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새로 구성된 팀에서 멤버가 서로 친해지는 가장 좋은 방법은 협업을 통해 동고동락하는 것입니다. 먹고 마시며 친목을 다지는 행위는 일시적으로 효과가 있을 수 있지만, 진정한 친밀감은 공동의 목표를 향해 함께 일하며 쌓이는 것입니다. 따라서 팀에 새로운 구성원이 합류하거나 팀이 새롭게 결성된 경우, 팀워크를 고취시키기 위해 가장 먼저 해야 할 일은 빠르게 협업 관계를 구축하는 것입니다.

리더의 성향에 따라 업무를 구성원에게 잘 맡기지 못하는 경우가 있습니다. 이는 리더가 일에 대한 욕심이 많거나, 구성원을 신뢰하지 못하거나, 혹은 일을 맡기는 것이 미안하다는 감정 때문입니다. 어떤 이유에서든, 리더가 일을 혼자 감당하려는 태도는 팀 전체의 효율을 떨어뜨릴 수 있습니다.

리더가 너무 많은 일을 혼자 감당하면 일의 속도는 오히려 느려지고, 구성원은 바쁜 리더를 바라보며 아무것도 하지 못하게 됩니다. 효과적인 일 추진을 위해서는 업무를 구성원에게 적절히 분배해야 하며, 리더는 팀 전체를 조망하면서 업무 진행 상황을 모니터링하고 조율하는 역할을 해야 합니다. 진행이 더딘 부분은 도와주고, 팀원 전체가 하나로 움직일 수 있도록 돕는 것이 리더의 몫입니다.

팀 구성원은 각자 맡은 역할을 통해 팀에 기여한다고 느낄 때 존재 가치를 느끼고 보람을 얻습니다. 조직 생활의 만족도는 결국 자신이 조직에 기여하고 있다는 감각에서 비롯됩니다. 아무리 친밀감을 쌓기 위한 활동을 해도, 함께 일을 하는 것만큼 강력한 방법은 없습니다. 함께 고생하고, 함께 완수하고, 함께 보람을 느끼는 과정이 곧 팀워크를 만드는 길입니다.

따라서 프로젝트가 있다면, 구성원 모두에게 역할을 부여하는 것이 중요합니다. 아무리 작은 일이라도 역할을 쪼개어 구성원 각자에게 명확하게 할당해야 합니다. 이는 구성원이 책임감을 갖고 일할 수 있도록 돕습니다. 막연히 다른 사람의 일을 돕는 보조 역할은 사실상 역할이 없는 것과 다를 바 없습니다. 명확한 역할과 책임, 권한을 부여하는 것이 업무 분배의 핵심입니다.

예를 들어 팀원이 10명이라면, 5명씩 나누어 소그룹을 구성하고 각 그룹의 대표자를 선출합니다. 대표자는 다시 두 명씩 팀을 나누고 그 안에서 또 다른 대표자를 정합니다. 이와 같이 업무를 세분화하고 리더십을 분산시키면 구성원 각자가 역할을 명확히 인식하게 됩니다. 전체 리더는 각 구성원의 업무를 파악하며 프로젝트가 원활히 진행되도록 관리합니다. 이처럼 유기적으로 구성된 팀은 자연스럽게 팀워크와 성과를 만들어낼 수 있습니다.

역할과 책임을 나눌수록 성과와 관계는 향상됩니다. 서로를 신뢰하고 역할과 책임을 공유할 때 팀워크가 생기고, 그 팀워크가 생산성을 높입니다. 스타플레이어 한 명이 있는 팀보다, 팀워크가 좋은 팀의 성과가 더 뛰어난 이유가 여기에 있습니다. 각자가 맡은 역할을 충실히 이해하고 수행할 때, 전체 업무는 효율적으로 돌아갑니다.
만약 지금 혼자 너무 많은 일을 떠안고 있다면, 당장 팀원과 일을 나누시기 바랍니다. 동료를 믿고 업무를 분배할 때 근심과 걱정은 줄어들고, 일이 훨씬 더 수월하게 진행될 것입니다. 자신을 믿는 것보다 동료를 믿고 맡기세요. 회식보다 회의를 통해 업무를 공유하고, 역할과 책임을 분명히 하세요. 하나로 똘똘 뭉친 팀의 파워를 경험하고 싶다면, 리더가 가진 책임과 권한을 팀원에게 나누는 것이 그 시작입니다.

﻿새로 구성된 팀에서 멤버가 서로 친해지는 가장 좋은 방법은 협업을 통해 동고동락하는 것입니다. 먹고 마시며 친목을 다지는 행위는 일시적으로 효과가 있을 수 있지만, 진정한 친밀감은 공동의 목표를 향해 함께 일하며 쌓이는 것입니다. 따라서 팀에 새로운 구성원이 합류하거나 팀이 새롭게 결성된 경우, 팀워크를 고취시키기 위해 가장 먼저 해야 할 일은 빠르게 협업 관계를 구축하는 것입니다. 리더의 성향에 따라 업무를 구성원에게 잘 맡기지 못하는 경우가 있습니다. 이는 리더가 일에 대한 욕심이 많거나, 구성원을 신뢰하지 못하거나, 혹은 일을 맡기는 것이 미안하다는 감정 때문입니다. 어떤 이유에서든, 리더가 일을 혼자 감당하려는 태도는 팀 전체의 효율을 떨어뜨릴 수 있습니다. 리더가 너무 많은 일을 혼자 감당하면 일의 속도는 오히려 느려지고, 구성원은 바쁜 리더를 바라보며 아무것도 하지 못하게 됩니다. 효과적인 일 추진을 위해서는 업무를 구성원에게 적절히 분배해야 하며, 리더는 팀 전체를 조망하면서 업무 진행 상황을 모니터링하고 조율하는 역할을 해야 합니다. 진행이 더딘 부분은 도와주고, 팀원 전체가 하나로 움직일 수 있도록 돕는 것이 리더의 몫입니다. 팀 구성원은 각자 맡은 역할을 통해 팀에 기여한다고 느낄 때 존재 가치를 느끼고 보람을 얻습니다. 조직 생활의 만족도는 결국 자신이 조직에 기여하고 있다는 감각에서 비롯됩니다. 아무리 친밀감을 쌓기 위한 활동을 해도, 함께 일을 하는 것만큼 강력한 방법은 없습니다. 함께 고생하고, 함께 완수하고, 함께 보람을 느끼는 과정이 곧 팀워크를 만드는 길입니다. 따라서 프로젝트가 있다면, 구성원 모두에게 역할을 부여하는 것이 중요합니다. 아무리 작은 일이라도 역할을 쪼개어 구성원 각자에게 명확하게 할당해야 합니다. 이는 구성원이 책임감을 갖고 일할 수 있도록 돕습니다. 막연히 다른 사람의 일을 돕는 보조 역할은 사실상 역할이 없는 것과 다를 바 없습니다. 명확한 역할과 책임, 권한을 부여하는 것이 업무 분배의 핵심입니다. 예를 들어 팀원이 10명이라면, 5명씩 나누어 소그룹을 구성하고 각 그룹의 대표자를 선출합니다. 대표자는 다시 두 명씩 팀을 나누고 그 안에서 또 다른 대표자를 정합니다. 이와 같이 업무를 세분화하고 리더십을 분산시키면 구성원 각자가 역할을 명확히 인식하게 됩니다. 전체 리더는 각 구성원의 업무를 파악하며 프로젝트가 원활히 진행되도록 관리합니다. 이처럼 유기적으로 구성된 팀은 자연스럽게 팀워크와 성과를 만들어낼 수 있습니다. 역할과 책임을 나눌수록 성과와 관계는 향상됩니다. 서로를 신뢰하고 역할과 책임을 공유할 때 팀워크가 생기고, 그 팀워크가 생산성을 높입니다. 스타플레이어 한 명이 있는 팀보다, 팀워크가 좋은 팀의 성과가 더 뛰어난 이유가 여기에 있습니다. 각자가 맡은 역할을 충실히 이해하고 수행할 때, 전체 업무는 효율적으로 돌아갑니다.만약 지금 혼자 너무 많은 일을 떠안고 있다면, 당장 팀원과 일을 나누시기 바랍니다. 동료를 믿고 업무를 분배할 때 근심과 걱정은 줄어들고, 일이 훨씬 더 수월하게 진행될 것입니다. 자신을 믿는 것보다 동료를 믿고 맡기세요. 회식보다 회의를 통해 업무를 공유하고, 역할과 책임을 분명히 하세요. 하나로 똘똘 뭉친 팀의 파워를 경험하고 싶다면, 리더가 가진 책임과 권한을 팀원에게 나누는 것이 그 시작입니다.﻿

동고동락 팀워크

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어제는 노량진에서 친구들을 만났습니다. 지난 직장에서 만난 동생들입니다. 노량진 수산시장에서 회를 먹었는데, 찰광어라는 생선을 처음 먹어보았습니다. 이름처럼 식감이 찰지고 쫀득한 것이 인상적이었습니다.

근황 토크를 나누던 중 한 친구는 9급 공무원 시험을 치렀고, 다른 친구는 감정평가사 시험을 준비하고 있다는 이야기를 들었습니다. 예전 같았으면 공무원은 일이 재미없고 조직 문화가 답답할 수 있다며 말렸을 겁니다. 하지만 이제는 일과 조직에 대한 경험이 쌓이면서, 공무원이라는 직업도 충분히 좋은 선택이라는 생각이 들었습니다. 본인이 심사숙고하여 내린 결정이라면 그 자체로 충분히 좋은 선택이라고 믿습니다. 특히 지방 본가에 거주하며 공무원 생활을 할 수 있다면 삶의 질이 훨씬 나아질 수도 있겠다는 생각이 들었습니다.

감정평가사라는 직업은 저에게 생소했지만, 친구의 이야기를 듣고 보니 굉장히 어려운 시험이라는 걸 알게 되었습니다. 2년 동안 고시 공부를 각오하고 이미 지난달부터 학원에 등록해 준비 중이라고 합니다. 등록비만 700만 원 이상이라고 하니, 부모님의 도움 없이는 시작하기 어려운 여정입니다. 학원을 굳이 다녀야 하냐고 물었더니, 공부량이 방대하고 체계적인 진도 관리와 출제 포인트를 집어주는 강사의 역할이 크다고 했습니다.

공무원이나 감정평가사 모두 안정적인 직업입니다. 시험만 통과한다면 오랜 시간 꾸준히 일할 수 있는 길이 보장되는 편입니다. 대기업 공채보다도 더 매력적인 선택지로 여겨질 수 있는 이유입니다. 저에게는 그런 시험에 도전해보고 싶은 마음이 없었던 것 같습니다. 공부를 좋아하지 않았고, 오히려 이력서 한 장으로 도전할 수 있는 일반 회사 취업이 더 쉬운 길이라고 생각했던 시절이 있었습니다.

그러나 시간이 흘러 다양한 조직에서 일하며 경험이 쌓이니 생각이 조금 달라졌습니다. 할 수만 있다면 전문 자격을 취득해 누구나 하기 어려운 일을 해보는 것도 매력적이겠다는 생각이 들었습니다. 물론 본인의 성향과 적성에 맞는다면 말이죠. 고통스럽고 인내심이 요구되는 준비 기간을 견디는 일은 쉽지 않지만, 시험을 통과한 이후의 삶은 그만큼 달콤한 보상이 있을지도 모릅니다. 물론 이런 생각도 아직은 해보지 않은 길에 대한 상상일 뿐입니다.

또 하나의 상상은 지방에서의 삶입니다. 서울에 사는 것이 불가피한 현실 같지만, 지방에서 일할 수 있다면 저는 어디든 살 수 있다고 생각합니다. 다만 아내는 생각이 다릅니다. 친구도 많고 인프라가 잘 갖춰진 서울을 벗어나 사는 건 상상도 하기 어렵다고 합니다. 어느 정도는 공감합니다. 하지만 많은 사람들 속에 부대끼며 사는 삶이 마냥 행복하지는 않습니다. 행복하지 않은데 단지 편리하다는 이유만으로 서울에 살아야 하는 현실은 제 마음 한켠에 불만으로 자리잡고 있습니다.

