제안서를 작성해 경영층에 보고하게 한다.

CEO가 인재육성팀을 후방에서 지원하는 팀으로 국한해서는 곤란하다. 앞에서 변화를 읽고, 그런 변화를 이끌 조직과 사람을 진단하고 육성하는 팀으로 만들어야 한다. 꿈과 열정의 지닌 인재육성팀 구성원의 역량이 높아야 회사가 성장한다.

회사는 친목단체가 아니다. 지속적인 성장을 위해서는 성과 창출은 필수 요건이다. 이런 성과를 위해서는 기획, R&amp;D, 생산, 마케팅/영업, 경영관리에서 차별화된 경쟁력이 있어야 한다. 결국 임직원의 역량에 따라 회사의 성과가 결정되는 것이다. 그러니 인재육성의 목적은 당연히 조직과 임직원 역량 강화를 통한 회사의 지속적인 성과 창출이다. 어떻게 조직과 임직원을 육성 할 것인가? 조직과 임직원의 역량을 확보하는 전략은 크게 2가지이다. ☑️하나는 외부에서 전문 역량을 갖춘 인재를 영입하여 조직을 맡기고 성과를 내도록 지원하는 방안이다. 비용과 로얄티의 이슈가 발생하고, 문화와 일하는 방식의 차이로 인하여 실패 가능성이 높다. 반면에 영입 인재가 조기 전력화된다면, 큰 성과를 볼 수 있는 방법이기도 하다. ☑️다른 하나는 내부 인력을 지속적 육성하는 전략이다. 내부 인력의 체계적 직무별 단계 육성으로 자사의 특성에 맞는 현장 중심의 전문성 강화 및 리더 육성을 통해 역량을 확보하고 성과를 창출해 나가는 것이다. 인재육성의 가장 큰 걸림돌은, 인재육성을 장기적인 투자라는 개념보다는 비용 또는 선심으로 생각하는 경영자들이다. 이들은 구성원의 성장에 대한 불평불만을 모면하려는 수준에서 인재육성을 실행한다. 보여주기식 교육 위주이다 보니 직무 역량에 도움이 되지 않고, 회사가 어렵다고 하면 가장 먼저 교육 비용을 감축한다. 결국 CEO의 철학과 그릇 크기에 따라 조직의 인재육성 수준이 달라진다. A기업의 CEO를 만났다. 인재의 중요성을 이야기한다. 웃으며 강조하지만, 신뢰가 가지 않는다. 이 회사는 신입사원은 거의 채용하지 않고 전부 외부 경력사원 중심의 채용을 한다. 채용 후, 1일 오리엔테이션도 없다. 현업 배치하고 당일 업무를 부여한다. 비용을 수반하는 직무교육은 없고, 외부 위탁교육은 극소수 인력이다. 이런 회사는 부서장이 리드하는 일을 통한 육성이 전부라고 강조하며, 인재육성에 들어가는 비용은 아깝다고 생각하고 비용에 민감하게 반응한다. 길고 멀리 보면서 장기 성장을 추구하는 CEO라면, 인재가 경쟁력이며 회사의 미래라고 생각한다. 직원들의 전문 역량 강화는 기본이며, 인재육성을 통한 조직과 임직원 진단이 변화혁신의 주체라는 인식을 갖고 육성에 심혈을 기울인다. CEO의 인재육성에 대한 4가지 인식의 차에 따라 그 내용과 수준은 큰 차이를 보인다. 1️⃣1단계는 구성원 불만 감소 수준이다. 인재육성은 시혜성 보여주기식이 된다. 회사는 신규 직원의 멘토링을 한다고 멘토를 지정하지만, 3개월 동안 멘티는 멘토와 단 한번도 멘토링에 대한 이야기를 나눠 본 적이 없다. 형식적 운영만 하며 불만만 없으면 된다는 사고가 팽배하다. 2️⃣2단계는 조직과 구성원의 성장이다. 체계화된 조직학습과 개인별 맞춤형 교육이 실시된다. 개인경력개발 계획에 의한 진단과 부서장 면담을 통해 자신이 연간 해야 할 교육 과정과 수준이 정해진다. 문제해결 방식 중심의 교육이며, 자기계발 차원의 학습과 회사 주도의 교육이 병행된다. 모든 교육은 부서장에게 보고되어 점검되며 피드백된다. 3️⃣3단계는 육성을 통한 성과 창출이다. 인재육성이 선제적으로 진행되어 사업조직이나 임직원이 성과를 낼 수 있도록 영향을 주는 것이다. 일방적 주입식 방식이 아닌 자신의 문제를 중심으로 해결하기 위해 토의하고 질문하고 고민해서 그 해결안을 찾아 활용하는 방식이다. 인재개발팀은 진단과 컨설팅을 통해 사업조직이 보다 높은 성과를 창출하도록 지원한다. 4️⃣4단계는 변화혁신이다. 인재육성을 통해 지속적 조직과 개인의 변화 혁신을 이끄는 것이다. 새로운 변화를 인지하게 하고, 선제적 조치를 취할 수 있도록 변화의 흐름, 회사의 대응책 등을 마련해 진단하고 지도한다. 스스로 주도적으로 학습하는 문화가 정착되고 확산된다. 지금 당신의 CEO는 어느 단계를 기대하며 회사를 이끌고 있는가? CEO라면 인재육성팀에게 다음과 같은 5가지 일의 영역을 기대해야 한다. ✅첫째, 핵심가치 중심의 한 방향 정렬이다. 핵심가치의 내재화, 체질화를 통한 생각, 행동, 결정의 기준을 세우는 일이다. 실천 사례 및 실천인 선발, 육성, 활용이 포함된다. ✅둘째, 리더십 파이프 라인에 의한 체계적 리더 선발과 육성이다. 진단, Action Learning, Blended Learning 등을 통한 엄격한 심사와 그 결과가 HRM과 연계되어야 한다. ✅셋째, 핵심 직무 전문가의 선발, 유지관리, 활용이다. 핵심직무를 사전 선정하고 직무 단계별 철저한 심사를 실행한다. ✅넷째, 글로벌 인재의 선발과 육성이다. 과거 주재원 중심의 글로벌 교육에서 이제는 글로벌 문화 구축 및 현지채용 직원까지 고려한 글로벌 교육의 실행이다. ✅다섯째, 미래 먹거리에 대한 투자이다. 미래 먹거리를 창출하기 위해 아이디어를 수집하고, 사업 제안서를 작성해 경영층에 보고하게 한다. CEO가 인재육성팀을 후방에서 지원하는 팀으로 국한해서는 곤란하다. 앞에서 변화를 읽고, 그런 변화를 이끌 조직과 사람을 진단하고 육성하는 팀으로 만들어야 한다. 꿈과 열정의 지닌 인재육성팀 구성원의 역량이 높아야 회사가 성장한다.

다음 - 매일경제

1. 스티브 잡스는 매일 아침 거울 앞에서 스스로에게 물었다. 오늘이 내 삶의 마지막 날이라면, 지금 이 일을 계속할 거냐고.

2. 모멘토 모리. 죽음을 기억하라. 죽음은 인간이 만든 최고의 발명품이다. 그 누구도 예외 없다. 사람은 모두 죽는다. 사람의 시간은 유한하다.

3. 그럼에도 우리는 시간을 무한한 자원처럼 다룬다. 눈에 보이지 않기 때문이다. 한 시간, 하루, 한 달. 보이지 않는 시간을 단위로 개념화했다. 그럼에도 시간은 잘 와닿지 않는다.

4. 우선순위는 보이지 시간에 대한 결정이다. 한정된 시간을 어디에 쓸 것인가. 사람의 삶과 마찬가지로 기업에게도 가장 중요하다.

5. 텅 빈 투명한 통이 있다. 여기 다양한 크기의 돌멩이를 담는다. 통은 시간이다. 돌멩이는 우리가 시간을 쓰는 일이다.

6. 돌의 크기는 저마다 다르다. 크기는 중요도와 비례한다고 하자. 어떤 걸 먼저 담아야 같은 통에 가장 많은 돌을 채울 수 있을까? 쉽다. 큰 돌을 먼저 담은 다음, 나머지 공간을 작은 돌로 채운다. 가장 밀도가 높다. 시간을 효율적으로 쓴 셈이다.

7. 순서를 거꾸로 한다면 어떻게 될까? 작은 돌들을 먼저 채운다. 나중에 큰 돌을 담아본다. 몇 개 들어가지 않는다. 많은 작은 돌들이 이미 꽉 차버렸으니까. 큰일이다. 그래도 돌멩이는 쏟고 다시 담으면 된다. 하지만, 써버린 시간은 되돌릴 수 없다.

8. 부와 성공을 이룬 사람은 돈으로 최대한 시간을 산다. 중요하지 않은 결정은 시간을 안 쓴다. 매일 같은 옷을 입고, 같은 식단을 먹는다.

9. 기업도 마찬가지다. 기업의 시간은 구성원의 시간이다. 구성원의 수만큼 시간이 있는 셈이다.

10. 기업의 시간을 늘리는 방법은 두 가지다. 채용을 해서 구성원의 수를 늘리면 된다. 빠르게 시간을 늘릴 수 있다. 하지만 감당해야 할 대가가 매우 크다. 되돌리기 어려운 결정이다.

11. 다른 방법은 시간 사용을 효율화하는 것이다. 높은 역량이 있는 사람을 채용한다. 성과를 내는 과정을 효율화한다.

12. '어떤 일을 할 시간이 없다'라는 말은 사실 '그 일은 우선순위에 없다'라는 말과 같다. 최악은 내가 가진 돌멩이에 우선순위가 없는 것이다. 이 돌, 저 돌 건드리다 결국 하나도 제대로 해내지 못한다. 흐지부지 시간은 계속 흐른다.

13. 모래시계처럼 우리의 남은 시간을 눈으로 볼 수 있다면 얼마나 좋을까. 조금은 더 효율적으로 살 수 있지 않을까.

14. 시각은 뇌가 다루는 감각의 90%를 차지한다. 그래서 우리는 눈에 안 보이는 걸 덜 중요하게 여긴다.

