우디 Q.) 어떤 디자인이 좋은 디자인이라고 생각하시나요?

지원자 🙋) 좋은 디자인은 사용자가 따로 신경 쓰지 않아도 편하게 쓸 수 있어야 한다고 생각합니다. 예전에 메모 앱 디자인을 할 때, 사용자들이 자주 쓰는 ‘새 메모 작성’ 버튼이 너무 작고 위쪽에 있어서 불편했어요. 한 손으로 쉽게 누를 수 있게 버튼 크기를 키우고, 화면 오른쪽 아래로 옮겼더니 신규 메모 작성 횟수가 25%p 늘었고 NPS도 훨씬 좋아졌어요. 이런 경험을 통해 쓰는 사람이 무의식에도 쉽게 쓸 수 있어야 좋은 디자인이라는 생각을 더욱 확실히 하게 됐어요.

[답변이 좋았던 이유]
이런 질문은 자칫 일반론으로 흐르기 쉬운데, 본인의 실제 경험과 수치를 기반으로 명확하게 답변해서 좋았습니다.

✅ 익명성 보장을 위해 앱 종류와 수치는 더미로 작성했습니다.

우디 Q.) 어떤 디자인이 좋은 디자인이라고 생각하시나요? 지원자 🙋) 좋은 디자인은 사용자가 따로 신경 쓰지 않아도 편하게 쓸 수 있어야 한다고 생각합니다. 예전에 메모 앱 디자인을 할 때, 사용자들이 자주 쓰는 ‘새 메모 작성’ 버튼이 너무 작고 위쪽에 있어서 불편했어요. 한 손으로 쉽게 누를 수 있게 버튼 크기를 키우고, 화면 오른쪽 아래로 옮겼더니 신규 메모 작성 횟수가 25%p 늘었고 NPS도 훨씬 좋아졌어요. 이런 경험을 통해 쓰는 사람이 무의식에도 쉽게 쓸 수 있어야 좋은 디자인이라는 생각을 더욱 확실히 하게 됐어요. [답변이 좋았던 이유]이런 질문은 자칫 일반론으로 흐르기 쉬운데, 본인의 실제 경험과 수치를 기반으로 명확하게 답변해서 좋았습니다. ✅ 익명성 보장을 위해 앱 종류와 수치는 더미로 작성했습니다.

채용 담당자 시절 인상 깊은 답변

🦄 우디의 포폴/면접챗 5월 예약 슬롯이 얼마 남지 않았습니다. (마감 임박)

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1. 명상은 마음에서 일어나거나 일어나지 않는 일과는 아무 상관이 없습니다.

2. 마음에게 무엇이든지 조건 지어져 있는대로 할 수 있는 완전한 자유를 주십시오.

3. 마음의 활동을 개인적으로 책임져야 할 사람은 존재하지 않습니다. 사실은 온 우주가 협력하여 낱낱의 사건이 일어나게 합니다.

4. 가장 사소한 생각이나 느낌 하나에도 모든 생각, 모든 느낌, 모든 행동, 모든 바람의 펄럭임, 모든 나비의 움직임, 온 우주의 모든 것이 연관되어 있는 것입니다.

5. 그러므로 우주가 우리의 생각에 책임이 있습니다.

6. 만약 우리가 우리의 생각을 책임지려고 한다면, 우리는 전 우주를 책임져야 합니다. 생각은 그냥 놓아두십시오.

#순수한앎의빛 📚
#루퍼트스파이라

1. 명상은 마음에서 일어나거나 일어나지 않는 일과는 아무 상관이 없습니다. ​2. 마음에게 무엇이든지 조건 지어져 있는대로 할 수 있는 완전한 자유를 주십시오. ​3. 마음의 활동을 개인적으로 책임져야 할 사람은 존재하지 않습니다. 사실은 온 우주가 협력하여 낱낱의 사건이 일어나게 합니다. ​4. 가장 사소한 생각이나 느낌 하나에도 모든 생각, 모든 느낌, 모든 행동, 모든 바람의 펄럭임, 모든 나비의 움직임, 온 우주의 모든 것이 연관되어 있는 것입니다. 5. 그러므로 우주가 우리의 생각에 책임이 있습니다. ​6. 만약 우리가 우리의 생각을 책임지려고 한다면, 우리는 전 우주를 책임져야 합니다. 생각은 그냥 놓아두십시오. #순수한앎의빛 📚 #루퍼트스파이라

< 명상은 내 생각을 책임지지 않는 것이다 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223808375829

어떤 사람들은 섬세한 정념에 쉽게 빠진다. 그들은 그러한 정념으로 인해 삶 속에서 일어나는 모든 사건에 극도로 민감하게 반응한다. 일이 순조롭게 풀릴 때면 언제나 생생한 기쁨을 느끼며 불행이나 역경을 만나게 되면 그에 못지않게 가슴이 찢어지는 듯한 슬픔을 느낀다. 다른 사람들의 친절과 호의를 느끼면 그들과 쉽게 우정을 맺지만, 조금이라도 상처를 입으면 그들에게 분노한다. 사람들이 자신에게 경의를 표하거나 탁월하다는 평가를 내리면 어떤 경우든 엄청나게 들떠한다. 하지만 경멸을 당하면 그만큼 확실하게 상처를 입는다. 이런 성격을 지닌 사람이 냉정하고 차분한 기질을 지닌 사람보다 기쁨도 더 생생하게 누릴 뿐 아니라 슬픔의 예리한 고통도 더 강하게 느낀다는 데는 의심의 여지가 없다.
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취미의 기준에 대하여, 데이비드 흄

어떤 사람들은 섬세한 정념에 쉽게 빠진다. 그들은 그러한 정념으로 인해 삶 속에서 일어나는 모든 사건에 극도로 민감하게 반응한다. 일이 순조롭게 풀릴 때면 언제나 생생한 기쁨을 느끼며 불행이나 역경을 만나게 되면 그에 못지않게 가슴이 찢어지는 듯한 슬픔을 느낀다. 다른 사람들의 친절과 호의를 느끼면 그들과 쉽게 우정을 맺지만, 조금이라도 상처를 입으면 그들에게 분노한다. 사람들이 자신에게 경의를 표하거나 탁월하다는 평가를 내리면 어떤 경우든 엄청나게 들떠한다. 하지만 경멸을 당하면 그만큼 확실하게 상처를 입는다. 이런 성격을 지닌 사람이 냉정하고 차분한 기질을 지닌 사람보다 기쁨도 더 생생하게 누릴 뿐 아니라 슬픔의 예리한 고통도 더 강하게 느낀다는 데는 의심의 여지가 없다.⠀취미의 기준에 대하여, 데이비드 흄

《섬세한 취미와 섬세한 정념》

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어제는 모 서치펌 사업 개발 담당자와 전략적 제휴를 맺기 위한 미팅을 진행했습니다. 주요 목적은 취업을 희망하는 주니어 인재와 채용이 필요한 기업을 연결할 수 있는 방안을 모색하기 위함이었습니다. 아무래도 가능한 많은 사람들의 취업을 도우려면 혼자 노력하는 것보다 전문가 집단의 도움을 받는 것이 효과적이겠다는 판단을 하였습니다. 물론 이 제휴에는 비용이 발생하는 이해관계입니다.

제가 제시한 아이디어는 이러한 내용이었습니다. 제가 속한 조직이 보유하고 있는 주니어 인재풀을 활용하여 서치펌 헤드헌터가 채용 수요가 있는 기업에 적합한 인재를 추천하는 것입니다. 추천한 인재가 서류 전형을 통과하여 면접을 보게 되거나 최종 합격을 하게 되면, 인재풀 활용에 대한 감사와 공로의 의미로 소정의 수수료를 지급하는 것입니다. 그럼 서치펌은 인재를 추천하여 연결된 기업에게 채용 수수료를 받고, 이중으로 인재풀 활용 수수료도 취할 수 있게 되기 때문에 이득이 되는 구조라고 생각하였습니다. 무료로 인재풀도 활용할 수 있고, 수수료도 얻는 꿩 먹고 알 먹는 전략이라 서치펌 입장에서 하지 않을 이유가 없다고 판단했습니다.

그러나 현실적으로 주니어 인재를 서치펌을 통해서 추천을 받고자 하는 기업이 별로 없다는 어려움이 존재했습니다. 서치펌을 통해 인재를 채용하게 되면 좋겠지만, 연봉의 일정 부분을 채용 수수료로 지급해야 하는 비용을 감당하고 싶지 않은 이유일 것입니다. 채용 공고를 통해 많은 입사 지원자를 확보할 수 있고, 회사 채용 담당자가 다양한 채널을 통하여 직접 인재를 탐색하고 영입할 수도 있습니다. 물론 입사 지원자의 서류를 검토하여 인재 여부를 검증하는 일과 직접 인재를 탐색하여 영입을 시도하는 일은 많은 시간과 노력이라는 에너지가 필요합니다. 객관적으로 계산해 보면 서치펌을 활용하여 채용 수수료를 지급하는 것과 직접 채용하는 과정에서 소모하는 비용이 크게 다르지 않을 것입니다. 그래서 서치펌을 활용하는 의사결정은 비용의 문제가 아니라 효율의 선택이라고 생각합니다.

주니어 인재 연결 비즈니스 진행이 어려운 또 다른 이유는 서치펌이 얻을 수 있는 채용 성수 수수료가 적다는 것입니다. 인재를 추천받는 기업이 채용 성사로 지급하는 수수료는 연봉의 일정 부분입니다. 즉, 서치펌은 추천 인재가 받을 연봉에 비례하여 수익을 얻을 수 있는 구조입니다. 이 말은 연봉이 높은 사람을 추천하여 채용이 성사되면 더 많은 채용 수수료를 수익으로 얻을 수 있다는 의미입니다. 서치펌 헤드헌터 입장에서 시간과 노력을 사용하여 높은 연봉을 받을 확률을 가진 인재를 추천하는 것이 생산성 입장에서 효율적인 업무라고 생각합니다. 그래서 주니어보단 시니어 채용 성사를 위해 일을 하는 것을 더 선호할 것입니다. 다만, 시니어 채용 성사 확률이 주니어보다 더 낮고 어려울 것입니다. 인재를 추천받는 기업 입장에서 큰 수수료가 발생할 수 있는 건으로 더욱 신중을 기하여 채용을 고려할 것이기 때문입니다.

이래나 저래나 복잡한 이해관계로 주니어 인재풀을 활용하게 만드는 서치펌과 전략적 제휴는 쉽지 않습니다. 이러한 제휴가 성사되기 위해 필요한 것은 새로운 시도에 대한 열린 자세일 것입니다. 어차피 기업이 이윤을 더하려면 기존 비즈니스 구조만 유지해선 어렵습니다. 새로운 비즈니스 모델을 추가해야 이전보다 더 큰 폭의 성장을 만들 수 있습니다. 그럼 기업이 취해야 할 자세는 기존 비즈니스 위에 얻을 새로운 아이디어를 끊임없이 시도해 보는 노력이라고 생각합니다. 너무 당연하게 공감을 얻을 수 있는 내용이지만, 현실은 한정된 자원으로 효율을 보장할 수 없는 새로운 시도를 감행하는 것이 쉽지 않은 의사결정이라는 것도 이해합니다.

과거부터 새로운 시도를 해보려고 다른 사람을 설득하는 과정에서 가장 힘들었던 점은 근거가 부족하다는 것이었습니다. 새로운 시도니까 근거가 없는 데, 객관적 데이터를 제시해달라는 요구가 합리적이라고 생각되지 않았습니다. 새로운 시도는 무조건 해봐야 아는 것 아닌가? 다만, 최소한의 자원만 활용하여 성공 가능성이 있는지 타진해 봐야 할 것입니다. 해봐야 안다, 해보지 않으면 알 수 없다는 명제가 사람들마다 이해와 경험이 다르다 보니 서로 다른 판단을 하게 됩니다. 

오늘도 답 없는 고민을 늘어놓았습니다. 여러분은 새로운 시도, 특히 복잡한 이해관계를 가진 도전 과제를 실행해 본 경험이 있는지, 결과는 어떠했는지 궁금합니다. 오늘도 새로운 시도를 추진하기 위해 고군분투하는 모든 분들을 진심으로 응원합니다.