일자리만 있다면 저는 지방에서 살고 싶습니다. 그런데 기업은 왜 수도권에 집중되어 있을까요? 특히 온라인 중심의 IT 기업이라면 굳이 수도권에 사무실을 둘 이유가 있을까요? 물론 인재 수급이나 인프라 측면에서는 수도권이 유리한 점이 많습니다. 하지만 교통이 발달한 지금은 지방에 살면서도 수도권의 혜택을 누릴 수 있는 시대입니다. 지방에도 좋은 일자리가 많아진다면 굳이 서울에 집착하지 않아도 될 것 같습니다. 물론 이것도 지방에서 살아본 적 없는 서울 촌놈의 상상이겠지요.

여러분은 공무원이나 전문 자격 취득에 대해 어떻게 생각하시나요? 또 지방에서 거주하며 일하는 삶은 어떤가요? 이런 고민은 각자의 진로를 결정하는 데 있어 한 번쯤 진지하게 해보면 좋을 질문이라고 생각합니다. 많은 사람이 비슷한 방식으로 살아간다고 해서 그것이 정답일 순 없습니다. 자신에게 어울리는 라이프스타일을 찾고, 소신 있게 선택하는 삶. 거기서 진정한 행복이 시작된다고 믿습니다. 오늘도 굳은 심지로 자신만의 길을 찾기 위해 용기 내는 우리 모두를 진심으로 응원합니다.

﻿어제는 노량진에서 친구들을 만났습니다. 지난 직장에서 만난 동생들입니다. 노량진 수산시장에서 회를 먹었는데, 찰광어라는 생선을 처음 먹어보았습니다. 이름처럼 식감이 찰지고 쫀득한 것이 인상적이었습니다. 근황 토크를 나누던 중 한 친구는 9급 공무원 시험을 치렀고, 다른 친구는 감정평가사 시험을 준비하고 있다는 이야기를 들었습니다. 예전 같았으면 공무원은 일이 재미없고 조직 문화가 답답할 수 있다며 말렸을 겁니다. 하지만 이제는 일과 조직에 대한 경험이 쌓이면서, 공무원이라는 직업도 충분히 좋은 선택이라는 생각이 들었습니다. 본인이 심사숙고하여 내린 결정이라면 그 자체로 충분히 좋은 선택이라고 믿습니다. 특히 지방 본가에 거주하며 공무원 생활을 할 수 있다면 삶의 질이 훨씬 나아질 수도 있겠다는 생각이 들었습니다. 감정평가사라는 직업은 저에게 생소했지만, 친구의 이야기를 듣고 보니 굉장히 어려운 시험이라는 걸 알게 되었습니다. 2년 동안 고시 공부를 각오하고 이미 지난달부터 학원에 등록해 준비 중이라고 합니다. 등록비만 700만 원 이상이라고 하니, 부모님의 도움 없이는 시작하기 어려운 여정입니다. 학원을 굳이 다녀야 하냐고 물었더니, 공부량이 방대하고 체계적인 진도 관리와 출제 포인트를 집어주는 강사의 역할이 크다고 했습니다. 공무원이나 감정평가사 모두 안정적인 직업입니다. 시험만 통과한다면 오랜 시간 꾸준히 일할 수 있는 길이 보장되는 편입니다. 대기업 공채보다도 더 매력적인 선택지로 여겨질 수 있는 이유입니다. 저에게는 그런 시험에 도전해보고 싶은 마음이 없었던 것 같습니다. 공부를 좋아하지 않았고, 오히려 이력서 한 장으로 도전할 수 있는 일반 회사 취업이 더 쉬운 길이라고 생각했던 시절이 있었습니다. 그러나 시간이 흘러 다양한 조직에서 일하며 경험이 쌓이니 생각이 조금 달라졌습니다. 할 수만 있다면 전문 자격을 취득해 누구나 하기 어려운 일을 해보는 것도 매력적이겠다는 생각이 들었습니다. 물론 본인의 성향과 적성에 맞는다면 말이죠. 고통스럽고 인내심이 요구되는 준비 기간을 견디는 일은 쉽지 않지만, 시험을 통과한 이후의 삶은 그만큼 달콤한 보상이 있을지도 모릅니다. 물론 이런 생각도 아직은 해보지 않은 길에 대한 상상일 뿐입니다. 또 하나의 상상은 지방에서의 삶입니다. 서울에 사는 것이 불가피한 현실 같지만, 지방에서 일할 수 있다면 저는 어디든 살 수 있다고 생각합니다. 다만 아내는 생각이 다릅니다. 친구도 많고 인프라가 잘 갖춰진 서울을 벗어나 사는 건 상상도 하기 어렵다고 합니다. 어느 정도는 공감합니다. 하지만 많은 사람들 속에 부대끼며 사는 삶이 마냥 행복하지는 않습니다. 행복하지 않은데 단지 편리하다는 이유만으로 서울에 살아야 하는 현실은 제 마음 한켠에 불만으로 자리잡고 있습니다. 일자리만 있다면 저는 지방에서 살고 싶습니다. 그런데 기업은 왜 수도권에 집중되어 있을까요? 특히 온라인 중심의 IT 기업이라면 굳이 수도권에 사무실을 둘 이유가 있을까요? 물론 인재 수급이나 인프라 측면에서는 수도권이 유리한 점이 많습니다. 하지만 교통이 발달한 지금은 지방에 살면서도 수도권의 혜택을 누릴 수 있는 시대입니다. 지방에도 좋은 일자리가 많아진다면 굳이 서울에 집착하지 않아도 될 것 같습니다. 물론 이것도 지방에서 살아본 적 없는 서울 촌놈의 상상이겠지요. 여러분은 공무원이나 전문 자격 취득에 대해 어떻게 생각하시나요? 또 지방에서 거주하며 일하는 삶은 어떤가요? 이런 고민은 각자의 진로를 결정하는 데 있어 한 번쯤 진지하게 해보면 좋을 질문이라고 생각합니다. 많은 사람이 비슷한 방식으로 살아간다고 해서 그것이 정답일 순 없습니다. 자신에게 어울리는 라이프스타일을 찾고, 소신 있게 선택하는 삶. 거기서 진정한 행복이 시작된다고 믿습니다. 오늘도 굳은 심지로 자신만의 길을 찾기 위해 용기 내는 우리 모두를 진심으로 응원합니다.﻿

마이웨이

  [남보람의 군사경영-109] 미 육군 리더십센터는 리더십, 조직심리학, 인지과학 분야에서 세계 유수 연구기관과 어깨를 나란히 하고 있는 곳이다. 특히 불확실한 상황하에서의 의사결정, 위기 관리 분야를 선도하고 

`독성 리더십`은 어떤 것? 미군 내부조사 결과 보니 - 매일경제

미 육군 리더십센터는 리더십, 조직심리학, 인지과학 분야에서 세계 유수 연구기관과 어깨를 나란히 하는 곳이다. 특히 불확실한 상황하에서의 의사결정, 위기 관리 분야를 선도하고 있다. 미 육군 리더십센터의 연구성과 중에서 주목할 만한 것은 ‘독성 리더십(Toxic Leadership)’에 관한 것이다.

독성 리더십이란 ‘부정적 리더십의 하나로 부하, 조직, 임무수행에 역효과를 가져오는 자기중심적인 태도, 동기부여, 행위의 조합’이다. 독성 리더는 이기적 이익을 위해 타인을 속이고 겁박하며 강제하거나 불공평한 신상필벌을 한다.

독성 리더를 구분하는 기준은 무엇일까? 1974년 스토그딜은 다음과 같은 행위 특성을 제시했다. 부하 차별, 공격적 행동, 부하 모욕, 정보 독점, 일을 쌓아두기, 자신의 문제를 가지고 타인을 비난, 잘 수행한 업무에 대한 과도한 비난, 협박과 겁주기.

독성 리더에 대해 엘리트 장교들은 어떤 생각을 갖고 있을까? 미 육군 전쟁대학(War College)에서 수학 중인 영관장교들을 대상으로 설문한 결과는 다음과 같았다.

”독성 리더는 가시적인 단기 임무 완수에 초점을 맞춘다. 상급자에게는 인상적이고 명확한 표현을 하고 임무에 대해 열정적인 반응을 보인다. 그러나 참모나 병력의 사기, 분위기는 안중에도 없고 전혀 관심도 없다.“

스토그딜의 연구와 전쟁대학 학생 설문 결과보다 적나라하게 독성 리더를 묘사한 것이 <2007년 미 육군 야전부대 설문>이다. 다음은 ‘만약 당신의 지휘관이 독성 리더라고 생각한다면 그 특징은 무엇인가?’라는 질문에 미 육군 장병들이 답한 내용 중 일부다.

✅부하들을 희생시켜 자신의 진급을 위해 노력하며 통상 부하, 부대, 미 육군에 대한 장기적인 고려 없이 행동한다.

✅부하들을 사람으로 보기보다는 사용 후 버릴 수 있는 도구로 본다.
예) “부하를 믿지 마라” 또는 “병사들에게 잘해줘 봐야 소용없다”고 말하는 리더. 특히 “병사는 전쟁이 발생하면 한번 쓰는 소모품”이라고 말하는 리더

✅분위기에 해로운 효과를 주는 파괴적 인격과 대인관계 기술을 가지고 있다.
예) 상대의 외모나 행동을 웃음거리로 만들기. 개인 신상에 관련된 사항을 묻거나 대화의 소재로 삼기. 욕설•폭언•인격모독•비난하기

✅주로 자신의 이익에 의해 동기 부여가 된다.

✅솔선수범, 감화, 설득, 헌신보다 일방적 지시, 통제, 강요를 통해 업무를 추진한다.

그리고 다음은 <2010년 독성 리더십 보고서> 부록의 일부이다.

✅“나는 너를 발전시킬 필요가 없다. 네가 떨어져나갈 때까지 일을 시키다가 다른 사람으로 너를 대체하면 된다"고 말했다.

✅사무실, 책상에 둔 책, 가족사진, 개인 물품까지 상관하며 치우라고 요구하고, 출신에 따라 부하를 대하는 행동이 달랐다.

✅권력에 취해 예스맨만 가까이 두고 항상 자신이 옳다는 듯이 행동하면서 다른 의견을 경청하지 않았다.

✅팀원을 무능력자로 몰고 매일 비생산적 회의를 했다. 임무에 대한 지식 없이 경험과 계급으로 지시를 했다.

✅정보를 통제했고 회의를 빌미로 장병을 모아놓고 혼자 30분, 1시간 가량 연설을 했다. 참모에게 일방적으로 지시를 했다.

✅사소한 일까지 통제하려고 했다. 보고서의 문구, 맞춤법 같은 것까지 개입했다.

✅부하를 믿지 않고 하나하나 다 확인했다. 꼼꼼해서 그런 것과 우리를 무시하고 믿지 않는다는 건 구분할 수 있다. 심지어 하나의 일을 여러 사람에게 동시에 시키곤 했다. 혹시나 그 일을 못할까 봐 그렇게 한 것이다.

미 육군은 독성 리더십 연구 분석의 중요성을 다음과 같이 정리했다.

✴️독성 리더십은 부대원의 의지, 주도권, 잠재력 등을 총체적으로 갉아먹는다.

✴️한마디로 훌륭한 리더를 찾아 육성하는 것보다 때에 따라서는 독성 리더 하나를 찾아 제거하는 것이 더 중요하다는 뜻이다. 당신의 주변에 이런 사람이 있지는 않은지 잘 찾아볼 일이다.

