1️⃣ 우리는 왜 스마트폰을 부정적으로 인식하 | 커리어리

1️⃣ 우리는 왜 스마트폰을 부정적으로 인식하는 걸까요? 🅰️ “스마트폰으로 좋은 내용을 학습하신 적 있나요?”라는 질문을 해보면, 그런 경험을 하신 분이 거의 없습니다. MIT, 옥스퍼드, 스탠퍼드 대학의 AI 특강이 유튜브에 다 있는데도 사람들이 보지 않죠. 명백한 상황인데, 왜 안 바뀌는 걸까요? 현재 문명의 기준을 지키는게 훨씬 쉽기 때문이에요. 수능으로 아이들 평가하는게 훨씬 편하죠. 그런데 쉬운 길은 혁명의 시대에 통하지 않아요. 모든 건 양면성이 있어요. 스마트폰으로 새로운 걸 배우며 시간을 보내는 행위의 절반은 부작용이에요. 다른 절반은 혁신입니다. 절반의 부작용 때문에 혁신을 막으면 기성세대와 똑같은 인재만 키울 수밖에 없습니다. 반면, 혁신의 문 절반을 열어주면 어마어마한 기회가 새로 생기겠죠. 이걸 이해하지 못하면 우리의 아이들은 미래의 인재가 되기 어렵습니다. 2️⃣ 교육은 어떻게 바뀌어야 한다고 보시나요? 🅰️ 스마트폰을 쓰면 뇌가 바뀐대요. 머릿속에 궁금한 게 생기면 친구한테 물어보는 그런 모습은 이제 없어졌죠. 즉, 뇌에서 호기심이라는 기제가 발생하면 신호를 보내서 손가락에 검색하라고 하죠. 그리고 검색된 정보는 다시 뇌에 복제됩니다. 검색이 곧 뇌 활동의 연장인 거죠. 그럼 검색 능력이 뛰어난 사람은요? 지적 능력이 우수한 사람이라고 말할 수 있습니다. 프랑스에 Ecole 42라는 학교가 있습니다. IT 프로젝트 교육을 하는데, 수업도 없고 교사도 없어요. 다양한 전공을 모아 놓고 IT로 그걸 풀어나가게 해요. 학습도 검색을 통해서 하라는 거죠. 실제로 미국의 유명한 사립 학교에서는 아이들이 스마트폰이나 태블릿으로 검색해서 프로젝트를 수행하는게 이미 학습 방법의 근간이 됐어요. 그들의 교육은 바뀌고 있는 겁니다. 3️⃣ 한국은 변화와 혁신에 배타적인 것 같은데? 🅰️ 1850년대 1차산업혁명 시기에 유럽이 아시아를 정복하러 오죠. 우리는 신미양요, 병인양요를 겪으며 맞서 싸우고 쇄국을 결정했어요. 쇄국 자체가 나쁜 건 아니에요. 지구촌과 우리의 표준이 달라질 뿐이죠. 다만, 실패하면 멸망입니다. 근래에 대한민국에서 변화에 있어 대표적인 갈등이 일어났던게 우버와 택시입니다. 지구촌의 표준은 우버일까요? 택시일까요? 중국 디디추싱. 인도 올라. 동남아 그랩. 인구로 따지면 총 44억 명이 우버 쪽입니다. 그럼 지구촌의 표준은 우버겠죠. 데이터가 이를 증명하는데, 우리나라는 아니라고 얘기하고 있어요. 이건 정해진 미래에 대한 저항이라고 생각합니다. 거역할 수 없어요. 아프지만 합의하면서 미래에 대한 준비를 시작하는 것이 후손들을 위한 어른들의 선택이라고 봐요.