﻿어제는 모 서치펌 사업 개발 담당자와 전략적 제휴를 맺기 위한 미팅을 진행했습니다. 주요 목적은 취업을 희망하는 주니어 인재와 채용이 필요한 기업을 연결할 수 있는 방안을 모색하기 위함이었습니다. 아무래도 가능한 많은 사람들의 취업을 도우려면 혼자 노력하는 것보다 전문가 집단의 도움을 받는 것이 효과적이겠다는 판단을 하였습니다. 물론 이 제휴에는 비용이 발생하는 이해관계입니다. 제가 제시한 아이디어는 이러한 내용이었습니다. 제가 속한 조직이 보유하고 있는 주니어 인재풀을 활용하여 서치펌 헤드헌터가 채용 수요가 있는 기업에 적합한 인재를 추천하는 것입니다. 추천한 인재가 서류 전형을 통과하여 면접을 보게 되거나 최종 합격을 하게 되면, 인재풀 활용에 대한 감사와 공로의 의미로 소정의 수수료를 지급하는 것입니다. 그럼 서치펌은 인재를 추천하여 연결된 기업에게 채용 수수료를 받고, 이중으로 인재풀 활용 수수료도 취할 수 있게 되기 때문에 이득이 되는 구조라고 생각하였습니다. 무료로 인재풀도 활용할 수 있고, 수수료도 얻는 꿩 먹고 알 먹는 전략이라 서치펌 입장에서 하지 않을 이유가 없다고 판단했습니다. 그러나 현실적으로 주니어 인재를 서치펌을 통해서 추천을 받고자 하는 기업이 별로 없다는 어려움이 존재했습니다. 서치펌을 통해 인재를 채용하게 되면 좋겠지만, 연봉의 일정 부분을 채용 수수료로 지급해야 하는 비용을 감당하고 싶지 않은 이유일 것입니다. 채용 공고를 통해 많은 입사 지원자를 확보할 수 있고, 회사 채용 담당자가 다양한 채널을 통하여 직접 인재를 탐색하고 영입할 수도 있습니다. 물론 입사 지원자의 서류를 검토하여 인재 여부를 검증하는 일과 직접 인재를 탐색하여 영입을 시도하는 일은 많은 시간과 노력이라는 에너지가 필요합니다. 객관적으로 계산해 보면 서치펌을 활용하여 채용 수수료를 지급하는 것과 직접 채용하는 과정에서 소모하는 비용이 크게 다르지 않을 것입니다. 그래서 서치펌을 활용하는 의사결정은 비용의 문제가 아니라 효율의 선택이라고 생각합니다. 주니어 인재 연결 비즈니스 진행이 어려운 또 다른 이유는 서치펌이 얻을 수 있는 채용 성수 수수료가 적다는 것입니다. 인재를 추천받는 기업이 채용 성사로 지급하는 수수료는 연봉의 일정 부분입니다. 즉, 서치펌은 추천 인재가 받을 연봉에 비례하여 수익을 얻을 수 있는 구조입니다. 이 말은 연봉이 높은 사람을 추천하여 채용이 성사되면 더 많은 채용 수수료를 수익으로 얻을 수 있다는 의미입니다. 서치펌 헤드헌터 입장에서 시간과 노력을 사용하여 높은 연봉을 받을 확률을 가진 인재를 추천하는 것이 생산성 입장에서 효율적인 업무라고 생각합니다. 그래서 주니어보단 시니어 채용 성사를 위해 일을 하는 것을 더 선호할 것입니다. 다만, 시니어 채용 성사 확률이 주니어보다 더 낮고 어려울 것입니다. 인재를 추천받는 기업 입장에서 큰 수수료가 발생할 수 있는 건으로 더욱 신중을 기하여 채용을 고려할 것이기 때문입니다. 이래나 저래나 복잡한 이해관계로 주니어 인재풀을 활용하게 만드는 서치펌과 전략적 제휴는 쉽지 않습니다. 이러한 제휴가 성사되기 위해 필요한 것은 새로운 시도에 대한 열린 자세일 것입니다. 어차피 기업이 이윤을 더하려면 기존 비즈니스 구조만 유지해선 어렵습니다. 새로운 비즈니스 모델을 추가해야 이전보다 더 큰 폭의 성장을 만들 수 있습니다. 그럼 기업이 취해야 할 자세는 기존 비즈니스 위에 얻을 새로운 아이디어를 끊임없이 시도해 보는 노력이라고 생각합니다. 너무 당연하게 공감을 얻을 수 있는 내용이지만, 현실은 한정된 자원으로 효율을 보장할 수 없는 새로운 시도를 감행하는 것이 쉽지 않은 의사결정이라는 것도 이해합니다. 과거부터 새로운 시도를 해보려고 다른 사람을 설득하는 과정에서 가장 힘들었던 점은 근거가 부족하다는 것이었습니다. 새로운 시도니까 근거가 없는 데, 객관적 데이터를 제시해달라는 요구가 합리적이라고 생각되지 않았습니다. 새로운 시도는 무조건 해봐야 아는 것 아닌가? 다만, 최소한의 자원만 활용하여 성공 가능성이 있는지 타진해 봐야 할 것입니다. 해봐야 안다, 해보지 않으면 알 수 없다는 명제가 사람들마다 이해와 경험이 다르다 보니 서로 다른 판단을 하게 됩니다.&nbsp; 오늘도 답 없는 고민을 늘어놓았습니다. 여러분은 새로운 시도, 특히 복잡한 이해관계를 가진 도전 과제를 실행해 본 경험이 있는지, 결과는 어떠했는지 궁금합니다. 오늘도 새로운 시도를 추진하기 위해 고군분투하는 모든 분들을 진심으로 응원합니다.﻿

전략적 제휴

사장이 자기 스스로나 임원의 조직 장악력과 한방향 정렬(Alignment) 역량을 어떻게 평가하면 좋을까. 이나모리 가즈오 교세라 회장은 친목회 참석률로 경영 초기에 이를 평가했다. 물론 지금은 친목회 활동이 기업문화로 정착했기 때문에 더 이상 평가 요소가 아니긴 하지만 이 질문은 관리

[코칭칼럼] 천년기업가의 조직 한방향 정렬 - 글로벌이코노믹

사장이나 리더는 자신의 조직 장악력과 한방향 정렬(Alignment) 역량을 스스로 어떻게 평가하면 좋을까? 이나모리 가즈오 교세라 회장은 초기에는 친목회 참석률로 이를 평가했다. 물론 나중에는 친목회 활동이 기업문화로 정착했기 때문에 더 이상 평가 요소가 아니었지만, 이 질문은 리더의 조직 장악력과 조직 한방향 정렬을 평가하는 데 좋은 질문이 되었다.

당신이 관리자라면 스스로 자문해보라! “내가 회식 자리를 마련한다면 과연 부하 직원 중 몇 퍼센트가 참석할까?” 어떤 사람은 “현실을 몰라서 하시는 말씀인데 요즘은 옛날과 달라서 회식을 좋아하지 않아요. 그건 시대에 맞지 않습니다!”라고 말하는 분들이 있다.

그래서 “혹시 회식 일정을 두 달쯤 뒤로 잡고, 회식 목적은 구성원의 단합과 회사 방침의 이해를 위한 자리라고 밝히고, 100% 참석하기를 부탁한다고 요청하면 어떻게 되겠습니까?”라고 질문했더니 그렇게 하면 될 것 같다고 바꿔 말한다.

물론 회식이 단순히 먹고 노는 자리라면 참석하지 않아도 괜찮다. 그러나 관리자가 친목을 도모하고 구성원들의 마음을 한군데 모으는 게 목적이라면 회식은 중요한 회사 행사가 된다.

관리자의 존재 이유 중 중요한 하나는 조직을 한방향 정렬 시키는 것이다. 방향이 정해지기 전에는 격렬한 토론이 필요하겠지만, 일단 방향이 정해지면 모든 구성원이 정해진 방향으로 전진하게 만드는 것이 리더의 중요한 역할이다.

이나모리 가즈오 회장은 조직을 한방향 정렬 시킬 목적으로 친목회를 운영했다. 친목회를 통하여 회사를 위해 애쓰는 전 직원에게 감사의 마음을 전달하고 교세라의 경영철학과 주요 사안을 공유하면서 가족 같은 분위기의 경영을 실현했다.

그는 주요 사업장에 반드시 ‘친목회를 위한 방’을 만들었다. 이 방에서 직원들과 둥그렇게 둘러앉아 맛있는 음식을 나누면서 속 깊은 이야기를 나눈다. 리더가 회사를 가족처럼 생각할 수 있도록 분위기를 만드는 것이다.

교세라에서 이나모리 회장이 시행했던 친목회는 보통 회사에서 하는 회식과는 거리가 멀다. 이름은 친목회이지만 형태는 회의처럼 진행했다. 친목회의 목적이 이를 잘 말해준다. 이나모리 회장이 말하는 친목회의 목적은 다음과 같았다.

1️⃣경영철학을 조직에 정착시킨다. 2️⃣깊은 신뢰 관계에 바탕을 둔 강한 조직을 만든다. 3️⃣한 사람 한 사람이 자기 삶의 방식, 업무 방식에 대해 자문자답하여 인간으로서 성장해 나간다 4️⃣회사를 위해 애쓰는 전 직원에게 감사의 마음을 표현하고 그들과 교세라의 경영철학과 주요 사안을 공유하는 자리다.

이나모리 회장의 강연을 듣고 자기 회사에 도입을 시도한 일본의 한 중견기업 사장은 이나모리 회장을 만났을 때, 자기 회사에 친목회를 도입했지만 큰 저항에 부딪혔다고 말했다. 영향력이 가장 큰 임원이 “사장님이 솔선수범하지 않는 가족 경영 주장은 이제 절대 하지 마십시오!”라고 반발했다는 것이다.

이를 들은 이나모리 회장은 “친목회는 직원에 대한 애정 표현의 장이라는 점을 기억하고 계십니까?”라고 질문했다. 그 중견기업 사장은 구성원들의 행복은 제쳐놓고 회사 이익을 위해서만 친목회를 이용했기 때문에 실패했다는 점을 강조한 질문이다.

물론 다른 회사에 이런 스타일의 친목회를 적용하기란 상당한 어려움이 따르기도 하고, 무엇보다 구성원들의 마음을 얻기 위해 사전에 많은 준비가 필요할 것이다. 하지만 조직을 한 방향 정렬시키는 좋은 방법임에는 틀림없다.

꼭 이런 친목회가 아니더라도 조직을 한 방향 정렬시킨 사례는 많다. 국내 기업의 어떤 회장님께서는 기업 인수 후 매주 임원 워크숍을 실시하여 조직을 한 방향 정렬시켰다고 한다. 잭 웰치는 크론토빌 연수원에서 700번이나 경영철학 전파 교육을 통하여 조직을 한 방향 정렬시켰다고 한다.

기업은 반드시 자기 조직에 맞는 조직 한 방향 정렬 시스템을 갖추어야 한다. 기업이 발전하는 중요한 요소이기 때문이다. 천년기업가라면 ‘조직을 한 방향 정렬시키기 위한 경영철학과 제도를 기업의 문화로 정착시키기 위한 노력’을 끊임없이 연구하고 실천해야 할 것이다.

사장이나 리더는 자신의 조직 장악력과 한방향 정렬(Alignment) 역량을 스스로 어떻게 평가하면 좋을까? 이나모리 가즈오 교세라 회장은 초기에는 친목회 참석률로 이를 평가했다. 물론 나중에는 친목회 활동이 기업문화로 정착했기 때문에 더 이상 평가 요소가 아니었지만, 이 질문은 리더의 조직 장악력과 조직 한방향 정렬을 평가하는 데 좋은 질문이 되었다. 당신이 관리자라면 스스로 자문해보라! “내가 회식 자리를 마련한다면 과연 부하 직원 중 몇 퍼센트가 참석할까?” 어떤 사람은 “현실을 몰라서 하시는 말씀인데 요즘은 옛날과 달라서 회식을 좋아하지 않아요. 그건 시대에 맞지 않습니다!”라고 말하는 분들이 있다. 그래서 “혹시 회식 일정을 두 달쯤 뒤로 잡고, 회식 목적은 구성원의 단합과 회사 방침의 이해를 위한 자리라고 밝히고, 100% 참석하기를 부탁한다고 요청하면 어떻게 되겠습니까?”라고 질문했더니 그렇게 하면 될 것 같다고 바꿔 말한다. 물론 회식이 단순히 먹고 노는 자리라면 참석하지 않아도 괜찮다. 그러나 관리자가 친목을 도모하고 구성원들의 마음을 한군데 모으는 게 목적이라면 회식은 중요한 회사 행사가 된다. 관리자의 존재 이유 중 중요한 하나는 조직을 한방향 정렬 시키는 것이다. 방향이 정해지기 전에는 격렬한 토론이 필요하겠지만, 일단 방향이 정해지면 모든 구성원이 정해진 방향으로 전진하게 만드는 것이 리더의 중요한 역할이다. 이나모리 가즈오 회장은 조직을 한방향 정렬 시킬 목적으로 친목회를 운영했다. 친목회를 통하여 회사를 위해 애쓰는 전 직원에게 감사의 마음을 전달하고 교세라의 경영철학과 주요 사안을 공유하면서 가족 같은 분위기의 경영을 실현했다. 그는 주요 사업장에 반드시 ‘친목회를 위한 방’을 만들었다. 이 방에서 직원들과 둥그렇게 둘러앉아 맛있는 음식을 나누면서 속 깊은 이야기를 나눈다. 리더가 회사를 가족처럼 생각할 수 있도록 분위기를 만드는 것이다. 교세라에서 이나모리 회장이 시행했던 친목회는 보통 회사에서 하는 회식과는 거리가 멀다. 이름은 친목회이지만 형태는 회의처럼 진행했다. 친목회의 목적이 이를 잘 말해준다. 이나모리 회장이 말하는 친목회의 목적은 다음과 같았다. 1️⃣경영철학을 조직에 정착시킨다. 2️⃣깊은 신뢰 관계에 바탕을 둔 강한 조직을 만든다. 3️⃣한 사람 한 사람이 자기 삶의 방식, 업무 방식에 대해 자문자답하여 인간으로서 성장해 나간다 4️⃣회사를 위해 애쓰는 전 직원에게 감사의 마음을 표현하고 그들과 교세라의 경영철학과 주요 사안을 공유하는 자리다. 이나모리 회장의 강연을 듣고 자기 회사에 도입을 시도한 일본의 한 중견기업 사장은 이나모리 회장을 만났을 때, 자기 회사에 친목회를 도입했지만 큰 저항에 부딪혔다고 말했다. 영향력이 가장 큰 임원이 “사장님이 솔선수범하지 않는 가족 경영 주장은 이제 절대 하지 마십시오!”라고 반발했다는 것이다. 이를 들은 이나모리 회장은 “친목회는 직원에 대한 애정 표현의 장이라는 점을 기억하고 계십니까?”라고 질문했다. 그 중견기업 사장은 구성원들의 행복은 제쳐놓고 회사 이익을 위해서만 친목회를 이용했기 때문에 실패했다는 점을 강조한 질문이다. 물론 다른 회사에 이런 스타일의 친목회를 적용하기란 상당한 어려움이 따르기도 하고, 무엇보다 구성원들의 마음을 얻기 위해 사전에 많은 준비가 필요할 것이다. 하지만 조직을 한 방향 정렬시키는 좋은 방법임에는 틀림없다. 꼭 이런 친목회가 아니더라도 조직을 한 방향 정렬시킨 사례는 많다. 국내 기업의 어떤 회장님께서는 기업 인수 후 매주 임원 워크숍을 실시하여 조직을 한 방향 정렬시켰다고 한다. 잭 웰치는 크론토빌 연수원에서 700번이나 경영철학 전파 교육을 통하여 조직을 한 방향 정렬시켰다고 한다. 기업은 반드시 자기 조직에 맞는 조직 한 방향 정렬 시스템을 갖추어야 한다. 기업이 발전하는 중요한 요소이기 때문이다. 천년기업가라면 ‘조직을 한 방향 정렬시키기 위한 경영철학과 제도를 기업의 문화로 정착시키기 위한 노력’을 끊임없이 연구하고 실천해야 할 것이다.