미 육군 리더십센터는 리더십, 조직심리학, 인지과학 분야에서 세계 유수 연구기관과 어깨를 나란히 하는 곳이다. 특히 불확실한 상황하에서의 의사결정, 위기 관리 분야를 선도하고 있다. 미 육군 리더십센터의 연구성과 중에서 주목할 만한 것은 ‘독성 리더십(Toxic Leadership)’에 관한 것이다. 독성 리더십이란 ‘부정적 리더십의 하나로 부하, 조직, 임무수행에 역효과를 가져오는 자기중심적인 태도, 동기부여, 행위의 조합’이다. 독성 리더는 이기적 이익을 위해 타인을 속이고 겁박하며 강제하거나 불공평한 신상필벌을 한다. 독성 리더를 구분하는 기준은 무엇일까? 1974년 스토그딜은 다음과 같은 행위 특성을 제시했다. 부하 차별, 공격적 행동, 부하 모욕, 정보 독점, 일을 쌓아두기, 자신의 문제를 가지고 타인을 비난, 잘 수행한 업무에 대한 과도한 비난, 협박과 겁주기. 독성 리더에 대해 엘리트 장교들은 어떤 생각을 갖고 있을까? 미 육군 전쟁대학(War College)에서 수학 중인 영관장교들을 대상으로 설문한 결과는 다음과 같았다. ”독성 리더는 가시적인 단기 임무 완수에 초점을 맞춘다. 상급자에게는 인상적이고 명확한 표현을 하고 임무에 대해 열정적인 반응을 보인다. 그러나 참모나 병력의 사기, 분위기는 안중에도 없고 전혀 관심도 없다.“ 스토그딜의 연구와 전쟁대학 학생 설문 결과보다 적나라하게 독성 리더를 묘사한 것이 &lt;2007년 미 육군 야전부대 설문&gt;이다. 다음은 ‘만약 당신의 지휘관이 독성 리더라고 생각한다면 그 특징은 무엇인가?’라는 질문에 미 육군 장병들이 답한 내용 중 일부다. ✅부하들을 희생시켜 자신의 진급을 위해 노력하며 통상 부하, 부대, 미 육군에 대한 장기적인 고려 없이 행동한다. ✅부하들을 사람으로 보기보다는 사용 후 버릴 수 있는 도구로 본다.예) “부하를 믿지 마라” 또는 “병사들에게 잘해줘 봐야 소용없다”고 말하는 리더. 특히 “병사는 전쟁이 발생하면 한번 쓰는 소모품”이라고 말하는 리더 ✅분위기에 해로운 효과를 주는 파괴적 인격과 대인관계 기술을 가지고 있다.예) 상대의 외모나 행동을 웃음거리로 만들기. 개인 신상에 관련된 사항을 묻거나 대화의 소재로 삼기. 욕설•폭언•인격모독•비난하기 ✅주로 자신의 이익에 의해 동기 부여가 된다. ✅솔선수범, 감화, 설득, 헌신보다 일방적 지시, 통제, 강요를 통해 업무를 추진한다. 그리고 다음은 &lt;2010년 독성 리더십 보고서&gt; 부록의 일부이다. ✅“나는 너를 발전시킬 필요가 없다. 네가 떨어져나갈 때까지 일을 시키다가 다른 사람으로 너를 대체하면 된다"고 말했다. ✅사무실, 책상에 둔 책, 가족사진, 개인 물품까지 상관하며 치우라고 요구하고, 출신에 따라 부하를 대하는 행동이 달랐다. ✅권력에 취해 예스맨만 가까이 두고 항상 자신이 옳다는 듯이 행동하면서 다른 의견을 경청하지 않았다. ✅팀원을 무능력자로 몰고 매일 비생산적 회의를 했다. 임무에 대한 지식 없이 경험과 계급으로 지시를 했다. ✅정보를 통제했고 회의를 빌미로 장병을 모아놓고 혼자 30분, 1시간 가량 연설을 했다. 참모에게 일방적으로 지시를 했다. ✅사소한 일까지 통제하려고 했다. 보고서의 문구, 맞춤법 같은 것까지 개입했다. ✅부하를 믿지 않고 하나하나 다 확인했다. 꼼꼼해서 그런 것과 우리를 무시하고 믿지 않는다는 건 구분할 수 있다. 심지어 하나의 일을 여러 사람에게 동시에 시키곤 했다. 혹시나 그 일을 못할까 봐 그렇게 한 것이다. 미 육군은 독성 리더십 연구 분석의 중요성을 다음과 같이 정리했다. ✴️독성 리더십은 부대원의 의지, 주도권, 잠재력 등을 총체적으로 갉아먹는다. ✴️한마디로 훌륭한 리더를 찾아 육성하는 것보다 때에 따라서는 독성 리더 하나를 찾아 제거하는 것이 더 중요하다는 뜻이다. 당신의 주변에 이런 사람이 있지는 않은지 잘 찾아볼 일이다.

매일경제

🟪 모임 소개 이번 모임은 직장인 이후의 커리어, 막연하게 창업을 고민하는 사람들을 위한 아이디어 구체화 모임입니다.총 4회의 모임을 통해 이런 것들을 얻을 수 있습니다.✅ 호스트가 제공하는 과제와 프레임을 통해 내 막연한 아이디어가 정말로 시장에 통하는지를 논리적으로 검증할 수 있습니다.✅ 로컬 비즈니스, 자영업, 스타트업 각 유형별 창업 장단점과 선택할 수 있는 지원제도에 관해 구체적으로 알 수 있습니다.✅ 성장 로드맵과 창업 이후 현실에서 마주칠 과제들, 사업계획서 작성법 등에 관해 구체적인 팁과 피드백을 얻을 수 있습니다. 🟪 일시 ... 

[B라운지] (직장인 이후의 삶을 위한) 사업 아이디어 선명하게 다듬기 : PBR

회사 때려치고 사업이나 한번 해볼까?

창업과 사업에 대해 막연한 환상을 갖고 계신가요? 혹은 관심이 있는데 어떻게 해야 할 지 모르겠어서 고민이신가요?

지난 10년간 창업과 사업에 관심이 있거나 초기 단계에서 고민하고 있는 창업가와 사업가들을 대상으로 주로 기업과 기관에서만 풀어놓았던 창업과 사업의 기초, 창업의 로드맵 AtoZ에 대한 이야기를 드디어 일반 성인분들도 배울 수 있도록 과정을 오픈했습니다. 저희의 경험과 노하우가 고스란히 담겨있으면서도 부담없이 편하게 들을 수 있는, 하지만 나의 창업과 사업에 대한 생각을 명확하게 정리할 수 있는 시간이 될 겁니다.

전체적으로 하단과 같은 순서로 진행되며 4주간 주 1회씩 함께 하게 되며, 제가 직접 진행합니다.

1. 창업 아이템 선정 : 고객이 가진 문제는 무엇일까? 고객 문제와 PMF (Product-Market-Fit)

2. 창업 아이템 선택 : 시장에서 필요할까? 어느 고객이 왜 돈을 낼까? KBF (Key Buying Factor)

3. 창업 과정과 절차, 지원 제도 : 스타트업을 할까? 가게를(소상공인) 차릴까? 창업할 때 누구에게 어떤 도움을 받을 수 있을까?

4. 창업 준비와 실행 : 사업계획은 어떻게 세우고 실행할 수 있을까?

보다 상세한 내용 확인과 신청은 하단 링크를 참고해주세요.

https://www.pbr.kr/shop_view/?idx=53

회사 때려치고 사업이나 한번 해볼까? 창업과 사업에 대해 막연한 환상을 갖고 계신가요? 혹은 관심이 있는데 어떻게 해야 할 지 모르겠어서 고민이신가요? 지난 10년간 창업과 사업에 관심이 있거나 초기 단계에서 고민하고 있는 창업가와 사업가들을 대상으로 주로 기업과 기관에서만 풀어놓았던 창업과 사업의 기초, 창업의 로드맵 AtoZ에 대한 이야기를 드디어 일반 성인분들도 배울 수 있도록 과정을 오픈했습니다. 저희의 경험과 노하우가 고스란히 담겨있으면서도 부담없이 편하게 들을 수 있는, 하지만 나의 창업과 사업에 대한 생각을 명확하게 정리할 수 있는 시간이 될 겁니다. 전체적으로 하단과 같은 순서로 진행되며 4주간 주 1회씩 함께 하게 되며, 제가 직접 진행합니다. 1. 창업 아이템 선정 : 고객이 가진 문제는 무엇일까? 고객 문제와 PMF (Product-Market-Fit) 2. 창업 아이템 선택 : 시장에서 필요할까? 어느 고객이 왜 돈을 낼까? KBF (Key Buying Factor) 3. 창업 과정과 절차, 지원 제도 : 스타트업을 할까? 가게를(소상공인) 차릴까? 창업할 때 누구에게 어떤 도움을 받을 수 있을까? 4. 창업 준비와 실행 : 사업계획은 어떻게 세우고 실행할 수 있을까? 보다 상세한 내용 확인과 신청은 하단 링크를 참고해주세요. https://www.pbr.kr/shop_view/?idx=53

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회사 때려치고 사업이나 한번 해볼까?

1. 세상에 없던 새로운 건 모두 한 사람의 상상에서 시작된다. 그 결과인 창작물은 크게 두 가지로 나뉜다.

2. 첫 번째 작품. 그 니즈와 방향이 나를 향하면 그 결과는 '작품'이다. 내가 원하는 것, 내가 필요로 하는 것이다. 다른 사람들은 결과물에 큰 관심이 없다. 나의 만족을 위한 아웃풋이다.

3. 대부분의 작품은 나의 만족에서 끝난다. 그 지극히 개인적인 관점이 역설적으로 타인의 마음을 움직일 때, 그것은 '예술'이 되고 그는 '아티스트'가 된다.

4. 그 반대는 상품이다. 새로운 것을 만든다. 그 방향이 내가 아니라 타인과 세상을 향한다면 그 결과는 '상품'이다. 타인이 원하고 바라는 것. 갖고 싶고 돈을 낼만큼 가치가 있는 것.

5. 상품은 내가 원하는 것, 내가 하고 싶은 과정과 결과가 아닐 수 있다. 당연하다. 돈을 지불하는 타인의 마음에 들어야만 하니까. 팔리는 결과물을 만들려면 세상의 목소리에 귀를 기울이고, 나와 다른 사람의 차이를 이해해야 한다.

6. 우리는 대부분 상품을 만드는 사람들이다. 하지만, 만드는 행위 자체에 매몰되면 '작품'을 만들기 쉽다. 아무도 원하지 않는 걸 만들어 놓고 타인을 탓하는 것만큼 우매한 일도 없다.

7. 또 반대로 나를 지우고 타인의 욕망만을 쫓아 팔 것을 만드는 것도 정답은 아니다. 사람들은 익숙함과 낯설음이 공존하는 새로움에 반응한다. 팔기 위해 만들어진 자극을 우리는 쉽게 알아챈다.

8. 결국 가장 위대한 창작물은 그 둘 사이의 외줄 타기다. 창작자의 작품에 대한 고집과 시장의 목소리라는 상품의 관점을 입히는 것. 익숙함과 낯설음이라는 아슬아슬한 경계의 균형이, 세상을 사로잡는 창작물을 만든다. 그 과정은 어렵지만 또 재미나고 보람찬 일이다.

