1
인터뷰라는 포맷을 좋아한다. 한 명이 묻고, 한 명이 답한다. 묻는 이는 인터뷰어, 말하는 이는 인터뷰이다. 짧은 시간에 한 사람을 깊게 알 수 있는 좋은 콘텐츠 포맷이다.

2
유튜브로 주로 인터뷰를 듣는다. 2배속으로 듣기에 부담 없다. 3명의 인상 깊은 채널의 인터뷰어를 꼽아본다. 하와이 대저택, 천재 이승국, 최성운의 사고실험.

3
먼저 하와이 대저택이다. 유명해지기 전부터 들었다. 얼굴 없이 소개하는 책들도 좋고 목소리와 편집도 편했다. 특히 기승전결 한 배경음악이 책의 내용과 잘 맞았다. 채널이 성장하며 다양한 포맷이 생겼다. 유료 콘텐츠 판매와 책도 몇 권 냈다. 아쉽게도 모두 보고, 읽었지만 기대보다 아쉬웠다.

4
인터뷰는 관심 있는 인물만 가끔 듣는다. 인터뷰를 통해 알게 된 훌륭한 책들도 많다. 하지만, 아쉽게도 전반적인 인터뷰는 불편하다. 인터뷰어는 최소한의 질문을 하고, 인터뷰이의 대답을 더 많이 끌어내야 한다. 하지만 하와이 대저택 인터뷰는 답변 후에 덧붙는 인터뷰어 생각이 훨씬 많다. 하고 싶은 이야기를 하기 위한 자리에 가까운 느낌이다. 편집을 했음에도 말이다.

5
여전히 채널의 다른 영상은 종종 듣는다. 하지만 인터뷰어로써는 너무 아쉽다. 이 채널은 책의 구절을 발췌해서 음악과 함께 편집한 콘텐츠가 가장 빛난다.

6
두 번째 천재 이승국. 유튜브보단 인스타로 인터뷰의 일부를 볼 때가 더 많다. 가수 이승윤의 형인 걸 알고 놀랐었다. 그런데 그의 인터뷰는 더 놀라웠다.

7
할리우드 스타들은 하루에도 수십 건 인터뷰를 한다. 시간은 짧다. 좋은 질문이 좋은 답변을 만든다. 질문을 쥐어짜도 사실 거기서 거기다. 더 좋은 질문을 하려면? 그만큼 더 깊고 넓게 파서 준비해야 한다.

8
천재 이승국은 그 무한 디깅의 올바른 예시다. 인터뷰이도 잊고 있었던 사실까지 찾아낸다. 그의 질문을 받으며 놀라는 이들이 많다. 당연히, 새롭고 참신한 반응과 대답이 나온다. 같은 재료로 다른 음식이 된다. 성공적인 인터뷰다.

9
채널을 부러 찾아보지는 않는다. 알고리즘이 던져주는 편집본들만 봐도 충분히 즐겁다. 그의 재능이 부럽다.

10
마지막으로 최성운의 사고실험이다. 일단 인터뷰이들부터 화려하다. 다른 채널에서는 쉽게 보지 못하는 이들이 출현한다. 마치 유튜브 세계의 유퀴즈랄까. 출연자들이 말한다. 다른 데는 안 나가도 여기는 꼭 나오고 싶었다. 혹은 꼭 나가라고 해서 나왔다.

11
그가 던지는 질문들은 담백하고 평범하다. 하지만 깊이가 있어 좋다. 인터뷰이를 편안하게 만드는 말투와 분위기가 있다. 무엇보다 질문의 점유율이 크지 않다. 그럼에도 콘텐츠는 빛난다.

12
책을 내고 출연했던 사람 둘이 있다. 송길영, 조수용. 공교롭게도 영상을 보자마자 바로 책을 구매했다. 우연의 일치일 수도 있다. 아니면 정말 잘 만든 콘텐츠이거나. 두 권 다 읽었다. 한 권은 영상이 맛보기 느낌이라 좋았고, 한 권은 영상이 전부인 느낌이라 아쉬웠다.

13
좋은 질문이 좋은 답변을 만든다. 변하지 않는 원칙이다. 채용 인터뷰, 유저 인터뷰, 모든 사소한 대화도 마찬가지다. 말을 잘 하려면 잘 들어야 한다. 더 나아가 말하지 않고, 잘 듣기만 해도 된다. 듣는 것이 언제나 가장 어렵다.

1 인터뷰라는 포맷을 좋아한다. 한 명이 묻고, 한 명이 답한다. 묻는 이는 인터뷰어, 말하는 이는 인터뷰이다. 짧은 시간에 한 사람을 깊게 알 수 있는 좋은 콘텐츠 포맷이다. ​ ​2 유튜브로 주로 인터뷰를 듣는다. 2배속으로 듣기에 부담 없다. 3명의 인상 깊은 채널의 인터뷰어를 꼽아본다. 하와이 대저택, 천재 이승국, 최성운의 사고실험. ​ ​3 먼저 하와이 대저택이다. 유명해지기 전부터 들었다. 얼굴 없이 소개하는 책들도 좋고 목소리와 편집도 편했다. 특히 기승전결 한 배경음악이 책의 내용과 잘 맞았다. 채널이 성장하며 다양한 포맷이 생겼다. 유료 콘텐츠 판매와 책도 몇 권 냈다. 아쉽게도 모두 보고, 읽었지만 기대보다 아쉬웠다. ​ ​4 인터뷰는 관심 있는 인물만 가끔 듣는다. 인터뷰를 통해 알게 된 훌륭한 책들도 많다. 하지만, 아쉽게도 전반적인 인터뷰는 불편하다. 인터뷰어는 최소한의 질문을 하고, 인터뷰이의 대답을 더 많이 끌어내야 한다. 하지만 하와이 대저택 인터뷰는 답변 후에 덧붙는 인터뷰어 생각이 훨씬 많다. 하고 싶은 이야기를 하기 위한 자리에 가까운 느낌이다. 편집을 했음에도 말이다. ​ ​5 여전히 채널의 다른 영상은 종종 듣는다. 하지만 인터뷰어로써는 너무 아쉽다. 이 채널은 책의 구절을 발췌해서 음악과 함께 편집한 콘텐츠가 가장 빛난다. ​ ​6 두 번째 천재 이승국. 유튜브보단 인스타로 인터뷰의 일부를 볼 때가 더 많다. 가수 이승윤의 형인 걸 알고 놀랐었다. 그런데 그의 인터뷰는 더 놀라웠다. ​ ​7 할리우드 스타들은 하루에도 수십 건 인터뷰를 한다. 시간은 짧다. 좋은 질문이 좋은 답변을 만든다. 질문을 쥐어짜도 사실 거기서 거기다. 더 좋은 질문을 하려면? 그만큼 더 깊고 넓게 파서 준비해야 한다. ​ ​8 천재 이승국은 그 무한 디깅의 올바른 예시다. 인터뷰이도 잊고 있었던 사실까지 찾아낸다. 그의 질문을 받으며 놀라는 이들이 많다. 당연히, 새롭고 참신한 반응과 대답이 나온다. 같은 재료로 다른 음식이 된다. 성공적인 인터뷰다. ​ ​9 채널을 부러 찾아보지는 않는다. 알고리즘이 던져주는 편집본들만 봐도 충분히 즐겁다. 그의 재능이 부럽다. ​ ​10 마지막으로 최성운의 사고실험이다. 일단 인터뷰이들부터 화려하다. 다른 채널에서는 쉽게 보지 못하는 이들이 출현한다. 마치 유튜브 세계의 유퀴즈랄까. 출연자들이 말한다. 다른 데는 안 나가도 여기는 꼭 나오고 싶었다. 혹은 꼭 나가라고 해서 나왔다. ​ ​11 그가 던지는 질문들은 담백하고 평범하다. 하지만 깊이가 있어 좋다. 인터뷰이를 편안하게 만드는 말투와 분위기가 있다. 무엇보다 질문의 점유율이 크지 않다. 그럼에도 콘텐츠는 빛난다. ​ ​12 책을 내고 출연했던 사람 둘이 있다. 송길영, 조수용. 공교롭게도 영상을 보자마자 바로 책을 구매했다. 우연의 일치일 수도 있다. 아니면 정말 잘 만든 콘텐츠이거나. 두 권 다 읽었다. 한 권은 영상이 맛보기 느낌이라 좋았고, 한 권은 영상이 전부인 느낌이라 아쉬웠다. ​ ​13 좋은 질문이 좋은 답변을 만든다. 변하지 않는 원칙이다. 채용 인터뷰, 유저 인터뷰, 모든 사소한 대화도 마찬가지다. 말을 잘 하려면 잘 들어야 한다. 더 나아가 말하지 않고, 잘 듣기만 해도 된다. 듣는 것이 언제나 가장 어렵다.

인상적인 인터뷰어3 - 하와이 대저택, 천재 이승국, 최성운의 사고실험

https://blog.naver.com/madaboutit/223683766357

타인의 생각을 무시하고, 자신의 잣대로 세상을 재단하고 판단하려는 자, 그 판단을 남들에게 강요하는 자, 그의 이름은 바로 `꼰대`다.
꼰대가 그렇게 할 수 있는 건 `권력`을 갖고 있기 때문이다. 남에게 자기 생각을 `강요`하려면 상대의 

[김인수 기자의 사람이니까 경영이다]꼰대의 조건:도덕적 후진성, 그때는 맞아도 지금은 틀리다 - 매일경제

타인의 생각을 무시하고, 자신의 잣대로 세상을 재단하고 판단하려는 자, 그 판단을 남들에게 강요하는 자, 그의 이름은 바로 ‘꼰대’다.

꼰대가 그렇게 할 수 있는 건 ‘권력’을 갖고 있기 때문이다. 남에게 자기 생각을 ‘강요’하려면 상대의 의지를 누를 수 있는 권력이 있어야 한다. 그 권력이야말로 꼰대 짓의 원천이다.

꼰대는 속성상 ‘대화’를 거부한다. 대화는 너와 내가 서로 다른 생각을 풀어놓으며 서로 몰랐던 것을 발견하는 과정이다. 이를 통해 너와 나는 함께 성장함다. 그러나 꼰대는 그 같은 ‘대화’가 싫다.

자신의 권력을 이용해 자신의 생각을 상대에게 주입하려고만 한다. 자신이 옳다는 것을 상대가 인정하지 않으면 화를 낸다. 상대가 도덕적, 지적으로 열등하다고 주장한다.

예전에는 꼰대 짓을 해도 괜찮았다. 그게 잘못되고 틀린 행동이라는 인식 자체가 없었다. 높은 사람이 낮은 사람에게 충고하는 건 옳은 일이었다. 아랫사람은 머리를 숙이고 경청하는 흉내라도 내야 했다. 그게 예의였다. 그렇게 하지 않으면 ‘버르장머리 없다’라는 비판을 듣기 일쑤였다.

과거에는 한국 조직의 운영 방식이 꼰대 짓에 기반하고 있었다. 꼰대 짓을 하는 조직이 그렇지 않은 조직보다 경쟁에서 유리할 수 있었다. 당시에는 세상에 없던 뭔가를 새로 개발하고 창조할 필요가 없던 시절이었다는 점에서 그랬다.

외국의 선진 제품과 서비스를 빠르게 모방하는 ‘속도’가 중요했다. 이른바 Fast Follower 전략이 대세이던 시절이었다. 당시에는 윗사람은 결정하고, 아랫사람은 실행하는 게 당연하게 받아들여졌다. 아랫사람의 생각과 아이디어는 중요하지 않았다.

그러니 윗사람이 자기 생각을 강요하는 건 나쁜 게 아니었다. 오히려 모방과 실행의 속도를 높이는 긍정적인 효과가 있었다. 오늘날에는 꼰대 짓으로 보이는 행동들이 당시에는 효과적인 리더십으로 인정받곤 했다.