15. 시간, 결정, 건강, 관계. 살면서 점점 더 중요한 것들은 눈에 보이지 않는다는 것을 깨닫는다. 무의식의 흐름대로 살다가도 문득문득 멈춰서 다시 챙겨 본다. 나는 지금 보이지 않는 것들을 잘 챙겨가고 있을까.

#죽음을기억하라

1. 스티브 잡스는 매일 아침 거울 앞에서 스스로에게 물었다. 오늘이 내 삶의 마지막 날이라면, 지금 이 일을 계속할 거냐고. ​2. 모멘토 모리. 죽음을 기억하라. 죽음은 인간이 만든 최고의 발명품이다. 그 누구도 예외 없다. 사람은 모두 죽는다. 사람의 시간은 유한하다. 3. 그럼에도 우리는 시간을 무한한 자원처럼 다룬다. 눈에 보이지 않기 때문이다. 한 시간, 하루, 한 달. 보이지 않는 시간을 단위로 개념화했다. 그럼에도 시간은 잘 와닿지 않는다. 4. 우선순위는 보이지 시간에 대한 결정이다. 한정된 시간을 어디에 쓸 것인가. 사람의 삶과 마찬가지로 기업에게도 가장 중요하다. ​5. 텅 빈 투명한 통이 있다. 여기 다양한 크기의 돌멩이를 담는다. 통은 시간이다. 돌멩이는 우리가 시간을 쓰는 일이다. ​6. 돌의 크기는 저마다 다르다. 크기는 중요도와 비례한다고 하자. 어떤 걸 먼저 담아야 같은 통에 가장 많은 돌을 채울 수 있을까? 쉽다. 큰 돌을 먼저 담은 다음, 나머지 공간을 작은 돌로 채운다. 가장 밀도가 높다. 시간을 효율적으로 쓴 셈이다. 7. 순서를 거꾸로 한다면 어떻게 될까? 작은 돌들을 먼저 채운다. 나중에 큰 돌을 담아본다. 몇 개 들어가지 않는다. 많은 작은 돌들이 이미 꽉 차버렸으니까. 큰일이다. 그래도 돌멩이는 쏟고 다시 담으면 된다. 하지만, 써버린 시간은 되돌릴 수 없다. 8. 부와 성공을 이룬 사람은 돈으로 최대한 시간을 산다. 중요하지 않은 결정은 시간을 안 쓴다. 매일 같은 옷을 입고, 같은 식단을 먹는다. 9. 기업도 마찬가지다. 기업의 시간은 구성원의 시간이다. 구성원의 수만큼 시간이 있는 셈이다. 10. 기업의 시간을 늘리는 방법은 두 가지다. 채용을 해서 구성원의 수를 늘리면 된다. 빠르게 시간을 늘릴 수 있다. 하지만 감당해야 할 대가가 매우 크다. 되돌리기 어려운 결정이다. ​11. 다른 방법은 시간 사용을 효율화하는 것이다. 높은 역량이 있는 사람을 채용한다. 성과를 내는 과정을 효율화한다. ​12. '어떤 일을 할 시간이 없다'라는 말은 사실 '그 일은 우선순위에 없다'라는 말과 같다. 최악은 내가 가진 돌멩이에 우선순위가 없는 것이다. 이 돌, 저 돌 건드리다 결국 하나도 제대로 해내지 못한다. 흐지부지 시간은 계속 흐른다. ​13. 모래시계처럼 우리의 남은 시간을 눈으로 볼 수 있다면 얼마나 좋을까. 조금은 더 효율적으로 살 수 있지 않을까. ​14. 시각은 뇌가 다루는 감각의 90%를 차지한다. 그래서 우리는 눈에 안 보이는 걸 덜 중요하게 여긴다. ​15. 시간, 결정, 건강, 관계. 살면서 점점 더 중요한 것들은 눈에 보이지 않는다는 것을 깨닫는다. 무의식의 흐름대로 살다가도 문득문득 멈춰서 다시 챙겨 본다. 나는 지금 보이지 않는 것들을 잘 챙겨가고 있을까. #죽음을기억하라

< 인생을 바꾸는 ‘큰 돌멩이’의 법칙 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223556805813

"회사는 리더의 비전 크기만큼 성장하고, 구성원은 리더가 던지는 질문의 크기만큼 성장한다"고 송영수 한양대 교수는 말하고 있다. 리더의 언어가 조직의 시선을 결정하는 시대다. 리더가 쓰는 언어속의 단어가 바로 리더가 생각하는 조직을 바라보는 시선이다. 리더의 생각은 리더의 언어를 통해서 읽게 된다. 리더의 언어가 조직의 비전, 조직의 움직임, 조직의 크기, 조직의 수준, 그리고 조직의 성공을 결정한다."리더의 역할은 구성원들을 이끌고 한 번도 가보지 않은 길을 가는 것"이라고 앤디 그로브 인텔 CEO가 말했다. 리더에게 중요한 것은

[은서기의 리더십 이야기] 리더의 비전, 조직의 크기를 결정한다

“회사는 리더의 비전 크기만큼 성장하고, 구성원은 리더가 던지는 질문의 크기만큼 성장한다.”고 송영수 한양대 교수는 말한다. 리더의 언어가 조직의 시선을 결정하는 시대다. 리더가 쓰는 언어 속 단어가 바로 리더가 생각하는 조직을 바라보는 시선이다.

리더의 생각은 리더의 언어를 통해서 읽게 된다. 리더의 언어가 조직의 비전, 조직의 움직임, 조직의 크기, 조직의 수준, 그리고 조직의 성공을 결정한다.

“리더의 역할은 구성원들을 이끌고 한 번도 가보지 않은 길을 가는 것”이라고 앤디 그로브 인텔 CEO가 말했다. 리더에게 중요한 것은 자신감을 가지고 비전을 만드는 일이다. 역량보다 더 필요한 것이 자신감으로 무장한 비전을 제시하는 것이다.

리더에는 2가지 유형이 있다. 1️⃣하나는 자리에 부여된 권한만 행사하는 이류 리더다. 규정과 리더 자신이 가진 권한 행사로 구성원을 따르게 하는 리더다. 구성원들은 어쩔 수 없이 따르지만 리더를 존경하지 않는다. 이런 리더 밑에서 구성원들은 열정을 잃고 시키는 일만하기 때문에 조직의 성장에는 한계가 있다.

2️⃣다른 하나는 비전의 언어로 구성원들에게 꿈을 심어주는 일류 리더다. 리더가 구성원들에게 꿈을 심어주면 구성원들은 마음에서 우러나 리더를 따르게 된다. 이런 조직은 열정이 넘쳐나고 리더의 비전 크기만큼 조직은 성장하게 된다.

일류 리더가 되기 위해서는 비전의 언어로 소통할 줄 알아야 한다. 비전의 언어를 가진 사람이 결국 리더가 되는 시대다. 미래에 리더가 되려고 하는 사람은 자신과의 끊임없는 질문을 통해 비전의 언어를 만들어 내야 한다. 리더의 결단이 역사를 바꾼다. 한 조직이 앞으로 가느냐 뒤로 가느냐는 리더의 비전에 달려있다.

이류 리더는 주어진 규칙에서 영역을 지키는 사람이고, 일류 리더는 새 영역을 만드는 사람이다. 이류 리더가 양적이라면 일류 리더는 질적이다. 주어진 영역 안에서 이류 리더의 시선은 현재 차원에서 머무르나, 새로운 영역을 만들려고 몸부림치는 일류 리더의 시선은 미래에 가 있다.

비전의 언어는 추진력의 원천이다. 비전의 언어는 꿈, 야망 이루고자 하는 미래를 말한다. 리더는 비전을 설정하고 지속적으로 구성원들과 소통해야 한다.

비전의 언어는 그냥 만들어지는 게 아니다. 비전의 언어는 체험의 그림자, 삶의 그림자, 사유의 그림자, 철학의 그림자다. 리더의 언어는 항상 먼 곳을 이야기해야 하고, 망원경적 사고를 해야 하며, 조직의 나침판과 같은 역할을 해야 한다.

구성원들의 꿈이 조직의 성장을 이끌어 간다. 그들 각자의 꿈이 실현될 때 결국 조직은 성장하게 된다. 구성원들이 꿈을 가질 수 있는 조직을 만드는 것이 중요하다. 리더는 구성원들이 어떻게 하면 좀 더 큰 꿈을 가지고 일할 수 있는지 비전을 제시하는 사람이다.

구성원들의 꿈의 크기는 리더의 비전의 크기와 같기 때문이다. 과거의 리더십이 지휘와 통제에 의한 것이었다면 미래의 리더십은 구성들로 하여금 '비전과 꿈'을 발휘할 수 있도록 하는 것이다.

4차 산업혁명 시대는 우리가 상상하는 것 이상의 어떤 것들을 가져다줄 것이다. 리더에게는 상상의 힘이 필요한데 이것이 바로 비전의 크기다. 리더는 비전의 언어를 통해 원하는 미래를 창조한다. 비전의 언어에는 강력한 힘이 있다.

어떤 조직의 미래가 궁금하다면 그 조직의 리더가 자주 쓰는 언어를 보면 된다. 한 조직의 오늘은 어제 리더가 쓴 비전언어의 열매다. 오늘 리더가 쓰는 비전의 언어는 내일의 조직 크기를 결정할 것이다.