#익숙함과새로움사이
#오디티빌더스

1. 세상에 없던 새로운 건 모두 한 사람의 상상에서 시작된다. 그 결과인 창작물은 크게 두 가지로 나뉜다. ​2. 첫 번째 작품. 그 니즈와 방향이 나를 향하면 그 결과는 '작품'이다. 내가 원하는 것, 내가 필요로 하는 것이다. 다른 사람들은 결과물에 큰 관심이 없다. 나의 만족을 위한 아웃풋이다. ​3. 대부분의 작품은 나의 만족에서 끝난다. 그 지극히 개인적인 관점이 역설적으로 타인의 마음을 움직일 때, 그것은 '예술'이 되고 그는 '아티스트'가 된다. ​4. 그 반대는 상품이다. 새로운 것을 만든다. 그 방향이 내가 아니라 타인과 세상을 향한다면 그 결과는 '상품'이다. 타인이 원하고 바라는 것. 갖고 싶고 돈을 낼만큼 가치가 있는 것. ​5. 상품은 내가 원하는 것, 내가 하고 싶은 과정과 결과가 아닐 수 있다. 당연하다. 돈을 지불하는 타인의 마음에 들어야만 하니까. 팔리는 결과물을 만들려면 세상의 목소리에 귀를 기울이고, 나와 다른 사람의 차이를 이해해야 한다. ​6. 우리는 대부분 상품을 만드는 사람들이다. 하지만, 만드는 행위 자체에 매몰되면 '작품'을 만들기 쉽다. 아무도 원하지 않는 걸 만들어 놓고 타인을 탓하는 것만큼 우매한 일도 없다. ​7. 또 반대로 나를 지우고 타인의 욕망만을 쫓아 팔 것을 만드는 것도 정답은 아니다. 사람들은 익숙함과 낯설음이 공존하는 새로움에 반응한다. 팔기 위해 만들어진 자극을 우리는 쉽게 알아챈다. ​8. 결국 가장 위대한 창작물은 그 둘 사이의 외줄 타기다. 창작자의 작품에 대한 고집과 시장의 목소리라는 상품의 관점을 입히는 것. 익숙함과 낯설음이라는 아슬아슬한 경계의 균형이, 세상을 사로잡는 창작물을 만든다. 그 과정은 어렵지만 또 재미나고 보람찬 일이다. #익숙함과새로움사이 #오디티빌더스

< 가장 위대한 창작은 ‘경계’에서 탄생한다 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223928994572

“‘놀면 뭐하니?’에 출연 회차가 인급동에 올랐다. 1위가 제 영상, 3위가 저희 어머니와 나온 영상, 2위가 아이유씨랑 GD씨가 같이 나온 영상이었다. 내가 아이유 씨랑 GD 씨를 살짝 이겼다는 생각이 들었다.”지난 2일 MBC 예능 프로그램 ‘라디오스타’에 출연한 코미디언 임우일씨의 말이다. 콘텐츠 업계에서 인기 척도로 보는 ‘인급동’을 유튜브가 폐지한다. 개인화된 추천 영상을 소비하는 경향이 크게 늘었기 때문이다.유튜브는 최근 공식 블로그를 통해 인급동 서비스 개편 계획을 발표했다. 유튜브는 공지를 통해 “인기 페이지 방문 횟

유튜브 ‘인기 급상승 동영상’ 없앤다

사람들이 인급동 안봄.
다 각자 원하는 카테고리만봄
트렌드가 점점 개인화, 세분화되고 있음

https://www.mediatoday.co.kr/news/articleView.html?idxno=327529

사람들이 인급동 안봄.다 각자 원하는 카테고리만봄트렌드가 점점 개인화, 세분화되고 있음 https://www.mediatoday.co.kr/news/articleView.html?idxno=327529

미디어오늘

한 사람에게 유효한 교훈이 다른 사람에게도 꼭 들어맞는 것은 아니다. 더 이상 유효하지 않은 고정관념도 있다. 그리고 때로는 아예 틀린 조언도 있다. IT 리더들이 커리어 초기에 받았던 유해한 조언에 대해 공유했다. 

‘듣지 않길 잘했다’··· ITDM들이 공유한 '틀린 리더십 조언' 이야기

긴 커리어 여정에서 바람직한 조언만 듣게 되는 것은 아니다. 물론 좋은 의도의 조언이었을 수 있다. 하지만 한 사람에게 유효한 교훈이 다른 사람에게도 꼭 들어맞는 것은 아니다. 더 이상 유효하지 않은 고정관념도 있다.

그리고 때로는 아예 틀린 조언도 있다. 시대에 뒤떨어진 조언일 수도 있으며, 조언자와의 가치관 차이로 인해 효과적이 않을 수도 있다. 물론 나쁜 조언이 오히려 좋은 스승이 되기도 한다. 나쁜 조언을 받아들이고 거기서 배우는 것은 레몬에서 레모네이드를 만드는 좋은 방법이다.

1️⃣남자처럼 행동하라
Teradyne의 CIO 섀넌 개스는 경력 초기에 받은 나쁜 조언에서 중요한 교훈을 얻었다고 말했다. “남자처럼 행동하라“는 말은 과거에는 여성들 사이에 흔히 공유됐던 조언이었다. ”사생활을 구분하고, 아이 사진을 숨기고, 남자처럼 감정을 드러내지 말라.“

그러나 개스는 시행착오 끝에 진정성에 집중하기로 결정했다. 그녀는 “진심을 말하라. 하겠다고 말한 대로 하라. 그렇게 하면 사람들과 어느 정도 신뢰를 쌓을 수 있다”라고 말했다.

2️⃣모든 것을 스스로 하라
헬륨 SEO의 CTO 폴 드모트는 “무언가를 제대로 해내고 싶다면 직접 해야 한다”는 말을 들었다. 이 말은 나쁜 조언으로 판명됐다. 이는 리더에게 지속 불가능한 부담을 주며, 팀의 성장과 발전에도 걸림돌이 된다.

업무와 의사결정에 병목 현상을 일으키면서 번아웃으로 이어진다. 이는 팀에 대한 믿음이 없다는 것을 보여주며, 사람들이 자신의 결정, 실수, 성공으로부터 배우지 못하게 하겠다는 뜻이기도 하다.

같은 조언을 받았던 BluedotHQ의 CMO 루슬란 할릴로프는 역시 “정말 끔찍한 조언”이라고 동의했다. 위임하는 방법을 모르면 좋은 리더가 될 수 없다. 팀을 신뢰하고 그들을 책임감 있고 성숙한 전문가로 대우할 수 있어야 한다.

드모트는 “효과적인 리더십이란 모든 세부 사항을 세세하게 관리하는 것이 아니라, 다른 사람에게 권한을 부여하는 것임을 깨닫기까지 시간이 걸렸다”며, 자신이 하지 않으면 어떤 일을 잘 해낼 수 없다고 믿는 것은 팀에 대한 무례한 태도라고 했다.

3️⃣항상 일하는 이미지를 유지하라
Cause of a Kind의 CEO 저스틴 에이브럼스는 “커리어 내내 씨름해야 했던 조언이 있다. 바로 ‘리더십 팀의 렌즈를 통제하라’는 것이다. 리더가 항상 책상에 있지 않다는 사실을 고객에게 절대 알려서는 안 된다는 조언을 들었다”고 말했다.

그는 “그 조언은 나를 갈등으로 몰아넣었다. ‘거짓말을 해야 하나’라는 생각이 들었다”고 말했다. 항상 책상에 앉아 있는 사람은 없다. 그리고 팀이나 고객은 이러한 거짓말을 쉽게 알아차릴 수 있다.

1년 내내 하루 24시간 일하는 사람은 없다. 가족도 있고, 외부 활동도 하고, 휴가를 떠나기도 하고, 아프기도 한다. 에이브럼스는 “가능한 한 투명해지는 것이 더 낫다. 그래야 의미 있는 참여와 신뢰감을 형성할 수 있다”고 말했다.

4️⃣완벽주의자가 되어라
eSIMple의 CTO 로이 베네시는 “효과적인 리더가 되려면 모든 것이 완벽해야 한다는 말을 선배와 동료들에게 들었다”며, 이 조언에는 ‘코딩, 프로젝트, 심지어 회의에서도 실수가 있어서는 안 된다’는 내용이 포함되어 있었다고 했다.

그는 “그 조언을 지키려고 노력했지만 결과가 좋지 않았다. 스트레스, 프로젝트 병목 현상, 팀 내에서 혁신이나 위험을 감수하는 것을 꺼리게 되었다”라고 덧붙였다.

자신과 팀이 실수 할 수 있다는 걸 인정하면서 완벽을 위해 노력하는 것은 건강하고 달성 가능한 목표다. 누구도 실수를 해서는 안 된다고 주장하는 것은 부적응적 완벽주의다. 이는 움직임에 방해가 된다. 디테일에 대한 지나친 관심은 상상력을 죽일 수밖에 없다.

이런 수준의 완벽주의는 목표를 달성할 수 없게 하고, 결국 미루게 만든다. 뛰어난 제품으로 이어질 수 있는 수많은 시행착오를 방해한다. 효과적인 리더십은 완벽을 추구하기보다는 격려하고 유연성을 발휘하는 것이다. 실패를 용인하는 분위기를 조성해야 발전이 이뤄지는 법이다. 발전과 숙달에 초점을 맞추면 팀이 더 쉽게 배우고 새로운 것을 창조할 수 있다.

5️⃣실무형 리더십과 전략적 리더십 중 선택하라
Uniqode의 CTO 래비 프라탑은 “여러분은 실무형 기술 리더이거나 전략적 리더이거나 둘 중 하나다. 조직에서 직급이 올라갈수록 실무적인 면을 줄이고 전략적인 면을 개발해야 한다“는 조언을 자주 들었다고 했다.

하지만 그는 이 흔한 조언이 잘못되었다는 것을 깨닫게 됐다. 실무 부분을 없앨 필요는 없다. 관건은 각 상황에서 자신에게 필요한 것이 무엇인지 아는 것이다. 두 가지를 모두 수행하는 방법을 알아야 한다. 그런 다음 상황과 우선순위에 따라 어느 쪽에 더 의지할지 결정해야 한다.

리더십은 춤과 같다고 그는 표현했다. 때로는 댄서들과 함께 무대에서 춤을 출 수 있다. 스텝을 배우고, 함께 즐기며, 일을 완수하는 것이다. 때로는 발코니에서 지켜보기도 한다. 프라탑은 “둘 중 하나만 할 수는 없다. 두 가지 사이에서 어떻게 균형을 잡을지 고민해야 한다”고 말했다.

6️⃣맺음말 권위를 놓치지 말라
Donorbox의 성장 담당 수석 부사장 라비라지 헷지는 경력 초기에 “어떤 결정에서든 맺음말, 최종 결정 권한을 유지하라”는 조언을 받았다. 목소리를 가장 크게 내고 궁극적으로 의문의 여지가 없도록 함으로써 권위를 확립하는 조언이었다.

이 조언은 리더는 항상 단호하고 자신감있는 모습을 보여야 한다는 믿음에서 비롯된 것이다. 그러나 그는 이 조언이 자신에게 맞지 않았다고 회고했다. 이 조언 때문에 무심코 팀원들의 의견을 차단하고, 가치 있고 다양한 관점, 아이디어, 해결책을 잃는 자신을 발견했다. 그것은 자신의 목표나 회사의 목표에 도움이 되지 않았다.

“훌륭한 리더십은 마지막 말을 하는 것이 아니라는 사실을 나중에야 깨달았다. 모두가 편안하게 기여할 수 있는 팀 문화를 조성하는 것이 더 중요하다. 열린 소통과 팀원들의 역량 강화에 관심을 기울이자 팀 역학 관계와 함께 성과도 개선되기 시작했다”라고 그는 말했다.