아랫사람들도 별 불만이 없었다. 당시 한국 조직은 연공서열식 사다리 형태의 계층제였다. 연공이 쌓이면 언젠가 높은 자리에 올라갈 것이라고 믿었다. 아랫사람에게 지시하고 명령하고 통제하는 역할을 수행할 날이 올 거라고 믿었다.

시간이 흐르면 윗사람들이 누리던 모든 것을 자신도 누릴 수 있다는 암묵적인 계약이 조직 내에 있었다. 사람들은 그 계약을 받아들이며 회사생활을 묵묵히 했다.

게다가 과거에는 기업과 기업 사이에 이직의 벽이 높았다. 한 직장에서 10년, 20년, 30년을 근무하던 게 비일비재했다. 그러니 그 계약을 받아들이는 거 외엔 별다른 수가 없기도 했다.

그러므로 당시에는 ‘꼰대 짓’을 비하할 이유가 없었다. 높은 사람은 꼰대 짓을 하고, 낮은 사람은 그 꼰대 짓을 수용하며 살았다. 그런 식으로 기업과 사회가 조직되고 운영됐다. 사람들은 그 방식에 의문을 품지 않았다.

그러나 시대가 변하면 생각도 변한다. 시대의 필요가 생각을 결정하는 법이다. 지금 시대는 권위와 지위에 기대어 자기 생각을 강요하는 짓을 그만두라고 요구한다. 그러한 행동에 ‘꼰대 짓’이라는 경멸의 이름을 붙였다. 생각의 강요는 도덕적으로 틀린 행동임을 명확히 선언한 것이다.

지금의 시대는 창조와 혁신을 요구한다. 선진 기업의 제품과 서비스를 모방하던 시대는 끝났다. 기업마다 신규 사업 프로젝트를 잇달아 가동한다. 그중 소수만 성공할 것이라는 것을 알면서도 그렇게 한다. 10개 중 8개는 실패하고 2개만 혁신을 이뤄내도 성공이라고 믿는다.

꼰대 짓은 창조와 혁신에는 ‘독’이고 ‘적’이다. 권력에 기대어 자기 생각을 아랫 사람에게 강요하는 문화에서는 창조적인 생각이 나올 수가 없다. 혁신은 기존 관습에 도전할 수 있어야 가능하다.

남들 보기에는 이상해도 호기심을 보이는 조직에서 창조가 나온다. 하지만 꼰대 문화가 배어 있는 곳에서는 그런 ‘이상한 생각’이 자리 잡을 수가 없다. 기존 관습에 젖은 윗사람이 좋아할 만한 아이디어만 나올 뿐이다.

디지털 기술의 발달 역시 꼰대를 추방하는 동력이 되고 있다. SNS를 통해 실시간으로 모두가 연결돼 있다. 조직에서 누가 무슨 짓을 하는지 실시간으로 중계되곤 한다. 경멸의 대상인 꼰대 짓을 하는 상사가 있다고 해보자. 그의 행동은 삽시간에 다수에게 알려진다. 그의 평판은 훼손된다. 사람들은 그를 멀리한다.

이 같은 시대 변화에 가장 손해를 보는 이들은 아마도 지금 부장급들일 것이다. 그들은 하급 직원일 때 긴 시간 상사의 꼰대 짓을 수용해 왔다. 그게 잘못됐다는 생각도 안 했다. 오히려 그게 맞는다고 생각했다.

그러나 이제 드디어 그들이 부장이 되어, 권위와 지위에서 오는 혜택을 누리려고 하는 찰나, 자신의 생각대로 부하 직원들을 움직이려고 하는 찰나, 세상은 변했다. 그런 행동을 하는 간부들에게는 ‘꼰대’라는 경멸적 이름이 붙어졌다.

억울할 만도 하다. 그러나 적자생존이라고 했다. 변화된 환경에 적응하는 자만이 생존한다. 시대가 변하면, 그에 걸맞게 가치관도 변하고 도덕도 달라진다.

만약 지금 당신이 여전히 꼰대로 살고 있다면, 구시대의 가치관 속에 갇혀 살고 있는 셈이다. 조금 심하게 말하면 당신은 아주 후진 도덕관을 갖고 있다고 할 것이다. 그게 꼰대가 직면한 문제의 본질이다.

문득 위대한 경제학자 존 메이나드 케인스가 기억이 난다. 그는 일관성이 없다는 비판에 대해 이렇게 답했다.

“사실이 바뀌면 나는 내 생각을 바꿉니다. 당신은 어떻게 하시나요, 선생?(When the facts change, I change my mind. What do you do, sir?)”

당신을 둘러싼 사실이 바뀌었다. 후진 도덕관을 시대의 필요에 맞게 바꾸어야 한다. 그렇게 해야만 바뀐 세상에 적응해 생존할 수 있을 것이다.

타인의 생각을 무시하고, 자신의 잣대로 세상을 재단하고 판단하려는 자, 그 판단을 남들에게 강요하는 자, 그의 이름은 바로 ‘꼰대’다. 꼰대가 그렇게 할 수 있는 건 ‘권력’을 갖고 있기 때문이다. 남에게 자기 생각을 ‘강요’하려면 상대의 의지를 누를 수 있는 권력이 있어야 한다. 그 권력이야말로 꼰대 짓의 원천이다. 꼰대는 속성상 ‘대화’를 거부한다. 대화는 너와 내가 서로 다른 생각을 풀어놓으며 서로 몰랐던 것을 발견하는 과정이다. 이를 통해 너와 나는 함께 성장함다. 그러나 꼰대는 그 같은 ‘대화’가 싫다. 자신의 권력을 이용해 자신의 생각을 상대에게 주입하려고만 한다. 자신이 옳다는 것을 상대가 인정하지 않으면 화를 낸다. 상대가 도덕적, 지적으로 열등하다고 주장한다. 예전에는 꼰대 짓을 해도 괜찮았다. 그게 잘못되고 틀린 행동이라는 인식 자체가 없었다. 높은 사람이 낮은 사람에게 충고하는 건 옳은 일이었다. 아랫사람은 머리를 숙이고 경청하는 흉내라도 내야 했다. 그게 예의였다. 그렇게 하지 않으면 ‘버르장머리 없다’라는 비판을 듣기 일쑤였다. 과거에는 한국 조직의 운영 방식이 꼰대 짓에 기반하고 있었다. 꼰대 짓을 하는 조직이 그렇지 않은 조직보다 경쟁에서 유리할 수 있었다. 당시에는 세상에 없던 뭔가를 새로 개발하고 창조할 필요가 없던 시절이었다는 점에서 그랬다. 외국의 선진 제품과 서비스를 빠르게 모방하는 ‘속도’가 중요했다. 이른바 Fast Follower 전략이 대세이던 시절이었다. 당시에는 윗사람은 결정하고, 아랫사람은 실행하는 게 당연하게 받아들여졌다. 아랫사람의 생각과 아이디어는 중요하지 않았다. 그러니 윗사람이 자기 생각을 강요하는 건 나쁜 게 아니었다. 오히려 모방과 실행의 속도를 높이는 긍정적인 효과가 있었다. 오늘날에는 꼰대 짓으로 보이는 행동들이 당시에는 효과적인 리더십으로 인정받곤 했다. 아랫사람들도 별 불만이 없었다. 당시 한국 조직은 연공서열식 사다리 형태의 계층제였다. 연공이 쌓이면 언젠가 높은 자리에 올라갈 것이라고 믿었다. 아랫사람에게 지시하고 명령하고 통제하는 역할을 수행할 날이 올 거라고 믿었다. 시간이 흐르면 윗사람들이 누리던 모든 것을 자신도 누릴 수 있다는 암묵적인 계약이 조직 내에 있었다. 사람들은 그 계약을 받아들이며 회사생활을 묵묵히 했다. 게다가 과거에는 기업과 기업 사이에 이직의 벽이 높았다. 한 직장에서 10년, 20년, 30년을 근무하던 게 비일비재했다. 그러니 그 계약을 받아들이는 거 외엔 별다른 수가 없기도 했다. 그러므로 당시에는 ‘꼰대 짓’을 비하할 이유가 없었다. 높은 사람은 꼰대 짓을 하고, 낮은 사람은 그 꼰대 짓을 수용하며 살았다. 그런 식으로 기업과 사회가 조직되고 운영됐다. 사람들은 그 방식에 의문을 품지 않았다. 그러나 시대가 변하면 생각도 변한다. 시대의 필요가 생각을 결정하는 법이다. 지금 시대는 권위와 지위에 기대어 자기 생각을 강요하는 짓을 그만두라고 요구한다. 그러한 행동에 ‘꼰대 짓’이라는 경멸의 이름을 붙였다. 생각의 강요는 도덕적으로 틀린 행동임을 명확히 선언한 것이다. 지금의 시대는 창조와 혁신을 요구한다. 선진 기업의 제품과 서비스를 모방하던 시대는 끝났다. 기업마다 신규 사업 프로젝트를 잇달아 가동한다. 그중 소수만 성공할 것이라는 것을 알면서도 그렇게 한다. 10개 중 8개는 실패하고 2개만 혁신을 이뤄내도 성공이라고 믿는다. 꼰대 짓은 창조와 혁신에는 ‘독’이고 ‘적’이다. 권력에 기대어 자기 생각을 아랫 사람에게 강요하는 문화에서는 창조적인 생각이 나올 수가 없다. 혁신은 기존 관습에 도전할 수 있어야 가능하다. 남들 보기에는 이상해도 호기심을 보이는 조직에서 창조가 나온다. 하지만 꼰대 문화가 배어 있는 곳에서는 그런 ‘이상한 생각’이 자리 잡을 수가 없다. 기존 관습에 젖은 윗사람이 좋아할 만한 아이디어만 나올 뿐이다. 디지털 기술의 발달 역시 꼰대를 추방하는 동력이 되고 있다. SNS를 통해 실시간으로 모두가 연결돼 있다. 조직에서 누가 무슨 짓을 하는지 실시간으로 중계되곤 한다. 경멸의 대상인 꼰대 짓을 하는 상사가 있다고 해보자. 그의 행동은 삽시간에 다수에게 알려진다. 그의 평판은 훼손된다. 사람들은 그를 멀리한다. 이 같은 시대 변화에 가장 손해를 보는 이들은 아마도 지금 부장급들일 것이다. 그들은 하급 직원일 때 긴 시간 상사의 꼰대 짓을 수용해 왔다. 그게 잘못됐다는 생각도 안 했다. 오히려 그게 맞는다고 생각했다. 그러나 이제 드디어 그들이 부장이 되어, 권위와 지위에서 오는 혜택을 누리려고 하는 찰나, 자신의 생각대로 부하 직원들을 움직이려고 하는 찰나, 세상은 변했다. 그런 행동을 하는 간부들에게는 ‘꼰대’라는 경멸적 이름이 붙어졌다. 억울할 만도 하다. 그러나 적자생존이라고 했다. 변화된 환경에 적응하는 자만이 생존한다. 시대가 변하면, 그에 걸맞게 가치관도 변하고 도덕도 달라진다. 만약 지금 당신이 여전히 꼰대로 살고 있다면, 구시대의 가치관 속에 갇혀 살고 있는 셈이다. 조금 심하게 말하면 당신은 아주 후진 도덕관을 갖고 있다고 할 것이다. 그게 꼰대가 직면한 문제의 본질이다. 문득 위대한 경제학자 존 메이나드 케인스가 기억이 난다. 그는 일관성이 없다는 비판에 대해 이렇게 답했다. “사실이 바뀌면 나는 내 생각을 바꿉니다. 당신은 어떻게 하시나요, 선생?(When the facts change, I change my mind. What do you do, sir?)” 당신을 둘러싼 사실이 바뀌었다. 후진 도덕관을 시대의 필요에 맞게 바꾸어야 한다. 그렇게 해야만 바뀐 세상에 적응해 생존할 수 있을 것이다.

매일경제

우디 Q.) 처음 접하는 디자인 툴이나 새로운 기능을 학습할 때, 어떤 방식으로 접근하시나요?

