🪢 팀워크 마인드셋 아침에 북노트를 뒤지면서 팀워크에 관해 메모한 것들을 찾아 다시 읽었습니다. IT, 자기계발, 심리 등 다양한 분야의 책들이지만 모두 비슷한 인사이트를 공유하고 있어 그 중 얼마를 소개합니다. 함께 일하는 것에 대해 고민하시는 분들과 나누고 싶습니다. "여러분은 권위를 최소한도로 사용해야 할 뿐만 아니라 아무도 권위가 사용된다는 것을 알아채지 못하도록 해야 한다. 여러분은 여러분에게 통제권이 집중되어 있지 않으며 조직 전체에 통제권이 분산되어 있다고 생각해야 한다. 어떻게 배가 움직이는지를 알고 있는 뛰어난 조타수처럼 여러분은 가능한 한 가벼운 손길로 배를 조종해 나가야 한다." - 톰 드마르코. <슬랙>, 류한석, 이병철, 황재선 옮김, 인사이트(2010), p61. "조직이 협력을 통하여 높은 성취를 이루어내려면 우선 무엇을 성취하려는지에 대한 의견의 일치 또는 의사결정이 있어야 한다. 즉 개인의 의지를 함께 모을 조직의 의지가 생겨나야 한다는 것이다. 이 의지를 조직의 목적이라고도 부른다." - 구기욱, <반영조직>, 쿠퍼북스(2016), p33. "한 연구에서는 경력이 있는 개발자들에게 특정 문제를 해결할 때 초보 개발자에게 해 줄 조언을 적어보라고 했습니다. …(중략)... 뛰어난 개발자들은 약 70%가 동료와의 협력을 언급하는 반면, 실력이 그저 그런 개발자들은 20%도 안 되는 사람들만이 동료와의 협력을 언급했습니다." - 김창준, <함께 자라기>, 인사이트(2018), p102. "록펠러의 부하직원들은 하루하루를 그에게 승인을 받지 못할까봐 두려워하며 보냈다고 합니다. 하루가 저물 때면 “휴! 오늘도 무사히 하루가 지났군”이라고 안도의 한숨을 내쉬면서 말이죠. 그의 전성기가 한참 지난 다음에도 고위 간부들은 “록펠러가 좋아하지 않을 것”이라는 이유로 새로운 사업 아이디어를 거절했다고 하죠." - 캐롤 드웩, <마인드셋>, 김준수 옮김, 스몰빅라이프(2017), p184. "무슨 일이 일어나는 것일까? 경제계는 왜 더 높은 비율로 관리자를, 그리고 사회적 과제에 뛰어난 직원들을 더 많이 필요로 하게 된 것일까? …(중략)... 세 번째 이유는 가장 모호하지만 가장 중요할 것이다. 우리 인간이 함께 일하고 서로를 돕고 싶어 한다는 것이며, 우리는 그렇게 하도록 격려할 수도 있고 또 격려해야 한다." - 에릭 브린욜프슨, 앤드루 맥아피, <머신 플랫폼 클라우드>, 이한음 옮김, 청림출판(2018), p390. "성과가 높은 사람은 항상 자신의 몫 이상의 업무를 수행한다. 매니저들 시간의 80퍼센트는 최하의 성과를 내는 20퍼센트의 직원들에게 사용된다." - 조셉 그레니, 케리 패터슨, 론 맥밀런, 알 스위즐러, <결정적 순간의 대면>, 김경섭 옮김, 김영사(2008), p36. "우리 자신이나 조직이 편안하고 안정적인 상태에 있다면 그것은 의심의 여지없이 소멸 단계에 있다고 보아도 틀리지 않는다. 만약 우리 자신 또는 우리가 속해 있는 조직이 고통을 받고 있거나, 고전을 하고 있거나, 새로운 해결책을 찾아내기 위해 여러 가지 방법을 모색하고 있거나, 무언가를 끊임없이 변화시켜 나가고 있다면, 우리 자신이나 조직에 대해서 긍정적으로 생각할 수 있을 뿐 아니라, 신적인 현상과 조우하고 있다고 생각할 수 있다." - M.스캇 펙, <그리고 저 너머에>, 황혜조 옮김, 율리시즈(2011), p397. "내가 사용하는 시스템은 단순하게 세 부분으로 이뤄져 있다. 