긴 커리어 여정에서 바람직한 조언만 듣게 되는 것은 아니다. 물론 좋은 의도의 조언이었을 수 있다. 하지만 한 사람에게 유효한 교훈이 다른 사람에게도 꼭 들어맞는 것은 아니다. 더 이상 유효하지 않은 고정관념도 있다. 그리고 때로는 아예 틀린 조언도 있다. 시대에 뒤떨어진 조언일 수도 있으며, 조언자와의 가치관 차이로 인해 효과적이 않을 수도 있다. 물론 나쁜 조언이 오히려 좋은 스승이 되기도 한다. 나쁜 조언을 받아들이고 거기서 배우는 것은 레몬에서 레모네이드를 만드는 좋은 방법이다. 1️⃣남자처럼 행동하라Teradyne의 CIO 섀넌 개스는 경력 초기에 받은 나쁜 조언에서 중요한 교훈을 얻었다고 말했다. “남자처럼 행동하라“는 말은 과거에는 여성들 사이에 흔히 공유됐던 조언이었다. ”사생활을 구분하고, 아이 사진을 숨기고, 남자처럼 감정을 드러내지 말라.“ 그러나 개스는 시행착오 끝에 진정성에 집중하기로 결정했다. 그녀는 “진심을 말하라. 하겠다고 말한 대로 하라. 그렇게 하면 사람들과 어느 정도 신뢰를 쌓을 수 있다”라고 말했다. 2️⃣모든 것을 스스로 하라헬륨 SEO의 CTO 폴 드모트는 “무언가를 제대로 해내고 싶다면 직접 해야 한다”는 말을 들었다. 이 말은 나쁜 조언으로 판명됐다. 이는 리더에게 지속 불가능한 부담을 주며, 팀의 성장과 발전에도 걸림돌이 된다. 업무와 의사결정에 병목 현상을 일으키면서 번아웃으로 이어진다. 이는 팀에 대한 믿음이 없다는 것을 보여주며, 사람들이 자신의 결정, 실수, 성공으로부터 배우지 못하게 하겠다는 뜻이기도 하다. 같은 조언을 받았던 BluedotHQ의 CMO 루슬란 할릴로프는 역시 “정말 끔찍한 조언”이라고 동의했다. 위임하는 방법을 모르면 좋은 리더가 될 수 없다. 팀을 신뢰하고 그들을 책임감 있고 성숙한 전문가로 대우할 수 있어야 한다. 드모트는 “효과적인 리더십이란 모든 세부 사항을 세세하게 관리하는 것이 아니라, 다른 사람에게 권한을 부여하는 것임을 깨닫기까지 시간이 걸렸다”며, 자신이 하지 않으면 어떤 일을 잘 해낼 수 없다고 믿는 것은 팀에 대한 무례한 태도라고 했다. 3️⃣항상 일하는 이미지를 유지하라Cause of a Kind의 CEO 저스틴 에이브럼스는 “커리어 내내 씨름해야 했던 조언이 있다. 바로 ‘리더십 팀의 렌즈를 통제하라’는 것이다. 리더가 항상 책상에 있지 않다는 사실을 고객에게 절대 알려서는 안 된다는 조언을 들었다”고 말했다. 그는 “그 조언은 나를 갈등으로 몰아넣었다. ‘거짓말을 해야 하나’라는 생각이 들었다”고 말했다. 항상 책상에 앉아 있는 사람은 없다. 그리고 팀이나 고객은 이러한 거짓말을 쉽게 알아차릴 수 있다. 1년 내내 하루 24시간 일하는 사람은 없다. 가족도 있고, 외부 활동도 하고, 휴가를 떠나기도 하고, 아프기도 한다. 에이브럼스는 “가능한 한 투명해지는 것이 더 낫다. 그래야 의미 있는 참여와 신뢰감을 형성할 수 있다”고 말했다. 4️⃣완벽주의자가 되어라eSIMple의 CTO 로이 베네시는 “효과적인 리더가 되려면 모든 것이 완벽해야 한다는 말을 선배와 동료들에게 들었다”며, 이 조언에는 ‘코딩, 프로젝트, 심지어 회의에서도 실수가 있어서는 안 된다’는 내용이 포함되어 있었다고 했다. 그는 “그 조언을 지키려고 노력했지만 결과가 좋지 않았다. 스트레스, 프로젝트 병목 현상, 팀 내에서 혁신이나 위험을 감수하는 것을 꺼리게 되었다”라고 덧붙였다. 자신과 팀이 실수 할 수 있다는 걸 인정하면서 완벽을 위해 노력하는 것은 건강하고 달성 가능한 목표다. 누구도 실수를 해서는 안 된다고 주장하는 것은 부적응적 완벽주의다. 이는 움직임에 방해가 된다. 디테일에 대한 지나친 관심은 상상력을 죽일 수밖에 없다. 이런 수준의 완벽주의는 목표를 달성할 수 없게 하고, 결국 미루게 만든다. 뛰어난 제품으로 이어질 수 있는 수많은 시행착오를 방해한다. 효과적인 리더십은 완벽을 추구하기보다는 격려하고 유연성을 발휘하는 것이다. 실패를 용인하는 분위기를 조성해야 발전이 이뤄지는 법이다. 발전과 숙달에 초점을 맞추면 팀이 더 쉽게 배우고 새로운 것을 창조할 수 있다. 5️⃣실무형 리더십과 전략적 리더십 중 선택하라Uniqode의 CTO 래비 프라탑은 “여러분은 실무형 기술 리더이거나 전략적 리더이거나 둘 중 하나다. 조직에서 직급이 올라갈수록 실무적인 면을 줄이고 전략적인 면을 개발해야 한다“는 조언을 자주 들었다고 했다. 하지만 그는 이 흔한 조언이 잘못되었다는 것을 깨닫게 됐다. 실무 부분을 없앨 필요는 없다. 관건은 각 상황에서 자신에게 필요한 것이 무엇인지 아는 것이다. 두 가지를 모두 수행하는 방법을 알아야 한다. 그런 다음 상황과 우선순위에 따라 어느 쪽에 더 의지할지 결정해야 한다. 리더십은 춤과 같다고 그는 표현했다. 때로는 댄서들과 함께 무대에서 춤을 출 수 있다. 스텝을 배우고, 함께 즐기며, 일을 완수하는 것이다. 때로는 발코니에서 지켜보기도 한다. 프라탑은 “둘 중 하나만 할 수는 없다. 두 가지 사이에서 어떻게 균형을 잡을지 고민해야 한다”고 말했다. 6️⃣맺음말 권위를 놓치지 말라Donorbox의 성장 담당 수석 부사장 라비라지 헷지는 경력 초기에 “어떤 결정에서든 맺음말, 최종 결정 권한을 유지하라”는 조언을 받았다. 목소리를 가장 크게 내고 궁극적으로 의문의 여지가 없도록 함으로써 권위를 확립하는 조언이었다. 이 조언은 리더는 항상 단호하고 자신감있는 모습을 보여야 한다는 믿음에서 비롯된 것이다. 그러나 그는 이 조언이 자신에게 맞지 않았다고 회고했다. 이 조언 때문에 무심코 팀원들의 의견을 차단하고, 가치 있고 다양한 관점, 아이디어, 해결책을 잃는 자신을 발견했다. 그것은 자신의 목표나 회사의 목표에 도움이 되지 않았다. “훌륭한 리더십은 마지막 말을 하는 것이 아니라는 사실을 나중에야 깨달았다. 모두가 편안하게 기여할 수 있는 팀 문화를 조성하는 것이 더 중요하다. 열린 소통과 팀원들의 역량 강화에 관심을 기울이자 팀 역학 관계와 함께 성과도 개선되기 시작했다”라고 그는 말했다.

문화콘텐츠 산업에 투자하기 위해 정부의 예산을 받아 조성된 벤처펀드들의 미소진 투자자금이 1조3000억원을 넘어선 것으로 나타났다. 넷플릭스 등 글로벌 OTT(온라인동영상서비스)의 영향으로 콘텐츠 제작비용이 급증한 데다 흥행해도 OTT만 수익을 내는 구조 때문에 투자처 발굴이 어려워진 것으로 풀이된다. 9일 국회 예산결산특별위원회와 한국벤처투자(KVIC)에...

'넷플 천하'에 갈 곳 잃은 벤처펀드 1.4조...VC "투자할 곳이 없다" - 머니투데이

올해 3월까지 펀드에 대기 중인 누적액(드라이파우더)은 1조3625억원에 달하는 것으로 집계됐다.

한 문화펀드 투자 심사역은 "드라마·영화의 주 소비채널이 OTT로 넘어간 데다, 해외 OTT들은 그나마 높은 가격에 판권을 구매해줘 제작사들은 우선적으로 OTT와 계약을 하려 한다"며 "제작비 증가에 따라 판권 가격도 올라 국내 방송국이나 영화배급사는 선뜻 구매하기도 어려울 것"이라고 말했다.

https://m.mt.co.kr/renew/view.html?no=2025070916431582997

올해 3월까지 펀드에 대기 중인 누적액(드라이파우더)은 1조3625억원에 달하는 것으로 집계됐다. 한 문화펀드 투자 심사역은 "드라마·영화의 주 소비채널이 OTT로 넘어간 데다, 해외 OTT들은 그나마 높은 가격에 판권을 구매해줘 제작사들은 우선적으로 OTT와 계약을 하려 한다"며 "제작비 증가에 따라 판권 가격도 올라 국내 방송국이나 영화배급사는 선뜻 구매하기도 어려울 것"이라고 말했다. https://m.mt.co.kr/renew/view.html?no=2025070916431582997

머니투데이

러닝화 주가 왜 빠지나 봤더니 아저씨들이 신기 시작했다 신흥 러닝화 브랜드, 실적 개선에도 주가는 부진   중년층 유입으로 2030 러닝족에 매력 떨어져

러닝화 주가 왜 빠지나 봤더니… 아저씨들이 신기 시작했다

국내 증권가에서는 호카의 성장률이 정체되는 상황을 두고 독특한 분석이 나와 눈길을 끌었다. 핵심은 2030 러닝족을 중심으로 성장한 호카가 더이상 이들에게 매력적인 브랜드가 아니라는 데 있다는 얘기다. 최근 호카에 대한 관심이 4050 중년층으로도 확대됐는데, 이를 시작으로 주요 고객층인 2030 젊은층이 이탈하고 있다는 분석이다.

유정현 대신증권 연구원은 “최근 호카와 온러닝 등 러닝화 관련주가 주춤하는 것은 중년층이 신기 시작했기 때문”이라며 “호카, 온러닝도 중년층 아저씨들이 신으면서 주가 상승 사이클을 끝내고 성장성 둔화, 주가 하락 사이클에 접어들었다”고 분석했다.

https://biz.chosun.com/stock/stock_general/2025/07/09/CEQ2IG73GZETPCPX3NL3NNGG3M/?utm_source=naver&utm_medium=original&utm_campaign=biz

국내 증권가에서는 호카의 성장률이 정체되는 상황을 두고 독특한 분석이 나와 눈길을 끌었다. 핵심은 2030 러닝족을 중심으로 성장한 호카가 더이상 이들에게 매력적인 브랜드가 아니라는 데 있다는 얘기다. 최근 호카에 대한 관심이 4050 중년층으로도 확대됐는데, 이를 시작으로 주요 고객층인 2030 젊은층이 이탈하고 있다는 분석이다. 유정현 대신증권 연구원은 “최근 호카와 온러닝 등 러닝화 관련주가 주춤하는 것은 중년층이 신기 시작했기 때문”이라며 “호카, 온러닝도 중년층 아저씨들이 신으면서 주가 상승 사이클을 끝내고 성장성 둔화, 주가 하락 사이클에 접어들었다”고 분석했다. https://biz.chosun.com/stock/stock_general/2025/07/09/CEQ2IG73GZETPCPX3NL3NNGG3M/?utm_source=naver&amp;utm_medium=original&amp;utm_campaign=biz

조선비즈

 ‘2025년은 AI 에이전트의 해’ ‘2025년은 바이브 코딩의 해’  요즘 들어 ...

바이브 코딩 창시자 “유행하는 말들에 현혹되지 마세요.”