글로벌이코노믹

파페치는 시가총액 2억 5,000만 달러로 떨어지며 파산 직전에 도달했고, 5억 달러라는 비교적 낮은 가격으로 쿠팡에 인수됐다. 쿠팡은 파페치의 비효율적인 운영을 구조 조정하고 간소화해 회사의 기본을 강화하는 데 집중했다. 파페치

쿠팡 패치된 파페치 그들의 현주소 - 온큐레이션

명품을 잘 모르는 쿠팡, 파페치 본연의 매커니즘을 되찾아야 합니다

[아티클 3문장 요약📑]

1️⃣ 국내외를 막론하고 럭셔리 이커머스 업계에 지각 변동이 일어나고 있는데, 마이테라사가 육스 네타포르테를 매각하고 매치스는 문을 닫았으며 발란이 미정산 사태를 일으키는 등 많은 곳들이 어려움을 겪는 와중에도 유독 쿠팡이 품은 파페치는 큰 변화가 없어 보입니다.

2️⃣ 한때 세계 최대 규모의 럭셔리 이커머스 기업이라 불리던 파페치, 파산 직전의 순간 쿠팡에게 5억 달러라는 비교적 낮은 가격에 인수되었는데, 이후 수익성을 큰 폭으로 개선하는 데는 성공했지만, 서비스 인력을 감축하고 VIP용 예산을 삭감하는 등 지나치게 운영 효율성에만 집중하는 것이 아니냐는 평가가 나오고 있는데요.

3️⃣ 결국 파페치가 위기에 빠진 것도 '럭셔리 브랜드를 위한 테크 기업'이라는 정체성이 흔들리면서 부터였고, 현재 쿠팡이 내린 처방 만으로 브랜드의 신뢰를 되찾을 수는 없어 보이기에, 장기적으로 이번 인수를 성공으로 이끌려면 럭셔리 산업의 정서에 더 귀를 기울여야 할 겁니다.

💡기묘한 관점➕
명품 커머스는 매우 어렵습니다. 리테일러보다는 브랜드의 파워가 훨씬 강하고요. 이에 따라 유통사가 주도권을 쥐기 어렵기 때문입니다. 결국 사업의 성공 요인은 브랜드가 원하는 걸 찾아내어 이를 해결해 주고 대신 여기서 차별화 우위를 만드는 거일텐데요. 확실히 아직까진 쿠팡이 이런 생리에 대한 이해도는 높지 않은 것 같기에, 파페치가 예전의 명성을 회복하려면 수익성 개선 이후의 최소 한번의 변곡점이 있어야 할 것 같습니다.

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명품을 잘 모르는 쿠팡, 파페치 본연의 매커니즘을 되찾아야 합니다 [아티클 3문장 요약📑] 1️⃣&nbsp;국내외를 막론하고 럭셔리 이커머스 업계에 지각 변동이 일어나고 있는데, 마이테라사가 육스 네타포르테를 매각하고 매치스는 문을 닫았으며 발란이 미정산 사태를 일으키는 등 많은 곳들이 어려움을 겪는 와중에도 유독 쿠팡이 품은 파페치는 큰 변화가 없어 보입니다. 2️⃣&nbsp;한때 세계 최대 규모의 럭셔리 이커머스 기업이라 불리던 파페치, 파산 직전의 순간 쿠팡에게 5억 달러라는 비교적 낮은 가격에 인수되었는데, 이후 수익성을 큰 폭으로 개선하는 데는 성공했지만, 서비스 인력을 감축하고 VIP용 예산을 삭감하는 등 지나치게 운영 효율성에만 집중하는 것이 아니냐는 평가가 나오고 있는데요. 3️⃣&nbsp;결국 파페치가 위기에 빠진 것도 '럭셔리 브랜드를 위한 테크 기업'이라는 정체성이 흔들리면서 부터였고, 현재 쿠팡이 내린 처방 만으로 브랜드의 신뢰를 되찾을 수는 없어 보이기에, 장기적으로 이번 인수를 성공으로 이끌려면 럭셔리 산업의 정서에 더 귀를 기울여야 할 겁니다. 💡기묘한 관점➕명품 커머스는 매우 어렵습니다. 리테일러보다는 브랜드의 파워가 훨씬 강하고요. 이에 따라 유통사가 주도권을 쥐기 어렵기 때문입니다. 결국 사업의 성공 요인은 브랜드가 원하는 걸 찾아내어 이를 해결해 주고 대신 여기서 차별화 우위를 만드는 거일텐데요. 확실히 아직까진 쿠팡이 이런 생리에 대한 이해도는 높지 않은 것 같기에, 파페치가 예전의 명성을 회복하려면 수익성 개선 이후의 최소 한번의 변곡점이 있어야 할 것 같습니다. 🥤트렌드라이트 구독하기https://m.site.naver.com/1Ew5V

온큐레이션

👜쿠팡 패치된 파페치 그들의 현주소는

하나씩 찬찬히.
하지만 빠르게.

하나씩 찬찬히.하지만 빠르게.

테스트 결과는 4가지 김밥 중 하나! 내 포폴 스타일은?

UX/UI 포트폴리오 진단하러 가기

2분이면 내 포폴 상태가 어떤지 감을 잡을 수 있어요.
(4가지 김밥 유형으로 쉽게 분류해 보았습니다)
현재 1300명+ 참석해 주셨습니다 :)

UX/UI 포트폴리오 기준으로
이직 준비 중이거나 방향이 헷갈릴 때
한 번 해보시길 추천드립니다!

https://simte.xyz/woodydesignlab

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<UX/UI 포트폴리오, 미니 진단 테스트>

K-Beauty 전문 투자사 더터닝포인트, 글로벌 시장 석권 스킨천사 인수 비하인드 더터닝포인트 서재일 대표, 크레이버스킨천사 인수와 K-Beauty 미래 전망

K-Beauty 전문 투자사 더터닝포인트, 글로벌 시장 석권… 스킨천사 인수 비하인드

더터닝포인트는 2010년 말 설립했다. 아모레퍼시픽 시절 함께 일하던 동료와 뜻을 같이하여 독립한 것이다. 초창기 5년간 M&A 자문과 전력 컨설팅에 집중하며 업계 내 입지를 다졌고, 2016년부터 본격적인 투자사로 전환했다. 서대표는 화장품과 뷰티테크 분야에서만 14건 이상의 투자를 진행하며, 더터닝포인트를 약 2000억 원 이상의 누적 투자금을 집행한 국내 대표 K-Beauty 전문 투자사로 성장시키는데 성공했다. 덕분에 더터닝포인트는 코스메틱 분야 투자건수나 규모면에서 국내 PE(사모펀드) 중 선두를 달리는 투자사로 자리매김했다.

https://biz.chosun.com/industry/industry_general/2025/05/08/Z3SKO4D7XBCOPAI2SRQZYZM4DU/?utm_source=naver&utm_medium=original&utm_campaign=biz

더터닝포인트는 2010년 말 설립했다. 아모레퍼시픽 시절 함께 일하던 동료와 뜻을 같이하여 독립한 것이다. 초창기 5년간 M&amp;A 자문과 전력 컨설팅에 집중하며 업계 내 입지를 다졌고, 2016년부터 본격적인 투자사로 전환했다. 서대표는 화장품과 뷰티테크 분야에서만 14건 이상의 투자를 진행하며, 더터닝포인트를 약 2000억 원 이상의 누적 투자금을 집행한 국내 대표 K-Beauty 전문 투자사로 성장시키는데 성공했다. 덕분에 더터닝포인트는 코스메틱 분야 투자건수나 규모면에서 국내 PE(사모펀드) 중 선두를 달리는 투자사로 자리매김했다. https://biz.chosun.com/industry/industry_general/2025/05/08/Z3SKO4D7XBCOPAI2SRQZYZM4DU/?utm_source=naver&amp;utm_medium=original&amp;utm_campaign=biz

조선비즈

AI 기술이 우리 일상과 산업 전반에 스며들면서 소프트웨어 개발 환경 역시 큰 변화의 물결을 맞이하고 있다. 특히 코딩을 돕는 AI 에이전트의 등장은 개발 생산성에 대한 큰 변화를 만들고 있다. 나 역시 이러한 변화를 체감하며, 나에게 익숙한 소프트웨어 개발의 대표적인 두 축인 프론트엔드와 백엔드 영역에서 AI 기술이 미치는 영향과 그로 인해 변화하는 소프트웨어 엔지니어의 역할에 대해 개인적인 생각을 정리해 본다.

먼저 프론트엔드 영역을 살펴보자. 프론트엔드 엔지니어의 주요 업무 중 하나는 디자이너가 만든 시각적 결과물을 실제 사용자와 상호작용할 수 있는 인터페이스로 구현하는 것이다. 최근 커서(Cursor)와 같은 코딩 에이전트는 이 영역에서 놀라운 생산성 향상을 만들었다. 특히 피그마(Figma)와 MCP를 통한 연동 및 디자인 시스템의 활용은 정형화된 UI 구현 작업을 상당 부분 자동화하여, 엔지니어는 반복적인 코드 작성 시간을 줄이고 더 복잡한 문제에 집중할 수 있게 되었다. 물론 아직은 AI가 생성한 코드를 그대로 사용하기보다는 엔지니어의 검토와 수정이 필요하며, 복잡한 상태 관리나 비즈니스 로직 구현, 또는 매우 독창적인 인터랙션 구현에는 한계가 있다. 하지만 UI 구현에 드는 시간과 노력이 크게 줄어든다는 점은 부인할 수 없는 변화로 보인다.

다음으로 백엔드 영역도 살펴보자. 백엔드 엔지니어는 비즈니스 요구사항을 만족시키는 도메인 논리를 구현하고 안정적인 API를 제공하며, 나아가 대규모 시스템을 효율적으로 운영하기 위한 아키텍처 설계와 관리를 담당한다. 내 경험과 주변 동료들의 이야기를 종합해 보면, 백엔드 영역에서 코딩 에이전트의 생산성 향상 효과는 UI 구현만큼 극적이지는 않다. 복잡하게 얽힌 비즈니스 규칙, 레거시 시스템과의 연동, 데이터베이스 설계, 보안 및 성능 최적화 등 고려해야 할 요소가 많고, 도메인 맥락 의존성이 높기 때문일 것이다. 하지만 전혀 도움이 되지 않는 것은 아니다. 특정 로직 구현에 대한 아이디어를 얻거나, 테스트 코드 또는 API 문서 초안을 작성하고, 복잡한 아키텍처 패턴을 학습하거나 설계 대안을 탐색하는 과정에서는 분명 유용한 조력자 역할을 하고 있다. 또한, 클라우드 기술의 발전은 과거 백엔드 엔지니어의 주된 고민거리였던 인프라 구축 및 운영 부담을 상당 부분 덜어주며 비즈니스 요구사항 개발에 더 집중할 수 있는 환경을 만들어주고 있다.

