많은 사람들이 소통에 목말라하는 지금, 우리 조직의 소통은 잘 되고 있는 걸까? 소통하는 조직이 되려면 무엇이 필요한지 알아보자. 1️⃣정보 공유하기 최근 여러 기업에서 ‘성과급’ 논란이 있었다. ‘왜 성과급을 안 주나요?’가 아니다. ‘왜 이것밖에 안 되나요?’다. 왜 돈을 주고도 욕을 먹는 현상이 생길까? 구성원에게 정보를 오픈하지 않아서다. 성과급에 대한 반발은 구성원들이 ‘왜’ 이 만큼을 받는지에 대해 몰랐기 때문이다. 본인은 충분히 성과를 낸 것 같은데, 회사에서 자신의 가치를 인정하지 않는다고 여겨서다. 경영자는 억울할 수 있다 그건 ‘경영권’ 아니냐고 항변한다. 그 입장도 이해한다. 맞는 말이기도 하다. 인사 제도 운영은 회사의 책임이자 권리니까 말이다. 보상을 ‘민주주의’에 따라 다수결로 정하자는 게 아니다. 구성원들이 납득할 수 있게 정보를 주고 과정에 참여시키라는 의미다. “다음 달부터 기존의 A 상품 말고, B 상품의 판촉을 늘리세요.” 이런 식의 전달은 쉽다. 하지만 지시를 실행에 옮겨야 하는 구성원들의 머리는 복잡해진다. 본인의 실적 계산이 통째로 바뀔 수 있기 때문이다. A 상품의 실적을 높이기 위해 다음 달 계획을 다 세웠는데, 갑자기 방향이 바뀌면 충격이 크다. 그래서 이런 지시가 일방적으로 내려오면 반발할 가능성이 높다. 그래서 ‘정보 공유’가 필요하다. 결정되지 않았고 논의 중인 사안이라고 해도 가능한 선에서 구성원들에게 알리는게 좋다. 명확하지 않아도 된다. ‘현재 주력 상품군의 변화에 대해 논의 중’이라는 정도만으로도 충분하다. 잊지 말자. 소통의 시작은 일단 정보를 오픈하는 것이다. 2️⃣의견 듣기 중요한 것은 그 다음이다. 정보를 받아들인 사람들의 반응을 ‘듣는’ 것이다. 요즘은 누구도 미래를 예측할 수 없는 변화의 시대다. 다시 말해 아무도 정답을 모른다. ‘내가 틀릴 수도 있다’는 것을 받아들이는 것이 필요하다. 다른 말로 열린 마음이다. 어렵게 생각하지 말자. 자신과 다른 생각에 대해 “그럴 수도 있겠다.”라는 한 마디면 된다. ‘이미 방향은 정해졌는데 굳이 들어주는 게 무슨 의미가 있나’라는 의문이 들 수도 있다. 그럼에도 불구하고 듣는 것이 중요한 이유는 수평 폭력을 막기 위해서다. 수평 폭력은 쉽게 말해 ‘종로에서 뺨 맞고 한강에서 눈 흘기는’ 상황이다. 사람의 마음 속에 쌓인 화는 언젠가는 터진다. 조직이 구성원의 의견을 듣지 않으면 결국 쌓인다. 이는 시간이 지난다고 없어지지 않는다. 조직 내 소통 창구가 막히면 개인들은 밖으로 나간다. 블라인드 같은 익명 앱이나 자신의 SNS에 올릴 수도 있다. 그래서 리더는 ‘듣기’를 통해 구성원의 막힌 혈을 뚫어줘야 한다. 물론 마음을 열고 듣는 것은 피곤하다. 하지만 하지 않으면 엉뚱한 곳에서 문제가 터질 수 있다. 그것을 수습하는 것이 몇 배 더 힘들고 피곤할 것이다. 3️⃣피드백 하기 여기까지 읽은 리더라면 화가 날 수도 있다. 자신도 바쁘고 힘든데 대체 언제 소통하느냐는 답답한 마음도 들 것이다. 그래서 마지막으로 열어야 하는 게 ‘입’이다. 리더로서 할 말은 해야 한다. 구성원들도 리더의 생각이 듣고 싶다. 평가자인 리더가 자신에 대해 무슨 생각을 갖고 있는지 당연히 궁금하기 때문이다. 그런데 리더의 말이 안타깝게도 구성원의 귓전에서 튕길 때가 많다. 리더가 ‘듣고 싶지 않게’ 말을 해서다. 혹은 ‘들으나 마나’한 얘기만 늘어놓아서다. 소통을 위해서는 두 가지가 전제되어야 한다. 하나는, 도움을 주고자 하는 마음이다. 생각이 다르다고 훈계하거나 가르치려고 들지 말라는 것이다. 구성원이 자신과 다른 생각을 하면, 그 생각을 바꿔주고 싶은 욕구가 발동한다. 문제는 그게 듣는 사람에게 다 드러난다는 것이다. 이때 필요한 것은 지시가 아니라 요청이다. “이렇게 해”는 지시이다. “이렇게 하면 이런 부분이 좋아질 것 같은데, 어떻게 생각해?”라고 하는 것은 요청이다. 듣는 쪽에선 어떤 표현이 더 듣고 싶을까? 당연히 후자다. 또 다른 하나는, 구체성이다. 구성원이 행동으로 옮길 수 있는 가이드를 줄 필요가 있다. “열심히 좀 해 봐”는 소통이 아니다. “이런 툴을 활용해서 문제를 해결하면 좋겠어.”라고 말하는 게 소통이다. “지난 회의에서 했던 행동은 앞으로 하지 않는게 좋겠어”라고 명확히 얘기해야 한다. 그래야 들으나 마나 한 얘기라고 생각하지 않는다. 마지막으로 하나 더 강조하고 싶은 것은 소통은 절대 ‘행사’가 아니다. 한 번의 이벤트가 아니라 일상이 되어야 한다. 그래서 힘들지만 그만큼 중요하다.