요즘 '바이브 코딩'이라는 단어 자체가 유행이긴 하구나 싶습니다. 워낙 가타부타 말이 많아서요. 그래서 '근본'의 말을 들어보고 싶었습니다. 바이브 코딩의 창시자 안드레이 카파시는 역시 단순히 그 자체에 집중하기보다 '소프트웨어의 발전사'라는 큰 그림에서 바이브 코딩이 어떤 의미를 가지고, 어떻게 발전해 나가야 할지 보고 있었어요.

어떤 유행이든 트렌드든, 단순히 '좋다', '싫다', '별로다' 이렇게 성급하게 판단하기보다 큰 그림에서 의미를 파악하고, 자신에게는 어떻게 유용할지 보는 게 더 좋지 않을까요?

요즘 '바이브 코딩'이라는 단어 자체가 유행이긴 하구나 싶습니다. 워낙 가타부타 말이 많아서요. 그래서 '근본'의 말을 들어보고 싶었습니다. 바이브 코딩의 창시자 안드레이 카파시는 역시 단순히 그 자체에 집중하기보다 '소프트웨어의 발전사'라는 큰 그림에서 바이브 코딩이 어떤 의미를 가지고, 어떻게 발전해 나가야 할지 보고 있었어요. 어떤 유행이든 트렌드든, 단순히 '좋다', '싫다', '별로다' 이렇게 성급하게 판단하기보다 큰 그림에서 의미를 파악하고, 자신에게는 어떻게 유용할지 보는 게 더 좋지 않을까요?

월 8천만원을 벌던 개발자가 바이브코딩 도구를 만드는 이유

　계속하던 것을 그만둔다는 건, 시작하는 것보다 더 어려운 결정을 요구할 때가 많다. ‘왜 그만둬야 할까?’라는 물음 앞에 서면 수많은 이유와 핑계가 머릿속에서 충돌하고, 그 과정에서 내면의 깊숙한 갈등과 마주하게 된다. 2018년부터 6년 동안 꾸준히 운영해온 기술 블로그 구독 서비스 …

6년간의 토이프로젝트 여정을 마무리하며 - 기술블로그 구독서비스 회고록

안녕하세요.
오랜만에 글을 올리게 되었는데, 이렇게 토이 프로젝트 종료 후기로 인사드리게 될 줄은 몰랐네요 ㅎ
무려 6년 가까이 운영해온 "기술 블로그 구독 서비스"를 최근 종료하게 되었습니다. 매일 아침, 다양한 기술 블로그를 모아 메일로 발송하던 이 작은 서비스는 어느새 수천 명의 개발자분들의 루틴이 되어 있던 것 같습니다.
시작은 단순했습니다. 내가 읽고 싶은 글을 정리하자는 마음에서 출발했죠. 그런데 그 불편함을 해결하고자 만든 도구가 누군가에겐 하루의 시작이 되었고, ‘잘 보고 있다’는 메시지 하나에 큰 보람을 느끼며 여기까지 달려올 수 있었습니다.
그래서일까요. 종료 버튼을 누르기까지, 꽤 오랜 시간 고민이 필요했습니다. 기술 환경도, 저의 역할도 변해가는 시점에서 더 이상 지속하기 어려웠지만, 그동안 함께해주신 모든 분들께 정말 감사한 마음뿐입니다.
마치 하나의 챕터를 덮는 기분이네요. 언젠가 또 다른 방식으로 여러분과 만나게 되길 기대하며, 그동안 함께해주신 모든 구독자분들께 진심으로 감사드립니다.
후기와 회고는 아래 블로그 글로 정리해 두었습니다.
https://taetaetae.github.io/posts/toy-project-retrospective-6-years-journey/

안녕하세요.오랜만에 글을 올리게 되었는데, 이렇게 토이 프로젝트 종료 후기로 인사드리게 될 줄은 몰랐네요 ㅎ무려 6년 가까이 운영해온 "기술 블로그 구독 서비스"를 최근 종료하게 되었습니다. 매일 아침, 다양한 기술 블로그를 모아 메일로 발송하던 이 작은 서비스는 어느새 수천 명의 개발자분들의 루틴이 되어 있던 것 같습니다.시작은 단순했습니다. 내가 읽고 싶은 글을 정리하자는 마음에서 출발했죠. 그런데 그 불편함을 해결하고자 만든 도구가 누군가에겐 하루의 시작이 되었고, ‘잘 보고 있다’는 메시지 하나에 큰 보람을 느끼며 여기까지 달려올 수 있었습니다.그래서일까요. 종료 버튼을 누르기까지, 꽤 오랜 시간 고민이 필요했습니다. 기술 환경도, 저의 역할도 변해가는 시점에서 더 이상 지속하기 어려웠지만, 그동안 함께해주신 모든 분들께 정말 감사한 마음뿐입니다.마치 하나의 챕터를 덮는 기분이네요. 언젠가 또 다른 방식으로 여러분과 만나게 되길 기대하며, 그동안 함께해주신 모든 구독자분들께 진심으로 감사드립니다.후기와 회고는 아래 블로그 글로 정리해 두었습니다.https://taetaetae.github.io/posts/toy-project-retrospective-6-years-journey/

taetaetae.github.io

6년간의 토이프로젝트 여정을 마무리하며 - 기술블로그 구독서비스 

🚀 DDD, 기술보다 사람을 중심에 둔 소프트웨어 전략
"도메인이 복잡한 이유는 기술 때문이 아니라 점점 복잡해지는 도메인 그자체에 있으며 이것을 중심에 두어야한다."
이것이 바로 DDD(Domain-Driven Design)의 핵심 철학입니다.
즉, 시스템이나 기술이 아닌 '도메인 전문가(사람)'를 중심에 두고 문제를 해결하자는 전략이죠.

🤖 그런데 최근 AI는 점점 더 똑똑해지며
사람의 역할을 줄이거나, 때로는 아예 대체하는 방향으로 나아가고 있습니다.
이 AI 시대에,
사람 중심의 문제 해결을 강조해 온 DDD는 어떤 변화를 맞이하게 될까요?

DDD 개념을 먼저 이해하고, DDD 창시자인 Eric Evans의 까지 담은 3종 영상 세트 요약본 입니다.

DDD 그거 그렇게하는거 아닌데 - 우아한형제들
- https://wiki.webnori.com/x/_ICtBg
DDD를 AI에 이용해 설계(Design) 가속화하기
- https://wiki.webnori.com/x/D4GtBg
DDD와 LLM - 에릭에반스(DDD의 창시자-2003년)
- https://wiki.webnori.com/x/CIGtBg

종합 : https://wiki.webnori.com/x/FoGtBg

🚀 DDD, 기술보다 사람을 중심에 둔 소프트웨어 전략 "도메인이 복잡한 이유는 기술 때문이 아니라 점점 복잡해지는 도메인 그자체에 있으며 이것을 중심에 두어야한다." 이것이 바로 DDD(Domain-Driven Design)의 핵심 철학입니다. 즉, 시스템이나 기술이 아닌 '도메인 전문가(사람)'를 중심에 두고 문제를 해결하자는 전략이죠. 🤖 그런데 최근 AI는 점점 더 똑똑해지며 사람의 역할을 줄이거나, 때로는 아예 대체하는 방향으로 나아가고 있습니다. 이 AI 시대에, 사람 중심의 문제 해결을 강조해 온 DDD는 어떤 변화를 맞이하게 될까요? DDD 개념을 먼저 이해하고, DDD 창시자인 Eric Evans의 까지 담은 3종 영상 세트 요약본 입니다. DDD 그거 그렇게하는거 아닌데 - 우아한형제들 - https://wiki.webnori.com/x/_ICtBg DDD를 AI에 이용해 설계(Design) 가속화하기 - https://wiki.webnori.com/x/D4GtBg DDD와 LLM - 에릭에반스(DDD의 창시자-2003년) - https://wiki.webnori.com/x/CIGtBg 종합 : https://wiki.webnori.com/x/FoGtBg

DDD와 AI

2005년 7월에 일을 시작했으니, 올해로 개발자 생활이 햇수로 20년째다. 중간에 공백이 조금씩 있었으니 꽉 채운 스무 해는 아니지만, 숫자가 주는 무게는 여전하다. 20년이라는 시간이 흘렀다는 사실이 새삼 신기하게 느껴진다.

개발에 대한 관심은 고교 시절, MUD 게임을 만들던 친구를 만나면서부터 시작됐다. 코드를 전혀 몰랐기에, 내 역할은 게임 세계관을 만드는 것이었다. 새로운 지역의 지도를 그리고, 아이템이나 기술 설정을 만들고, 짧은 이야기를 엮어 퀘스트를 구상했다. 친구가 코드로 그 상상을 현실로 만드는 과정을 어깨너머로 지켜보는 것은 꽤 흥미로운 경험이었다. 그 이끌림에 C++ 책을 사서 들춰보던 것이 내 첫걸음이었다.

대학 동아리 방에서의 시간은 열정으로 기억된다. 하루 서너 시간만 새우잠을 자며 무언가를 계속 만들었다. 코드가 생각대로 작동할 때의 희열, 풀리지 않는 로직 앞에서 느끼던 분노와 실망, 그리고 마침내 문제를 해결하고 터뜨리던 웃음. 그 모든 과정이 이상할 정도로 재미있었다. 그저 좋아하는 일에 빠져 살았을 뿐인데, 정신을 차리고 보니 나는 개발자라는 직업을 가진 사람이 되어 있었다.

직장에서 동료들과 함께 일하며, 재미의 의미는 조금씩 넓어졌다. 코드를 완성하는 즐거움을 넘어, 내가 만든 소프트웨어가 동료의 수고를 덜어줄 때 더 큰 재미를 느꼈다. 시간이 더 지나서는 코딩이라는 행위를 넘어, 동료들과 머리를 맞대고 더 나은 길을 찾아내며 문제를 해결하는 과정 자체에서 재미를 발견했다.

스무 해. 짧지 않은 시간 동안 이 일을 재미있다고 느끼며 해올 수 있었다는 사실이 큰 축복처럼 다가온다. 앞으로도 오랫동안 내 곁에 머물기를 조용히 바라본다.

2005년 7월에 일을 시작했으니, 올해로 개발자 생활이 햇수로 20년째다. 중간에 공백이 조금씩 있었으니 꽉 채운 스무 해는 아니지만, 숫자가 주는 무게는 여전하다. 20년이라는 시간이 흘렀다는 사실이 새삼 신기하게 느껴진다. 개발에 대한 관심은 고교 시절, MUD 게임을 만들던 친구를 만나면서부터 시작됐다. 코드를 전혀 몰랐기에, 내 역할은 게임 세계관을 만드는 것이었다. 새로운 지역의 지도를 그리고, 아이템이나 기술 설정을 만들고, 짧은 이야기를 엮어 퀘스트를 구상했다. 친구가 코드로 그 상상을 현실로 만드는 과정을 어깨너머로 지켜보는 것은 꽤 흥미로운 경험이었다. 그 이끌림에 C++ 책을 사서 들춰보던 것이 내 첫걸음이었다. 대학 동아리 방에서의 시간은 열정으로 기억된다. 하루 서너 시간만 새우잠을 자며 무언가를 계속 만들었다. 코드가 생각대로 작동할 때의 희열, 풀리지 않는 로직 앞에서 느끼던 분노와 실망, 그리고 마침내 문제를 해결하고 터뜨리던 웃음. 그 모든 과정이 이상할 정도로 재미있었다. 그저 좋아하는 일에 빠져 살았을 뿐인데, 정신을 차리고 보니 나는 개발자라는 직업을 가진 사람이 되어 있었다. 직장에서 동료들과 함께 일하며, 재미의 의미는 조금씩 넓어졌다. 코드를 완성하는 즐거움을 넘어, 내가 만든 소프트웨어가 동료의 수고를 덜어줄 때 더 큰 재미를 느꼈다. 시간이 더 지나서는 코딩이라는 행위를 넘어, 동료들과 머리를 맞대고 더 나은 길을 찾아내며 문제를 해결하는 과정 자체에서 재미를 발견했다. 스무 해. 짧지 않은 시간 동안 이 일을 재미있다고 느끼며 해올 수 있었다는 사실이 큰 축복처럼 다가온다. 앞으로도 오랫동안 내 곁에 머물기를 조용히 바라본다.