이러한 변화 속에서 주목할 점은 프론트엔드와 백엔드 사이의 경계가 점차 흐릿해지고 있다는 것이다. AI의 도움으로 UI 구현 부담이 줄어든 프론트엔드 엔지니어는 자연스럽게 상태 관리 로직이나 서버와의 통신 너머, 즉 백엔드 영역의 문제 해결에 더 깊이 관여할 여지가 생겼다. 반대로 백엔드 엔지니어 역시 과거보다 표준화되고 있는 프론트엔드 기술(리액트)과 AI의 도움을 받아 사용자 인터페이스 개발에 대한 진입 장벽이 낮아졌다. 물론 각 영역의 깊이 있는 전문성은 여전히 중요하지만, 기술적인 장벽이 낮아짐에 따라 엔지니어들이 특정 기술 스택에 갇히기보다 제품 전체의 맥락을 이해하고 최종 사용자 가치를 중심으로 사고하는 것이 더욱 중요해지고 있다.

최근 여러 기업에서
프로덕트 엔지니어(Product Engineer)
라는 직군을 채용하는 모습은 이러한 변화를 반영하는 현상 중 하나라고 생각한다. 프로덕트 엔지니어는 단순히 프론트엔드와 백엔드 기술을 모두 다룰 수 있는 풀스택 개발자를 의미하는 것을 넘어, 사용자 경험부터 기술 구현, 데이터 분석, 인프라 운영까지 제품 개발의 전 과정에 걸쳐 주도적으로 문제를 정의하고 해결하며 제품의 성공에 기여하는 역할로 기대받고 있다. 불과 몇 년 전만 해도 이상적인 이야기처럼 들렸을지 모르지만, AI 기술의 발전과 개발 생태계의 변화는 이러한 역할의 현실화시키고 있다. 내 주변에서도 이미 기술 영역의 경계를 넘어 제품 자체에 집중하며 일하는 동료들을 어렵지 않게 찾아볼 수 있다.

2010년대 모바일 시대를 맞이하며 전문화되었던 프론트엔드와 백엔드의 역할 분담이, 이제 AI 시대를 맞아 다시 융합되는 듯한 흐름이 관찰된다. 물론 이는 나의 제한적인 경험과 관찰에 기반한 생각이며, 앞으로 기술이 어떻게 발전하고 시장이 어떻게 반응할지는 계속 지켜봐야 할 것이다. 하지만 한 가지 분명한 점은, 앞으로 소프트웨어 엔지니어에게는 깊이 있는 전문성과 더불어, 직군의 경계를 넘어 협력하고 제품 전체의 가치를 높이는 능력이 더욱 중요해질 것이라는 점이다. 이러한 변화의 흐름을 읽고 끊임없이 배우고 적응하는 자세가 그 어느 때보다 필요한 시점인 것 같다.

AI 기술이 우리 일상과 산업 전반에 스며들면서 소프트웨어 개발 환경 역시 큰 변화의 물결을 맞이하고 있다. 특히 코딩을 돕는 AI 에이전트의 등장은 개발 생산성에 대한 큰 변화를 만들고 있다. 나 역시 이러한 변화를 체감하며, 나에게 익숙한 소프트웨어 개발의 대표적인 두 축인 프론트엔드와 백엔드 영역에서 AI 기술이 미치는 영향과 그로 인해 변화하는 소프트웨어 엔지니어의 역할에 대해 개인적인 생각을 정리해 본다. 먼저 프론트엔드 영역을 살펴보자. 프론트엔드 엔지니어의 주요 업무 중 하나는 디자이너가 만든 시각적 결과물을 실제 사용자와 상호작용할 수 있는 인터페이스로 구현하는 것이다. 최근 커서(Cursor)와 같은 코딩 에이전트는 이 영역에서 놀라운 생산성 향상을 만들었다. 특히 피그마(Figma)와 MCP를 통한 연동 및 디자인 시스템의 활용은 정형화된 UI 구현 작업을 상당 부분 자동화하여, 엔지니어는 반복적인 코드 작성 시간을 줄이고 더 복잡한 문제에 집중할 수 있게 되었다. 물론 아직은 AI가 생성한 코드를 그대로 사용하기보다는 엔지니어의 검토와 수정이 필요하며, 복잡한 상태 관리나 비즈니스 로직 구현, 또는 매우 독창적인 인터랙션 구현에는 한계가 있다. 하지만 UI 구현에 드는 시간과 노력이 크게 줄어든다는 점은 부인할 수 없는 변화로 보인다. 다음으로 백엔드 영역도 살펴보자. 백엔드 엔지니어는 비즈니스 요구사항을 만족시키는 도메인 논리를 구현하고 안정적인 API를 제공하며, 나아가 대규모 시스템을 효율적으로 운영하기 위한 아키텍처 설계와 관리를 담당한다. 내 경험과 주변 동료들의 이야기를 종합해 보면, 백엔드 영역에서 코딩 에이전트의 생산성 향상 효과는 UI 구현만큼 극적이지는 않다. 복잡하게 얽힌 비즈니스 규칙, 레거시 시스템과의 연동, 데이터베이스 설계, 보안 및 성능 최적화 등 고려해야 할 요소가 많고, 도메인 맥락 의존성이 높기 때문일 것이다. 하지만 전혀 도움이 되지 않는 것은 아니다. 특정 로직 구현에 대한 아이디어를 얻거나, 테스트 코드 또는 API 문서 초안을 작성하고, 복잡한 아키텍처 패턴을 학습하거나 설계 대안을 탐색하는 과정에서는 분명 유용한 조력자 역할을 하고 있다. 또한, 클라우드 기술의 발전은 과거 백엔드 엔지니어의 주된 고민거리였던 인프라 구축 및 운영 부담을 상당 부분 덜어주며 비즈니스 요구사항 개발에 더 집중할 수 있는 환경을 만들어주고 있다. 이러한 변화 속에서 주목할 점은 프론트엔드와 백엔드 사이의 경계가 점차 흐릿해지고 있다는 것이다. AI의 도움으로 UI 구현 부담이 줄어든 프론트엔드 엔지니어는 자연스럽게 상태 관리 로직이나 서버와의 통신 너머, 즉 백엔드 영역의 문제 해결에 더 깊이 관여할 여지가 생겼다. 반대로 백엔드 엔지니어 역시 과거보다 표준화되고 있는 프론트엔드 기술(리액트)과 AI의 도움을 받아 사용자 인터페이스 개발에 대한 진입 장벽이 낮아졌다. 물론 각 영역의 깊이 있는 전문성은 여전히 중요하지만, 기술적인 장벽이 낮아짐에 따라 엔지니어들이 특정 기술 스택에 갇히기보다 제품 전체의 맥락을 이해하고 최종 사용자 가치를 중심으로 사고하는 것이 더욱 중요해지고 있다. 최근 여러 기업에서 <code >프로덕트 엔지니어(Product Engineer)</code>라는 직군을 채용하는 모습은 이러한 변화를 반영하는 현상 중 하나라고 생각한다. 프로덕트 엔지니어는 단순히 프론트엔드와 백엔드 기술을 모두 다룰 수 있는 풀스택 개발자를 의미하는 것을 넘어, 사용자 경험부터 기술 구현, 데이터 분석, 인프라 운영까지 제품 개발의 전 과정에 걸쳐 주도적으로 문제를 정의하고 해결하며 제품의 성공에 기여하는 역할로 기대받고 있다. 불과 몇 년 전만 해도 이상적인 이야기처럼 들렸을지 모르지만, AI 기술의 발전과 개발 생태계의 변화는 이러한 역할의 현실화시키고 있다. 내 주변에서도 이미 기술 영역의 경계를 넘어 제품 자체에 집중하며 일하는 동료들을 어렵지 않게 찾아볼 수 있다. 2010년대 모바일 시대를 맞이하며 전문화되었던 프론트엔드와 백엔드의 역할 분담이, 이제 AI 시대를 맞아 다시 융합되는 듯한 흐름이 관찰된다. 물론 이는 나의 제한적인 경험과 관찰에 기반한 생각이며, 앞으로 기술이 어떻게 발전하고 시장이 어떻게 반응할지는 계속 지켜봐야 할 것이다. 하지만 한 가지 분명한 점은, 앞으로 소프트웨어 엔지니어에게는 깊이 있는 전문성과 더불어, 직군의 경계를 넘어 협력하고 제품 전체의 가치를 높이는 능력이 더욱 중요해질 것이라는 점이다. 이러한 변화의 흐름을 읽고 끊임없이 배우고 적응하는 자세가 그 어느 때보다 필요한 시점인 것 같다.

무너지고 있는 프론트엔드, 백엔드 직군의 경계에 대한 고찰

2022년 말이 었나요? ChatGPT가 처음 등장했을 때, 앞으로 "프롬프트 엔지니어"라는 새로운 직업이 뜰 거라는 말이 정말 많았습니다. LLM(Large Language Model)으로 부터 최소한의 질문으로 원하는 응답을 얻기 위해서 프롬프트를 최적화하는 역할로, 연봉 20만 달러가 거론되며 고수익 미래 기술직으로 주목받았죠. 관련 온라인 강좌가 우후죽순 생기고 학원에서도 프롬프트 엔지니어 준비반을 모집하기도 했습니다.

하지만 2025년, 이 장미빛 전망은 완전히 빗나간 것으로 보입니다. 무엇보다 LLM 사용 비용이 크게 낮아지면서, 여러 번 질의하는 것에 대한 경제적 부담이 줄었습니다. 게다가 AI 모델 자체의 성능도 점점 향상되어 이제는 '개떡같이 말해도 찰떡같이' 알아듣는 수준이 되었기 때문이죠. 그 결과, 채용 시장에서 프롬프트 엔지니어라는 직업은 뚜렷한 입지를 다지지 못한 채 사라지고 있는 분위기입니다. 이미 해당 직무로 채용되었던 분들도 AI 관련 다른 역할로 전환이 일어나고 있다고 하네요.

현재로서는 기업 입장에서 오직 프롬프트만을 깍고 다듬기 위해 전담 엔지니어를 두는 일은 상상하기 어려워졌습니다. 이제는 오히려 거의 모든 직군이 기본적인 프롬프트 엔지니어링 역량을 갖춰야 하는 시대가 되고 있는 게 아닌가 생각해 봅니다.

관련해서 월스트리트 저널의 기사 공유드립니다: https://www.wsj.com/articles/the-hottest-ai-job-of-2023-is-already-obsolete-1961b054

2022년 말이 었나요? ChatGPT가 처음 등장했을 때, 앞으로 "프롬프트 엔지니어"라는 새로운 직업이 뜰 거라는 말이 정말 많았습니다. LLM(Large Language Model)으로 부터 최소한의 질문으로 원하는 응답을 얻기 위해서 프롬프트를 최적화하는 역할로, 연봉 20만 달러가 거론되며 고수익 미래 기술직으로 주목받았죠. 관련 온라인 강좌가 우후죽순 생기고 학원에서도 프롬프트 엔지니어 준비반을 모집하기도 했습니다. 하지만 2025년, 이 장미빛 전망은 완전히 빗나간 것으로 보입니다. 무엇보다 LLM 사용 비용이 크게 낮아지면서, 여러 번 질의하는 것에 대한 경제적 부담이 줄었습니다. 게다가 AI 모델 자체의 성능도 점점 향상되어 이제는 '개떡같이 말해도 찰떡같이' 알아듣는 수준이 되었기 때문이죠. 그 결과, 채용 시장에서 프롬프트 엔지니어라는 직업은 뚜렷한 입지를 다지지 못한 채 사라지고 있는 분위기입니다. 이미 해당 직무로 채용되었던 분들도 AI 관련 다른 역할로 전환이 일어나고 있다고 하네요. 현재로서는 기업 입장에서 오직 프롬프트만을 깍고 다듬기 위해 전담 엔지니어를 두는 일은 상상하기 어려워졌습니다. 이제는 오히려 거의 모든 직군이 기본적인 프롬프트 엔지니어링 역량을 갖춰야 하는 시대가 되고 있는 게 아닌가 생각해 봅니다. 관련해서 월스트리트 저널의 기사 공유드립니다: https://www.wsj.com/articles/the-hottest-ai-job-of-2023-is-already-obsolete-1961b054

프롬프트 엔지니어에 대한 빗나간 예측

ViewTransition API과 Pop history action .... 그리고 useBlocker... ☕️

ViewTransition API 와 browser history 관리, 그리고 React Router

실무에서 ViewTransition API와 react-router-dom에서 제공하는 useBlocker hook을 활용하여 브라우저 앞으로 가기, 뒤로 가기를 할 때도 자연스럽게 애니메이션을 적용한 사례를 소개합니다 :) (feat. gpt)

https://velog.io/@qorgkr26/ViewTransition-API-browser-history-and-React-Router

실무에서 ViewTransition API와 react-router-dom에서 제공하는 useBlocker hook을 활용하여 브라우저 앞으로 가기, 뒤로 가기를 할 때도 자연스럽게 애니메이션을 적용한 사례를 소개합니다 :) (feat. gpt) https://velog.io/@qorgkr26/ViewTransition-API-browser-history-and-React-Router

velog.io

ViewTransition API + react-router-do

카카오에 처음 들어가서 인상적이었던 점은 카톡으로 카톡을 모니터링하던 것이었습니다. 오호 재밌는걸. C 컴파일러로 C언어를 만드는 느낌이 이런 건가?