“회사는 리더의 비전 크기만큼 성장하고, 구성원은 리더가 던지는 질문의 크기만큼 성장한다.”고 송영수 한양대 교수는 말한다. 리더의 언어가 조직의 시선을 결정하는 시대다. 리더가 쓰는 언어 속 단어가 바로 리더가 생각하는 조직을 바라보는 시선이다. 리더의 생각은 리더의 언어를 통해서 읽게 된다. 리더의 언어가 조직의 비전, 조직의 움직임, 조직의 크기, 조직의 수준, 그리고 조직의 성공을 결정한다. “리더의 역할은 구성원들을 이끌고 한 번도 가보지 않은 길을 가는 것”이라고 앤디 그로브 인텔 CEO가 말했다. 리더에게 중요한 것은 자신감을 가지고 비전을 만드는 일이다. 역량보다 더 필요한 것이 자신감으로 무장한 비전을 제시하는 것이다. 리더에는 2가지 유형이 있다. 1️⃣하나는 자리에 부여된 권한만 행사하는 이류 리더다. 규정과 리더 자신이 가진 권한 행사로 구성원을 따르게 하는 리더다. 구성원들은 어쩔 수 없이 따르지만 리더를 존경하지 않는다. 이런 리더 밑에서 구성원들은 열정을 잃고 시키는 일만하기 때문에 조직의 성장에는 한계가 있다. 2️⃣다른 하나는 비전의 언어로 구성원들에게 꿈을 심어주는 일류 리더다. 리더가 구성원들에게 꿈을 심어주면 구성원들은 마음에서 우러나 리더를 따르게 된다. 이런 조직은 열정이 넘쳐나고 리더의 비전 크기만큼 조직은 성장하게 된다. 일류 리더가 되기 위해서는 비전의 언어로 소통할 줄 알아야 한다. 비전의 언어를 가진 사람이 결국 리더가 되는 시대다. 미래에 리더가 되려고 하는 사람은 자신과의 끊임없는 질문을 통해 비전의 언어를 만들어 내야 한다. 리더의 결단이 역사를 바꾼다. 한 조직이 앞으로 가느냐 뒤로 가느냐는 리더의 비전에 달려있다. 이류 리더는 주어진 규칙에서 영역을 지키는 사람이고, 일류 리더는 새 영역을 만드는 사람이다. 이류 리더가 양적이라면 일류 리더는 질적이다. 주어진 영역 안에서 이류 리더의 시선은 현재 차원에서 머무르나, 새로운 영역을 만들려고 몸부림치는 일류 리더의 시선은 미래에 가 있다. 비전의 언어는 추진력의 원천이다. 비전의 언어는 꿈, 야망 이루고자 하는 미래를 말한다. 리더는 비전을 설정하고 지속적으로 구성원들과 소통해야 한다. 비전의 언어는 그냥 만들어지는 게 아니다. 비전의 언어는 체험의 그림자, 삶의 그림자, 사유의 그림자, 철학의 그림자다. 리더의 언어는 항상 먼 곳을 이야기해야 하고, 망원경적 사고를 해야 하며, 조직의 나침판과 같은 역할을 해야 한다. 구성원들의 꿈이 조직의 성장을 이끌어 간다. 그들 각자의 꿈이 실현될 때 결국 조직은 성장하게 된다. 구성원들이 꿈을 가질 수 있는 조직을 만드는 것이 중요하다. 리더는 구성원들이 어떻게 하면 좀 더 큰 꿈을 가지고 일할 수 있는지 비전을 제시하는 사람이다. 구성원들의 꿈의 크기는 리더의 비전의 크기와 같기 때문이다. 과거의 리더십이 지휘와 통제에 의한 것이었다면 미래의 리더십은 구성들로 하여금 '비전과 꿈'을 발휘할 수 있도록 하는 것이다. 4차 산업혁명 시대는 우리가 상상하는 것 이상의 어떤 것들을 가져다줄 것이다. 리더에게는 상상의 힘이 필요한데 이것이 바로 비전의 크기다. 리더는 비전의 언어를 통해 원하는 미래를 창조한다. 비전의 언어에는 강력한 힘이 있다. 어떤 조직의 미래가 궁금하다면 그 조직의 리더가 자주 쓰는 언어를 보면 된다. 한 조직의 오늘은 어제 리더가 쓴 비전언어의 열매다. 오늘 리더가 쓰는 비전의 언어는 내일의 조직 크기를 결정할 것이다.

세이프타임즈

[한국강사신문 명대성 칼럼니스트] 리더의 역할은 방향을 제시하고 조직을 이끄는 것이다. 의사결정을 내리는 데 지나치게 시간을 끌거나, 아예 결정을 피하는 리더가 있다. 이런 리더가 있는 조직은 점차 무기력해지고, 성장의 기회를 놓치게 된다. 여러 가지 단점이 있지만, 가장 큰 단점은 직원들을 게으르게 만든다. 결정하지 않는 것도 하나의 결정이지만, 문제는 그 결정이 조직에 치명적인 영향을 미친다는 점이다.조직의 속도를 늦추는 리더조직에서 가장 중요한 것은 속도다. 변화하는 환경 속에서 경쟁력을 유지하려면 빠르게 판단하고 움직여야 한

[명대성의 소통 본색] 결정을 미루는 리더가 조직에 미치는 영향

리더의 역할은 방향을 제시하고 조직을 이끄는 것이다. 의사결정을 내리는 데 지나치게 시간을 끌거나 아예 결정을 피하는 리더가 있다. 이런 리더가 있는 조직은 점차 무기력해지고 성장의 기회를 놓치게 된다. 여러 가지 단점이 있지만, 가장 큰 단점은 직원들을 게으르게 만든다.

결정하지 않는 것도 하나의 결정일 수 있겠지만, 문제는 그 결정이 조직에 치명적인 영향을 미친다는 점이다. 조직에서 가장 중요한 것은 속도다. 변화하는 환경 속에서 경쟁력을 유지하려면 빠르게 판단하고 움직여야 한다. 하지만 리더가 결정을 미루면 조직 전체가 다음 단계를 진행하지 못하고 정체된다.

예를 들어, 새로운 시장에 진입할지 말지 고민하는 과정이 길어지면, 경쟁사는 이미 시장에 자리를 선점해 버린다. 그러고 나서 뒤늦게 결정을 내린들, 조직은 경쟁에서 밀려나기가 쉽다. 결정을 내리지 못하는 리더가 있는 조직에서는 업무 진행 속도가 느려지고, 결국 구성원들도 적극적으로 움직이려 하지 않게 된다.

리더가 결정을 내리지 않으면 조직은 불확실성 속에 빠진다. 구성원들은 자신이 하는 일이 어떤 방향으로 갈지 알 수 없고, 회사의 전략을 신뢰할 수도 없다. 예를 들어, 구조조정을 해야 할 상황인데 리더가 명확한 결정을 내리지 않고 시간을 끌면 직원들은 불안해진다.

“이 조직이 앞으로 어떻게 될까?”라는 의문 속에서 동기부여를 잃게 된다. 결정을 내리지 못하는 리더는 불안감을 조성하고 신뢰를 무너뜨린다. 반면, 결단력 있는 리더는 어려운 결정이라도 명확하게 방향을 제시하며 구성원들이 불필요한 걱정 없이 자신의 역할에 집중할 수 있도록 만든다.

리더가 결정을 미루는 문화가 계속되면, 구성원들도 점점 자기 주도적인 태도를 잃게 된다. “우리 팀장은 언제나 결정이 늦어.” “어차피 위에서 결정이 안 나니까 굳이 미리 준비할 필요 없어.”

이런 분위기가 퍼지면 조직 전체가 수동적인 태도를 갖게 된다. 주어진 일만 하고, 새로운 도전은 하지 않으며, 책임질 필요가 있는 일은 회피하려 한다. 결국, 조직은 정체되고, 아무리 뛰어난 인재가 들어와도 역량을 제대로 발휘하지 못하는 조직으로 변질된다.

결정을 내리는 일은 때때로 부담스럽고 어렵다. 하지만 그것이 리더의 역할이다. 완벽한 결정이란 없다. 때로는 잘못된 결정을 내릴 수도 있다. 하지만 중요한 것은 빠른 결정을 통해 조직을 움직이게 만드는 것이다.

조직을 성장시키는 리더는 불완전한 정보 속에서도 결정을 내리고, 결과에 대한 책임을 진다. 그 과정에서 발생하는 문제를 해결해 나가며 조직을 성장시킨다. 반면, 결정을 내리지 않는 리더는 조직을 정체시킬 뿐이다. 아무리 유능한 팀원들이 있어도, 리더가 방향을 제시하지 않으면 조직은 앞으로 나아갈 수 없다.

지휘자가 사인을 주지 않으면 연주자들은 악기를 제대로 연주할 수 없다. 지휘자가 사인을 명확하게 주는 팀과 애매모호하게 지휘하는 팀의 수준이 같을 수 있을까? 리더는 판단과 실행을 통해 조직을 움직이는 사람이다. 결정을 내리지 않는 리더는 리더가 아니다.

리더의 역할은 방향을 제시하고 조직을 이끄는 것이다. 의사결정을 내리는 데 지나치게 시간을 끌거나 아예 결정을 피하는 리더가 있다. 이런 리더가 있는 조직은 점차 무기력해지고 성장의 기회를 놓치게 된다. 여러 가지 단점이 있지만, 가장 큰 단점은 직원들을 게으르게 만든다. 결정하지 않는 것도 하나의 결정일 수 있겠지만, 문제는 그 결정이 조직에 치명적인 영향을 미친다는 점이다. 조직에서 가장 중요한 것은 속도다. 변화하는 환경 속에서 경쟁력을 유지하려면 빠르게 판단하고 움직여야 한다. 하지만 리더가 결정을 미루면 조직 전체가 다음 단계를 진행하지 못하고 정체된다. 예를 들어, 새로운 시장에 진입할지 말지 고민하는 과정이 길어지면, 경쟁사는 이미 시장에 자리를 선점해 버린다. 그러고 나서 뒤늦게 결정을 내린들, 조직은 경쟁에서 밀려나기가 쉽다. 결정을 내리지 못하는 리더가 있는 조직에서는 업무 진행 속도가 느려지고, 결국 구성원들도 적극적으로 움직이려 하지 않게 된다. 리더가 결정을 내리지 않으면 조직은 불확실성 속에 빠진다. 구성원들은 자신이 하는 일이 어떤 방향으로 갈지 알 수 없고, 회사의 전략을 신뢰할 수도 없다. 예를 들어, 구조조정을 해야 할 상황인데 리더가 명확한 결정을 내리지 않고 시간을 끌면 직원들은 불안해진다. “이 조직이 앞으로 어떻게 될까?”라는 의문 속에서 동기부여를 잃게 된다. 결정을 내리지 못하는 리더는 불안감을 조성하고 신뢰를 무너뜨린다. 반면, 결단력 있는 리더는 어려운 결정이라도 명확하게 방향을 제시하며 구성원들이 불필요한 걱정 없이 자신의 역할에 집중할 수 있도록 만든다. 리더가 결정을 미루는 문화가 계속되면, 구성원들도 점점 자기 주도적인 태도를 잃게 된다. “우리 팀장은 언제나 결정이 늦어.” “어차피 위에서 결정이 안 나니까 굳이 미리 준비할 필요 없어.” 이런 분위기가 퍼지면 조직 전체가 수동적인 태도를 갖게 된다. 주어진 일만 하고, 새로운 도전은 하지 않으며, 책임질 필요가 있는 일은 회피하려 한다. 결국, 조직은 정체되고, 아무리 뛰어난 인재가 들어와도 역량을 제대로 발휘하지 못하는 조직으로 변질된다. 결정을 내리는 일은 때때로 부담스럽고 어렵다. 하지만 그것이 리더의 역할이다. 완벽한 결정이란 없다. 때로는 잘못된 결정을 내릴 수도 있다. 하지만 중요한 것은 빠른 결정을 통해 조직을 움직이게 만드는 것이다. 조직을 성장시키는 리더는 불완전한 정보 속에서도 결정을 내리고, 결과에 대한 책임을 진다. 그 과정에서 발생하는 문제를 해결해 나가며 조직을 성장시킨다. 반면, 결정을 내리지 않는 리더는 조직을 정체시킬 뿐이다. 아무리 유능한 팀원들이 있어도, 리더가 방향을 제시하지 않으면 조직은 앞으로 나아갈 수 없다. 지휘자가 사인을 주지 않으면 연주자들은 악기를 제대로 연주할 수 없다. 지휘자가 사인을 명확하게 주는 팀과 애매모호하게 지휘하는 팀의 수준이 같을 수 있을까? 리더는 판단과 실행을 통해 조직을 움직이는 사람이다. 결정을 내리지 않는 리더는 리더가 아니다.

