“연말에 보면 KPI를 달성하지 못한 조직을 거의 찾아볼 수 없습니다. 그런데 회사 전체의 성과는 한마디로 X판입니다.” 어떤 CEO가 한 말이다. 이런 현상이 발생하는 이유는 무엇일까? 각자 주어진 ‘자기 일’만 잘했기 때문이다. 부분 최적화는 전체 최적화를 방해하는 요인으로 작용하는 경우가 많다. 경영은 살아 있는 생물과 같다. 예상치 못한 변화나 예상을 뛰어넘는 변화는 늘 일어난다. 그리고 세상의 변화는 늘 중요한 것을 바꿔 놓는다. 과거에 중요했던 것이 더 이상 중요하지 않게 되고, 과거에는 중요하지 않았던 것이 필수적인 것이 된다. 로버트 E. 퀸의 <Deep Change or Slow Death>는 조직 변화 관련 최고의 명저 중 하나이지만, 요즘은 ‘Deep Change or Sudden Death’가 더 적합하다. 자기 일만 잘하는 조직은 시너지를 내기는 커녕, 환경 변화에 손 한번 써보지 못하고 순식간에 경쟁력을 상실할 가능성이 높다. 1️⃣유관 부서와 협업 이슈를 발굴하여 해결하라 자기 부서의 성과만 챙기는 리더는 옛날 리더다. 리더가 자기 부서의 성과만 챙길수록 회사의 경쟁력은 뒤떨어질 수밖에 없다. 리더는 유관 부서와의 협업 이슈를 지속적으로 발굴해야 한다. 세상의 모든 일은 한 사람이나 하나의 조직에 국한되지 않는다. 원래 일이란 사람과 사람, 조직과 조직에 광범위하게 걸치는 형태로 존재하기 마련이다. 그렇기에 일은 사람과 사람, 조직과 조직 간의 관계를 불편하게 만드는 속성이 있다. 다시 말하면, 일은 누구의 책임도 아닌 것처럼 보이기도 하고, 모두의 책임인 것처럼 보이기도 하는 ‘경계적 속성’을 띠고 있다. 또한, 한 조직의 이익이 다른 조직의 손실로 작용하는 ‘이해상충적 속성'도 함께 갖고 있다. 이러한 일의 속성들은 서로를 불편하게 만들어 조직 간 협업을 방해하는 요인으로 작용한다. 따라서 리더는 이렇게 함께 일할 때마다 불편해지는 상황에 초점을 맞추고, 조직과 조직 간의 구체적인 협업 이슈를 발굴하기 위해 노력해야 한다. 협업 이슈를 발굴한 이후엔, 협업 당사자들과 만나는 ‘투인원 소통’을 해야 한다. 투인원 소통이란 협업 당사자들이 만나 협업 이슈를 테이블에 올리고 해결하는 회의나 모임을 뜻한다. 서로 할 말이 많기 때문에 투인원 워크숍은 기대감과 불편함을 동반한다. 마치 남/북한이 협상하는 것처럼 말이다. 이때, 각자의 이익을 먼저 주장해서는 안 된다. 그랬다가는 소통 자체가 힘들어지고, 서로에 대한 반감만 커질 것이다. 먼저 함께 이루고자 하는 공동의 목표를 세워야 한다. 공동의 목표를 세웠다면 이를 달성하기 위한 구체적인 실천 아이템을 정하는 시간도 갖는다. 이 과정에서 부서 간 이해상충 이슈가 계속 드러날텐데, 후순위로 미루는 게 좋다. 모든 실천 아이템이 정해지면 이해상충 이슈를 하나씩 따져가며 ‘윈-윈’ 아이디어를 찾고 조정하는 단계로 넘어간다. 불편한 관계일수록 멀어지기 쉽다. 협업이 가능해지려면, 서로를 불편하게 하는 이슈를 테이블에 올리고 공동의 목표를 향한 투인원 소통을 적극적으로 해야 한다. 만약 자신의 팀원이 유관부서의 팀원에게 도움을 받았다고 해보자. 이때 리더로서 무엇을 해야 할까? 당연히 자신의 팀원을 도와준 사람에게 감사 표현을 해야한다. 그런데 현명한 리더는 한 가지를 더 한다. 상대 팀의 팀장에게도 감사 표현을 하는 것이다. 도움을 준 팀원의 면을 세워주고, 성과로 인정받도록 만든다. 그러면 자신의 팀원이 상대 팀원에게 계속 도움을 받을 수 있을 것이다. 유관부서에게 도움을 받았을 때 적극적으로 감사 표현을 하는 것도 매우 중요한 협업 활동임을 잊지 말자. 2️⃣직원들 앞에서 회사 뒷담화는 절대 하지 마라 리더가 챙겨야 하는 협업 상황이 하나 더 있다. 바로 회사 및 상위 리더와의 협업, 즉 ‘수직적 협업’ 이다. 종종 직원들 앞에서 회사나 상위 리더에 대한 뒷담화를 하는 리더가 있다. 내용도 가지각색이다. 회사에 대해서는 주로 회사가 지향하는 가치, 전략 방향, 제도와 시스템에 불만을 표한다. 상위 리더에 대해서는 주로 상대의 성향이나 업무 지시 사항 등이 뒷담화 대상이 된다. 그러나 회사에서 그렇게 행동하라고 리더 역할을 맡기지는 않았을 것이다. 모든 리더는 회사가 한 방향으로 움직이게 하는 연결고리 역할을 해야 한다. 연결고리들이 한 방향으로 연결되어야 조직 전체가 힘을 받는다. 만약 한 두 개의 연결고리라도 끊어지거나 부재하면 조직은 내부에서부터 무너져 내린다. 물론 회사 또는 상위 리더의 생각이 자신과 맞지 않을 때도 있을 것이다. 이럴 땐 어떻게 해야 할까? 이때의 소통의 방향은 아래가 아닌 위를 향해야 한다. 불평을 하더라도 회사에 해야 하고, 상위 리더를 찾아가서 해야 한다. 직원들 앞에서 뒷담화를 늘어놓는 일만큼은 없어야 한다. 뒷담화를 한다고 바뀌는게 있는가? 오히려 직원들에게 회사나 상위 리더에 대한 부정적인 인식만 심어줄 뿐이다. 직원들에게 회사에서 가장 힘든 상황이 언제인지를 물어보면, 빠지지 않고 나오는 답변이 바로 자신의 리더와 차상위 리더의 생각이 다를 때다. 팀장의 생각과 그 위의 임원 생각이 다른 것이다. 팀원 입장에서는 미치고 환장하는 상황이다. 임원의 생각을 따르자니 팀장의 눈 밖에 날 것이고, 팀장의 생각을 따르자니 임원 승인을 못 받아 일을 진행할 수가 없으니 말이다. 이 문제를 해결해야 할 사람은 직원이 아니다. 바로 리더인 당신이다. 상위 리더와 소통하며 생각의 차이를 좁혀야 한다. 좁힐 수 없다면 상위 리더를 설득해보거나, 아니면 자신의 생각을 과감히 포기해 직원들이 혼란 없이 일할 수 있도록 도와줘야 한다. 직원의 일을 돕기는커녕 오히려 훼방을 놓으면 안된다.