첫째, 영감을 주고 측정 가능한 목표를 세워라. 둘째, 바라는 최종 상태를 향해 언제나 당신과 당신의 팀이 진보하게 하라. 할 일이 얼마나 산적해 있는지는 중요치 않다. 셋째, 자신이 달성하려고 애쓰고 있는 것이 무엇인지 상기하도록, 서로 공동 책임을 지고 있다는 사실을 팀 전체가 확실히 기억하도록 정기적인 점검 시간을 만들어 리듬을 형성하라." - 크리스티나 워드케, <구글이 목표를 달성하는 방식 OKR>, 박수성 옮김, 한국경제신문사(2018), p10~11. "조직학의 대가 아미타이 에치오니가 지적했듯 사람들은 불확실성에 대한 두려움 때문에 의사결정을 방어적으로 회피하거나 필요 이상의 정보를 수집하며 시간을 끄는 경향이 있다. 그리고 이런 상황에서 의도적인 비효율이 발생할 수 있다. … ‘돌다리도 두드려보고 건너라’라는 격언이 ‘의사결정을 하지 않는 것보다 더 나쁜 의사결정은 없다’라는 격언을 압도하는 것이다." 임홍택, <90년생이 온다>, 웨일북(2018), p176. "성숙의 연속선에서 '의존적 단계'는 상대방이 주체가 되는 패러다임이다. 즉, 상대방이 나를 돌봐준다든가 상대방이 나를 위해 행동한다, 상대방이 나의 일을 돌봐주지 않는다는 식으로 생각하는 것이다. 이 단계에서는 무슨 일이 잘못되면 상대방에게 책임을 전가하고 비난한다. '독립적 단계'는 내가 주체가 되는 패러다임이다. 이 단계에서는 '내가 그 일을 할 수 있다, 내가 책임을 진다, 나는 스스로에게 의지한다, 나는 선택을 할 수 있다' 하는 식으로 생각한다. '상호의존적 단계'는 우리가 주체가 되는 패러다임이다. 이 단계에서는 '우리는 그 일을 할 수 있다, 우리는 서로 협력할 수 있다, 우리가 가진 재능과 능력을 결합하면 더 큰일을 해낼 수 있다'와 같은 사고 패턴을 보인다." - 스티븐 코비, <성공하는 사람들의 7가지 습관>, 김경섭 옮김, 김영사(2017), p104. "맥킨지 보고서에서 강조되었듯이, 부서 간 단절이 불러오는 가장 부정적인 영향은 성장을 추진하는 혁신을 늦춘다는 점이다. 이 보고서에는 “여러 연구가 네트워크 내에서의 협조 능력이 개개인의 혁신 역량보다 중요하다는 것을 보여준다”라고 나와 있다. 반면, 맥킨지가 진행한 설문조사에 따르면 “기업 중역의 80퍼센트가 조직 내의 협력이 성장에 필수적이라고 인정했는데도 불구하고 그들의 조직이 경계 없이 지식을 공유하는 데 효과적이라고 말한 중역은 25퍼센트에 불과”했다." - 션 엘리스, 모건 브라운, <진화된 마케팅 그로스 해킹>, 이영구, 이영래 옮김, 골든어페어(2017), p62. "제품 관리자는 이해관계자와 회의를 진행하고 그들의 의견과 우선순위를 이해해야 하지만, 그들의 시각을 종합하여 일장일단을 따져보고 이해관계자 전체를 만족시킬 수 있는 타협안을 마련해야 한다. 어떤 회의든 제품 관리자는 회의에 참가하지 않은 사람의 이익까지도 고려해야 한다." - 게일 라크만 맥도웰, 재키 바바로, <PM 인터뷰의 모든 것>, 배장열 옮김, 제이펍(2015), p19. "자기 조직화 하는 사람과 팀은 자기만을 최적화하는 경향이 있습니다. 그러나 조직(또는 사회)을 전체로 바라보는 시야를 유지하는 것이 중요합니다. 규칙을 도입하는 것은 유용할 수 있지만, 숨막힐 것 같은 통제는 피하는 것이 좋습니다." 위르헌 아펄로, <세상을 바꾸는 방법>, 조승빈 옮김, p57.