한국강사신문

반려동물 치료비 100만원 넘어...양육비 月 19만원 

KB금융지주 경영연구소의 ’2025 한국반려동물 보고서’에 따르면, 반려동물을 기르는 가구가 고정적으로 지출하는 양육비는 월평균 19만4000원가량으로 2023년 조사 당시(15만4000원)에 비해 4만원(26%) 늘었다. 반려견을 둔 가구는 월 16만1000원, 반려묘 가구는 월 14만2000원을 썼다. 반려동물 양육비 가운데 가장 큰 비중은 사료비(35.1%)였고, 이어 간식비·건강보조식품비(22.5%)·배변패드 등 일용품(10.6%)·미용비(8.7%) 등이었다.

https://www.chosun.com/economy/money/2025/06/29/LORCAVRLEVHSXPE2Z3EVNIBHF4/

KB금융지주 경영연구소의 ’2025 한국반려동물 보고서’에 따르면, 반려동물을 기르는 가구가 고정적으로 지출하는 양육비는 월평균 19만4000원가량으로 2023년 조사 당시(15만4000원)에 비해 4만원(26%) 늘었다. 반려견을 둔 가구는 월 16만1000원, 반려묘 가구는 월 14만2000원을 썼다. 반려동물 양육비 가운데 가장 큰 비중은 사료비(35.1%)였고, 이어 간식비·건강보조식품비(22.5%)·배변패드 등 일용품(10.6%)·미용비(8.7%) 등이었다. https://www.chosun.com/economy/money/2025/06/29/LORCAVRLEVHSXPE2Z3EVNIBHF4/

조선일보

제가 한국에서 직장 생활을 시작하고 가장 먼저 배운 것은 아이러니하게도 야근이었습니다. 신입이었던 제게 야근은 선택의 문제가 아니었거든요. 선배들에게 야근은 너무나 당연한 루틴이었고, 저녁 5시가 되면 "퇴근 안 해?"가 아니라 "저녁 뭐 먹을까?"라는 질문을 던졌습니다. 누가 정해놓은 것처럼 부장님이 퇴근해야 과장님이, 과장님이 퇴근해야 대리님이, 대리님이 퇴근해야 비로서 저 같은 신입도 퇴근 생각을 할 수 있었습니다.

이런 분위기에서 야근을 하지 않는다는 것은 동료들에게 실례였고, 불가피한 사정으로 야근을 못할 때는 사과를 드려야 했습니다. 나중에는 선배들 눈치 보는 것도 피곤해서 아예 속편히 막차 시간까지 사무실에 있기로 했습니다. 그래도 나름 기술 공부를 하면서 야근 시간을 알차게 보내려고 노력했습니다. 뭐, 그런데 다들 딱히 바빠서 야근하는 것 같지는 않았습니다. 웹서핑을 하며 시간을 보내는 선배도 있었고, 아이가 있는 선배들은 야근을 육아 회피 수단으로 쓰기도 했죠. 당시엔 이해하지 못했지만, 지금 돌아보면 혼자 육아를 감당하던 아내분은 얼마나 힘드셨을까요? 아무튼 이렇게 같은 사무실에서 각자의 방식으로 시간을 때우곤 했습니다.

회사-집-회사-집을 반복하는 삶이었지만 야근이 무조건 나쁜 것만은 아니었습니다. 다행히 대기업이라 야근 수당을 꼬박꼬박 신청할 수 있었고, 연봉이 높지 않던 신입 시절엔 야근 수당이 모이면 나름 쏠쏠했거든요. 당시 자취를 했었는데 저렴한 구내 식당에서 저녁을 해결하는 것도 나름 혜택으로 볼 수도 있었습니다.

다른 대기업으로 이직 후에도 야근은 어김없이 이어졌습니다. 입사 첫 주 내내 야근을 했더니, 부서장님은 "개념 있는 경력직이 들어왔다"며 칭찬을 하시더군요. 중간급 개발자가 되자 위에서 이것저것 시키는 잡일이 많아져, 주로 야근 시간을 활용해서 제 본연의 업무인 소프트웨어 개발을 했습니다.

이직한 회사에서는 복지가 더 좋아서 대중교통이 끊길 때까지 야근을 하면 택시를 타고 퇴근하도록 법인 카드를 주었습니다. 그래서 애매하게 야근을 하느니 아예 막차가 끊길 때까지 버틸 때가 많았습니다. 택시 안에서 몸은 편했지만 마음은 편치 않았습니다. 제 귀한 시간과 회사의 돈이 함께 낭비되고 있다는 생각이 들었거든요.

한국에서 10년 가까이 야근을 하고 캐나다로 넘어왔는데, 이 나라에서는 아무도 야근을 하지 않는다는 사실에 문화 충격을 받았습니다. 야근이라는 개념 자체가 없는 느낌이랄까요? 오후 4~5시만 되면 모두 자연스럽게 퇴근했고, 저는 그 모습이 너무 낯설게 느껴졌습니다. 하루에 8시간 일을 해서는 영 성에 차지 않았고, 그래서 저는 홀로 사무실에 남아 야근을 하기 시작했습니다. 영어도 못하는데 남들보다 더 오래라도 일해서 인정받아야겠다는 생각을 했습니다.

그러던 중 매니저와 1:1 미팅을 하게 되었는데, 정말 의외의 피드백을 받았습니다. 매니저는 인정은커녕 야근을 하는 저를 상당히 걱정스럽게 바라보고 있었던 겁니다.

"업무 시간 내에 일을 끝내지 못하고 야근을 한다는 건 헌신이 아니라 무능입니다. 그리고 그건 팀 매니저인 저의 관리 역량 문제이기도 하죠."

이 말을 듣고 한 대 맞은 듯한 기분이 들었습니다. 이후 동료들을 관찰해보니 정해진 근무 시간 안에 주어진 일을 끝내려고 엄청 애쓰고 있더군요. 점심 시간도 아껴가며 샌드위치를 입에 물고 몰입하는 친구들도 있었습니다. 다들 어떻게 하면 효율적으로 일할 수 있을지 고민하고 있었습니다. 반면, 저는 오전엔 느긋하게 보내다가 오후가 되어야 비로소 일이 손에 잡혔습니다.

매니저의 솔직한 피드백 덕분에 처음으로 저의 노동 생산성이 얼마나 형편없는지 인지하게 되었습니다. 그런데 야근을 너무 오래해서 그런가 하루 아침에 고쳐지지는 않더라고요? ㅋㅋ 계속해서 매니저의 도움을 받으며 야근의 습관을 고쳐나갔습니다.

이제는 저도 아이가 있어서, 퇴근 후에 가족과 충분한 시간을 보낼 수 있는 환경이 얼마나 감사한지 모릅니다. 게다가 블로그 글도 쓰고, 유튜브 영상도 찍고, 그룹 스터디도 할 수 있는 여유가 생겼거든요. 아내 역시 한국에서 저못지 않게 야근을 많이 했었는데, 한국이었다면 어떻게 일과 육아를 병행했을지 깜깜하다네요. 저희 둘 다 야근이 없어지면서 삶의 질이 크게 올라갔음을 느낍니다.

한국은 세계 10위권 경제 대국이 되었지만, 여전히 연평균 노동 시간은 최상위권입니다. 반면에 시간당 노동 생산성은 OECD 국가 가운데 하위권에 머물고 있습니다. 물론 제도적인 변화(유연근무제, 재택근무, 노동시간 단축 등)도 중요하지만, 그보다 "야근은 미덕"이라는 오래된 인식의 바뀌어야 하지 않을까 싶습니다.

미디어에서 요즘 MZ 세대는 더 이상 야근하지 않는다는 얘기를 듣고 정말 그런 줄 알았는데, 실제로 한국에서 일하고 있는 사회 초년생분들과 이야기를 나눠보니 옛날과 크게 달라지지 않은 것 같더라고요. 기존 세대는 말 할 것도 없고요. 한국에서도 더 이상 얼마나 오래 일하는데 연연하지 않고 생산성과 효율을 중시하는 조직 문화가 자리 잡았으면 좋겠습니다.