지원자 🙋) 새로운 툴이나 기능 학습 시 먼저 공식 문서가 있는지 찾고, 기초적인 사용법을 익힙니다. 이후 작은 개인 프로젝트나 샘플 작업을 통해 직접 실습해 보며 기술을 익히는 걸 선호합니다. 오류를 미리 발견해 툴에 대한 이해도를 빠르게 높이고, 실제 프로젝트에 어떻게 적용할 수 있을지 구상해 보는 과정도 도움이 됐습니다.

👉 2차 텍스트가 아닌 공식 문서(e.g. 구글 머티리얼, 애플 휴먼 인터페이스 등)를 먼저 찾아본다는 점에서, 일을 진지하게 대한다는 인상을 받았습니다.

우디 Q.) 처음 접하는 디자인 툴이나 새로운 기능을 학습할 때, 어떤 방식으로 접근하시나요? 지원자 🙋) 새로운 툴이나 기능 학습 시 먼저 공식 문서가 있는지 찾고, 기초적인 사용법을 익힙니다. 이후 작은 개인 프로젝트나 샘플 작업을 통해 직접 실습해 보며 기술을 익히는 걸 선호합니다. 오류를 미리 발견해 툴에 대한 이해도를 빠르게 높이고, 실제 프로젝트에 어떻게 적용할 수 있을지 구상해 보는 과정도 도움이 됐습니다. 👉 2차 텍스트가 아닌 공식 문서(e.g. 구글 머티리얼, 애플 휴먼 인터페이스 등)를 먼저 찾아본다는 점에서, 일을 진지하게 대한다는 인상을 받았습니다.

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<디자인 취업 고민>
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"처음에는 '돌XX' 소리 들을 거 같아 망설였어요. 하지만 아예 '상돌XX'가 되라는 주변의 조언에 결심을 굳혔죠." 고속도로 등 도로 분기점이나 교차로에서 흔히 볼 수 있는 '노면 색깔 유도선'을 국내 최초로 개

누가 뭐라하든 도로에 '분홍선'... 이 남자 덕에 사고 85% 줄었다 [혁신하는 대한민국 사람들]

어제 트레바리 <리서치 하는데요> 시즌4 첫 번째 모임, 북토크 중 나왔던 ‘노면 색깔 유도선 아이디어’를 제시했던 담당자, 한국도로공사 유석덕 차장님 인터뷰에서 '그렇게까지 해야 해?' 대신 '어떻게 하면 더 나아질 수 있을까?'의 일 하는 마음을 발견했습니다.

[ 큐레이터의 문장 🎒 ]

 * 2009년 인천지사 근무 중 영동고속도로 둔대분기점에서 길 잘못 들어 서해안고속도로를 탔던 자신의 경험에서 출발 -> 스스로 사용자가 되었을 때 경험했던 심각한 불편함
 * 헷갈리는 분기점, 나들목, 교차로 “초등학생도 알 수 있게 해 보자”라는 아이디어에서 출발 -> "초등학생"도 쉽게는 사용성을 높이기 위한 장치
 * 당시 근무했던 군포지사 지사장께서는 (이분의 리더) “초등학생도 알 수 있는 예방 대책” 주문 -> 리더십의 의사결정, 공감대 형성
 * 크레파스로 그림 그리던 8살, 4살 아이들 보다가 아이디어가 떠올라 -> 솔루션 발견은 일상에서, 일과 삶에 대한 절대적 분리(On vs. Off) 대신 0-10 단계로 바라보기
 * 법이 막아도 안전이 더 중요하다며 도로교통법에서 제한했던 ‘분홍색’ 도입 추진 -> 흰색, 주황색, 빨간색, 파란색 등은 모두 각각의 의미가 있고 고정관념을 깨기 어렵다는 판단
 * 사고 막을 수 있다는 확신을 갑고 밀어붙여 '돌아이'라는 이야기까지 들어가며 ‘분홍색’ 관철
 * 도입 후 사고율이 85% 감소, 10년 만에 합법화, 국민훈장 수여

오랜만에 인터뷰를 다시 보니 사용성을 정의할 때 ‘평범한 또는 평균 이하의 수준의 사람도 쉽게 쓸 수 있는가?’를 기준으로 삼는 것과 유사하게 ‘초등학생’도 알 수 있게 한다는 점이 인상적이었습니다. 또한 Top 레벨의 공감대를 형성한다, 돌아이라는 소리를 들어도, 오래 걸려도 추진했다는 점이 새삼 대단하게 느껴지네요!

https://n.news.naver.com/article/014/0005247782

어제 트레바리 &lt;리서치 하는데요&gt; 시즌4 첫 번째 모임, 북토크 중 나왔던 ‘노면 색깔 유도선 아이디어’를 제시했던 담당자, 한국도로공사 유석덕 차장님 인터뷰에서 '그렇게까지 해야 해?' 대신 '어떻게 하면 더 나아질 수 있을까?'의 일 하는 마음을 발견했습니다. [ 큐레이터의 문장 🎒 ] <ul ><li>2009년 인천지사 근무 중 영동고속도로 둔대분기점에서 길 잘못 들어 서해안고속도로를 탔던 자신의 경험에서 출발 -&gt; 스스로 사용자가 되었을 때 경험했던 심각한 불편함</li><li>헷갈리는 분기점, 나들목, 교차로 “초등학생도 알 수 있게 해 보자”라는 아이디어에서 출발 -&gt; "초등학생"도 쉽게는 사용성을 높이기 위한 장치</li><li>당시 근무했던 군포지사 지사장께서는 (이분의 리더) “초등학생도 알 수 있는 예방 대책” 주문 -&gt; 리더십의 의사결정, 공감대 형성</li><li>크레파스로 그림 그리던 8살, 4살 아이들 보다가 아이디어가 떠올라 -&gt; 솔루션 발견은 일상에서, 일과 삶에 대한 절대적 분리(On vs. Off) 대신 0-10 단계로 바라보기</li><li>법이 막아도 안전이 더 중요하다며 도로교통법에서 제한했던 ‘분홍색’ 도입 추진 -&gt; 흰색, 주황색, 빨간색, 파란색 등은 모두 각각의 의미가 있고 고정관념을 깨기 어렵다는 판단</li><li>사고 막을 수 있다는 확신을 갑고 밀어붙여 '돌아이'라는 이야기까지 들어가며 ‘분홍색’ 관철 </li><li>도입 후 사고율이 85% 감소, 10년 만에 합법화, 국민훈장 수여</li></ul> 오랜만에 인터뷰를 다시 보니 사용성을 정의할 때 ‘평범한 또는 평균 이하의 수준의 사람도 쉽게 쓸 수 있는가?’를 기준으로 삼는 것과 유사하게 ‘초등학생’도 알 수 있게 한다는 점이 인상적이었습니다. 또한 Top 레벨의 공감대를 형성한다, 돌아이라는 소리를 들어도, 오래 걸려도 추진했다는 점이 새삼 대단하게 느껴지네요! https://n.news.naver.com/article/014/0005247782

n.news.naver.com

《‘노면 색깔 유도선 아이디어’는 어떻게 실현되었을까?》

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이틀 후인 월요일 저녁 7시부터 9시까지 예정되어 있는 [PBR C라운지 12월 2차] '케이스로 살펴보는 2025년 소비시장과 마케팅 핵심 트렌드와 사업적 활용' 세미나의 온라인 참여 링크를 공유합니다.

이번주 월요일에 한 1차와 마찬가지로 오프라인과 온라인 모두 무료로 진행합니다. 온라인 참여를 원하시는 분들은 시간에 맞춰 본 링크로 접속하시면 됩니다.

월요일 저녁에 뵙겠습니다. =)

-----------------------------------------------------

여러분의 성화에 힘입어 지난주 일요일 모집을 시작한 C라운지 12월 1차 오프라인은 하루만에 마감되었습니다. 관심 진심으로 감사합니다. 1차 이후 2차 C라운지는 일주일 후인 12월 9일 월요일 저녁에 하며 2025년 예상과 대비라는 큰 컨셉하에 다른 주제로 진행하며 모집을 시작합니다! 😊

[패스파인더넷 C라운지 12월 2차 공지]

12월 9일 저녁 7시부터 '케이스로 살펴보는 2025년 소비시장과 마케팅 핵심 트렌드와 사업적 활용'을 주제로 2시간 동안 강연을 1부는 매드해터 최수정 대표가, 2부는 패스파인더넷 강재상 공동대표가 진행합니다. 관심있으신 분들은 댓글 링크를 참조해 주세요.

<참석대상자>

* 신사업, 신제품으로 혹은 사업모델 피봇팅으로 트렌드에 맞춰 저성장 시대 위기를 극복하고자 하는 사업기획/마케팅/상품기획 담당자
* 2025년 신제품과 서비스 기획 역량 계발 프로그램 설계를 고민하는 HR 담당자
* 변화에 맞춰 사업 아이디어를 탐색하거나 사업아이템 피봇팅을 고민 중인 스타트업 창업가 및 실무자
* 그밖에 2025년 소비 트렌드와 트렌드 기반 사업 전략에 대해 인사이트나 영감을 얻고자 하시는 분

<강연 내용>

제목 : 케이스로 살펴보는 2025년 소비시장과 마케팅 핵심 트렌드와 사업적 활용

1부)
2025년 소비시장과 마케팅 핵심 트렌드 (연사 : 매드해터 최수정 대표)
1. 불황기 소비 변화 : 양극화 소비와 스마트 소비
2. Healthy Aging : 혈당/비만/단백질 그리고
3. AI or Not-AI : 선택이 아닌 타이밍

2부)
트렌드의 사업적 활용 (연사 : 패스파인더넷 강재상 공동대표)
1. 소비 변화에 맞춘 타겟 고객 변경과 사업 적용
2. Healthy Aging 시대를 준비하는 기업들
3. AI와 로봇을 필두로 몇년전 유행이 지난 기술들까지 사업아이템으로 재등장

<참여 방법>

오프라인 참석도 가능하고, 온라인으로도 강연을 볼 수 있습니다.
오프는 사전에 신청을 하셔야 하고, 온라인은 당일 강연 시간에 댓글 링크에 있는 페이지로 오시면 됩니다. 오프라인은 삼성동 패스트파이브 삼성2호점 2층이며, 온라인은 12월 3일 이후 추가 공지를 통해 링크를 공유 드릴 예정입니다.

오프와 온라인 모두 참여는 무료입니다. 오프라인 참여는 하단 댓글에 있는 링크를 통해 신청해주세요. (온라인은 추후 공지하는 링크로 해당 날짜와 시간에 맞춰 자유롭게 접속하시면 됩니다)
※ 저희가 강연 페이지를 새로 만들고 처음 온라인으로 진행하는 프로그램이어서 사전 점검을 최대한 하고 있습니다만 당일 온라인 라이브 강연이 예측 불허의 이유로 불안정할 수도 있다는 점 사전에 양해를 구합니다.

