"첫째, '빅 픽처'에 집중하는 사람인지 살펴야 한다. 나무 위로 오를수록 좀더 넓은 영역이 눈에 들어오듯이, 위로 승진할수록 넓은 영역을 볼줄 알아야 한다. 해당 단위조직과 관련된 질문이 아니라, 전사적인 관점으로 어떤 문제의식을 지니고 있는지, 산업 전반을 어떻게 이해하는지, 조직 전체의 장기적인 목표가 무엇이라고 생각하는지 등을 물어야 한다. 이때 조심해야 할 것이 있다. 빅 픽처를 제시한다는 것은 그저 커다란 꿈을 꾼다는 것과 구별되어야 한다. 거시적인 목표를 실천적인 목표로 상세화하고 그것에 도달할 현실적 방법을 제안하는 것이 '빅 픽처'에 집중한다는 진짜 의미이다. 둘째, 직원의 동기가 승진하는 데에 있는지 판단해야 한다. 승진한다고 해서 일할 동기가 언제나 커지는 것은 아니다. 승진이 동기부여 수단이 되는 직원도 있고, 그렇지 않은 직원도 있다. 자신에게 익숙하고 자신이 잘할 수 있는 실무를 계속 집중하려는 직원들도 분명 있다. 밀레니얼 세대들 중에서는 신경써야 할 책임은 많고 권한과 보상은 그에 미치지 못하는 중간관리자로 '승진하기가 싫다'는 의견이 꽤나 많다. 전문 분야에 집중하면서 '워라벨'을 유지하는 것이 직원에게는 감투보다 더 중요할 수도 있다. 물론 문제는 있다. 보상이 직급에 강하게 물려 있는 경우엔 팀장이 되기 싫은 직원을 승진시켜야 하는 오류에 빠지고 만다. '관리자 path'외에 '전문가 path'를 만듦으로써, 계속해서 실무에 전문적으로 파고들 직원들을 위한 별도의 직급/보상 체계를 갖춰야 한다. 셋째, 대인관계에 어느 정도 능한 사람인지 평가해야 한다. 높은 자리에 올라갈수록 접촉해야 할 사람들이 많아진다. 본인이 관리하는 직원들뿐만 아니라 다른 부서와 경영자를 직접 상대해야 하고, 경우에 따라서는 고객과 협력업체, 정부 관계자 등과 관계를 맺어야 한다. 우수직원들 중에는 직무 전문 역량은 우수해도 대인관계에서 약점을 드러내는 자가 제법 있다. 한 가지 주의할 점은 대인관계 역량은 성격의 내/외향성과는 무관하다는 것이다. 흔히 말하는 '사람 좋음'으로 평가할 것이 아니라 '업무적인 대인관계'를 원활하게 유지할 사람인지 판단해야 한다. 넷째, 스트레스에 대한 내성이 어느 정도인지 살펴야 한다. 위에서 언급했듯이, 관리자가 되면 리더십을 잘 발휘해야 한다는 것, 상위 조직으로부터 내려오는 성과 창출에 대한 압박, 직원들의 알듯 모를듯한 저항, 외부환경의 급격한 변화 등 여러 가지로 인해 스트레스가 높아지기 마련이다. 게다가 크건 작건 조직을 대표해야 하고 책임을 져야 한다는 것 역시 관리자에겐 엄청난 부담이 된다. 이런 스트레스를 잘 관리하지 못하는 관리자는 여기에서 생기는 분노를 직원에게 쏟아내거나 번-아웃되어 '될대로 되라'는 스탠스를 취할 위험이 있다. 평소 해당 직원이 스트레스가 높은 상황에서 어떻게 행동했는지를 돌아보면, 그가 승진되고 나서 어떤 모습을 보일지 충분히 짐작할 수 있을 것이다. "