제가 한국에서 직장 생활을 시작하고 가장 먼저 배운 것은 아이러니하게도 야근이었습니다. 신입이었던 제게 야근은 선택의 문제가 아니었거든요. 선배들에게 야근은 너무나 당연한 루틴이었고, 저녁 5시가 되면 "퇴근 안 해?"가 아니라 "저녁 뭐 먹을까?"라는 질문을 던졌습니다. 누가 정해놓은 것처럼 부장님이 퇴근해야 과장님이, 과장님이 퇴근해야 대리님이, 대리님이 퇴근해야 비로서 저 같은 신입도 퇴근 생각을 할 수 있었습니다. 이런 분위기에서 야근을 하지 않는다는 것은 동료들에게 실례였고, 불가피한 사정으로 야근을 못할 때는 사과를 드려야 했습니다. 나중에는 선배들 눈치 보는 것도 피곤해서 아예 속편히 막차 시간까지 사무실에 있기로 했습니다. 그래도 나름 기술 공부를 하면서 야근 시간을 알차게 보내려고 노력했습니다. 뭐, 그런데 다들 딱히 바빠서 야근하는 것 같지는 않았습니다. 웹서핑을 하며 시간을 보내는 선배도 있었고, 아이가 있는 선배들은 야근을 육아 회피 수단으로 쓰기도 했죠. 당시엔 이해하지 못했지만, 지금 돌아보면 혼자 육아를 감당하던 아내분은 얼마나 힘드셨을까요? 아무튼 이렇게 같은 사무실에서 각자의 방식으로 시간을 때우곤 했습니다. 회사-집-회사-집을 반복하는 삶이었지만 야근이 무조건 나쁜 것만은 아니었습니다. 다행히 대기업이라 야근 수당을 꼬박꼬박 신청할 수 있었고, 연봉이 높지 않던 신입 시절엔 야근 수당이 모이면 나름 쏠쏠했거든요. 당시 자취를 했었는데 저렴한 구내 식당에서 저녁을 해결하는 것도 나름 혜택으로 볼 수도 있었습니다. 다른 대기업으로 이직 후에도 야근은 어김없이 이어졌습니다. 입사 첫 주 내내 야근을 했더니, 부서장님은 "개념 있는 경력직이 들어왔다"며 칭찬을 하시더군요. 중간급 개발자가 되자 위에서 이것저것 시키는 잡일이 많아져, 주로 야근 시간을 활용해서 제 본연의 업무인 소프트웨어 개발을 했습니다. 이직한 회사에서는 복지가 더 좋아서 대중교통이 끊길 때까지 야근을 하면 택시를 타고 퇴근하도록 법인 카드를 주었습니다. 그래서 애매하게 야근을 하느니 아예 막차가 끊길 때까지 버틸 때가 많았습니다. 택시 안에서 몸은 편했지만 마음은 편치 않았습니다. 제 귀한 시간과 회사의 돈이 함께 낭비되고 있다는 생각이 들었거든요. 한국에서 10년 가까이 야근을 하고 캐나다로 넘어왔는데, 이 나라에서는 아무도 야근을 하지 않는다는 사실에 문화 충격을 받았습니다. 야근이라는 개념 자체가 없는 느낌이랄까요? 오후 4~5시만 되면 모두 자연스럽게 퇴근했고, 저는 그 모습이 너무 낯설게 느껴졌습니다. 하루에 8시간 일을 해서는 영 성에 차지 않았고, 그래서 저는 홀로 사무실에 남아 야근을 하기 시작했습니다. 영어도 못하는데 남들보다 더 오래라도 일해서 인정받아야겠다는 생각을 했습니다. 그러던 중 매니저와 1:1 미팅을 하게 되었는데, 정말 의외의 피드백을 받았습니다. 매니저는 인정은커녕 야근을 하는 저를 상당히 걱정스럽게 바라보고 있었던 겁니다. "업무 시간 내에 일을 끝내지 못하고 야근을 한다는 건 헌신이 아니라 무능입니다. 그리고 그건 팀 매니저인 저의 관리 역량 문제이기도 하죠." 이 말을 듣고 한 대 맞은 듯한 기분이 들었습니다. 이후 동료들을 관찰해보니 정해진 근무 시간 안에 주어진 일을 끝내려고 엄청 애쓰고 있더군요. 점심 시간도 아껴가며 샌드위치를 입에 물고 몰입하는 친구들도 있었습니다. 다들 어떻게 하면 효율적으로 일할 수 있을지 고민하고 있었습니다. 반면, 저는 오전엔 느긋하게 보내다가 오후가 되어야 비로소 일이 손에 잡혔습니다. 매니저의 솔직한 피드백 덕분에 처음으로 저의 노동 생산성이 얼마나 형편없는지 인지하게 되었습니다. 그런데 야근을 너무 오래해서 그런가 하루 아침에 고쳐지지는 않더라고요? ㅋㅋ 계속해서 매니저의 도움을 받으며 야근의 습관을 고쳐나갔습니다. 이제는 저도 아이가 있어서, 퇴근 후에 가족과 충분한 시간을 보낼 수 있는 환경이 얼마나 감사한지 모릅니다. 게다가 블로그 글도 쓰고, 유튜브 영상도 찍고, 그룹 스터디도 할 수 있는 여유가 생겼거든요. 아내 역시 한국에서 저못지 않게 야근을 많이 했었는데, 한국이었다면 어떻게 일과 육아를 병행했을지 깜깜하다네요. 저희 둘 다 야근이 없어지면서 삶의 질이 크게 올라갔음을 느낍니다. 한국은 세계 10위권 경제 대국이 되었지만, 여전히 연평균 노동 시간은 최상위권입니다. 반면에 시간당 노동 생산성은 OECD 국가 가운데 하위권에 머물고 있습니다. 물론 제도적인 변화(유연근무제, 재택근무, 노동시간 단축 등)도 중요하지만, 그보다 "야근은 미덕"이라는 오래된 인식의 바뀌어야 하지 않을까 싶습니다. 미디어에서 요즘 MZ 세대는 더 이상 야근하지 않는다는 얘기를 듣고 정말 그런 줄 알았는데, 실제로 한국에서 일하고 있는 사회 초년생분들과 이야기를 나눠보니 옛날과 크게 달라지지 않은 것 같더라고요. 기존 세대는 말 할 것도 없고요. 한국에서도 더 이상 얼마나 오래 일하는데 연연하지 않고 생산성과 효율을 중시하는 조직 문화가 자리 잡았으면 좋겠습니다.

야근의 관성

분당 5억의 매출이 발생하는 이벤트 시스템을 어떻게 구축하고 운영했는지 소개합니다.

무진장 힘들었지만 무진장 성장한 개발 이야기

치솟는 트래픽을 감당하기 위해 어떤 준비를 했는지 볼 수 있는 글이라 너무 좋네요

https://medium.com/musinsa-tech/%EB%AC%B4%EC%A7%84%EC%9E%A5-%ED%9E%98%EB%93%A4%EC%97%88%EC%A7%80%EB%A7%8C-%EB%AC%B4%EC%A7%84%EC%9E%A5-%EC%84%B1%EC%9E%A5%ED%95%9C-%EA%B0%9C%EB%B0%9C-%EC%9D%B4%EC%95%BC%EA%B8%B0-e445888579a9

치솟는 트래픽을 감당하기 위해 어떤 준비를 했는지 볼 수 있는 글이라 너무 좋네요 https://medium.com/musinsa-tech/%EB%AC%B4%EC%A7%84%EC%9E%A5-%ED%9E%98%EB%93%A4%EC%97%88%EC%A7%80%EB%A7%8C-%EB%AC%B4%EC%A7%84%EC%9E%A5-%EC%84%B1%EC%9E%A5%ED%95%9C-%EA%B0%9C%EB%B0%9C-%EC%9D%B4%EC%95%BC%EA%B8%B0-e445888579a9

Medium

무신사의 대용량 트래픽 경험기

최근 몇일 동안 OpenAI 개발자 플랫폼을 활용하여
AI의 구성요소와 에이전트 빌딩에 대해 혼자 공부하면서 느낀 점을 공유합니다. 

OpenAI답게, 공식 개발자 플랫폼에서
제공하는 학습 자료들을 통해

AI에 대해 기본적인 이해를 할 수 있도록 체계적으로 잘 구성되어 있고,
여러가지 예시 코드를 제공해주고 있어서

Assistant, Threads, Model, Tools 등 다양한 형태의
구성요소를 이리저리 뗏다가 붙였다가 하면서 조합해볼 수도 있습니다.

혼자서 AI를 공부하면서 정말 많이 느낀 점 중 하나는
프로그래밍 기초에 대해 알면 알수록
더욱 강력한 AI 활용 능력을 가진다는 점이였습니다.

저 역시 대학과 대학원 기간 동안
기초 프로그래밍에 대해 공부하긴 했지만,
개발자분들만큼의 지식을 쌓기에는 역부족이였어요.

단순히 코드를 작성하느냐 마냐의 문제라기보다,
개발자적인 마인드셋 (객체 지향의 구조화, 효율화)를
얼마나 잘 할 수 있냐에 따라,

AI의 무궁무진한 가능성을
직접 경험하고 만들어볼 수 있다는 점이
격하게 느껴지는 순간이였습니다.

앞으로 바이브 코딩(Vibe Coding)의 열풍은 계속되겠지만,
진짜 AI의 파워는 프로그래밍의 힘을 이해하는 순간,
발휘될 것이라고 생각합니다.

최근 몇일 동안 OpenAI 개발자 플랫폼을 활용하여AI의 구성요소와 에이전트 빌딩에 대해 혼자 공부하면서 느낀 점을 공유합니다.&nbsp; OpenAI답게, 공식 개발자 플랫폼에서 제공하는 학습 자료들을 통해 AI에 대해 기본적인 이해를 할 수 있도록 체계적으로 잘 구성되어 있고, 여러가지 예시 코드를 제공해주고 있어서 Assistant, Threads, Model, Tools 등 다양한 형태의 구성요소를 이리저리 뗏다가 붙였다가 하면서 조합해볼 수도 있습니다. 혼자서 AI를 공부하면서 정말 많이 느낀 점 중 하나는 프로그래밍 기초에 대해 알면 알수록 더욱 강력한 AI 활용 능력을 가진다는 점이였습니다. 저 역시 대학과 대학원 기간 동안 기초 프로그래밍에 대해 공부하긴 했지만, 개발자분들만큼의 지식을 쌓기에는 역부족이였어요. 단순히 코드를 작성하느냐 마냐의 문제라기보다, 개발자적인 마인드셋 (객체 지향의 구조화, 효율화)를 얼마나 잘 할 수 있냐에 따라, AI의 무궁무진한 가능성을 직접 경험하고 만들어볼 수 있다는 점이 격하게 느껴지는 순간이였습니다. 앞으로 바이브 코딩(Vibe Coding)의 열풍은 계속되겠지만, 진짜 AI의 파워는 프로그래밍의 힘을 이해하는 순간, 발휘될 것이라고 생각합니다.