많은 관심 부탁 드립니다. 😊

https://www.pbr.kr/channels/L2NoYW5uZWxzLzEzOTc2/C00005/event

이틀 후인 월요일 저녁 7시부터 9시까지 예정되어 있는 [PBR C라운지 12월 2차] '케이스로 살펴보는 2025년 소비시장과 마케팅 핵심 트렌드와 사업적 활용' 세미나의 온라인 참여 링크를 공유합니다. 이번주 월요일에 한 1차와 마찬가지로 오프라인과 온라인 모두 무료로 진행합니다. 온라인 참여를 원하시는 분들은 시간에 맞춰 본 링크로 접속하시면 됩니다. 월요일 저녁에 뵙겠습니다. =) ----------------------------------------------------- 여러분의 성화에 힘입어 지난주 일요일 모집을 시작한 C라운지 12월 1차 오프라인은 하루만에 마감되었습니다. 관심 진심으로 감사합니다. 1차 이후 2차 C라운지는 일주일 후인 12월 9일 월요일 저녁에 하며 2025년 예상과 대비라는 큰 컨셉하에 다른 주제로 진행하며 모집을 시작합니다! 😊 [패스파인더넷 C라운지 12월 2차 공지] 12월 9일 저녁 7시부터 '케이스로 살펴보는 2025년 소비시장과 마케팅 핵심 트렌드와 사업적 활용'을 주제로 2시간 동안 강연을 1부는 매드해터 최수정 대표가, 2부는 패스파인더넷 강재상 공동대표가 진행합니다. 관심있으신 분들은 댓글 링크를 참조해 주세요. &lt;참석대상자&gt; * 신사업, 신제품으로 혹은 사업모델 피봇팅으로 트렌드에 맞춰 저성장 시대 위기를 극복하고자 하는 사업기획/마케팅/상품기획 담당자 * 2025년 신제품과 서비스 기획 역량 계발 프로그램 설계를 고민하는 HR 담당자 * 변화에 맞춰 사업 아이디어를 탐색하거나 사업아이템 피봇팅을 고민 중인 스타트업 창업가 및 실무자 * 그밖에 2025년 소비 트렌드와 트렌드 기반 사업 전략에 대해 인사이트나 영감을 얻고자 하시는 분 &lt;강연 내용&gt; 제목 : 케이스로 살펴보는 2025년 소비시장과 마케팅 핵심 트렌드와 사업적 활용 1부) 2025년 소비시장과 마케팅 핵심 트렌드 (연사 : 매드해터 최수정 대표) 1. 불황기 소비 변화 : 양극화 소비와 스마트 소비 2. Healthy Aging : 혈당/비만/단백질 그리고 3. AI or Not-AI : 선택이 아닌 타이밍 2부) 트렌드의 사업적 활용 (연사 : 패스파인더넷 강재상 공동대표) 1. 소비 변화에 맞춘 타겟 고객 변경과 사업 적용 2. Healthy Aging 시대를 준비하는 기업들 3. AI와 로봇을 필두로 몇년전 유행이 지난 기술들까지 사업아이템으로 재등장 &lt;참여 방법&gt; 오프라인 참석도 가능하고, 온라인으로도 강연을 볼 수 있습니다. 오프는 사전에 신청을 하셔야 하고, 온라인은 당일 강연 시간에 댓글 링크에 있는 페이지로 오시면 됩니다. 오프라인은 삼성동 패스트파이브 삼성2호점 2층이며, 온라인은 12월 3일 이후 추가 공지를 통해 링크를 공유 드릴 예정입니다. 오프와 온라인 모두 참여는 무료입니다. 오프라인 참여는 하단 댓글에 있는 링크를 통해 신청해주세요. (온라인은 추후 공지하는 링크로 해당 날짜와 시간에 맞춰 자유롭게 접속하시면 됩니다) ※ 저희가 강연 페이지를 새로 만들고 처음 온라인으로 진행하는 프로그램이어서 사전 점검을 최대한 하고 있습니다만 당일 온라인 라이브 강연이 예측 불허의 이유로 불안정할 수도 있다는 점 사전에 양해를 구합니다. 많은 관심 부탁 드립니다. 😊 https://www.pbr.kr/channels/L2NoYW5uZWxzLzEzOTc2/C00005/event

www.pbr.kr

패스파인더넷 C라운지 12월 2차 공지 : 온라인 접속

노벨문학상 수상을 위해 스웨덴 스톡홀름을 찾은 한강 작가는 6일(현지시각) 노벨상 박물관을 찾는 것으로 첫 일정을 시작했다. 한강 작가는 소설 ‘작별하지 않는다’를 집필할 당시 썼던 ‘작은 찻잔’을 박물관에 기증했다. 그는 “찻잔은 나를 책상으로 돌아가게 하는 주문과

한강이 기증한 ‘작은 찻잔’…“날 책상으로 돌아가게 하는 주문”

소설가 한강이 노벨문학상 수상자로서 고심 끝에 내놓은 건 집필할 때의 '일상'이 담긴 '작은 찻잔'이었습니다. 

한강 작가는 현지시간 6일, 스웨덴 스톡홀름 노벨상박물관에서 진행된 '노벨상 수상자 소장품 기증 행사'에서 옥색 빛이 감도는 찻잔을 미리 준비해 둔 메모와 함께 전달했습니다. 

그는 메모에 “『작별하지 않는다』를 쓰는 동안 몇 개의 루틴을 지키려고 노력했다. (늘 성공했던 것은 아니다.)”라고 소개했습니다. 

3가지 루틴

 1. 아침 5시 30분에 일어나 가장 맑은 정신으로 전날까지 쓴 소설의 다음을 이어 쓰기 
 2. 당시 살던 집 근처의 천변을 하루 한번 이상 걷기 
 3. 보통 녹차 잎을 우리는 찻주전자에 홍차잎을 넣어 우린 다음 책상으로 돌아갈 때마다 한잔씩만 마시기 

"그렇게 하루에 예닐곱 번, 이 작은 잔의 푸르스름한 안쪽을 들여다보는 일이 당시 내 생활의 중심이었다"라고 마무리했습니다. 

https://www.hani.co.kr/arti/international/europe/1171517.html

소설가 한강이 노벨문학상 수상자로서 고심 끝에 내놓은 건 집필할 때의 '일상'이 담긴 '작은 찻잔'이었습니다.&nbsp; 한강 작가는 현지시간 6일, 스웨덴 스톡홀름 노벨상박물관에서 진행된 '노벨상 수상자 소장품 기증 행사'에서 옥색 빛이 감도는 찻잔을 미리 준비해 둔 메모와 함께 전달했습니다.&nbsp; 그는 메모에 “『작별하지 않는다』를 쓰는 동안 몇 개의 루틴을 지키려고 노력했다. (늘 성공했던 것은 아니다.)”라고 소개했습니다.&nbsp; 3가지 루틴 <ol ><li>아침 5시 30분에 일어나 가장 맑은 정신으로 전날까지 쓴 소설의 다음을 이어 쓰기&nbsp;</li><li>당시 살던 집 근처의 천변을 하루 한번 이상 걷기&nbsp;</li><li>보통 녹차 잎을 우리는 찻주전자에 홍차잎을 넣어 우린 다음 책상으로 돌아갈 때마다 한잔씩만 마시기&nbsp;</li></ol> "그렇게 하루에 예닐곱 번, 이 작은 잔의 푸르스름한 안쪽을 들여다보는 일이 당시 내 생활의 중심이었다"라고 마무리했습니다.&nbsp; https://www.hani.co.kr/arti/international/europe/1171517.html

한겨레

《노벨문학상 수상자, 한강 작가의 '푸른 찻잔'에 담긴 3가지 루틴》

가장 많이 여쭤보시는 질문 중 하나입니다. 채용 담당자 시절과 현재 코칭을 많이 하며 느낀 제 기준입니다.

👉 총 45-55p 사이
👉 서비스 3~4개
👉 프로젝트 6~7개, 장당 7-8p
👉 프로젝트 = 서비스 아님
👉 서비스 하나당 n개의 프로젝트가 나올 수 있음
👉 한 프로젝트 구성
- 프로젝트 배경 > 문제인식 및 정의 > 가설 > 솔루션 > 결과해석 > 레슨런
👉 문제 해결력을 잘 보여줄 수 있는 중요도 순서로 배치: 최신순 아니어도 됨, 같은 서비스가 붙어 있지 않아도 됨
👉 JD상 필요시 장표 후반에 Appendix 추가 후 BX, 개발, 그래픽 관련 작업들 추가

가장 많이 여쭤보시는 질문 중 하나입니다. 채용 담당자 시절과 현재 코칭을 많이 하며 느낀 제 기준입니다. 👉 총 45-55p 사이👉 서비스 3~4개👉 프로젝트 6~7개, 장당 7-8p👉 프로젝트 = 서비스 아님👉 서비스 하나당 n개의 프로젝트가 나올 수 있음👉 한 프로젝트 구성- 프로젝트 배경 &gt; 문제인식 및 정의 &gt; 가설 &gt; 솔루션 &gt; 결과해석 &gt; 레슨런👉 문제 해결력을 잘 보여줄 수 있는 중요도 순서로 배치: 최신순 아니어도 됨, 같은 서비스가 붙어 있지 않아도 됨👉 JD상 필요시 장표 후반에 Appendix 추가 후 BX, 개발, 그래픽 관련 작업들 추가

✋적당한 문제 해결 포트폴리오 장수는?

1
누구나 신념이 있다. 그중에 무식한 사람의 신념은 무섭다.

2
무식하다. 배우지 않아서, 보고 들은 게 적다는 뜻이다. 즉, 내가 알고 있는 게 세상의 전부다. 오만과 편견이다. 온 국민이 그런 신념의 두려움을 겪었다. 까만 밤에 불과 몇 시간 만에. 보지 않고 듣지 않고 배우지 않는 리더는 자격이 없다.

3
좋은 리더란 무엇일까. 리더의 역할을 생각하면 영화 월컴투 동막골의 대사가 생각난다. 위대한 영도력의 비결은 무엇인가. 답은 일단 뭐를 많이 멕이는 거다. 그러면 된다. 공자가 말했듯 백성이 배불러야 나라가 평안하다. 일단 따르는 사람들을 만족시켜야 한다. 하지만, 현실의 리더는 늘 그럴 수 없다.

4
싫은 소리 하기 좋아하는 사람이 어디 있으랴. 누가 다수의 의견에 반대편에 스스로 서고 싶을까. 더 많은 무리에 속하고 싶은 게 사람의 본능이다. 그게 생존에 유리하니까. 누구도 예외는 없다. 리더도 사람이다.

5
하지만, 현실의 리더는 무식한 신념을 부려야만 할 때가 있다. 백성을 더 배불리게 먹이기 위해서, 지금 필요한 일을 해야만 한다. 완전한 확신이란 없다. 두렵고 겁이 난다. 누구도 미래를 원하는 대로만 만들 순 없다. 그럼에도 시도하지 않으면 안 된다. 그게 리더의 역할이니까. 리더는 엔터테이너가 아니다. 인기투표로 리더가 되는 게 아니듯이.

6
그래서 리더는 늘 외롭고 또 괴롭다. 할만하고 견딜만한 무게가 주어지는 상황은 결코 없다. 니체는 말했다. 나를 죽이지 못하는 고통은 나를 더 강하게 만든다고. 그렇게 견디며 또 묵묵히 가야 한다. 그 무식한 신념이 모두에게 환영받는 결과로 증명될 때까지. 리더의 길은 늘 그렇다.

1 누구나 신념이 있다. 그중에 무식한 사람의 신념은 무섭다. ​ ​2 무식하다. 배우지 않아서, 보고 들은 게 적다는 뜻이다. 즉, 내가 알고 있는 게 세상의 전부다. 오만과 편견이다. 온 국민이 그런 신념의 두려움을 겪었다. 까만 밤에 불과 몇 시간 만에. 보지 않고 듣지 않고 배우지 않는 리더는 자격이 없다. ​ ​3 좋은 리더란 무엇일까. 리더의 역할을 생각하면 영화 월컴투 동막골의 대사가 생각난다. 위대한 영도력의 비결은 무엇인가. 답은 일단 뭐를 많이 멕이는 거다. 그러면 된다. 공자가 말했듯 백성이 배불러야 나라가 평안하다. 일단 따르는 사람들을 만족시켜야 한다. 하지만, 현실의 리더는 늘 그럴 수 없다. ​ ​4 싫은 소리 하기 좋아하는 사람이 어디 있으랴. 누가 다수의 의견에 반대편에 스스로 서고 싶을까. 더 많은 무리에 속하고 싶은 게 사람의 본능이다. 그게 생존에 유리하니까. 누구도 예외는 없다. 리더도 사람이다. ​ ​5 하지만, 현실의 리더는 무식한 신념을 부려야만 할 때가 있다. 백성을 더 배불리게 먹이기 위해서, 지금 필요한 일을 해야만 한다. 완전한 확신이란 없다. 두렵고 겁이 난다. 누구도 미래를 원하는 대로만 만들 순 없다. 그럼에도 시도하지 않으면 안 된다. 그게 리더의 역할이니까. 리더는 엔터테이너가 아니다. 인기투표로 리더가 되는 게 아니듯이. ​ ​6 그래서 리더는 늘 외롭고 또 괴롭다. 할만하고 견딜만한 무게가 주어지는 상황은 결코 없다. 니체는 말했다. 나를 죽이지 못하는 고통은 나를 더 강하게 만든다고. 그렇게 견디며 또 묵묵히 가야 한다. 그 무식한 신념이 모두에게 환영받는 결과로 증명될 때까지. 리더의 길은 늘 그렇다. ​

< 무식한 사람의 신념은 무섭다. 하지만 리더는 때론 무식해져야 한다 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223685021106

YouTube에서 마음에 드는 동영상과 음악을 감상하고, 직접 만든 콘텐츠를 업로드하여 친구, 가족뿐 아니라 전 세계 사람들과 콘텐츠를 공유할 수 있습니다.