서비스 텐션

카카오에 처음 들어가서 인상적이었던 점은 카톡으로 카톡을 모니터링하던 것이었습니다.
오호 재밌는걸. C 컴파일러로 C언어를 만드는 느낌이 이런 건가?

카톡 시스템의 장애를 비롯하여 사내 서비스의 수많은 부분을 모니터링했습니다.
그중 카톡의 국가별 가입자 수를 10분마다 리포팅 해주던 채팅방이 있었습니다.

2012년. 때는 바야흐로 모바일 메신저 왕좌의 게임 시대.
물론 한국 가입자가 가장 많았지만, 전 세계 각국에서 꽤 많은 사용자들이 가입을 했습니다.

갑자기 브라질의 가입자 수가 늘면 누군가가 채팅방에 말했습니다.
“어? 브라질에서 튀었네요.”
“무슨 일이지?”
끈질긴 누군가가 기어이 찾아내서 공유했습니다.
“찾아보니 기사가 났어요.”

이런 경험은 처음이었습니다. 아하 포인트를 느꼈던 것 같습니다.
서비스라는 건 이렇게 하는 거구나.

모니터링 방에는 서비스에 관심 있는 사람들이 자발적으로 들어와 있었는데, 이상 징후를 특히 잘 포착하는 사람들이 있었습니다.
모니터링 방이 수도 없이 많이 있었는데 누군가는 그냥 지나치는 정보들을 날카롭게 포착해서 공유하는 사람들.

이런 사람들이 그렇게 멋져 보일 수가 없었습니다. 저도 그런 사람이 되고 싶었습니다.
그렇게 하려면 서비스 텐션을 높여야 했습니다. 몸에 긴장을 풀어버려선 안 됩니다.
온 신경을 집중해야 하니 집에서 쉴 때도 영화 같은 걸 보기가 힘들었습니다. 계속 신경이 쓰여서.

이상 징후를 찾아내고 원인을 끈질기게 탐색하는 걸 카카오에서 배웠습니다.
서비스 안에서 작은 파동까지 탐지해 내는 능력은 소중합니다. 긴장을 풀고 느슨하게 있으면 이 능력이 발휘되지 않습니다.

한 편, 서비스 텐션이 끊어질 듯이 탱탱한 상태가 되면 일하기에는 좋지만 사람들을 상대하기에는 좋지 않은 것 같습니다.
굉장히 날카로워지거든요. 편안한 얼굴이 아니라 인상을 쓰고 있는 표정이 default 가 되어 버립니다.
몸의 모든 감각이 날카로워져 있어서 다른 사람들에게 하는 말투도 날카롭게 나오곤 하고요.

커피한잔을 오랫동안 혼자 운영하며 저의 텐션이 점점 느슨해져 가는 걸 느끼고 있습니다.
마음이 편하고 여유가 있는 건 좋지만, 텐션이 너무 느슨해지면 안 되는데 하는 걱정도 됩니다. 모르고 넘어가면 안 되는 일들을 자꾸 놓치곤 합니다.
동료의 높은 텐션을 보며 자극받기도 하고, 혼도 나고 하면서 텐션을 끌어올려야 하는데 혼자서는 참 쉽지가 않네요. 🥲

https://jeho.page/essay/2025/05/08/service-tension.html

카카오에 처음 들어가서 인상적이었던 점은 카톡으로 카톡을 모니터링하던 것이었습니다. 오호 재밌는걸. C 컴파일러로 C언어를 만드는 느낌이 이런 건가? 카톡 시스템의 장애를 비롯하여 사내 서비스의 수많은 부분을 모니터링했습니다. 그중 카톡의 국가별 가입자 수를 10분마다 리포팅 해주던 채팅방이 있었습니다. 2012년. 때는 바야흐로 모바일 메신저 왕좌의 게임 시대. 물론 한국 가입자가 가장 많았지만, 전 세계 각국에서 꽤 많은 사용자들이 가입을 했습니다. 갑자기 브라질의 가입자 수가 늘면 누군가가 채팅방에 말했습니다. “어? 브라질에서 튀었네요.” “무슨 일이지?” 끈질긴 누군가가 기어이 찾아내서 공유했습니다. “찾아보니 기사가 났어요.” 이런 경험은 처음이었습니다. 아하 포인트를 느꼈던 것 같습니다. 서비스라는 건 이렇게 하는 거구나. 모니터링 방에는 서비스에 관심 있는 사람들이 자발적으로 들어와 있었는데, 이상 징후를 특히 잘 포착하는 사람들이 있었습니다. 모니터링 방이 수도 없이 많이 있었는데 누군가는 그냥 지나치는 정보들을 날카롭게 포착해서 공유하는 사람들. 이런 사람들이 그렇게 멋져 보일 수가 없었습니다. 저도 그런 사람이 되고 싶었습니다. 그렇게 하려면 서비스 텐션을 높여야 했습니다. 몸에 긴장을 풀어버려선 안 됩니다. 온 신경을 집중해야 하니 집에서 쉴 때도 영화 같은 걸 보기가 힘들었습니다. 계속 신경이 쓰여서. 이상 징후를 찾아내고 원인을 끈질기게 탐색하는 걸 카카오에서 배웠습니다. 서비스 안에서 작은 파동까지 탐지해 내는 능력은 소중합니다. 긴장을 풀고 느슨하게 있으면 이 능력이 발휘되지 않습니다. 한 편, 서비스 텐션이 끊어질 듯이 탱탱한 상태가 되면 일하기에는 좋지만 사람들을 상대하기에는 좋지 않은 것 같습니다. 굉장히 날카로워지거든요. 편안한 얼굴이 아니라 인상을 쓰고 있는 표정이 default 가 되어 버립니다. 몸의 모든 감각이 날카로워져 있어서 다른 사람들에게 하는 말투도 날카롭게 나오곤 하고요. 커피한잔을 오랫동안 혼자 운영하며 저의 텐션이 점점 느슨해져 가는 걸 느끼고 있습니다. 마음이 편하고 여유가 있는 건 좋지만, 텐션이 너무 느슨해지면 안 되는데 하는 걱정도 됩니다. 모르고 넘어가면 안 되는 일들을 자꾸 놓치곤 합니다. 동료의 높은 텐션을 보며 자극받기도 하고, 혼도 나고 하면서 텐션을 끌어올려야 하는데 혼자서는 참 쉽지가 않네요. 🥲 https://jeho.page/essay/2025/05/08/service-tension.html

K리그 프로그래머

 아래 글은 사이드허슬러스토리 뉴스레터에 발행된 글입니다.다른 글들을 보시려면  👉 ...

🗞️ 롤 챌린저 티어→ AI 광고 생성기로 연매출 1억 달러 도전

안녕하세요 :)

오늘은 2025년 3월에 출시한 AI 광고 생성 SaaS인 icon.com으로 1개월만에 매출 5백만달러, 한화로 약 70억을 벌고, 연매출 1,400억을 목표로 굉장히 빠르게 회사를 키워가고 있는 Kennan Davison의 이야기를 준비했습니다.

📌 Kennan의 발자취 요약 👇
 * 14살부터 리그오브레전드 챌린저 티어 (2012~2015년)
 * 개발 독학 및 코딩테스트 준비 (2016년)
 * 아이비리그 Columbia 대학교 자퇴 (2017년)
 * 19살에 Pinterest 최연소 입사 (2017년)
 * Y Combinator 합격 (2020년)
 * Skio.com 창업 (2021~2024년)
 * Icon.com 창업 (2025년 ~ 현재)

📌 전체 내용 보기 ⬇️
https://eopla.net/magazines/29506

📌 전체 목차 ⬇️
 1. 첫 회사 창업 전 타임라인
 2. Y Combinator 합격 → Skio.com 창업
 3. Skio.com 가볍게 살펴보기
 4. 가장 빠르게 성장하는 회사 만들기
 5. 바이럴 영상 하나로 1개월만에 70억 매출 달성
 6. 랜딩페이지 분석
 7. icon.com 온보딩 과정 분석 및 제품 유료 기능 언박싱

안녕하세요 :) 오늘은 2025년 3월에 출시한 AI 광고 생성 SaaS인 icon.com으로 1개월만에 매출 5백만달러, 한화로 약 70억을 벌고, 연매출 1,400억을 목표로 굉장히 빠르게 회사를 키워가고 있는 Kennan Davison의 이야기를 준비했습니다. 📌 Kennan의 발자취 요약 👇<ul ><li>14살부터 리그오브레전드 챌린저 티어 (2012~2015년)</li><li>개발 독학 및 코딩테스트 준비 (2016년)</li><li>아이비리그 Columbia 대학교 자퇴 (2017년)</li><li>19살에 Pinterest 최연소 입사 (2017년)</li><li>Y Combinator 합격 (2020년)</li><li>Skio.com 창업 (2021~2024년)</li><li>Icon.com 창업 (2025년 ~ 현재)</li></ul> 📌 전체 내용 보기 ⬇️https://eopla.net/magazines/29506 📌 전체 목차 ⬇️<ol ><li>첫 회사 창업 전 타임라인</li><li>Y Combinator 합격 → Skio.com 창업</li><li>Skio.com 가볍게 살펴보기</li><li>가장 빠르게 성장하는 회사 만들기</li><li>바이럴 영상 하나로 1개월만에 70억 매출 달성</li><li>랜딩페이지 분석</li><li>icon.com 온보딩 과정 분석 및 제품 유료 기능 언박싱</li></ol>

연봉과 커리어의 상관관계 함수, 이것을 결정하는 1가지 요소

롤 챌린저 출신 개발자 → AI 광고 SaaS로 연매출 1400억

1. 사람들이 자연스럽게 갖기 쉬운 프레임은 대개 하위 수준이다.

2. 당장 먹고살아야 하기 때문에 '귀찮아서' 남들도 다 안 하는데 뭘' 등과 같은 생각은 하위 수준 프레임의 전형이다.

3. 그렇다면 상위 수준과 하위 수준 프레임을 나누는 결정적인 차이는 무엇일까?

4. 바로 상위 프레임에서는 Why를 묻지만 하위 프레임에서는 How를 묻는다는 점이다.

5. 상위 프레임은 왜 이 일이 필요한지 그 이유와 의미, 목표를 묻는다. 비전을 묻고 이상을 세운다.

6. 그러나 하위 수준의 프레임에서는 그 일을 하기가 쉬운지 어려운지, 시간은 얼마나 걸리는지, 성공 가능성은 얼마나 되는지 등 구체적인 절차부터 묻는다.

7. 그래서 궁극적인 목표나 큰 그림을 놓치고 항상 주변의 이슈들을 좇느라 에너지를 허비하고 만다. 상위 수준의 프레임을 갖고 있는 사람은 No 보다는 Yes라는 대답을 자주 하고, 하위 수준의 프레임을 가진 사람은 Yes보다는 No라는 대답을 많이 한다.

#프레임 📚

1. 사람들이 자연스럽게 갖기 쉬운 프레임은 대개 하위 수준이다. ​2. 당장 먹고살아야 하기 때문에 '귀찮아서' 남들도 다 안 하는데 뭘' 등과 같은 생각은 하위 수준 프레임의 전형이다. ​3. 그렇다면 상위 수준과 하위 수준 프레임을 나누는 결정적인 차이는 무엇일까? ​4. 바로 상위 프레임에서는 Why를 묻지만 하위 프레임에서는 How를 묻는다는 점이다. ​5. 상위 프레임은 왜 이 일이 필요한지 그 이유와 의미, 목표를 묻는다. 비전을 묻고 이상을 세운다. ​6. 그러나 하위 수준의 프레임에서는 그 일을 하기가 쉬운지 어려운지, 시간은 얼마나 걸리는지, 성공 가능성은 얼마나 되는지 등 구체적인 절차부터 묻는다. ​7. 그래서 궁극적인 목표나 큰 그림을 놓치고 항상 주변의 이슈들을 좇느라 에너지를 허비하고 만다. 상위 수준의 프레임을 갖고 있는 사람은 No 보다는 Yes라는 대답을 자주 하고, 하위 수준의 프레임을 가진 사람은 Yes보다는 No라는 대답을 많이 한다. #프레임 📚

< 성공하는 사람은 '왜', 실패하는 사람은 '어떻게'를 묻는다

설계없이 시작가능한 AI에 의한 즉흥 개발방법도 지속적으로 유행하고 발전해 나가겠지만 상대적으로

느린 개발방법처럼 보이는 도메인 모델을 먼저 고민하고 시작하는 DDD(+이벤트 드리븐) 개발방법에서도 AI툴을 활용해 가속화하는 방법이 없을까?