기초 프로그래밍을 좀 더 열심히 공부할 걸..

YouTube에서 마음에 드는 동영상과 음악을 감상하고, 직접 만든 콘텐츠를 업로드하여 친구, 가족뿐 아니라 전 세계 사람들과 콘텐츠를 공유할 수 있습니다.

 - YouTube

AI 프로토타이핑(또는 바이브 코딩)에 접근하는 방식에는 크게 두 가지가 존재합니다. 하나는 LLM의 흐름에 맡겨 자연스럽게 아이디어를 발전시키는 것이고, 다른 하나는 기존의 프로덕트 디자인 시스템과 브랜드 자산을 적극적으로 활용하며 구조적으로 접근하는 것입니다.

링크로 공유하는 유튜브 인터뷰 영상에서 Claire Vo는 AI 프로덕트 개발에서의 자유로운 접근을 강조하는데요. "I want to just go where LLM takes me. Ride the wave of the tokens."라는 표현을 통해, LLM이 이끄는 방향으로 자연스럽게 탐색하는 자신의 스타일을 어필합니다. 그러나 현실적으로 기업 환경에서 이러한 접근에 한계가 있을 수 있어서 일종의 가드레일이 필요할 수 있습니다.

How to build prototypes that actually look like your product | Colin Matthews: https://www.youtube.com/watch?v=I62dr0TwyZM

이러한 한계를 해결하고 실질적인 협업을 지원하기 위한 다른 접근법을 이 인터뷰 영상에 출연하는 Colin Matthews가 잘 소개해서 추천드립니다. 레니 뉴스레터에도 소개되었는데, 실제 영상으로 확인하니 더 이해가 잘 되는 것 같습니다.

Colin Matthews는 V0나 Magic Patterns와 같은 AI 프로토타이핑 도구를 활용하여, 디자인 컴포넌트 라이브러리를 구축하고, 이를 기반으로 구조적으로 프로토타이핑을 만드는 방법을 제안합니다. 스크린샷 기반으로 V0를 통해 디자인 컴포넌트 라이브러리를 만드는 것도 재미있지만, Magic Patterns가 제공하는 플러그인을 통해서 html 요소를 디자인 시스템으로 변환하고, 프로토타이핑 하는 방법을 보여줍니다.

그리고 Fork 방식으로 팀내에서 기존 베이스라인을 기반으로 여러 테스팅을 하는 것도 프로덕트 팀 간의 협업 효율성을 높이는데 유용해 보이는 접근 같습니다. 영상 길이가 길지 않아서 보시길 추천드리고요.

추가로 AI 프로토타이핑 툴이 가진 한계와 왜 영상속 방식이 깔끔한지를 설명드리면...
최근 V0 같은 AI 프로토타이핑 툴들이 GitHub와 양방향 동기화를 제공하기도 하지만, 현실적인 도전 과제가 여전히 존재합니다. 많은 AI 툴들이 특정한 파일 포맷이나 프레임워크(예: React)에 맞춰져 설계되어 있어서, 기존에 사용 중인 코드베이스를 바로 불러오는 데 어려움을 겪게 됩니다. 특히 렌더링 문제는 큰 도전 과제로 남아 있습니다.

브라우저는 오직 순수 HTML, CSS, JavaScript만 이해할 수 있습니다. 그러나 현대적인 웹 개발에서 널리 사용되는 React와 같은 라이브러리는 코드 관리가 편리하지만, 이를 브라우저가 이해할 수 있는 형태로 변환하는 build step이 필수적입니다. 이 과정은 바로 이루어지기 어렵고, 특정 파일 구조나 설정이 선제적으로 갖춰져 있어야 합니다.

LLM 역시 마찬가지로 특정 출력 포맷에 대한 구조적 정의가 필요합니다. 시스템 프롬프트를 통해 LLM이 어떤 포맷으로 결과를 출력해야 하는지 명확히 설정해야 하는데, 이때 실제 사용하는 코드베이스와 LLM의 학습된 포맷이 충돌하면 활용도가 크게 떨어질 수 있습니다. 특히 기업에서 사내 전용 라이브러리를 사용할 경우, LLM이 이를 전혀 인지하지 못하거나 접근할 수 없는 상황이 생기기도 합니다.

오랫동안 이 이슈를 고민한 Bolt.new와 같은 AI 프로토타이핑 도구들은 이 같은 문제를 해결하기 위해 웹 컨테이너(Web Container) 기술을 도입하고 있습니다. Bolt의 웹 컨테이너 기술은 브라우저 내부에서 빌드 단계를 대응하려 합니다. 가장 잠재력이 있는 플레이어라고 볼 수 있는데, 실제 테스트를 해보면 쉽지 않습니다.

엔지니어들이 많이 이용하는 Cursor, Windsurf 같은 툴들은 렌더링 없이 파일 기반으로 채팅을 주고 받는 방식이라 이러한 문제를 피할 수 있어 다르게 접근할 수 있기도 합니다. 하지만 프로덕트 매니저, 디자이너 등 다양한 직군 멤버가 소통하기에 한계가 있긴 합니다.

그래서 핵심은 유튜브 영상에 보여진 접근인 디자인 컴포넌트를 기반으로 기존 코드베이스가 아닌 새로운 프로젝트를 AI 프로토타이핑 툴에서 만드는 것이 작업할때 깔끔하다는 것을 느끼실 수 있을 것입니다.

AI 프로토타이핑(또는 바이브 코딩)에 접근하는 방식에는 크게 두 가지가 존재합니다. 하나는 LLM의 흐름에 맡겨 자연스럽게 아이디어를 발전시키는 것이고, 다른 하나는 기존의 프로덕트 디자인 시스템과 브랜드 자산을 적극적으로 활용하며 구조적으로 접근하는 것입니다. 링크로 공유하는 유튜브 인터뷰 영상에서 Claire Vo는 AI 프로덕트 개발에서의 자유로운 접근을 강조하는데요. "I want to just go where LLM takes me. Ride the wave of the tokens."라는 표현을 통해, LLM이 이끄는 방향으로 자연스럽게 탐색하는 자신의 스타일을 어필합니다. 그러나 현실적으로 기업 환경에서 이러한 접근에 한계가 있을 수 있어서 일종의 가드레일이 필요할 수 있습니다. How to build prototypes that actually look like your product | Colin Matthews: https://www.youtube.com/watch?v=I62dr0TwyZM 이러한 한계를 해결하고 실질적인 협업을 지원하기 위한 다른 접근법을 이 인터뷰 영상에 출연하는 Colin Matthews가 잘 소개해서 추천드립니다. 레니 뉴스레터에도 소개되었는데, 실제 영상으로 확인하니 더 이해가 잘 되는 것 같습니다. Colin Matthews는 V0나 Magic Patterns와 같은 AI 프로토타이핑 도구를 활용하여, 디자인 컴포넌트 라이브러리를 구축하고, 이를 기반으로 구조적으로 프로토타이핑을 만드는 방법을 제안합니다. 스크린샷 기반으로 V0를 통해 디자인 컴포넌트 라이브러리를 만드는 것도 재미있지만, Magic Patterns가 제공하는 플러그인을 통해서 html 요소를 디자인 시스템으로 변환하고, 프로토타이핑 하는 방법을 보여줍니다. 그리고 Fork 방식으로 팀내에서 기존 베이스라인을 기반으로 여러 테스팅을 하는 것도 프로덕트 팀 간의 협업 효율성을 높이는데 유용해 보이는 접근 같습니다. 영상 길이가 길지 않아서 보시길 추천드리고요. 추가로 AI 프로토타이핑 툴이 가진 한계와 왜 영상속 방식이 깔끔한지를 설명드리면... 최근 V0 같은 AI 프로토타이핑 툴들이 GitHub와 양방향 동기화를 제공하기도 하지만, 현실적인 도전 과제가 여전히 존재합니다. 많은 AI 툴들이 특정한 파일 포맷이나 프레임워크(예: React)에 맞춰져 설계되어 있어서, 기존에 사용 중인 코드베이스를 바로 불러오는 데 어려움을 겪게 됩니다. 특히 렌더링 문제는 큰 도전 과제로 남아 있습니다. 브라우저는 오직 순수 HTML, CSS, JavaScript만 이해할 수 있습니다. 그러나 현대적인 웹 개발에서 널리 사용되는 React와 같은 라이브러리는 코드 관리가 편리하지만, 이를 브라우저가 이해할 수 있는 형태로 변환하는 build step이 필수적입니다. 이 과정은 바로 이루어지기 어렵고, 특정 파일 구조나 설정이 선제적으로 갖춰져 있어야 합니다. LLM 역시 마찬가지로 특정 출력 포맷에 대한 구조적 정의가 필요합니다. 시스템 프롬프트를 통해 LLM이 어떤 포맷으로 결과를 출력해야 하는지 명확히 설정해야 하는데, 이때 실제 사용하는 코드베이스와 LLM의 학습된 포맷이 충돌하면 활용도가 크게 떨어질 수 있습니다. 특히 기업에서 사내 전용 라이브러리를 사용할 경우, LLM이 이를 전혀 인지하지 못하거나 접근할 수 없는 상황이 생기기도 합니다. 오랫동안 이 이슈를 고민한 Bolt.new와 같은 AI 프로토타이핑 도구들은 이 같은 문제를 해결하기 위해 웹 컨테이너(Web Container) 기술을 도입하고 있습니다. Bolt의 웹 컨테이너 기술은 브라우저 내부에서 빌드 단계를 대응하려 합니다. 가장 잠재력이 있는 플레이어라고 볼 수 있는데, 실제 테스트를 해보면 쉽지 않습니다. 엔지니어들이 많이 이용하는 Cursor, Windsurf 같은 툴들은 렌더링 없이 파일 기반으로 채팅을 주고 받는 방식이라 이러한 문제를 피할 수 있어 다르게 접근할 수 있기도 합니다. 하지만 프로덕트 매니저, 디자이너 등 다양한 직군 멤버가 소통하기에 한계가 있긴 합니다. 그래서 핵심은 유튜브 영상에 보여진 접근인 디자인 컴포넌트를 기반으로 기존 코드베이스가 아닌 새로운 프로젝트를 AI 프로토타이핑 툴에서 만드는 것이 작업할때 깔끔하다는 것을 느끼실 수 있을 것입니다.

www.youtube.com

디자인 컴포넌트 기반 AI 프로토타이핑

AI와 코딩할 때, 혹시 결과만 말하고 계신가요?
얼마 전 프로필 페이지를 AI와 함께 만들면서 이상한 걸 발견했어요.
내가 생각하지 않은 로직이 코드에 들어가 있었고, 불필요한 데이터 호출까지 늘어나 있더라고요. 이런 문제들이 쌓이면 코드는 점점 더 복잡해지고, 결국 나중에 걷잡을 수 없어질 거라 느꼈어요.