 - YouTube

안녕하세요!

오늘 영상은 모르면 탈락하는 합격 면접 스킬에 대한 내용입니다!

1. 면접의 기본 자세
 * 면접은 지원자와 회사가 서로를 알아가는 시간으로, 소개팅과 비슷한 구조.
 * 첫인상이 중요하므로 10분 전 도착(온라인 면접도 동일) 필수.
 * 복장은 단정하게, 회사와 직무에 따라 정장이 아니어도 괜찮음.
   * 복장이 걱정된다면 사전에 메일로 문의 가능.

2. 면접 대화의 핵심
 * 면접의 당락은 대화의 질로 결정됨.
 * 대화의 질을 높이는 3가지 요소:
   1. 일관성
      * 모든 답변이 일관되게 유지되어야 함.
      * 같은 질문에 다른 답변을 하면 신뢰감을 잃음.
   2. 논리
      * 답변에는 항상 근거와 이유가 있어야 함.
      * 숫자나 구체적 사례 없이도 논리적인 이유를 제시.
   3. 솔직함
      * 거짓말이나 꾸며낸 답변은 금물.
      * 모르는 질문은 솔직히 인정하고 학습 의지를 보여줌.

추가 내용은 영상에서 확인하실 수 있어요!!

내년에는 모두가 목표한 곳에 한 발 더 가까워지시길 바랍니다.
영상이 도움이 되셨으면 좋겠습니다! 😊

또한, Super Junior Club도 함께 모집 중이니 많은 관심 부탁드립니다.
(https://www.latpeed.com/products/OUpqy)

커피챗 및 멘토링 신청하기 : https://inf.run/GRTee

https://youtu.be/NrGhvmzRHls

안녕하세요! 오늘 영상은 모르면 탈락하는 합격 면접 스킬에 대한 내용입니다! 1.&nbsp;면접의 기본 자세<ul ><li>면접은 지원자와 회사가 서로를 알아가는 시간으로, 소개팅과 비슷한 구조.</li><li>첫인상이 중요하므로&nbsp;10분 전 도착(온라인 면접도 동일) 필수.</li><li>복장은 단정하게, 회사와 직무에 따라 정장이 아니어도 괜찮음.<ul ><li>복장이 걱정된다면 사전에 메일로 문의 가능.</li></ul></li></ul> 2.&nbsp;면접 대화의 핵심<ul ><li>면접의 당락은&nbsp;대화의 질로 결정됨.</li><li>대화의 질을 높이는 3가지 요소:<ol ><li>일관성<ul ><li>모든 답변이 일관되게 유지되어야 함.</li><li>같은 질문에 다른 답변을 하면 신뢰감을 잃음.</li></ul></li><li>논리<ul ><li>답변에는 항상 근거와 이유가 있어야 함.</li><li>숫자나 구체적 사례 없이도 논리적인 이유를 제시.</li></ul></li><li>솔직함<ul ><li>거짓말이나 꾸며낸 답변은 금물.</li><li>모르는 질문은 솔직히 인정하고 학습 의지를 보여줌.</li></ul></li></ol></li></ul> 추가 내용은 영상에서 확인하실 수 있어요!! 내년에는 모두가 목표한 곳에 한 발 더 가까워지시길 바랍니다.영상이 도움이 되셨으면 좋겠습니다! 😊 또한, Super Junior Club도 함께 모집 중이니 많은 관심 부탁드립니다. (https://www.latpeed.com/products/OUpqy) 커피챗 및 멘토링 신청하기 : https://inf.run/GRTee https://youtu.be/NrGhvmzRHls

youtu.be

당.사.면.스(모르면 탈락하는 합격 면접 스킬!)

뷰티셀렉션 미국 아마존의 가장 주요한 쇼핑 시즌 중 하나인 ‘블랙 프라이데이’. 특히 화장품 분야(Beauty & Personal Care)는 치열하기로 유명하다. 이 시기 해당 분야 1위를 장시간 기록한 브랜드가 

‘바이오던스’ 대박에 창업 4년 만에 ‘천억클럽’ [화제의 기업]

회사 관계자는 “일반적인 시트(종이) 마스크와 달리 고농축 에센스를 그대로 굳혀서 지지대를 만든 ‘하이드로겔 마스크’라는 점에서 차별화된다”며 “반고체 형태 마스크팩은 에센스가 흡수되면서 점차 투명해지기 때문에 소비자가 유효 성분의 흡수 정도를 육안으로 확인할 수 있고, 실질적인 효과를 보다 체감할 수 있어 재구매율이 높다”고 소개했다.

바이오던스를 전개하는 뷰티셀렉션은 2020년 설립된 신생 기업이다. 지난해 매출액 400억원대에 영업손실을 기록했던 이 회사의 올해 목표 매출은 1300억원, 영업이익률 20%대에 육박한다.

https://n.news.naver.com/article/024/0000093561?sid=101

회사 관계자는 “일반적인 시트(종이) 마스크와 달리 고농축 에센스를 그대로 굳혀서 지지대를 만든 ‘하이드로겔 마스크’라는 점에서 차별화된다”며 “반고체 형태 마스크팩은 에센스가 흡수되면서 점차 투명해지기 때문에 소비자가 유효 성분의 흡수 정도를 육안으로 확인할 수 있고, 실질적인 효과를 보다 체감할 수 있어 재구매율이 높다”고 소개했다. 바이오던스를 전개하는 뷰티셀렉션은 2020년 설립된 신생 기업이다. 지난해 매출액 400억원대에 영업손실을 기록했던 이 회사의 올해 목표 매출은 1300억원, 영업이익률 20%대에 육박한다. https://n.news.naver.com/article/024/0000093561?sid=101

useEffect의 불필요한 사용은 리렌더링을 초래하고 이는 곧 웹의 성능 저하로 연결됩니다. 이 글에서는 코드 예시를 통해 useEffect를 올바르게 사용하는 방법을 제시합니다.

[번역] useEffect를 남용하지 마세요!

오늘은 네이버의 안샛별님이 번역해주신 글입니다.

리액트 개발자에게 리렌더링은 어떤 숙명과도 같은 존재일 것입니다. 단 한 줄의 코드만으로 리렌더링을 여러 번 유발할 수도, 한 번으로 감소시킬 수도 있습니다. 이 글은 useEffect의 잘못된 사용으로 인해 성능이 악화되는 사례를 정리하고 개선된 코드를 소개합니다. 어렵지 않은 글이라 리액트를 많이 해보지 않았더라도 가볍게 읽기 좋은 글이라고 생각합니다.

글 링크: https://velog.io/@typo/leave-useeffect-alone

오늘은 네이버의 안샛별님이 번역해주신 글입니다. 리액트 개발자에게 리렌더링은 어떤 숙명과도 같은 존재일 것입니다. 단 한 줄의 코드만으로 리렌더링을 여러 번 유발할 수도, 한 번으로 감소시킬 수도 있습니다. 이 글은 useEffect의 잘못된 사용으로 인해 성능이 악화되는 사례를 정리하고 개선된 코드를 소개합니다. 어렵지 않은 글이라 리액트를 많이 해보지 않았더라도 가볍게 읽기 좋은 글이라고 생각합니다. 글 링크: https://velog.io/@typo/leave-useeffect-alone

velog.io

useEffect를 남용하지 마세요!

수십년동안 영어를 잘 하고 싶어서 영어를 배우지는 않고 영어를 배우는 법만을 공부한 사람으로써..(…다.. 다들 그렇죠? 🥲)

영어를 확실히 그리고 빠르게 배우는 데에는 두 가지 방법이 있다. (영어 뿐 아니라 어떤 언어든)

1. 공부한다 -> 실전에 사람을 만나 시도한다

2. 실전에 사람을 만나 버벅인다 -> 버벅였던 내용을 어떻게 말할지 공부한다

즉 중요한 건 실전을 겪는 것이고, 1, 2번 중에서도 2번이 더 빠르고 확실한 방법이라고 한다. 그래서 많은 사람들이 미쿡인 (이성)친구를 만드는게 가장 빠른 방법이라고 하는 것이 다 경험적으로 그렇기 때문.

하지만 친구를 만든다는 것이 어렵기 때문에 다들 유학을 가거나 짧게라도 어학연수를 가는 것이고, 말이 많긴해도 이것이 확실한 방법 중 하나라는 것은 증명 된 방법.

문제는 실전을 접할 수 있는 기회가 없다는 것인데, 그래서 최근에 시중이 많이 그러한 앱들이 나오고 있지만 사실상 실전용이 아니다.(스픽도 마찬가지) 하지만 실전을 만들 수 있는 방법이 하나 있는데..(to be continued..)

수십년동안 영어를 잘 하고 싶어서 영어를 배우지는 않고 영어를 배우는 법만을 공부한 사람으로써..(…다.. 다들 그렇죠? 🥲) 영어를 확실히 그리고 빠르게 배우는 데에는 두 가지 방법이 있다. (영어 뿐 아니라 어떤 언어든) 1. 공부한다 -&gt; 실전에 사람을 만나 시도한다 2. 실전에 사람을 만나 버벅인다 -&gt; 버벅였던 내용을 어떻게 말할지 공부한다 즉 중요한 건 실전을 겪는 것이고, 1, 2번 중에서도 2번이 더 빠르고 확실한 방법이라고 한다. 그래서 많은 사람들이 미쿡인 (이성)친구를 만드는게 가장 빠른 방법이라고 하는 것이 다 경험적으로 그렇기 때문. 하지만 친구를 만든다는 것이 어렵기 때문에 다들 유학을 가거나 짧게라도 어학연수를 가는 것이고, 말이 많긴해도 이것이 확실한 방법 중 하나라는 것은 증명 된 방법. 문제는 실전을 접할 수 있는 기회가 없다는 것인데, 그래서 최근에 시중이 많이 그러한 앱들이 나오고 있지만 사실상 실전용이 아니다.(스픽도 마찬가지) 하지만 실전을 만들 수 있는 방법이 하나 있는데..(to be continued..)

수십년동안 영어를 잘 하고 싶어서 영어를 배우지는 않고 영어를 배

지난 8월에 시작한 스터디 2기가 성공적으로 마무리되었습니다. 스터디에 참여해주신 분들께서 생생한 후기를 많이 남겨주셨습니다. 아, 그리고 정말 기쁘게도 1기 참여자 중에서 원하는 기업에 합격하신 분이 또 배출되었어요! 🎊 저도 함께 매주 알고리즘 문제를 풀다보니 얼떨결에 최근에 이직을 하게 되었네요 😅

이제 스터디가 꽤 알려졌는지 아직 3기 모집을 시작하지도 않았는데 벌써 50분 가까이 대기자로 등록을 해주셨어요. 그래서 모집 공고를 올리지 않으려다가 다음 차수를 기다리시던 분들이 분명 계실 것 같아서 정원을 100명으로 두 배 늘리기로 결정하였습니다.