고민하다가 시도된 변종실험으로 Qlerify를 간단하게 이용해보았으며 도메인모델을 통해 코드생성도 후속으로 시도해보았습니다.
(코틀린 코드와 액터모델로 구현시도됨)

변종실험 : https://wiki.webnori.com/display/AKKA/qlerify+with+ddd

설계없이 시작가능한 AI에 의한 즉흥 개발방법도 지속적으로 유행하고 발전해 나가겠지만 상대적으로 느린 개발방법처럼 보이는 도메인 모델을 먼저 고민하고 시작하는 DDD(+이벤트 드리븐) 개발방법에서도 AI툴을 활용해 가속화하는 방법이 없을까? 고민하다가 시도된 변종실험으로 Qlerify를 간단하게 이용해보았으며 도메인모델을 통해 코드생성도 후속으로 시도해보았습니다.(코틀린 코드와 액터모델로 구현시도됨) 변종실험 : https://wiki.webnori.com/display/AKKA/qlerify+with+ddd

DDD with AI

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요즘은 아주 습관적으로 회사 밖에서 돈을 벌 수 있는 일이 무엇인지 생각하고 있습니다. 정확히 표현하면 부가 수입을 창출하고 싶다는 것보다 회사 생활을 의존하지 않고 자립할 수 있는 방법을 찾으려고 합니다. 언제 회사에서 쫓겨날까 두려움 마음보다 언제든 제 발로 회사를 나올 수 있는 궁리를 하고 있는 것입니다.

아무래도 회사는 주도적으로 일을 하고 싶어도 100% 하고 싶은 일만 하기 어려운 환경이기 때문입니다. 물론 자신이 주체가 되어 하는 사업이 100% 하고 싶은 일만 할 수 있느냐, 그건 아니라는 것도 잘 알고 있습니다. 다만, 100%에 가깝게 수렴하는 방향으로 일을 할 수 있다면 좋겠다고 생각합니다. 아니 꼭 100% 하고 싶은 일만 하지 못하더라도, 해야 할 일이라고 필요성을 느끼며 일을 할 수 있다면 좋겠다고 생각합니다.

왜 해야 하는지 잘 이해가 되지 않는 일이나 마음이 맞지 않는 동료와 함께 협업하는 것이 상당히 어렵고 피곤하게 느껴집니다. 하면 좋은 일이라는 것을 머리로 이해하는데, 우선순위가 다르거나 시간과 노력이라는 자원을 사용하는 정도가 다른 경우, 일을 즐겁게 하기 어렵습니다. 또 협업해야 하는 동료와 소통 방법이 다르거나 일을 처리하는 순서, 완성에 대한 수준이 다른 경우 마음이 편안하지 못합니다.

자아가 강한 사람일수록 다른 사람의 요구를 수용하는 것이 쉽지 않습니다. 제 마음대로 해야 흡족한데, 그러지 못하는 데서 오는 불편함이 일이 잘 풀려도 만족감을 쉽게 얻지 못합니다. 그래서 끊임없이 다른 곳을 향하여 시선이 가는 모양입니다. 더 좋은 곳, 그러니까 이상적으로 일을 할 수 있는 곳이 있을 거라는 환상을 품고 이리 기웃 저리 기웃 거려 봅니다. 그러나 5번 정도 이직을 해본 결과, 세상에 이상적인 조직이란 존재하지 않더이다. 그건 조직의 부족함이 아니라 자족의 한계가 있기 때문입니다.

스스로 만족할 수 있는 일을 회사 밖에서 찾는데 열심인 이유를 구구절절하게 설명했지만, 결론을 한 마디로 정리하면 제가 원하는 일을 제 마음이 편하게 추진하고 싶다는 바람입니다. 아마 직장 생활을 몇 년 이상 해본 분들이라면 공감대를 갖고 계시리라 생각합니다. 더구나 요즘은 AI 도구가 발전하면서 혼자 결과를 만들 수 있는 좋은 환경으로 무르익고 있습니다. 마음먹고 조금만 공부하면 혼자 하지 못할 일이 없습니다.

문제는 마음을 쉽게 먹지 못하는 것입니다. 이게 돈이 될까? 이걸 하면 먹고살 수 있을까? 걱정과 염려로 인해 이도 저도 시도해 보지 못하고 한정된 시간을 날마다 까먹고 있습니다. 세상을 살면서 언제까지 일을 할 수 있을까 상상해 보면, 70세? 그 이상도 가능하겠지만 하고 싶어도 하지 못할 날이 정해져 있다면, 이제 얼마 남지 않은 (살아온 날보다 일을 할 수 있는 시점 기준) 시간을 계산해 보면 도전을 빠르게 해봐야 나중에 후회가 없을 듯합니다. 

지금 고민하고 있는 일은 다른 사람의 비서가 되는 것입니다. 모든 일을 다 알아서 해주는 수족 같은 비서 말고, 직업에 대한 고민을 함께해 주고 빠른 의사결정과 도전을 가능하게 해주는 도우미가 되고 싶습니다. 전화 통화를 하고 화상 미팅을 통해 자신의 커리어 상태 정보를 주고받는 것이 아니라, 프로필 정보 정도만 업데이트하면 주기적으로 커리어에 도움이 될만한 정보를 공유하고, 새로운 기회가 발견되면 도전을 부추기는 도움을 제공하는 것입니다.

생각해 보면 커리어만큼 불확실성이 큰일도 드문 것 같습니다. 우리에게 어울리는 직업이 무엇인지 수학 공식처럼 대입해서 확신을 얻을 수 있는 일을 발견하기 어렵습니다. 객관적인 정보를 얻을 수 있는 검사가 있긴 하지만, 왠지 그 정보는 100% 신뢰하기 어렵습니다. 검사를 통해 제안받는 직업이 너무 대단하게 느껴지기도 하고, 그 일을 시작할 수 있는 방법은 알려주지 않기 때문이기도 합니다. 그리고 그 일을 했을 때, 진짜 ‘나’와 잘 맞는지 미래를 보여주지 못하는 것이 결정적인 이유라고 생각합니다.

미래를 알 수 없기 때문에 희망을 가질 수 있지만, 동시에 미래를 예측하기 힘들어서 도전을 시작하기 어렵습니다. 분명히 우리 각자 좋아하는 일을 알고 있고, 하고 싶은 일도 있지만 과감히 이 몸과 마음을 던지지 못하는 것은 미래가 보이지 않기 때문입니다. 그래서 먼저 창업해 본 선배들이 회사를 다니며 하고 싶은 일을 병행해 본 후에 어느 정도 성과를 만들 수 있을 때, 본격적으로 회사 밖에서 일을 하라고 조언하나 봅니다.

일리 있는 조언이라고, 그렇게 하는 것이 좋고 또 맞다고 머리로 이해하면서 시간과 에너지의 한계로 회사 밖에서 도전을 불사르지 못하는 저는 나약한 인간입니다. 회사 밖 부업을 주제로 이야기 나누고 싶었는데, 쓸데없는 신세 한탄으로 오늘 글을 채웠습니다. 다음에 본격적으로 실행하고 있는 회사 밖 도전에 대해서 공유하겠습니다.

﻿요즘은 아주 습관적으로 회사 밖에서 돈을 벌 수 있는 일이 무엇인지 생각하고 있습니다. 정확히 표현하면 부가 수입을 창출하고 싶다는 것보다 회사 생활을 의존하지 않고 자립할 수 있는 방법을 찾으려고 합니다. 언제 회사에서 쫓겨날까 두려움 마음보다 언제든 제 발로 회사를 나올 수 있는 궁리를 하고 있는 것입니다. 아무래도 회사는 주도적으로 일을 하고 싶어도 100% 하고 싶은 일만 하기 어려운 환경이기 때문입니다. 물론 자신이 주체가 되어 하는 사업이 100% 하고 싶은 일만 할 수 있느냐, 그건 아니라는 것도 잘 알고 있습니다. 다만, 100%에 가깝게 수렴하는 방향으로 일을 할 수 있다면 좋겠다고 생각합니다. 아니 꼭 100% 하고 싶은 일만 하지 못하더라도, 해야 할 일이라고 필요성을 느끼며 일을 할 수 있다면 좋겠다고 생각합니다. 왜 해야 하는지 잘 이해가 되지 않는 일이나 마음이 맞지 않는 동료와 함께 협업하는 것이 상당히 어렵고 피곤하게 느껴집니다. 하면 좋은 일이라는 것을 머리로 이해하는데, 우선순위가 다르거나 시간과 노력이라는 자원을 사용하는 정도가 다른 경우, 일을 즐겁게 하기 어렵습니다. 또 협업해야 하는 동료와 소통 방법이 다르거나 일을 처리하는 순서, 완성에 대한 수준이 다른 경우 마음이 편안하지 못합니다. 자아가 강한 사람일수록 다른 사람의 요구를 수용하는 것이 쉽지 않습니다. 제 마음대로 해야 흡족한데, 그러지 못하는 데서 오는 불편함이 일이 잘 풀려도 만족감을 쉽게 얻지 못합니다. 그래서 끊임없이 다른 곳을 향하여 시선이 가는 모양입니다. 더 좋은 곳, 그러니까 이상적으로 일을 할 수 있는 곳이 있을 거라는 환상을 품고 이리 기웃 저리 기웃 거려 봅니다. 그러나 5번 정도 이직을 해본 결과, 세상에 이상적인 조직이란 존재하지 않더이다. 그건 조직의 부족함이 아니라 자족의 한계가 있기 때문입니다. 스스로 만족할 수 있는 일을 회사 밖에서 찾는데 열심인 이유를 구구절절하게 설명했지만, 결론을 한 마디로 정리하면 제가 원하는 일을 제 마음이 편하게 추진하고 싶다는 바람입니다. 아마 직장 생활을 몇 년 이상 해본 분들이라면 공감대를 갖고 계시리라 생각합니다. 더구나 요즘은 AI 도구가 발전하면서 혼자 결과를 만들 수 있는 좋은 환경으로 무르익고 있습니다. 마음먹고 조금만 공부하면 혼자 하지 못할 일이 없습니다. 문제는 마음을 쉽게 먹지 못하는 것입니다. 이게 돈이 될까? 이걸 하면 먹고살 수 있을까? 걱정과 염려로 인해 이도 저도 시도해 보지 못하고 한정된 시간을 날마다 까먹고 있습니다. 세상을 살면서 언제까지 일을 할 수 있을까 상상해 보면, 70세? 그 이상도 가능하겠지만 하고 싶어도 하지 못할 날이 정해져 있다면, 이제 얼마 남지 않은 (살아온 날보다 일을 할 수 있는 시점 기준) 시간을 계산해 보면 도전을 빠르게 해봐야 나중에 후회가 없을 듯합니다.&nbsp; 지금 고민하고 있는 일은 다른 사람의 비서가 되는 것입니다. 모든 일을 다 알아서 해주는 수족 같은 비서 말고, 직업에 대한 고민을 함께해 주고 빠른 의사결정과 도전을 가능하게 해주는 도우미가 되고 싶습니다. 전화 통화를 하고 화상 미팅을 통해 자신의 커리어 상태 정보를 주고받는 것이 아니라, 프로필 정보 정도만 업데이트하면 주기적으로 커리어에 도움이 될만한 정보를 공유하고, 새로운 기회가 발견되면 도전을 부추기는 도움을 제공하는 것입니다. 생각해 보면 커리어만큼 불확실성이 큰일도 드문 것 같습니다. 우리에게 어울리는 직업이 무엇인지 수학 공식처럼 대입해서 확신을 얻을 수 있는 일을 발견하기 어렵습니다. 객관적인 정보를 얻을 수 있는 검사가 있긴 하지만, 왠지 그 정보는 100% 신뢰하기 어렵습니다. 검사를 통해 제안받는 직업이 너무 대단하게 느껴지기도 하고, 그 일을 시작할 수 있는 방법은 알려주지 않기 때문이기도 합니다. 그리고 그 일을 했을 때, 진짜 ‘나’와 잘 맞는지 미래를 보여주지 못하는 것이 결정적인 이유라고 생각합니다. 미래를 알 수 없기 때문에 희망을 가질 수 있지만, 동시에 미래를 예측하기 힘들어서 도전을 시작하기 어렵습니다. 분명히 우리 각자 좋아하는 일을 알고 있고, 하고 싶은 일도 있지만 과감히 이 몸과 마음을 던지지 못하는 것은 미래가 보이지 않기 때문입니다. 그래서 먼저 창업해 본 선배들이 회사를 다니며 하고 싶은 일을 병행해 본 후에 어느 정도 성과를 만들 수 있을 때, 본격적으로 회사 밖에서 일을 하라고 조언하나 봅니다. 일리 있는 조언이라고, 그렇게 하는 것이 좋고 또 맞다고 머리로 이해하면서 시간과 에너지의 한계로 회사 밖에서 도전을 불사르지 못하는 저는 나약한 인간입니다. 회사 밖 부업을 주제로 이야기 나누고 싶었는데, 쓸데없는 신세 한탄으로 오늘 글을 채웠습니다. 다음에 본격적으로 실행하고 있는 회사 밖 도전에 대해서 공유하겠습니다.﻿