왜 이런 일이 생겼을까요..?

이번 영상에선 결과만 강조하는 Vibe Coding의 한계를 직접 경험한 사례를 보여드리고,
그 문제를 해결하는 새로운 방식, Augmented Coding을 소개합니다.

TDD의 아버지인 켄트 백(Kent Beck)의 블로그에서 영감을 얻어 발견한 이 방식은 결과뿐 아니라 "과정"을 명확히 AI에게 전달하는 코딩이어요.

영상에서 다루는 내용
- Vibe Coding의 한계 (실제 사례로 살펴보기)
- Augmented Coding이란? (결과 vs 과정)
- AI에게 '과정'을 정확하게 전달하는 방법
- 실제 프로젝트에서 Augmented Coding 적용한 과정 소개 (FSD 아키텍처로 설계)
- 엔지니어는 AI와 협업할 때, 어디까지 개입해야 할까?

결과가 아니라 과정을 중심으로 협업하면,
AI와 더 잘 소통할 수 있고, 코드도 깔끔하게 유지할 수 있어요.

엔지니어로서 AI와의 협업 방식을 고민하시는 분이라면,
이번 영상이 좋은 힌트가 되길 바랍니다. 🤗

각자의 자리에서 함께 공부하시는 모든 분들 화이팅입니다. :)

https://youtu.be/xbPoEtEGcmg

AI와 코딩할 때, 혹시 결과만 말하고 계신가요? 얼마 전 프로필 페이지를 AI와 함께 만들면서 이상한 걸 발견했어요. 내가 생각하지 않은 로직이 코드에 들어가 있었고, 불필요한 데이터 호출까지 늘어나 있더라고요. 이런 문제들이 쌓이면 코드는 점점 더 복잡해지고, 결국 나중에 걷잡을 수 없어질 거라 느꼈어요. 왜 이런 일이 생겼을까요..? 이번 영상에선 결과만 강조하는 Vibe Coding의 한계를 직접 경험한 사례를 보여드리고, 그 문제를 해결하는 새로운 방식, Augmented Coding을 소개합니다. TDD의 아버지인 켄트 백(Kent Beck)의 블로그에서 영감을 얻어 발견한 이 방식은 결과뿐 아니라 "과정"을 명확히 AI에게 전달하는 코딩이어요. 영상에서 다루는 내용 - Vibe Coding의 한계 (실제 사례로 살펴보기) - Augmented Coding이란? (결과 vs 과정) - AI에게 '과정'을 정확하게 전달하는 방법 - 실제 프로젝트에서 Augmented Coding 적용한 과정 소개 (FSD 아키텍처로 설계) - 엔지니어는 AI와 협업할 때, 어디까지 개입해야 할까? 결과가 아니라 과정을 중심으로 협업하면, AI와 더 잘 소통할 수 있고, 코드도 깔끔하게 유지할 수 있어요. 엔지니어로서 AI와의 협업 방식을 고민하시는 분이라면, 이번 영상이 좋은 힌트가 되길 바랍니다. 🤗 각자의 자리에서 함께 공부하시는 모든 분들 화이팅입니다. :) https://youtu.be/xbPoEtEGcmg

youtu.be

AI와 코딩할 때, 혹시 결과만 말하고 계신가요?
얼마 전 프로필

Gemini CLI가 무료라길래 주말에 사용해봤습니다.

기존에 만들던 프로젝트가 있는데, 현재 중간 기능까지만 완성된 상태인데요,
시간과 의욕이 없어 중단된 상태였는데, 좋은 기회다 싶었습니다.

우선, 바이브 코딩으로 기존에 만들었던 프로젝트를 새로 만들 수 있을지 시도해봤습니다.
겉 모양은 그럴싸하게 나왔는데, 실제 동작을 시켜보면 여러 버그와 크래시가 발생했고, 버그 수정도 잘 못했습니다.
모양은 잘 잡았지만, 알맹이 수정에 끝이 없어보여서, 새로 만드는 것은 무리라고 판단했습니다.

그래서, 새로 만드는 것 말고 기존에 만든 프로젝트에 기능을 확장하는 시도를 해보았습니다.
큰 수정은 필요 없었고, 기존 로직과 유사한데 for-loop을 반대로 돌거나, 자료구조 한 세트를 더 가지는 정도의 수정이 필요했습니다.
아쉽게도, 이 또한 잘 수행하지 못했습니다.

특히 Gemini 2.5 flash는 문제가 더 심했는데,
 * 중괄호를 두 번 닫거나
 * 시킨 동작은 하지 않고, 엉뚱하게 앞선 메시지에 대한 답변을 하거나
 * 초기화 전에 값을 쓰려하거나

... 오동작이 좀 많이 있었습니다.

바이브 코딩으로 데이터 파서와 뷰어는 잘 만들 수 있는 것 같은데, 조금 복잡한 로직이 들어가면 사람 손이 필요해 보이긴 합니다.

Claude code는 프로젝트 완성을 해줄 수 있을지 궁금하긴 한데, 돈 내고 속상할까봐 망설이게 되네요.

Gemini CLI가 무료라길래 주말에 사용해봤습니다. 기존에 만들던 프로젝트가 있는데, 현재 중간 기능까지만 완성된 상태인데요,시간과 의욕이 없어 중단된 상태였는데, 좋은 기회다 싶었습니다. 우선, 바이브 코딩으로 기존에 만들었던 프로젝트를 새로 만들 수 있을지 시도해봤습니다.겉 모양은 그럴싸하게 나왔는데, 실제 동작을 시켜보면 여러 버그와 크래시가 발생했고, 버그 수정도 잘 못했습니다.모양은 잘 잡았지만, 알맹이 수정에 끝이 없어보여서, 새로 만드는 것은 무리라고 판단했습니다. 그래서, 새로 만드는 것 말고 기존에 만든 프로젝트에 기능을 확장하는 시도를 해보았습니다.큰 수정은 필요 없었고, 기존 로직과 유사한데 for-loop을 반대로 돌거나, 자료구조 한 세트를 더 가지는 정도의 수정이 필요했습니다.아쉽게도, 이 또한 잘 수행하지 못했습니다. 특히 Gemini 2.5 flash는 문제가 더 심했는데,<ul><li>중괄호를 두 번 닫거나</li><li>시킨 동작은 하지 않고, 엉뚱하게 앞선 메시지에 대한 답변을 하거나</li><li>초기화 전에 값을 쓰려하거나</li></ul> ... 오동작이 좀 많이 있었습니다. 바이브 코딩으로 데이터 파서와 뷰어는 잘 만들 수 있는 것 같은데, 조금 복잡한 로직이 들어가면 사람 손이 필요해 보이긴 합니다. Claude code는 프로젝트 완성을 해줄 수 있을지 궁금하긴 한데, 돈 내고 속상할까봐 망설이게 되네요.

Gemini CLI가 무료라길래 주말에 사용해봤습니다.

기존에 

WEBNORI

DDD의 창시자는 에릭에반스, DDD설계자이자 구현자인 반버논의 강의영상 설계자와 구현자를 이분하지 않는것이 이 진영의 특징이며 도메인모델을 코드에 표현해 녹여내는게 핵심입니다. 도메인 이벤트 처리를 위해 꼭 액터모델을 이용할 필요는 없지만~ 도움되는 장치를 제공합니다. - DDD와 액터모델을 셋트로 학습할수 있는 영상입니다.

요약글링크 : https://wiki.webnori.com/display/AKKA/Using+the+Actor+Model+with+Domain-Driven+Design+%28DDD%29+in+Reactive+Systems

DDD의 창시자는 에릭에반스, DDD설계자이자 구현자인 반버논의 강의영상 설계자와 구현자를 이분하지 않는것이 이 진영의 특징이며 도메인모델을 코드에 표현해 녹여내는게 핵심입니다. 도메인 이벤트 처리를 위해 꼭 액터모델을 이용할 필요는 없지만~ 도움되는 장치를 제공합니다. - DDD와 액터모델을 셋트로 학습할수 있는 영상입니다. 요약글링크 : https://wiki.webnori.com/display/AKKA/Using+the+Actor+Model+with+Domain-Driven+Design+%28DDD%29+in+Reactive+Systems

wiki.webnori.com

DDD와 액터모델

(웹)프론트엔드 개발이 쉬워보인다면 CSS나 WebGL 차력쇼나 대량의 실시간 업데이트 같은 것을 경험해보지 못해서..

근데 사실 (웹)백엔드도 대부분의 일은 CRUD라 요즘은 뇌 없이도 할 수 있다. (광역 어그로)

(웹)프론트엔드 개발이 쉬워보인다면 CSS나 WebGL 차력쇼나 대량의 실시간 업데이트 같은 것을 경험해보지 못해서.. 근데 사실 (웹)백엔드도 대부분의 일은 CRUD라 요즘은 뇌 없이도 할 수 있다. (광역 어그로)

(웹)프론트엔드 개발이 쉬워보인다면 CSS나 WebGL 차력쇼나 

우린 정말 사용자를 위하고 있을까? 모든 기업이 '사용자'와 '경험'을 강조하지만, 실제로 그럴까요? 글쎄요.