스터디 규모가 커지면서 전 세계에 흩어져있는 모든 멤버가 참석할 수 있는 모임 일정을 잡는 것이 너무 어려워지고, 깃허브에서 멘션이 가능한 최대 인원을 초과하고 디스코드에서 음성 채팅의 최대 인원을 초과하는 등 여러가지 제약 사항에 부딪히게 되었습니다. 그래서 3기 부터는 부득이하게 정기 모임을 중단하고 100% 온라인 비대면으로 진행하오니 양해 부탁드립니다.

스터디는 12월 8일부터 시작하고 신청은 12월 2일에 마감하도록 하겠습니다.

👉 달레 스터디 3기 신청: https://github.com/DaleStudy/leetcode-study/discussions/620
👉 달레 스터디 웹사이트: https://www.dalestudy.com/

지난 8월에 시작한 스터디 2기가 성공적으로 마무리되었습니다. 스터디에 참여해주신 분들께서 생생한 후기를 많이 남겨주셨습니다. 아, 그리고 정말 기쁘게도 1기 참여자 중에서 원하는 기업에 합격하신 분이 또 배출되었어요! 🎊 저도 함께 매주 알고리즘 문제를 풀다보니 얼떨결에 최근에 이직을 하게 되었네요 😅 이제 스터디가 꽤 알려졌는지 아직 3기 모집을 시작하지도 않았는데 벌써 50분 가까이 대기자로 등록을 해주셨어요. 그래서 모집 공고를 올리지 않으려다가 다음 차수를 기다리시던 분들이 분명 계실 것 같아서 정원을 100명으로 두 배 늘리기로 결정하였습니다. 스터디 규모가 커지면서 전 세계에 흩어져있는 모든 멤버가 참석할 수 있는 모임 일정을 잡는 것이 너무 어려워지고, 깃허브에서 멘션이 가능한 최대 인원을 초과하고 디스코드에서 음성 채팅의 최대 인원을 초과하는 등 여러가지 제약 사항에 부딪히게 되었습니다. 그래서 3기 부터는 부득이하게 정기 모임을 중단하고 100% 온라인 비대면으로 진행하오니 양해 부탁드립니다. 스터디는 12월 8일부터 시작하고 신청은 12월 2일에 마감하도록 하겠습니다. 👉 달레 스터디 3기 신청: https://github.com/DaleStudy/leetcode-study/discussions/620👉 달레 스터디 웹사이트: https://www.dalestudy.com/

📣 달레 스터디 3기를 모집합니다

최근 프론트엔드 진영 에서는 웹뷰, React 개발이 주류로 자리잡고 있습니다. 이런 흐름 에서
React Native
의 웹뷰 개발을 개선한
webview-bridge
라이브러리를 FECONF 세미나 영상을 통해 접하게 되었는데요. 영상을 매우 흥미롭게 시청하여서 내용을 정리해보았습니다.

 1. Event To Promise 방식의 양방향 통신
    기존 단방향 통신 방식에서는 처리 결과를 확인하기가 어려웠습니다. 이런 한계를 프론트엔드와 백엔드 간 통신 패턴에서 영감을 받아 Promise 기반의 응답 처리 시스템을 구현했습니다. 이를 통해 안정적이고 예측 가능한 통신이 가능해졌습니다.
    
    
 2. 강력한 타입 안정성과 추론
    네이티브 에서 정의한 브릿지 함수들의 반환값(Input)을 기반으로 웹 측의 타입이 자동으로 추론됩니다. 이는 개발자가 수동으로 타입을 정의할 때 발생할 수 있는 실수를 원천적으로 방지하면서도, 함수가 반환하는 데이터 구조를 기반으로 전체 타입 시스템이 자동으로 신뢰성 있게 구성됩니다.
    
 3. 실시간 상태 동기화
    useSyncExternalStore
    API 를 활용하여 네이티브 앱과 웹뷰 간의 상태를 실시간으로 동기화합니다. 이를 통해 특히 인증 토큰이나 사용자 정보와 같은 중요 데이터의 일관성을 유지합니다.
    
 4. 개발편의성과 하위 호환성
    사용자 중심의 설계로 개발 편의성을 향상시켰습니다. Proxy를 활용한 메소드 호출 처리로 존재하지 않은 메소드 호출시 타입에러를 반환하고, 사용 가능한 메소드를 체크해서 하위호환성을 체크합니다. 이를 통해 네이티브에 해당 메서드가 없다면 대체코드(fallback)이 실행되어 런타임 에러 방지와 앱 버전별 기능 차이에 대응이 가능합니다.

webview-bridge
는 하이브리드 앱 개발의 복잡성을 우아하게 해결하였다는 생각이 들었습니다. 세심한 API 설계, 자동화된 타입 시스템, 그리고 견고한 예외처리는 라이브러리의 완성도를 잘 보여주는데요. 국내 개발자가 실제 현장에서 마주한 문제를 깊이있게 분석하고, 자신만의 철학으로 해결책을 제시했다는 점이 특히 인상깊었습니다. 또 한국 개발자들의 기술력이 성장하고 있고, 글로벌 오픈소스 생태계에 대한 의미있는 기여를 보여주는 사례라고 생각되는데요. 이런 흐름이 계속되어 한국 개발자들이 세계에 더 많은 영향력을 발휘할 수 있기를 기대해봅니다.

https://www.youtube.com/watch?v=GyU9-pE0dAg

최근 프론트엔드 진영 에서는 웹뷰, React 개발이 주류로 자리잡고 있습니다. 이런 흐름 에서 <code >React Native</code>의 웹뷰 개발을 개선한 <code >webview-bridge</code> 라이브러리를 FECONF 세미나 영상을 통해 접하게 되었는데요. 영상을 매우 흥미롭게 시청하여서 내용을 정리해보았습니다. <ol ><li>Event To Promise 방식의 양방향 통신기존 단방향 통신 방식에서는 처리 결과를 확인하기가 어려웠습니다. 이런 한계를 프론트엔드와 백엔드 간 통신 패턴에서 영감을 받아 Promise 기반의 응답 처리 시스템을 구현했습니다. 이를 통해 안정적이고 예측 가능한 통신이 가능해졌습니다. </li><li>강력한 타입 안정성과 추론네이티브 에서 정의한 브릿지 함수들의 반환값(Input)을 기반으로 웹 측의 타입이 자동으로 추론됩니다. 이는 개발자가 수동으로 타입을 정의할 때 발생할 수 있는 실수를 원천적으로 방지하면서도, 함수가 반환하는 데이터 구조를 기반으로 전체 타입 시스템이 자동으로 신뢰성 있게 구성됩니다. </li><li>실시간 상태 동기화<code >useSyncExternalStore</code> API 를 활용하여 네이티브 앱과 웹뷰 간의 상태를 실시간으로 동기화합니다. 이를 통해 특히 인증 토큰이나 사용자 정보와 같은 중요 데이터의 일관성을 유지합니다. </li><li>개발편의성과 하위 호환성사용자 중심의 설계로 개발 편의성을 향상시켰습니다. Proxy를 활용한 메소드 호출 처리로 존재하지 않은 메소드 호출시 타입에러를 반환하고, 사용 가능한 메소드를 체크해서 하위호환성을 체크합니다. 이를 통해 네이티브에 해당 메서드가 없다면 대체코드(fallback)이 실행되어 런타임 에러 방지와 앱 버전별 기능 차이에 대응이 가능합니다.</li></ol> <code >webview-bridge</code>는 하이브리드 앱 개발의 복잡성을 우아하게 해결하였다는 생각이 들었습니다. 세심한 API 설계, 자동화된 타입 시스템, 그리고 견고한 예외처리는 라이브러리의 완성도를 잘 보여주는데요. 국내 개발자가 실제 현장에서 마주한 문제를 깊이있게 분석하고, 자신만의 철학으로 해결책을 제시했다는 점이 특히 인상깊었습니다. 또 한국 개발자들의 기술력이 성장하고 있고, 글로벌 오픈소스 생태계에 대한 의미있는 기여를 보여주는 사례라고 생각되는데요. 이런 흐름이 계속되어 한국 개발자들이 세계에 더 많은 영향력을 발휘할 수 있기를 기대해봅니다. https://www.youtube.com/watch?v=GyU9-pE0dAg

www.youtube.com

리액트 네이티브와 웹뷰의 만남: webview-bridge

만약 데이터에 파이썬 자료 구조(예: 딕셔너리, 리스트 등)이 문자열 형태로 저장되어 있다면,
ast
패키지를 사용해보세요.

따로 처리할 필요없이
ast.literal_eval
함수만 사용하면, 알아서 파이썬 문법을 인식하고 자료 구조 형태로 변경해줍니다.

만약 데이터에 파이썬 자료 구조(예: 딕셔너리, 리스트 등)이 문자열 형태로 저장되어 있다면, <code >ast</code>패키지를 사용해보세요. 따로 처리할 필요없이 <code >ast.literal_eval</code> 함수만 사용하면, 알아서 파이썬 문법을 인식하고 자료 구조 형태로 변경해줍니다.

🐍 파이썬 꿀팁

커피챗을 100번 넘게 하면서 가장 어려워하는 지점 중 하나가 '성과를 데이터로 증명하기'입니다. 사실 회사의 비공개 프로젝트, 클라이언트가 있는 프로젝트 또는 현재 진행형이라면 이 성과를 수치로 보여준다는 것이 쉽지 않습니다. 데이터 기반의 성장을 추구하는 조직이라도 모든 기능 적용에 대해 코호트 분석을 하긴 어렵기 때문에 데이터 중심 조직에서 커리어를 쌓더라도 이 문제에서 자유롭지 않습니다. 포트폴리오에 '성과', '임팩트'를

포트폴리오에 사이드, 스텔스 프로젝트에서 성과 표현하기

커피챗을 하면서 가장 어려워하는 지점 중 하나가 '성과를 데이터로 증명하기'입니다. 사실 회사의 비공개 프로젝트, 클라이언트가 있는 프로젝트 또는 현재 진행형이라면 이 성과를 수치로 보여준다는 것이 쉽지 않습니다. 데이터 기반의 성장을 추구하는 조직이라도 모든 기능 적용에 대해 코호트 분석을 하긴 어렵기 때문에 데이터 중심 조직에서 커리어를 쌓더라도 이 문제에서 자유롭지 않습니다. 포트폴리오에 '성과', '임팩트'를 강조하라고 하는데 어떻게 해야 할까요? 2가지를 기억하시면 좋겠습니다.

포트폴리오에 넣을 데이터가 없는게 고민이에요

1️⃣ 포트폴리오 본질에 충실하세요

먼저, 포트폴리오에서 중요한 건 프로젝트나 서비스에 대한 소개가 아니라 지원자 본인의 '문제 해결 능력'을 '논리적'으로 또 '설득력'있게 보여주는 것입니다. 인터뷰어로 UX팀 지원자의 포트폴리오를 검토할 때 가장 흔히 범하는 실수가 지원자(메신저)에 대한 이야기 없이 프로덕트에 대한 메시지에 대해서만 보여주는 경우였습니다. 서비스 소개서, IR 자료가 아니라 본인의 고민, 가설, 결정, 커뮤니케이션, 이 과정에서 고민했던 지점과 판단한 방식이 잘 드러나야 합니다. 주장을 뒷받침할 데이터가 있으면 좋지만 데이터가 없어도 괜찮습니다. 대부분의 지원자가 동일한 문제를 겪고 있어요. 데이터가 있으면 좋겠지만, 같은 문제과 어려움으로 데이터가 없는 경우도 많죠. 그러니 문제 정의와 논리적 전개에 충실하는 것이 우선이고 실제로 더 중요합니다.