S대 교수가 말하는 스마트폰이 인류 진화의 증거인 이유 | 성균관대 최재붕 - EO

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2021년 9월 28일 오후 3:06

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정말로 직원들은 변화를 거부하고 싫어할까? 단언컨대 리더의 이런 진단은 틀렸다. 과연 어떤 사람이 일주일 동안 똑같은 옷을 입고 다니고 싶을까? 똑같은 옷은 지루하고 냄새나고 구태의연해 보여서 싫다. 옷만 그런 것이 아니다. 앞으로 1년 후, 5년 후, 10년 후에도 지금과 같은 인생을 살기 바라는 사람은 없다. 더 발전하고 더 즐겁고 더 행복하기를 바란다. 많은 사람들은 자신의 인생이 획기적으로 변화하기를 바란다. 사람이 변화를 거부한다는 얘기는 틀린 얘기다. 그러나 분명 조직 안에서는 변화를 거부하거나 반발하는 모습이 눈에 보인다. 왜 이런 현상이 벌어질까? 두 가지 문제를 점검해 보겠다. 리더의 행동과 생각의 통일이다. 1️⃣직원들이 변화를 거부하는 것은, 변화를 요구하는 리더의 말과 행동이 싫기 때문이다. 리더인 당신의 말과 행동이 싫으므로 당신이 얘기하는 변화를 따르고 싶지 않은 것이다. 직원들은 끊임없이 말한다. “리더가 말하는 변화가 필요하다는 것에는 동의한다. 하지만 그 리더가 원하는 것은 하고 싶지 않다.” 리더가 변화를 추구하고 원한다면, 리더의 말과 행동은 둘 중 하나를 택해야 한다. 말로만 변화를 요구만 할 것인가? 변화를 위한 환경을 제공할 것인가? 추운 겨울에 동물원 사파리의 사자들은 구석에 웅크리고 앉아있다. 동물원 손님들은 사자들이 높은 바위 위에 올라가 포효하는 모습을 보고 싶어한다. 사육사(리더)는 어떻게 해야 할까? ✔️얼어붙은 냉동 닭을 바위 위에 올려놓으면 사자들이 바위 위로 올라갈까? (당근 전법이다. 별로 먹고 싶지 않다) ✔️몽둥이로 때리면서 사자들이 바위 위에 강제로 올라가게 하겠는가? (채찍 전법이다. 하나도 안 아프다) ✔️아니면 사자들이 자신들의 자각으로 동물원 고객 만족을 위해 스스로 바위에 올라가도록 교육을 시키겠는가? 그런데 어느 날 보니, 사자들이 모두 높은 바위 위에 올라가 있었다. 그 전날 사육사가 바위에 열선을 깔아 따듯하게 해주었기 때문이다. 리더인 당신이 신뢰할 수 있는 사람이라면, 그런 당신과 조직을 위한 올바른 변화와 혁신을 왜 거부하겠는가? 직원들을 변화로 이끄는 첫 번째 방법은 신뢰받는 리더가 되어 변화를 위한 환경을 만드는 것이다. 2️⃣직원들이 변화를 거부하는 것은, 잘못된 생각으로 그들을 이끌기 때문이다. 변화와 혁신을 과도하게 요구하는 리더는 기업경영이 오직 조직의 성과 창출을 위한 것이라고 말한다. 그러면 직원들은 개인의 행복과 성공도 그에 못지 않게 중요하다고 반박할 것이다. 리더이든 직원이든, 성과 창출과 직원 행복이 기업경영의 두 가지 요소임을 대놓고 부정하는 사람은 없다. 문제는 성과창출과 직원 행복을 1트랙으로 생각하는 데 있다. 리더는 성과창출이 먼저 되어야 직원 행복이 가능하지 않겠냐고 말한다. ‘곳간에서 인심난다’는 얘기다. 그럼 직원들은 직원이 행복해야 성과를 창출할 수 있지 않겠냐고 한다. ‘행복한 젖소가 건강한 우유를 만든다’는 얘기다. 이 얘기를 각각 깊이 들어가보면 서로의 입장 차이가 보인다. 리더는 그래도 성과창출이 우선이라는 주장을 하고 있고, 직원들은 직원 행복이 우선이라는 주장을 펴고 있는 것이다. 기업경영은 2트랙 체제로 진행되어야 한다. 성과 창출과 직원 행복은 동시에 추진해야 하는 2개의 주요 과제이다. 성과 창출과 직원 행복이 만나는 접점이 바로 조직의 생존, 성장, 발전이다. 직원들의 변화를 이끄는 두 번째 방법은, 기업경영의 정의를 올바른 생각으로 통일시키는 것에서 출발한다.

직원들이 변화를 거부하는 것은 당신의 말과 행동이 싫기 때문이다

ㅍㅍㅅㅅ

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