사용자를 이해하는 유일한 방법에 대하여 | 독서모임 | 리서치 하는데요 | 트레바리

트레바리 <리서치 하는데요> 6번째 시즌을 시작합니다. 벌써 2년째 클럽을 이어가고 있는데 매번 첫 번째 책을 고르는데 시간을 많이 쓰고 있습니다. 첫 번째 책은 크리스틴 로제 『경험의 멸종』으로 정했습니다.

첫 번째 모임
📖크리스틴 로젠, 『경험의 멸종』

기술은 날로 완벽해지는데 왜 인간은 점점 더 불안해질까요? <리서치 하는데요> 6번째 시즌의 첫 번째 책은 "우리는 어떻게 경험을 잃어가고 있을까?"에 대한 잃어가고 있는 경험을 이야기해보려고 합니다. 넷플릭스 시리즈 '블랙미러'를 떠올리게 만드는 이 책은 '인간다움'과 '경험의 본질'에 대해 성찰하는 시간으로 대화가 이어지는 매개가 될 것입니다. 

더 쉽게 경험을 할 수 있도록 만든 디지털기술은 왜 사용자의 감각을 마비시킬까요? 더 많은 것을 누리지만 왜 더 불안해지는 걸까요? 나의 감정은 왜 점점 단순해지고 기다림에는 인색해지는 걸까요? 감동이 사라지고 무한 스크롤 속에 쾌락만 허락된 시대. 가만히 경험의 멸종에 대해 이야기할 시간은 회사에서도, 다른 모임에서도 쉽게 허락되지 않았습니다. 첫 번째 모임에서는 더 나은 사용자 경험을 만들기 위한 만드는 사람의 책임과 태도를 함께 이야기해 보겠습니다.

두 번째 모임
📖알랭 드 보통,『행복의 건축』

이 책은 철학적이고 예술적이며 담담합니다. 건축을 전공한 멋진 선배가 첫 직장에서 제게 선물했던 책이기도 한데요. 드 보통은 첫 번째 책에서 이야기 한 경험에 대해 차원을 넓히는 단서를 이야기합니다. 책은 건축의 일상성에 대해 이야기하지만, 인간이 경험하는 공통적인 자극에 대해 철학적인 의미를 이야기합니다. "장소가 달라지면 나쁜 쪽이든 좋은 쪽이든 사람도 달라진다"라는 관념처럼 어떤 경험을 플랫폼에서 설계하느냐에 따라 사용자가 느끼는 경험의 행복감은 차이가 생깁니다. 일상 속의 경험, 건축 속의 설계에 대해 함께 이야기하며 사용자 경험을 들여다보는 해상도를 높여볼까요?

세 번째 모임
📖류쉐펑,『복잡한 세상을 이기는 수학의 힘』

어떤 습관이 사용자 경험을 설계하는 사람의 고민을 더 깊이 있게 만들까요? 감정에 공감하면서 때로는 수학적인 접근이 필요하다고 믿습니다. 특히 내부 이해관계자를 설득할 때에 필요한 도구는 수학과 관련이 깊습니다. 사용자 경험을 다루고, 리서치를 하면서 가장 어려운 점은 리더십을 설득하는 과정인데요. 그때마다 사고의 폭을 확장하는데, 복잡한 현상을 구조화하는데 도움이 되는 프레임워크에 대해 함께 살펴보고 각자의 경험을 대입해 볼까요?

네 번째 모임
📖황현산,『밤이 선생이다』

<리서치 하는데요>는 사용자 경험에 대해 이야기하지만 방법론의 함정에 빠지는 것을 경계하려고 애써왔습니다. 그러려면 각자의 경험과 방식을 존중하고 또 불편하지만 포기할 수 없는 선에 대해서 이야기를 할 필요가 있다고 믿습니다. 에세이는 다른 사람의 생각을 근원까지 들여다보는데 가장 효과적인 장르입니다. 인간에 대한 이해와 비평, 슬프지만 따뜻한 마음이 느껴지는 이 책에는 삼십여 년에 걸친 작가의 시선이 잘 담겨있습니다. 사용자 경험을 만드는 사람들이 포기하면 안 되는 그 책임에 대해서 이야기해 볼까요?

https://trevar.ink/lG9pBf

트레바리 &lt;리서치 하는데요&gt; 6번째 시즌을 시작합니다. 벌써 2년째 클럽을 이어가고 있는데 매번 첫 번째 책을 고르는데 시간을 많이 쓰고 있습니다. 첫 번째 책은 크리스틴 로제 『경험의 멸종』으로 정했습니다. 첫 번째 모임📖크리스틴 로젠, 『경험의 멸종』 기술은 날로 완벽해지는데 왜 인간은 점점 더 불안해질까요? &lt;리서치 하는데요&gt; 6번째 시즌의 첫 번째 책은 "우리는 어떻게 경험을 잃어가고 있을까?"에 대한 잃어가고 있는 경험을 이야기해보려고 합니다. 넷플릭스 시리즈 '블랙미러'를 떠올리게 만드는 이 책은 '인간다움'과 '경험의 본질'에 대해 성찰하는 시간으로 대화가 이어지는 매개가 될 것입니다.&nbsp; 더 쉽게 경험을 할 수 있도록 만든 디지털기술은 왜 사용자의 감각을 마비시킬까요? 더 많은 것을 누리지만 왜 더 불안해지는 걸까요? 나의 감정은 왜 점점 단순해지고 기다림에는 인색해지는 걸까요? 감동이 사라지고 무한 스크롤 속에 쾌락만 허락된 시대. 가만히 경험의 멸종에 대해 이야기할 시간은 회사에서도, 다른 모임에서도 쉽게 허락되지 않았습니다. 첫 번째 모임에서는 더 나은 사용자 경험을 만들기 위한 만드는 사람의 책임과 태도를 함께 이야기해 보겠습니다. 두 번째 모임📖알랭 드 보통,『행복의 건축』 이 책은 철학적이고 예술적이며 담담합니다. 건축을 전공한 멋진 선배가 첫 직장에서 제게 선물했던 책이기도 한데요. 드 보통은 첫 번째 책에서 이야기 한 경험에 대해 차원을 넓히는 단서를 이야기합니다. 책은 건축의 일상성에 대해 이야기하지만, 인간이 경험하는 공통적인 자극에 대해 철학적인 의미를 이야기합니다. "장소가 달라지면 나쁜 쪽이든 좋은 쪽이든 사람도 달라진다"라는 관념처럼 어떤 경험을 플랫폼에서 설계하느냐에 따라 사용자가 느끼는 경험의 행복감은 차이가 생깁니다. 일상 속의 경험, 건축 속의 설계에 대해 함께 이야기하며 사용자 경험을 들여다보는 해상도를 높여볼까요? 세 번째 모임📖류쉐펑,『복잡한 세상을 이기는 수학의 힘』 어떤 습관이 사용자 경험을 설계하는 사람의 고민을 더 깊이 있게 만들까요? 감정에 공감하면서 때로는 수학적인 접근이 필요하다고 믿습니다. 특히 내부 이해관계자를 설득할 때에 필요한 도구는 수학과 관련이 깊습니다. 사용자 경험을 다루고, 리서치를 하면서 가장 어려운 점은 리더십을 설득하는 과정인데요. 그때마다 사고의 폭을 확장하는데, 복잡한 현상을 구조화하는데 도움이 되는 프레임워크에 대해 함께 살펴보고 각자의 경험을 대입해 볼까요? 네 번째 모임📖황현산,『밤이 선생이다』 &lt;리서치 하는데요&gt;는 사용자 경험에 대해 이야기하지만 방법론의 함정에 빠지는 것을 경계하려고 애써왔습니다. 그러려면 각자의 경험과 방식을 존중하고 또 불편하지만 포기할 수 없는 선에 대해서 이야기를 할 필요가 있다고 믿습니다. 에세이는 다른 사람의 생각을 근원까지 들여다보는데 가장 효과적인 장르입니다. 인간에 대한 이해와 비평, 슬프지만 따뜻한 마음이 느껴지는 이 책에는 삼십여 년에 걸친 작가의 시선이 잘 담겨있습니다. 사용자 경험을 만드는 사람들이 포기하면 안 되는 그 책임에 대해서 이야기해 볼까요? https://trevar.ink/lG9pBf

trevar.ink

⟪트레바리 <리서치 하는데요> 6번째 시즌을 오픈합니다⟫

[제품] 제품 직관: 그들은 어떻게 성공적인 제품을 계속해서 만들어 내는가?

[📝] 제품 직관(Product Intuition)은 배워서 늘려갈 수 있습니다.

이 글은 인터컴의 제품 수석 부사장인 Paul Adams의 원문 아티클을 번역한 내용입니다. (번역: Sonu Jung)

들어가는 문장부터 너무 몰입이 잘 되는 글입니다. 제품 직관을 배워서 늘릴 수 있다니! 

글에서는 한 가지의 강력한 방법을 제안합니다. 바로 "고객을 직접 경험하는 것"입니다. 이때, 고객의 생각을 잘 이해하기 위해서는 먼저 제품을 직접 사용해봐야 한다고 합니다. 결국 제품을 직접 사용해보고 고객을 경험하는 순서인 거겠죠. 
만약 고객을 직접 만나기 어렵다면, 고객과 가까이에서 대화하는 영업 및 지원 부서의 사람들과 대화하려는 노력을 해야한다고 말합니다.

또 잊지 말아야 할 것은 제품 직관은 도메인 한정적이라는 사실입니다. 제품 직관 자체가 경험을 기반으로 하기 때문이죠. 

제품 직관은 직군을 구분할 필요없이 제품을 만드는 사람이라면 누구나 키우려는 노력이 필요한 것 같습니다. 시작은 일단 직접 제품을 사용해보는 것이고요!

Build a Great Product

프로덕트 매니저/서비스 기획

한주현

라프텔 Contents Team Leader

Subin Kim

진진진

권지현

weekly D 뉴스레터를 수요일 오전 8시에 발행합니다. 현재는 이메일 뉴스레터 서비스 스티비에서 일하고 있습니다. 다양한 주제의 글을 읽고 생각하기를 좋아합니다. 


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