2️⃣ 정량뿐만 아니라 정성까지 데이터인걸요

두 번째로 정성 데이터를 적극적으로 활용하는 겁니다. 정성 데이터로 활용할 수 있는 것은 동료의 리뷰, 고객의 VoC, SNS에 공개된 내용, App Store 리뷰도 포함됩니다. 후행적이지만 현시점에서 당시 서비스를 이용했던 고객을 리크루팅 해서 인터뷰를 진행해 (1) 당시 서비스를 알게 된 계기 (2) 사용했던 이유 (3) 중단한 or 계속 사용하는 이유 3가지만 확인하더라도 의미 있는 데이터가 됩니다.

정량 데이터가 없더라도 활용할 수 있는 정성 데이터 4가지

 1. App Store 또는 공개된 사용자의 리뷰
 2. 제품을 함께 만든 내부 관계자의 의견 (회고, Lessons Learned)
 3. 미디어 노출, SNS 검색 등 Desk Research로 확보할 수 있는 자료
 4. 유사한 기능을 가진 대체재, 경쟁사 제품에 대한 고객 반응 또는 시장 임팩트 (제한적 활용)

후행 인터뷰를 통해서 검증하면 좋은 3가지

 1. 고객이 처음 서비스를 알게 된 계기
 2. 처음 서비스에 회원가입을 해서 사용한 이유
 3. 현재 서비스 이용을 중단한 계기 또는 계속 이용하는 이유

프로덕트 디자이너나 UX 리서처를 채용할 때 가장 중요하게 생각하는 건 '문제를 정의하고 해결하는 능력'입니다. 보이는 것보다 실제 쓰이는 것, 현상보다는 근원적인 문제를 고민해서 솔루션을 탐색하고 검증하는 능력을 요구합니다. 데이터는 문제 해결을 위한 보조 자료이지 데이터 자체가 문제의 본질인 경우는 없습니다. 나의 생각의 흐름을 논리적으로 전달할 수 있는 가능한 방법에 집중하시면 좋겠습니다.

https://redbusbagman.com/myportfoliodata/

커피챗을 하면서 가장 어려워하는 지점 중 하나가 '성과를 데이터로 증명하기'입니다. 사실 회사의 비공개 프로젝트, 클라이언트가 있는 프로젝트 또는 현재 진행형이라면 이 성과를 수치로 보여준다는 것이 쉽지 않습니다. 데이터 기반의 성장을 추구하는 조직이라도 모든 기능 적용에 대해 코호트 분석을 하긴 어렵기 때문에 데이터 중심 조직에서 커리어를 쌓더라도 이 문제에서 자유롭지 않습니다. 포트폴리오에 '성과', '임팩트'를 강조하라고 하는데 어떻게 해야 할까요? 2가지를 기억하시면 좋겠습니다. 포트폴리오에 넣을 데이터가 없는게 고민이에요 1️⃣ 포트폴리오 본질에 충실하세요 먼저, 포트폴리오에서 중요한 건 프로젝트나 서비스에 대한 소개가 아니라 지원자 본인의 '문제 해결 능력'을 '논리적'으로 또 '설득력'있게 보여주는 것입니다. 인터뷰어로 UX팀 지원자의 포트폴리오를 검토할 때 가장 흔히 범하는 실수가 지원자(메신저)에 대한 이야기 없이 프로덕트에 대한 메시지에 대해서만 보여주는 경우였습니다. 서비스 소개서, IR 자료가 아니라 본인의 고민, 가설, 결정, 커뮤니케이션, 이 과정에서 고민했던 지점과 판단한 방식이 잘 드러나야 합니다. 주장을 뒷받침할 데이터가 있으면 좋지만 데이터가 없어도 괜찮습니다. 대부분의 지원자가 동일한 문제를 겪고 있어요. 데이터가 있으면 좋겠지만, 같은 문제과 어려움으로 데이터가 없는 경우도 많죠. 그러니 문제 정의와 논리적 전개에 충실하는 것이 우선이고 실제로 더 중요합니다. 2️⃣&nbsp;정량뿐만 아니라 정성까지 데이터인걸요 두 번째로 정성 데이터를 적극적으로 활용하는 겁니다. 정성 데이터로 활용할 수 있는 것은 동료의 리뷰, 고객의 VoC, SNS에 공개된 내용, App Store 리뷰도 포함됩니다. 후행적이지만 현시점에서 당시 서비스를 이용했던 고객을 리크루팅 해서 인터뷰를 진행해 (1) 당시 서비스를 알게 된 계기 (2) 사용했던 이유 (3) 중단한 or 계속 사용하는 이유 3가지만 확인하더라도 의미 있는 데이터가 됩니다. 정량 데이터가 없더라도 활용할 수 있는 정성 데이터 4가지 <ol ><li>App Store 또는 공개된 사용자의 리뷰</li><li>제품을 함께 만든 내부 관계자의 의견 (회고, Lessons Learned)</li><li>미디어 노출, SNS 검색 등 Desk Research로 확보할 수 있는 자료</li><li>유사한 기능을 가진 대체재, 경쟁사 제품에 대한 고객 반응 또는 시장 임팩트 (제한적 활용)</li></ol> 후행 인터뷰를 통해서 검증하면 좋은 3가지 <ol ><li>고객이 처음 서비스를 알게 된 계기</li><li>처음 서비스에 회원가입을 해서 사용한 이유</li><li>현재 서비스 이용을 중단한 계기 또는 계속 이용하는 이유</li></ol> 프로덕트 디자이너나 UX 리서처를 채용할 때 가장 중요하게 생각하는 건 '문제를 정의하고 해결하는 능력'입니다. 보이는 것보다 실제 쓰이는 것, 현상보다는 근원적인 문제를 고민해서 솔루션을 탐색하고 검증하는 능력을 요구합니다. 데이터는 문제 해결을 위한 보조 자료이지 데이터 자체가 문제의 본질인 경우는 없습니다. 나의 생각의 흐름을 논리적으로 전달할 수 있는 가능한 방법에 집중하시면 좋겠습니다. https://redbusbagman.com/myportfoliodata/

REDBUSBAGMAN | 빨간색 광역버스에 백팩을 메고 탑니다

⟪포트폴리오에 사이드, 스텔스 프로젝트에서 성과 표현하기⟫

1 일 잘하는 사람이 연차가 쌓인다. 그럼 보통 리더가 된다. 하지만, 분명 실무는 잘했는데, 좋은 리더는 ...

일 잘하는 사람이 좋은 리더가 되기 어려운 이유 - '실무는 잘했는데, 리더는 왜 어렵나?'

1
일 잘하는 사람이 연차가 쌓인다. 그럼 보통 리더가 된다. 하지만, 분명 실무는 잘했는데, 좋은 리더는 못 되는 사람들이 있다. 왜일까?

2
답은 간단하다. 실무자와 리더의 일은 다르기 때문이다. 실무자는 내가 맡은 일만 잘 하면 된다. 하지만 리더는 팀의 일이 되도록 만들어야 한다.

3
팀의 일이 되도록 만든다는 건 뭘까. 팀과 개인을 생각해 보자.

4
팀은 개인의 합이다. 그래서 팀은 개인보다 언제나 위대하다. 한 명의 개인보다 훨씬 큰일을 할 수 있으니까. 팀은 단순한 1+1=2가 아니다. 그 합은 3, 4도 되고 10도 될 수 있다. 팀은 창발적 가치를 만들어낸다.

5
팀의 일은 개인의 일의 합이다. 혼자 해서 끝나는 일도 있다. 하지만, 대부분의 일은 연결된다. 모든 개인의 일이 맞물려서 가치를 낸다. 마무리가 되어야 성과를 기대할 수 있다. 이걸 반복해야 성장한다.

6
이 과정을 챙기는 게 리더의 역할이다. 막힌 곳을 뚫는다. 느린 곳을 점검한다. 마무리를 짓는다. 결과를 확인하고 성과를 본다. 직접 하는 게 아니라 사람을 움직여야 한다.

7
하지만, 일 잘하던 리더는 답답하다. 저걸 왜 못할까, 이렇게 밖에 못할까, 내가 하면 금방인데. 시간은 없고, 마음이 급하다.

8
그래서 실무에 직접 손을 댄다. 깊숙이 관여한다. 한정된 리더의 시간을 실무에 쏟으면, 전체를 볼 시간이 줄어든다. 숲을 보지 못하고 나무만 볼 확률이 높아진다.

9
사람을 움직이는 노력보다 개별적인 일에 집중해서는 팀이 잘될 수 없다. 이게 반복되면 결국 리더는 지친다. 일 잘하던 사람이 리더 역할은 왜 못하나. 스스로도 좌절한다.

10
넓은 시야로 보려고 노력하기. 사람을 움직이는 법을 배우기. 이게 리더가 해야 할 일이다.

11
사실 리더의 일은 티가 안 난다. 그래서 리더의 역할은 쉬워 보인다. 내가 겪었던 수많은 리더들도 그랬다. 딱히 하루 종일 하는 일이 없어 보인다. 자리에도 잘 없다. 도대체 어디서 무엇을 하고 있을까. 궁금했다. 부당하다고 느낀 적도 있었다.

12
리더가 된 후에 깨달았다. 그럴 수밖에 없었다. 리더의 일은 눈에 보이지 않으니까. 그래서 또 어렵다. 무슨 일을 해야 하는지 알 수가 없으니까.

13
결국은 사람이다. 세상에 수많은 훌륭한 경영자와 사상가들이 하나같이 하는 말. 인사가 만사다. 결국, 리더가 잘 해야 하는 단 한 가지의 일은 사람 공부다.

1 일 잘하는 사람이 연차가 쌓인다. 그럼 보통 리더가 된다. 하지만, 분명 실무는 잘했는데, 좋은 리더는 못 되는 사람들이 있다. 왜일까? ​ ​​2 답은 간단하다. 실무자와 리더의 일은 다르기 때문이다. 실무자는 내가 맡은 일만 잘 하면 된다. 하지만 리더는 팀의 일이 되도록 만들어야 한다. ​ ​3 팀의 일이 되도록 만든다는 건 뭘까. 팀과 개인을 생각해 보자. ​ ​4 팀은 개인의 합이다. 그래서 팀은 개인보다 언제나 위대하다. 한 명의 개인보다 훨씬 큰일을 할 수 있으니까. 팀은 단순한 1+1=2가 아니다. 그 합은 3, 4도 되고 10도 될 수 있다. 팀은 창발적 가치를 만들어낸다. ​ ​5 팀의 일은 개인의 일의 합이다. 혼자 해서 끝나는 일도 있다. 하지만, 대부분의 일은 연결된다. 모든 개인의 일이 맞물려서 가치를 낸다. 마무리가 되어야 성과를 기대할 수 있다. 이걸 반복해야 성장한다. ​ ​6 이 과정을 챙기는 게 리더의 역할이다. 막힌 곳을 뚫는다. 느린 곳을 점검한다. 마무리를 짓는다. 결과를 확인하고 성과를 본다. 직접 하는 게 아니라 사람을 움직여야 한다. ​ ​7 하지만, 일 잘하던 리더는 답답하다. 저걸 왜 못할까, 이렇게 밖에 못할까, 내가 하면 금방인데. 시간은 없고, 마음이 급하다. ​ ​8 그래서 실무에 직접 손을 댄다. 깊숙이 관여한다. 한정된 리더의 시간을 실무에 쏟으면, 전체를 볼 시간이 줄어든다. 숲을 보지 못하고 나무만 볼 확률이 높아진다. ​ ​9 사람을 움직이는 노력보다 개별적인 일에 집중해서는 팀이 잘될 수 없다. 이게 반복되면 결국 리더는 지친다. 일 잘하던 사람이 리더 역할은 왜 못하나. 스스로도 좌절한다. ​ ​10 넓은 시야로 보려고 노력하기. 사람을 움직이는 법을 배우기. 이게 리더가 해야 할 일이다. ​ ​11 사실 리더의 일은 티가 안 난다. 그래서 리더의 역할은 쉬워 보인다. 내가 겪었던 수많은 리더들도 그랬다. 딱히 하루 종일 하는 일이 없어 보인다. 자리에도 잘 없다. 도대체 어디서 무엇을 하고 있을까. 궁금했다. 부당하다고 느낀 적도 있었다. ​ ​12 리더가 된 후에 깨달았다. 그럴 수밖에 없었다. 리더의 일은 눈에 보이지 않으니까. 그래서 또 어렵다. 무슨 일을 해야 하는지 알 수가 없으니까. ​ ​13 결국은 사람이다. 세상에 수많은 훌륭한 경영자와 사상가들이 하나같이 하는 말. 인사가 만사다. 결국, 리더가 잘 해야 하는 단 한 가지의 일은 사람 공부다.