부업 (준비)

www.55check.com공유하기게시하기웹에서 보기#역사종전 50주년 맞아 돌아보는 월남전월남전의 역사, 그리고 한-미-베트남 3국의 시각을 간단히 정리했습니다. (오호츠크 리포트)근대사에 관심있는 분에게 전 주월대사 이대용 님의 영상도 추천합니다. 사이공이 함락될 때 미쳐 빠져나오지 못해 북베트남군에 체포되어 수년 간 옥살이를 하셨던 분입니다.  #매주 금요일_ 동동의 테크 타운이 주의 쇼킹한 AI 서비스: 구글의 NotebookLM, 한국어도 지원!구글의 NotebookLM, 자료 요약은 물론 팟캐스트 제작도 순식간에 가능.두 명이 대화하는 방식. 적절한 시점에 자료 삽입 및 편집도 가능.내가 가지고 있는 자료와 함께 인터넷 상 여러 자료를 구글에서 자동 검색해 함께 믹스.TIP: 필자도 작년부터 애용 중으로, 논문·자료 여러 개 업로드해 팟캐스트로 만들어 운동할 때 들으면 좋습니다.샘플로 들어보시라고 제가 방금 뚝딱 만들어 봤습니다. 클릭해서 오늘 발표된 애플, 아마존, 메타 실적 내용을 팟캐스트로 들어보세요. 이것만 들으면 아래 내용들 안 봐도 됩니다.애플, 법원과 정부 신경쓰느라 땀 뻘뻘애플이 한국시간 오늘 아침 실적 발표. 6월까지 3개월 동안 관세로 9억 달러 추가 비용 부담할 예정이라, 주가는 시간외 거래에서 4% 하락. (나머지 매출은 준수)법적 이슈가 많음. 2021년 내려진 '앱스토어 변경 명령'을 고의적으로 무시했다는 혐의로 연방 검찰에 회부... 선서하고도 거짓말한 애플 임원에 법원이 화남 🔥당

2025년 5월 2일 (수) - AI로 한국어 팟캐스트 뚝딱 만들기 : 오호츠크 리포트

이 주의 쇼킹한 AI 서비스: 구글의 NotebookLM, 한국어도 지원! 🔥
 * 구글의 NotebookLM, 자료 요약은 물론 팟캐스트 제작도 순식간에 가능.
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 * 내가 가지고 있는 자료와 함께 인터넷 상 여러 자료를 구글에서 자동 검색해 함께 믹스.
 * TIP: 필자도 작년부터 애용 중으로, 논문·자료 여러 개 업로드해 팟캐스트로 만들어 운동할 때 들으면 좋습니다.
   
 * 샘플로 들어보시라고 제가 방금 뚝딱 만들어 봤습니다. 파일은 링크에.
   클릭해서 오늘 발표된 애플, 아마존, 메타 실적 내용을 팟캐스트로 들어보세요. 이것만 들으면 아래 내용들 안 봐도 됩니다.

 1. 애플, 법원과 정부 신경쓰느라 땀 뻘뻘
 2. 메타도 소송이 끝이 없네.
 3. 아마존, '관세 표시' 논란으로 난리통에 주가 주춤.
 4. 마이크로소프트 실적발표, 빅테크 중 유일하게 함박웃음
 5. OpenAI, GPT-4o 배포했다 황급히 롤백. 너무 착해서 문제.

이 주의 쇼킹한 AI 서비스: 구글의 NotebookLM, 한국어도 지원! 🔥<ul><li>구글의 NotebookLM, 자료 요약은 물론 팟캐스트 제작도 순식간에 가능.</li><li>두 명이 대화하는 방식. 적절한 시점에 자료 삽입 및 편집도 가능.</li><li>내가 가지고 있는 자료와 함께 인터넷 상 여러 자료를 구글에서 자동 검색해 함께 믹스.</li><li>TIP: 필자도 작년부터 애용 중으로, 논문·자료 여러 개 업로드해 팟캐스트로 만들어 운동할 때 들으면 좋습니다. </li><li>샘플로 들어보시라고 제가 방금 뚝딱 만들어 봤습니다. 파일은 링크에. 클릭해서 오늘 발표된 애플, 아마존, 메타 실적 내용을 팟캐스트로 들어보세요. 이것만 들으면 아래 내용들 안 봐도 됩니다.</li></ul> <ol><li>애플, 법원과 정부 신경쓰느라 땀 뻘뻘</li><li>메타도 소송이 끝이 없네.</li><li>아마존, '관세 표시' 논란으로 난리통에 주가 주춤.</li><li>마이크로소프트 실적발표, 빅테크 중 유일하게 함박웃음</li><li>OpenAI, GPT-4o 배포했다 황급히 롤백. 너무 착해서 문제.</li></ol>

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5월 첫째주 테크 소식 : NotebookLM 꼭 써보세요. 정말

샌드위치 휴가로 평소보다 도로가 한산했던 5월 2일(금) 저녁에 시즌5 두 번째 모임을 가졌습니다. 시간이 되는 멤버들끼리 먼저 모여 트레바리 아지트 근처에서 피자를 먹고, 하나 둘 아지트에 도착했습니다. 유나 님이 겪었던 독후감 제출 에피소드에 대해 들으면서 트레바리 독후감 제출마감 시간(D-2, 수요일 자정)과 이 정책이 가진 목적에 대해 생각해보기도 했습니다. 그렇게 지난 한 달의 안부를

트레바리 시즌5, 두 번째 모임을 마치고 – 세상에 대한 일말의 책임감에 대하여

샌드위치 휴가로 평소보다 도로가 한산했던 5월 2일(금) 저녁에 <리서치 하는데요> 시즌5 두 번째 모임을 가졌습니다. 시간이 되는 멤버들끼리 먼저 모여 트레바리 아지트 근처에서 피자를 먹고, 하나 둘 아지트에 도착했습니다. 유나 님이 겪었던 독후감 제출 에피소드에 대해 들으면서 트레바리 독후감 제출마감 시간(D-2, 수요일 자정)과 이 정책이 가진 목적에 대해 생각해보기도 했습니다. 그렇게 지난 한 달의 안부를 나누다 『도둑맞은 집중력』을 두고 본격적인 북토크를 시작했습니다. 이번 모임에 함께 못한 멤버들께 안부를 전하며, 다음 모임에서 더 반갑게 인사드리겠습니다.

지난 첫 모임에서 멤버들이 꼽은 가장 기대되는 책이었습니다. 요한 하리가 최근 내놓은 『매직필』도 인문학 분야 베스트셀러였기에 이 책을 다시 읽기에 좋은 시기였습니다. 2023년 이 책이 인기를 끌면서 사회 전체적으로 '디지털 디톡스' 열풍이 일었습니다. 스마트폰엔 스크린타임을 설정해 두고, 휴대폰 감옥을 두거나, 침실에 스마트폰을 가져가지 않는 것, 유튜브 검색기록을 끄는 등 개인 차원에서 해봄직한 시도들이 있었죠. 종이책을 더 읽어야겠다고 생각했던 날들도 있었습니다. 공교롭게 이 책은 이런 개인적인 차원의 노력보다 시스템, 사회적 차원에서 집중력을 도둑질하는 것에 대해 전문가 인터뷰를 통해 지적하고 있습니다.

1. 집중력을 높이려는 계획의 특징

계획을 세우고 이를 잘 실행하는 멤버들의 이야기를 들으며 감탄했고 또 응원했습니다. 회사를 다니면서 가장 하기 어렵다는 일 중의 하나인 새벽운동을 위해서 전날 미리 운동복을 챙겨두는 일, 저녁에 퇴근하고 집으로 바로 오지 않고 운동을 하려고 운동복과 운동화를 챙겨서 출근하는 일, 메일을 쓸 때마다 뽀모도로 타이머를 켜고 메신저나 스마트폰 등 다른 채널들에서 스스로를 분리해서 시간을 쪼개는 일. 선원들이 돛대에 자신을 묶어두는 일을 닮았습니다. 사전 약속(pre-commitment)은 내가 쉽게 포기하거나, 달성하기 어려운 목표에 다가가는 일은 현대 사회에서 개인적인 노력이 유효해 보이는 영역이었습니다.

자신의 계획을 세우고 지켜내며 집중력을 유지하려고 하면 내가 하고자 하는 행동에 집중했을 때 얼마나 시간이 걸리는지 측정하고, 또 어떤 순간을 겪으면 계획이 틀어지는지 살펴보고 그 상황으로부터 스스로를 멀리하는 것이 중요하다고 느꼈습니다. 메일을 쓰는데 5분이 걸린다는 것, 집에 들르면 다시 나가서 저녁운동을 가지 않는다는 것, 아침에 일어나서 아침운동에 입을 옷을 고르는 것은 생각보다 간단하지 않고 허들이 된다는 것.

스크린 타임을 설정했지만 1분 더, 15분 더, 오늘 하루 제한 없이 이용하는 것에 어느 순간부터 죄책감이 사라졌습니다. 번거로울 법도 한데 이 시간을 15분에서 30분으로 늘릴 생각을 하지도 않았습니다. 그렇게 개인은, 사용자는 주어진 환경에서 적당히 불편함을 감수하면서 느슨해진 끈을 이용해 또 끈의 탄성을 이용해 돛대에 묶인 자신을 점점 더 경계까지 모는 건 아닐까요? 호정 님께서 소개해주신 'Opal'의 이야기가 흥미로웠습니다. iOS 스크린타임과 달리 이 앱은 계획해 둔 시간보다 더 많은 시간 동안 특정 앱을 사용하려고 할 때마다 메시지를 띄웁니다. 사용자에게 생각할 시간과 죄책감을 환기시키죠. 대화형 메시지를 통해 사용자가 목표를 다시 환기할 수 있도록 만드는 것은 효과적이었던 것처럼 들렸고 저는 이 앱을 사용해 보기로 했습니다.

 * 진짜 당신의 삶을 사세요
 * 열정 가득한 삶의 주인공이 되세요
 * 잠깐 심호흡은 해보시는 건 어때요? 심호흡을 하고 다시 결정하세요

2. 화상회의 중에서 92%는 멀티태스킹을 한다

Notta(AI 기반 미팅 솔루션 기업)가 자체 실시한 2025년 설문결과에 따르면 응답자의 92%는 화상회의 중 멀티태스킹을 한다고 답했습니다. 100명 중 8명을 제외하고는 화상회의 중 메일을 확인하거나, 메일을 쓰거나, 메신저에 답을 하거나 질문을 하거나. 주의를 분산하고 있다는 사실은 그렇게 놀랍지 않았습니다. 다만 놀라운 건 오리건 대학의 마이클 포스너 교수가 밝힌 23분이라는 시간이었습니다. 그가 실시한 연구에 따르면 무언가에 집중하고 있다가 방해를 받을 경우 전과 같은 집중 상태로 돌아오는데 평균 23분이 걸립니다. 오전에 4시간을 근무한다고 가정하고 중간에 3번 정도 멀티태스킹으로 주의를 분산하면 집중상태로 돌아오기 위해서만 1시간을 넘게 사용하는 것입니다. 그렇다고 3시간 동안 집중하는 것도 아닙니다. 집중하는 데 걸리는 시간이 있을 것이고, 그 집중력을 유지하는 건 그리 길지 않을 겁니다. 어쩌면 오전에 4시간을 일하면서 집중한 시간은 23분도 되지 않을 것 같다는 생각에 저는 모임을 마치고 돌아오는 길, 윤정 님이 갖고 다니는 뽀모도로 타이머를 구매했습니다. ☺️

멀티태스킹은 좋은 걸까요? 더 짧은 시간에 더 많은 일을 해내는 것이라고 믿었던 멀티태스킹이 멋져 보일 때도 있었습니다. 해야 하는 일은 많고, 시간은 부족한 날들이 이어질 때마다 생산성을 끌어올려야겠다는 불안감은 점점 더 많은 일을 테트리스처럼 쌓게 만들었고 테트리스는 이상적인 계획에 가까워 하나를 마치고 다음으로 가는 대신 하나를 끝내지 못한 상태에서 이 창과 저 창을 오가며 내가 정작 있어야 하는 화면을 헷갈리는 지경에 이르렀습니다. 질문을 바꿔보겠습니다. 멀티태스킹이 가능한가요?

책을 읽은 후 멀티태스킹은 결국 산만함만 키운다는 생각이 들었습니다. 싱글태스킹을 계획대로 끊어서 순서대로 하는 방식으로 진행하는 것만이 생산성을 관리하는 방법이라고 생각했습니다. 그럼에도 대부분 합리적인 인간이 회의 중에 대부분 다른 태스크를 처리하는 것은 회의시간이 너무 길거나, 회의 주제와 무관한 사람들까지 회의에 초대하거나 남겨두는 "일단 모여서 이야기하시죠" 방식의 부작용은 아닐지 곰곰이 생각해 보게 됩니다.