올해로 개발자 생활이 햇수로 20년째다

분당 5억의 매출이 발생하는 이벤트 시스템을 어떻게 구축하고 운영했는지 소개합니다.

무진장 힘들었지만 무진장 성장한 개발 이야기

간만에 재밌게 읽은 기술 포스트
여름 이벤트 관련 개발 회고와 높은 트래픽을 어떤 요소들로 잘 방어했는가에 대한 포스트
4월부터 네이버 쇼핑 내에서 트래픽이 높은 부서로 이동한터라 (그래서 드럽게 바쁨)
우리도 적용해 볼법 한 몇가지 내용들이 보여서 흥미로웠음
예전에 적용해봤거나 생각은 해봤던 것들도 있었는데, 결국에는 '아.. 언제하지' 로 귀결 😢

간만에 재밌게 읽은 기술 포스트여름 이벤트 관련 개발 회고와 높은 트래픽을 어떤 요소들로 잘 방어했는가에 대한 포스트4월부터 네이버 쇼핑 내에서 트래픽이 높은 부서로 이동한터라 (그래서 드럽게 바쁨)우리도 적용해 볼법 한 몇가지 내용들이 보여서 흥미로웠음예전에 적용해봤거나 생각은 해봤던 것들도 있었는데, 결국에는 '아.. 언제하지' 로 귀결 😢

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간만에 재밌게 읽은 기술 포스트
여름 이벤트 관련 개발 회고와 높

고용노동부에서 주관하는 청년미래플러스 3기를 모집 중이라고 합니다.
구직자와 재직자 두 가지 트랙을 동시에 모집한다고 하네요.
 * 모집 기간: 6월 15일 ~ 8월 3일
 * 구직자 트랙: https://miraeplus.sw.or.kr/ko/o/155208
 * 재직자 트랙: https://miraeplus.sw.or.kr/ko/o/152138

공고에는 다음과 같은 활동 계획이 기재되어 있습니다.

📌 구직자 트랙
 * IT업계 현직자와 멘토링
 * 직무역량 강화 지원 (인프런 강의 15만원 이내)
 * 개별 맞춤형 취업 지원 (서류 첨삭, 모의면접 등)

📌 재직자 트랙
 * 개별 커리어 플랜 설계 지원
 * 커리어 진단 리포트
 * IT업계 현직자와 멘토링
 * 직무역량 강화 지원 (인프런 강의 15만원 이내)

이러한 활동 지원도 좋은 혜택이라고 생각하는데요,
업계 사람과 네트워크를 형성하는 것과 진로나 방향에 대해서 익명이 아닌 누군가(특히 업계 선배)와 면담을 하는 것이 특히 좋은 점인 것 같습니다.

고용노동부에서 주관하는 청년미래플러스 3기를 모집 중이라고 합니다.구직자와 재직자 두 가지 트랙을 동시에 모집한다고 하네요.<ul ><li>모집 기간: 6월 15일 ~ 8월 3일</li></ul><ul ><li>구직자 트랙: https://miraeplus.sw.or.kr/ko/o/155208</li><li>재직자 트랙: https://miraeplus.sw.or.kr/ko/o/152138</li></ul> 공고에는 다음과 같은 활동 계획이 기재되어 있습니다. 📌 구직자 트랙<ul ><li>IT업계 현직자와 멘토링</li><li>직무역량 강화 지원 (인프런 강의 15만원 이내)</li><li>개별 맞춤형 취업 지원 (서류 첨삭, 모의면접 등)</li></ul> 📌 재직자 트랙<ul ><li>개별 커리어 플랜 설계 지원</li><li>커리어 진단 리포트</li><li>IT업계 현직자와 멘토링</li><li>직무역량 강화 지원 (인프런 강의 15만원 이내)</li></ul> 이러한 활동 지원도 좋은 혜택이라고 생각하는데요,업계 사람과 네트워크를 형성하는 것과 진로나 방향에 대해서 익명이 아닌 누군가(특히 업계 선배)와 면담을 하는 것이 특히 좋은 점인 것 같습니다.

고용노동부에서 주관하는 청년미래플러스 3기를 모집 중이라고 합니다

1. 유명한 경제학자 케인스는 단기 투자 전략을 미인선발대회에 비유했다.

2. 이 대회의 규칙은 이렇다. 100명의 후보 사진을 신문에 공개하고 독자들에게 이 중 가장 미인이라고 생각하는 사람 6명에 투표하라고 한다.

3. 그 결과, 독자들로부터 가장 많은 표를 받은 사람이 최고의 미인으로 뽑히고 그 미인에 투표한 사람은 정해진 상금을 받는다.

4. 이 대회에서 선발될 미인을 맞추기 위해서는, 즉 상금을 받기 위해서는 자신이 판단하기에 가장 예쁜 사진을 선택하면 안 되고, 평균적으로 가장 예쁘다 고 생각하는 사진을 선택해서도 안 된다.

5. 참가자 대부분이 판단하기에 평균적 여론이 될 것이라고 기대하는 모습을 예측해야만 하는 것이다.

6. 케인스는 투자의 세계도 이와 비슷하므로 평균적인 여론을 예상해서 투자하라고 한다.

#이채원의가치투자 📚
#투자는심리게임이다

1. 유명한 경제학자 케인스는 단기 투자 전략을 미인선발대회에 비유했다. ​2. 이 대회의 규칙은 이렇다. 100명의 후보 사진을 신문에 공개하고 독자들에게 이 중 가장 미인이라고 생각하는 사람 6명에 투표하라고 한다. ​3. 그 결과, 독자들로부터 가장 많은 표를 받은 사람이 최고의 미인으로 뽑히고 그 미인에 투표한 사람은 정해진 상금을 받는다. 4. 이 대회에서 선발될 미인을 맞추기 위해서는, 즉 상금을 받기 위해서는 자신이 판단하기에 가장 예쁜 사진을 선택하면 안 되고, 평균적으로 가장 예쁘다 고 생각하는 사진을 선택해서도 안 된다. ​5. 참가자 대부분이 판단하기에 평균적 여론이 될 것이라고 기대하는 모습을 예측해야만 하는 것이다. ​6. 케인스는 투자의 세계도 이와 비슷하므로 평균적인 여론을 예상해서 투자하라고 한다. #이채원의가치투자 📚 #투자는심리게임이다

< 가장 예쁜 사람이 아니라, 1등 할 사람에게 투표하라 >

아직 나도 정립되지 않은 상태이긴한데, 실무에서의 바이브 코딩은 다르다.

비단 개발자 관점에서만이 아니라, 기획자, 디자이너도 마찬가지로 다른 방식을 써야한다.

지금의 바이브 코딩을 말하는 자, 가르치는 자는 거의 대부분(아마도 99.9%) 새로운 프로토타입을 만드는 것을 가르치는 것이다.

그런데, 실무에서 중요한 건 완전히 새로운 것이 아니라, 기존의 프로젝트를 수정/확장하는 것이다. 그것이 프로토타입이라도.

즉, 협업이 관건이다.

이를 고려하면 ChatGPT의 Codex가 한 발짝 앞서 나가 있는 상태라고 할 수 있다. 다만 실행하여 결과를 보여주지 못하는 것이 아직 비어있는 부분.

요즘 CLI 형태의 툴이 유행하는데, 이건 플러그인하기 쉽다는 장점이 있어서 기본 기술을 만드는데는 유리하지만, 결국 통합 시스템은 필요하다.

과연 누가 먼저 이 통합 시스템을 유의미한 수준으로 서비스하기 시작할지가 관전 포인트.

…말만하지말고 내가 만들어야하는데… 😒

아직 나도 정립되지 않은 상태이긴한데, 실무에서의 바이브 코딩은 다르다. 비단 개발자 관점에서만이 아니라, 기획자, 디자이너도 마찬가지로 다른 방식을 써야한다. 지금의 바이브 코딩을 말하는 자, 가르치는 자는 거의 대부분(아마도 99.9%) 새로운 프로토타입을 만드는 것을 가르치는 것이다. 그런데, 실무에서 중요한 건 완전히 새로운 것이 아니라, 기존의 프로젝트를 수정/확장하는 것이다. 그것이 프로토타입이라도. 즉, 협업이 관건이다. 이를 고려하면 ChatGPT의 Codex가 한 발짝 앞서 나가 있는 상태라고 할 수 있다. 다만 실행하여 결과를 보여주지 못하는 것이 아직 비어있는 부분. 요즘 CLI 형태의 툴이 유행하는데, 이건 플러그인하기 쉽다는 장점이 있어서 기본 기술을 만드는데는 유리하지만, 결국 통합 시스템은 필요하다. 과연 누가 먼저 이 통합 시스템을 유의미한 수준으로 서비스하기 시작할지가 관전 포인트. …말만하지말고 내가 만들어야하는데… 😒

아직 나도 정립되지 않은 상태이긴한데, 실무에서의 바이브 코딩은 

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'이력서 - 잃었어 - 일없어'
어제 취업 지원 프로그램에서 이력서 준비의 중요성을 강조했더니, 한 구직자가 자신의 상황을 재치 있게 표현한 말입니다. 현재 이력서가 준비되어 있는지 물었더니 "잃어버렸다"고 답했습니다. 물론 정말 잃어버린 것은 아니었습니다. 다른 사람에게 보여주기 부끄러울 만큼 자신의 이력서가 변변치 않아서 숨기고 싶다는 의미였죠. 왜 보여주기 싫은지 물었을 때, 이력서에 써넣을 특별한 경험이 없어서라고 했습니다.

뻔뻔했던 신입 시절의 나
제가 처음 취업을 준비하던 시절을 떠올려봅니다. 당시 제 이력서는 그리 훌륭하지 않았습니다. 특별히 희망하는 직무가 없었기에 어디든 투척할 수 있는 범용 이력서였고, 어제 만난 구직자의 말처럼 특별한 경험이 없었습니다. 정확히 표현하면 직장생활을 대비한 경험이 전무했죠. 서류 전형 합격률이 낮았던 이유를 이제야 이해하게 되었습니다. 제가 채용 담당자라도 그런 신입은 뽑지 않았을 것입니다.
그러나 과거 신입 채용에 도전하던 저는 대단히 뻔뻔했습니다. 이력서는 촌스럽고 알맹이 없는 가벼운 내용이었지만, 다른 사람에게 보여주기를 주저하지 않았습니다. 빠르게 취업을 하고 싶었기 때문입니다.
특별한 이유는 없었습니다. 그저 남들이 취업하니까 저도 취업하고 싶었고, 남들이 취업해서 돈을 버니까 저도 제 힘으로 돈을 벌어 부모님 신세를 면하고 싶었습니다. 취업을 희망하는 대단한 목표는 없었지만, 취업하자는 확실한 동기가 있었기 때문에 형편없는 이력서였음에도 입사 지원하기를 주저하지 않았던 것입니다.

완벽한 준비의 함정
요즘 신입 구직자들은 완벽한 이력서 준비가 필요하다고 생각합니다. 완벽히 준비가 되기 전까지는 입사 지원할 수 없다고 이야기하죠. 준비를 꼼꼼하게 하고 싶다는 생각은 정말 훌륭합니다. 그러나 준비가 어느 정도 필요한지 판단은 스스로 내리기 어렵다고 생각합니다.
현재의 준비된 상태로 입사 지원을 해보며, 동시에 필요한 준비를 계속 갖추어 나가는 것이 좋습니다. 어차피 완벽한 이력서란 존재하지 않습니다. 이력서는 제품과 같아서 끊임없이 개선이 필요하기 때문입니다. 이력서는 발자취라는 개념을 담고 있기 때문에 매일 한 발자국씩 나아갈 수록 업데이트할 내용이 생겨납니다.