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< 일 잘하는 사람이 좋은 리더가 되기 어려운 이유 >

리더가 모든 지시나 업무가 다 중요하다는 식의 메시지를 전달하고 있다거나, 간단한 수준(또는 그렇게 여기는)의 업무지시는 별 문제가 되지 않는다 여겨 빠른 결과물을 요구한다면? 구성원들 입장에서는 업무 우선순위에 혼선이 발생할 수 밖에 없고, 조금만 지나도 업무를 숙제처럼 쳐내는 상황에 내몰리게 됩니다. 만일 이 상황이 지속되어 구성원들이 이를 체념하는 수준에 이른다면, 중장기적으로는 조직의 위기를 초래하는 시그널로 받아들여야 한다고 봅니다. 더구나 그 업무들이 목표와 어떻게 align 되는지 잘 이해되지 못한 채 지속적으로 강요될 경우, 그 hidden cost들이 구성원들의 내적동기를 깎아 내리고 결국 조직의 성과와 성장을 저해할 수 밖에 없습니다.

비즈니스에 있어서 빠른 의사결정과 실행은 매우 중요합니다. 그러나 이에 앞서 구성원들이 그 의사결정이 왜, 어떤 맥락에서 빠른 실행이 필요한지에 대해 분명하게 이해하고 공감하는 것이야말로 더 빠른 실행의 원동력이 되는 것 아닐까요. 그럼에도 많은 리더들이 이를 놓치는 것 같습니다. 그저 빠르기만 한 것과 모두가 한 방향으로 빠르게 움직이는 것, 둘 중에 어떤 방법이 시너지와 성과를 낼지는 너무나 자명합니다.

이러한 구성원들 간의 목표 공유와 공감은 리더의 관념과 말로만 이루어지는 것이 아니기에, 구체적으로 어떤 장치와 프로세스를 통해 형성해 갈지에 대해 고민해야만 합니다. 그리고 일회성 전달이 아니라, 의사결정 기준과 일하는 방식에 있어서 일관성 있게 적용해가는 지속적인 노력이 필요하고요. 그리고 이것이 다함께 힘을 합쳐 의미있는 성과와 성취를 이루어내는 조직문화로 정착되어야 합니다.

이런 조직 문화는 people 조직이 선언하고 가이드 한다고 해서 달성할 수 있는 것이 아닙니다. 각 상황에 맞게 구체적인 방법을 고민하고 시행착오를 거쳐가며 개선해나가야 하는 리더들의 중요한 역할이자 의무 아닐까요.

이미지 출처: Trustworthy Online Controlled Experiments, Ron Kohavi / Diane Tang / Ya Xu

리더가 모든 지시나 업무가 다 중요하다는 식의 메시지를 전달하고 있다거나, 간단한 수준(또는 그렇게 여기는)의 업무지시는 별 문제가 되지 않는다 여겨 빠른 결과물을 요구한다면? 구성원들 입장에서는 업무 우선순위에 혼선이 발생할 수 밖에 없고, 조금만 지나도 업무를 숙제처럼 쳐내는 상황에 내몰리게 됩니다. 만일 이 상황이 지속되어 구성원들이 이를 체념하는 수준에 이른다면, 중장기적으로는 조직의 위기를 초래하는 시그널로 받아들여야 한다고 봅니다. 더구나 그 업무들이 목표와 어떻게 align 되는지 잘 이해되지 못한 채 지속적으로 강요될 경우, 그 hidden cost들이 구성원들의 내적동기를 깎아 내리고 결국 조직의 성과와 성장을 저해할 수 밖에 없습니다. 비즈니스에 있어서 빠른 의사결정과 실행은 매우 중요합니다. 그러나 이에 앞서 구성원들이 그 의사결정이 왜, 어떤 맥락에서 빠른 실행이 필요한지에 대해 분명하게 이해하고 공감하는 것이야말로 더 빠른 실행의 원동력이 되는 것 아닐까요. 그럼에도 많은 리더들이 이를 놓치는 것 같습니다. 그저 빠르기만 한 것과 모두가 한 방향으로 빠르게 움직이는 것, 둘 중에 어떤 방법이 시너지와 성과를 낼지는 너무나 자명합니다. 이러한 구성원들 간의 목표 공유와 공감은 리더의 관념과 말로만 이루어지는 것이 아니기에, 구체적으로 어떤 장치와 프로세스를 통해 형성해 갈지에 대해 고민해야만 합니다. 그리고 일회성 전달이 아니라, 의사결정 기준과 일하는 방식에 있어서 일관성 있게 적용해가는 지속적인 노력이 필요하고요. 그리고 이것이 다함께 힘을 합쳐 의미있는 성과와 성취를 이루어내는 조직문화로 정착되어야 합니다. 이런 조직 문화는 people 조직이 선언하고 가이드 한다고 해서 달성할 수 있는 것이 아닙니다. 각 상황에 맞게 구체적인 방법을 고민하고 시행착오를 거쳐가며 개선해나가야 하는 리더들의 중요한 역할이자 의무 아닐까요. 이미지 출처: Trustworthy Online Controlled Experiments, Ron Kohavi / Diane Tang / Ya Xu

리더가 모든 지시나 업무가 다 중요하다는 식의 메시지를 전달하고 

V0와 Cursor AI로 프롬프트 기반으로 PM Prompts라는 웹앱을 만들었습니다. 프로덕트 매니저에게 유용한 프롬프트를 큐레이션한 서비스입니다:)  아래는 그 중에서 PRD를 생성하는 프롬프트 링크입니다:) https://pm-prompt.vercel.app/prompt/1  참고하실 수 있도록 프롬프트를 사용하는 예시를 아래와 같이 보여드리겠습니다

ChatGPT로 PRD 작성하기

V0와 Cursor AI로 코딩 없이 프롬프트 기반으로 PM Prompts라는 웹앱을 만들었습니다. 프로덕트 매니저가 실제 업무에 활용할 수 있는 프롬프트를 큐레이션하는 서비스입니다:)

그 중에서 PRD를 생성하는 프롬프트 활용법을 아래 브런치에 작성했습니다.

https://brunch.co.kr/@yongjinjinipln/197

아래 url도 즐겨찾기 해주시면 실제 업무에 유용한 프롬프트를 계속 업데이트해나가겠습니다.
https://pm-prompt.vercel.app

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Brunch Story

There’s a common character that can be often spotted in many online communities. It’s the “toxic influencer” (sometimes referred as “intellectual bully”). A toxic influencer is a person…

The Impact of Toxic Influencers on Communities

오랫동안 온라인 커뮤니티를 겪으면서 독성 인플러언서의 문제에 대해서 작은 글입니다.

이러한 독성 인프루언서는 특정 주제에 관한 지식이 꽤 있기 때문에 해당 커뮤니티에 필요한 서비스를 제공하기 때문에 실질적으로 도움이 되는 부분이 있기 때문에 우호 세력도 생기게 됩니다. 하지만 공격적인 태도를 취하기 때문에 커뮤니티 사람들의 신경을 건드리고 전체 커뮤니티에 긴장된 분위기를 조정하기 때문에 커뮤니티 전체적으로는 안좋아지는데 또 커뮤니티 규칙을 어기는 일이 없도록 신중한 태도를 취하기 때문에 운영진에서 조치를 취하기 어렵다고 합니다.

어떻게 하는게 맞는지는 모르겠지만 생각나는 일들도 많고 많이 본 케이스라는 생각이 들었습니다. 결국 큰 문제가 벌어지거나 하기 전까지는 실제로 조치를 취하기 어렵기도 하고 실질적으로 주는 나쁜 영향이 어느정도인지 측정하기 어렵기 때문에(또한 긍정적 혜택과의 차이도) 더욱 어려운 부분이라고 생각합니다.

https://intenseminimalism.com/2020/the-impact-of-toxic-influencers-on-communities/

오랫동안 온라인 커뮤니티를 겪으면서 독성 인플러언서의 문제에 대해서 작은 글입니다. 이러한 독성 인프루언서는 특정 주제에 관한 지식이 꽤 있기 때문에 해당 커뮤니티에 필요한 서비스를 제공하기 때문에 실질적으로 도움이 되는 부분이 있기 때문에 우호 세력도 생기게 됩니다. 하지만 공격적인 태도를 취하기 때문에 커뮤니티 사람들의 신경을 건드리고 전체 커뮤니티에 긴장된 분위기를 조정하기 때문에 커뮤니티 전체적으로는 안좋아지는데 또 커뮤니티 규칙을 어기는 일이 없도록 신중한 태도를 취하기 때문에 운영진에서 조치를 취하기 어렵다고 합니다. 어떻게 하는게 맞는지는 모르겠지만 생각나는 일들도 많고 많이 본 케이스라는 생각이 들었습니다. 결국 큰 문제가 벌어지거나 하기 전까지는 실제로 조치를 취하기 어렵기도 하고 실질적으로 주는 나쁜 영향이 어느정도인지 측정하기 어렵기 때문에(또한 긍정적 혜택과의 차이도) 더욱 어려운 부분이라고 생각합니다. https://intenseminimalism.com/2020/the-impact-of-toxic-influencers-on-communities/

Intense Minimalism

오랫동안 온라인 커뮤니티를 겪으면서 독성 인플러언서의 문제에 대해

Email Geeks Salary Survey Results - Airtable

'이메일 업계' 연봉, 얼마나 될까요?
'Email Geeks'라는 슬랙 커뮤니티에서 이메일 업계 종사자들의 연봉을 수집하고 있어요. 벌써 235명이 응답했어요. 
 
마케팅, 엔지니어링, 디자인, 컨설팅, CRM, 커뮤니케이션, AE 등 정말 다양한 직군이 이메일 업무를 하고 있네요. 
연봉 순으로 정렬해보니 마케팅과 관련된 관리자들이 높네요. 미국의 10년 경력 CRM운영 시니어매니저 연봉이 19만 달러입니다.

 특이한 포지션이 하나 보여서 설명해드릴게요.
- Email Delivery and Abuse Specialist: 이메일 발송성공률을 관리하는 전문가입니다. 서버와 도메인의 평판을 유지해서 스팸 필터에 걸리지 않게 하기, 주기적인 주소록 클린징을 통해 바운스를 줄이는 업무를 합니다. 

Airtable

프리랜서 테크 비즈 라이터 

장혜림 (메이)

🤝bshr89@gmail.com 
☝️9년째 IT 주제 텍스트 콘텐츠 만들어요
😊해외 IT 소식을 큐레이션해요
🤟재밌는 거 좋아해요
🙏제임스 고슬링 자바 창시자, 귀도 판 로썸 파이썬 창시자, 오드리 탕 대만 디지털 장관을 인터뷰했어요
🇬🇧런던 거주중이에요

박진희

서동환

저자

심리학

첫 이메일 계정을 생성한 것이 1994년. 첫 비즈니스 이메일을 보낸 것이 14세에 웹진 편집장을 맡았던 1997년. 그 후 20년 간 영리, 비영리, 공공 영역에서 직/간접적으로 일하며 수많은 이메일을 보내고 받았습니다. 이메일마케팅 서비스 ‘Stibee'를 기획하며 쌓은 노하우를 바탕으로 다양한 강연과 기고를 했습니다. 현재 크리에이티브솔루션 기업 슬로워크에서 CPO로 일하고 있습니다.

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