3. 우리가 설계하는 것들이 중독적이진 않을까?

사람들을 유입시키기 위해서, 더 잡아두기 위해서 사용하는 작동방식이 때로는 도박을 닮았고 때로는 마약을 닮았다는 불편한 생각도 나눌 수 있었습니다. '중독경제'라고 부르는 시스템은 사람들이 스스로 기대하는 모습과 현재 사이의 차이를 더 여실히 느껴 불안감과 시기심을 동력으로 삼고 이를 토대로 더 쉽게 그 사다리를 오를 수 있는 방법을 서비스로 제안할 때가 많습니다. '공유하기만 하면 돈을 준다', '친구를 초대하면 10만 원을 준다'와 같은 방식으로 여러 서비스가 적용하는 레퍼럴 서비스는 알리, 테무에만 국한되지 않습니다. 이미 한국의 많은 커머스, 핀테크 서비스들은 단기적인 효과를 지표로 검증한 '초대', '키우기' 등의 방식을 답습했습니다.

그러고 보니 길을 가다 보이는 '마약', '중독', 메뉴판에 있는 '폭탄맛' 등의 단어들도 불편해졌습니다. 떡볶이에 왜 마약이라는 단어를 붙이고, 중독되는 맛이라는 표현을 쓰는지. 폭탄 4단계라는 표현이 아무렇지 않게 느껴지는 순간 우리는 어디까지 괜찮고 어디부터는 불편하다고 말할 수 있는지 헷갈릴 수 있습니다. 멀티태스킹을 하나 어떤 화면이 내가 지금 집중해야 하는 화면인지 모르는 것처럼 말이죠. 『도둑맞은 집중력』은 우리를 우리가 원하던 곳이 아니라 미로 속에 남겨둡니다.

무언가에 중독되면 아무도 안 시켰지만 그렇게 할 수밖에 없어지고 지금 환경은 수많은 경험이 그렇게 해야만 할 것 같도록 유도하는 메커니즘에 기반해 수익을 내고 있습니다.

https://redbusbagman.com/trevariseason52/

샌드위치 휴가로 평소보다 도로가 한산했던 5월 2일(금) 저녁에 &lt;리서치 하는데요&gt; 시즌5 두 번째 모임을 가졌습니다. 시간이 되는 멤버들끼리 먼저 모여 트레바리 아지트 근처에서 피자를 먹고, 하나 둘 아지트에 도착했습니다. 유나 님이 겪었던 독후감 제출 에피소드에 대해 들으면서 트레바리 독후감 제출마감 시간(D-2, 수요일 자정)과 이 정책이 가진 목적에 대해 생각해보기도 했습니다. 그렇게 지난 한 달의 안부를 나누다 『도둑맞은 집중력』을 두고 본격적인 북토크를 시작했습니다. 이번 모임에 함께 못한 멤버들께 안부를 전하며, 다음 모임에서 더 반갑게 인사드리겠습니다. 지난 첫 모임에서 멤버들이 꼽은 가장 기대되는 책이었습니다. 요한 하리가 최근 내놓은 『매직필』도 인문학 분야 베스트셀러였기에 이 책을 다시 읽기에 좋은 시기였습니다. 2023년 이 책이 인기를 끌면서 사회 전체적으로 '디지털 디톡스' 열풍이 일었습니다. 스마트폰엔 스크린타임을 설정해 두고, 휴대폰 감옥을 두거나, 침실에 스마트폰을 가져가지 않는 것, 유튜브 검색기록을 끄는 등 개인 차원에서 해봄직한 시도들이 있었죠. 종이책을 더 읽어야겠다고 생각했던 날들도 있었습니다. 공교롭게 이 책은 이런 개인적인 차원의 노력보다 시스템, 사회적 차원에서 집중력을 도둑질하는 것에 대해 전문가 인터뷰를 통해 지적하고 있습니다. 1. 집중력을 높이려는 계획의 특징 계획을 세우고 이를 잘 실행하는 멤버들의 이야기를 들으며 감탄했고 또 응원했습니다. 회사를 다니면서 가장 하기 어렵다는 일 중의 하나인 새벽운동을 위해서 전날 미리 운동복을 챙겨두는 일, 저녁에 퇴근하고 집으로 바로 오지 않고 운동을 하려고 운동복과 운동화를 챙겨서 출근하는 일, 메일을 쓸 때마다 뽀모도로 타이머를 켜고 메신저나 스마트폰 등 다른 채널들에서 스스로를 분리해서 시간을 쪼개는 일. 선원들이 돛대에 자신을 묶어두는 일을 닮았습니다. 사전 약속(pre-commitment)은 내가 쉽게 포기하거나, 달성하기 어려운 목표에 다가가는 일은 현대 사회에서 개인적인 노력이 유효해 보이는 영역이었습니다. 자신의 계획을 세우고 지켜내며 집중력을 유지하려고 하면 내가 하고자 하는 행동에 집중했을 때 얼마나 시간이 걸리는지 측정하고, 또 어떤 순간을 겪으면 계획이 틀어지는지 살펴보고 그 상황으로부터 스스로를 멀리하는 것이 중요하다고 느꼈습니다. 메일을 쓰는데 5분이 걸린다는 것, 집에 들르면 다시 나가서 저녁운동을 가지 않는다는 것, 아침에 일어나서 아침운동에 입을 옷을 고르는 것은 생각보다 간단하지 않고 허들이 된다는 것. 스크린 타임을 설정했지만 1분 더, 15분 더, 오늘 하루 제한 없이 이용하는 것에 어느 순간부터 죄책감이 사라졌습니다. 번거로울 법도 한데 이 시간을 15분에서 30분으로 늘릴 생각을 하지도 않았습니다. 그렇게 개인은, 사용자는 주어진 환경에서 적당히 불편함을 감수하면서 느슨해진 끈을 이용해 또 끈의 탄성을 이용해 돛대에 묶인 자신을 점점 더 경계까지 모는 건 아닐까요? 호정 님께서 소개해주신 'Opal'의 이야기가 흥미로웠습니다. iOS 스크린타임과 달리 이 앱은 계획해 둔 시간보다 더 많은 시간 동안 특정 앱을 사용하려고 할 때마다 메시지를 띄웁니다. 사용자에게 생각할 시간과 죄책감을 환기시키죠. 대화형 메시지를 통해 사용자가 목표를 다시 환기할 수 있도록 만드는 것은 효과적이었던 것처럼 들렸고 저는 이 앱을 사용해 보기로 했습니다. <ul ><li>진짜 당신의 삶을 사세요</li><li>열정 가득한 삶의 주인공이 되세요</li><li>잠깐 심호흡은 해보시는 건 어때요? 심호흡을 하고 다시 결정하세요</li></ul> 2. 화상회의 중에서 92%는 멀티태스킹을 한다 Notta(AI 기반 미팅 솔루션 기업)가 자체 실시한 2025년 설문결과에 따르면 응답자의 92%는 화상회의 중 멀티태스킹을 한다고 답했습니다. 100명 중 8명을 제외하고는 화상회의 중 메일을 확인하거나, 메일을 쓰거나, 메신저에 답을 하거나 질문을 하거나. 주의를 분산하고 있다는 사실은 그렇게 놀랍지 않았습니다. 다만 놀라운 건 오리건 대학의 마이클 포스너 교수가 밝힌 23분이라는 시간이었습니다. 그가 실시한 연구에 따르면 무언가에 집중하고 있다가 방해를 받을 경우 전과 같은 집중 상태로 돌아오는데 평균 23분이 걸립니다. 오전에 4시간을 근무한다고 가정하고 중간에 3번 정도 멀티태스킹으로 주의를 분산하면 집중상태로 돌아오기 위해서만 1시간을 넘게 사용하는 것입니다. 그렇다고 3시간 동안 집중하는 것도 아닙니다. 집중하는 데 걸리는 시간이 있을 것이고, 그 집중력을 유지하는 건 그리 길지 않을 겁니다. 어쩌면 오전에 4시간을 일하면서 집중한 시간은 23분도 되지 않을 것 같다는 생각에 저는 모임을 마치고 돌아오는 길, 윤정 님이 갖고 다니는 뽀모도로 타이머를 구매했습니다. ☺️ 멀티태스킹은 좋은 걸까요? 더 짧은 시간에 더 많은 일을 해내는 것이라고 믿었던 멀티태스킹이 멋져 보일 때도 있었습니다. 해야 하는 일은 많고, 시간은 부족한 날들이 이어질 때마다 생산성을 끌어올려야겠다는 불안감은 점점 더 많은 일을 테트리스처럼 쌓게 만들었고 테트리스는 이상적인 계획에 가까워 하나를 마치고 다음으로 가는 대신 하나를 끝내지 못한 상태에서 이 창과 저 창을 오가며 내가 정작 있어야 하는 화면을 헷갈리는 지경에 이르렀습니다. 질문을 바꿔보겠습니다. 멀티태스킹이 가능한가요? 책을 읽은 후 멀티태스킹은 결국 산만함만 키운다는 생각이 들었습니다. 싱글태스킹을 계획대로 끊어서 순서대로 하는 방식으로 진행하는 것만이 생산성을 관리하는 방법이라고 생각했습니다. 그럼에도 대부분 합리적인 인간이 회의 중에 대부분 다른 태스크를 처리하는 것은 회의시간이 너무 길거나, 회의 주제와 무관한 사람들까지 회의에 초대하거나 남겨두는 "일단 모여서 이야기하시죠" 방식의 부작용은 아닐지 곰곰이 생각해 보게 됩니다. 3. 우리가 설계하는 것들이 중독적이진 않을까? 사람들을 유입시키기 위해서, 더 잡아두기 위해서 사용하는 작동방식이 때로는 도박을 닮았고 때로는 마약을 닮았다는 불편한 생각도 나눌 수 있었습니다. '중독경제'라고 부르는 시스템은 사람들이 스스로 기대하는 모습과 현재 사이의 차이를 더 여실히 느껴 불안감과 시기심을 동력으로 삼고 이를 토대로 더 쉽게 그 사다리를 오를 수 있는 방법을 서비스로 제안할 때가 많습니다. '공유하기만 하면 돈을 준다', '친구를 초대하면 10만 원을 준다'와 같은 방식으로 여러 서비스가 적용하는 레퍼럴 서비스는 알리, 테무에만 국한되지 않습니다. 이미 한국의 많은 커머스, 핀테크 서비스들은 단기적인 효과를 지표로 검증한 '초대', '키우기' 등의 방식을 답습했습니다. 그러고 보니 길을 가다 보이는 '마약', '중독', 메뉴판에 있는 '폭탄맛' 등의 단어들도 불편해졌습니다. 떡볶이에 왜 마약이라는 단어를 붙이고, 중독되는 맛이라는 표현을 쓰는지. 폭탄 4단계라는 표현이 아무렇지 않게 느껴지는 순간 우리는 어디까지 괜찮고 어디부터는 불편하다고 말할 수 있는지 헷갈릴 수 있습니다. 멀티태스킹을 하나 어떤 화면이 내가 지금 집중해야 하는 화면인지 모르는 것처럼 말이죠. 『도둑맞은 집중력』은 우리를 우리가 원하던 곳이 아니라 미로 속에 남겨둡니다. 무언가에 중독되면 아무도 안 시켰지만 그렇게 할 수밖에 없어지고 지금 환경은 수많은 경험이 그렇게 해야만 할 것 같도록 유도하는 메커니즘에 기반해 수익을 내고 있습니다. https://redbusbagman.com/trevariseason52/

REDBUSBAGMAN | 빨간색 버스에 가방을 메고 탑니다

⟪경험을 설계하는 사람의 세상에 대한 일말의 책임감에 대하여⟫

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4. 유입 분석을 통해 시즈널리티를 기억하고, 재연해보세요
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퍼포먼스 마케터

박동혁

스타트업, 에이전시를 번갈아가며 경험한 실무자와 관리자로서의 많은 기억들, 
긍정적인 경험과 확신을 품게 해준 것들에 대한 credit을 나눠보려 합니다 :D

스타트업에서 생존형 CRM, 그로스 마케팅을 담당하고 있습니다. 몸으로 부딪히면서 배운 마케팅 인사이트를 공유하는 것에 관심이 많습니다. 공유의 힘을 알기에 '스타트업'과 '마케팅' 2가지 주제로 관련 유튜브 채널도 운영하고 있습니다.

카카오스타일 지그재그 CRM Team Leader

김민규

▪️ 스타트업 DNA를 가지고 있습니다.
▪️ 'Do things that don't scale' 을 맹신합니다.
▪️ 실전 인사이트 교류를 위한 네트워킹을 좋아합니다.
▪️ 모더레이팅을 생각보다 잘합니다.
▪️ 함께 해요 🙌🏻  kimted@kakao.com


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