특별한 경험이란 무엇인가
"특별한 경험이 없다"는 이야기도 완벽한 준비와 비슷한 맥락으로 버려야 할 생각입니다. 세상에 어떤 경험이 특별하다고 이야기할 수 있을까요? 대단한 브랜드 가치를 지닌 회사에서 일한 경험이 특별한가요? 대단한 숫자로 성과를 만든 내용이 특별한가요? 대단한 사람과 협업한 경험이 특별한가요?
눈에 보이는 어떠한 요인이 특별한 경험이라고 생각한다면, 오해입니다. 특별한 경험은 경험의 주인인 내가 특별하게 생각하고, 그것을 특별하게 소개할 때 대단해진다고 믿습니다.
자신이 자신의 경험을 대단하고 특별하게 여기지 않는다면, 다른 어떤 사람이 대신 특별하고 대단하게 봐줄 수 있을까요? 먼저 자신의 경험을 소중하게 생각하는 마음이 필요합니다. 그 다음 자신의 경험을 특별하게 소개하는 내용으로 만드는 것입니다.

경험을 특별하게 만드는 구조
제가 정의하는 특별한 경험이란, 일을 시작하고 진행하는 과정에서 많은 고민이 담긴 내용입니다. 어떤 배경에서 일을 시작했고, 목적과 목표가 무엇이었으며, 목적과 목표를 달성하기 위해 노력한 내용과 결과를 소개하는 것입니다. 이러한 구조로 경험을 소개한다면, 우리의 어떤 경험도 특별해질 수 있다고 생각합니다.
무엇보다 중요한 것은 문제를 뾰족하게 정의하는 것입니다. 무엇을 문제로 생각하였기에 경험했던 일을 시작하게 된 것인지 설명을 잘 할 수 있다면, 우리의 경험이 더욱 특별해질 수 있다고 믿습니다.
그러나 이력서를 작성하는 많은 분들이 경험을 소개하는 내용에서 문제 정의, 즉 일을 시작하게 된 배경에 대해서 생략하는 경우가 많습니다. 문제를 정의하고 목표와 목적을 설명하는 내용이 없을 때, 성과가 대단하더라도 경험에 대한 소개를 읽는 사람이 경험의 성과를 특별하고 대단하다고 판단하지 못합니다.
경험의 시작을 논리적으로 설명하는 내용이 있을 때, 일을 진행한 과정을 흥미롭게 보게 되고, 성과가 크든 작든 공감과 납득을 하게 됩니다.

당당한 이력서를 위한 제안
이력서의 내용, 형식, 디자인, 가독성 등 채용 전형에서 당락을 좌우하는 중요한 요소가 많습니다. 오늘 이력서를 업데이트하려는 분이 계시다면, 꼭 경험을 잘 풀어서 설명해보는 시간을 가져보시기 바랍니다.
기존에 자신이 봤던 이력서 형식은 머릿속에서 지우고, 자신의 경험을 가장 잘 설명하고 자랑할 수 있는 구조로 만들어보세요. 합격하는 이력서의 모범 답안은 바로 여러분 머리와 마음 속에 있습니다.

당당하고 자신 있게 자신의 경험을 마음껏 담아낸 이력서를 뽑아내는 우리가 되길 진심으로 응원합니다.

﻿'이력서 - 잃었어 - 일없어'어제 취업 지원 프로그램에서 이력서 준비의 중요성을 강조했더니, 한 구직자가 자신의 상황을 재치 있게 표현한 말입니다. 현재 이력서가 준비되어 있는지 물었더니 "잃어버렸다"고 답했습니다. 물론 정말 잃어버린 것은 아니었습니다. 다른 사람에게 보여주기 부끄러울 만큼 자신의 이력서가 변변치 않아서 숨기고 싶다는 의미였죠. 왜 보여주기 싫은지 물었을 때, 이력서에 써넣을 특별한 경험이 없어서라고 했습니다. 뻔뻔했던 신입 시절의 나제가 처음 취업을 준비하던 시절을 떠올려봅니다. 당시 제 이력서는 그리 훌륭하지 않았습니다. 특별히 희망하는 직무가 없었기에 어디든 투척할 수 있는 범용 이력서였고, 어제 만난 구직자의 말처럼 특별한 경험이 없었습니다. 정확히 표현하면 직장생활을 대비한 경험이 전무했죠. 서류 전형 합격률이 낮았던 이유를 이제야 이해하게 되었습니다. 제가 채용 담당자라도 그런 신입은 뽑지 않았을 것입니다.그러나 과거 신입 채용에 도전하던 저는 대단히 뻔뻔했습니다. 이력서는 촌스럽고 알맹이 없는 가벼운 내용이었지만, 다른 사람에게 보여주기를 주저하지 않았습니다. 빠르게 취업을 하고 싶었기 때문입니다.특별한 이유는 없었습니다. 그저 남들이 취업하니까 저도 취업하고 싶었고, 남들이 취업해서 돈을 버니까 저도 제 힘으로 돈을 벌어 부모님 신세를 면하고 싶었습니다. 취업을 희망하는 대단한 목표는 없었지만, 취업하자는 확실한 동기가 있었기 때문에 형편없는 이력서였음에도 입사 지원하기를 주저하지 않았던 것입니다. 완벽한 준비의 함정요즘 신입 구직자들은 완벽한 이력서 준비가 필요하다고 생각합니다. 완벽히 준비가 되기 전까지는 입사 지원할 수 없다고 이야기하죠. 준비를 꼼꼼하게 하고 싶다는 생각은 정말 훌륭합니다. 그러나 준비가 어느 정도 필요한지 판단은 스스로 내리기 어렵다고 생각합니다.현재의 준비된 상태로 입사 지원을 해보며, 동시에 필요한 준비를 계속 갖추어 나가는 것이 좋습니다. 어차피 완벽한 이력서란 존재하지 않습니다. 이력서는 제품과 같아서 끊임없이 개선이 필요하기 때문입니다. 이력서는 발자취라는 개념을 담고 있기 때문에 매일 한 발자국씩 나아갈 수록 업데이트할 내용이 생겨납니다. 특별한 경험이란 무엇인가"특별한 경험이 없다"는 이야기도 완벽한 준비와 비슷한 맥락으로 버려야 할 생각입니다. 세상에 어떤 경험이 특별하다고 이야기할 수 있을까요? 대단한 브랜드 가치를 지닌 회사에서 일한 경험이 특별한가요? 대단한 숫자로 성과를 만든 내용이 특별한가요? 대단한 사람과 협업한 경험이 특별한가요?눈에 보이는 어떠한 요인이 특별한 경험이라고 생각한다면, 오해입니다. 특별한 경험은 경험의 주인인 내가 특별하게 생각하고, 그것을 특별하게 소개할 때 대단해진다고 믿습니다.자신이 자신의 경험을 대단하고 특별하게 여기지 않는다면, 다른 어떤 사람이 대신 특별하고 대단하게 봐줄 수 있을까요? 먼저 자신의 경험을 소중하게 생각하는 마음이 필요합니다. 그 다음 자신의 경험을 특별하게 소개하는 내용으로 만드는 것입니다. 경험을 특별하게 만드는 구조제가 정의하는 특별한 경험이란, 일을 시작하고 진행하는 과정에서 많은 고민이 담긴 내용입니다. 어떤 배경에서 일을 시작했고, 목적과 목표가 무엇이었으며, 목적과 목표를 달성하기 위해 노력한 내용과 결과를 소개하는 것입니다. 이러한 구조로 경험을 소개한다면, 우리의 어떤 경험도 특별해질 수 있다고 생각합니다.무엇보다 중요한 것은 문제를 뾰족하게 정의하는 것입니다. 무엇을 문제로 생각하였기에 경험했던 일을 시작하게 된 것인지 설명을 잘 할 수 있다면, 우리의 경험이 더욱 특별해질 수 있다고 믿습니다.그러나 이력서를 작성하는 많은 분들이 경험을 소개하는 내용에서 문제 정의, 즉 일을 시작하게 된 배경에 대해서 생략하는 경우가 많습니다. 문제를 정의하고 목표와 목적을 설명하는 내용이 없을 때, 성과가 대단하더라도 경험에 대한 소개를 읽는 사람이 경험의 성과를 특별하고 대단하다고 판단하지 못합니다.경험의 시작을 논리적으로 설명하는 내용이 있을 때, 일을 진행한 과정을 흥미롭게 보게 되고, 성과가 크든 작든 공감과 납득을 하게 됩니다. 당당한 이력서를 위한 제안이력서의 내용, 형식, 디자인, 가독성 등 채용 전형에서 당락을 좌우하는 중요한 요소가 많습니다. 오늘 이력서를 업데이트하려는 분이 계시다면, 꼭 경험을 잘 풀어서 설명해보는 시간을 가져보시기 바랍니다.기존에 자신이 봤던 이력서 형식은 머릿속에서 지우고, 자신의 경험을 가장 잘 설명하고 자랑할 수 있는 구조로 만들어보세요. 합격하는 이력서의 모범 답안은 바로 여러분 머리와 마음 속에 있습니다. 당당하고 자신 있게 자신의 경험을 마음껏 담아낸 이력서를 뽑아내는 우리가 되길 진심으로 응원합니다.﻿

길은 잃은 이력서

AI 100조 성공하려면 주 52시간 규제부터 풀어야 民生은 기업 경쟁력에 달렸다 김윤덕이 만난 사람 배틀 그라운드서 AI 기업으로 벤처신화 장병규 크래프톤 의장

‘AI 100조’ 성공하려면 주 52시간 규제부터 풀어야… 民生은 기업 경쟁력에 달렸다

“실리콘밸리의 힘은 개인의 자율과 책임을 극대화한 것에 있다. 이를 위해서는 회사에 무슨 일이 있는지 구성원들이 알아야 한다. 소수의 리더가 관리·감독하며 이끄는 조직은 관료화될 뿐, 숨는 사람이 많아지고, 더 크게 성장하지 못한다.”

“나는 일대일 미팅을 좋아하지 않는다. ‘한 사람을 오랫동안 속일 순 있어도 여러 사람을 오래 속일 순 없다’는 격언처럼 일대일 대화는 사기꾼이 오래 살아남는 구조를 만든다. 첫 창업 회사인 네오위즈 때 여러 다툼이 있었는데 원인 중 하나가 일대일 대화였다. 다 같이 모여서 얘기하면 서로 다른 의견을 명료히 알게 되고 곡해 없이 해법을 찾아갈 수 있다. 나와 생각이 다른 임원과 토론할 때도 그가 신뢰하는 이를 꼭 배석시키라고 요청한다.”

“창업 초기 꿈꿨던 바텀업(아래로부터의 의사 결정)이랄지, 360도 평가 같은 건 많이 타협했다. ‘우아한 형제들’ 김봉진님이 ‘관계는 수평적, 업무는 수직적’이란 표현을 했는데, 우리도 비슷하다.”

“시간도 경쟁력이란 뜻이다. 중국은 ‘996(오전 9시~오후 9시까지 주 6일 근무)’을 하는데 주 52시간 일하는 한국이 어떻게 이길 수 있나? 이기는 게 오히려 이상하지 않나?”

“주 52시간을 하는 이유는 충분히 이해한다. 문제는 획일적 적용이다. 다양성, 포용성, 창의성을 강조하면서 왜 노동의 다양성은 인정하지 않을까? 정치인들이 민생을 외치던데, 한국 민생은 기업의 글로벌 경쟁력에 달려 있다.”

https://www.chosun.com/opinion/2025/07/06/S6E5OB73EVHX5PJYHJZCGIDDY4/

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조선일보

“실리콘밸리의 힘은 개인의 자율과 책임을 극대화한 것에 있다. 이

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VC는 스타트업을 어떻게 도울까?

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펫피/디팡오투오 CMO

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